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FACULDADES METROPOLITANAS UNIDAS PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO – GOVERNANÇA CORPORATIVA ANDRIS ALVARES WASSER PINTOR GOVERNANÇA CORPORATIVA: GESTÃO DE CONFLITOS ENTRE PROPRIETÁRIOS EM EMPRESAS DE CAPITAL FECHADO SÃO PAULO 2015
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FACULDADES METROPOLITANAS UNIDAS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
MESTRADO PROFISSIONAL EM
ADMINISTRAÇÃO – GOVERNANÇA
CORPORATIVA
ANDRIS ALVARES WASSER PINTOR
GOVERNANÇA CORPORATIVA: GESTÃO DE CONFLITOS
ENTRE PROPRIETÁRIOS EM
EMPRESAS DE CAPITAL FECHADO
SÃO PAULO
2015
ANDRIS ALVARES WASSER PINTOR
GOVERNANÇA CORPORATIVA: GESTÃO DE CONFLITOS
ENTRE PROPRIETÁRIOS EM
EMPRESAS DE CAPITAL FECHADO
Dissertação apresentada ao Programa de
Mestrado Profissional em Administração –
Governança Corporativa do Centro
Universitário das Faculdades Metropolitanas
Unidas, como requisito para a obtenção do
título de Mestre em Administração (com
ênfase profissional em Governança
Corporativa).
Orientadora: Profa. Dra. Jouliana Jordan
Nohara
SÃO PAULO
2015
FICHA CATALOGRÁFICA
Pintor, Andris Alvares Wasser
Governança corporativa: gestão de conflitos entre
proprietários em empresas de capital fechado / Andris Alvares
Wasser Pintor. – São Paulo: A. A. W. Pintor, 2015.
f. : il. ; 30 cm
Orientador: Jouliana Jordan Nohara
Dissertação (Mestrado) – Faculdades Metropolitanas
Unidas, Mestrado em Administração – Governança
Corporativa, 2015.
1. Governança corporativa. 2. Gestão de conflitos. 3.
Empresas de capital fechado. I. Título. II. Orientador.
CDD 658
ANDRIS ALVARES WASSER PINTOR
GESTÃO DE CONFLITOS ENTRE PROPRIETÁRIOS
E GOVERNANÇA CORPORATIVA EM
EMPRESAS DE CAPITAL FECHADO
Data de aprovação: ______ de _________________ de 2015.
Banca Examinadora:
Presidente: Profa. Dra. Jouliana Jordan Nohara
IES - FMU
Membro Externo: Profa. Dra. Raquel da Silva Pereira
IES - USCS
Membro Interno: Prof. Dr. Celso Machado Jr.
IES - FMU
Dedico este trabalho aos meus pais,
por serem minha fonte de inspiração e amor aos estudos.
AGRADECIMENTOS
Um agradecimento muito especial para a minha amada Milene, que me apoiou
incondicionalmente.
À minha filha Isabella, por compreender tamanha ausência neste período de vida em
que tanto precisou do meu apoio.
Ao meu filho João Paulo, por chegar num momento tão especial e demonstrar que vale
a pena o esforço.
À Dra. Jouliana J. Nohara, pelo incentivo e pela precisão nas orientações.
Aos meus colegas de mestrado, momentos agradáveis e apoio moral.
A toda minha família e amigos, pela torcida.
A todos aqueles que, de alguma forma, contribuíram para a realização deste estudo.
O conflito é um sinal de que existem verdades mais amplas
e perspectivas mais belas.
Alfred. North. Whitehead
SUMÁRIO
LISTA DE QUADROS E TABELAS ................................................................................................................. xi
LISTA DE FIGURAS .......................................................................................................................................... xii
RESUMO ............................................................................................................................................................. xiii
ABSTRACT ......................................................................................................................................................... xiv
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................................. 1
1.1 Objetivo ........................................................................................................................................................ 3
1.2 Questões de pesquisa ................................................................................................................................... 4
1.3 Abordagem Metodológica ........................................................................................................................... 5
1.4 Organização do trabalho............................................................................................................................. 5
2 REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................................................................. 7
2.1. Governança Corporativa ........................................................................................................................... 7
2.1.1 Governança Corporativa no Brasil ................................................................................................... 11
2.1.2 Vantagens da adoção das práticas da Governança Corporativa .................................................... 15
2.1.3 O conflito e a Governança Corporativa ............................................................................................ 17
2.2 O CONFLITO ............................................................................................................................................ 23
2.2.1 As causas dos conflitos ....................................................................................................................... 32
2.2.2 Como resolver conflitos ...................................................................................................................... 34
2.3 Empresas de capital fechado .................................................................................................................... 44
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .................................................................................................. 49
3.1 O Estudo de caso ........................................................................................................................................ 54
3.2 Estrutura do estudo de caso ...................................................................................................................... 55
3.2.1 Definir uma estrutura conceitual-teórica ......................................................................................... 56
3.2.2 Planejar os casos ................................................................................................................................. 58
3.2.3 Conduzir o teste piloto ....................................................................................................................... 63
3.2.4 Coletar os dados .................................................................................................................................. 66
3.2.5 Analisar os dados ................................................................................................................................ 67
3.2.6 Discussão ............................................................................................................................................. 67
4 ANÁLISE DOS ESTUDOS DE CASO ........................................................................................................... 68
4.1 – Caso 1 – Empresa de importação e comércio ....................................................................................... 68
4.2 – Caso 2 – Empresa construtora............................................................................................................... 71
4.3 – Caso 3 – Empresa indústria eletrônica ................................................................................................. 74
4.4 – Caso 4 – Empresa prestadora de serviços em vistos ............................................................................ 78
4.5 – Caso 5 – Empresa administradora de imóveis ..................................................................................... 80
4.6 – Caso 6 – Empresa de comércio de alimentos ........................................................................................ 83
4.7 - Análise comparativa dos casos à luz do referencial teórico ................................................................. 87
4.7.1 – Análise com o Ciclo de Vida da Empresa ...................................................................................... 87
4.7.2 – Estrutura de propriedade ............................................................................................................... 90
4.7.3 – Preservar e otimizar o valor ........................................................................................................... 90
4.7.4 – Obter melhoria de processos .......................................................................................................... 90
4.7.5 – Facilitar acesso a recursos financeiros e não financeiros ............................................................. 91
4.7.6 – Contribuir para a longevidade ....................................................................................................... 91
4.8 – Conflitos .................................................................................................................................................. 91
4.9 – Estilos para resolução de conflitos ........................................................................................................ 94
4.10. Relação entre os estudos de caso e as proposições de pesquisa propostas ......................................... 96
4.10.1 – Proposição 1: P1: As empresas que tem consciência de seus conflitos, aderem a mecanismos
que atenuam os riscos organizacionais. ..................................................................................................... 96
4.10.2 - P2: Os conflitos positivos e negativos podem contribuir para o amadurecimento do grupo se
bem gerenciados. ......................................................................................................................................... 97
5 - CONCLUSÕES .............................................................................................................................................. 97
5.1 – Síntese ...................................................................................................................................................... 97
5.2 – Limitações do trabalho – futuras pesquisas ......................................................................................... 99
6 REFERÊNCIAS ............................................................................................................................................. 101
7 ANEXOS ......................................................................................................................................................... 108
xi
LISTA DE QUADROS E TABELAS
TABELA 1 – Resumo das teorias e posicionamento de conflitos 29
QUADRO 1 - Desenho da pesquisa. 56
TABELA 2 – Classificação das empresas selecionadas para pesquisa qualitativa –
dados setoriais e gerais 61
TABELA 3 - Síntese das características estruturais das empresas pesquisadas e o Estilo
PAEI 87
TABELA 4 - Síntese das características e percepções da pesquisa com as seis empresas. 89
TABELA 5 - Síntese da percepção dos conflitos 93
xii
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 – Modelo de Liderança de Blake e Mouton. 39
FIGURA 2 – Dimensões e estilos de Thomas-Kilmann. 41
FIGURA 3 – Modelo de ciclo de vida de Adizes. 47
xiii
RESUMO
A presente pesquisa tem como objetivo analisar os mecanismos para atenuação das
consequências negativas provenientes dos conflitos entre proprietários das empresas de
capital fechado, tendo como base as orientações do modelo da Governança Corporativa.
Como objetivos específicos, esta pesquisa pretende primeiramente levantar as práticas
sugeridas em Governança Corporativa, os conceitos e modelos de conflitos e caracterização
das Empresas de Capital Fechado. Na sequência, por meio de entrevistas, identificar os
conflitos intra organizacionais entre os proprietários e suas reações frente a eles e quais os
mecanismos usados para fortalecer os negócios à base do modelo da Governança Corporativa.
Por fim, realizar uma síntese das características estruturais das empresas, e das percepções dos
entrevistados com os modelos do ciclo de vida e de resolução de conflitos; e, ainda analisar as
práticas levantadas com o modelo de Governança Corporativa. Aborda em sua parte teórica os
conceitos de conflito, suas causas e como resolvê-los. Apresenta a Governança Corporativa,
seu histórico num contexto mundial e brasileiro, assim como as vantagens da adoção das suas
práticas para minimização dos conflitos entre os proprietários de empresas. Discorre sobre as
características das empresas de capital fechado. Na sua parte prática, o estudo conta com
abordagem qualitativa, de natureza descritiva e exploratória em casos múltiplos. Foi realizada
com os proprietários de seis empresas na cidade de São Paulo, com características
diversificadas nas suas atividades, sendo empresas de importação e comércio, administradora
de imóveis, construtora, indústria, prestação de serviços e comércio de alimentos.
Diversificada também em outras características, como o tempo de existência, que varia de
nove a oitenta e cinco anos, ou em seu tamanho, variando de quinze a setecentos funcionários
diretos. A coleta das evidências foi feita com entrevistas semiestruturadas gravadas ou
compiladas. Por último, apresenta as discussões sobre as evidências e conclui apresentando a
importância da implantação das práticas sugeridas na Governança Corporativa como
mecanismos de proteção ao negócio. Conclui que a existência de conflitos negativos nem
sempre promove a iniciativa para evitá-los, mas que grande parte das empresas entrevistadas,
que têm consciência de seus conflitos, busca mecanismos para atenuá-los. Outra conclusão
sugere que os conflitos, quando bem gerenciados, podem trazer amadurecimento para as
organizações em algumas situações. Finaliza demonstrando suas limitações, pois a mesma
pesquisa realizada em outras organizações pode obter resultados diferentes, assim como, se
realizada nas mesmas empresas em outra data, também poderá apresentar novas percepções.
Palavras-chave: Governança Corporativa. Gestão de Conflito. Empresas de Capital Fechado.
xiv
ABSTRACT
The present research aims to analyze the procedures to avoid the negative
consequences occurred due to conflicts between owners of the Privately Held Companies, on
the basis of the orientation of Corporate Governance model. As specific objectives, this
research intends firstly examine the Corporate Governance’s suggested practices, the concepts
and the models of the conflicts and characterization of Privately Held Companies. On the
following, through interviews, it aims to identify the conflicts intra-organization between the
owners and their reactions dealing with it and which are the arrangements to strengthen the
business on the basis of the orientation of Corporate Governance model. Finally, to
accomplish synthesis of Companies’ structure characteristics and the expressed perceptions of
the interviewed about life circle models and conflicts resolutions; by the end, to analyze the
practices of the Corporate Governance model. Such study approaches on its theoretical
section the conflicts concepts, its causes and how to solve it. It shows the Corporate
Governance and its historical on the world context and Brazilian context, as well as the
benefits in adopting practices to minimize the conflicts between the companies’ owners. It
describes the specifications of Privately Held Companies. On its useful section, this research
has a qualitative approach, of a descriptive nature and exploring multiple cases. This study
was held with owners of six companies in the city of São Paulo, with different activities such
as importation and trade company, immobile administrator, builder, industry, providing
services and trade in foodstuff. Diversified in other characteristics as well, such as period of
existence that varies between nine and eighty five years, or in the number of employees,
ranging between fifteen to seven hundred direct employees. The collect of the evidences was
done with the interviews half elaborated recorded or compiled. Finally, it shows the
discussions about the evidences and concludes presenting the importance of the
implementation of the suggested practices of the Corporate Governance such as protective
mechanism of the business. This study concludes that the existence of the negative conflicts
not always promote the initiative to avoid it, but the majority of interviewed companies, who
has conscience about its conflicts, search facilities to attenuate it. The other conclusion
suggested the conflicts, when well managed, could bring maturity for the organizations in
some situations. Concludes showing its limitations, due to the same research applied in other
organizations may obtain different results, as well as if applied in the same companies in
another date, could present new perceptions.
Key words: Corporate Governance. Conflict Management. Privately Held Companies.
1
1 INTRODUÇÃO
Considerando que as transformações que acontecem nas organizações são cada vez
mais intensas, é notável que o nível de complexidade também apresente o mesmo
desenvolvimento, propiciando um ambiente propício para a geração dos conflitos
(FERNANDES, 2006).
Durante o século XX, diversos escândalos administrativos levaram empresas à
falência, por isso a temática da Governança Corporativa foi tomando corpo e, principalmente
na década de 90, recebeu maior destaque. Estes fatos ficaram mais frequentes e intensos,
tornando necessária a instauração de mecanismos para a solução dos conflitos de interesses,
preservação dos valores dos investidores e a própria sobrevivência da empresa (CHILD;
RODRIGUES, 2004).
A Governança Corporativa surgiu primeiramente nos Estados Unidos, enquanto
código, em 1978. Atualmente são mais de 60 países que possuem seus próprios códigos de
governança (AGUILERA; CUERVO-CAZURRA, 2009).
A necessidade da elaboração de um código de Governança Corporativa surgiu por
causa das crises nas empresas, deixando os investidores à mercê das decisões tomadas por
uma pequena quantidade de pessoas.
Tanto os investidores, quanto o próprio mercado, começavam a questionar como seria
possível garantir a boa prática da gestão e assegurar os investimentos dos acionistas; como
garantir a perenidade da empresa e gerenciar os conflitos de interesse entre acionistas e os
dirigentes. Em resposta a estas e outras perguntas foram criados os códigos de Governança
Corporativa.
A Governança Corporativa tem como característica principal, zelar pelo
relacionamento envolvendo acionistas e proprietários, assim como entre eles e a alta direção,
objetivando que, mesmo em havendo conflitos, mecanismos assegurem que suas
consequências não interfiram na perenidade da organização (IBGC, 2009).
No Brasil, a elaboração das normas e a construção dos mecanismos e boas práticas são
realizadas pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa – IBGC, fundado em 27 de
novembro de 1995, com o propósito de contribuir para as práticas sustentáveis das
organizações, fornecendo os requisitos necessários para uma gestão mais transparente, justa e
responsável (IBGC, 2014a).
O Código de Governança Corporativa do IBGC sugere em seus princípios básicos, a
transparência, cuja finalidade é a geração da confiança e a equidade, tendo em vista um
2
tratamento justo com todos os stakeholders e com a prestação de contas, zelando pela
sustentabilidade organizacional.
Vários exemplos empresariais resultam das boas práticas da Governança Corporativa,
como: Itaú, Gerdau, Klabin, Marcopolo e outras. Embora não seja uma obrigatoriedade legal,
empresas de capital fechado seguem os modelos sugeridos pela Governança Corporativa,
como a implantação de um Conselho de Administração (OLIVEIRA, PONTE, DE LUCA,
OLIVEIRA, ARAGÃO, GELEILATE, 2013).
Para chegar ao estágio de implantação de um Conselho de Administração, há a
necessidade de se pensar no processo de sucessão profissionalizado, que levará vários anos
até a sua maturação (DOERN, 2011). A Governança Corporativa trabalha exatamente no
apoio para proporcionar condições para as empresas solucionarem os problemas gerados
envolvendo a família, a propriedade e a gestão, minimizando os riscos do negócio.
No Brasil, as empresas de capital fechado são a grande maioria entre as empresas,
porém 58% delas não ultrapassam o seu quinto ano de atuação no mercado (SEBRAE, 2010).
O IBGC apresenta as motivações para a adoção das boas práticas da Governança Corporativa
com o foco direcionado também para este modelo de empresa (IBGC, 2014b).
Para Phelps, Adams e Bessant (2007), são muitos os modelos sobre as etapas do ciclo
de vida das empresas, entre eles destaca-se o de Adizes (1990), que apresenta as seguintes
fases: namoro, infância, toca-toca, adolescência, plenitude, estabilidade, aristocracia,
burocracia insipiente e morte.
O conflito sempre foi foco de preocupação empresarial, tendo por princípio o fato de
que todos os esforços devem ser tomados para a obtenção de resultados sustentáveis da
organização. Pesquisadores vêm apresentando maneiras alternativas para a ótica do conflito,
diferenciando-os naqueles que são vistos de modo desejável, pois poderão proporcionar
melhores ideias ou, opostamente, conflitos indesejados, que tendem a prejudicar
relacionamentos e resultados (AMASON; SAPIENZA, 1997; JEHN, 1997).
Algumas bases teóricas não chegam a relacionar se os diferentes tipos de conflitos
podem ser favoráveis ou desfavoráveis para o desenvolvimento humano, como também do
grupo de trabalho, mas pressupõem que eles, sem distinção, sejam a base para o
desenvolvimento da pessoa e da organização (FOLLET, 1924; JUNG, 1978). Para Moreno
(1993), o desenvolvimento de um grupo de pessoas se dá pela resolução de seus conflitos.
Estudos sobre a Psicologia da Gestalt ou Psicologia da Forma, uma escola da
psicologia que toma crescente desenvolvimento no decorrer do século XX, demonstraram que
quando há um conflito, ele acaba encontrando seu equilíbrio, e que este processo se dá de
3
forma natural (GOMES, 2001). Deste modo, um determinado conflito, se considerado
causador do desequilíbrio nas relações intergrupais, encontrará seu equilíbrio e a sua solução,
naturalmente.
Gomes (2001) constata que não existe um desajustamento quando se trata do conflito,
mas sim um ajustamento criativo que levará ao equilíbrio e à maturidade nas relações
interpessoais.
O conflito sugere que existe a percepção de que um processo de frustração esteja
instaurado entre duas ou mais pessoas (THOMAS, 1992). Diversos conceitos sobre conflito,
assim como suas causas, têm como propósito compreender como evitar as consequências
negativas que podem provocar.
As consequências dos conflitos são observadas a fim de construir modelos que
proporcionem melhores soluções entre os envolvidos. Os modelos de resolução de conflitos,
neste estudo, são diferentes em seu formato, como ocorre no modelo proposto por Kilmann-
Thomas (1977), que apresenta cinco estilos para a resolução de conflitos, envolvendo as
dimensões da assertividade e a cooperatividade. Em seus estudos, toda situação de conflito
necessita de uma postura diferente que permita a melhor solução no momento, resultando no
envolvimento das pessoas para o retorno ao foco e solução dos problemas. Evitar, conceder,
conciliar, competir ou colaborar, são os estilos por eles propostos para resolver os conflitos.
Este é o modelo usado para esta pesquisa.
Outro modelo apresentado é o de Deutsch (2003), que busca compreender os tipos de
conflitos, suas características e como deve ser o comportamento para cada situação
apresentada.
O terceiro modelo verificado é o de Robbins, Judge e Sobral (2010) que apresenta
técnicas para a resolução de conflitos, quando eles são indesejáveis. Nele, sugerem desde o
enfrentamento aberto e franco para a solução do problema, até a alteração da estrutura física,
como forma de reestruturação das atribuições e posições organizacionais.
1.1 OBJETIVO
A presente pesquisa tem como objetivo geral analisar os mecanismos para atenuação
das consequências negativas provenientes dos conflitos entre proprietários das empresas de
capital fechado, tendo como base as orientações do modelo da Governança Corporativa.
Como objetivos específicos esta pesquisa pretende primeiramente a) levantar as
práticas sugeridas em Governança Corporativa, os conceitos e modelos de conflitos e
4
caracterização das Empresas de Capital Fechado. Na sequência, através de entrevistas, b)
identificar os conflitos intra organizacionais entre os proprietários e suas reações frente a eles,
e quais são os mecanismos usados para fortalecer os negócios à base do modelo da
Governança Corporativa. Por fim, c) realizar uma síntese das características estruturais das
empresas e das percepções dos entrevistados com os modelos do ciclo de vida e de resolução
de conflitos, e analisar as práticas levantadas com o modelo de Governança Corporativa.
1.2 QUESTÕES DE PESQUISA
Esta pesquisa tem como ponto de partida duas questões que podem ser comparadas
com os modelos de resolução de conflitos, como também com as orientações da Governança
Corporativa. A primeira questão de pesquisa é: Os proprietários que têm consciência de seus
conflitos, aderem a mecanismos que atenuam os riscos organizacionais?
Para Amason e Sapienza (1997) existem evidências e comprovações de que equipes
são mais eficientes quando existem conflitos cognitivos. O que ocorre quando há divergências
nas ideias ou desacordos de opiniões é o fortalecendo dos diferentes pontos de vista. A
concordância em uma única visão poderia gerar certa cegueira organizacional. Quando uma
equipe é composta por perfis diferenciados em seus componentes, é provável que as ideias e
pontos de vista diferentes favoreçam o surgimento do conflito cognitivo.
Por outro lado, os conflitos afetivos, provenientes de suspeitas, desconfiança ou
hostilidades pessoais, podem provocar um clima negativo, chegando a posturas agressivas
entre os envolvidos. Uma vez gerada a desconfiança, a ocorrência das disputas de poder e a
negação para a contribuição das pessoas em prol dos melhores resultados organizacionais,
podem ficar comprometidas (AMASON; SAPIENZA, 1997).
Como a procura das empresas de capital fechado no IBGC vem crescendo
constantemente, eles decidiram lançar o primeiro código das melhores práticas também para
as empresas com tais características. O que se percebeu foi, mesmo sem a obrigação legal de
aderir às práticas da Governança Corporativa, tais empresas percebem a necessidade e
importância de implantar práticas que tragam maior segurança frente aos riscos do negócio,
tais como, os conflitos entre os sócios-proprietários. (IBGC, 2014b).
A segunda questão de pesquisa é: As empresas de capital fechado têm mecanismos de
defesa para evitar os conflitos?
5
Koelle (2004) realizou uma pesquisa sobre a sucessão em empresas familiares e
concluiu que a comunicação, enquanto competência individual, alinhada à estratégia da
empresa pode ser fundamental para a continuidade de seu fortalecimento. Supõe-se então que
a comunicação seja fundamental para compreender os fenômenos do conflito. O Código de
Governança Corporativa do IBGC salienta a necessidade de transparência e ética para garantir
a perenidade da empresa, o que compreende uma comunicação “clara e contínua e que
propicie a tomada de decisões eficazes” (IBGC, 2009. p. 48).
Kilmann e Thomas (1977) sugerem que é possível identificar tendências
comportamentais ao lidar com conflitos interpessoais, e que é possível administrar
conscientemente as situações de conflito, direcionando-as para que tenha resolução favorável
ao melhor resultado. São elas: evitar, conceder, conciliar, competir ou colaborar.
Saber lidar com o conflito, aproveitando o que se pode oferecer para construir um
melhor relacionamento e adesão dos envolvidos para as melhores soluções, é uma habilidade
a se desenvolver constantemente, conforme a situação se apresente (THOMAS, 1992). Para
Deutsch (2003) é possível a apropriação dos conflitos a favor da cooperação.
1.3 ABORDAGEM METODOLÓGICA
O estudo conta com abordagem qualitativa, de natureza descritiva e exploratória.
Como estratégia de pesquisa foi realizado estudo de casos múltiplos. A coleta de evidências se
realizou por meio de entrevistas semiestruturadas gravadas. Os dados foram transcritos e o
seu conteúdo avaliado com a adoção da técnica de análise de conteúdo.
O levantamento das informações foi na busca das percepções e opiniões dos
proprietários das empresas de capital fechado, abrangendo pontos de vista diferentes sob os
mesmos ambientes e fatos, por isso a metodologia mais apropriada para atingir este objetivo é
a pesquisa qualitativa. Ao todo foram realizadas entrevistas em seis empresas e dez
empresários.
1.4 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
Este trabalho tem duas fases de execução. A primeira, denominada “planejamento e
elaboração”, com a pesquisa bibliográfica e revisão da literatura para identificação,
caracterização do modelo da Governança Corporativa, empresas de capital fechado e a
tipologia teórica dos conflitos. Na mesma fase, a demonstração de como se deu a escolha dos
6
entrevistados para a investigação dos casos, envolvendo: seleção, desenvolvimento do
protocolo e meios de coleta e controle.
A segunda fase, denominada “execução e análise”, é composta pela coleta dos dados,
sua análise e discussão. Foram contatados os entrevistados, feitos os registros e apontados os
limites dos efeitos, a produção da narrativa, organização dos dados coletados, montagem de
painéis comparativos e identificação das causalidades. Por fim, o desenho das implicações
teóricas provendo a estrutura final para futuras análises e discussões.
O capítulo 1 apresenta a introdução, com o objetivo, as questões de pesquisa, a
abordagem metodológica e a organização do trabalho.
O capítulo 2 traz o referencial teórico, iniciando o debate com a apresentação da
Governança Corporativa, suas vantagens na implementação das práticas sugeridas, e como
entende as questões do tema conflito. Em segundo lugar, uma discussão sobre os conceitos,
causas, tipos de conflitos e modelos de resolução. Por fim, a apresentação das características
das empresas de capital fechado.
No capítulo 3 encontra-se a metodologia da pesquisa e o modelo que é base para este
estudo.
O capítulo 4 contém a análise dos estudos de caso, fruto das pesquisas.
O capítulo 5 apresenta as conclusões e as limitações do estudo.
7
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1. GOVERNANÇA CORPORATIVA
A Governança Corporativa e os códigos de boas práticas já são exigidos em inúmeros
países. A necessidade da elaboração destes códigos de boas práticas de governança surgiu por
causa das crises empresariais, deixando os investidores à mercê das decisões tomadas por uma
pequena quantidade de pessoas. Como garantir a boa prática da gestão e assegurar os
investimentos dos acionistas? Como garantir a perenidade da empresa? Como gerenciar os
conflitos de interesse entre acionistas e os dirigentes? Em resposta a estas perguntas, entre
outras, foram criados os códigos de Governança Corporativa. (AGUILERA; CUERVO-
CAZURRA, 2009).
A implantação dos códigos de Governança Corporativa nos países tem como foco as
empresas de capital aberto, porém é possível identificar que muitas outras empresas de capital
fechado se baseiam nas práticas implantadas pelo código de Governança Corporativa de seu
país, para assegurar também sua perenidade e o retorno do investimento.
Aguilera e Cuervo-Cazurra (2009) afirmam que a expansão de países que implantaram
seus códigos de Governança Corporativa foi significativa nos últimos anos de sua pesquisa.
Em meados de 2008, 196 códigos estavam implantados em 64 países. Na implantação dos
Códigos de Governança, além de buscar a proteção contra escândalos, perceberam a atração
de investidores, pois as recomendações dos códigos da boa governança incluem também a
estrutura de um conselho de administração, a relação entre os acionistas, seus interesses e os
dirigentes da empresa. Existem estudos sobre a crescente sensação de valorização de uma
organização que implanta as boas práticas da Governança Corporativa, contra as que não as
implantam.
Com a globalização e evolução da tecnologia das comunicações, as empresas ficam
cada vez mais expostas. Esta exposição pode ser vantajosa ou prejudicial, pois as práticas que
não seguem um padrão sustentável também se tornam conhecidas, desvalorizando a imagem
empresarial.
No Brasil, a instituição que se dedica aos interesses da Governança Corporativa, na
elaboração das normas e boas práticas, é o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa -
IBGC. Fundado em 1995, é uma sociedade civil sem fins lucrativos, com o propósito de
contribuir para práticas sustentáveis nas organizações e, influenciando os agentes da nossa
sociedade, para uma gestão mais transparente, justa e responsável (IBGC, 2014b).
8
No próprio código de Governança Corporativa, divulgado por este Instituto em 2009,
na sua quarta versão, tem-se que:
Governança Corporativa é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas,
monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietários,
Conselho de Administração, Diretoria e órgãos de controle. As boas práticas de
Governança Corporativa convertem princípios em recomendações objetivas,
alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor da organização,
facilitando seu acesso a recursos e contribuindo para sua longevidade (IBGC, 2009.
p. 12).
A implantação das boas práticas da Governança Corporativa presume que alguns
valores estarão sustentando suas ações.
O Código de Governança Corporativa do IBGC (2009) envolve a transparência, cuja
finalidade é a geração da confiança; a equidade, propiciando um tratamento justo com todos
os stakeholders; a prestação de contas, comprometendo todos os envolvidos na sua prestação
de contas de atuação, sejam sócios, administradores, conselheiros fiscais e auditores; e, por
fim, a responsabilidade corporativa, com a finalidade de zelar pela sustentabilidade
organizacional.
Em sua recente pesquisa, Campanário, Muritiba, Muritiba e Ribeiro (2014), realiza
uma análise da implantação da Governança Corporativa em uma empresa específica do setor
público no Brasil.
Fundamentam em seis proposições a necessidade de se implantar o modelo de
Governança Corporativa nos órgãos públicos e o quanto estas práticas podem influenciar
positivamente na adaptação legal às normas da legislação pública em: obrigações e
necessidades de melhoria, clareza de objetivos governamentais, profissionalização do
conselho de administração e blindagem político-partidária (CAMPANÁRIO et al., 2014).
Para Campanário et al. (2014. p. 706-710), as proposições são:
Proposição 1: A compreensão da realidade da propriedade pública influencia
positivamente a implementação de Governança Corporativa no setor público.
Proposição 2: Reconhecer a representação dos stakeholders influencia positivamente
a implementação de Governança Corporativa no setor público.
Proposição 3: A adaptação legal às normas da legislação pública influencia
positivamente a implementação de GC no setor público.
Proposição 4: Ater-se mais à necessidade de melhoria do que à regulamentação
obrigatória influencia positivamente a implementação de GC no setor público.
Proposição 5: Começar projetos de governança no início dos mandatos
governamentais influencia positivamente a implementação de GC no setor público.
Proposição 6: A profissionalização do Conselho de Administração influencia
positivamente a implementação de GC no setor público.
Muitas empresas solicitam práticas de transparência e ética dos seus fornecedores
antes de aceitá-los como parte nos negócios. As boas práticas de gestão da qualidade, o
9
cumprimento das normas de segurança e medicina do trabalho e as práticas de gestão de
pessoas são apurados antes de se comprometer com o negócio e parceria.
Numa pesquisa sobre a implantação da Governança Corporativa em empresas de
capital aberto no Brasil, o IBGC (2007) demonstrou os resultados observados, como
consequências das ações praticadas pelas empresas que implantaram a Governança
Corporativa. Os resultados expostos foram baseados em entrevistas com representantes destas
empresas. Destacam-se os principais benefícios atingidos, escolhidos aleatoriamente entre as
empresas:
a) Itaú:
a. Aprimoramento dos controles internos, práticas e instrumentos gerenciais;
b. Ingresso de conselheiros independentes e comitês enriquecidos nas
discussões;
c. Melhor reputação da empresa externamente;
d. Reconhecimento do mercado e maior número de investidores;
e. Valorização dos ativos.
b) Gerdau
a. Mudança cultural e formalização dos processos internos;
b. Menor dependência pessoal;
c. Aumento de emissões internacionais para captação de recursos;
d. Aumento das ações.
c) Klabin
a. Separação clara de papéis. Manutenção do controle da família e sucessão
da corporação;
b. Criação de sistema decisório eficiente;
c. Valorização dos papéis;
d. Melhor percepção por parte de bancos de fomento (BNDES e IFC).
d) Marcopolo
a. Aprimoramento do processo decisório da alta gestão;
b. Maior tranquilidade para os gestores buscarem bons projetos;
c. Capacidade de captação de recursos mesmo em momentos difíceis;
d. Visibilidade diferenciada no próprio setor;
e. Melhor percepção dos papéis da empresa pelos investidores.
A implantação das boas práticas da Governança Corporativa tem como uma das suas
finalidades a perenidade da empresa. A estrutura e definição dos papéis foi elaborada para que
10
as tomadas de decisão tragam como resultado a sustentabilidade organizacional. Quando há
clareza dos papéis e uma estrutura bem definida, é bastante provável que os riscos de conflito
diminuam.
São apresentados pelo IBGC (2009) no Código de Governança Corporativa praticado
no Brasil, as estruturas e os objetivos de cada papel para a empresa que adota estas práticas de
Governança Corporativa. A Estrutura de Propriedade, o Conselho de Administração, a
Gestão, a Auditoria Independente, o Conselho Fiscal e a Conduta e Conflito de Interesses
devem ser constituídos para guiar a empresa na sua jornada sustentável. Para o embasamento
desta pesquisa, apresenta-se apenas a Estrutura de Propriedade e a formação do Conselho de
Administração.
Na Estrutura de Propriedade percebe-se a clareza de papéis e poder na tomada de
decisões, porém devendo prevalecer a segurança da organização em caso de conflitos.
Destaca-se que:
É importante prezar pela separação de funções e definição clara de papéis e
responsabilidades associadas aos mandatos de todos os agentes de governança,
inclusive com a definição das alçadas de decisão de cada instância, de forma a
minimizar possíveis focos de conflitos de interesses. (IBGC, 2009. p. 65)
Para Oliveira et al. (2013), embora não seja obrigatoriedade legal, muitas empresas de
capital fechado já implantaram um Conselho de Administração. Em pesquisa realizada com
30 empresas distribuídas pelo Brasil, verificou-se que 75% delas, tinham implantados seus
Conselhos de Administração. Destas, 51,8% têm entre cinco e oito membros no Conselho,
porém apenas 4% apresentam Conselho totalmente independente. 37% destas empresas ainda
contam com Comitês de Assessoramento, como os de RH, de Remuneração e de Estratégia
para apoio ao Conselho (OLIVEIRA et al., 2013).
É claro ao observar o papel do Conselho de Administração, no qual se destaca sua
missão em proteger e aperfeiçoar o retorno do investimento, além de equilibrar as partes
interessadas para que todos recebam seus benefícios (IBGC, 2009).
A realidade brasileira para a implantação da Governança Corporativa conforme Doern
(2011) passa por estágios de maturação. Inicialmente começa com a contratação de um
Conselho Consultivo, cuja principal atribuição é oferecer um aconselhamento. Este Conselho
normalmente é realizado por profissional externo à organização, que influencia no
questionamento das decisões que serão tomadas, procurando garantir a sustentabilidade
organizacional, independente às vontades pessoais, porém ainda sem poder de voto para tais
decisões.
11
Após o Conselho Consultivo, o estágio inicial considera um membro independente,
normalmente da área financeira ou de alguma competência faltante nos sócios. A estrutura das
reuniões começa a integrar as boas práticas da Governança Corporativa, como pautas e atas e
se pensa em contratar uma secretária do conselho, papel até o memento exercido pelos
próprios participantes do Conselho (DOERN, 2011).
Posteriormente o estágio avançado é percebido após o Conselho de Sócios, que leva de
3 a 5 anos, com as novas práticas exercidas e implantadas. Neste estágio, os sócios e demais
conselheiros se sentem incluídos e preparados para análises contábeis e demais relatórios.
Inicia-se o direcionamento para a estratégia, planejamento de investimentos e monitoramento
dos riscos (DOERN, 2011).
Uma vez implantados tais monitoramentos, os riscos para a tomada de decisão tendem
a diminuir. Porém, não há como prever se outros tipos de conflitos entre os participantes do
Conselho, por seus interesses pessoais ou mesmo por falta de afinidade ou percepção da
realidade, possam gerar conflitos (DOERN, 2011).
Ainda para Doern (2011), pensar em Governança Corporativa é muito mais que tentar
provar retorno financeiro para os acionistas. Comparativamente, as empresas seguem modelos
modernos de administração, não porque garantem retorno financeiro, mas porque melhoram a
organização, o sistema e a gestão. As empresas seguem modelos modernos de logística para
segmentar os processos e favorecer um melhor controle e retorno financeiro, mas não pela
garantia de sucesso. A Governança Corporativa também pode ser incorporada nas empresas
que desejam minimizar os riscos decorrentes da Agência, da sucessão e do controle e
transparência do negócio.
2.1.1 GOVERNANÇA CORPORATIVA NO BRASIL
Moreira Junior (2006) destacou que as empresas familiares são a grande maioria em
diversos países, como por exemplo: 75% na Inglaterra, 99% na Itália, 90% na Suécia, mais de
85% na Suíça e 80% na Espanha. Destaca ainda que estudos de 2003 demonstraram que das
500 maiores companhias americanas, 177 são familiares e têm em seu corpo diretivo, os
familiares tomando as decisões. Conclui que, no mundo, mais de 70% das companhias são
controladas por famílias.
No Brasil não é diferente. Segundo o SEBRAE (2014), no Brasil existem mais de 6,3
milhões de empresas, das quais se destaca que 99% seja micro e pequenas empresas. Mais de
12
60.000 são empresas de porte médio ou grande, e apenas uma média de 350 são empresas de
capital aberto listadas na Bovespa. As demais são de capital fechado.
Lethbridge (1997) já afirmava que as empresas familiares e de capital fechado eram
responsáveis pela geração de 50% dos empregos mundiais e dois terços do PIB em diversos
países. Segundo o autor, as empresas familiares podem ser classificadas em três tipologias
distintas: a tradicional, a híbrida e a de influência familiar.
A tradicional corresponde a uma empresa de capital fechado, com dificuldade para a
apresentação da transparência administrativa em seus controles, pois a família tende a exercer
domínio completo sobre os seus negócios.
As outras duas correspondem a maior abertura das informações, como a híbrida, onde
o capital é aberto, mas a família ainda permanece com total controle sobre a gestão, ficando
apenas a transparência na administração e nos resultados. A última, denominada “de
influência familiar” é aquela em que as ações majoritárias estão diluídas e em poder do
mercado. O papel familiar é o de influenciar estrategicamente, pois ainda detém certa
quantidade das ações.
Para Santos, Almeida e Leal (2011), as empresas brasileiras de pequeno, médio e até
de grande porte, são controladas por famílias. Ressaltam que elas enfrentam vários problemas
de Governança Corporativa.
Na pesquisa “Doze Anos de Monitoramento da Sobrevivência e Mortalidade das
Empresas” (SEBRAE, 2010), alguns dados importantes podem ser considerados. Primeiro
destaca-se o fato de que muitas não ultrapassam cinco anos de existência, sendo que no
primeiro ano 27% fecharam, 37% no segundo ano, 46% no terceiro, 50% no quarto e 58%
fecharam no quinto ano.
As principais causas que levaram ao fechamento destas empresas são: a falta de
espírito empreendedor, a falta de planejamento prévio, uma gestão inadequada ou deficiente
do negócio, políticas de apoio insuficientes, flutuações econômicas e por fim problemas
pessoais dos proprietários.
As empresas dirigidas pelas famílias passam muitas vezes por conflitos diferentes até
mesmo em suas características ou formas de organização interna, pois existem interesses
estratégicos que diferenciam dos interesses e propósitos dos membros da família.
Os interesses estratégicos estão ligados às metas organizacionais, aos objetivos, às
políticas e à construção da filosofia da empresa; enquanto os propósitos familiares giram em
torno dos laços familiares, pelos direitos de sucessão e interesses de herança (TILLMANN;
GRZYBOVSKI, 2005).
13
O equilíbrio entre os interesses estratégicos e familiares pode ser a chave para a
sobrevivência das empresas (TILLMANN; GRZYBOVSKI, 2005). Lanzana e Costanzi
(1999) destacam que as empresas familiares não apresentam longevidade após sua abertura.
Isto ocorre principalmente pelo conflito envolvendo os interesses das gerações. Apenas 30%
conseguem continuar com a segunda geração e 10% conseguem chagar à terceira geração.
Inúmeros fatores externos podem influenciar diretamente os resultados
organizacionais, quando se trata das características internas, como o conflito ou a falta de
ética e transparência. A implantação da Governança Corporativa pode favorecer melhores
práticas. Assim, o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa apresentou em 2014 um
guia para sociedades limitadas e sociedades por ações fechadas.
Na história do IBGC (2009) percebe-se a intenção inicial em organizar os conselhos
de administração no ano de 1995, quando foi denominada como IBCA – Instituto Brasileiro
de Conselheiro de Administração, passando em 1999 para o atual IBGC. O IBGC tem como
propósito "...ser referência em Governança Corporativa, contribuindo para o desempenho
sustentável das organizações e influenciando os agentes de nossa sociedade no sentido de
maior transparência, justiça e responsabilidade.” (IBGC, 2009. p.4).
Originalmente o IBGC teve sua atenção voltada apenas para o mercado de capitais,
porém, hoje entende que o tema Governança Corporativa está disseminado em todo o Brasil.
Assim como ocorre no mundo, no Brasil o termo Governança Corporativa ficou
conhecido em função da ação dos investidores e das instituições que cobravam mais
transparência e prestação de contas das empresas.
Para Fontes Filho e Leal (2011), governança já não é um assunto para empresas de
capital aberto, mas para empresas de capital fechado, do terceiro setor e cooperativas.
Diferentemente das empresas de capital aberto, que têm a obrigação de implantar as
diretrizes do código das boas práticas do IBGC, as empresas de capital fechado as implantam
de maneira mais genuína, pois percebem que elas possibilitam bases mais sustentáveis para
suportar o desenvolvimento da empresa (FONTES FILHO; LEAL, 2011).
Fontes Filho e Leal (2011) afirmam que alguns desafios brasileiros para as empresas
familiares podem ser resolvidos com as boas práticas de governança, como:
a) Viabilizar o afastamento do fundador da empresa: seja para a gestão de um
profissional contratado externamente no mercado, ou para um profissional da própria família.
Se houver solidez na estrutura de governança, dará ao fundador maior segurança para afastar-
se da gestão. Sugere a formação de um conselho bem estruturado, dedicado e diverso,
assegurando que a gestão não fique dependente de um só decisor, presidente. Uma
14
governança consistente e bem estruturada pode facilitar na atração e retenção de melhores
talentos no mercado.
b) Permitir que familiares sejam investidores ou acionistas minoritários: com o
aumento da família, nem todos os herdeiros têm aptidão para se manter no negócio ou mesmo
para dirigi-lo, além de que o poder de voto vai se diluindo e a tendência pode ser a falta do
controle. Se houver uma boa estrutura de governança, os herdeiros podem seguir seus projetos
individuais e, ao mesmo tempo, monitorar os negócios, pois há transparência e prestação de
contas.
Fontes Filho e Leal (2011), ainda salientam que é indispensável o respeito pelos quatro
princípios da governança, que são: equidade, transparência, prestação de contas e
responsabilidade corporativa. Porém, que cada família, em seu negócio, deve entender as suas
particularidades, pois a governança não é um ponto de chegada, mas um processo de
continuidade.
No Brasil, os acionistas familiares têm como característica serem investidores de
longo prazo e com pouca diversificação, na tentativa de manter um controle da empresa (DA
SILVA; LEAL; SCHNORRENBERGER; 2007). Normalmente buscam informações sobre a
qualidade das práticas de Governança Corporativa como um dos critérios para assegurar se a
empresa mantém a sua saúde financeira, assim como seu melhor desempenho. Os acionistas
desejam conhecer e assegurar que as informações obtidas sejam corretas e seus direitos
resguardados (SANTOS; ALMEIDA; LEAL, 2011).
Para Prado (2006) é necessário que as empresas brasileiras se envolvam nas discussões
sobre os conflitos de interesses societários. Para ela, um dos fatores que requer a observação
das boas práticas da Governança Corporativa está na recente crise dos mercados emergentes,
entre eles, o Brasil. A autora ressalta que em uma pesquisa realizada pela McKinsey (2000)
em parceria com o Banco Mundial, houve a alusão em se valorizarem as ações das empresas
que adotassem as boas práticas da Governança Corporativa. Esta pesquisa demonstrou que
entre 18% e 28% dos investidores pagariam a mais por ações em empresas com as boas
práticas, que para outras sem elas. (PRADO, 2006)
Prado (2006) afirma que as empresas familiares vivem em meio a dois conflitos de
interesses que devem ser identificados e trabalhados durante a implantação da Governança
Corporativa. O primeiro reside na confusão patrimonial, quando os membros familiares
misturam os ativos da empresa com seus benefícios pessoais, assim como a confusão entre a
remuneração do capital investido. E em segundo, a retribuição aos sócios versus a
remuneração pelo trabalho de seus administradores.
15
Estas duas características são fundamentalmente assuntos permanentes de discussão
em Governança Corporativa no Brasil.
Historicamente a Governança Corporativa surgiu para lidar com o Conflito de Agência
(JENSEN; MECKLING, 1976) e seus problemas com relação à confiança entre os
proprietários e seus agentes, gestores diretos do negócio.
Para Mendes-da-Silva (2015), há fortes debates e pesquisas sobre a relação entre a
qualidade da influência do Conselho de Administração e o desempenho financeiro das
empresas. No entanto, o autor conclui que ainda não se chegou a resultados consistentes, pois
há uma série de variáveis que causam interferência nos estudos, tais como: características
formais, estruturas, capital intelectual, perfil demográfico, grau de independência e outros,
que devem ser levados em consideração. Estas características foram incitadas anteriormente
por Hambrick e Mason (1984), que apontaram para a necessidade de mais estudos sobre a
relação entre os dirigentes e os resultados organizacionais.
Para Hambrick e Mason (1984), é necessário abrir um campo de pesquisa sobre as
características pessoais dos dirigentes e sua influência sobre os resultados apresentados nas
suas respectivas empresas. Em seu artigo, os autores apresentam várias proposições que até
hoje continuam sendo analisadas. O resultado observado foi a continuidade a novas pesquisas,
como: investigar as características dos dirigentes e dos Conselheiros, quais as características
culturais que interferem o ambiente das decisões estratégicas e como os resultados estão
relacionados ao papel do dirigente. (HAMBRICK; MASON, 1984).
Mendes-Da-Silva e Grzybovski (2006) demonstram que o turnover de executivos tem
influência direta nos índices quando associado à rentabilidade da empresa e à estrutura dos
Conselhos de Administração. Variáveis relacionadas ao tamanho do conselho, às diferenças
do desempenho financeiro, ao valor da firma e à independência do conselho, devem ainda ser
consideradas em pesquisas futuras.
Quanto maior a capacidade de gerenciar riscos, maior a possibilidade do Conselho de
Administração em ampliar suas características de controle para novas características, como a
de exploração de outras oportunidades (MENDES-DA-SILVA; GRZYBOVSKI, 2006).
2.1.2 VANTAGENS DA ADOÇÃO DAS PRÁTICAS DA GOVERNANÇA CORPORATIVA
As práticas da Governança Corporativa não se resumem apenas em um código de
ética, mas presumem que seja um sistema que amplia as possibilidades da direção, do
monitoramento e do incentivo para o envolvimento das pessoas nestas práticas.
16
Na proposta do tema para esta pesquisa, parte-se da afirmação da inevitabilidade do
conflito na vida pessoal e organizacional, e sobressai a importância de sua compreensão e
condução nas relações empresariais.
No código da Governança Corporativa não se discute se há ou não conflito, mas sim,
que os conflitos existentes são decorrentes de interesses diferentes, e o controle sobre suas
consequências, quando negativas para o desempenho organizacional, devem ser considerados
para a proteção da própria organização.
No caderno de boas práticas de Governança Corporativa para empresas de capital
fechado (IBGC, 2014b) são divulgadas as motivações para adoção destas práticas, sendo elas:
Preservar e otimizar seu valor: uma empresa que pretende permanecer por
longo período no mercado precisa de mecanismos que minimizem os riscos e ampliem a
possibilidade de captação das oportunidades. Adotar as boas práticas da Governança
Corporativa vai possibilitar melhorias no processo de decisão e redução do risco de fraudes,
gerando valor à empresa e reduzindo o custo de capital.
Obter melhorias de gestão: criar fóruns e encontros específicos para tratar dos
assuntos de gestão pode contribuir significativamente para a qualidade das decisões e
alinhamento das estratégias e gestão. A criação de um Conselho de Família ajuda a separar os
interesses pessoais dos empresariais. A contratação de auditorias independentes e a criação da
função de auditoria interna levam à padronização dos processos e permitem maior facilidade
em mapear e gerir riscos.
Facilitar o acesso a recursos financeiros e não financeiros: a adoção do
princípio da transparência vai proporcionar mais possibilidade de acesso a recursos
financeiros oferecidos pelo mercado e a melhores condições de negociação com clientes,
fornecedores, bancos e outros parceiros. Amplia a confiança interna e proporciona a retenção
dos talentos ou a captação deles no mercado. A construção da confiança gera a parceria na
busca dos resultados.
Contribuir para a longevidade e sustentabilidade: a boa governança contribui
para o alinhamento dos valores, as metas estratégicas, a maturidade organizacional e os ciclos
de crescimento. Isso facilita a identificação e monitoramento das divergências e riscos. A
capacidade de inovar e de antecipar-se às tendências sociais, ambientais, legais e
institucionais, é um diferencial para a longevidade.
Administrar os conflitos de interesses de forma mais efetiva: a existência de
conflitos pode ameaçar e comprometer. Quando os conflitos são relativos à sucessão da
17
gestão e da propriedade, as boas práticas da Governança Corporativa minimizam tais ameaças
e riscos. Regras claras de gestão, de propriedade, remuneração de capital e de trabalho e a
estrutura proposta, geram um clima de confiabilidade e redução de opiniões divergentes.
Avaliar, de forma permanente, o propósito da empresa: tanto a avaliação, como
a divulgação dos valores, princípios e propósitos da empresa, agregam valor para a
continuidade do negócio, o que faz parte da implantação da Governança Corporativa.
2.1.3 O CONFLITO E A GOVERNANÇA CORPORATIVA
Frente ao objetivo estabelecido nesta pesquisa, torna-se importante a compreensão do
que seja conflito, como é definido e como é trabalhado para as soluções.
Para McIntyre (2007) é fato que o conflito exista nas relações organizacionais, mas
quando questionados os envolvidos, nem sempre a percepção é tão clara, pois, a compreensão
natural do ser humano está em que o conflito tenha um aspecto negativo. Afinal, “quem gosta
de brigar?”.
Muitas empresas denotam certo constrangimento em admitir que existam conflitos
entre seus membros. Acreditam que ele represente uma falha de gestão ou mesmo falta de
controle, podendo indicar internamente, aos seus funcionários, que as coisas não andam bem.
Estas empresas evitam ou abafam o conflito, pois percebem que ele pode significar a falta de
uma comunicação eficiente, como a falta de colaboração entre as equipes de trabalho ou de
solidariedade (McINTYRE, 2007).
O conflito pode ser percebido basicamente como parte de um processo gerado entre
dois ou mais pontos de vista diferentes, que surge pela incompatibilidade das ideias entre os
envolvidos (RAHIM, 2000). Os envolvidos no processo podem ser simplesmente pessoas,
cuja opinião ou percepção individual diverge para cada parte. Como exemplo, dois irmãos ao
realizarem a escolha de uma pizza, e que apresentam opiniões diferentes ou dois colegas de
trabalho ao decidirem o local onde vão almoçar. Situações simples e naturalmente fáceis de
serem resolvidas, porém envolvidas em torno de um ambiente emocional e circunstancial,
podem levar à irritação, mágoa, desafeto ou convivência desagregadora.
Pode-se imaginar quando o processo envolvido se dá entre grupos. A tendência será de
ampliação da possibilidade do conflito.
Por vezes, os conflitos se dão internamente ao grupo envolvido, como uma classe de
alunos que pretendem exigir melhorias junto à direção da entidade educacional em que
estudam, e iniciam uma discussão interna. O conflito pode se estabelecer, pois parte acredita
18
que a iniciativa não servirá para nada, enquanto a outra parte acredita na real possibilidade de
mudança.
A Psicologia Social e a Psicologia Organizacional são responsáveis pelos estudos no
campo das relações intergrupais, como intragrupais. Os fenômenos intergrupais são mais
pesquisados pela Psicologia Social, que envolverá aspectos de estereótipos, preconceitos, e o
quanto estes causam os desafetos e os conflitos nos grupos. Já a Psicologia Organizacional
está mais voltada para os processos intragrupais, nos quais os aspectos de desempenho e
busca de resultados, como os processos decisórios, seriam os aspectos de estudo (SANNA;
PARKS, 1997).
Resende (2008) afirma que os estudos sobre os conflitos intragrupais são estudados
desde a década de 70, e destaca que duas vertentes foram base para tais estudos: todo conflito,
qualquer que seja, será prejudicial ao relacionamento e, o conflito como favorável para
influenciar positivamente o funcionamento organizacional.
Alguns teóricos da Psicologia, como Jung (2012), percebem que o conflito faz parte
do desenvolvimento humano. Para ele, sem conflito não há amadurecimento, não há o
desenvolvimento do self, que significa a totalidade da personalidade e a possibilidade de
atuação consciente e consistente. Desta forma, com o pensamento que contribui para a
percepção de que há a necessidade do conflito para o amadurecimento, num processo de
desenvolvimento de um grupo de pessoas, este fenômeno também poderá ser perceptível se
observado em sua construção inicial até a sua maturidade. Assim como ocorre com o
indivíduo, os grupos, até se tornarem equipes, também passam por amadurecimento, e este se
dá também com e pelo conflito. Para Robbins (2010), uma equipe é o processo natural de
evolução de um grupo de pessoas que têm interesses comuns e sinergia.
Para Agostinho (2010), em seus estudos sobre Jung, o sofrimento acaba fazendo parte
do processo de integração individual. Acredita que o processo de amadurecimento individual
ocorre pelo sofrimento, pelo conflito. Desta forma, questiona-se o amadurecimento do grupo:
pode ocorrer também através do conflito e do sofrimento. Um processo terapêutico tem o
papel de proporcionar ao indivíduo o enfrentamento dos seus conflitos. Só há o
amadurecimento quando a pessoa encara as suas angústias, seus conflitos.
Com um olhar voltado para o grupo e suas relações, o psicanalista e pesquisador Jacob
Levi Moreno coloca que: “Como se pode ajudar as pessoas que vivem em grupo, mas
permanecem solitárias? Como se pode ajudá-las a ser criadoras?” (MORENO, 1999, p.23).
Ele teve a intensão, em toda a sua trajetória científica, de construir com uma teoria para
19
explicar e compreender os movimentos internos do grupo em suas relações conflituosas e,
claro, que pudessem ser resolvidas.
Moreno (1999) desenvolve um método a ser aplicado no grupo para compreender suas
relações, afetos e desafetos. Para ele, os desafetos internos ao grupo surgem pelas
divergências culturais.
Sejam os conflitos positivos ou negativos, em se tratando da Governança Corporativa,
o importante não está especificamente na sua definição, mas em suas consequências; por isso
os trata com a diferença de interesses entre os proprietários e os agentes.
Historicamente a Governança Corporativa surgiu para proteger os proprietários das
fraudes e escândalos causados em vários países entre as décadas de 80 e 90. Era necessária a
criação de mecanismos de proteção contra as ações dos executivos das empresas que agiam
em causa própria.
Segundo Krüger e Gomes (2010), o auge das fraudes se deu em 2002, quando grandes
corporações fraudaram seus balanços para elevar o valor de suas ações. A falta de agilidade
dos Conselhos de Administração e a omissão dos agentes de auditoria externa incentivaram a
busca pela criação de métodos sistemáticos e regras de monitoramento que trouxessem maior
segurança aos investidores, cansados de perder dinheiro pela falta de controle.
As fraudes e os escândalos foram consequência também das divergências de interesses
entre proprietários e agentes, por isso, uma das principais teorias que envolvem a Governança
Corporativa, é a Teoria da Agência, de Jensen e Meckling (1976).
A Teoria da Agência (JENSEN; MECKLING, 1976) foi apresentada com o intuito de
analisar os conflitos e os custos existentes da separação do controle do capital e da
propriedade, pois podem provocar inconsistências nas informações, e aumentar os riscos e os
problemas entre o principal e o agente.
Jensen e Meckling (1976) apontam que inúmeras pesquisas com base na Teoria da
Agência procuram levantar as relações entre os conflitos dos Principais (proprietários e
acionistas) com seus Agentes (gestores), e as consequências nos resultados econômicos. As
conclusões destes estudos ainda persistem e continuam sem definição final, perdendo muito a
oportunidade de ampliar o conhecimento com outras práticas de governança que promovem a
sustentabilidade organizacional. Destaca-se que a sustentabilidade organizacional pode ser
afetada tanto pela cultura interna, quanto pela ação dos demais stakeholders.
Outras teorias começam a surgir para embasar diferentes pesquisas nas empresas,
como colocam Siebels e Knyphausen-aufseß (2012), com a Teoria Entrincheiramento na
família, em que o envolvimento das decisões sobre o fluxo de caixa podem se transformar em
20
conflitos. Em estudos recentes, o efeito do entrincheiramento demonstrou efeitos negativos
sobre os resultados, pois os acionistas com maior quantidade de ações podem influenciar as
decisões a favor do seu próprio interesse (CALLAS, 2009).
Quando Amason e Sapienza (1997) apresentam estudos sobre a relação dos conflitos e
suas vantagens e desvantagens, possibilita a comparação entre os conflitos cognitivos e os
conflitos afetivos. Os conflitos cognitivos são aqueles que surgem das divergências de
opiniões. Já os conflitos afetivos surgem por diferenças pessoais, de personalidade ou
comportamento. Eles fazem uma análise de como os conflitos podem influenciar na tomada
de decisão organizacional.
Para Santos (2009), não há evidências claras que ocorram diferenças entre a resolução
de conflitos quando se comparam empresas de capital fechado com as de capital aberto,
supostamente melhor profissionalizadas. Embora, quando os resultados das empresas de
capital fechado demonstram grande valorização, um clima de valorização ao relacionamento
para a tomada de decisão e resolução dos conflitos fica saliente.
Koelle (2004) realiza uma pesquisa sobre a sucessão em empresas familiares e conclui
que a comunicação, enquanto competência individual, alinhada à estratégia da empresa, pode
ser fundamental para a continuidade e fortalecimento dela. Supõe-se então, que a
comunicação seja fundamental para compreender os fenômenos do conflito. Para o autor, seja
a estrutura empresarial ou não, a sobrevivência da organização estará na capacidade e
competência dos seus líderes em torná-la profissionalizada e competitiva. Este é o desafio que
o mercado exige.
As duas teorias que embasam a compreensão dos conflitos que ocorrem nas empresas
citadas aqui, são a Teoria da Agência (JENSEN; MECKLING, 1976), que defende a
necessidade de controle dos riscos, e a Teoria da Mordomia, que acredita que o homem é
motivado pelos interesses de auto realização (SIEBELS; KNYPHAUSEN-AUFSEß, 2012).
Pela Teoria da Agência, cada um dos representantes que se relaciona tende a se
comportar por interesse próprio, por isso a necessidade de planos de controle, visando
minimizar os riscos dos interesses dos acionistas. O que sempre é apresentado para o controle
é a questão do custo deste gerenciamento. Uma vez que exista presença da família e dos
próprios sócios na direção da empresa, por exemplo, estes custos poderiam ser minimizados.
Siebels e Knyphausen-Aufseß (2012) ainda comentam sobre as implicações do
altruísmo como uma tendência do principal em proteger e beneficiar, sem interesses
recíprocos, aos seus filhos e descendentes.
21
Este fator pode ser motivacional e incentivador nas relações familiares ou de
sociedade entre amigos, porém, não há certeza de que tal postura altruísta será recompensada
da mesma maneira dos que são beneficiados pelo benfeitor. Há que se considerar também a
possibilidade dos riscos de conflitos nesta postura protetora. Muitos problemas podem surgir
mesmo com a atitude altruísta, como por exemplo, o favorecimento aos resultados de curto
prazo, em vez de estratégias de satisfação de longo prazo, geralmente contidas nos fundadores
das empresas.
O altruísmo pode gerar a ausência da disciplina organizacional, aumentando a relação
de dependência entre benfeitor e beneficiado, afetando o contexto cultural da empresa. Os
custos de Agência devem ser considerados singulares a cada empresa e suas características.
Para Sur, Lvina e Magnan (2013), um dos mecanismos obrigatórios para o controle e
minimização dos riscos de agência é a formação dos Conselhos de Administração.
Salvaguardar os interesses dos acionistas é a sua principal função, por isso argumentam que a
composição deste conselho vai depender do quanto os acionistas percebem que estão apoiados
por este conselho.
Os princípios e as sugestões das melhores práticas do Conselho de Administração
estão claramente divulgados nas normas de Conduta apresentadas pelo IBGC. Como destaca
Campanário et al. (2014), estes princípios podem ser considerados de aceitação universal
para as melhores práticas da boa governança e são eles: transparência, responsabilidade,
respeito e justiça.
Considerando que são princípios universais, destacam Campanário et al. (2014), que a
transparência e a ética entre o proprietário e o gestor poderão gerar riqueza e tornar a empresa
mais sólida e economicamente viável. Como há grande possibilidade de haver conflitos de
interesse entre acionistas e o Agente, é viável, por princípio, a defesa dos próprios interesses.
Na Estrutura de Propriedade definida pelo IBGC percebe-se a clareza de papéis e
poder na tomada de decisões, porém deve prevalecer a segurança da organização em caso de
conflitos. Destaca-se que:
É importante prezar pela separação de funções e definição clara de papéis e
responsabilidades associadas aos mandatos de todos os agentes de governança,
inclusive com a definição das alçadas de decisão de cada instância, de forma a
minimizar possíveis focos de conflitos de interesses. (IBGC, 2009. p. 65)
Os conflitos nem sempre devem ser considerados prejudiciais para a tomada de
decisão, pelo contrário, há conflitos que ampliam a visão dos que estão envolvidos na direção,
rumo e foco organizacionais. Para compreender quando são negativos ou positivos, é
22
necessário perceber se estão relacionados a aspectos cognitivos ou afetivos (AMASON;
SAPIENZA, 1997).
Para Amason e Sapienza (1997) existem evidências e comprovações de que equipes
são mais eficientes quando existem conflitos cognitivos, ou seja, focados nas divergências de
ideias e nos desacordos de opiniões, fortalecendo diversas opiniões específicas, ao invés de
uma concordância em uma única visão, que poderia gerar certa cegueira organizacional.
Quando uma equipe é composta de perfis diferenciados em seus componentes, é provável que
as ideias e visões diferentes favoreçam ao conflito cognitivo.
Por outro lado, os conflitos afetivos podem provocar desconfiança, chegando a
posturas de hostilidade entre os envolvidos. Uma vez gerada a desconfiança, a probabilidade
de disputas de poder e a negação para a contribuição em prol dos melhores resultados pode
ficar comprometida (AMASON; SAPIENZA, 1997).
Bataglia (2006) contribui com a percepção de que os conflitos surgem a partir da
necessidade de tomada de decisão estratégica. Sua resolução pode estar ligada tanto aos
fatores externos, com sua heterogeneidade e singularidade, mas principalmente às habilidades
dos que compõem o grupo para a tomada de decisão. Esta habilidade de chegar ao consenso
da decisão pode evitar a maximização dos riscos.
Fernandes (2006) apresenta que o mercado está cada vez mais complexo e, à medida
que vai se desenvolvendo tal complexidade, fica inevitável trazer o tema do conflito para
análise e discussão, pois o surgimento dos conflitos se dará a partir da diversidade e
complexidade das situações de trabalho.
Como cada vez mais o ambiente competitivo organizacional se torna ágil e as
mudanças mais rápidas e inesperadas, espera-se que a possibilidade dos conflitos também se
torne mais intensa, por isso a necessidade de se desenvolverem também as habilidades para
lidar com esta situação.
Bataglia (2006) ainda apresenta que historicamente há três visões a respeito dos
conflitos. A primeira atribuída à Escola das Relações Humanas, que de certa forma condena a
existência dos conflitos, atribuindo a eles o poder de desagregação, por falta de uma
comunicação mais bem desenvolvida. A segunda, ele atribui à escola Estruturalista, que
assume o conflito como algo natural e sem condições de se evitar, por isso devendo ser
considerado e aproveitado para uso positivo nas relações. A terceira está baseada na escola
Interacionista, cuja conclusão está em que o conflito deva ser estimulado, pois uma equipe
com harmonia e sem atrito tende ao comodismo e à falta de criatividade e inovação.
23
Robbins, Judge e Sobral (2010) apresentam duas visões sobre os conflitos. A primeira
prevaleceu nas décadas de 30 e 40 e sua conclusão está em se evitar, a todo custo, o conflito,
pois traz prejuízo às relações. A segunda encoraja o conflito, pois possibilita o
desenvolvimento do grupo, principalmente evitando sua estagnação.
Scheinpflug (2007) afirma que existem três possíveis fontes de conflito: a
comunicação, as variáveis pessoais e a estrutura. Porém que apresentam tantas variáveis e
origens tão complexas que necessariamente precisam ser analisados em mais fontes de
origem. Na comunicação, inúmeras fontes erradas na escolha dos canais, podem gerar
interpretações incorretas, provocando os conflitos. Já para as variáveis pessoais, as próprias
crenças e valores, ou as características de personalidade e empatia, por si, podem causar
conflito. A estrutura da organização, em sua falta de clareza das fronteiras e delimitações, a
falta de equidade no tratamento interno, remuneração desequilibrada e outras características,
podem também ser fatores causadores de conflitos.
2.2 O CONFLITO
Desde as primeiras discussões e pesquisas sobre os padrões de comportamento
humano nas organizações, o tema conflito se fazia presente. Follet (1924) afirma que o
conflito é um processo de construção e, portanto, necessário para o desenvolvimento das
relações interpessoais. Como as pessoas tendem a serem diferentes, estas diferenças sempre
levarão ao conflito. A autora afirma que evitar o conflito seria semelhante a evitar a vida. Na
visão de Follet (1924), as divergências são importantes para revelar as opiniões divergentes e
que, a qualquer momento, serão manifestadas. Uma vez manifestadas as divergências,
poderão causar ou não danos às relações grupais.
Muitas sociedades, por saberem conviver com as divergências, são consideradas
sadias. Para o autor, o conflito precisa ser visto como uma oportunidade de progresso e
desenvolvimento, e não como fato negativo (FOLLET, 1924).
Embora influente por algum período, Follet (1924) diferenciava-se frontalmente dos
principais teóricos da administração da época e, em função disso, suas ideias não foram
aceitas e divulgadas. O maior foco dos conceitos de conflito foi atribuído aos aspectos
negativos que ele provoca. Os autores da administração clássica sugeriram que, em teoria, o
conflito sempre será prejudicial para os resultados, sendo necessária a sua eliminação
(LITTERER, 1966).
Para Litterer (1966) os conflitos nas organizações normalmente são condenados, mas o
autor aborda e analisa funções nas quais o conflito pode fazer parte da própria base das
24
organizações, e, portanto, pode ser inevitável. Demonstra que o conflito pode ter efeitos úteis
nas organizações, de forma a ser um elemento controlável e ajustado para maximizar as suas
características funcionais.
As definições de conflito ficaram divididas entre sua negatividade ou positividade,
seja para tomada de decisão ou para o próprio convívio interpessoal.
Para Thomas (1992), o conflito é um processo que começa quando uma das partes
envolvidas percebe que a outra está prestes a frustrá-la, ou seja, em sua definição não significa
um momento único, mas um processo de percepções em uma relação interpessoal. Para ter
conflito também é necessária a percepção de algo que vai afetar o interesse do outro.
Litterer (1966) desenvolve, no conceito de conflito, a necessidade de duas pessoas
estarem em oposição por causa da percepção de uma delas, para uma relativa privação de
atividade, ou em poder interagir com outra pessoa ou grupo.
O conflito também pode envolver uma simples incompatibilidade entre duas pessoas
ou entre uma pessoa e uma entidade apenas pela diferença nos seus objetivos, valores ou
necessidades (REICHERS, 1986).
O âmbito de tal percepção pode abranger desde uma simples relação de colegas de
trabalho até a intervenção das relações comerciais entre dois países. Neste último exemplo,
um país pode perceber que as necessidades do seu parceiro comercial estão mudando, e
começa a sentir ameaça na sua cadeia produtiva. Isto pode ser um indício para a possibilidade
de o conflito aparecer.
Cosier, Dalton e Taylor (1991) definem o conflito como a percepção de
incompatibilidade de opiniões, objetivos ou emoções interpretadas nas relações interpessoais
ou grupais.
Rahim (2002) discute conceitos sobre conflitos e afirma que “we broaden this
definition by conceptualizing conflict as an interactive process manifested in incompatibility,
desagreement, or dissonance within or between social entities” (RAHIM, 2002. p. 207), ou
seja, amplia a definição afirmando ser o conflito um processo interativo que se manifesta na
incompatibilidade, desacordo, ou dissonâncias dentro ou entre entidades sociais, sejam
pessoas, grupos, organizações e outros.
Rahim (2002) apresenta as situações nas quais podem ocorrer os conflitos:
a) Quando uma das partes é obrigada a se envolver em uma atividade que seja
incongruente com as suas necessidades e interesses;
b) Quando uma das partes tem preferências comportamentais e a sua satisfação é
incompatível com as preferencias da outra pessoa;
25
c) Quando uma das partes deseja algum recurso mutuamente desejável que esteja
em falta, de tal forma que as necessidades de todos não possa ser suprida integralmente;
d) Quando uma das partes possui atitudes, valores, habilidades e objetivos que são
salientes ao demonstrar o seu comportamento, mas que são percebidos como atitudes, valores,
habilidades e objetivos exclusivos realizados pela outra parte;
e) Quando ambas as partes têm preferências comportamentais parcialmente
exclusivas a respeito de suas ações conjuntas; e,
f) Quando ambos são independentes no exercício das funções ou atividades.
Embora o conflito esteja normalmente relacionado a alguma incompatibilidade
(REICHERS, 1986) ou na percepção de alguma ameaça a uma determinada situação ou ponto
de vista (THOMAS, 1992), é possível que conflitos surjam, seja com pessoas, equipes ou
grupos que tenham ideias próximas e objetivos comuns.
O conflito pode ocorrer ainda que exista um esforço do grupo para manter a
cooperação interna e a mobilização para atingir objetivos semelhantes (KABANOFF, 1991).
O conflito surge não mais pela incompatibilidade de ideias, mas por outras discordâncias
referentes à própria execução da tarefa.
Neste sentido, Rahim (2002) é abrangente na posição de buscar compreender os reais
fatos que motivaram o surgimento do conflito. O autor coloca as situações que envolvem as
percepções das partes envolvidas, como: executar uma tarefa indesejada, o comportamento
não coincidir com as preferências pessoais, os recursos ficarem escassos, quando há
percepção de que os valores, atitudes, habilidades e objetivos, tidos como exclusivos, passam
para outra pessoa, ou pelo simples fato de não coincidirem as funções ou atividades.
Incompatibilidade, desacordo e dissonâncias entre as pessoas e grupos sugerem uma
visão desagregadora como consequência dos conflitos (RAHIM, 2002), porém estudos mais
recentes vêm abrangendo uma forma positiva em seus resultados (AMASON; SAPIENZA,
1997).
Estudos de Tuckman (1965) demonstravam que os processos e estágios para a
formação de um grupo passam por conflitos. Estes conflitos, quando bem administrados,
podem contribuir para familiarizar os participantes na aquisição dos padrões positivos de
funcionamento.
Mintzberg, Raisinghani e Theoret (1976) afirmam que para a formação de um grupo,
os conflitos também são necessários, pois permitem o crescimento e a maturidade na
aquisição das responsabilidades e na tomada de decisões quanto aos prazos e tarefas. Por
26
outro lado, a permanência e o descontrole da gestão dos conflitos podem impedir os processos
de tomada de decisão no grupo.
Para Dimas e Lourenço (2011), foi a partir da década de 80 que as publicações sobre
conflitos tiveram extensão e volume nos estudos empíricos e quadros teóricos.
Nestes estudos sobre conflitos foi predominante a percepção de um denominador
comum: “uma visão do conflito como fenômeno inevitável e necessário para maximizar os
índices de produtividade, criatividade e inovação das equipas de trabalho.” (DIMAS;
LOURENÇO, 2011, p. 200).
DeDreu (1997) demonstra que um processo só poderá ser criativo quando o ambiente
organizacional proporcionar a possibilidade de um debate de ideias gerado pelas diferenças
pessoais, por isso consideram o conflito como o fator impulsionador do desenvolvimento
pessoal e organizacional.
Os conflitos são responsáveis pelo estímulo das ideias mais criativas. São responsáveis
e necessários para a sobrevivência das organizações. (DeDREU, 1997).
Robbins (2010) apresenta ponto e contraponto a respeito dos benefícios dos conflitos.
Afirma que “o conflito pode quebrar a complacência – embora muitos de nós não gostemos
dele, ele é muitas vezes a maior esperança para a salvação da organização” (ROBBINS, 2010,
p. 461).
Os conflitos, em geral, acabam sendo disfuncionais e são necessárias habilidades
gerenciais para conduzi-los de modo a não interferir no desempenho do grupo. O conflito é
inevitável, mas a meta deve ser evitá-lo (ROBBINS, 2010).
Algumas definições de conflito oferecidas pelos pesquisadores ao longo dos anos
apresentam bases de classificação diferentes na forma de abordagem.
Segundo Nair (2007), de uma forma geral, as definições tomaram duas direções: a
primeira voltada para o processo, e a segunda voltada para as contingências do conflito.
As definições iniciais sobre conflito apresentam uma visão mais voltada para o
processo, focando a quebra da tomada de decisões ou comportamentos fora dos padrões
estabelecidos. Nisto, os conflitos tendem a se concentrar sobre o que acontece no momento,
em termos de percepções e comportamento. Nesse sentido, os objetivos incompatíveis ou os
meios para atingi-los, podem ser vistos como uma abordagem condicional. Posteriormente, as
definições tomaram uma posição mais contingencial aos conflitos, pois envolveriam o fator
emocional como condição primária e necessária para a reprodução do conflito. (NAIR, 2007).
Nair (2007) faz um breve levantamento histórico sobre os diversos conceitos de
conflitos, e apresenta como o foco de cada é diferenciado. Para Nair (2007), os conflitos se
27
dão por inúmeras razões, como na influência para a tomada de decisões ou em situações de
competição, onde as partes, conscientes da sua incompatibilidade de posicionamento desejam
se posicionar opostamente aos desejos do outro. Entende-se claramente o foco na
incompatibilidade de percepções.
Para Walton (1966), o conflito é composto de processos que envolvem oposição em
quaisquer formas de competição, de status, de rivalidade, de verbalização etc. O processo de
conflito está na oposição.
Já Schmidt e Kochan, (1972) demonstram que o conflito é um comportamento
resultante da incompatibilidade nos objetivos, e a percepção da possibilidade de interferência
na situação. O foco está na incompatibilidade dos objetivos e na interferência.
Para Deutsch (2003), a incompatibilidade que gera o conflito pode estar nas atividades
realizadas, quando uma pessoa pode interferir, obstruir ou se colocar no caminho da outra
pessoa. O foco do conflito está na incompatibilidade de tarefas.
Kolb e Putnam (1992) estudam as emoções que surgem quando existem diferenças
reais ou percebidas, que causam consequências nas diversas situações organizacionais. O foco
está nas condições dos antecedentes e suas consequências.
Os conflitos são inevitáveis nas organizações e se manifestam através das relações nas
pessoas de uma mesma equipe, ou nos grupos ou equipes diferentes, envolvendo os diversos
níveis dentro das organizações ou até nas próprias organizações no mercado (DIMAS;
LOURENÇO, 2011). No contexto organizacional são necessárias diversas intervenções,
sejam atitudinais ou conceituais, que requerem a coordenação de esforços. Cada esforço tende
a promover tensões nas relações pessoais, no processo de busca pelas melhores soluções,
permitindo uma potencial fonte de conflito.
Medina, Munduate e Dorado (2005) enfatizam que um dos aspectos mais marcantes
do conflito é ser praticamente intrínseca à vida e dinâmica das equipes de trabalho. Eles
apoiam o fato de que o conflito é um fenômeno que pode dar origem a efeitos tanto benéficos,
quanto disfuncionais, sobre os indivíduos, grupos e organizações.
Deutsch (2003) inicia sua contribuição afirmando que o conflito é um aspecto
inevitável e penetrante da vida organizacional. Ele ocorre dentro dos indivíduos e entre eles;
dentro das equipes entre elas; dentro dos diferentes níveis de uma organização e entre eles;
dentro de uma organização e entre elas. Para Deutsch (2003) o conflito tem um aspecto
negativo por sua associação com a psicopatologia, com a perturbação, a violência, a desordem
civil e a própria guerra.
28
Porém, quando é visto de maneira construtiva, o conflito é potencialmente de grande
valor pessoal e social. O conflito se torna capaz de impedir a estagnação, pois estimula o
interesse e a curiosidade. O conflito é o meio do qual os problemas podem ser arejados e
soluções criativas desenvolvidas. “É o motor da mudança pessoal e social” (DEUTSCH,
2003, p.9).
Em seus estudos, Deutsch (2003) relata que suas pesquisas, desde 1949, foram focadas
na busca da compreensão dos processos sociais e psicológicos que dão origem aos resultados
de cooperação ou competição. Para ele, há conflitos que geram competitividade e outros que
geram cooperação.
Segundo Deutsch (2003), para haver a apropriação dos conflitos a favor da
cooperação, é necessário que se apresentem algumas características fundamentais na relação
entre as partes conflitantes.
A primeira, destaca ser a comunicação eficaz, na qual as ideias são verbalizadas e os
membros do grupo demonstram atenção focada uns nos outros. Desta forma, os participantes
têm mais facilidade de comunicação e entendimento um com outro.
O segundo destaque é para a simpatia, para o senso de utilidade e menor ocorrência na
obstrução durante as discussões. Os participantes expressam mais satisfação com as soluções,
demonstrando estarem favoráveis e impressionados com as contribuições dos outros membros
do grupo.
Como terceira característica, a coordenação de esforços, a divisão de trabalho e a
orientação para a tarefa, pois conquistam ordem na discussão e aumentam a produtividade.
A sensação de acordo com as ideias dos outros, e uma sensação de semelhança básica
de crenças e valores, bem como a confiança em suas próprias ideias também são importantes.
Ainda destaca a disposição para aumentar o poder do outro, como por exemplo, suas
competências e seus recursos, possibilitando que estes se fortaleçam e, como consequência,
todos são fortalecidos conjuntamente.
Por fim, destaca a percepção de que os interesses conflitantes são um problema
comum a ser resolvido pelo esforço de colaboração. Isso tende a facilitar a legitimidade dos
interesses de cada um, e da necessidade de se buscar uma solução que responde às
expectativas de todos. Tende a limitar, em vez de expandir o escopo de interesses conflitantes.
As tentativas de influenciar os outros, tendem a limitar-se a processos de persuasão.
Ainda segundo Deutsch (2003), em contradição a estas características, num processo
competitivo, outros aspectos são percebidos.
29
O primeiro destaque é a comunicação prejudicada. Como as partes em conflito
procuram ganhar vantagem em enganar a outra pelo uso de falsas promessas, táticas de
bajulação e desinformação, acabam sendo vistas como inútil, quando há o reconhecimento de
que não existe confiança um no outro.
A obstrução e a falta de utilidade levam a atitudes negativas mútuas e de suspeita nas
intenções um do outro. As percepções sobre a outra pessoa tendem a se concentrar nas
qualidades negativas e a ignorar as positivas.
Deutsch (2003) destaca ainda que, as partes envolvidas no processo são incapazes de
dividir o seu trabalho nas situações conflituosas. Quando dividem, sentem a necessidade de
verificar o que o outro está fazendo continuamente. Uma experiência repetida de desacordo e
rejeição, crítica de ideias, reduz a confiança em si mesmo, assim como no outro.
Por fim, destaca que as partes em conflito buscam aumentar seu próprio poder e
reduzir o poder do outro. Qualquer aumento do poder do outro é visto como uma ameaça para
si mesmo (DEUTSCH, 2003).
Para Amason e Sapienza (1997) o conflito pode ser tanto benéfico como prejudicial,
pois tem diferentes formas. Os conflitos cognitivos podem ser benéficos para as relações
interpessoais, já os afetivos são os que as prejudicam.
O conflito cognitivo é orientado para a tarefa, e surge de diferenças de julgamento ou
perspectiva. Este conflito pressupõe que existe uma variedade de habilidades, conhecimentos
e perspectivas entre os participantes que tomam as decisões organizacionais. O uso destas
diferenças possibilita a ampliação das ideias e incentiva a criatividade, com maior
probabilidade para ter melhores decisões estratégicas (AMASON; SAPIENZA, 1997).
Por outro lado, o conflito afetivo surge das incompatibilidades de personalidade ou
disputas pessoais. O conflito afetivo pressupõe que existam entre os participantes a suspeita, a
desconfiança e a hostilidade. Eles ampliam a probabilidade de que as trocas de informações
entre os participantes sejam obstruídas. No conflito afetivo pode existir a corrosão das
relações e, por consequência, as decisões se tornam pobres. (AMASON; SAPIENZA, 1997).
Tabela 1 – Resumo das teorias e posicionamento de conflitos
AUTOR ANO DEFINIÇÃO FOCO
Follet
1924
um processo de construção e, portanto, necessário para o desenvolvimento das relações interpessoais.
Processo necessário e
benéfico
30
Tuckman
1965
os processos e estágios para a formação de um grupo passam por conflitos. Quando bem administrados, podem contribuir para familiarizar os participantes na aquisição dos padrões positivos de funcionamento.
Processo necessário e
benéfico
Litterer 1966
nas organizações normalmente são condenados, mas podem fazer parte da própria base das organizações e, portanto, inevitáveis.
Processo necessário, visto como prejudicial
a necessidade de duas pessoas estarem em oposição por causa da percepção de uma delas para uma relativa privação de atividade
Consequência de diferentes
percepções
Walton
1966
composto de processos que envolvem oposição em quaisquer formas de competição, de status, de rivalidade, de verbalização etc.
Consequência de diferentes
percepções
Schmidt e Kochan
1972
um comportamento resultante da incompatibilidade nos objetivos e a percepção da possibilidade de interferência na situação.
Consequência de diferentes
percepções
Mintzberg, Raisinghani e Theoret
1976
para a formação de um grupo eles são necessários, pois permitem o crescimento e a maturidade na aquisição das responsabilidades e na tomada de decisões quanto aos prazos para as tarefas.
Processo necessário e
benéfico
1976
por outro lado, a permanência e o descontrole da gestão dos conflitos podem impedir os processos de tomada de decisão no grupo.
Processo necessário, visto como prejudicial
Reichers
1986
pode envolver uma simples incompatibilidade entre duas pessoas ou entre uma pessoa e uma entidade apenas pela diferença nos seus objetivos, valores ou necessidades.
Consequência de diferentes
percepções
Cosier, Dalton e Taylor
1991
a percepção de incompatibilidade de opiniões, objetivos ou emoções interpretadas entre elas nas relações interpessoais ou grupais.
Consequência de diferentes
percepções
Kabanoff
1991
pode ocorrer mesmo quando existe um esforço do grupo para manter a cooperação interna e a organização dos esforços para atingir os mesmos objetivos.
Processo necessário, visto como prejudicial
Kolb e Putnam
1992 o foco está nas condições dos antecedentes e suas consequências.
Consequência de diferentes
percepções
Thomas 1992
um processo que começa quando uma das partes envolvidas percebe que a outra está prestes a frustrá-la. Um processo de percepções em uma relação interpessoal.
Consequência de diferentes
percepções
1992
é possível que conflitos surjam mesmo com pessoas, equipes ou grupos que tenham ideias próximas e seus objetivos comuns.
Consequência de diferentes
percepções
Amason e Sapienza
1997 pode ser tanto benéfico como prejudicial, pois tem diferentes formas.
Benéfico ou prejudicial
1997
Os conflitos cognitivos podem ser benéficos para as relações interpessoais, já os afetivos são os que as prejudicam.
Benéfico ou prejudicial
31
DeDreu 1997
um fator impulsionador do desenvolvimento pessoal e organizacional.
Processo necessário e
benéfico
1997 necessários para a sobrevivência da organização.
Processo necessário e
benéfico
Rahim 2000
percebido basicamente como parte de um processo gerado entre dois ou mais pontos de vista diferentes, que surge pela incompatibilidade das ideias entre os envolvidos.
Consequência de diferentes
percepções
2000
um processo interativo que se manifesta na incompatibilidade, desacordo, ou dissonâncias dentro ou entre entidades sociais, sejam pessoas, grupos, organizações e outros.
Consequência de diferentes
percepções
Deutsch
2003 o foco do conflito está na incompatibilidade de tarefas.
Consequência de diferentes
percepções
2003
tem um aspecto negativo por sua associação com a psicopatologia, com a perturbação, a violência, a desordem civil e da própria guerra.
Visto como prejudicial
2003
quando é visto de maneira construtiva, se torna capaz de impedir a estagnação. “É o motor da mudança pessoal e social”
Visto como benéfico
Medina, Munduate e Dorado
2005
um fenômeno que pode dar origem a efeitos tanto benéficos quanto disfuncionais sobre os indivíduos, grupos e organizações.
benéfico ou prejudicial
Robbins 2010 O conflito é inevitável, mas a meta deve ser evitá-lo
Processo necessário, visto como prejudicial
2010 muitas vezes ele é a maior esperança para a salvação da organização
Processo necessário e
benéfico
Dimas e Lourenço
2011
um fenômeno inevitável e necessário para maximizar os índices de produtividade, de criatividade e de inovação das equipes de trabalho.
Processo necessário e
benéfico
Jung
2012 faz parte do desenvolvimento humano
Processo necessário e
benéfico Fonte: elaborado pelo autor
Foram apresentados dezenove autores com suas contribuições a respeito do conflito.
Ao todo são vinte e oito definições que são apresentadas com focos diferentes.
Onze demonstram que o conflito de alguma forma é consequência de alguma
divergência percebida entre as partes envolvidas na tarefa ou no relacionamento interpessoal.
Por vezes, os diferentes objetivos provocam o conflito, ou a percepção de uma relativa
privação de atividade, como nos momentos de disputas de status, competição, rivalidade,
opiniões opostas e, por vezes, mesmo quando as opiniões são próximas.
32
Este processo de desacordo manifesto na incompatibilidade pode se dar dentro ou
entre entidades sociais, sejam pessoas, grupos, organizações e outros (LITTERER, 1966;
WALTON, 1966; SCHMIDT E KOCHAN, 1972; REICHERS, 1986; COSIER, DALTON E
TAYLOR, 1991; KOLB E PUTNAM, 1992; THOMAS, 1992; RAHIM, 2000; DEUTSCH,
2003).
Nove colocações consideram que o conflito é necessário e benéfico para a
contribuição de padrões positivos de desempenho, tanto das relações interpessoais, quanto na
tomada de decisões relacionadas às tarefas. O conflito é visto como um fator impulsionador e
necessário até mesmo para a sobrevivência da organização, pois leva a atitudes mais criativas
(FOLLET, 1924; TUCHMAN, 1965; MINTZBERG, RAISINGHANI E THEORET, 1976;
DEDREU, 1997; DEUTSCH, 2003; ROBBINS, 2010; DIMAS E LOURENÇO, 2011; JUNG,
2012).
Cinco autores apresentam que o conflito é um processo natural, mas visto como
prejudicial para as relações interpessoais e que impedem o processo decisório do grupo, pois é
visto com aspecto negativo. Surge mesmo quando existe um esforço no grupo para evitá-lo e
esta deve ser a meta (LITTERER, 1966; MINTZBERG, RAISINGHANI E THEORET, 1976;
KABANOFF, 1991; DEUTSCH, 2003; ROBBINS, 2010).
Das definições apresentadas nesta pesquisa, três delas relatam que o conflito pode ser
tanto benéfico, como prejudicial para as relações interpessoais, podendo gerar efeitos
positivos ou disfuncionais sobre os indivíduos, grupos e organizações (Amason e Sapienza,
1997; Medina, Munduate e Dorado, 2005).
2.2.1 AS CAUSAS DOS CONFLITOS
São muitas as relações de trabalho no dia a dia organizacional. Há consenso entre os
pesquisadores de que, tentar evitar todas as causas seja uma tarefa praticamente impossível
(HANDY, 1976).
Os conflitos podem surgir a partir das relações interpessoais, como por exemplo, num
processo de negociação. As relações entre os negociadores e a intervenção de terceiros poderá
intensificar ou enfraquecer estas relações na busca de soluções. Segundo as pesquisas de
Carnevale e Pruitt (1992), a variabilidade de respostas é demasiadamente provável, conforme
a qualidade e envolvimento dos negociadores.
Para Jehn (1995), estudos transversais que utilizam medidas únicas mostraram que o
relacionamento afetivo no conflito é prejudicial para o desempenho individual e em grupo,
33
prejudicando a satisfação dos membros e a probabilidade dos grupos trabalharem juntos no
futuro.
Em outra visão, em seus estudos, Jehn (1995) demonstra que quando as tarefas são
mais complexas e exigem uma capacitação cognitiva profunda, as diferenças de opinião
podem ser a causa de conflitos que possibilitam resultados mais efetivos e consequências
ainda mais positivas nos grupos de trabalho.
Outra origem dos conflitos está na necessidade de tomada de decisões estratégicas.
Explica que, enquanto o conflito é essencial para a tomada de decisão estratégica eficaz, é
também uma força perigosa que pode destruir os esforços de uma equipe, para compartilhar
informações e chegar a um consenso. A visão tradicional demonstra que o conflito dificulta a
tomada de decisões, mas há outros autores que a percebem como fonte da diversificação e,
por isso, das melhores e mais completas decisões (AMASON; SAPIENZA, 1997).
Para Litterer (1966) a fonte do conflito está na sensação de que a autonomia para a
realização de uma atividade, ou para a interação com outras pessoas, foi causada pela
intervenção de alguém. (LITTERER, 1966)
Handy (1976) considera que as causas para um conflito podem ser por diversos
fatores, como os problemas de comunicação interna, a inveja entre os membros das equipes,
os atritos internos por divergência de opinião, pelas intervenções da alta direção se tornar
mais frequentes, por simples envolvimento e proliferação de regras, normas e mitos e,
também, pela falta de intervenção direta frente à ineficiência laboral.
Outros teóricos no estudo das relações de grupo têm enfoques sobre as consequências
negativas do conflito para as equipes. Conflitos causados por problemas ou dificuldades de
comunicação entre as pessoas, rompem as relações pessoais e profissionais e reduzem a
eficácia, pois produzem tensão e distraem os membros da equipe na execução das tarefas
(HACKMAN; MORRIS, 1975; WALL; CALLISTER, 1995).
Não é nenhuma surpresa que os líderes e os funcionários, de forma geral, ainda
conseguem ver o conflito como algo negativo e necessário de ser evitado ou resolvido o mais
rapidamente possível (STONE, 1995).
Rahim (2002) apresenta como causa dos conflitos, as ações administrativas do próprio
trabalho. De acordo com Cosenza, Alegria e Laurencel (2010), as causas dos conflitos estão
relacionadas ao fluxo operacional produtivo, pois as diversas opiniões sobre os critérios de
procedimentos que influenciam no preço final do produto, geram divergências internas e as
relações ficam afetadas.
34
Para Dorado, Martínez e Guerra (2005) há cada vez mais evidências que sugerem que
o conflito pode ser benéfico para o desempenho da equipe, pois uma vez suprimido do
convívio do grupo, poderia reduzir a criatividade, a inovação, o desempenho, a qualidade das
decisões e a comunicação entre os membros do grupo.
As conclusões sobre a função positiva dos conflitos de tarefa, e a função negativa dos
conflitos de relacionamento, normalmente têm sua base em pesquisas que buscaram isolar
cada um dos dois tipos de conflitos, para entender como é que afetam os resultados do
desempenho das equipes de trabalho. A tendência é que, em geral, deve-se instigar o uso dos
conflitos de tarefa e evitar os conflitos afetivos. Esta postura pode ser em si conflituosa, pois
há relação entre os dois tipos de conflitos (DORADO; MARTÍNEZ; GUERRA, 2005).
Assim, pode ficar complicado definir se a origem dos conflitos de relacionamento tem
a causa nos próprios conflitos de tarefas. Estudos demonstram que críticas relacionadas às
tarefas podem levar à insatisfação pessoal dentro das equipes de trabalho, dando origem aos
conflitos de relacionamento (DORADO; MARTÍNEZ; GUERRA, 2005).
Como oposto, Jehn (1995) apresenta que pessoas da mesma equipe podem sabotar a
tarefa de um dos seus membros por causa de discordâncias pessoais. Assim, a origem de
resultados prejudicados, que são conflitos de tarefa, foi exatamente um conflito de
relacionamento.
Dorado; Martínez e Guerra (2005), afirmam que quando os participantes do grupo são
estimulados a participar com ideias, a integrar diferentes tipos de opiniões para melhorar os
resultados do trabalho, a expressar opiniões livremente e a participar das decisões com o
grupo, há o aumento do desejo de pertencer.
Como resultado, Dorado; Martínez e Guerra (2005) também apresentaram que há
fortes evidências de ligação entre as tarefas e o conflito de relacionamento, as consequências
podem ser de reações afetivas. Por isso, é questionável a validade do conflito de tarefas
enquanto somente positivo, pois podem se transformar em conflitos de relacionamento no
futuro.
2.2.2 COMO RESOLVER CONFLITOS
Existem técnicas que possibilitam direcionar o relacionamento do grupo decisório
quando está envolvido em conflitos afetivos, ou quando deveriam se envolver em conflitos
cognitivos e não estão.
2.2.2.1 MODELO ROBBINS, JUDGE E SOBRAL
35
Robbins, Judge e Sobral (2010) apresentam técnicas para a resolução de conflitos,
quando eles são indesejáveis, como:
a resolução de problema, em que as duas partes conflitantes se encontram para
discutir abertamente o propósito do problema em questão;
as metas superordenadas, onde se criam metas que não podem ser atingidas
salvo haja cooperação entre os envolvidos;
a expansão de recursos, quando existe escassez de um determinado recurso e
somente pode ser resolvido com a percepção da ganha-ganha;
o não enfrentamento, que é a decisão de evadir-se dele;
a suavização, com o objetivo de diminuir as diferenças nos conflitos entre as
partes quando tratarem de interesses comuns;
a concessão, quando cada parte conflitante abre mão de alguma vantagem ou
valor;
o comando autoritário, realizado por força do poder do cargo no momento da
decisão e, posteriormente, comunicação do desejo real para as partes envolvidas;
a alteração de variáveis humanas, utilizando as técnicas comportamentais para
alterar as atitudes que causam conflitos e, por fim;
a alteração de variáveis estruturais, modificando a estrutura, organização e
padrão de interação das partes conflitantes com a reestruturação das atribuições, novas
posições organizacionais e outros.
Seja para minimizar os riscos de incompatibilidade afetiva, seja para maximizar as
possibilidades de gerar conflitos cognitivos para a ampliação das ideias e soluções, os
conflitos ocorrem e permanecerão em todas as situações organizacionais.
O formato em que os conflitos ocorrem, normalmente, está vinculado à cultura que
permeia aquela sociedade em que a organização está inserida (MARKUS; KITAYAMA,
1991). Na pesquisa que realizaram, os autores apresentam as diferenças de estratégias para a
resolução dos conflitos, utilizando uma cultura mais voltada para o individualismo, como a
cultura dos Estados Unidos, ou mais voltada para o coletivismo, como a cultura do Japão.
Souza (2007) apresenta um estudo sobre as características culturais que o Brasil
demonstra nas suas negociações, das quais se destacam: a grande influência das emoções nas
relações interpessoais, e a falta de credibilidade na palavra pronunciada. Tal contexto ressalta
a necessidade de colocar o combinado de forma escrita, a valorização do cargo e do status que
representa na relação, e costumam não perder tempo para a tomada das decisões finais.
36
Com estas características culturais, percebe-se que os conflitos ocorridos nas empresas
brasileiras, se estiverem embasadas neste contexto ambiental, tenderam ao uso do comando
autoritário, na resolução de problemas e na concessão para que os conflitos sejam resolvidos
de maneira mais efetiva e rápida.
2.2.2.2 MODELO DEUTSCH
Para Deutsch (2003), é importante saber que tipo de conflito está envolvido, pois cada
um requer atitudes diferentes, como a busca para o embasamento legal e para as regras pré-
estabelecidas ou para a persuasão racional, principalmente quando há a tendência de ambos
terem o mesmo resultado. De acordo com o autor é importante:
Primeiramente, saber que tipo de conflito está envolvido. Aquele em que se sabe que
um ganha e o outro perde, ou quando não se sabe o resultado, pois ambos podem vencer,
perder, ou um só ganhar; e aqueles onde, ou ambos ganham ou perdem juntamente. Ao saber
o tipo de conflito, as atitudes para a busca das regras e embasamento legal serão mais bem
estabelecidas.
Tomar consciência das causas e consequências das atitudes conflitantes é o segundo
passo, pois num processo que envolve fortes emoções, como a raiva, torna-se necessário saber
como lidar com elas. Atitudes violentas provocam reações violentas.
Encarar o conflito, em vez de evitá-lo, pode trazer melhores resultados, uma vez que a
fuga ou negação adia o problema. Reconhecer que as consequências podem ser negativas
pode levar para o adiamento, por vezes importante.
Respeitar a si mesmo, aos próprios interesses e respeitar o outro e aos seus interesses,
facilita o confronto construtivo. Ajudar as pessoas a aprender a respeitar o outro e os
interesses do outro, inibe o uso de táticas competitivas de poder, coerção, depreciação e
engano.
Distinguir claramente "interesses" e "posições", pois as posições podem ser opostas,
mas os interesses, não. É necessário perceber que o interesse comum leva ao encontro de uma
solução mais favorável.
Explorar os próprios interesses, e os interesses do outro, para identificar os que são
comuns e compatíveis com os valores que ambos compartilham, aumenta a empatia e a
facilidade para resolver os problemas envolvidos no conflito.
37
Diagnosticar o problema de forma clara e em seguida, procurar criativamente novas
opções para lidar com o conflito que levam ao ganho mútuo, proporcionam acordos sobre
regras ou procedimentos justos para decidir como o conflito será resolvido.
Ouvir com atenção e falar de modo a ser compreendido, facilita a resolução
construtiva do conflito. Erros de percepção e pensamento podem interferir na comunicação,
dificultar a empatia e prejudicar a resolução dos problemas. A capacidade de reconhecer e
admitir os próprios equívocos e erros de julgamento, limpa o ar e facilita o reconhecimento
semelhante pelo outro.
Desenvolver habilidades para lidar com os conflitos difíceis de modo a não demonstrar
nem impotência, nem desespero, quando há confronto.
Conhecer a si mesmo e saber responder em diferentes tipos de situações de conflito.
As pessoas são diferentes ao lidar com suas ansiedades sobre o conflito e devem encontrar
maneiras diferentes para cada situação.
Durante todo o conflito, continuar a ser uma pessoa atenciosa e justa. Deve considerar
a outra parte como alguém que tem direito a cuidados e justiça. No calor do conflito, muitas
vezes há a tendência em encolher a moral pessoal e excluir a outra parte. Este comportamento
pode agravar o conflito e levá-lo na direção da violência e destruição.
Em alguns casos, os conflitos podem tomar tal magnitude e intensidade que se torna
extremamente difícil a solução. Para estes tipos de conflitos, Deutsch (2003, p.47) os
denomina “a malignant social process”. Os conflitos que não terão utilidade alguma devem
ser evitados, não trazendo portanto, consequências pessoais ruins, pois eles se tornam
vulneráveis à identidade, à autoestima ou à segurança pessoal.
Para Deutsch (2003), alguns elementos-chave contribuem para levar a este processo,
como quando há uma situação social anárquica, que não fornece nenhuma base para a
confiança mútua, ou quando é certo que um ganha e o outro perde. Da mesma maneira, os
conflitos devem ser evitados quando existe uma rigidez cognitiva, que limita a capacidade de
procurar acordos mutuamente satisfatórios. E ainda, se houver percepções errôneas que
aumentam a negatividade para o outro e para com as soluções possíveis, atitudes hostis ou
justificativas agressivo-defensivas.
Deutsch (2003) conclui que vários avanços sobre o tema “conflitos” foram realizados,
mas que, embora sejam progressos significativos, vivemos em um período da história cuja
penetração e intensidade do conflito tendem a aumentar acentuadamente. Os conflitos podem
envolver desde questões de sustentabilidade, até questões relativas à paz mundial, ameaçando
a própria vida civilizada, até as da esfera pessoal. A busca para conhecer como se dão os
38
conflitos, e como podem ser resolvidos de formas mais construtivas, é um desafio constante
para as pesquisas científicas.
2.2.2.1 MODELO KILMANN E THOMAS
O modelo apresentado por Kilmann e Thomas (1977) teve fundamentação no modelo
de Blake e Mouton, da década de 60, que identificava cinco métodos de gestão de conflitos,
ligados à maturidade do outro.
Este modelo determina quatro quadrantes e cinco estilos de intervenção gerencial. As
vertentes foram dispostas em uma matriz 9 por 9, numa sequência de 1 a 9, considerando que
1 seja a grandeza menor, de menor intensidade, e 9 a maior grandeza e intensidade. Seguindo
o modelo cartesiano, no “X” está o agir, o foco na tarefa, e no “Y” está o relacionamento, o
foco no comportamento (conforme mostra a Figura 1). Unindo os pontos que correspondem à
ação, do relacionamento, conforme a intensidade escolhida, se obtém o estilo a ser seguido.
Desta forma, os modelos de gestão ficam expressos em cinco pontos específicos:
a) 9.1 mais voltado para a ação e menos relação;
b) 1.9 menos voltado para a ação e mais relação;
c) 9.9 mais voltado para a ação e mais relação;
d) 1.1 menos voltado para a ação e menos relação;
e) 5.5 o ponto intermediário.
A partir deste modelo, Kilmann e Thomas (1977) apresentam um esquema para refletir
sobre os estilos possíveis em uma relação de administração de conflitos. Uma das vantagens
deste sistema de classificação é que os cinco modos específicos refletem dimensões
independentes do comportamento de conflito interpessoal. Este esquema é baseado em duas
dimensões distintas: a primeira é referente à cooperação, que está voltada para a tentativa de
satisfazer as preocupações da outra pessoa. A segunda é a assertividade, cujo objetivo está na
tentativa de satisfazer os próprios interesses.
A partir destas duas dimensões (Cooperação “x” e Assertividade “y”), cinco
características ficam determinadas no estilo de intervenção em situações de conflito:
a) (x1-y9) Competir – o competir é assertivo e não cooperativo
b) (x1-y1) Evitar – o evitar é ser não assertivo e não cooperativo
c) (x9-y1) Acomodar – o acomodar é ser assertivo, mas cooperativo
d) (x9-y9) Colaborar - o evitar é ser tanto assertivo quanto cooperativo
e) (x1-y9) Comprometer - o evitar é o intermediário das duas formas
39
Figura 1: Modelo de Liderança de Blake e Mouton P
ESSO
AS
9 1.9 Atenção dada às pessoas gera ambiente
agradável
Cumprimento das tarefas atingido considerando o
respeito às pessoas
9.9
8
7
6 Balanço entre trabalho com certo grau
de satisfação
5 5.5
4
3
2 Moral e tarefa são mantidos com pouco
esforço
Eficiência e ênfase na tarefa, sem
preocupação com o relacionamento
1 1.1 9.1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
TAREFAS
Fonte: Adaptado, ROBBINS (2000)
Segundo Thomas (1992) existe uma sequência de eventos durante um processo de
conflitos, que passa por uma inicial frustração, depois a percepção do conceito, o alinhamento
do comportamento e a busca pelo resultado. Este processo serviu para a construção dos
diferentes modos em como lidar com o conflito e suas consequências.
A ideia em definir como lidar com a gestão de conflitos tem por base a intenção de
determinar a maneira de manipulação daquele conflito, com o objetivo de observar dois
critérios, em duas dimensões independentes: como primeira dimensão, a própria escolha do
beneficiário, quando se determina se deve haver a otimização do bem-estar de uma das partes,
que seria uma escolha partidária, ou de ambas as partes, cuja escolha seria para o bem-estar
comum. Em segundo lugar, o período de tempo dispendido para gerir o conflito. Se o conflito
exige respostas para decisões imediatas, que são contingenciais ao momento ou de longo
prazo, quando há a necessidade de modificar procedimentos, normas, habilidades ou
confiança (THOMAS, 1992).
Thomas (1992) ainda ressalta que para tratar melhor as condições de colaboração em
conflitos, foi necessário estudar teóricos que defendiam a visão de excelência organizacional e
gestão de mudanças na direção de longo prazo.
40
A distinção entre estes dois horizontes de tempo, nas teorias de gestão de conflitos,
curto e longo prazos, altera a exigência e o pragmatismo frente aos desafios.
Na gestão de conflitos de curto prazo o foco está nas soluções do aqui e agora,
enquanto para a de longo prazo, está na construção do futuro desejado. A primeira pressupõe
que as variáveis do contexto são fornecidas. Na segunda, que são mutáveis. Os objetivos de
curto prazo estão em realizar o melhor possível na situação presente, já os de longo prazo, a
excelência. A recomendação está para ações serem tomadas na situação presente, do que,
circunstâncias serem criadas a longo prazo. Conclui que a tendência no curto prazo é o
pragmatismo, já para o longo prazo, o idealismo ou senso visionário (THOMAS, 1992).
A partir deste fundamento, Kilmann e Thomas (1997) desenvolvem um novo modelo
para medir o tratamento dos conflitos interpessoais em cinco possibilidades: competindo,
colaborando, comprometendo, evitando e capacitando. O instrumento foi intitulado: Exercício
de Gerenciamento das Diferenças ou "Management-of-Differences Exercise" – MODE-
instriment. (Figura 2)
Após a validação do instrumento de medição, que passou a ser denominado TKI –
Thomas-Kilmann Instrument, continuaram a considerar as duas dimensões independentes: a
primeira sendo a assertividade, que é o grau em que as pessoas tentam satisfazer as suas
próprias preocupações, ou até mesmo obter o apoio para as suas ideias; e a segunda, a
cooperatividade, que é o grau em que as pessoas tentam satisfazer as preocupações de outras
pessoas, ou mesmo ser receptivo às ideias dos outros (THOMAS; KILMANN, 1977). O TKI
manteve os modos de representação de conflitos descritos por Thomas (1992) fazendo as
combinações de assertividade e cooperação:
• Competir é assertivo e não cooperativo. As pessoas que utilizam este modo de
tentar satisfazer seus próprios interesses em detrimento da outra pessoa.
• Colaborar é assertivo e cooperativo. As pessoas que utilizam este modo de tentar
encontrar uma solução ganha-ganha que satisfaça completamente às preocupações
de ambas as partes.
• Comprometimento é intermediário em assertividade e cooperativismo. As pessoas
que utilizam este modo para tentar encontrar uma solução aceitável que apenas
parcialmente satisfaça às preocupações de ambas as partes.
• Evitar é tanto não assertivo e não cooperativo. As pessoas que utilizam este modo
de contornar o conflito sem tentar satisfazer as preocupações da outra pessoa.
• Acomodar é não assertivo e cooperativo. As pessoas que utilizam este modo na
tentativa de satisfazer as preocupações da outra pessoa em detrimento da sua
própria. (KILMANN; THOMAS, 2011 p.1)
41
Figura 2: Dimensões e estilos de Thomas-Kilmann
Fonte: AEM (2014)
Os resultados do TKI demonstram a tendência da pessoa no seu estilo de lidar com o
conflito, o que significa que é um estilo e não o melhor estilo, pois cada situação pode exigir
uma atitude diferenciada. Todos os estilos são úteis e representam um conjunto de habilidades
para cada situação. Às vezes é necessário reconhecer que o estilo Colaborador é mais eficaz,
quando as duas partes, pensando juntas, chegam a um melhor denominador. Ou ainda, dividir
as diferenças, que gera o comprometimento a Conciliar, ou deixar tudo como está para evitar
maiores problemas. Por fim, quando estão em jogo vantagens comerciais com a concorrência,
talvez seja mais importante o estilo Competir. (THOMAS; KILMANN, 2011).
Todos são capazes de usar os cinco estilos de lidar com o conflito e não se deve
caracterizar uma pessoa como tendo um único estilo rígido de lidar com o conflito. Porém, a
pessoa tem maior facilidade em lidar mais com um estilo do que outra, seja pelo
temperamento pessoal, seja pela prática e convívio ambiental que ajudou na sua formação.
(THOMAS; KILMANN, 2011).
No instrumento TKI disponibilizado por Thomas e Kilmann (2011), é possível que o
sujeito avaliado reflita sobre seu estilo de gestão de conflitos.
Da mesma maneira, estes estilos podem ser considerados para compreender como se
gerenciam os conflitos nos grupos de trabalho, que podem ser (AEM, 2014):
a) Competir: My way or the highway. (Minha maneira ou fora).
Alto resultado em competir: é a estrutura básica do ganha-perde. Capacidade de impor
a sua opinião com assertividade. Normalmente, as pessoas não discordam deste estilo, ou
CONCILIANDO
CONCEDENDO
COLABORANDO
EVITANDO
COMPETINDO Assertividade
Cooperatividade
42
aprenderam que não vale a pena discordar. Por vezes, as pessoas preferem evitar o
questionamento possibilitando pouca troca de informações. A vantagem desta forma de
solução de conflitos é que vai atrás do que é preciso ser resolvido, mas a desvantagem é que
pode gerar ressentimentos.
Baixo resultado em competir: pode representar sensação de impotência ou desconforto
para tomar decisão e influenciar com ideias. Por vezes a preocupação com os sentimentos dos
outros, causa o adiamento das decisões e podendo gerarressentimento.
Quando é importante o uso do competir?
Na necessidade de ação rápida ou de emergência, nas questões importantes que
envolvem custos e em regras que não permitem discussão na sua execução e disciplina. Da
mesma forma, quando envolver questões que resultam no bem-estar da empresa, e para
proteção contra pessoas que se aproveitam danão competitividade. É preciso atenção para que
não haja conflito injustamente, e podendo ser firme, mas justo na decisão.
b) Colaborar: Two heads are better than one. (Duas cabeças pensam melhor do
que uma)
Alto resultado em colaborar: capacidade em discutir as questões com profundidade,
gastando tempo e energia, que talvez sejam os recursos organizacionais mais valiosos.
Problemas simples não necessitam de soluções ótimas e nem todas as diferenças pessoais
precisam ser trabalhadas. O uso excessivo de colaboração, e a busca de consenso na tomada
de decisão, por vezes, representa um desejo de minimizar os riscos, ocasionando um
adiamento das medidas. A tendência é esperar do outro um comportamento também
colaborativo, o que pode gerar excesso de abertura, e indicar a presença de uso de defesa,
afetividade, impaciência ou interesses conflitantes. A vantagem deste perfil é o ganho através
da sinergia, porém a desvantagem é a exigência de tempo e esforços.
Baixo resultado em colaborar: a colaboração pode trazer ganhos mútuos, mas para
quem teve resultados baixos, o conflito normalmente é visto como ameaçador ou
improdutivo. Isso pode gerar um pessimismo indiscriminado e privar de ganhos mútuos e
satisfação, que acompanham resultados de colaboração bem-sucedidos.
Quando é importante o uso do colaborar?
Quando ambas as partes precisam encontrar uma solução integradora, pois os riscos
são grandes para comprometer todos. Também quando o objetivo seja o de aprendizado; para
trocar ideias criativas com perspectivas de pessoas diferentes; para provocar o
comprometimento, envolvendo as preocupações dos outros em uma decisão consensual e;
quando há necessidade de trabalhar um relacionamento interpessoal contendo ressentimentos.
43
c) Comprometer: Let´s make a deal. (Vamos fazer um acordo)
Resultado em comprometer: a estrutura básica está no ganha algo e perde algo. É a
concentração nos aspectos práticos e táticas de compromisso, que tendem a dividir os ganhos
e perdas. O risco está em colocar em jogo questões vitais que deveriam ser resolvidas
independente da negociação. A vantagem é que existem perdas e ganhos para as duas partes,
porém a desvantagem é que o conflito pode não ter sido plenamente resolvido.
Quando é importante o uso do comprometer? No cenário em que as metas são
moderadamente importantes e não vale arriscar uma ruptura por causa da atitude mais
assertiva. Quando os adversários têm igual poder e estão empenhados nas metas negociadas,
para alcançar soluções temporárias em questões complexas. E ainda, visando soluções quando
existe pressão de tempo, epara assegurar um modo de backup quando o conflito não consegue
ser bem sucedido.
d) Evitar: I will think about it tomorrow. (vou pensar sobre isso amanhã)
Alto resultado em evitar: quando é possível constatar a sensação de que os
relacionamentos estão sensíveis e haverá dificuldades para enfrentar os conflitos. Existe a
tendência em querer evitar os conflitos e certa fuga em resolvê-los, demonstrando cautela
exagerada.
Baixo resultado em evitar: não há a percepção sobre a reação para com a outra parte,
podendo ferir os sentimentos ou até provocar hostilidade. É necessário o treino do tato na
comunicação para não tornarem ameaçadoras as formas de gerenciar o conflito. A vantagem
desta postura está na redução do estresse momentâneo, porém traz a desvantagem do outro
perceber que foi ignorado, e o conflito pode se agravar no futuro.
Quando é importante o uso do evitar? Na ocasião que um problema é de simples
resolução e outras questões mais importantes estão pressionando. Quando perceber que a
energia gasta para resolver o conflito não será suficiente, e haverá frustração por algo que
seria muito difícil para mudar, como políticas nacionais ou a estrutura da personalidade de
alguém. À medida que se verifica que o dano potencial de enfrentar um conflito supera os
benefícios de sua resolução. No caso, dasinformações serem insuficientes para uma decisão
imediata; e quando a outra parte tem maior capacidade e eficácia para resolver o conflito.
e) Conceder: It would be my pleasure. (Seria meu prazer)
Alto resultado em conceder: tendência em perceber que as ideias pessoais e
preocupações não recebem a atenção merecida. É capaz de adiar demasiadamente as opiniões,
privando de influenciar, ou não obtendo respeito e reconhecimento. Demonstra pouca
contribuição pessoal na resolução dos conflitos e pode parecer fragilidade na disciplina. A
44
vantagem desta postura está em que se restaura a harmonia do ambiente; porém, como
desvantagem, o outro pode explorar a harmonia para uso pessoal.
Baixo resultado em conceder: dificuldade para construção de soluções com os outros,
mesmo quando a importância seja pequena, não demonstrando senso de participação.
Dificuldade para admitir o erro ou reconhecer o valor da opinião do outro.
Quando é importante o uso do conceder? Nos casos em que se percebe erro na posição
pessoal ou o posicionamento do outro é melhor, mostrando ser maleável e razoável. Quando a
questão é muito mais importante para a outra pessoa do que para si mesmo. Para construir
créditos nas situaçõesposteriores que podem ser mais importantes. Nos cenários onde a
insistência na ideia pode causar a perda pessoal ou prejudicar a harmonia (AEM, 2014).
2.3 EMPRESAS DE CAPITAL FECHADO
As características que diferem as empresas de capital fechado das empresas de capital
aberto estão basicamente relacionadas às obrigações legais de exigência na transparência para
com as demonstrações contábeis, sendo as obrigações para as capital aberto muito maiores do
que as de capital fechado.
A Lei 11.638 de 28/12/2007, substituindo a Lei 6.404/76, inclui algumas obrigações a
fim de tornar mais transparentes as atividades empresariais brasileiras, seguindo a tendência
contábil mundial. Isto foi necessário após os escândalos contábeis que ocorreram no final do
século passado e início deste sáculo, como são os exemplos do Carrefour e Banco
PanAmericano.
Entre as novas obrigações, está: a inclusão dos intangíveis no Balanço Patrimonial,
inclusão da demonstração de fluxo de caixa nas comprovações financeiras e, para empresas de
grande porte e as de capital aberto, a obrigação da divulgação do balanço e demonstrações
contábeis. Considera-se uma Empresa de grande porte, as que possuem um ativo superior a
240 milhões, ou receita bruta anual superior a 300 milhões (Lei 11.638, 2007).
Com relação à prática societária, as empresas de capital aberto são negociadas
abertamente na Bolsa de Valores, ou seja, é possível adquirir ações destas empresas sem a
intervenção de outros sócios; comprá-las diretamente. As empresas de capital fechado só
vendem suas ações dentro de um grupo fechado, normalmente para pessoas conhecidas e suas
ações não são negociadas na bolsa. A comercialização das ações está restrita à vontade dos
sócios.
45
Mesmo não tendo obrigações legais de auditoria externa ou exigências formais para
um maior controle da sua gestão financeira, as empresas de capital fechado vêm tomando a
iniciativa para a adoção de práticas que confiram maior transparência e suporte para as
decisões empresariais. Estas são a grande maioria das empresas no Brasil e possuem enorme
diversidade na sua natureza jurídica, composição societária, porte e maturidade (IBGC,
2014a).
Há muita semelhança na construção e estruturação de uma empresa, independente se é
composta por membros de uma mesma família, amigos ou conhecidos. Todas enfrentam
situações de conflito entre os sócios.
Em pesquisa apresentada pelo SEBRAE (2010) há o destaque para o fato de que
muitas empresas que iniciam suas atividades, não ultrapassam cinco anos de existência.
Também são identificadas as principais causas que levaram ao fechamento destas empresas.
Entre elas está: falta de espírito empreendedor, falta de planejamento prévio, uma gestão do
negócio inadequada ou deficiente, políticas de apoio insuficientes, flutuações econômicas e,
por fim, problemas pessoais dos proprietários.
Uma vez que uma empresa sobreviva e ultrapasse seus 10 anos, algumas
características são necessárias para fortalecer a sua permanência.
Phelps, Adams e Bessant (2007), apresentam mais de trinta modelos que discutem o
ciclo de vida das organizações. A maioria dos modelos possui características parecidas que
demonstram uma evolução natural, dificilmente revertida, e que exigem atitudes
organizacionais diferentes em cada etapa ou estágio de maturidade que se encontram.
Em cada etapa é necessário o envolvimento da direção e o uso de diferentes
ferramentas de gestão que permitirão a evolução e o avanço para a próxima etapa. Um modelo
que se tornou muito conhecido foi o de Ichak Adizes (1990), em que a empresa passa por um
ciclo de vida que pode ser comparado ao ciclo de vida de uma pessoa, ou seja, nasce, cresce e
morre.
Em algumas fases de vida, tanto de uma pessoa, como de uma organização, há seus
conflitos e dúvidas sobre como serão seus próximos passos. Adizes (1990) apresenta as
seguintes fases: namoro, infância, toca-toca, adolescência, plenitude, estabilidade,
aristocracia, burocracia insipiente e morte.
Em cada fase ou etapa, um estilo de atuação acaba sendo predominante. Adizes (1990)
apresenta os quatro estilos denominados pela sigla PAEI (Produzir, Administrar, Empreender
e Integrar). A sigla PAEI é apresentada com letras maiúsculas ou minúsculas, dandodestaque
ao estilo para cada fase estabelecida. Esta ênfase é dopróprio autor.
46
Os dois momentos do ciclo das organizações são o de crescimento e o de
envelhecimento. (Figura 3).
A fase do namoro é composta do modelo paEi, ou seja, os quatro estilos estão
presentes, mas o destaque é para o empreendedor. Nesta etapa, a empresa ainda não foi criada
e o que prevalece é o sonho, o desejo e a ansiedade pelas possibilidades que o novo negócio
possa oferecer. Tal como no namoro entre duas pessoas, para que o relacionamento evolua e
se tornereal, são necessárias as decisões para concretizar ou não o sonho, neste caso o da
empresa.
Surge a fase da Infância, com o estilo Paei, que exige total envolvimento do
empreendedor com o negócio e com a qualidade produtiva. O que era sonho vira realidade, e
a oportunidade de negócio exige competência para permanecer no mercado. Nesta etapa,
Adizes (1990) apresenta o que chamou de “mortalidade infantil”, que representa certa visão
do empreendedor apenas para o seu negócio, onde exige tanto dele, acreditando que a sua
produção será capaz de ganhar o mercado. Acaba por não observar se o mercado deseja
aquela produção.
Segundo Adizes (1990), na fase do toca-toca, está presente o estilo PaEi, onde os dois
estilos anteriores se unem e a empresa passa agora para a fase de foco total na produção e
venda. Porém, muitas vezes, não há planejamento, podendo leva-la à morte, dado que, mais
uma vez, espera-se que o mercado suporte o produto. Observa-se uma postura arrogante no
empreendedor, que olha somente para si.
Para Adizes (1990), entra a fase da adolescência, com o predomínio pAEi, onde o
empreendedor percebe a necessidade de se envolver com outros modelos de atuação para
profissionalizar a gestão, porém perdendo a independência que tinha anteriormente. Se não
houver flexibilidade para aceitar as mudanças, um conflito pode ferir os ideais, retroagindo a
etapas anteriores ou provocando o envelhecimento precoce.
A quinta fase denomina de plenitude inicial, onde o estilo passa parao PAei. Nesta
etapa, produzir, administrar e empreender estão em equilíbrio e igualdade, pois a empresa
conquistou mercado e normalmente apresenta estabilidade nos resultados internos de
qualidade e produtividade. A plenitude vai se perdendo conforme o espírito empreendedor
também for diminuindo.
As outras fases são de declínio. A primeira delas, ou sexta fase, é denominada de
estabilidade. Nela o empreendedor vai perdendo a força e entra o espírito integrador PAeI. A
organização geralmente é reconhecida pelo mercado, então passa a perder o foco externo e
colocar as energias para a integração interna.
47
A sétima fase é chamada de Aristocracia, ou pAeI, pois a empresa assume menos
riscos, por isso tende a não observar a produção e dar ênfase na administração e integração
(ADIZES, 1990).
Segundo Adizes (1990), a paranoia tem o estilo pA-i e surge com os resultados baixos
da organização e a acusação de que os administradores foram os responsáveis por eles. Para
não perder o controle, regras e burocracia tendem a dominar os espaços e a integração perde
forças.
Antes da morte organizacional ainda surge a burocracia, com o estilo - A - -
predominante. A necessidade de formalizar tudo na busca de manter alguma relação externa
pelo contrato se torna mais frequente.
A última etapa, ou a morte, onde não há estilo. É o momento em que não há a empresa
não encontra mais motivo para produzir ou se relacionar com o mercado.
Para Adizes (1990), todos os estilos são importantes para preservar a empresa por mais
tempo em sua plenitude e estabilidade, e a capacidade de renovação nos estilos é necessária.
Figura 3. Modelo de ciclo de vida de Adizes.
Fonte: Adaptado de Adizes 1990.
Namoro Infância
Toca-toca
paEi
Paei
PaEi
pAEi
PAei
PAeI
pAeI
pA - i
- A - -
- - - -
Adolescência
Plenitude inicial
Estabilidade
Aristocracia
Paranoia
Burocracia
Morte
48
Já para Phelps, Adams e Bessant (2007), tanto o modelo acima, como os outros, são
lineares e, portanto, limitados, pois consideram necessário reconhecer a empresa como um
organismo com capacidade para absorver e utilizar novos conhecimentos.
Sugerem que algumas ações, por menores que sejam, podem fazer a diferença nas
etapas de crescimento organizacional. Juntas, as dimensões de fazer a diferença e a
capacidade de absorção, fornecem uma estrutura para examinar as questões de crescimento
sólido e analisar a eficácia de diferentes intervenções sobre as empresas, em diferentes
estados (PHELPS; ADAMS; BESSANT, 2007).
Em todas as fases de desenvolvimento da organização ela passa por conflitos. Porém,
eles se intensificam principalmente quando ela está na sua maturidade e plenitude, pois para
chegar nesta etapa, normalmente uma geração está prestes a assumi-la por herança, e surgem
os problemas de sucessão (VILLARES; FONTES FILHO; LEAL; 2011).
Como o objetivo desta pesquisa é levantar se existem mecanismos para atenuar
possíveis consequências negativas provindas dos conflitos percebidos com proprietários de
empresas de capital fechado, tendo como base as orientações do modelo da Governança
Corporativa, não importará qual o seu modelo societário. Pode envolver membros de família,
amigos, ou mesmo um único proprietário. O que fica saliente é o fato de que, para sua
continuidade e sobrevivência, haverá o envolvimento dos familiares e herdeiros, pois o
fundador ou os fundadores sucumbirão naturalmente a este fato.
49
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
A presente pesquisa tem como objetivo analisar os mecanismos para atenuação das
consequências negativas provenientes dos conflitos entre proprietários das empresas de
capital fechado, tendo como base as orientações do modelo da Governança Corporativa.
Como objetivos específicos este trabalho identificou os conflitos intra-organizacionais
e caracterizou-os de acordo com os modelos de gestão de conflitos, que contribuem para a
prevenção do risco do negócio, de acordo com os preceitos da Governança Corporativa.
O estudo conta com a abordagem qualitativa, de natureza descritiva e exploratória.
Como estratégia de pesquisa foi utilizado o estudo de casos múltiplos. A coleta de evidências
se realizou através de entrevistas semiestruturadas gravadas, quando permitidas pelos
entrevistados. Os dados foram transcritos e o seu conteúdo realizado com a adoção da técnica
de análise de conteúdo.
O levantamento das informações foi na busca das percepções e opiniões dos
proprietários das empresas de capital fechado, abrangendo os pontos de vista de cada
entrevistado sobre os mesmos ambientes e fatos.
Para Godoy (1995), o caráter da pesquisa precisa ser descritivo, ou seja, precisa
envolver a compreensão e interpretação do ponto de vista dos próprios pesquisados, com a
possibilidade de que o mesmo fenômeno seja compreendido de formas diferentes.
A metodologia mais apropriada para atingir este objetivo é a pesquisa qualitativa. A
escolha dos entrevistados foi proposital e direcionada, portanto desconsideram-se fatores
probabilísticos. Os entrevistados foram indicação de pessoas do conhecimento do autor e que
demonstraram interesse em contribuir com a pesquisa.
As origens da pesquisa qualitativa são bastante antigas e iniciaram nos Estados
Unidos, principalmente ligadas às práticas da psicoterapia, onde o terapeuta busca
compreensão através do discurso do indivíduo, reconstruídas através da sua história pessoal.
Esta postura foi ampliada para a compreensão dos fenômenos grupais e sociais (GIL, 1995).
Yin (2001) destaca que na pesquisa quantitativa algumas questões ficam restritas,
como por exemplo, quando se deseja saber as razões ou consequências da natureza do tema
em exame. Perguntas do tipo “como” e “por que” terão melhor construção se utilizadas o
método qualitativo.
A pesquisa compreendeu seis empresas, com características diversificadas em seu
objeto social, tamanho ou tempo de existência (conforme Tabela 2).
50
Todas as entrevistas foram realizadas no local indicado dos entrevistados, conforme
sua melhor conveniência, que compreenderam a salas de reunião ou a sala do sócio-
proprietário.
O tempo de entrevista teve duração média de 45 minutos, sendo a mais rápida com 35
minutos e a mais demorada com 60 minutos.
Para diminuir a possibilidade de interferências, as entrevistas foram realizadas com o
agendamento prévio e coincidente na agenda dos dois entrevistados de cada empresa. Logo
após o término de uma entrevista, a segunda teve seu início, evitando que os participantes
trocassem informações que influenciasse as respostas de maneira original.
Todos os entrevistados eram sócios majoritários das empresas, exercendo cargos de
direção, seja operacional, administrativa ou comercial. Todos com poder de decisão sobre os
rumos da empresa. Desta forma, suas respostas induziram às suas próprias percepções sobre
os fatos investigados.
Para Neves (1996), o objetivo da pesquisa qualitativa é traduzir e expressar o que
observa-se dos fenômenos sociais, e aproximá-los das teorias já estabelecidas. Para o mesmo
autor, a pesquisa qualitativa pressupõe um corte temporal-espacial de um fenômeno por parte
de quem realiza a investigação.
Para Godoy (1995) algumas características são capazes de distinguir e identificar a
pesquisa qualitativa:
a) Fonte de dados: os dados são colhidos diretamente do ambiente natural. Como
exemplo a própria empresa ou o local de trabalho do entrevistado.
b) Instrumento de coleta: é fundamental que o instrumento seja o próprio pesquisador.
Como a pesquisa qualitativa envolve problemas e situações que necessitam uma
análise sem qualificar alguns detalhes considerados não significativos, utilizar mais de
um observador pode desqualificar a amostragem (NEVES, 1996).
c) Caráter da pesquisa: descritivo. O que envolve a compreensão e interpretação do ponto
de vista dos próprios pesquisados. É possível que um mesmo fenômeno seja
compreendido de formas diferentes por mais de um sujeito de observação.
d) Preocupação do investigador: o levantamento e a preocupação do investigador estão
no significado que as pessoas dão às coisas ou às situações de vida que ocorrem no seu
meio ambiente.
e) Enfoque: indutivo. Diferentemente do enfoque dedutivo, que é construído através de
verdades já comprovadas, o método indutivo utiliza de dados particulares para
justificar uma verdade geral, que se utiliza de conclusões prováveis e não
51
inquestionáveis. Por esta, entre outras razões, as investigações que utilizam o enfoque
indutivo apresentam nas suas conclusões a necessidade de continuidade das
observações, além das suas limitações.
Para Godoi e Balsini (2010) o método qualitativo vem ganhando espaço e interesse
nas pesquisas realizadas em empresas no Brasil e em Ciências Sociais Aplicadas.
Nos últimos anos, os artigos das revistas consideradas mais relevantes na área da
Administração, demonstram expressivo crescimento em suas publicações com as pesquisas
qualitativas (GODOI E BALSINI; 2010).
Para Ventura (2007), um estudo de caso pode ser classificado de intrínseco ou
particular, quando o objeto de investigação está na compreensão de um único caso; ou
coletivo, quando este estudo é realizado em diferentes casos, porém com o mesmo enfoque e
objetivo, possibilitando a comparação do que é comum com o que é particular para que, a
partir das análises, possa chegar a um resultado final.
O resultado final de um estudo de caso particular, quanto o de multicasos, deverá
demonstrar algo de original, fruto de um ou mais aspectos a considerar, como a natureza, o
histórico, o contexto ou a percepção dos informantes sobre os fatos ocorridos (VENTURA;
2007).
Ventura (2007) ainda comenta que o que torna importante em um estudo de caso ou de
multicasos, é a sua significância, a maneira completa com que compreende os fatos,
considerando várias perspectivas e alternativas, apresentando evidências suficientes para a
construção de uma conclusão atrativa e bem elaborada.
PATRÍCIO, PINTO, BRITO e COLOSSI (1999) comenta a importância do método
qualitativo na construção do conhecimento e argumenta não ser uma tarefa muito fácil, pela
falta de prestígio no meio acadêmico, que valoriza muito mais a pesquisa quantitativa. Para a
autora, por causa das suas características singulares, as próprias ferramentas de levantamento
e análise dos dados, são questionadas e comparadas como histórias, estudos subjetivos,
descrições jornalísticas, estudos sem fins científicos e outras.
Porém, como visto anteriormente, cada vez mais os estudos de caso consolidam a sua
validade perante as principais revistas brasileiras de administração. O que se percebe nos
estudos de caso é a vantagem que oferece quando possibilita o desenvolvimento de nova
teoria e de aumento do entendimento sobre eventos reais e contemporâneos (SOUZA, 2005).
Como a pesquisa pretende descrever a complexidade dos problemas que o conflito
pode gerar entre os proprietários das empresas e fazer a interação com as variáveis percebidas
52
por eles, na tentativa de compreender e classificar os processos internos, os desejos de
mudança, com o maior nível de profundidade possível, foi escolhido o método da pesquisa
qualitativa (DIEHL, 2004).
Uma das características da pesquisa qualitativa é a possibilidade da compreensão e
entendimento das particularidades do comportamento das pessoas (DIEHL, 2004).
Diferentemente das características do método quantitativo, que se propõe a testar as
teorias já apresentadas, o método qualitativo é adequado quando se propõe a construir teorias,
ou a se aproximar da realidade observada (GIL, 1996).
Em seus levantamentos, Patrício et al. (1999) identificaram várias características que
devem fazer parte dos estudos qualitativos. São eles:
a) O foco está nos significados dos sujeitos que constroem, por isso a importância da
hermenêutica no processo de análise de dados. Compreender o contexto deste
indivíduo é fundamental;
b) A coleta dos dados deve ser realizada no contexto dos acontecimentos;
c) A análise dos dados pode ser desenvolvida durante o processo de levantamento de
dados;
d) Os estudos devem ser descritos e com enfoque na compreensão e interpretação à luz
dos significados dos próprios sujeitos e de outras referências afins da literatura;
e) A teoria é construída por meio da análise dos dados empíricos, para posteriormente ser
aperfeiçoada com a leitura de outros autores. Mas também podem partir de categorias
pré-existentes;
f) A abordagem deve ser a mais integral possível do fenômeno estudado;
g) Considera a interação pesquisador-pesquisado, por isso a necessidade do pesquisador
aperfeiçoar-se em técnicas comunicacionais, especialmente para o questionamento e
observação;
h) Não nega a integração de dados qualitativos com dados quantitativos, e sim, estimula a
complementaridade desses dois modelos.
Existe a necessidade de interpretar culturalmente o contexto do sentido das palavras,
dos textos e da linguagem. Neste sentido, pode ser ambíguo, pois é mediado pela linguagem
marcada também por não linearidades (DEMO, 2011).
O fenômeno da interpretação que envolve a pesquisa qualitativa é naturalmente
circular, pois “toda interpretação já é uma reinterpretação e que, por sua vez, será
interpretada.” (DEMO, 2011. p.111).
53
Esta condição faz com que muitos pesquisadores busquem metodologias mais
tradicionais para evitar ambiguidades nos seus estudos. O desafio está na utilização da
interpretação, mesmo que subjetiva, que detenha formalização suficiente para prover os
procedimentos científicos e possa ser vista assim (DEMO, 2011).
Demo (2011) ressalta a importância da regra da discutibilidade, ou seja, que o uso da
interpretação “científica” (ênfase do autor) é a que busca uma discussão desarmada de
conceitos, com o objetivo de abrir espaço para novos fundamentos sem fundos.
Para a análise dos dados, foi utilizado o roteiro que torna viável esta postura, sugerido
por Demo (2011):
1) Primeiramente estruturar um referencial teórico capaz de definir todo o roteiro da
pesquisa. Por exemplo: o estudo dos comportamentos e mecanismos que protegem a
organização das consequências negativas dos conflitos deve ser amparado pela
teorização do que seriam os conflitos e se há indicação de modelos a serem seguidos
para tal proteção.
2) Em segundo lugar, elaborar um roteiro de análise estruturado didaticamente por três
pontos:
I. contextualização sócio histórica: os discursos podem ser mais bem
compreendidos se houver a compreensão da construção cultural, social e
histórica. “é regra hermenêutica que todo texto só é inteligível no contexto”
(DEMO, 2011. p. 114).
II. análise formal: onde se formalizam as frequências, recorrências, invariantes da
fala. Elementos feitos com cautela explícita e ordenada, o que não tira o efeito
interpretativo, mas torna o resultado discutível.
III. análise interpretativa: deve ser vista em três passos: analisar o outro a partir do
outro, mesmo que a referência pessoal não permita com exatidão;
questionamento da fala do outro, tornando a fala como objeto da própria
análise; e reinterpretação para tirar conclusões mais abrangentes, mesmo que
não sejam representativas.
Alves-Mazzotti (2006) conclui que recentemente muitos cientistas já admitiram que
não haja um conhecimento totalmente objetivo, cuja descoberta se dê apenas pelo método,
pois haverá sempre a intervenção da subjetividade atrelada aos valores e crenças do
pesquisador. Porém no meio acadêmico tem se observado inúmeras pesquisas classificadas
54
pelos autores como sendo estudos de caso, porém com claras características de que não houve
uma construção coletiva, o que é pressuposto básico para ser considerado ciência.
Quando não há uma discussão acadêmica mais ampla, o pesquisador reduz o estudo à
sua própria realidade, não contribuindo para aplicação em outros contextos. É necessário o
debate acadêmico e um processo de construção coletiva do conhecimento (ALVES-
MAZZOTTI, 2006).
Para Godoi e Balsini (2010), a pesquisa qualitativa abrange várias formas de pesquisa
e busca compreender e explicar o fenômeno social com o menor afastamento possível do
ambiente natural.
As pesquisas qualitativas podem ser chamadas assim pela sua origem teórica ou
também pelo tipo de pesquisa ou método que utiliza: etnográfica, participante, pesquisa-ação,
história de vida, estudos de caso e outras (CHIZZOTTI, 2003).
3.1 O ESTUDO DE CASO
Para Yin (2001), os estudos de caso apresentam condições que levam a mais variáveis,
do que pontos de dados, permitindo uma investigação em profundidade, uma análise
considerando percepções ao longo do tempo e uma observação ampliada do contexto em que
ocorrem os fenômenos.
Stake (1978) coloca que a principal diferença entre o estudo de caso e outras formas
de pesquisa está no foco do pesquisador. Para ele, o pesquisador que usa o estudo de caso tem
o foco na compreensão das particularidades e complexidades.
Segundo Stake (1978), o estudo de caso pode ser intrínseco, instrumental e coletivo. O
intrínseco tem interesse na percepção de um caso específico, particular, cujos levantamentos
permitam o reviver as curiosidades, independente se levarão para a compreensão de algum
construto teórico. No caso instrumental, o contrário, pois acredita que o caso poderá explicar
alguma teoria já aceita. Para o estudo de caso coletivo é a junção de vários casos
instrumentais que busca observar um mesmo fenômeno ou característica comum. O que pode
acontecer na prática é a busca por algo coletivo encontrando o particular e vice versa, por isso
a riqueza que oferece, possibilitando o levantamento de algo original (STAKE, 1978).
Foi considerado para esta pesquisa o enfoque instrumental, cujas entrevistas deveriam
coincidir com os enfoques ressaltados pelos construtos teóricos apresentados.
55
Para Yin (2001), a escolha do estudo de caso deve surgir quando há a necessidade de
compreender algum fenômeno social mais complexo e que envolvam características holísticas
e de acontecimento real.
Yin (2001) afirma que um estudo de caso bem realizado deve compreender algumas
características essenciais, como: ser completo, demonstrando todos os limites, delimitações de
tempo e recursos e descrito de modo convincente; as evidencias levantadas devem ser
suficientes para sustentar o foco do trabalho e; o estudo deve ser atrativo, envolvendo o leitor
no desejo de acompanhar o caso até o fim.
Mesmo com todos estes cuidados metodológicos ainda persistem afirmações de que os
estudos de caso ainda oferecem pouca base para generalização, pois uma conclusão genérica
sobre apenas um caso torna o experimento questionável quanto à generalização (YIN, 2001).
O mesmo pode ocorrer em relação aos casos múltiplos, pois nestes casos a lógica não
está numa pesquisa por amostragem, mas de replicação. Ou se espera semelhança nos casos
estudados, o que seria a replicação, ou se espera resultados diferentes em razão das
possibilidades teóricas estudadas previamente pelo pesquisador (YIN, 2001).
3.2 ESTRUTURA DO ESTUDO DE CASO
A pesquisa foi desenvolvida a partir de casos múltiplos e teve duas fases de execução.
A primeira, denominada de planejamento e elaboração, onde, inicialmente, foi realizada uma
pesquisa bibliográfica e revisão da literatura para identificação e caracterização do modelo da
Governança Corporativa, empresas de capital fechado e a tipologia teórica dos conflitos. Na
mesma fase, a escolha dos entrevistados para a investigação dos casos, envolvendo a seleção,
o desenvolvimento do protocolo e os meios de coleta e controle. Para finalizar a etapa de
planejamento e o aperfeiçoamento na elaboração dos questionários, foi realizado um teste
piloto com o questionário semiestruturado.
A segunda fase, denominada aqui de execução e análise, foi composta pela coleta dos
dados, sua análise e discussão. Nela foram contatados os entrevistados, feitos os registros e
apontados os limites dos efeitos, além de produzir a narrativa, organizar os dados coletados,
montar painéis comparativos e identificar causalidades. Por fim, desenhadas as implicações
teóricas para prover a estrutura final para futuras análises e discussões.
Para representar as duas fases de execução da pesquisa foi elaborado um quadro
(Quadro 1) delimitando cada etapa e o que representa em suas ações, com base nos estudos de
Forza (2002) e Miguel (2007).
56
Antes de iniciar a pesquisa na busca das informações com os entrevistados, o
pesquisador deve estabelecer o modelo conceitual e fornecer claramente os construtos, as
proposições, as comparações com estudos anteriores, a explicação clara da observação
esperada e articular com as teorias e prever as condições que se espera encontrar com a
pesquisa (FORZA, 2002).
Quadro 1: Desenho da pesquisa
Fonte: elaborado pelo autor
3.2.1 DEFINIR UMA ESTRUTURA CONCEITUAL-TEÓRICA
Toda pesquisa demanda a elaboração preliminar dos conceitos que foram utilizados
para o embasamento das questões de estudo. Bervian, Cervo e Silva (2002) salientam a
importância desta etapa a fim de registrar, analisar e correlacionar fatos sem a necessidade de
manipulação, valorizando a postura científica.
Pelo referencial teórico é possível conhecer as diversas situações e relações que
ocorrem nos aspectos do comportamento humano, seja isolado ou em comunidades mais
complexas, valorizando os dados e problemas que mereçam investigação (CERVO;
BERVIAN, 2002).
DEFINIR UMA ESTRUTURA CONCEITUAL
TEÓRICA
PLANEJAR OS CASOS
CONDUZIR TESTE PILOTO
COLETAR OS DADOS
ANALISAR OS DADOS
DISCUSSÃO E CONCLUSÃO
Mapear a literatura Delinear as proposições Delimitar as fronteiras
Selecionar as unidades de análise e contatos Escolher os meios para coleta Definir meios de controle da pesquisa
Testar procedimentos de aplicação Verificar qualidade dos dados Fazer os ajustes necessários
Contatar os casos Registrar os dados
Produzir a narrativa Reduzir os dados Construir painel
Desenhar implicações teóricas Prover estrutura p/ replicação Sínteses
PRIMEIRA FASE
SEGUNDA FASE
57
Uma vez bem estruturados os temas e construtos, que são os elementos conceituais
que foram verificados pela pesquisa, torna-se possível clarificar e estabelecer bem as
fronteiras do estudo, dando suporte para os fundamentos da pesquisa e também possibilita a
observação do grau de evolução sobre o tema estudado ((BERVIAN; CERVO; SILVA; 2002;
MIGUEL, 2007).
Mapear a literatura
Como sugerido por Demo (2011), a presente pesquisa teve início na pesquisa
bibliográfica, procurando levantar os aspectos da Governança Corporativa que podem dar
apoio aos pesquisados nas empresas para a condução e gerenciamento dos conflitos, enquanto
modelo de defesa contra riscos para o negócio. Na sequência, foram levantados os conceitos
sobre os conflitos, os diferentes focos para sua compreensão, suas principais causas e medidas
corretivas sugeridas para conseguir amenizá-los ou para tornar a organização mais criativa e
pronta para enfrentar as dificuldades inerentes ao negócio. Após estes dois construtos, uma
breve explanação sobre o foco da pesquisa, demonstrando as características das empresas de
capital fechado.
Delinear as proposições
Governança Corporativa não é apenas um código de ética ou um conjunto de regras a
serem seguidas. Além de adotar princípios, ela se dá pela adoção de práticas que apoiam as
relações de propriedade e controle, outras que tornam a gestão mais transparente, ou ainda
que assegurem melhor confiabilidade pela organização sugerida e políticas apresentadas
(IBGC, 2009).
O próprio nome dado ao código refere-se às melhores práticas, que não foram
instituídas por iniciativa de uma ou outra opinião, mas é recorrente de um trabalho iniciado
desde 1995 e com a primeira edição em 1999. Pela evolução do ambiente institucional
brasileiro, que passou por revisões e mesmo por consulta pública, obtendo mais de 350
sugestões e comentários de melhoria, tornando a construção da quarta e atual versão uma real
contribuição da realidade empresarial (IBGC, 2009).
Como o número de procuras ao IBGC por iniciativa de empresas de capital fechado,
este órgão decidiu lançar o primeiro código das melhores práticas também para as empresas
com tais características. O que se percebeu foi a adesão em diversas empresas de capital
fechado que, mesmo sem a obrigação legal de aderir às práticas da Governança Corporativa,
perceberam sua importância (IBGC, 2014a).
58
As melhores práticas têm como objetivo, entre outros, a longevidade da empresa,
conquistada pela confiança sustentada interna e externamente através da transparência (IBGC,
2014a). Sendo assim, chega-se à seguinte proposição:
P1: As empresas que têm consciência de seus conflitos, aderem a mecanismos que
atenuam os riscos organizacionais.
Não é possível prever as causas do conflito (HANDY, 1976). Estudos demonstram que
são inúmeras as causas dos conflitos, mas praticamente improváveis de controlar. Sendo o
conflito negativo ou positivos para influenciar nos resultados organizacionais e nas relações
interpessoais, fato é que existem e são importantes para amadurecer e fortalecer as relações
(FOLLET, 1924; DEUTSCH, 2003).
Saber lidar com o conflito, aproveitando o que pode oferecer para construir um melhor
relacionamento e adesão dos envolvidos para as suas soluções mais adequadas, é uma
habilidade a se desenvolver constantemente, conforme a situação se apresente (THOMAS,
1992). Para Deutsch (2003) é possível se apropriar dos conflitos a favor do que denomina
cooperação.
Existem conflitos voltados para a tarefa, ou os de relacionamento (JEHN, 1995). Com
certa semelhança, Amason e Sapienza (1997) apresentam que existem os conflitos cognitivos
ou afetivos. Seus estudos sugerem a continuidade de investigação e pesquisa, tamanha a
complexidade de compreender todas as circunstâncias que permeiam os conflitos.
Por isso, faz-se necessário responder contingencialmente a cada situação de conflito
gerada. Sendo assim, chega-se à seguinte proposição:
P2: Os conflitos positivos e negativos podem contribuir para o amadurecimento do
grupo se bem gerenciados.
Delimitar as fronteiras
A pesquisa ficou limitada às empresas de capital fechado, sejam elas familiares ou por
constituição de sócios não familiares.
3.2.2 PLANEJAR OS CASOS
Yin (2001) sugere a possibilidade de se utilizar múltiplos casos numa pesquisa. Para
ele é importante delimitar quantos casos serão analisados e qual o tipo de entrevista será
proporcionada, a retrospectiva ou a longitudinal.
59
A entrevista retrospectiva possibilita o levantamento dos dados passados, a história e
as percepções que ficaram. A longitudinal tem seu foco o presente, porém pode ter seu limite
em não conseguir a tempo real levantar os dados.
Numa discussão sobre a quantidade de pessoas que se deve entrevistar, Godoi e
Mattos (2010) sugerem que não há um número exato e padronizado de entrevistas, mas sim o
cuidado do pesquisador em delimitar um número suficiente para saturar as conclusões da
investigação.
Se na investigação as respostas começarem a ter redundância significativa, deve
reavaliar os contextos e aspectos que estão levando a este fim e decidir como trabalhará os
dados. (GODOI; MATTOS, 2010).
Godoi e Mattos (2010) sugerem algumas precauções sobre a acessibilidade aos
entrevistados, como a viabilidade de acesso ao espaço da entrevista, a influência do
pesquisador como agente externo ao ambiente social, a redução da interferência do
pesquisador nas atividades do entrevistado e a preparação de uma sistemática de continuidade
da presença dos entrevistados à situação da entrevista (GODOI; MATTOS, 2010).
Segundo Eisenhardt (1989), uma quantidade de 4 a 10 casos pode ser o suficiente para
captar informações relevantes.
Uma vez escolhidos os casos, é importante determinar os métodos e técnicas para a
coleta dos dados. Usualmente são realizadas entrevistas estruturadas, semi-estruturadas ou não
estruturadas.
Patton (1999) indica três principais modalidades de entrevista qualitativa:
a) entrevista convencional livre em torno de um tema, onde a construção das perguntas
surge no decorrer da entrevista sem que sejam planejadas antecipadamente;
b) entrevista baseada em roteiro, que dá ao entrevistador a flexibilidade para seguir
qualquer ordem na formulação da entrevista;
c) entrevista padronizada aberta, com uma lista de perguntas ordenadas e redigidas por
igual para todos os entrevistados, porém de respostas abertas.
Lakatos (1996) coloca que a preparação da entrevista é uma etapa importante e exige
tempo e cuidado na sua elaboração, que abrange o planejamento da entrevista, que vai desde o
objetivo a ser atingido até a disponibilidade dos entrevistados e o tempo para a coleta dos
dados, até a sua elaboração, que consiste em organizar o roteiro com as principais questões.
Boni e Quaresma (2005) apresentam as formas mais utilizadas de entrevistas utilizadas
em ciências sociais, assim como suas vantagens e desvantagens. São elas: a entrevista
60
estruturada, semiestruturada, aberta, entrevistas com grupos focais, história de vida e também
a entrevista projetiva.
a) A entrevista projetiva é centrada em técnicas visuais que evitam respostas diretas e é
utilizada para aprofundar informações sobre determinado grupo ou local.
b) História de vida, que é uma entrevista feita com profundidade levantando as
experiências vivenciadas por pessoas, grupos ou organizações. Por vezes consegue até
dados confidenciais e normalmente fornece um material rico para futuras análises.
c) As entrevistas com grupos focais, que estimula os participantes a discutir sobre um
assunto de interesse comum, como num debate aberto sobre um tema.
d) As entrevistas estruturadas são elaboradas mediante questionário totalmente
estruturado com perguntas previamente formuladas. O principal motivo para manter o
modelo é pela possibilidade de comparação com o mesmo conjunto de perguntas feito
com pessoas ou grupos diferentes;
e) As entrevistas semiestruturadas combinam perguntas abertas e fechadas e o
entrevistado pode discorrer sobre o tema proposto. O pesquisador segue um conjunto
de questões previamente definidas, mas o faz em um contexto semelhante ao de uma
conversa informal. Durante a entrevista, fazer as perguntas que forem necessárias para
clarificar o contexto da entrevista. Ela permite a retomada do assunto caso o
entrevistado tenha saído do foco e objetivo. Só é utilizada para o caso da amostra ser
composta da população de interesse. (BONI; QUARESMA, 2005)
Os meios para o registro dos dados devem ser elaborados de maneira cuidadosa.
Alguns fatos podem ser geradores de inibição do entrevistado, que pode estar ligado à própria
falta de vontade ou disponibilidade emocional ou comportamental. A falta de tempo, a
ameaça de que as informações sejam expostas e ameace a própria pessoa, o trauma de reviver
momentos indesejáveis ou a etiqueta, seja pessoal ou empresarial, que exige limites para com
a transmissão de informações (GODOI; MATTOS, 2010).
Alguns dados podem ser confundidos por esquecimento, por confusão cronológica,
excesso de generalidade ou falta de realismo, prejudicando a coleta (GODOI; MATTOS,
2010).
Godoi e Mattos (2010) afirmam que normalmente o que define a qualidade da coleta
de dados está muito ligado à qualidade do entrevistador, pelas suas habilidades comunicativas
e de observação.
Selecionar as unidades de análise e contatos
61
A quantidade de casos para estudo deve variar entre quatro e dez (EISENHARDT;
1989) e foram realizadas análises em seis empresas, escolhidas por conveniência da
disponibilidade de seus proprietários para a realização da entrevista. Inicialmente foram feitas
tentativas para abranger dez empresas, mas quatro delas cancelaram a participação por
indisponibilidade de agenda dos proprietários para as entrevistas.
O universo da pesquisa abrangeu empresas que foram direcionadas por indicação de
pessoas do círculo de trabalho do pesquisador, para facilitar o acesso aos empresários.
Por solicitação de alguns dos entrevistados, manteremos anônimos os nomes das
respectivas empresas.
Os padrões de escolha que coincidem nas características das empresas selecionadas
são o fato de serem de capital fechado, que os entrevistados necessariamente seriam os
proprietários ou, quando na falta de algum proprietário, a participação do maior acionista. A
principal característica intrínseca para a obtenção das respostas da pesquisa está na influência
e posição para tomada de decisão sobre o negócio pelo entrevistado.
As empresas da pesquisa têm vários segmentos de atuação, sendo os principais:
importação e comércio, administração de imóveis, construção, indústria eletrônica, prestadora
de serviços para vistos estrangeiros e comércio de alimentos. Algumas destas apresentam
outras atividades e segmentos diversificados, como a administração de fazendas, locação,
prestação de serviços de ambulâncias e outras, mas como foco secundário para o negócio e
resultados.
Tabela 2 – Classificação das empresas selecionadas para pesquisa qualitativa – dados setoriais
e gerais.
EMPRESA SETOR SÓCIOS FAMILIARES FUNCIONÁRIOS FUNC.
FAMILIARES
A Importação e Comércio 2 NÃO 45 0
B Administração de Imóveis 2 NÃO 700 0
C Construtora 3 SIM 99 4
D Industrial Eletrônica 2 NÃO 39 2
E Prestadora de Serviços em
Vistos 2 SIM 16 4
F Comércio de alimentos 2 NÃO 15 0
Fonte: elaborado pelo autor.
62
O tamanho das empresas, mensurado pelo número de funcionários, teve uma
abrangência e variação de 15 a 700 funcionários diretos, excluindo-se os terceirizados. O
faturamento apresenta grande diversificação em seus valores, porém, por não ter sido aberto
por algumas empresas, não será considerado na tabela 2, sendo as que abriram seus valores a
variação entre 2,2 a 700 milhões por ano.
Escolher os meios para coleta
A coleta dos dados da pesquisa foi a entrevista semiestruturada realizada pessoalmente
com cada proprietário. O instrumento utilizado foi o roteiro de perguntas estruturado e não
disfarçado, com questões abertas e fechadas (vide Anexo 1).
A estrutura do instrumento para a coleta de dados segue com a seguinte sequência:
a) Perfil do respondente:
Neste item são descritas as principais características da empresa e do entrevistado, como:
idade, formação acadêmica, responsabilidades da empresa, tempo na empresa, geração de
sócios no comando da empresa, número de funcionários familiares e não familiares na
empresa.
b) Perspectiva histórica:
Neste item levanta-se a história da fundação e entrada de herdeiros (se houver) e as
principais crises enfrentadas.
c) Estrutura de propriedade:
Neste item verifica-se a distribuição do capital social, se há planejamento para sucessão e
as perspectivas quanto ao futuro da empresa.
d) Preservar e otimizar o valor
Neste item perguntam-se como as decisões são tomadas, como se dá o processo da tomada
de decisão e se há ações para minimizar riscos de fraudes.
e) Obter melhorias de Gestão
Neste item levanta-se como é feita a gestão da empresa, a estrutura organizacional e se
existem mecanismos para avaliar riscos de mercado e auditorias para padronizar
processos.
f) Facilitar acesso a recursos financeiros e não financeiros
Neste item procura-se levantar o que atrai as pessoas para trabalhar na empresa e como a
empresa é percebida ou reconhecida no mercado financeiro para captação de recursos.
Pergunta-se como a empresa lida com a transparência financeira.
g) Contribuir para a longevidade
63
Neste item verifica-se se existem mecanismos para identificar e monitorar os riscos de
mercado e para antecipar tendências sociais, legais e ambientais.
h) Conflitos
Neste item há uma ênfase maior no questionamento a fim de levantar a frequência dos
encontros formais e informais entre os sócios, como os sócios lidam com os conflitos, se
existe percepção positiva sobre o conflito enquanto gerador de ideias, se há exemplos
positivos e negativos de conflitos ocorridos, qual a percepção de ocorrência de conflitos
afetivos ou cognitivos, qual a percepção dos riscos para a ocorrência de conflitos que
desestruture a sociedade e se há mecanismos para minimizar possíveis consequências
negativas provocadas pelos conflitos entre os sócios.
i) Final
Neste item apenas verifica-se qual a opinião sobre o tema mais importante para garantir a
perenidade da empresa.
Definir meios de controle da pesquisa
Foi utilizado tanto o registro escrito das respostas, quanto à gravação eletrônica,
autorizada pelos entrevistados. A anotação escrita se deu pela anotação pessoal em papel
durante o decorrer das entrevistas sobre os pontos em destaque. Ambos os meios de captação
das informações foram realizados com o consentimento dos entrevistados.
As entrevistas tiveram duração mínima de quarenta minutos e máxima de noventa
minutos.
Apenas uma interrupção ocorreu durante todo o processo investigativo, quando um
dos proprietários atendeu ao telefone por cinco minutos e depois retornou a participar do
assunto em investigação, mesmo assim, permanecendo no mesmo local reservado para a
entrevista. Todas as outras entrevistas foram realizadas sem interrupções. Esta solicitação foi
um meio escolhido para minimizar interferências de percepção ou influência entre os
entrevistados, pois ao término de uma entrevista, logo na sequência o segundo entrevistado
começava o processo, não dando tempo para troca de informações.
3.2.3 CONDUZIR O TESTE PILOTO
Miguel (2007) coloca que a realização do teste piloto em estudos qualitativos não é
uma prática comum, mas que serve como uma ação preventiva, permitindo ajustes e
readequações das perguntas elaboradas. Com o teste piloto é possível avaliar se a qualidade
64
das perguntas e respostas está adequada com o foco do estudo. A partir do teste é que se
fazem as correções e ajustes necessários para partir para a coleta de dados propriamente dita.
Já para Bailer, Tomitch e D'Ely (2011), é muito importante a checagem antecipada à
pesquisa a fim de refinar os critérios de correção, de aplicação ou mesmo para sentir a
responsabilidade dos questionamentos realizados na prática com um entrevistado.
Testar procedimentos de aplicação
Realizou-se um teste piloto com um Diretor de Operações de uma empresa que seria
considerada na pesquisa, em 28/11/2014 (Indústria de tintas e insumos de artes e escolar).
Foram feitas perguntas com o objetivo de avaliar o questionário semiestruturado
inicial e verificar se seriam necessários ajustes para prosseguir com os mesmos
questionamentos ou com outros (Anexo 2).
Foram necessários vários ajustes e modificações, ampliando a possibilidade de coleta
das informações e da percepção geral sobre os assuntos relacionados aos conflitos.
Uma vez que o Diretor de Operações tinha conhecimento do teor dos assuntos,
decidiu-se que seria melhor não considerar uma nova entrevista com esta empresa, evitando a
distorção dos dados.
Apenas o título da pesquisa foi divulgado para os participantes antes do encontro de
entrevista, a fim de evitar o preparo para as respostas e a possível camuflagem das
informações reais.
Verificar qualidade dos dados
Verificou-se a necessidade de adequação de várias perguntas, que foram ajustadas,
pois inicialmente dava-se a entender tendência para a compreensão negativa do conflito, o que
não é amplamente aceito pelos autores e não contribui para o objetivo principal desta
pesquisa.
Um exemplo é a questão quatro em que se questiona sobre o julgamento do
entrevistado para o risco de ocorrerem conflitos. As respostas não traduziriam a realidade de
fatos, mas apenas uma percepção de um fato real, pois só existe risco zero se não houver mais
de uma pessoa. O que é relevante para a pesquisa é a percepção de mecanismos para diminuir
os riscos quando ocorrerem os conflitos, sejam quais forem.
A pergunta cinco, sobre a tomada de decisão foi retirada, pois não é construto desta
pesquisa e poderia exigir novo olhar sobre os resultados e consequências dos conflitos.
As perguntas seis e sete foram alteradas, pois se pode dar ao entrevistado a
possibilidade de responder que não existem conflitos entre os sócios, o que tornaria
praticamente nula a pesquisa, pois, por natureza, sempre há de haver conflitos, sejam eles
65
positivos ou negativos (TUCKMAN, 1965; RAHIM, 1983; JEHN, 1995; AMASON;
SAPIENZA, 1997; MEDINA, MUNDUATE e DOURADO, 2005; NAIR, 2007; DIMAS;
LOURENÇO, 2011).
Fazer os ajustes necessários
Foi realizada uma entrevista com um Diretor de Operações de uma indústria de
produtos de arte e escolar, permitindo a reformulação da entrevista original.
Foi acrescida na questão quatro do novo questionário a afirmativa de que o conflito
existe simplesmente pelo fato das pessoas serem diferentes, para levar ao entrevistado a
pensar sobre eles como um fato natural e que podem ser bem administrado (FOLLET, 1024;
DEUTSCH, 2003).
Como um processo de melhoria nos negócios, o conflito pode ser considerado
necessário e saudável nas relações e para a evolução e melhores resultados organizacionais
(FOLLET, 1024; AMASON; SAPIENZA, 1997). Desta forma foram colocadas as questões
cinco e seis que contemplam tal ponto de vista.
Na questão sete é colocado o foco direto para com os conflitos vistos de forma
negativa, pois é desta forma que foram construídos apresentadas muitas por vários anos
(LITTERER, 1966; COSIER; DALTON; TAYLOR, 1991; KABANOFF, 1991; THOMAS,
1992; ROBBINS, 2010).
Para conhecer as causas dos conflitos, se mais afetivos ou mais por diferença de ideias,
foi inclusa a questão oito, uma vez que são praticamente impossíveis de evitar (HANDY,
1976) e podem ter várias origens, como a partir das relações interpessoais (CARNEVALE;
PRUITT, 1992), pelo relacionamento afetivo (JEHN, 1995), na necessidade de tomar
decisões, na heterogeneidade das pessoas, (AMASON; SAPIENZA, 1997), nas próprias
atividades administrativas (RAHIM, 2002), ou ao fluxo operacional produtivo (COSENZA,
ALEGRÍA E LAURENCEL, 2010).
A questão nove permitiu levantar os mecanismos que estão sendo utilizados para
evitar consequências negativas dos conflitos, se é que tal fato pode ser verificado e compará-
lo às orientações e modelos de gestão de conflitos discutidos no referencial teórico
(THOMAS; KILMANN, s/d; DEUTSCH, 2003) ou ainda pelas orientações apresentadas no
modelo da Governança Corporativa (JENSEN; MECKLING, 1976; DOERN, 2011;
SANTOS; ALMEIDA; LEAL, 2011; FONTES FILHO; LEAL, 2011; IBGC, 2012).
Todo o instrumento para a coleta de dados teve alteração antes de focar diretamente os
assuntos pertinentes ao conflito, o que permitirá a comparação entre as empresas pesquisadas
e a estrutura da Governança Corporativa.
66
A partir das entrevistas foram construídas as análises dos dados e a discussão sobre as
práticas e contribuições para outros estudos. Como concluem Godoi e Balsini (2010), é
necessário tornar a pesquisa científica não pelo que será verificado, mas pelo se tornará
discutível.
3.2.4 COLETAR OS DADOS
Antes de sair a campo para as entrevistas, é importante delimitar as condições de
tempo para a conclusão das análises, pois interferências podem ocorrer no meio do
planejamento e devem ser observadas margens de segurança. Férias, reuniões inesperadas,
problemas pessoais e outras situações podem postergar a entrevista ou até mesmo cancelá-la
definitivamente, por isso o cuidado com o período da coleta.
Ao contatar os entrevistados, confirmar sempre a ciência do objetivo da pesquisa.
Entre as explicações, deve ficar claro que a pesquisa pode trazer benefícios para ambos os
lados, pesquisador e pesquisado (MIGUEL, 2007).
Godoi e Mattos (2010) salientam a imprevisibilidade de uma conversação e da
criatividade da fala, que são fundamentais na entrevista qualitativa. Uma entrevista qualitativa
reside em “abrir as portas da vida cotidiana ao estranhamento subjetivo e promover o
questionamento das manifestações latentes no nível do verbalmente manifesto.” (GODOI;
MATOS, 2010. p. 316).
Para evitar que a entrevista corra o risco de envolver contextos subjetivos ou
manipulados, é necessário o suporte metodológico. Este suporte está na elaboração de um
bom contrato inicial e acordo prévio entre os interlocutores, mas mesmo assim não há
garantias de que o rumo da conversa manterá o rumo combinado. É necessária a habilidade do
entrevistador em observar a vida cotidiana com o olhar reflexivo.
Yin (2001) ressalta a importância do entrevistador em ser um bom ouvinte, em não ter
qualquer comentário preconceituoso, em estar muito bem embasado teoricamente, a ser
receptivo para possíveis evidências contraditórias e ter flexibilidade para situações não
previstas observando-as como oportunidades e não como ameaças.
Toda e qualquer técnica para registrar os dados deve ter a autorização do entrevistado.
O registro por mídia eletrônica é muito usado, mas tende a inibir o entrevistado. Por vezes se
torna melhor abdicar deste meio e garantir o detalhamento das informações a usá-lo e
restringir os dados.
67
3.2.5 ANALISAR OS DADOS
Para Mattos (2002)
Cada vez mais a ciência contemporânea é pluralista e, felizmente, nossa prática
acadêmica tende a ser grande arena de argumentos, consensos e dissensos, em que se
reconhece, como valor, a dialética racional. Nesse espaço social, o objeto em disputa
não é mais o certo, o definitivo, o verdadeiro, mas o válido, o verossímil, o
defensável; enfim, o preferível. (2002, p.196)
Nem tudo o que foi coletado deve ser posto no relatório, pois geralmente é necessário
fazer uma redução com foco nas informações desejadas e ligadas aos construtos da pesquisa.
A transcrição, seja das anotações, da memória ou das mídias eletrônicas gravadas,
deve ser feita de maneira imediata à entrevista, pois os dados se perdem a cada desvio de
atenção e com o passar do tempo.
A construção das análises pode ser representada através de quadros comparativos ou
delimitada dentro de cada assunto tratado. O importante é que as informações traduzam a
realidade experimentada no campo da realidade organizacional. O uso de quadros sintetiza as
ideias e facilita a compreensão, mas muitas vezes perde os detalhes, que podem ser descritos
em forma de narrativa, respeitando com maior fidelidade as respostas obtidas (MATTOS,
2002).
As análises dos dados desta pesquisa apresenta-se no capítulo 4.
3.2.6 DISCUSSÃO
Este é o momento do relatório em que se devem ajustar as evidências com a teoria e
não o inverso. A importância teórica foi apresentada no referencial e serve para ser alcançada
apenas se as evidências da pesquisa coincidirem, caso contrário, em não tendo referencial
teórico para defender, pode ser a possibilidade para a abertura de novos estudos e construções.
A qualidade da pesquisa será avaliada pela validade e confiabilidade produzidas,
embasadas por procedimentos metodológicos de coleta de dados bem conduzidos e
elaborados. (YIN, 2001).
A discussão e as evidências comparadas com a teoria apresentam-se no capítulo 5.
68
4 ANÁLISE DOS ESTUDOS DE CASO
Nesta sessão são apresentadas as características dos entrevistados, a perspectiva
histórica de cada empresa e o resultado da coleta de dados resultante das respostas dadas pelos
entrevistados. As respostas serão relacionadas com a estrutura de propriedade, a preservação e
otimização do valor, as ações para melhoria de gestão, o acesso aos recursos financeiros e não
financeiros, a contribuição para a longevidade e o gerenciamento dos conflitos. Todas
embasadas no modelo de Governança Corporativa apresentado pelo IBCG (IBGC, 2009).
4.1 – CASO 1 – EMPRESA DE IMPORTAÇÃO E COMÉRCIO
4.1.1 – Perfil do respondente:
Respondente 1
Engenheiro, 56 anos, fundador da empresa, a dirige desde sua fundação em 1994. Suas
atividades são relacionadas principalmente para as áreas de novos projetos e comercial.
Respondente 2
Administrador, 46 anos, entrou na sociedade em 2009. Suas atividades estão mais
relacionadas ao planejamento estratégico e aos assuntos administrativos e financeiros.
4.1.2 – Perspectiva histórica
A empresa foi fundada em 1994 pelo engenheiro, juntamente com seu pai, que ajudou
no início. Já com a saída do pai, e com a necessidade de ampliação dos negócios, fez
sociedade com outra pessoa não familiar, assim como com um investidor americano. Em 2009
mudou a sociedade com o atual sócio. Em 2011, o sócio americano vendeu a sua parte para os
dois sócios atuais.
As principais crises relacionadas a conflitos, enfrentadas pela empresa, foram duas: a
primeira, por acusações pessoais infundadas e a consequente perda da confiança e separação
da sociedade. As consequências foram a divisão dos negócios e a abertura de empresas
69
concorrentes no mesmo mercado. A segunda, por causa da discordância entre os sócios atuais,
sobre as decisões estratégicas e a maneira que os negócios devem ser conduzidos. Um prefere
trabalhar com foco em margem de lucros e o outro, na venda a qualquer custo. Uma
característica marcante na coleta dos dados foi a percepção de perfis diferentes de gestão e
personalidade entre os dois. Por esta razão, apresentam um perfil diferente de controle e de
gestão, o que vem ocasionando discordâncias e conflitos de relacionamento.
4.1.3 – Estrutura de Propriedade
Atualmente são apenas os dois sócios, sendo que o fundador contém 75%, e o segundo
sócio os demais 25% das cotas societárias.
Questionados sobre os valores da empresa, destaca-se: cultivar e construir relações
éticas e transparência.
O objetivo futuro dos sócios é constituir um conselho profissional e fazer parte deste
em 5 a 10 anos. Pretendem formar um corpo gerencial preparado para executar os planos
elaborados por este conselho.
Não há plano de sucessão, pois os herdeiros fazem carreira empresarial com
independência. Embora, com formação adequada para conduzir a empresa, preferem não
envolvê-los nos negócios.
4.1.4 - Preservar e otimizar o valor
Todas as ações são tomadas em reunião semanal. Uma vez por mês também são
realizados o fechamento dos resultados do negócio e são convidados para participar todos os
gerentes. Nesta reunião são traçados os rumos para o próximo mês e os riscos do negócio.
No mínimo, anualmente, são realizadas auditorias nos setores de estoque para
averiguar a consistência dos números. Semanalmente são realizadas reuniões entre as áreas
comerciais e de suprimentos, que envolvem as compras nacionais e internacionais, na
tentativa de aprimorar o fluxo do estoque com a necessidade do mercado.
Em 2010 foi implantado um processo de profissionalização, juntamente com uma
entidade reconhecida pela primazia em desenvolver pequenas e médias empresas, que trouxe
o princípio da transparência e da gestão mais autônoma e profissionalizada. Neste item
perguntam-se como as decisões são tomadas, como se dá o processo da tomada de decisão e
se há ações para minimizar riscos de fraudes.
70
4.1.5 - Obter melhorias de Gestão
Uma das ações tomadas para preservar o aprimoramento dos processos foi a
implantação da ISO 9000 em toda a empresa. A ISO 9000 permitiu que a empresa trabalhasse
as não conformidades e, principalmente, a documentação de todo o histórico do negócio.
Sempre que possível, os sócios participam de palestras que abrangem perspectivas e
tendências do mercado industrial brasileiro, assim como reuniões com os fornecedores, para
entendimento das suas expectativas, buscando assim antecipar as tendências dos riscos de
mercado.
4.1.6 - Facilitar acesso a recursos financeiros e não financeiros
A empresa usa da qualidade da marca que comercializa para atrair talentos, mas
reconhece que lhe faltam estruturas mais adequadas com relação a benefícios e vantagens ao
trabalhador, que outras empresas oferecem no mesmo mercado.
A empresa valoriza muito tanto a transparência interna quanto externa. Diariamente
são mostradas as vendas e o faturamento. Mensalmente são disponibilizados os resultados de
cada indicador da empresa e discutidas as ações de melhoria com o corpo gerencial.
A implantação de um sistema ERP (Enterprise Resource Planning) pela empresa SAP,
garante o controle de todas as transações dos produtos e serviços relacionados na empresa,
para fortalecer a transparência financeira.
4.1.7 - Contribuir para a longevidade
Ainda é muito utilizada a própria sensibilidade dos sócios nos encontros e palestras
sobre o mercado. Porém, anualmente, em convenção de vendas, esperam captar as sensações
que os vendedores de campo apresentam sobre os riscos de mercado.
4.1.8 - Conflitos
A frequência dos encontros formais para tratar dos assuntos relativos à empresa é
mensal, porém, em todo momento, ambos os sócios estão disponíveis para participar de uma
decisão. Informalmente os sócios se encontram para almoços, casamentos e outras
festividades, pois o relacionamento pessoal entre eles é longo.
71
Um exemplo de melhoria que surgiu pela divergência de ideias entre os sócios, foi a
contratação de uma entidade para profissionalizar a empresa. Esta foi uma tentativa de
fortalecer as bases gerenciais, assim como o princípio da transparência na gestão do negócio.
A partir do momento desta nova perspectiva de profissionalização, foram implantadas as áreas
de Planejamento Estratégico, Contabilidade e Recursos Humanos, por exemplo.
Sobre os conflitos que trouxeram risco à empresa, há a dissolução da primeira
sociedade, minimizando seus negócios.
Atualmente os dois sócios estão discordando em ideias, de maneira aberta e
frequente.Trazem o discurso que a sociedade não deva continuar, porém, diferentemente da
primeira situação, hoje há um controle sobre o valor da empresa, pois os números são
transparentes. Esta discordância apenas faz com que os sócios percebam que a sociedade deva
se romper, mas não a amizade, pois continuam compartilhando sobre a vida e com as famílias,
sem interferir nos negócios. Por exemplo, almoçam juntos frequentemente, mas preferem não
tocar no assunto empresarial, que tem causado o conflito de ideias.
Julgam que a empresa está totalmente preparada para o caso de haver desestruturação,
pois o sócio e a equipe de profissionais que permanecer, dará continuidade ao planejado.
4.2 – CASO 2 – EMPRESA CONSTRUTORA
4.2.1 – Perfil do respondente:
Respondente 1
Engenheiro, 47 anos, pós-graduado com MBA, sócio dirigente na empresa desde
2001. Suas atividades são relacionadas principalmente para a área administrativa e
operacional.
Respondente 2
Administradora, 49 anos, atua há 24 anos na empresa. Suas atividades estão mais
relacionadas para a área administrativo-financeira
4.2.2 – Perspectiva histórica
72
A empresa está na terceira geração, iniciada nos anos 30. Nos anos 80, ampliaram seus
negócios para a administração imobiliária e agronegócio. Recentemente entraram para o ramo
hoteleiro.
A principal crise discursada por ambos os entrevistados está relacionada com o
afastamento dos fundadores, praticamente diluindo a empresa, pois os herdeiros não estavam
preparados para assumir os negócios. Outra crise foi relacionada como “ainda não ocorrida de
fato”, mas que é passível de ocorrer pelos mesmos fatos do passado, por isso iniciativas estão
sendo tomadas para evitar que se repita.
4.2.3 – Estrutura de Propriedade
Atualmente são apenas os dois sócios, sendo o pai (segunda geração) e uma tia
(segunda geração). O primeiro detém 75% e a segunda, 25% das cotas societárias.
O sócio se afastou das atividades operacionais dos principais negócios da empresa, e
os três filhos conduzem e compõem a estrutura decisória. Neste momento há um processo de
formalização da sociedade para os três filhos.
Questionados sobre os valores da empresa, destaca-se: a família em primeiro lugar,
clareza e ética no mercado.
Entre os negócios da empresa, existem alguns outros sócios minoritários ou sociedades
divididas. Neste momento há um esforço em negociar todas as sociedades para evitar
aborrecimentos societários e de mercado, quando ocorrer a saída destes sócios, seja por morte
ou por iniciativa.
Existem tentativas de montar um Conselho de Família para decidir os rumos tanto da
empresa, como dos descendentes dos atuais dirigentes. Este processo se encontra mais em
elaboração do que em execução.
O objetivo futuro dos sócios é proteger juridicamente os herdeiros e envolver um
profissional para os assuntos de sucessão, a fim de evitar que a empresa, mais uma vez, sofra
consequências negativas, como ocerrera anteriormente.
4.2.4 - Preservar e otimizar o valor
Houve uma delegação de responsabilidades, pelo sócio majoritário, para os dois filhos
dirigentes. Cada um executa as tarefas da melhor maneira, mas não existe nenhum encontro
formalizado para registrar as decisões tomadas. Ainda há um terceiro filho atuante na
empresa, que exerce mais o papel operacional que de gestão, pela sua formação técnica.
73
As decisões do dia a dia são feitas pelos dois herdeiros, mas nas decisões que
envolvem maiores riscos, ou de interesse conjunto, ou de envolvimento financeiro, o sócio é
acionado em reunião familiar.
Como há historicamente uma consistência na confiança da estrutura familiar, uma das
sócias é a responsável pela gestão financeira das empresas. As ações para fortalecer este
controle financeiro têm sido a contratação de pessoal de apoio com experiência.
4.2.5 - Obter melhorias de Gestão
Uma das medidas tomadas para o aprimoramento dos processos financeiros foi a
contratação de dois contadores experientes em 2012, no intuito de fortalecer o controle
interno.
Nenhuma outra ação foi realizada, pois ainda é respeitada a hierarquia da estrutura
organizacional: o que é delegado pelo pai, deve ser cumprido pelos filhos-diretores.
Na entrada no novo negócio, que é a hotelaria, procuraram seguir um modelo
padronizado, aderindo a uma franquia reconhecida, para obter maior segurança nos processos,
visto que havia desconhecimento da funcionalidade neste ramo de negócio.
4.2.6 - Facilitar acesso a recursos financeiros e não financeiros
Segundo os entrevistados, a empresa atrai facilmente profissionais para o negócio
hoteleiro, por causa da força da marca, e pelo perfil de credibilidade que a franquia carrega.
Mas as pessoas permanecem na empresa por perceber um clima de confiabilidade e bem estar.
Como a empresa apresenta um perfil de direção ousado, muitos profissionais permanecem
pela perspectiva futura.
Transparência não é um tema muito trabalhado, mas há mensalmente uma
apresentação de relatórios sobre todas as contas. Estes relatórios demonstram todas as
entradas e saídas. Os números também estão disponibilizados para os sócios analisarem
quando desejarem.
4.2.7 - Contribuir para a longevidade
Antes da aquisição de um novo negócio, pontualmente são contratadas empresas de
pesquisa para avaliar os riscos.
74
4.2.8 - Conflitos
Praticamente não existem encontros formais para tratar dos assuntos relativos à
empresa, mas quando há, são usados normalmente para apresentação de contas.
Quinzenalmente são realizados encontros informais em família, porém, em nenhum
destes são tratados os assuntos relativos ao negócio. Às vezes surgem assuntos da empresa,
mas logo são evitados.
Se há algum assunto para ser resolvido com urgência, almoços e o próprio ambiente de
trabalho são usados para resolvê-los.
Ocorrem relatos que os perfis e as características profissionais dos sócios são
diferentes, por isso o relacionamento entre eles acaba sendo mais individualizado. Existe o
respeito pelas diferenças, mas percebe-se que é importante a preservação do negócio, acima
das diferenças.
Os desafetos com familiares dos filhos e o convívio entre eles está presente, mas são
abafados pelo respeito que o pai exige. Por causa destas características, há a iniciativa da
formação de uma Holding, que vai dirigir todos os negócios e definir as regras de
funcionamento, mesmo na ausência do pai.
Para a manutenção do patrimônio da empresa hoje há riscos mais controlados, mas
com relação ao futuro da empresa, não há definição. Este é um fator primordial que deve ser
trabalhado pelos filhos. Segundo os entrevistados, o mercado financeiro no país, não está
favorável para afirmar que a empresa está segura e estruturada. Desta forma, o foco atual
também deve ser de estruturar-se financeiramente para a tomada de decisão futura.
Ambos os entrevistados consideram que os conflitos mais latentes, e que podem
colocar em risco os negócios, são os afetivos e que, para isso, a formação da Holding será
fundamental.
Julgam que a empresa não suporta mais uma geração na sucessão. Não conseguem ver
os próprios filhos no negócio, pois passam de dez pessoas. Por isso a tendência é que nos
próximos anos, em curto prazo, a transição de herança esteja resolvida e, em médio prazo, a
profissionalização da empresa, para gerir os negócios tendo em vista preservar ou valorizar ao
máximo, o patrimônio da empresa e da família.
4.3 – CASO 3 – EMPRESA INDÚSTRIA ELETRÔNICA
4.3.1 – Perfil do respondente:
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Respondente 1
Administrador, 73 anos, sócio na empresa desde sua fundação, em 1998. Suas
atividades são relacionadas principalmente para a área comercial.
Respondente 2
Engenheiro, 61 anos, sócio desde a fundação, em 1998. Suas atividades estão mais
relacionadas para a área técnica.
4.3.2 – Perspectiva histórica
Indústria Eletrônica que iniciou suas atividades em 1998, fundamentada na união de
ideias, expectativas, conhecimento, tempo e dinheiro, de três profissionais: Sócio 1 -
Engenheiro e responsável pela área Industrial; Sócio 2 - Administrador e responsável pela
área Comercial; e Sócio 3 - Engenheiro e responsável pela área Técnica da empresa.
A ideia de começar o negócio partiu do Sócio 1, que adquiriu grande experiência
numa empresa de eletrônica multinacional, fazendo carreira e chegando a ser sócio da mesma,
quando resolveu sair da sociedade e constituir uma nova empresa.
O convite e pensamento inicial verdadeiramente surgiram por iniciativa do Sócio 2,
proprietário de uma imobiliária, na qual o Sócio 1 era cliente e, mesmo sem ter conhecimento
no negócio industrial, aceitou a parceria, pois tinha dinheiro disponível para investir e ficaria
responsável pela área comercial. Os dois entraram em um acordo e convidaram o Sócio 3, que
na ocasião trabalhava na área de engenharia da empresa onde o Sócio 1 se desligou. O Sócio 3
atuaria como o “cérebro”, desenvolvendo os projetos para os clientes. Era peça fundamental
no negócio, mesmo sem ter o dinheiro para investimento inicial.
Por questões estratégicas, o Sócio 1 preferiu atuar como um “sócio sem vínculo” e
para tal, resolveu criar o contrato social inicial, apenas em nome do Sócio 2 e do Sócio 3; e
um outro contrato não oficial, comumente conhecido como“contrato de gaveta”, onde o Sócio
1 também fazia parte, e cada um detinha 33,33% da empresa.
Com o passar do tempo, o contrato foi revisto e os três atuaram como sócios
formalizados.
Cada sócio tinha o seu papel definido na empresa, com o acordo de não haver
interferência nas decisões das áreas não correspondentes à sua.
76
Sucessivamente foram aumentando os conflitos pessoais e passaram a não ter mais
relação amigável e nem respeitosa, principalmente entre os Sócios 1 e 2.
As reuniões para decisões eram feitas em etapas, primeiramente entre o Sócio 2 e
Sócio 3 e, posteriormente, entre o Sócio 3 e Sócio 1. Além disto, a secretáriatambém se
encontrava com os três individualmente, para entender o que era discutido e decidido.
Enquanto a empresa foi lucrativa, preferiram continuar, mesmo numa relação
desgastada.
A decisão para desfazer a sociedade surgiu há quase dois anos, após a empresa perder
dois de seus maiores contratos, devido à política de comercialização (Sócio 2) e a produção e
entrega (Sócio 1) não estarem coincidindo, gerando mais conflitos internos.
A sociedade se desfez e ficou entre o atual Sócio 2 e Sócio 3, respondentes desta
pesquisa.
A principal crise da empresa se deu por conta do conflito entre os Sócios 1 e 2,
gerando degradação na qualidade da entrega, prejuízo financeiro por conta dos contratos e
perda de clientes.
4.3.3 – Estrutura de Propriedade
Atualmente são apenas dois sócios, cada um com 50% das cotas societárias.
Não são tratados assuntos de sucessão para com os herdeiros e há o reconhecimento
que eles não estão preparados para assumir a empresa, e nem mesmo se interessam por ela.
No discurso, percebe-se que está presente o desejo em envolver e capacitar os
herdeiros, mas ao mesmo tempo e em contradição, a percepção que não vale a pena o
investimento, deixando o futuro da empresa para decisões posteriores – “Já falei com meus
filhos, mas eles não sabem nem o que a empresa faz direito, só estão pensando em suas
carreiras, o que está certo.”,disse um dos entrevistados.
Para suprir o conhecimento do sócio que deixou a empresa, promoveram um dos
gestores para o cargo de Diretor Operacional. Ele passou a ser o responsável pelos processos
de fabricação e industrialização.
4.3.4 - Preservar e otimizar o valor
As decisões são tomadas no dia a dia, de acordo com as necessidades da empresa.
77
Para o processo de tomada de decisão, atualmente são envolvidos mais três
participantes: o comprador, o financeiro e o diretor industrial. Normalmente são feitas
reuniões às segundas-feiras, porém não é uma rotina seguida com rigor.
Não existe nenhum sistema informatizado para gerenciar a empresa financeiramente.
4.3.5 - Obter melhorias de Gestão
“A única ação que fizemos foi a contratação de pessoas mais confiáveis, e de uma
consultoria para fazer um plano para os próximos cinco anos”, afirma um dos entrevistados.
“O que se pretende, é crescer e, para isso, vamos investir na qualificação técnica”,
afirma.
Existe uma negociação inicial para a contratação de um Sistema de Gestão ERP.
4.3.6 - Facilitar acesso a recursos financeiros e não financeiros
Segundo um dos entrevistados, “até a saída do sócio anterior, tinha muitos parentes
trabalhando na empresa e muitas pessoas desqualificadas, o que se pretende mudar com a
contratação de profissionais mais qualificados, e que tragam novos padrões de desempenho”,
afirmou.
Para eles, neste momento, não são realizadas auditorias ou controles.
Os resultados da empresa são tratados apenas entre os sócios. Os funcionários não
têm acesso às informações financeiras e aos resultados da empresa, para evitar interferências
externas, como sindicais, por exemplo.
4.3.7.- Contribuir para a longevidade
Para um dos entrevistados, não existe uma preocupação efetiva sobre novos entrantes,
ou a substituição dos produtos, pois “somos os únicos qualificados no mercado nacional e
com certificação que nos dá a segurança em comercializar os produtos”. E ainda afirma que:
“se houver alguma interferência legal para diminuir as exigências de segurança homologadas
nos produtos, passaremos a nos preocupar”.
4.3.8 – Conflitos
78
Não existem encontros formais para tratar dos assuntos da empresa. Se surge a
necessidade, trata-se no momento. “Cada sócio sabe o seu papel e deve seguir fazendo o seu
melhor.”, afirma um dos entrevistados.
“A história dos conflitos da empresa é muito grande e recente, sempre com o sócio
anterior. Elas não contribuíram para o bem da empresa, apenas para prejudicar. Hoje há uma
relação de confiança entre os dois sócios atuais e o risco de dar errado é nulo”, comenta um
dos entrevistados.
Ao serem questionados sobre a existência de mecanismos para evitar consequências
negativas que surgem nos conflitos, ambos disseram que não há.
“O que se faz é manter uma vida pessoal totalmente separada entre os sócios. Não há
envolvimento afetivo. Cada sócio tem sua família e da porta para dentro os assuntos são
somente profissionais”, afirma.
Para o primeiro entrevistado, a garantia do futuro da empresa está na conquista de
novos clientes e na melhoria tecnológica. Para o segundo, o esclarecimento e a comunicação
com os herdeiros para prepará-los para a participação no negócio, o que ainda não é realizado.
4.4 – CASO 4 – EMPRESA PRESTADORA DE SERVIÇOS EM VISTOS
4.4.1 – Perfil do respondente:
Respondente 1
Turismólogo, 34 anos, sócio na empresa desde 2009. Suas atividades são relacionadas
principalmente para à área operacional.
Respondente 2
Cientista da Computação, 29 anos, sócio fundador da empresa, desde 2006. Suas
atividades estão mais relacionadas para a área financeira.
4.4.2 – Perspectiva histórica
A empresa iniciou suas atividades em 2006 após uma viagem de um dos sócios que
percebeu várias possibilidades de apoio ao viajante, pois algumas experiências são bem
negativas. Percebeu que poderia ser um nicho de mercado e fez sociedade com uma pessoa
79
em outro país, iniciando informalmente as atividades da empresa. Em 2009 formalizou a
empresa, desfez a sociedade com o sócio do exterior e efetivou a sociedade com o atual sócio.
As crises que surgem na empresa são em função de decisões externas, como por
exemplo, a paralização de algum consulado, interferindo na operação da empresa.
4.4.3 – Estrutura de Propriedade
A sociedade é de cada um com 50% das cotas societárias.
Não se pensa ainda sobre o processo de sucessão, e a vontade pessoal é de perpetuar e
permanecer na empresa por muito tempo.
4.4.4 - Preservar e otimizar o valor
As decisões são tomadas no dia a dia, de acordo com as necessidades da empresa.
Para tomar decisões em que existe discordância, contam com uma terceira opinião que
vem da proprietária de outra empresa. Ela se torna o “voto minerva” e assume o papel de
conselheira.
Existe um sistema informatizado para gerenciar a empresa financeiramente. Todas as
entradas e saídas são registradas e disponibilizadas em tempo real. “Isso nos traz segurança e
amplia a confiança que já temos”, afirma um dos entrevistados.
4.4.5 - Obter melhorias de Gestão
Cada problema operacional que surge é tratado imediatamente e procuram a solução
da causa raiz para evitar a repetição do problema.
Atualmente a empresa está em processo de padronização dos processos, com a
implantação da ISO 9000.
O negócio é de alto risco, pois a continuidade da operação depende muito das decisões
consulares, por isso ocorre contato direto com as pessoas desses lugares;tanto para os riscos
de perda de negócios como para novas oportunidades.
4.4.6 - Facilitar acesso a recursos financeiros e não financeiros
Existem concorrentes no mercado que acabam sendo fonte de recursos humanos para a
empresa.
80
Não existe procura para financiar a empresa. O giro de capital é financiado com
recursos próprios.
4.4.7.- Contribuir para a longevidade
A empresa possui algumas parcerias para monitorar os riscos de mercado, como
escritórios advocatícios ou entidades ligadas aos governos.
4.4.8 - Conflitos
Nos encontros informais são tratados assuntos da empresa, gerando a sensação que as
informações chegam de maneira inadequada na empresa. Por causa de fatos ocorridos, e por
decisão dos sócios, esta situação vem diminuindo.
O perfil dos sócios é diferente, o que causa uma frequente discussão de ideias e
confusão inicial. Isto pode ser definido como um conflito, e tem provocado novas ideias,
como a setorização da empresa, tornando-a mais eficiente nos processos.
Não existem encontros formais para tratar dos assuntos da empresa. As necessidades
são tratadas no momento que surgem. Cada sócio sabe o seu papel e deve seguir fazendo o
seu melhor.
Ambos afirmam que a empresa está, de forma razoável, preparada para enfrentar
situações de conflito. Por este fato, estão em processo de profissionalização e formalização,
contratando a ISO 9000 e consultoria de treinamento, visando fortalecer a liderança e
assegurar uma gestão mais forte.
“Se houver a quebra da sociedade hoje, talvez não seja possível dar continuidade à
empresa, mas a tendência é que, em pouco tempo, a empresa caminhe por seus próprios
padrões, pois há recursos, processos bem definidos, o preparo para uma melhor gestão e a
confiança entre os sócios, sobre a identidade da empresa”, afirma um dos entrevistados.
4.5 – CASO 5 – EMPRESA ADMINISTRADORA DE IMÓVEIS
4.5.1 – Perfil do respondente:
Respondente 1
81
Administrador de empresas, 62 anos. Em 1972 entrou na empresa como funcionário e,
conforme o crescimento desta, foi assumindo a direção dos negócios até fazer parte da
sociedade.
4.5.1.2 – Respondente 2
A entrevista não foi realizada por não coincidir agenda para o encontro pessoal.
4.5.2 – Perspectiva histórica
Fundada na década de 50, a empresa era gerida por três sócios não familiares. Com a
expansão dos negócios, hoje ela possui vinte unidades, envolvendo tanto a administração de
condomínios, quanto a intermediação imobiliária e a administração da locação em São Paulo
(litoral e parte do interior). Sua profissionalização permitiu a participação dos atuais sócios na
sociedade. Gradativamente as ações da empresa foram sendo vendidas internamente, e hoje
permanecem nas mãos de dois sócios. O atual sócio majoritário está na empresa desde 1972.
Desde a formação da primeira sociedade, vários herdeiros tiveram a possibilidade de
contribuir na empresa, mas sempre foi dada a importância para a contribuição vinda do
mercado, em detrimento da interferência familiar.
Não há um histórico de crise percebida. Mesmo as crises financeiras do país foram
vistas como oportunidades e a empresa manteve sua consolidação no mercado.
Há três anos, um grupo internacional tentou comprar a empresa,porém, mesmo o preço
sendo bastante atrativo, este acontecimento fez com que os sócios percebessem a necessidade
de estruturar melhor a gestão da empresa, no que diz respeito a pessoas e processos. Isto
resultou na contratação dos diretores de Recursos Humanos e de Controladoria. Percebe-se
uma evolução significativa tanto nos processos, quanto na gestão das pessoas.
4.5.3 – Estrutura de Propriedade
A sociedade está dividida em 70% (entrevistado) e 30% para o outro sócio.
Existem os valores empresariais divulgados comercialmente, mas os que permeiam a
empresa, desde sua fundação, e permanecem ativos, são a seriedade e compromisso nos
negócios, e a honestidade. A empresa tem como negócio principal o gerenciamento do
patrimônio de terceiros, sendo parte do seu crescimento e sucesso devido a percepção positiva
que o contratante tem na gestão da empresa, envolvendo tais valores.
82
Cada funcionário sabe que sua permanência depende da prática dos valores, que são
apresentados a todos logo que entramna empresa.
É dada uma atenção especial para a formação de um Conselho de Família, pois
percebem a necessidade de definir sobre como serão construídas as cotas societárias e a
direção da empresa nos próximos anos.
Por parte de um dos sócios existem pessoas da família sendo preparadas para assumir
cargos de direção, mas a outra parte não possui herdeiros. Mesmo assim, percebe-se o cuidado
em preparar sucessores para a continuidade da empresa, sendo da família ou da própria
gestão, como ocorrera na história da empresa. Caso algum herdeiro venha a fazer parte da
sociedade ou da direção, fica nítido que se dará pela competência profissional.
4.5.4 - Preservar e otimizar o valor
Como existe a holding que dirige os negócios, todas as decisões estratégicas são
tomadas em reuniões especiais, envolvendo os sócios e diretores.
Um sistema ERP controla toda a gestão da empresa, que não possui estoque, no
entanto, uma infinidade de processos administrativos e contratuais. Constantemente o sistema
é aprimorado para dar maior consistência ao negócio.
Cada sócio toma conta da sua atividade e, normalmente, não são discutidas as decisões
diárias, pois há autonomia para cada um. Apenas nas reuniões estratégicas são tratados
assuntos que podem promover a mudança de algum processo.
4.5.5 - Obter melhorias de Gestão
A estrutura escolhida para gerir os negócios, em que cada sócio assume a sua
responsabilidade, tem dado muito certo. A criação da holding permite o controle e alerta para
as melhores decisões e práticas sob o ponto de vista organizacional e não pessoal.
O sistema informatizado permite uma visão ampla do negócio, com isso, até o
momento são feitas apenas auditorias internas, sem necessidade de realizar auditorias
externas. Há o discurso e a percepção de que, em algum tempo, serão utilizados serviços de
auditoria externa para validação dos resultados dando maior credibilidade ao negócio.
Um dos diferenciais da empresa frente ao mercado, é a sua capacidade tecnológica,
que é vista como modelo.
4.5.6 - Facilitar acesso a recursos financeiros e não financeiros
83
A transparência é fundamental para os negócios. Tanto interna quanto externamente, a
administração do patrimônio dos terceiros é aberta e clara. O cliente pode acompanhar todas
as ações que envolvam seu patrimônio, sejam elas de ordem financeira ou não, utilizando um
acesso online. Internamente existe o acompanhamento dos resultados da empresa.
Devido ao histórico de confiabilidade nos negócios, a empresa é vista de maneira
positiva no mercado financeiro.
4.5.7 - Contribuir para a longevidade
A empresa teve iniciativa para formar uma associação que promove encontros e
discute assuntos relativos ao mercado. O que a motivou foi sua representatividade no mercado
imobiliário. “A participação nesta associação e o próprio feeling que surge do
acompanhamento diário dos acontecimentos no país, têm sido suficientes para acompanhar as
mudanças sociais ou legais”, afirma o entrevistado.
4.5.8 - Conflitos
São realizados encontros mensais com o board da empresa para acompanhamento dos
resultados organizacionais e seus indicadores.
O encontro entre os sócios é praticamente nestas reuniões formais.
Em tempos passados, havia mais encontros informais para viagens em família e outras
atividades sociais, mas hoje a frequência não é significativa.
Questionado sobre conflitos que trouxeram algum benefício para a empresa, destaca-
se a diferença das ideias sobre a venda da empresa para o grupo internacional. Este evento
provocou a abertura para uma nova visão do negócio e, em menos de dois anos, são claras as
mudanças na gestão interna. Isto trouxe à empresa maior valor e consistência. A “confusão de
ideias” conduziu a empresa para novas possibilidades.
Segundo o entrevistado, não há um histórico de conflitos, gerados por afinidades, que
tenham contribuído negativamente na empresa. O que se percebeu no decorrer da história da
empresa, é que conflitos intrapessoais provocaram a ausência ou a participação mais efetiva
do envolvido nas atividades organizacionais . Em consequência desta ausência, a postura dos
demais sócios foi de aguardar o equilíbrio do momento pessoal, para assim retomar o
processo de atenção aos assuntos da empresa.
4.6 – CASO 6 – EMPRESA DE COMÉRCIO DE ALIMENTOS
84
4.6.1 – Perfil do respondente:
Respondente 1
Administradora de empresas com especialidade em Comércio Exterior, 43 anos.
Fundadora da empresa juntamente com a segunda sócia desde 2005. Antes de ser empresária,
tinha carreira bancária.
4.6.1.2 – Respondente 2
Pedagoga, 45 anos, fundadora da empresa junto com a sociedade atual desde 2005. A
entrevista não foi realizada por não coincidir agenda para o encontro pessoal.
4.6.2 – Perspectiva histórica
Fundada a primeira franquia em 2010, atualmente possuem três franquias e, visando
um mercado diversificado, preparam-se para a ampliação de um novo negócio, com foco
diferenciado.
Com trajetória de 20 anos no segmento bancário, ambas as sócias conversavam sobre
o sonho de abrir negócio próprio. Decidiram participar de feiras de franquias e escolheram a
atual.
A preparação da abertura levou cerca de um ano para consolidar a empresa, surgindo o
primeiro ponto de venda. Após a abertura, os esforços foram voltados para a ampliação do
negócio, e atualmente estão partindo para a implantação do terceiro ponto de venda.
A entrevistada não percebe a ocorrência de crises internas. Problemas financeiros
provocaram discussões, porém levaram à busca de solução. Ela não entende que estes
conflitos tenham um aspecto negativo.
4.6.3 – Estrutura de Propriedade
A sociedade está dividida em 50% para cada sócia, enquanto gestão do negócio,
Legalmente precisam de outros sócios para a sociedade estar formalizada. Cada loja da
franquia possui dois sócios com 50%, sendo sempre uma das duas sócias e algum parente da
outra, que não interfere na tomada de decisão, nem participa da lucratividade. Estas são feitas
pelas duas sócias.
85
A entrevistada 1 assume mais o papel operacional e a outra sócia, as atividades
administrativo financeiras.
Cada uma tem um herdeiro em família, mas reconhecem que não é desejo deles dar
continuidade aos negócios. Isso pode acontecer futuramente, mas o perfil dos filhos não
demonstra preparo ou interesse em atuar na empresa.
Em se tratando de franquia, os valores, padrões e processos são exigidos pela
franqueadora, por isso é muito seguro que o negócio mantenha o padrão comprovado em
excelência.
4.6.4 - Preservar e otimizar o valor
As decisões são sempre tomadas em conjunto, principalmente se for para mudar
alguma característica do negócio, porém, existe autonomia na tomada de decisãodo dia a dia ,
pois cada uma assume a situação em questão. Como os processos são definidos, basta segui-
los.
As franquias têm um histórico de vendas e de controle de estoque, que são base para
acompanhar a evolução dos resultados. Existindo alguma diferença, normalmente pode-se
levantar o que está ocorrendo para que sejam tomadas ações para mediar oproblema.
4.6.5 - Obter melhorias de Gestão
A estrutura definidapara gerir os negócios é que cada sócia assume a sua
responsabilidade em cada loja. Cada sócia resolve os problemas corriqueiros sem precisar da
outra para participar da decisão.
Com regular frequência se encontram para discutir os assuntos de rotina e, somente em
casos especiais, agendam encontros formais.
Trimestralmente são realizadas auditorias da franqueadora para garantir a
padronização dos processos.
Há um sistema de acompanhamento online que permite a observação direta do
funcionamento das lojas.
É acordado e monitorado pelas sócias, e por um sistema operacional, que elas recebam
um pró-labore mensal e, qualquer outra saída financeira, deve ser comunicada e somada na
participação acionária.
4.6.6 - Facilitar acesso a recursos financeiros e não financeiros
86
Um dos problemas enfrentados é a atração de pessoas, pois os cargos são da base da
categoria sindical e não existe um plano de carreira, pela própria característica do negócio.
Para a captação de recursos financeiros, a visão da franqueadora no mercado é
excelente, o que é transmitido para as lojas franqueadas.
Existe um cuidado muito grande da franqueadora com respeito ao negócio, e isto é
percebido pelas franqueadas, que devem cumprir as exigências do negócio para não por em
risco a franqueadora. Contratualmente há uma proteção neste aspecto.
4.6.7 - Contribuir para a longevidade
Por procedimento, a franqueadora repassa informações monitoradas para as
franqueadas. . Estas informações são referentes ao negócio, as tendências sociais, legais e
ambientais.
São também informados sobre os investimentos e participações que a franqueadora
tem em pesquisas, congressos e eventos que afetam diretamente na ampliação ou risco do
negócio.
4.6.8 - Conflitos
Praticamente são realizados encontros quinzenais para falar exclusivamente da
empresa. Informalmente são feitos encontros em todos os eventos comuns, pois existe um
relacionamento pessoal entre as sócias, mas nestes encontros não são feitos comentários sobre
a empresa.
A própria estrutura de gestão, na qual foi decidido que cada sócia é responsável por
uma loja separadamente, é fruto de conversas que surgiram dos conflitos de ideias.
O perfil de cada sócia é bem diferente, o que valoriza a ampliação de ideias. Um dos
exemplos foi a contratação dos funcionários, que antes era feito pelas duas e hoje cada uma
assume a responsabilidade da sua loja. O mesmo aconteceu com os estoques, quando as ideias
eram diferentes. Uma prefere estoques mais volumosos e a outra, menores. Hoje há uma
média no volume.
Afirma que: “se em algum momento ocorrerem desavenças afetivas, o que não se
percebe ser possível, não seria um problema para a divisão da sociedade”.
A confiança atual entre as sócias, e a clara participação direta no negócio, traz a
percepção de que pelos próximos anos não há risco de dissolução societária, havendo também
previsão para o crescimento e diversificação do negócio.
87
4.7 - ANÁLISE COMPARATIVA DOS CASOS À LUZ DO REFERENCIAL TEÓRICO
As análises podem ser construídas comparando os casos pesquisados com a teoria de
conflitos e com as práticas da Governança Corporativa.
Em primeiro plano, faz-se a comparação das características estruturais das empresas e
seus sócios. O modelo do Ciclo de Vida de Adizes (1990) pode contribuir para compreender
como estão as relações, e o que a gestão poderá fazer em termo de melhorias que promovam
sua longevidade.
A Tabela 3 apresenta uma síntese dos aspectos levantados e a comparação com o
Estilo PAEI de Adizes (1990) e sua análise é realizada no item subsequente.
Tabela 3: Síntese das características estruturais das empresas pesquisadas e o Estilo PAEI.
Sócios Tempo de
existência
Geração na
sociedade
Sócios
parentes Funcionários
Parentes
trabalhando
na empresa
Ciclo de Vida
- Adizes
Importação e
Comércio –A 2 21 1 não 45 0
Plenitude
inicial
Administração
de Imóveis - B 2 70 2 não 700 2 Aristocracia
Construtora –
C 2 85 3 sim 99 4 Burocracia
Industrial
Eletrônica – D 2 17 1 não 48 1 Toca-toca
Prestadora de
Serviços em
Vistos – E
2 9 1 sim 16 2 Infância
Comércio de
alimentos – F 2 10 1 não 15 0
Plenitude
inicial
Fonte: elaborado pelo autor
4.7.1 – ANÁLISE COM O CICLO DE VIDA DA EMPRESA
Para Adizes (1990), no ciclo de vida de uma organização ela nasce, cresce e morre,
porém características e estilos de gerenciamento podem diferenciar a passagem de uma fase
para a outra, ou a sua permanência em determinada fase (ADIZES, 1990).
Duas empresas se destacam pelo tempo de existência (85 e 70 anos), porém são
distintas na composição societária, sendo uma delas não familiar e outra familiar.
88
O levantamento das características e escolhas dos sócios, para as iniciativas de
sobrevivência da empresa, permitiram a busca de embasamento teórico, para a fase do ciclo
de vida apresentado por Adizes (1990).
A primeira empresa nesta análise, com 85 anos de existência (Construtora), tem como
singularidade a permanência da família por gerações, sendo esta a terceira. Pelas
características e esforços para fortalecer a empresa, percebe-se que se encontra na fase da
Burocracia (ADIZES, 1990), pois apresenta iniciativas para formalizar todas as
inconsistências internas na busca por manter a segurança contratual.
Uma iniciativa que os sócios demonstraram ser importante para retomar a
possibilidade de sobrevivência, foi a entrada no novo negócio de hotelaria, cujas
possibilidades de empreender para uma etapa de crescimento, contrárias à do envelhecimento,
torna-se possível. É a retomada do espírito empreendedor, presente no crescimento do ciclo de
vida.
Por outro lado, a administradora de imóveis pode se enquadrar na fase da Aristocracia
(ADIZES, 1990), cujas características são de assumir menores riscos, mas as iniciativas estão
para fortalecer os aspectos administrativos e de integração. A fase da estabilidade já passou e
entra a fase do envelhecimento que, para ser retardado, merece a atenção que vem sendo dada
atualmente.
Um destaque observado na Administradora de Imóveis está na constante busca de
aprimoramento tecnológico, para competir com a entrada de empresas que geram negócios
exclusivamente pelas redes sociais e sites de imóveis, consideradas uma ameaça aos negócios.
Na sequência do tempo de vida, nota-se a empresa de Importação e Comércio, com 21
anos. A empresa passou pela fase da Adolescência (ADIZES, 1990), ao experimentar
diferentes modelos de atuação na tentativa de profissionalizar a empresa. Estes modelos são
importantes para o amadurecimento, que vem acompanhado com a flexibilidade. Observa-se
que a empresa está na fase da Plenitude Inicial (ADIZES, 1990), a empresa pode entrar na
etapa do equilíbrio entre: produzir, administrar e empreender. Caso não aprenda com os
entraves da fase da Adolescência, e proceda com uma atitude mais inflexível, sua tendência
será o retorno para fases anteriores, a da Infância ou do Toca-toca (ADIZES, 1990).
Com 17 anos de existência, comparam-se as atitudes da empresa Indústria Eletrônica,
com a fase Toca-toca (ADIZES, 1990), pois predomina-se foco total na produção e venda sem
o planejamento, com a esperança que o mercado suporte seus produtos. Para não ser levada ao
que Adizes (1990) chama de “morte”, é necessário que os empreendedores observem mais os
acontecimentos externos e o mercado, ao invés de olhar somente para si.
89
O Comércio de Alimentos foi colocado na fase Plenitude Inicial (ADIZES, 1990),
pois, embora com 10 anos de sociedade, faz parte de uma franqueadora já com 20 anos de
atuação no mercado, e em pleno crescimento dos negócios. As próprias exigências para a
abertura da franquia possibilitam a passagem das fases iniciais de crescimento com maior
velocidade. A permanência nesta fase vai depender do espírito empreendedor das sócias. Se
diminuir, passam rapidamente para a fase da Estabilidade; se o mantiver, continuarão em fase
de crescimento.
Por último, considerando a sequência decrescente no que diz respeito ao tempo de
existência, o cenário da Prestadora de Serviços de Vistos foi comparado ao da etapa da
Infância, segundo a teoria de Adizes (1990). Nesta fase há o esforço total dos empreendedores
para com o negócio e com a qualidade produtiva. Como existem claras evidências de que os
sócios se preocupam com a análise de mercado e seus riscos, se percebe também, a iniciativa
em fortalecer a empresa administrativamente, e passar com mais tranquilidade as próximas e
desgastantes fases do ciclo de vida, que são a fase Toca-toca e Adolescência, podendo atingir
a Plenitude Inicial com maior eficiência.
A segunda comparação teórica da pesquisa é a forma que cada empresa pratica a
Governança Corporativa e, posteriormente, o paralelo com as teorias de conflito. A Tabela 4
sintetiza as das características e percepções dos entrevistados em cada tópico de pesquisa.
Tabela 4: Síntese das características e percepções da pesquisa com as seis empresas.
Estrutura de
propriedade
Preservar e
otimizar o valor Obter melhorias de Gestão
Acesso a recursos
financeiros e não
financeiros
Contribuição
para a
longevidade
Preparada
para conflitos
Estrutura e
ações para
minimizar
riscos
Processos
padronizados
Mecanismos
para avaliar
riscos
Atração e
retenção
de pessoas
Princípio da
transparência
Mecanismos
para avaliar
riscos de
mercado e
tendências
sociais, legais
e ambientais
Importação e
Comércio –A Sim Sim Sim Sim Não Sim Sim
Administração
de Imóveis - B Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim
Construtora –
C Não Não Alguns Não Sim Em parte Sim
Industrial
Eletrônica – D Não Não Não Não Não Não Não
Prestadora de
Serviços em
Vistos – E
Não Sim Sim Sim Não Em parte Sim
Comércio de
alimentos – F Sim Sim Sim Sim Não Sim Sim
Fonte: elaborado pelo autor
90
4.7.2 – ESTRUTURA DE PROPRIEDADE
Com relação à estrutura de propriedade, a Governança Corporativa pressupõe que a
segurança está presente na organização quando se tem clareza dos papéis, evitando foco de
conflitos de interesses na tomada de decisão (IBGC, 2009). Quando a estrutura empresarial e
os processos estão bem definidos, o papel decisório se torna mais claro e de menor risco para
a organização, pois está pautado em procedimentos padronizados. Três empresas (A, B e F)
mostraram este preparo, com o processo decisório padronizado e três (B, C e E) não
demonstraram, quando as decisões ficam sob responsabilidade direta das pessoas que a
dirigem.
4.7.3 – PRESERVAR E OTIMIZAR O VALOR
A busca para minimizar riscos é defendida pelas orientações das práticas de
Governança Corporativa (IBGC, 2014). Nota-se que algumas ações trazem maior segurança,
pois num mercado que sujeita a empresa a riscos, estar preparado para enfrentá-los preserva e
otimiza o valor. Decisões tomadas em função da vontade dos sócios e sem a real
formalização, entende-se ser de maior risco.
Quatro empresas demonstraram mais cautela nas ações que minimizam seus riscos (A,
B, E e F); tais como: o envolvimento gerencial na tomada de decisões, as auditorias de
estoque, a profissionalização do corpo gerencial, o registro das decisões em atas formalizadas,
o investimento em tecnologia para os processos de Gestão Organizacional, a criação de uma
holding e o controle do estoque e dos resultados das vendas, em sistema aberto.
4.7.4 – OBTER MELHORIA DE PROCESSOS
A padronização dos processos e o controle realizado por auditorias são fundamentais
para obter melhorias de gestão (IBGC, 2014).
Apenas uma das empresas pesquisadas não apresenta ações voltadas para tais
melhorias, sendo este o caso da Indústria Eletrônica. As demais apresentaram ao menos uma
ação que fortalece o processo de gestão, como por exemplo: implantação da ISO 9000,
pesquisa de risco de mercado para novos investimentos, auditorias externas, investimento nos
sistemas de controle ERP para a aprovação dos processos de compras, vendas, estoque,
pagamentos etc.
91
4.7.5 – FACILITAR ACESSO A RECURSOS FINANCEIROS E NÃO FINANCEIROS
O princípio da transparência possibilita à empresa maior acesso aos recursos
financeiros do mercado e amplia a confiança interna, gerando parceria na busca pelos
melhores resultados (IBGC, 2014).
Apenas uma das empresas pesquisadas não é adepta ao princípio da transparência (D).
Duas (A e E) reconhecem o valor da transparência interna e buscam soluções para implantar o
processo de divulgação e envolvimento das pessoas.
Existe o reconhecimento da fragilidade em atrair e reter pessoas na organização (F),
devido a estrutura pequena e falta de um plano de carreira. Já outras duas (B e C) reconhecem
que o espírito empreendedor atrai as pessoas pelas possibilidades futuras aos novos negócios
(Construtora), ou pelo nome e tradição de mercado, que naturalmente motivam as pessoas a
terem o desejo de participar da empresa (Administradora de Imóveis).
4.7.6 – CONTRIBUIR PARA A LONGEVIDADE
A capacidade de inovação e de antecipar-se às tendências sociais, ambientais e sociais
é um diferencial para a longevidade (IBGC, 2014).
De alguma forma, cinco das empresas pesquisadas (A, B, C, E e F) se preocupam com
a antecipação das informações que coloquem em risco seu negócio. Se estas ações são
suficientes, não é possível avaliar, mas ao menos, a percepção deste cuidado é quase completa
nas empresas pesquisadas.
Ações como convenção anual de vendas, visando o levantamento e percepção do
mercado, participação em fóruns de discussão em associações empresariais, pesquisas de
tendências de produto e consumo e participação em congressos, são exemplos destas
preocupações.
4.8 – CONFLITOS
A teoria dos conflitos pressupõe que ele é um processo de percepções gerado em dois
ou mais pontos de vista diferentes. Estas percepções podem ser decorrentes da privação de
alguma atividade (LITTERER, 1966), pela oposição em quaisquer formas de competição
(WALTON, 1966), seja na incompatibilidade dos objetivos ou tarefas (SCHMIDT;
KOCHAN, 1972; REICHERS, 1986; DEUTSCH, 2003) ou pelas opiniões e na interpretação
92
das emoções contidas nas relações interpessoais (COSIER; DALTON; TAYLOR, 1991).
Podem surgir com pessoas ou grupos próximos (THOMAS, 1992; RAHIM, 2000).
Permite-se com isso concluir que numa empresa composta em sua sociedade, por mais
de uma pessoa, como as aqui pesquisadas, certamente os conflitos estarão presentes.
Através das perguntas buscou-se o levantamento da percepção dos entrevistados para
as consequências destes conflitos, e se há consciência da permanência deles nas relações,
conforme a visão dos autores acima.
Para esta análise, verifica-se a existência de envolvimento formal dos sócios, tomando
por base que o encontro das pessoas seja um mecanismo que amplia a possibilidade da
negociação para a solução dos conflitos (DEUTSCH, 2003).
Observa ainda, se existem, entre os sócios, encontros informais que ampliem e
permitam a percepção de diferenças e prejudiquem a relação societária, como risco de
possibilidade e não por fatos. Ainda, se há consciência da possibilidade dos conflitos serem
prováveis quando ocorre o encontro e emoções são envolvidas.
Como as conclusões a respeito das consequências dos conflitos são diferentes,
podendo ser positivas ou negativas, constata-se se elesforam gerados por questões cognitivas
ou afetivas (AMASON; SAPIENZA; 1997).
Os entrevistados também foram questionados no que diz respeito à percepção sobre a
estrutura da empresa estar preparada para enfrentar novos conflitos e, em função disto, quais
iniciativas estão sendo providenciadas.
Na Tabela 5, está a síntese dos resultados da pesquisa sobre os conflitos.
Os encontros formais, relatados nas entrevistas, foram considerados quando nele há o
foco de compreender e trabalhar os riscos inerentes ao negócio. Quando os encontros são
apenas para discutir as operações, não foram considerados com foco para a solução dos
conflitos. Desta forma, quatro empresas demonstram atenção ao risco dos conflitos e os
tratam de maneira aberta e formalizada em reuniões periódicas (A, B, D e F).
93
Tabela 5: Síntese da percepção dos conflitos.
Encontros
formais
Envolvimento
informal com
riscos aos
negócios
Consciência
dos riscos
de
sociedade
Tipo de
conflitos que
prejudicaram
o negócio
Tipo de
conflitos
que
ajudaram o
negócio
Percepção
do risco
de
sociedade
para o
negócio
Iniciativas
para
minimizar
riscos
Importação
e Comércio Sim Sim Sim Cognitivos Cognitivo Médio
Padronização
e
envolvimento
da gestão
Adm. de
Imóveis Sim Não Sim Não houve Cognitivo Baixo
Segurança de
processos,
envolvimento
da gestão e
investimentos
em tecnologia
Construtora Não Sim Sim Afetivos
Cognitivo,
em
andamento.
Médio
Provável
legalização
societária e
formação de
Conselho de
Família
Industrial
Eletrônica Sim Não Não Afetivos Não houve Baixo Nenhuma
Prestadora
de Serviços
em Vistos
Não Sim Não Não houve Cognitivo Baixo
Padronização
e
envolvimento
da gestão
Comércio
de
Alimentos
Sim Sim Não Não houve Cognitivo Baixo Padronização
dos processos
Fonte: elaborado pelo autor
Apenas duas constituições societárias demonstraram evitar encontros informais e em
seus discursos ficou claro que a iniciativa para tal postura é exatamente para não misturar
negócios em outros ambientes (B e D). As outras quatro permitem encontros informais e são
tratados como parte das escolhas de vida, anteriores ao envolvimento profissional (A, C, E e
F). Em nenhum caso relatado, nestes encontros informais, houve a geração de conflitos.
Três empresas (A, B e C) percebem que os conflitos, se acontecerem, podem por em
risco a sociedade. Três não acreditam nesta possibilidade, afirmando que esta hipótese é nula
(D, E e F).
Na história da empresa questionou-se o acontecimento de conflitos passados, que
tenham prejudicado ou posto em risco os negócios. Da mesma forma, se houve algum conflito
que trouxe consequências positivas ao negócio.
94
Três empresas foram claras em afirmar que os conflitos passados prejudicaram o
relacionamento e, por consequência, os negócios (A, C e D). Duas delas foram por motivos
afetivos, por não aceitação da maneira como o outro age. Tomaram como iniciativa, para
minimizar estes conflitos, a diminuição dos encontros para solução. Uma outra empresa, foi
pela forma de pensar diferente, pois as relações de afeto continuam, até o momento da
pesquisa, sem prejuízo no relacionamento (A).
Três empresas afirmam não ter histórico nenhum de conflitos prejudiciais ao negócio
(B, E e F).
Cinco delas compreendem que diferentes ideias levaram a empresa para novas
responsabilidades ou rumo nos negócios (A, B, C, D e F), embora uma delas ainda esteja com
o projeto em andamento e espera comprovar sua concretização (C). Apenas uma coloca que
não há histórico de conflito, pois os sócios trazem suas ideias e, se diferentes, cada um abre
mão de parte e chegam a um senso comum (E).
Perguntou-se sobre a compreensão da estrutura atual e das iniciativas para proteção do
negócio. Da mesma forma, como é a percepção do risco do negócio para o caso de conflitos
que prejudiquem o negócio.
Duas consideram o risco médio, e estão preocupadas em se proteger para a
continuidade do negócio (A e C). As outras quatro (B, D, E e F), seja pelo histórico, pela
estrutura atual, ou pela confiança no sócio, consideram o risco baixo, mesmo assim, algumas
tomam iniciativas de proteção aos riscos, pois reconhecem que eles existem.
As principais iniciativas para a proteção dos riscos são: padronização de processos,
envolvimento dos gestores na tomada de decisão, investimentos em sistemas de gestão e
proteção contratual.
4.9 – ESTILOS PARA RESOLUÇÃO DE CONFLITOS
Existem estudos sobre como solucionar os conflitos (DEUTSCH, 2003). Saber o tipo
de conflito e tomar consciência das consequências são duas das diversas regras que podem ser
exploradas para a sua melhor resolução (DEUTSCH, 2003). O importante é que, ao final de
uma negociação conflituosa, ambos saiam com a percepção de que houve o melhor ganho
possível.
Outro modelo para compreender a resolução dos conflitos foi apresentado por
Kilmann e Thomas (1977). Este apresenta um esquema que reflete os cinco possíveis estilos
95
com duas dimensões distintas, relacionadas à cooperação e para a assertividade (KILMANN;
THOMAS, 1977). O objetivo em se utilizar dos estilos, é para resolver o conflito.
Existem inventários disponíveis para a aplicação, e consequente descoberta do estilo
de negociação predominante da pessoa.
Nesta pesquisa, não foi aplicado nenhum instrumento para tal levantamento, mas
através das opiniões sobre o processo decisório, e dos exemplos de soluções encontradas para
os conflitos, pode-se verificar as condições que envolvem o relacionamento atual. Ainda é
possível classificar qual estilo está sendo praticado, se é o mais adequado para a solução dos
conflitos, e identificar outras possibilidades de resolução.
A empresa de Importação e Comércio conta com dois sócios que defendem com
veemência suas próprias ideias pessoais sobre a gestão dos negócios. Para não causar maior
desconforto, praticam o Estilo Evitando (KILMANN; THOMAS, 1977), que deve ser
utilizado quando o problema for simples de resolução ou quando não vale a pena gastar
energia. Nos discursos reconhecem que não haverá mudança, e que a solução do problema
trará mais dano que benefício. Como ambos os sócios mantêm uma relação cordial e de
amizade, a utilização de outro estilo poderia trazer maior eficácia na resolução, como exemplo
a Conciliação (KILMANN; THOMAS, 1977), que prevê acordos entre as partes.
Em relato sobre um fato marcante de conflito de ideias, cuja solução foi a mudança de
pensamento da empresa, buscando a profissionalização e fortalecimento da gestão, a empresa
Administradora de Imóveis, com base em seu discurso, deixa claro, que o estilo utilizado por
um dos sócios foi o de Conceder (KILMANN; THOMAS, 1977). A percepção de que um dos
sócios tinha plena consciência dos riscos em permanecer sem ações de desenvolvimento, fez
com que a outra parte não desenvolvesse, no momento do conflito, argumentos contrários.
Estando os objetivos empresariais evidentes neste momento, a Colaboração (KILMANN;
THOMAS, 1977) pode trazer ganho de sinergia para reforçar as escolhas realizadas.
Na Construtora, existem perfis diferentes entre os sócios-dirigentes, permitindo que a
situação de conflito resulte em mais prejuízo que benefícios, pois não há uma aceitação plena
de que tais diferenças e escolhas pessoais tragam vantagens. As práticas adotadas tendem
mais ao Estilo Evitar (KILMANN; THOMAS, 1977), porém, a empresa necessita investir em
ações que remetam à atitudes mais empreendedoras, renovando as possibilidades em novos
negócios, por isso, é provável que a utilização não exagerada do Estilo Competir
(KILMANN; THOMAS, 1977) traga maior bem estar aos negócios, pela rapidez e
emergência das questões importantes, resguardados do senso de justiça.
96
A Indústria Eletrônica, cujos sócios atuais discursam que exercem plena confiança
entre eles e utilizam o Estilo Conceder (KILMANN; THOMAS, 1977). Estão apoiados em
metas moderadas, que não valem o risco por uma atitude mais assertiva. Outra possibilidade,
dentro deste modelo, seria a prática do Estilo Colaborar (KILMANN; THOMAS, 1977),
tendo em vista que o perfil dos sócios é bastante diferente e suas ideias complementariam a
retomada para melhores soluções nos negócios.
Com um discurso que demonstra a prática de Estilo Colaborar (KILMANN;
THOMAS, 1977), todas as vezes que surgem problemas para ser resolvidos, a empresa
Prestadora de Serviços em Vistos pode manter o mesmo Estilo, ou experimentar outros dois: o
Estilo Comprometer, quando houver pressão do tempo ou o Estilo Evitar, quando for de
simples resolução e o tempo possa ser usado para questões mais importantes. (KILMANN;
THOMAS, 1977).
Da mesma forma, a empresa de Comércio de Alimentos traz em seu discurso que o
Estilo Colaborar (KILMANN; THOMAS, 1977) é mais frequente para a solução dos
conflitos. Pela confiança estabelecida nos papéis exercidos, e autonomia adquirida frente aos
negócios, experimentar outros Estilos, dependendo da situação exigida, pode trazer resultados
também eficazes para a solução dos problemas.
4.10. RELAÇÃO ENTRE OS ESTUDOS DE CASO E AS PROPOSIÇÕES DE PESQUISA
PROPOSTAS
Nesta sessão realiza-se a análise das duas proposições apresentadas no início desta
pesquisa e conclui-se em quanto são verificadas ou não.
4.10.1 – PROPOSIÇÃO 1: P1: AS EMPRESAS QUE TEM CONSCIÊNCIA DE SEUS
CONFLITOS, ADEREM A MECANISMOS QUE ATENUAM OS RISCOS ORGANIZACIONAIS.
De certa forma, todas as empresas reconheceram que existem riscos de conflitos na
sociedade. A empresa Importadora e Comércio e a Construtora, reconhecem que o risco é
médio. As outras quatro reconhecem que o risco é baixo.
97
Se todas reconhecem que o risco de conflitos existe, mesmo sendo elebaixo, e uma
delas não está tomando nenhuma iniciativa para proteção da empresa, esta proposição não
pode ser considerada verdadeira para todos os casos estudados.
Conclui-se que grande parte das empresas que têm consciência de seus conflitos, adere
a mecanismos que atenuam os riscos organizacionais.
Este foi o caso de cinco das seis empresas pesquisadas (A, B, C, E e F), onde cada
uma adere a pelo menos um mecanismo que a proteja contra as consequências provenientes
dos riscos organizacionais.
4.10.2 - P2: OS CONFLITOS POSITIVOS E NEGATIVOS PODEM CONTRIBUIR PARA O
AMADURECIMENTO DO GRUPO SE BEM GERENCIADOS.
Através do levantamento das percepções, apenas em quatro pesquisas houve a
conclusão que o conflito foi importante para o amadurecimento da empresa, tornando-a mais
preparada para enfrentar futuras situações que coloquem em risco o negócio.
Uma empresa atribui ao conflito apenas o desgaste momentâneo que, depois de
resolvido, não mais se repetirá, ou seja, não apresenta iniciativa para evitar os mesmos
desgastes.
Desta forma, a proposição 2 pode ser conclusiva parcialmente para 4 casos
apresentados.
Em dois casos (A e D) os conflitos não trouxeram contribuição e amadurecimento, ao
menos até o momento da pesquisa.
5 - CONCLUSÕES
5.1 – SÍNTESE
O estudo para os seis casos analisados contribuiu para esclarecer que as proposições
sugeridas para investigação puderam ser parcialmente conclusivas.
Ao mesmo tempo em que contribuíram para tal percepção, também abrem o caminho
para novas possibilidades de análise e aprofundamento.
A presente pesquisa resgata o surgimento da Governança Corporativa e a implantação
dos Códigos, no entendimento de que as práticas que sugerem, se implantadas nas
98
corporações, asseguram maior proteção contra os riscos do negócio (AGUILERA; CUERVO-
CAZURRA, 2009).
A pesquisa bibliográfica permitiu compreender que a implantação da Governança
Corporativa, em algumas empresas de capital aberto no Brasil, destacou melhorias e
benefícios pós-implantação (IBGC, 2007). Na pesquisa de campo pode-se compreender
alguns mecanismos que são modelo da Governança Corporativa sendo implantados nas
empresas analisadas.
No que diz respeito à Governança Corporativa no Brasil, destacou-se que as práticas
de governança não são assunto apenas para empresas de capital aberto, mas para as de capital
fechado, mesmo não sendo obrigatoriedade, o que significa que esta busca corrobora para a
valorização das organizações de maneira geral (FONTES FILHO; LEAL, 2011).
Como destaque, foi apresentada a administração dos conflitos de interesse como uma
das vantagens das boas práticas da Governança Corporativa, que deu abertura para
compreender o tema como significativo para influenciar os estudos, pois são fundamentais
para a sobrevivência organizacional (KOELLE, 2004).
Apesar de haver uma discussão sobre os resultados do conflito como sendo
inconclusivos com relação aos seus benefícios, ou prejuízos nas relações empresariais, foi
importante a compreensão de que ele se origina pela percepção interna na relação entre dois
ou mais participantes, envolvendo alguma incompatibilidade, qualquer que seja (REICHERS,
1986).
Os resultados deste estudo mostraram que, embora exista uma corrente que busque
compreender o conflito como necessário para o desenvolvimento da organização, que seriam
os conflitos cognitivos, eles também podem ser prejudiciais. Isto porque uma empresa
pesquisada mantém boas relações afetivas entre os sócios, mas não consegue resolver o
conflito de ideias, trazendo para a organização prejuízo na tomada de decisões.
Por outro lado, tanto nesta empresa (A) quanto em outras (B, C, E e F), houve a
conclusão de que medidas preventivas são tomadas a fim de assegurar para a organização o
controle sobre os riscos de negócio, como a implantação de sistemas ERP, o envolvimento de
outros gestores no processo decisório e a criação de holdings.
A partir desta visão de que os conflitos passados fomentaram a atitude para a busca de
mecanismos de defesa para proteção do negócio, dois pontos relevantes foram destacados
juntamente com os demais.
Em primeiro lugar, que a consciência das próprias limitações para enfrentar as
dificuldades do relacionamento conflituoso pode ser fundamental para a iniciativa da busca
99
em assegurar o negócio e, em segundo lugar, que o estilo de condução do processo de
negociação do conflito pode facilitar ou dificultar o processo de negociação. Cabe aos atuais
sócios a responsabilidade por compreender os riscos do negócio e a percepção de que eles
podem ser externos à organização, mas também internos.
Os riscos externos devem ser conduzidos com o apoio de pesquisas e a busca para a
compreensão do que se constrói externamente e pode influenciar nos negócios futuros,
exigindo dos sócios a retomada do processo de decisão sobre os rumos do negócio. Os riscos
internos envolvem as pessoas que estão no negócio e, se bem conduzido, o processo de
fortalecimento do negócio vai depender principalmente das atitudes pessoais.
5.2 – LIMITAÇÕES DO TRABALHO – FUTURAS PESQUISAS
A principal limitação desta pesquisa está na impossibilidade de validar um modelo que
pode ser generalizado para outras situações.
A compreensão de casos múltiplos, mesmo quando coincidentes nos resultados, que
não foi o caso aqui apresentado, iria requerer que tal modelo se repetisse em outros estudos, o
que se torna totalmente improvável, pois são muitas as vertentes a serem consideradas para
cada caso específico.
Há probabilidade de que os mesmos resultados sejam obtidos por outros pesquisadores
nas mesmas organizações, porém o próprio fator do tempo observado poderia interferir nos
resultados e demonstrar outras conclusões, pois novas atitudes e providências podem ser feitas
de um dia para o outro.
Mesmo com tais limitações, o que se espera neste estudo é que ele permita um melhor
entendimento de que os conflitos existem em quaisquer relações interpessoais, mas que
podem ser motivação aos empresários para serem tratados como uma oportunidade para novas
possibilidades de fortalecimento do próprio negócio.
A expectativa é que a pesquisa tenha propiciado valor para o campo das relações
interpessoais e para a busca de soluções para os conflitos, ao mesmo tempo motivado que os
empresários busquem os melhores modelos para garantir segurança aos seus negócios.
Como futuras pesquisas, outras organizações podem ser alvo da mesma investigação a
fim de levantar como estão as percepções dos seus dirigentes sobre os conflitos e, da mesma
forma, entender se ações estão sendo tomadas para proteção dos riscos do negócio.
Outra vertente que necessita maior investigação está nos modelos de conflitos, quando
entende-se que os afetivos sejam negativos e os cognitivos vistos como positivos nas relações
100
para a evolução do amadurecimento organizacional. Nesta pesquisa observou-se divergência
deste modelo, mesmo que em poucas circunstâncias.
A realização da mesma pesquisa dentro das mesmas organizações poderia ampliar a
percepção das consequências dos conflitos.
A Governança Corporativa apresenta várias práticas que, se seguidas, resguardam as
organizações para os riscos que o conflito pode trazer, como de outros fatores. Ela pode ser
vista como um modelo para outras pesquisas.
101
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108
7 ANEXOS
Anexo 1: Questionário Piloto 90
Anexo 2: Questionário para aplicação 92
109
Anexo 1: Questionário Piloto
110
QUESTIONÁRIO PILOTO
Empresa:
Entrevistado:
Data:
1. Fale sobre a história da empresa.
2. Qual é a frequência dos encontros organizados formalmente para tratar dos assuntos
relativos à empresa entre os sócios?
3. Qual é a frequência dos encontros informais entre os sócios?
4. De 0 a 10, como você julga o risco de ocorrer discordâncias ou conflitos de
relacionamento entre os sócios?
5. Quando ocorrem discordâncias ou conflitos, como são tomadas as decisões finais?
6. Existiram momentos de conflitos pessoais entre os sócios?
7. Se existem, de que forma estes conflitos afetam a empresa de forma geral?
8. Fale sobre os mecanismos usados para evitar ou não afetar a empresa.
111
Anexo 2: Questionário para aplicação
112
INSTRUMENTO PARA A COLETA DE DADOS
Perfil do Respondente:
Idade:
Sexo:
Formação Acadêmica:
Cargo na empresa:
Tempo na empresa
Setor:
Geração familiar no comando:
Número de funcionários: ___familiares e ______não-familiares
Perspectiva Histórica (empresa)
1) História da fundação e entrada de herdeiros.
2) Principais crises enfrentadas pela empresa e formas de gerenciamento de cada uma.
Que ano isso ocorreu?
Estrutura de Propriedade
1) Qual é a personalidade jurídica da empresa?
2) Quantos sócios tem a empresa?
3) Como está distribuído o capital social?
4) Quais são os valores da Empresa?
5) Como são passados os valores da Empresa?
6) Existe um Conselho de Família?
7) Como está sendo planejada a sucessão?
8) Existe algum comitê para tratar o tema de sucessão? (Ver a importância que os comitês têm no
modelo de governança adotado.
Preservar e otimizar o valor
1) Como as decisões são tomadas?
2) Existem ações para minimizar riscos de fraudes?
3) Existem ações para melhorar o processo decisório?
Obter melhorias de Gestão
1) Como é feita a gestão da empresa?
2) Como é a estrutura organizacional?
3) Existem auditorias internas ou externas para padronizar processos?
4) Existem mecanismos para avaliar riscos de mercado?
Facilitar acesso a recursos Financeiros e Não Financeiros
1) O que atrai as pessoas para trabalhar na empresa?
2) Como a empresa é reconhecida no mercado financeiro para captação de recursos?
3) Existe algum Conselho Fiscal ou auditorias Interna ou externa?
4) Como é feito o controle financeiro da empresa?
113
5) Como a empresa lida com o princípio da transparência financeira?
6) Como se averigua se não está havendo desvio de recursos?
Contribuir para a longevidade
1) Existem mecanismos para identificar e monitorar os riscos de mercado?
2) Existem ações para antecipar tendências sociais, legais ambientais e sociais?
Avaliar o propósito da empresa:
1) Como é feita a divulgação dos valores empresariais?
2) Existem mecanismos para avaliação dos propósitos da empresa?
CONFLITOS
1. Qual é a frequência dos encontros organizados formalmente para tratar dos assuntos relativos à
empresa entre os sócios?
2. Qual é a frequência dos encontros informais entre os sócios?
3. Os conflitos são inerentes às pessoas e ao negócio. Comente sobre como os sócios lidam com relação
a eles?
4. Muitos teóricos acreditam que sem o conflito não há evolução, pois ele permite a ampliação de novos
pontos de vista. Como você vê este ponto de vista?
5. Pode dar algum exemplo de conflito que trouxe melhoria aos negócios?
6. E algum exemplo de conflito que trouxe risco à empresa?
7. Em percentual, as causas dos conflitos estão mais ligadas às diferenças nas ideias dos sócios, ou por
questões afetivas?
8. Como você julga a estrutura atual da empresa para enfrentar os riscos em caso de ocorrência de
desestruturação por problemas de relacionamento entre os sócios?
9. Existem mecanismos que evitem possíveis consequências negativas por problemas que possam surgir
com os sócios? Quais?
