PÓS-G P ADMINISTRAÇÃO · 2017-10-31 · ... Universo das Lojas que Utilizam Leitura Ótica ......

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO

CENTRO DE CIÊNCIAS JURÍDICAS E ECONÔMICAS

INSTITUTO DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO

O PROCESSO DE AUTOMAÇÃO NO VAREJO BRASILEIRO E A UTILIZAÇÃO DE

INFORMAÇÕES PARA O GERENCIAMENTO DE ESTOQUES: UM ESTUDO DE CASOS

ADRIANE ANDRADE GODINHO NETTO

MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO

ORIENTADOR: PAULO FERNANDO FLEURY

RIO DE JANEIRO, RJ – BRASIL

1999

ii

O PROCESSO DE AUTOMAÇÃO NO VAREJO BRASILEIRO E A UTILIZAÇÃO DE

INFORMAÇÕES PARA O GERENCIAMENTO DE ESTOQUES: UM ESTUDO DE CASOS

ADRIANE ANDRADE GODINHO NETTO

Dissertação submetida ao corpo docente do Instituto de Pós-Graduação e Pesquisa em

Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos

requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre.

Aprovada por:

Profº Paulo Fernando Fleury, Ph.D. –Orientador

Coppead / UFRJ

Profº César Gonçalves Neto, Ph.D.

Coppead / UFRJ

Profº Carlos Alberto Hemais, Ph.D.

IMA / UFRJ

RIO DE JANEIRO, RJ – BRASIL

1999

iii

Netto, Adriane Andrade Godinho.

O processo de automação no varejo brasileiro e a utilização de

informações para o gerenciamento de estoques: Um estudo de casos /

Adriane Andrade Godinho Netto. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD,

1999.

ix, 118 p. il.

Dissertação – Universidade Federal do Rio de Janeiro, COPPEAD.

1. Automação Comercial. 2. Informatização do Varejo. 3. Tese (Mestr.

– UFRJ/COPPEAD). I. Título.

iv

AGRADECIMENTOS

Ao Professor Fleury, meu orientador, pelos conhecimentos e experiências

compartilhados.

Aos professores César e Carlos Alberto, por terem aceito o convite para

participarem da banca e pelas contribuições ao trabalho.

Ao COPPEAD/UFRJ, que além do aprendizado sobre administração

possibilitou a realização desta tese.

Ao Luís Antônio, cujo exemplo, incentivo e apoio têm sido fundamentais para

as minhas realizações.

A todos aqueles que, apesar de não estarem citados, contribuíram enormemente

ao longo desta caminhada.

E, finalmente, aos meus queridos pais pelo amor e dedicação, sem os quais eu

nada seria.

v

RESUMO

NETTO, Adriane Andrade Godinho. O processo de automação no varejo brasileiro e a

utilização de informações para o gerenciamento de estoques: Um estudo de casos.

Orientador: Paulo Fernando Fleury. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 1999. Diss.

O trabalho teve por objetivo estudar, com base em três estudos de caso, a

automação comercial em empresas varejistas brasileiras, buscando identificar os

processos de implementação, as tecnologias utilizadas, e principalmente o uso das

informações geradas para o controle de estoques. Como embasamento conceitual o

estudo parte da literatura sobre as principais tendências, práticas e tecnologias

aplicadas pelos grandes varejistas mundiais no processo de automação, com ênfase

especial no gerenciamento de seus estoques. A análise da literatura serviu como base

de comparação para os avanços observados nas empresas varejistas brasileiras, ao

longo do processo de automação. Os resultados do estudo identificam, nos casos

analisados, a existência de diferentes formas de desenvolvimento da automação, que

no entanto pode ser caracterizado como um processo evolutivo, que exige persistência

e geração de capacitação interna ao longo do tempo. Uma série de barreiras, tanto

culturais, como organizacionais dificultam o processo de implementação da

automação, destacando-se entre eles a resistência a mudanças e falta de indicadores de

desempenho que permitam avaliar de forma objetiva os custos e benefícios obtidos ao

longo do tempo. Embora as empresas estudadas tenham dado passos importantes no

processo de automação, ainda há um longo caminho a ser percorrido no sentido de

alcançar todos os benefícios indicados na literatura internacional.

vi

ABSTRACT

NETTO, Adriane Andrade Godinho. O processo de automação no varejo brasileiro e a

utilização de informações para o gerenciamento de estoques: Um estudo de casos.

Orientador: Paulo Fernando Fleury. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 1999. Diss.

The purpose of this dissertation was to study, based on three case studies,

the process of commercial automation on Brazilian retailing companies through the

identification of the implementation processes, the applied technologies and, last but

not least, the use of generated information in inventory management. As a theoretical

base, the study used the literature concerning the major trends, practices and

technologies used by major global retailers in the automation process, focusing in

inventories management. This analysis was the basis for comparison with Brazilian

retailers advances in the automation process. The study results identifies, in the given

case studies, several different ways of automation development. This can be described

as an evolutive process which needs perseverance and also internal capabilities

through time. Several barriers, cultural and organizational, harm the implementation

process of automation, mainly the change resistance and the lack of performance

indicators to assess, in objective way, the cost and benefits thorough time. Although

the studied companies had given some major steps in the automation process, there is

still a long road to reach the all the benefits shown in the international literature.

vii

LISTA DE SIGLAS

ADC : Automatic Data Collection - Coleta Automática de Dados

CAD : Computer Aided Design - Projeto Assistido por Computador

CRP : Continuous Replenishment Program – Programa de Reabastecimento Contínuo

EAN Brasil : Associação Brasileira de Automação Industrial

ECR : Efficient Consumer Response - Resposta Eficiente ao Consumidor

EDI : Electronic Data Interchange - Troca Eletrônica de Dados

OCR : Optical Character Recognition - Reconhecimento Óptico de Caracteres

PDV : Terminal de Ponto-de-Venda

POS : Point-of- Sale – Terminal de Ponto-de-Venda

QR : Quick Response - Resposta Rápida

RFID : Radio Frequency Identification - Identificação por Rádio Freqüência

SKU : Stockkeeping Unit - Unidade de Controle de Estoque

UCC : Uniform Code Council - Conselho de Unificação de Códigos

UPC : Universal Product Code - Código Universal de Produtos

viii

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Estabelecimentos Automatizados ............................................................... 19

Quadro 2 - Benefícios: Fornecedores X Varejistas X Consumidores........................... 34

Quadro 3 - Dados sobre Investimentos em Estoque em Relação ao Total de Ativos* . 39

Quadro 4 - Paradigmas.................................................................................................. 44

Quadro 5 - Resumo – Início do Processo de Automação.............................................. 78

Quadro 6 - Resumo – Objetivos do Automação Comercial.......................................... 80

Quadro 7 - Resumo – Tecnologias................................................................................ 85

Quadro 8 - Resumo – Dificuldades Enfrentadas........................................................... 88

Quadro 9 - Resumo – Resultados Obtidos .................................................................... 90

ix

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Indústria Varejista / Atacadista Americana .................................................. 10

Figura 2 - Universo das Lojas que Utilizam Leitura Ótica ........................................... 20

Figura 3 - EDI X Processos em Papel ........................................................................... 24

Figura 4 - Crescimento Anual Esperado de ADC até o Ano 2000................................ 26

Figura 5 - Efeito Bullwhip............................................................................................. 42

Figura 6 - Processo de Compras – Cia A ...................................................................... 62

Figura 7 - Processo de Compras – Cia B....................................................................... 68

Figura 8 - Processo de Compras – Cia C....................................................................... 75

x

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ..............................................................................................................1

1.1 IMPORTÂNCIA DO ESTUDO .................................................................................2

1.2 OBJETIVO DO ESTUDO........................................................................................5

1.3 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO................................................................................5

2 REVISÃO DA LITERATURA..........................................................................................7

2.1 TENDÊNCIAS NO VAREJO ...................................................................................8

2.1.1 Movimentos no Varejo ..................................................................................8

2.1.1.1 Mudança do Poder .....................................................................................8

2.1.1.2 Internacionalização....................................................................................9

2.1.1.3 Aumento do Uso da Tecnologia de Informação.........................................9

2.1.1.4 Queda de Margens ...................................................................................11

2.1.1.5 Aumento da Eficiência .............................................................................11

2.1.1.6 Novos Formatos de Varejo.......................................................................11

2.1.1.7 Compras Interativas.................................................................................13

2.1.2 Varejo no Brasil...........................................................................................13

2.1.2.1 O Atraso ...................................................................................................14

2.1.2.2 A Reestruturação......................................................................................15

2.1.3 A Automação do Varejo Brasileiro .............................................................18

2.1.3.1 Potencial de Mercado ..............................................................................18

xi

2.1.3.2 Investimentos............................................................................................20

2.2 NOVAS TECNOLOGIAS E PRÁTICAS GERENCIAIS ..............................................21

2.2.1 Novas Tecnologias ......................................................................................21

2.2.1.1 Terminais de Ponto-de-Venda (PDV) ......................................................22

2.2.1.2 Troca Eletrônica de Dados (EDI) - Electronic Data Interchange..........23

2.2.1.3 Redes de Comunicação - Communications Networks..............................25

2.2.1.4 Coleta Automática de Dados (ADC) - Automatic Data Collection ........25

2.2.2 Novas Práticas Gerenciais ...........................................................................29

2.2.2.1 Resposta Eficiente ao Consumidor (ECR) – Efficient Consumer

Response ................................................................................................................30

2.2.2.2 Gerência de Categorias de Produtos - Category Management...............31

2.2.2.3 Programa de Reabastecimento Contínuo (CRP) - Continuous

Replenishment Program ........................................................................................31

2.2.2.4 Resposta Rápida (QR) - Quick Response................................................32

2.3 BENEFÍCIOS DA AUTOMAÇÃO DO VAREJO .......................................................34

2.4 O PAPEL DOS ESTOQUES NO VAREJO...............................................................38

2.4.1 Importância dos Estoques............................................................................38

2.4.2 Gerenciamento dos Estoques Hoje ..............................................................41

2.4.2.1 Estoques na Cadeia de Suprimento .........................................................41

2.4.2.2 Estoques no Varejo...................................................................................44

xii

2.5 RESUMO...........................................................................................................46

3 METODOLOGIA...................................................................................................49

3.1.1 O Método de Estudo de Caso ......................................................................50

3.1.2 Escolha dos Casos .......................................................................................51

3.2 LIMITAÇÕES.....................................................................................................51

3.2.1 Limitações do Método .................................................................................51

3.2.2 Limitações Decorrentes da Dificuldade de Acesso a Dados .......................52

3.2.3 Limitações Decorrentes das Percepções do Pesquisador ............................52

3.3 DADOS E INSTRUMENTOS.................................................................................52

3.4 PERGUNTAS DE PESQUISA ................................................................................53

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS CASOS ..................................................................56

4.1 DESCRIÇÃO DOS CASOS ...................................................................................57

4.1.1 Cia A............................................................................................................57

4.1.1.1 Características Gerais .............................................................................57

4.1.1.2 Processo de Automação ...........................................................................57

4.1.1.3 Setor de Vestuário ....................................................................................60

4.1.1.4 Processo de Compras...............................................................................61

4.1.1.5 Controle de Estoques ...............................................................................63

4.1.2 Cia B............................................................................................................64


xiii





4.1.3 Cia C............................................................................................................70






4.2 ANÁLISE DOS CASOS........................................................................................77

5 CONCLUSÕES ............................................................................................................93

5.1 CONCLUSÕES DO ESTUDO ................................................................................94

5.2 SUGESTÕES PARA FUTURAS PESQUISAS ...........................................................99

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...................................................................................101

ANEXO ...........................................................................................................................111

1

1 INTRODUÇÃO

2

1.1 IMPORTÂNCIA DO ESTUDO

O varejo tem passado por profundas transformações em função das

mudanças que vem ocorrendo no ambiente econômico e tecnológico. No passado, os

estabelecimentos comerciais eram caracterizados por pequenas mercearias que

ofereciam um limitado número de itens e onde o próprio dono tomava todas as

decisões de compras, vendas e controle de estoques, baseado nas preferências dos seus

clientes, os quais, na maioria das vezes, conhecia pessoalmente.

Com o passar dos anos e o surgimento de novos conceitos de varejo como as

lojas de departamento e os supermercados, os estabelecimentos comerciais tornaram-

se maiores e com exigências bem diferentes. Os clientes começaram a ter um papel

bem mais ativo, com necessidades mais difíceis de serem satisfeitas. A variedade de

mercadorias e, consequentemente, o número de itens ampliaram-se substancialmente

para atender às novas exigências dos consumidores, aumentando drasticamente a

complexidade das atividades.

Em decorrência do aumento no número de itens e da diminuição do ciclo de

vida dos produtos, a tarefa de gerenciar estoques tornou-se mais crítica e complexa.

Hoje, mais do que nunca, as empresas têm que se preocupar com a busca dos melhores

trade-offs entre níveis de serviço e investimentos em estoques. Altos volumes de

estoque aumentam os custos, consomem capital que poderia ser investido em outras

atividades, e acabam reduzindo indiretamente a margem de ganho na venda de

mercadorias - uma vez que os varejistas são forçados a remarcarem os preços para se

livrarem de estoques obsoletos.

Por outro lado, dada a importância de satisfazer os clientes, as empresas têm

procurado evitar ao máximo a falta de itens nos seus estoques. A falta de um produto

muitas vezes pode levar não só a perda da venda de um item, como até mesmo do

cliente, e, consequentemente, a prejuízos futuros ainda maiores.

Graças à queda no custo da informação, muitas empresas conseguiram se

modernizar e passar a contar com ferramentas que facilitam o controle de estoque e a

3

identificação de produtos, tornando possível um gerenciamento eficaz apesar do

constante aumento da complexidade das atividades. Por exemplo, o custo médio, de

uma caixa registradora em 1989 girava em torno de 10 mil dólares, já em 1996 um

equipamento completo de terminal de ponto-de-venda (PDV) custava entre 4 e 5 mil

dólares.1

A automação surge no varejo como uma importante ferramenta capaz de

captar, armazenar, transmitir e analisar grandes quantidades de dados. A facilidade de

acesso aos dados possibilita aos varejistas um melhor entendimento das preferências e

hábitos dos seus clientes. Permite ainda que ofereçam melhores serviços, pois, com o

conhecimento das preferências de seus clientes, os varejistas poderão oferecer um

sortimento mais adequado em suas lojas.

A coleta de dados nos terminais de ponto-de-venda, usando tecnologia de

leitura ótica já é bastante comum no varejo. Essa tecnologia não se encontra apenas

nas grandes cadeias dos países desenvolvidos, como também já faz parte da realidade

dos pequenos varejistas de países menos desenvolvidos. A sua utilização torna-se, a

cada dia, mais presente na realidade do varejo e o volume de dados coletados atinge

grandes proporções. Segundo a EAN, o número de produtos codificados aumentou de

3.200 em 1989 para cerca de 500.000 em 1999. O fato é que os dados obtidos por

sistemas de ponto-de-venda, quando transformados em informação significativa,

tornam-se importantes fontes de ganhos de eficiência e vantagem competitiva.

Desde que corretamente utilizada, a automação do ponto-de-venda pode ser

considerada uma arma poderosa para melhorar substancialmente o gerenciamento do

sortimento e dos estoques. O maior problema consiste no fato de, muitas vezes, os

dados não serem transformados em informações, ou as informações geradas não serem

efetivamente utilizadas. Muitas empresas, apesar de automatizadas, acabam coletando

os dados e até gerando relatórios mas não conseguem transformá-los em informação

1 NOVAES, L.F.C. A automação ao alcance de todos. Revista Tecnologística. P. 44, Jun. 1996.

4

relevante, devido a falhas no processo de implementação, a questões internas à

empresa como resistências culturais e a falta de know how.

5

1.2 OBJETIVO DO ESTUDO

Este estudo pretende entender o processo de implementação da automação

comercial no varejo brasileiro buscando identificar os diferentes estágios que as

empresas se encontram no Brasil. Espera comparar a evolução de grandes varejistas

mundiais com os avanços que algumas empresas varejistas brasileiras tiveram ao

longo do processo de automação. Também visa identificar as mais novas tecnologias e

práticas gerenciais e verificar se estão sendo utilizadas pelo varejo brasileiro.

Quanto ao processo de automação, espera-se compreender a forma de

desenvolvimento, os principais obstáculos enfrentados e as variáveis consideradas

mais importantes pelas empresas para sua continuidade. Pretende ainda observar a

extensão do uso das informações geradas no ponto-de-venda para gerenciamento de

estoques, identificar quais os principais motivos que têm levado à sub-utilização dos

dados coletados e se existe consciência por parte dos executivos do potencial não

aproveitado.

Para tanto foram realizados três estudos de caso no segmento de vestuário.

A escolha deste segmento como foco do estudo se deve a complexidade resultante do

curto ciclo de vida, custo e ampla variedade de SKUs, o que torna o controle de

estoques deste segmento ainda mais complexo.

1.3 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO

Para alcançar os objetivos citados o estudo foi organizado da seguinte

forma:

No capítulo inicial é feita uma introdução ao tema. Procura-se apresentar o

papel da informação no novo cenário do varejo, os objetivos e a importância do estudo

dentro deste cenário.

6

O segundo capítulo apresenta a revisão da literatura que aborda as principais

idéias relacionadas ao estudo segundo a visão de diversos autores.

O terceiro capítulo apresenta o método de pesquisa adotado, enfatizando sua

adequação, suas características e limitações. Nele são apresentadas as perguntas de

pesquisa que serão respondidas no capítulo seguinte.

No quarto capítulo encontra-se a descrição dos casos estudados e as

respostas de cada uma das perguntas de pesquisa, respondidas a partir da análise dos

casos.

No quinto e último capítulo são apresentadas as conclusões da pesquisa e

sugeridas pesquisas futuras com base, tanto no referencial teórico, como na

interpretação dos dados coletados.

Em anexo, encontra-se o roteiro utilizado para guiar as entrevistas realizadas

nas empresas.

7

2 REVISÃO DA LITERATURA

8

2.1 TENDÊNCIAS NO VAREJO

“Hoje, mais do que nunca, o varejista tem que conhecer sua

mercadoria, onde ela está, como obtê-la, quando distribuí-

la - tem que conhecer seus consumidores, quem eles são, o

que estão comprando e como estão pagando”

Retail... (1997, p.1)

2.1.1 Movimentos no Varejo

Muitas mudanças vêm acontecendo no varejo nos últimos tempos. Ele vem

ganhando poder em relação a indústria manufatureira, assumindo novos formatos,

novas formas de negociação e abrangência.

Muitos autores têm procurado entender como o varejo mundial se

comportará nos próximos anos. Dentre as principais tendências identificadas temos:

2.1.1.1 Mudança do Poder

Observam-se grandes mudanças na forma através da qual as mercadorias e

serviços chegam ao consumidor. Os canais de distribuição, no passado, tendiam a ser

controlados por fabricantes e atacadistas. O papel do varejo era comprar mercadorias

entre aquelas oferecidas pelos atacadistas ou outros intermediários e vendê-las aos

consumidores. Naquela época, eram os fabricantes que decidiam quais mercadorias

estariam disponíveis, e, na maioria dos países, por qual preço elas seriam vendidas ao

público.

As empresas de varejo cresceram primeiramente localmente e depois foram

se expandindo para outras regiões, transformando-se em algumas das maiores

companhias mundiais, competindo ou até ultrapassando a indústria manufatureira em

9

termos de alcance global. Como exemplo, pode-se citar o Wal-Mart, um varejista de

massa norte-americano que consagrou-se pela liderança do varejo nos Estados Unidos,

tendo suas vendas maiores que as de seus fornecedores.

Enquanto no canal de suprimento tradicional os produtos eram

“empurrados” pelo produtor, no novo modelo eles passam a ser “puxados” pelos

consumidores. Os varejistas acabaram ganhando poder sobre a distribuição, não

apenas porque eles passaram a decidir os preços pelos quais os produtos são vendidos,

mas também porque as lojas individuais e empresas de varejo vêm se tornando

maiores e mais eficientes.2

2.1.1.2 Internacionalização

Nos anos 90, a concepção de varejo global tem se tornado uma realidade.

Segundo Miller (1997), o varejo está seguindo seus clientes e dólares ao redor do

mundo. A combinação do intuito de atender aos desejos dos consumidores, a

saturação dos mercados, as menores barreiras comerciais e a abertura das economias

da Ásia e América Latina, têm impulsionado os varejistas a se instalarem em

diferentes partes do mundo. A possibilidade de globalização levou a grandes varejistas

como Toys R Us, Wal-Mart, entre outros, a transformarem seus negócios em negócios

globais.2

2.1.1.3 Aumento do Uso da Tecnologia de Informação

Como as atividades do varejo se tornam cada dia mais complexas elas estão

cada vez mais dependentes de recursos computacionais. Os gráficos a seguir mostram

como vem aumentando o uso da tecnologia de informação nos últimos anos e a

tendência para os próximos anos.

2 REID, M. Change at checkout, The Economist, p. 1-9, 4 Mar.1995.

10

Figura 1

Indústria Varejista / Atacadista Americana

FONTE: REID (1995, p.5)

Verifica-se que a utilizaç

ao varejo aumentou de cerca de 3

1995, devendo atingir quase 80% n

Em cinco anos, de 1990 a

sistema Just-in-Time aumentou c

desacelerado a partir de 1995, es

recebidos por esse sistema se aprox

Outro grande aumento re

1990 apenas cerca de 20% dos pe

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2000.3

3 REID, M. Change at checkout, The Economist

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Source: The Ohio State Univers ity Reserch Study

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60

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%

*Forecasts*Previsão

11

2.1.1.4 Queda de Margens

Em muitos países, a saturação do mercado e a pressão dos consumidores têm

forçado os varejistas a reduzirem suas margens. Acredita-se que a margem bruta

média do varejo americano em geral tenha caído, entre 1980 e 1995, cerca de 10

pontos percentuais.4

2.1.1.5 Aumento da Eficiência

Os consumidores gastam atualmente menos tempo comprando e o fazem

com menor freqüência. As visitas às lojas declinaram cerca de 15% de 1989 para

1996. Especialistas em varejo acreditam que há uma inversão da “compra de impulso”

para a “compra de precisão”. 5

Com mais mulheres trabalhando fora, o tempo disponível para fazer

compras reduziu-se, juntamente com a média do tempo gasto nas lojas. Fazer compras

tem se tornado uma atividade mais funcional e menos social.

O volume de vendas tem crescido modestamente nos últimos anos e as

projeções indicam que este crescimento lento irá continuar. Grande parte do

crescimento das vendas verificado nos últimos tempos se deveu ao aumento dos

descontos, agravando ainda mais a situação. Portanto os varejistas só irão crescer

tirando participação de mercado de seus concorrentes.4

2.1.1.6 Novos Formatos de Varejo

a) Crescimento do Varejo de Desconto

Os consumidores de todo o mundo estão mais conscientes do valor do

dinheiro, o que tem estimulado o crescimento do universo do varejo de desconto. Os 4 REID, M. Change at checkout, The Economist, p. 1-9, 4 Mar.1995.

12

canais de desconto estão crescendo, oferecendo além de preços baixos, mercadorias

mais selecionadas e melhores serviços. 6

Segundo o trabalho divulgado pelo BNDES7, o varejo de desconto encontra-

se em ascensão devido não somente a estratégia de preços baixos, mas também devido

à forte concorrência com os hipermercados, à concorrência externa e ao aumento da

ênfase em capitalização.

b) Expansões de Linhas

Os supermercados tradicionais, por exemplo, com o aumento da

concorrência dos hipermercados, lojas de conveniência, clubes de compras e lojas de

desconto, além de aumentar a venda de alimentos, estão buscando vender

medicamentos, adotar as chamadas vendas-solução (produtos de maior valor

agregado, em geral semi-preparados), expandir suas vendas de perecíveis, com

vantagens em hortifrutigranjeiros e formar parcerias com redes de fast-food e de

produtos de conveniência como forma de reter público. 7

c) Crescimento de Category Killers e Shoppings Centers

Especialmente no mercado norte-americano, as lojas de departamentos no

conceito full line, isto é, aquelas que têm tudo para todos, com imensa variedade de

artigos vendidos, encontram-se em declínio, pela emergência de formatos como as

category killers (lojas que oferecem grande sortimento de itens para uma categoria

específica de produto) e a expansão excessiva dos shoppings centers, que tornaram

difícil a manutenção de competitividade. Na Europa, onde os shoppings centers não

são tão populares ao consumidor, existem lojas de departamentos bem sucedidas. 8

5 STONE, D. Branding at retail: selling the name on the store. The American Salesman. p. 3-7, Dez. 1996.6 REID, M. Change at checkout, The Economist, p. 1-9, 4 Mar.1995.7 SANTOS, A. M.; COSTA, C. S. Características gerais do varejo no Brasil. BNDES. Rio de Janeiro, p.1-18,

Mar.1997.8 SANTOS, A. M.; COSTA, C. S. Características gerais do varejo no Brasil. BNDES. Rio de Janeiro, p.1-18,

Mar.1997.

13

2.1.1.7 Compras Interativas

Observa-se uma tendência à intensificação de operações através de canais

alternativos, como telemarketing, tv shop, catálogos etc. 9 Com poucos cliques, o

consumidor é capaz de escolher os itens a serem comprados e terem estes entregues

em casa. Mas para o shopping interativo atingir a grande parcela do mercado terá que

superar algumas questões. A tecnologia terá que ser suficientemente barata, os

consumidores deverão estar realmente interessados, a entrega em casa terá que ser

acessível e os sistemas de pagamento a prova de fraudes. 10

De acordo com artigo apresentado na revista Distribution11, as maiores

mudanças na forma de fazer compras alterarão a forma tradicional de distribuição de

produtos acabados e hábitos de compras tradicionais serão substituídos por tendências

crescentes. Entre estas tendências destaca o teleshopping que apesar de ser ainda um

mercado marginal tem potencial para se tornar um segmento importante no futuro. O

artigo ressalta que estas tendências terão grande impacto nas operações logísticas, uma

vez que irão demandar relacionamentos mais sofisticados entre varejistas e

fornecedores. Este novo estilo de entrega no varejo não poderá ser atendido com base

no atual sistema de distribuição e, pelo contrário, irá requerer uma nova abordagem.

2.1.2 Varejo no Brasil

“Até aqui, só a Wal-Mart desembarcou. Mas, para se

precaver da vinda de novos concorrentes, o varejo investiu

em tecnologia e se modernizou."

Vassalo (1995, p.92)

9 KALACHE FILHO, J. Comércio varejista. BNDES. Rio de Janeiro, p.1-11, Jul. 1996.10 REID, M. Change at checkout, The Economist, p. 1-9, 4 Mar.1995.11 CAUGHT between a Mart and a QVC. Distribution. p. 12. Set. 1993.

14

2.1.2.1 O Atraso

De acordo com o artigo “O atraso perde seu santuário”, publicado pela

revista Exame (1995), apesar das mudanças que já vinham transformado o perfil do

varejo em todo o mundo, durante décadas o varejo brasileiro conviveu com o atraso.

Enquanto grandes cadeias internacionais desenvolviam estratégias arrojadas e se

capacitavam para acompanharem o mercado, o varejo brasileiro adormecia. Dominado

por pequenos negócios familiares, ele resistiu à profissionalização e aos avanços

tecnológicos. Modernas técnicas de gestão, reduções de custos e processos de

automação não eram questões importantes numa economia onde elevadas taxas de

inflação impulsionavam a ciranda financeira. 12

Os mais de trinta anos de convivência com uma economia protegida,

oligopolizada, instável e castigada por um processo inflacionário crônico

desincentivaram as empresas brasileiras a competir com base em estratégias

articuladas, voltadas para a redução de custos. Pelo contrário, acabaram tornando as

empresas ainda mais ineficientes.

Como exemplo, pode-se citar a prática das compras de oportunidade no final

do mês praticada pelos varejistas e atacadistas, cujo efeito, levava a que cerca de 70%

das compras fossem feitas na última semana do mês. Como conseqüência, a estrutura

de produção e todo sistema logístico ou eram dimensionados para o pico da demanda

ou tinham que ser utilizadas horas extras para atender o aumento da demanda. Tal

prática especulativa acabava aumentando os custos e impedindo a criação de alianças

estratégicas entre clientes e fornecedores que permitiriam, por sua vez, a

padronização, a previsibilidade e o estabelecimento de programas em conjunto para a

redução de custos. 13

12 VASSALLO, C. O atraso perde o santuário. Exame. São Paulo, n. 596, p.92-95, 8 Nov. 1995.13 FLEURY, P. F. Deslealdade ou Competição? O Globo. Rio de Janeiro, 17 dez. 1995. Opinião, p.7.

15

Na época, quando a lucratividade financeira apresentava-se tão ou mais

importante que a operacional, o varejo brasileiro de uma forma geral, poderia ser

identificado por uma concorrência regionalizada, forte concentração nas regiões

Sudeste e Sul, fluxo de mercadorias entre fornecedor e varejista precário, ausência de

paletização, embalagens inadequadas e falta de planejamento de entrega.

Embora algumas destas características ainda predominem para determinados

conjuntos de empresas, o setor vem se modificando através de mudanças na gestão,

nas estratégias e no relacionamento com fornecedores. 14

2.1.2.2 A Reestruturação

Os anos 90 trouxeram várias mudanças que impactaram o setor varejista

brasileiro, como a liberação das importações e o aumento da concorrência interna. A

entrada de participantes externos e a conseqüente internalização de conceitos mais

modernos de operações impuseram a necessidade de profundas transformações para a

maior parte das empresas. 15

As anunciadas investidas de grandes varejistas mundiais, para os quais

existe uma certa saturação em seus mercados de origem e que têm partido para a

operação em outros países, atraídos pelo potencial de crescimento das economias

emergentes, muito têm contribuído para a reestruturação do mercado brasileiro.

Os empresários brasileiros estão buscando precaver-se, pois a concorrência é

inevitável. Frente a esta nova realidade, os varejistas terão que estar preparados para

investir em informação, logística e expansão. Para tanto é necessário se capitalizar e

expandir, seja através da abertura do seu capital, seja através de associações ou fusões.

A preocupação com a eficiência operacional em detrimento do enfoque

financeiro, vem impulsionando os empresários a adotarem novos procedimentos de

14 SANTOS, A. M.; COSTA, C. S. Características gerais do varejo no Brasil. BNDES. Rio de Janeiro, p.1-18,

Mar.1997.15 KALACHE FILHO, J. Comércio varejista. BNDES. Rio de Janeiro, p.1-11, Jul. 1996.

16

acordo com padrões de competitividade internacionalmente reconhecidos, dos quais se

destacam aqueles liderados pela rede Wal-Mart.

Dentre estes novos procedimentos, destacam-se o enfoque logístico dado às

principais atividades do comércio, tais como compras, recebimento, distribuição e

comercialização. Este novo enfoque implica numa integração com fornecedores ao

longo da cadeia (supply chain), através da realização de acordos de parceria entre

fornecedores, atacadistas, varejistas e distribuidores. Esta nova concepção operacional

constitui-se em uma das mais efetivas fontes de vantagem comparativa sustentável,

capaz de otimizar a operação total. Dela decorrem, por exemplo, a redução de

inventários, que libera espaços para vendas ou outras funções, um melhor sortimento,

a menor necessidade de centros de distribuição e a maximização da eficiência no uso

de frotas, entre outros benefícios.

As medidas de restrição à demanda (como, por exemplo, as limitações de

crédito e o elevado custo do dinheiro) adotadas pelo governo logo após o crescimento

do consumo desencadeado pelo Plano Real, e o aumento da inadimplência que se

seguiu, afetaram as empresas varejistas de forma diferenciada e expuseram as

dificuldades de parte do setor em se adaptar rapidamente e inserir-se no novo padrão

de competitividade.

Algumas empresas passaram a apresentar desequilíbrios financeiros,

registrando-se a falência e concordatas de grandes empresas. Entretanto, para as

empresas que já estavam se reestruturando, a estabilidade da moeda representou uma

poderosa alavancagem do faturamento.

Com intuito de se adequarem a este novo padrão de competitividade, as

empresas representativas do setor, de modo geral, vêm implementando processos de

reestruturação que têm apresentado algumas características comuns, entre elas: 16


Mar.1997.

17

• Elevação do grau de utilização de automação comercial e de recursos

de informática: atendimento nas lojas/ controle de estoques/ troca

eletrônica de dados entre clientes e fornecedores;

• Busca por produtos de maior giro, em função de menor margem;

• Mudança de enfoque: lucro operacional x lucro financeiro;

• Troca de controle nas principais redes de varejo tradicionais.

• Fechamento de lojas menos rentáveis ou não-lucrativas e reformas

de lojas existentes;

• Redução do número de funcionários e de níveis hierárquicos;

• Profissionalização das administrações, de tradicional característica

familiar;

• Alterações no mix de produtos. Maior participação de produtos

importados e aumento das vendas da linha de bens duráveis;

• Aperfeiçoamento do conhecimento do cliente final;

• Retomada dos instrumentos de planejamento e aperfeiçoamento de

instrumentos de aferição de custos e controles; e17

• Abertura ao mercado de capitais: redes de supermercado como o Pão

de Açúcar, e cadeias nacionais como a Arapuã tornaram-se companhias de

capital aberto, com ações vendidas aqui e no exterior. No início de 1995 a

paulista D.B.Brinquedos associou-se ao banco de investimento americano

JP Morgan.18

Além destas características, já se pode perceber que o varejo vem sofrendo

um processo de concentração, podendo ser observadas cada vez mais associações e


Mar.1997.18 VASSALLO, C. O atraso perde o santuário. Exame. São Paulo, n. 596, p.92-95, 8 Nov. 1995.

18

fusões. Grandes cadeias, com grandes volumes de compra, podem negociar melhor

com seus fornecedores e ter uma logística mais eficiente.

2.1.3 A Automação do Varejo Brasileiro

Está em andamento no Brasil, um processo de automação de

estabelecimentos comerciais que, embora ainda incipiente, apresenta-se em fase de

rápido crescimento. Seu uso mais intenso acha-se ainda restrito às grandes cadeias de

lojas de bens de consumo duráveis e supermercados, porém é cada vez mais freqüente

o público consumidor deparar-se com computadores e leitores óticos até mesmo em

drogarias e padarias.

O ritmo desse processo vem se acelerando, com o número de

estabelecimentos automatizados praticamente dobrando a cada ano. A informatização

das lojas brasileiras estará absorvendo no ano 2000 cerca de 4,5 bilhões de reais. Tal

ritmo de crescimento vem ocorrendo não só por sua contribuição para o planejamento

e o controle das empresas, mas também como instrumento de competição por clientes

que já preferem os estabelecimentos automatizados.19

O processo de automação comercial no Brasil não deve ser encarado como

ação de pioneiros. Constitui-se em fator decisivo para assegurar a competitividade das

empresas de varejo. Das empresas que estão em processo de automação, muitas delas

são pequenas empresas varejistas, que se dispõem a enfrentar os desafios da

concentração do comércio.20

2.1.3.1 Potencial de Mercado

Segundo a EAN Brasil (Associação Brasileira de Automação Industrial)21,

em dezembro de 1989, havia apenas duas lojas automatizadas no Brasil. O alto custo

19 MELO, P. R. ; MÖLLER, JR., O. Panorama da automação comercial no Brasil. BNDES.Rio de Janeiro. p. 129-

143. 5 Mar. 1997.20 BATTAGLINI, A. P. Automação Comercial. EAN. Disponínel na Internet. www.ean.com.br, p. 1-22. 1997.21 EAN. Disponínel na Internet. www.ean.org.br, 1999.

19

decorrente da reserva de mercado e aos ganhos financeiros frutos de uma economia

instável não incentivavam a automação. Porém, ao longo destes últimos dez anos este

número cresceu bastante passando para 8.000 no final de 1998. Na transição de 1994

para 1995 o número de lojas automatizadas quase dobrou e a projeção para o final de

1999 é de 17.500 lojas.

O número de produtos codificados, durante este mesmo período cresceu

também radicalmente. Entre 1993 e 1994, houve aumento de quase 100% e o mesmo

aconteceu na virada de 94 para 95. A estimativa para o final do ano de 1999 é de

500.000 produtos codificados.

No quadro a seguir verificamos a evolução dos últimos dez anos do quadro

associativo da EAN Brasil, do número de produtos codificados e do número de lojas

registradas.

Quadro 1

Estabelecimentos Automatizados

Ano Quadro Associativo

da EAN BRASIL

Número de produtos

codificados

Número de lojas

registradas

1989 467 3.200 2

1990 615 5.000 12

1991 1.057 8.000 25

1992 1.705 15.000 60

1993 3.581 35.000 227

1994 7.194 80.000 510

1995 13.535 150.000 1.075

1996 20.500 250.000 2.165

1997 26.176 320.000 4.075

1998 33.000 410.000 8.000

1999* 34.500 500.000 17.500

*estimativa para o final do ano

FONTE: EAN (1999,s/ n)

20

2.1.3.2 Investimentos

O setor de supermercados é responsável pela maior parte dos investimentos

em automação realizados até agora. De acordo com os dados da EAN22, mais de um

terço das lojas que utilizam o processo de leitura ótica são supermercados. No entanto,

podemos observar na figura a seguir que a automação comercial se verifica no

comércio em geral.

Figura 2

Universo das Lojas que Utilizam Leitura Ótica

FONTE: EAN (1999, s/n)

O setor que mais se utiliza de leitura ótica, conforme já mencionado, é o de

supermercados, com 38%. Em seguida vêm as lojas de departamento e

eletrodomésticos com 21%, as drogarias com 13% e as lojas de conveniência com

22 EAN. Disponínel na Internet. www.ean.org.br, 1999.

Lojas de departamento e

eletrodomésticos21%

Livrarias 2% Confecções 3%

Calçados e Couros 3%

Atacado 2%

Outros 4%

Disco 2%

Lojas de conveniência

12%

Drogarias13%

Supermercados38%

21

12%. Os demais setores como os de confecções, lojas de calçados, livrarias, atacados,

auto-peças, lojas de bebidas, bazares, brinquedos, mercearias e papelarias, ainda

representam uma parcela muito pequena.

Os supermercados e as lojas de departamentos participaram desde o início

do desenvolvimento do processo de automação no Brasil. Os demais setores vieram a

se automatizar em decorrência dos últimos resultados obtidos pelos pioneiros e, hoje

em dia, passam por um grande desenvolvimento.23

2.2 NOVAS TECNOLOGIAS E PRÁTICAS GERENCIAIS

“Varejistas como Wal-Mart Stores, J.C. Penney, Toys‘R’Us,

The Limited, Dillard’s Departament Store, Home Depot,

Nordstrom, e The Gap estão combinando usos inovadores de

tecnologia de informação, de novas práticas gerenciais e

fortes programas de merchandising.”

Hammond (1992, p. 185)

2.2.1 Novas Tecnologias

Com o uso de novas tecnologias de informação os varejistas têm tido ganhos

de eficiência. Dentre as principais tecnologias utilizadas podem ser destacadas as

seguintes:

• Terminais de Ponto-de-venda (PDV)

• Troca Eletrônica de Dados (EDI) - Electronic Data Interchange

• Redes de Comunicação - Communications Networks

• Coleta Automática de Dados (ADC) - Automatic Data Collection

23 BATTAGLINI, A. P. Automação Comercial. EAN. Disponínel na Internet. www.ean.com.br, p. 1-22. 1997.

22

2.2.1.1 Terminais de Ponto-de-Venda (PDV)

A indústria do varejo engloba uma variada gama de segmentos, reflexo das

mudanças das exigências do consumidor. Estes segmentos apresentam grande

diversidade devido a características próprias, possuindo, entretanto, um fator em

comum: a necessidade de terminais de ponto-de-venda.24

As caixas registradoras mecânicas foram os primeiros equipamentos

colocados em um ponto-de-venda com a finalidade de controlar as operações

comerciais. As caixas registradoras eletrônicas surgiram nos anos 70, sendo sucedidas

pelos terminais de ponto-de-venda (PDV), que utilizam recursos de informática, a

partir de leitoras de códigos de barras e de leitoras óticas.25

O primeiro sistema de checkout com leitora ótica foi instalado nos EUA em

1974. Coletores de dados portáteis, na forma de canetas leitoras de código de barras,

se tornaram disponíveis aproximadamente na mesma época e foram utilizadas no

Reino Unido para reposição de estoques. Nesta época, eram utilizadas etiquetas de

código de barras na beira das prateleiras, pois apenas uma limitada porção de produtos

já carregava códigos de barras impressos pelos fornecedores.26

Hoje, os sistemas de automação comercial envolvem como elemento

principal o PDV, composto na maioria dos casos de teclado do operador, leitora ótica,

monitor de vídeo (alguns modelos com display do cliente), impressora de cupom

fiscal e, também, impressora de cheques. O conjunto de PDVs é conectado a um

microcomputador ou rede de microcomputadores, dependendo do porte do

estabelecimento, que concentra as funções de controle da empresa, tais como caixa,

consulta a lista de preços, controle de estoques, faturamento, compras etc.25

Podem ainda ser integrados aos sistemas de checkout outros sistemas que

são capazes de dar o suporte necessário para aumentar a produtividade a nível de loja

e otimizar espaço e estoques. Alguns destes sistemas acessam sistemas externos nos

24 BROOKS, C. M. The pros of your POS. Security Management. v. 36, p. 50-51, Jun. 1992.25 MELO, P. R. ; MÖLLER, JR., O. Panorama da automação comercial no Brasil. BNDES.Rio de Janeiro. p. 129-

143. 5 Mar. 1997.26 BARON, S.; LOCK, A. The challenges of scanner data. Journal of the Operational Research Society. v. 46, n.. 1,

p.50-61, 1995.

23

escritórios centrais, centros de distribuição, fornecedores e centros de autorização de

créditos. Sofisticados sistemas de lojas integram múltiplas funções, desde leitura ótica

de mercadorias até transferências monetárias, autorização de crédito e programas de

freqüência de compras.27

2.2.1.2 Troca Eletrônica de Dados (EDI) - Electronic Data Interchange

Hoje em dia, o varejo se defronta com milhares de transações, o que torna a

atividade de transmitir informações cada vez mais crítica e ressalta a importância da

utilização de EDI. Através desta tecnologia os varejistas podem transmitir

eletronicamente pedidos e uma larga variedade de outras transações, melhorando o

planejamento, a logística e o relacionamento com o fornecedor e consequentemente

aumentando as vendas e reduzindo os custos.28

O uso de EDI acaba eliminando erros resultantes da dificuldade de se ler

dados escritos à mão ou de falhas no momento da sua entrada manual. Também reduz

drasticamente o tempo necessário para enviar documentos de uma empresa para outra.

A idéia por trás do EDI é relativamente simples. Muitas empresas

atualmente utilizam computadores para organizar os processos comerciais e

administrativos ou ainda para editar textos e documentos. Utilizando EDI, as

empresas, ao invés de datilografar um formulário em papel e enviá-lo por fax para seu

parceiro, passam a transferir eletronicamente essas informações diretamente do

computador de uma empresa para os computadores de seus clientes, fornecedores,

bancos etc, como está ilustrado na figura a seguir.29

27 HARRISON, C. Using in-store systems to achieve a competitive advantage. Retail Control. v. 59, p. 3-7, Jan.

1991.28 JOHNSON, S. J. Retail systems: no longer business as usual. Journal of Systems Management. p. 8-35, Ago. 1992.29 GUIA de referência. EAN - Associação Brasileira de Automação Industrial. 1998, 26p.

24

Figura 3

EDI X Processos em Papel

FONTE: EAN (1998, s/n)

O EDI é mais do que uma simples troca eletrônica de dados. Para praticá-lo

é necessário que os documentos trocados estejam padronizados e as informações bem

estruturadas respeitando um código preestabelecido. O EDI não pressupõe a

interferência humana, sendo o próprio sistema responsável pela decodificação dos

dados do documento segundo o código em que foi programado. 30

O EDI muitas vezes é uma etapa necessária para utilização de programas

como o Quick Response e programas de reabastecimento automático, que serão

detalhados mais a frente. Para implementação de programas como estes é necessário

primeiramente adotar o uso de códigos de barras padrões e estar apto a utilizar EDI. 31

30 VANS traduzem o mundo do EDI. Tecnologística. p. 20-28, Set. 1996.31 ROBINS, G. EDI: small independents stay in step. Stores. v. 74, p. 38-40, Mar. 1992.

25

2.2.1.3 Redes de Comunicação - Communications Networks

Como as informações dos varejistas têm que fluir através de uma dispersa

rede de lojas, centros de distribuição, escritórios, fornecedores e clientes, as redes de

comunicação são um ponto chave no processo de automação. Para um melhor

gerenciamento de toda a cadeia de suprimento são necessárias informações em tempo

real, capazes de suportas respostas rápidas. O desafio para o varejista é implementar

uma rede de comunicação integrada e de forma que suporte todos os métodos

existentes de comunicação internos e externos à empresa.

Redes tradicionais por vias terrestres sustentam a maior parte da

comunicação básica dos varejistas. Alguns varejistas possuem outras formas de

comunicação como endereço eletrônico, fax e trocas de imagem. Redes mais

avançadas, que trocam dados nos mais variados formatos digitais (dados, vídeo e voz),

estão tendo suas demandas aumentadas para a transmissão de informação multimídia e

para trocas rápidas de dados. 32

2.2.1.4 Coleta Automática de Dados (ADC) - Automatic Data Collection

ADC ou coleta automática de dados é um termo utilizado para descrever a

entrada direta de dados em um sistema de computador sem o auxílio de um teclado.

Esta entrada pode ser feita, por exemplo, através da leitura de códigos de barras ou da

identificação por radio freqüência. A tecnologia ADC elimina duas atividades

passíveis de erros: a coleta manual de dados e sua entrada, de uma forma rápida,

barata e precisa. 33

As tecnologias de ADC propiciam uma estrutura de informação que

aumenta a eficiência, reduz custos e tempo tanto para fornecedores como para

distribuidores. Graças aos inquestionáveis benefícios advindos de tecnologias ADC

32 JOHNSON, S. J. Retail systems: no longer business as usual. Journal of Systems Management. p. 8-35, Ago. 1992.33 AUTOMAÇÃO ferramenta de ponta na logística. Tecnologística. p. 38-40, Mai. 1996.

26

acredita-se no sólido crescimento de tecnologias relacionadas como pode ser visto no

gráfico a seguir. 34

Figura 4

Crescimento Anual Esperado de ADC até o Ano 2000

FONTE: FORGER (1996, p.s12)

A seguir serão detalhadas as seguintes tecnologias de entrada de dados

automática mais utilizadas pelo varejo:

• Código de Barras

• Reconhecimento Ótico de Caracteres (ORC)

• Identificação por Rádio Freqüência (RFID)

34 FORGER, G. ADC takes its place as a productivity tool. Modern Materials Handling/ Scan Tech News. p. s12-s15,

Nov. 1996.

Código deBarras*

Código deBarras 2D**

Terminais deRadioFrequência**

Identificaçãopor RádioFrequência*

15 %

62 %

15 %

33 %

*Fonte: Frost & Sullivan **Fonte: Venture

27

a) Código de Barras

O código de barras é uma das tecnologias de coleta automática de dados

mais utilizadas ao redor do mundo. O código de barras é uma importante ferramenta

de logística que permite às empresas operações mais rápidas e com maior grau de

confiabilidade. No varejo sua utilização pode propiciar controles mais acurados de

estoques a nível de loja. Sua leitura no ponto-de-venda permite o conhecimento

preciso das vendas em tempo real, reduzindo incertezas e permitindo

consequentemente a redução de estoques de segurança. Adicionalmente, a captura

exata de dados de venda ainda pode permitir um reabastecimento mais preciso.35

A utilização de um sistema de simbolização de barras oferece inúmeros

benefícios em relação a outros sistemas. O sistema de código de barras tem baixo

custo, menor tempo de implantação que outros sistemas, é de fácil utilização, requer

equipamentos mais compactos e ainda permite a captura de dados com alta

velocidade.

Existem muitas formas de código de barras. Cada uma possui suas próprias

regras para a codificação do símbolo, especificações de impressão, decodificação,

checagem de erros e outras características. Os códigos de barras tradicionais são

lineares, codificando informações em apenas uma dimensão.36

Desde a década de setenta, existem dois padrões de codificação

reconhecidos oficialmente: o sistema UPC (Universal Product Code), adotado

somente nos Estados Unidos e Canadá e administrado pelo UCC (Uniform Code

Council), e o sistema EAN, adotado no resto do mundo. No final de 1995 foi criada

uma base para o união dos dois sistemas o sistema de codificação EAN/UCC.

O uso do código EAN proporciona uma linguagem comum entre parceiros

comerciais. Cada produto tem um único código de identificação e pode ser utilizado

por todos os estabelecimentos comerciais e dentro das indústrias, contribuindo para a

eficácia no processo de comercialização de produtos. O sistema de codificação EAN 35 BOWERSOX, D. J.; CLOSS. D. J. Logistical Management: the integrated supply chain process. Mc Graw-Hill,

1996. 723p.

28

contribui fortemente para diversas atividades como recebimento, armazenamento,

expedição, transporte e gestão de mercadorias, assim como, no sistema de

comunicação e informação, processamento de pedido e inventário, otimizando o fluxo

de materiais e de informações.37

Recentemente foram introduzidas simbologias de código de barras em duas

dimensões que são capazes de codificar mais dados que os lineares, sendo indicado

para uso em itens que tenham um espaço limitado ou onde mais dados são necessários,

sem que se altere o espaço utilizado. Os códigos de barras de duas dimensões, além de

codificarem muito mais dados em um espaço menor que o tradicional linear, ainda

podem ser lidos mais facilmente mesmo que sua impressão tenha sido de má

qualidade ou esteja danificada.38

A eficácia do uso de códigos de barras tem aumentado pois as leitoras óticas

usadas para coletar os dados das SKUs estão melhorando não só a velocidade da

leitura de cada item, mas também a sua acurácia. Uma vez que é feita a leitura dos

dados de uma SKU e estes são colocados no sistema de informação, os varejistas

podem verificar quais itens estão sendo vendidos e, caso queiram, obter mais

informações sobre seus clientes, pois ainda podem cruzar estas informações com

dados dos consumidores.39

b) Reconhecimento Ótico de Caracteres (OCR)

Reconhecimento ótico de caracteres é uma das mais antigas entre as

tecnologias ADC, usada amplamente pelo varejo desde os anos 80, quando o código

de barras ainda estava em desenvolvimento. O OCR está ganhando popularidade

novamente por possuir equipamentos de leitura mais acurados e por reconhecer um

espectro maior de estilos de tipos em comparação com os aparelhos mais antigos.

O reconhecimento ótico é usado para ler áreas selecionadas de um texto. Os

leitores óticos de OCR lêem os dados quase da mesma forma que os códigos de 36 INTRODUÇÃO ao código de barras. Tecnologística. P.39-43, Jun. 1996.37 GUIA de referência. EAN - Associação Brasileira de Automação Industrial. 1998, 26p.38 JEANBLANC, I. Tree reasons to use 2-D bar codes. Scan Tech News. Ago. 1997.

29

barras. O leitor produz uma imagem do texto que então é analisada por padrões de

caracteres, que depois são transformados em números e letras.40

c) Identificação por Rádio Freqüência (RFID )

A Identificação por rádio freqüência descreve mais uma família das

tecnologias ADC. Não é tão difundida como o código de barras mas possui

características que permitem sua aplicação onde o código de barras e as fitas

magnéticas não são indicados. Sua aplicação se dá nos casos de identificação ou

leituras à distância ou quando não existe uma linha de visão para o objeto ou etiqueta

a ser lido. 41

Muitos sistemas de RFID oferecem capacidade de leitura/inserção de dados,

o que significa que dados podem ser re-codificados múltiplas vezes. Por exemplo, em

etiquetas eletrônicas (algumas menores que uma caneta) presas ao objeto são

armazenadas informações sobre o itens que podem ser lidas e até mesmo alteradas

remotamente.42

2.2.2 Novas Práticas Gerenciais

Combinado ao uso de novas tecnologias de informação, os varejistas vêm

aplicando novas práticas gerenciais que lhes têm permitido aumentar os ganhos de

eficiência e lucratividade. Dentre estas práticas destacamos as seguintes:

39 JOHNSON, S. J. Retail systems: no longer business as usual. Journal of Systems Management. p. 8-35, Ago. 1992.40 PARA cada caso uma aplicação. Tecnologística. p. 44-50, Ago. 1996.41 TECNOLOGIAS de Rádio Freqüência. Tecnologística. p. 39-43, Jul. 1996.42 HOW AUTOMATED are your systems? Distribution. p. 88, Out. 1993.

30

• Resposta Eficiente ao Consumidor (ECR) - Efficient Consumer Response

• Gerência de Categorias - Category Management

• Programa de Reabastecimento Contínuo (CRP) - Continuous

Replenishment Program

• Resposta Rápida (QR) - Quick Response

2.2.2.1 Resposta Eficiente ao Consumidor (ECR) – Efficient Consumer Response

O ECR pode ser entendido como uma prática adotada pelo varejo de

produtos de mercearia, no qual todos os parceiros comerciais trabalham em harmonia

ao longo da cadeia de distribuição para maximizar o valor do produto oferecido ao

consumidor. Resumidamente, pode-se entender ECR como: “uma cesta de idéias,

algumas antigas, outras novas, que se alinham sob o conceito do redesenho dos

processos da cadeia de distribuição, para eliminar custos e tempos que não adicionem

valor ao consumidor final”.43

De acordo com os relatórios produzidos pela firma de consultoria Kurt

Salomon & Associates44 para associações americanas e para o UCC (Uniform Code

Council), as economias e os ganhos operacionais com a prática da ECR nos EUA

chegariam a 30 bilhões de dólares por ano. Tais ganhos teriam sido alcançados através

de alianças estratégicas, lançamentos mais eficientes de novos produtos, redução da

taxa de mortalidade de novos produtos, criação de sistemas de desenvolvimento e

introdução de produtos no mercado, melhor sortimento de lojas, sistemas de

reabastecimento mais eficientes, integração dos esforços da cadeia de distribuição,

redução do tempo e dos custos dos sistemas de reposição de estoques, promoções mais

eficazes, diminuição de estoques, redução do volume de compras antecipadas ao

período da promoção, de reformas nos sistemas de informação e redesenho dos

processos na cadeia de distribuição.

O Brasil possui muitas diferenças em relação aos Estados Unidos,

principalmente no que diz respeito ao desenvolvimento da infra-estrutura de

43 SANSOLO, M. apud GUIA de referência. EAN - Associação Brasileira de Automação Industrial. 1997, 26p.44 GUIA de referência. EAN - Associação Brasileira de Automação Industrial. 1998, 26p.

31

transportes, equipamentos de logística, sistemas de informática e de telecomunicações.

Além destas diferenças o Brasil possui uma cultura de repassar suas ineficiências,

práticas administrativas menos sofisticadas, custos financeiros, salários e os encargos

sociais para os preços das mercadorias. Certamente, embora não se possa precisar as

vantagens a serem obtidas, levando em conta todas estas ineficiências os ganhos

devem ser dignos de serem levados em consideração.45

2.2.2.2 Gerência de Categorias de Produtos - Category Management

É um processo colaborativo entre o fabricante e o distribuidor, para

gerenciar em conjunto categorias de produtos como se fossem unidades estratégicas

de negócios. Nesta prática, existem claras responsabilidades pelos produtos e pelas

operações comerciais e, como conseqüência, melhores resultados para os parceiros de

negócio e para o consumidor final. O Category Management tem uma visão mais

abrangente da cadeia de distribuição, da inter-relação fornecedor-distribuidor e do que

podem fazer juntos para melhorar os resultados. 45

2.2.2.3 Programa de Reabastecimento Contínuo (CRP) - Continuous Replenishment

Program

CRP é o trabalho em conjunto dos parceiros comerciais, operando em

função de informações relativas às vendas reais, comparadas com a previsão de

demanda previamente acordada entre os parceiros. Os produtos são entregues mais

freqüentemente quando necessários, eliminando-se estoques. Em sua forma mais

comum, é da responsabilidade do fornecedor, baseado em informações diárias sobre

vendas e estoques do distribuidor, repor automaticamente as quantidades

negociadas.45

45 REID, M. Change at checkout, The Economist, p. 1-9, 4 Mar.1995.

32

2.2.2.4 Resposta Rápida (QR) - Quick Response

“Quick Response requer mudanças radicais não apenas nos

procedimentos operacionais na indústria e na base

tecnológica, mas, fundamentalmente, na sua cultura: foco

no curto prazo, relacionamentos hostis entre empresas,

atenção inadequada aos recursos humanos e a

predominância da produção em massa terão de ser

eliminadas”

Hammond (1992, p.211)

O conceito de QR surgiu em 1985 na indústria do vestuário norte americana,

com o intuito de aumentar sua competitividade. Na época, essa indústria vinha

sofrendo fortes pressões de competidores estrangeiros e estava perdendo uma boa

parcela de mercado. A indústria, que competia basicamente a base de custos num

mercado já saturado, sofria com a queda nos gastos dos consumidores e com a prática

de remarcações cada vez mais constante. Era preciso ser mais eficiente, reduzindo os

custos e aumentando o nível de serviço.

Em meio a este contexto surge a prática de QR, cuja intenção era reduzir o

nível total de estoques no canal de distribuição, aumentando o giro e evitando faltas e

remarcações de preço de produtos. Tais objetivos seriam alcançados estabelecendo a

programação da produção mais próxima à cadência das vendas das estações e

buscando o reabastecimento através de dados de venda. Pretendia-se ainda reduzir o

erro da previsão estando mais próximo do local de venda e testando a preferência do

consumidor. O risco dos estoques também seria reduzido, produzindo-se menores

quantidades iniciais e fazendo-se novos pedidos com freqüência maior com base nos

dados coletados nos pontos-de-venda.

Dentre os elementos essenciais para estratégia QR temos: informação eficaz

e integrada, redução do ciclo de desenvolvimento de produtos, teste de mercado,

previsões precisas e melhores sistemas de reabastecimento.

33

Avanços tecnológicos têm contribuído significativamente para o processo de

desenvolvimento de produtos. Sistemas Computer aided design (CAD), por exemplo,

estão sendo cada vez mais utilizados na indústria de confecção. Através destes

sistemas é possível transmitir imagens via EDI entre terminais de CAD instalados nos

produtores e compradores sem a necessidade de amostras, reduzindo o tempo de ciclo.

Com a redução do tempo de desenvolvimento de novos produtos, torna-se

mais viável fazer teste de mercado. O teste de mercado de um novo produto permite

uma previsão da demanda do produto mais acurada, reduzindo significativamente o

risco tanto dos produtores como dos varejistas no lançamento de novos produtos. 46

No início, o sistema quick response vinha sendo utilizado em produtos do

tipo commodities e em linhas de pouca variação e pouca sazonalidade. No entanto, na

confecção, mais que em muitos outros setores, a manutenção dos estoques é fator

determinante para seu desempenho, uma vez que uma mercadoria ‘fora de moda’ não

vende. Por isto, as lojas de confecções têm procurado automatizar seus processos

como forma de melhorar suas informações e conseguir gerenciar seus estoques de

forma cada vez mais eficaz. 47

46 HAMMOND, J. H. Quick Response in retail / manufacturing channels. p. 185-215, 1992.47 BROOKMAN, F. Fashinning: Quick Response. Stores. p54-56, Dez. 1994.

34

2.3 BENEFÍCIOS DA AUTOMAÇÃO DO VAREJO

“Avanços nas telecomunicações e nos sistemas de

informação iniciaram uma revolução na forma da indústria

varejista competir. (...) Os varejistas que aprenderam a

explorar estes avanços tecnológicos vêm tendo

impressionantes ganhos em vendas, eficiência e

lucratividade.”

Hammond (1992, p.185)

O crescimento da habilidade dos varejistas e fornecedores em coletar,

armazenar, transmitir e interpretar dados vem propiciando grandes ganhos e extensas

mudanças nas práticas fundamentais de compra e venda na indústria varejista.48

Os benefícios da utilização de novas tecnologias e práticas gerenciais estão

sendo percebidos não apenas pelos varejistas, no que diz respeito a condução de seus

negócios, mas também por seus clientes e fornecedores. O que podemos ver, de forma

resumida, no quadro a seguir:

Quadro 2

Benefícios: Fornecedores X Varejistas X Consumidores

FORNECEDORES VAREJISTAS CONSUMIDORESPassam a ter uma melhor

avaliação do comportamentodo produto e uma melhor

programação de produção,podendo ainda descobrir

quais os melhores meios parapromover seus produtos e

serviços.

Passam a contar com umamelhor análise de

resultados, que os auxiliano planejamento estratégico

e no controle dasatividades.

Podem receber melhoresserviços, como a

diminuição das filas eredução de erros de

digitação, entre outros.

FONTE: JOHNSON, S. J. (1992,p.8)

48 HAMMOND, J. H. Quick Response in retail / manufacturing channels. p. 185-215, 1992.

35

A seguir são identificados e detalhados, os principais benefícios que a

automação pode trazer ao varejista:

• Geração de dados de venda atualizados e detalhados;

• Melhor controle das atividades;

• Operações mais ágeis e precisas;

• Possibilidade de competir por volume e flexibilidade;

• Aumento do conhecimento do consumidor;

• Melhor controle de estoques.

a) Geração de Dados de Venda Atualizados e Detalhados

“Sofisticados sistemas computacionais instalados no varejo

ao longo dos últimos quinze anos podem informar aos

gerentes, instantaneamente, o que estão vendendo em cada

uma de suas lojas, quanto estão ganhando em cada venda e,

cada vez mais, quem são seus consumidores.”

REID,M. (1995, p.1)

O benefício imediato dos dados coletados pelos leitores ópticos consiste em

prover informações detalhadas e atualizadas das vendas, por loja, região e item. Além

do rápido retorno da performance em geral, os dados ainda podem ser usados para o

acompanhamento de novos produtos, de preços promocionais, de trocas de

mercadorias e várias análises de rentabilidade.49

b) Melhor Controle das Atividades

Como os sistemas de ponto-de-venda coletam informações sobre o tempo de

atendimento e sobre as atividades das caixas, também podem ser vistos como sistemas

de segurança. Através de alguns procedimentos de segurança, os sistemas oferecem

todas informações sobre as atividades das caixas que podem passar a ser monitoradas.

49 BARON, S.; LOCK, A. The challenges of scanner data. Journal of the Operational Research Society. v. 46, n.. 1,

p.50-61, 1995.

36

Os computadores também possibilitaram aos varejistas um controle mais próximo de

sua extensa cadeia de lojas. 50

c) Operações Mais Ágeis e Precisas

Além do monitoramento das caixas, a central ainda pode enviar ao sistema

novas informações tais como: mudanças no preço ou transferência de estoques e

ajustes. Consequentemente, isto acarreta redução nos erros de digitação e na

possibilidade da mesma mercadoria estar em lojas diferentes com preços diferentes. 51

d) Possibilidade de Competir por Volume e Flexibilidade

Com o uso de tecnologias de informação e telecomunicações, os varejistas

passam a não ter mais a necessidade de escolher entre competir por volume ou por

capacidade de resposta às necessidades locais. Hoje, os varejistas, graças às novas

tecnologias, podem usufruir dos benefícios resultantes do volume e ao mesmo tempo

ter um conhecimento profundo do mercado local. 52

e) Aumento do Conhecimento do Consumidor

As novas tecnologias adotadas estão facilitando cada vez mais o

conhecimento das preferências do consumidor, orientando a adequação do sortimento

a estas preferências e profissionalizando a negociação com os fornecedores.53

Os dados provenientes da automação podem comunicar não apenas quem

são os consumidores, mas também o que eles precisam e quanto eles gastam. Assim,

as lojas que empregam tecnologias de informação podem reconhecer o valor de seus

clientes calculando o volume de suas compras ao longo do mês. Aqueles identificados

50 REID, M. Change at checkout, The Economist, p. 1-9, 4 Mar.1995.51 BROOKS, C. M. The pros of your POS. Security Management. v. 36, p. 50-51, Jun. 1992.52 HAMMOND, J. H. Quick Response in retail / manufacturing channels. p. 185-215, 1992.53 NOGUEIRA, W. Como competir nos tempos de mudança. SuperHiper. p. 72-92, Fev. 1994.

37

como especiais podem, por exemplo, ser premiados ou incentivados a repetirem suas

compras. 54

f) Melhor Controle de Estoques

“Graças aos sistemas computacionais, o varejo bem

administrado não precisa mais estar entupido de

mercadorias que não vendem ou ter falta de estoque no

momento que seus clientes querem comprar.”

REID,M. (1995, p.1)

Com a automação comercial os responsáveis por compras passam a ter a

sinopse do que está acontecendo no momento do consumo final do produto. Ajuda-os,

desta forma, a tomar decisões mais seguras, balizadas em números reais, reduzindo a

necessidade de fazer ‘queimas de estoque’.55

Com o uso da tecnologia o fabricante poderá ainda emitir pedidos com

menor quantidade de produtos e com maior freqüência, eliminando grande parte dos

estoques de segurança, aumentando o giro, e, consequentemente, reduzindo o custo de

carregar estoques.56

A importância e a complexidade dos sistemas de ponto-de-venda irão

aumentar incontestavelmente juntamente com seus benefícios. Cada vez mais, de

posse dos dados obtidos com os PDVs, os varejistas estarão aptos a ajustar a sintonia

fina do sortimento de seus produtos e melhorar a rotação de seus estoques.57

54 GARRY, M. Pos : the feel-good checkout. Progressive Grocer. p.93, Abr. 1996.55 ROSS, J. R. Sears opens automated shoe center:facility cuts order processing time while reducing store-level

shortages and overstocks. Stores. v.77, p. 48-49, Dez. 1995.56 BIBY, D. J. Who Really Needs EDI?:everyone in the chain-from the initial supplier to the end-user-benefits from

these links. Industry WeeK. p. 45-46, nov. 2, 1992.57 HARRISON, C. Using in-store systems to achieve a competitive advantage. Retail Control. v. 59, p. 3-7, Jan.

1991.

38

2.4 O PAPEL DOS ESTOQUES NO VAREJO

“No atual ambiente do varejo espaço e tempo são dinheiro.

Ironicamente, um dos maiores desperdícios de espaço e

tempo no varejo ocorre nos estoques. (...) Enquanto os itens

que chegam cedo demais tem que ser armazenados e

monitorados, aqueles que chegam atrasados refletem

vendas perdidas”.

Delivery...(1996, p.3T)

2.4.1 Importância dos Estoques

Nos últimos 20 anos muita coisa mudou. Mudanças usavam ser ocasionais e

graduais, hoje são rápidas e constantes. O ciclo de vida dos produtos está menor a

cada dia e se reduzirá ainda mais com o passar dos anos, tornando os estoques ainda

mais perecíveis.58

Diante destas mudanças, as empresas passaram a se preocupar mais com o

gerenciamento de seus estoques, buscando o melhor equilíbrio entre os níveis de

serviço e os gastos com manutenção de estoques. Uma análise cuidadosa do nível de

serviço associada a uma análise de custos passa a ser uma questão central para a

estratégia de gerenciamento de estoques. Altos níveis de estoque proporcionam

maiores níveis de serviço, porém implicam em um volume maior de capital empatado.

Por outro lado, níveis mais baixos resultam em um maior número de faltas de

estoque.59

58 PEARSON, B. Learning to live with less: less inventory, that is. Stores, v. 75, p. 81-82, Jun. 1993.59 WILSON, B. L.; KINGDON, M.; REEVE, T. Best practices in retailing: Quick hits' in store-level merchandise and

inventory management. Chain Store Age. v.71, p. 100-106, Nov. 1995.

39

Com a redução de estoques nas lojas, torna-se possível aumentar o fluxo de

caixa, uma vez que se deixa de gastar com excesso de estoque e se reduz o trabalho e

o manuseio de estoques.60

O excesso de estoque aumenta os custos (de carregar os estoques), requer

mais espaço de armazenamento, aumenta o risco de obsolescência e até mesmo

encobre outros problemas da empresa que poderiam ser solucionados.61 Além disto,

acaba utilizando capital que poderia ser investido de outras formas e reduzindo a

margem das mercadorias.

A medida que o número de SKUs aumentou com a proliferação dos

produtos, os investimentos em estoques também aumentaram. Devido à magnitude

dos recursos investidos em estoque em relação aos recursos totais investidos no

varejo, o centro de custo de estoque pode ser considerado bastante significativo (como

pode ser visto na tabela a seguir). Consequentemente, a redução de poucos pontos

percentuais podem prover uma dramático aumento na lucratividade da empresa.62

Quadro 3

Dados sobre Investimentos em Estoque em Relação ao Total de Ativos*

EMPRESA VENDAS LUCROLÍQUIDO

TOTAL ATIVOS INVESTIMENTO

ESTOQUES

% ESTOQUES NO TOTAL

DE ATIVOS

Kmart

JC Penney

Dillards

37.724

18.009

4.714

941

777

236

18.931

13.563

4.107

8.752

3.258

1.106

46,20

24,00

26,90

*$millions - Source:1992 Annual Reports

FONTE: BOWERSOX (1996, p.244)

60 VOGELSANG, S. The physical inventory issue of the 90s. Chain Store Age Executive. v. 69, p. 202, Jan. 1993.61 DILWORTH, J.B. Production and operations management: manufacturing and services. New York: McGraw Hill,

1993, p.197-236: Inventory.62 BOWERSOX, D. J.; CLOSS. D. J. Logistical Management: the integrated supply chain process. Mc Graw-Hill,

1996. 723p.

40

O quadro apresentado mostra a participação dos investimentos em estoques

em relação ao total de ativos de três grandes varejistas. Na Kmart os investimentos em

estoques chegam a metade do total de ativos. Já nas empresas JC Penney e Dillards

este valor não é tão grande porém ainda bastante significativo, chegando a cerca de

um quarto do total de ativos.

As empresas carregam estoques por diversas razões, mas principalmente

devido às incertezas sobre a demanda, sobre os prazos de entrega dos pedidos e

interrupções no fornecimento.63

Sem o sortimento adequado, vendas podem ser perdidas e a satisfação dos

consumidores declinar. Muitos estudos tem comprovado a importância da

disponibilidade de mercadorias em estoque e dos custos que suas faltas podem gerar

para o varejista.

Um estudo recente feito pela Coopers & Lybrand64 comprova que a

disponibilidade da mercadoria é sem dúvida um fator extremamente importante no

processo de decisão de onde comprar.

Segundo esse estudo, os consumidores relataram não terem efetuado uma

compra numa recente ida a uma loja, por motivos decorrentes do mau gerenciamento

de estoques, falta de conhecimento do consumidor ou de erro de previsão de demanda

promocional, dentre eles:

• Item estava em falta;

• Não encontraram um modelo que agradasse;

• Não encontraram o tamanho certo;

• Não encontraram o produto desejado, ou;

• Item anunciado não se encontrava em estoque.

63 DILWORTH, J.B. Production and operations management: manufacturing and services. New York: McGraw Hill,

1993, p.197-236: Inventory.64 Apud WILSON, B. L.; KINGDON, M.; REEVE, T. Best practices in retailing: Quick hits' in store-level

merchandise and inventory management. Chain Store Age. v.71, p. 100, Nov. 1995.

41

Com o objetivo de identificar o nível de falta de estoques no varejo foi feito

um outro estudo, desta vez pela Coca-Cola, no qual foram pesquisados mais de 700

itens durante 30 dias em 10 lojas diferentes. Constatou-se, neste estudo, que 8.2% dos

itens pesquisados não se encontravam nas prateleiras.

Considerando uma loja típica, este nível de falta de estoque encontrado

(8,2%) representaria uma perda de 3% das vendas e ainda resulta na evasão de 0.5%

dos clientes por ano.65

2.4.2 Gerenciamento dos Estoques Hoje

“Informações sobre estoques são úteis quando dão aos

varejistas insights dos erros do passado e previsões para

planos futuros”

Lewison (1994, p.669)

2.4.2.1 Estoques na Cadeia de Suprimento 66

A falta de informação ao longo da cadeia de suprimentos tem levado a

ineficiências como: excesso de investimentos em estoques, baixo nível no serviço ao

consumidor, perda de retornos, falta de direção para planos de capacidade, transporte

ineficiente e conturbações na programação de produção.

A eficiência dos estoques ao longo da cadeia de suprimentos é prejudicada

por um efeito, conhecido como “efeito chicote” - Bullwhip (ou whiplash, ou

whipsaw), onde a variabilidade da demanda é amplificada a medida que se sobe a

cadeia de suprimentos.

65 GARRY, M. New Coke study offers tech solutions. Progressive Grocer. v. 75, p. 93, Abr. 1996.66 LEE, H.; PADMANABHAN, V.; WHANG, S. The Bullwhip effect in Supply Chains. Sloan Management Review.

p. 93-102, Spring 1997.

42

Numa cadeia de suprimento típica, mesmo quando a demanda não parece

variar muito, percebe-se variação pronunciada nos pedidos dos varejistas para os

atacadistas, variação ainda maior nos pedidos dos atacadistas para seus fornecedores e

assim em diante como pode ser visto na figura a seguir:

Figura 5

Efeito Bullwhip

A Figura acima exemplifica como as variações nas vendas ao consumidor

são ampliadas a medida que são repassadas para um estágio anterior na cadeia de

suprimentos. Uma pequena variação na demanda final do produto, percebida no centro

da curva do primeiro gráfico, acabou sendo muito amplificada no pedido da indústria

para o fornecedor que pode ser visto no último gráfico apresentado.

FONTE: LEE; PADMANABHAN; WHANG (1997, p.94)

20 20

15 15

10 10

5 5

20 20

15 15

10 10

5 5

Aumento da variação nos pedidos ao longo da Cadeia de Suprimentos

Vendas ao Consumidor

Pedido do Atacado para Manufatura

Pedido do Varejo para Manufatura

Pedido da Manufatura para Fornecedor

TempoTempo

Tempo Tempo

Qua

ntid

ade

Qua

ntid

ade

Qua

ntid

ade

Qua

ntid

ade

43

Para evitar a ampliação da variação da demanda e melhor gerenciar os

estoques da cadeia de suprimento como um todo, as empresas podem tomar diversas

atitudes como:

• Disponibilizar os dados de venda aos consumidores finais para toda a

cadeia de suprimentos. Deste modo, as empresas não teriam que basear suas

previsões nos dados históricos dos pedidos dos consumidores imediatos.

• Passar o controle dos estoques para os membros de cima da cadeia, ou

seja, os membros de cima da cadeia passariam a controlar o reabastecimento

dos membros de baixo. Tal procedimento se justificaria porque, mesmo que

as empresas ao longo da cadeia de suprimento utilizassem os mesmos dados

de demanda, as diferença nos métodos de previsão e as práticas de compras

poderiam ainda levar a flutuações desnecessárias da demanda. As empresas

poderiam utilizar práticas conhecidas como gerenciamento de estoques por

fornecedores ou programa de reabastecimento contínuo.

• Melhorar a eficiência operacional reduzindo a variação da demanda

agravada por grandes lead times de reabastecimento. O reabastecimento

just-in-time poderia ser considerado como uma importante forma de reduzir

este efeito.

• Procurar fazer reabastecimentos mais freqüentes. Uma das razões para

se fazer pedidos de reabastecimento pouco freqüentes pode ser explicado

pelos custos de fazer um pedido. Utilizando EDI e sistemas que facilitem a

geração de pedidos as empresas poderiam fazer pedidos mais facilmente e

por um menor custo.

• Usar empresas especializadas para ajudar a tornar os pedidos mais

freqüentes, economicamente viáveis. O custo de transporte muitas vezes

desestimula as empresas a fazerem pedidos mais freqüentes, no entanto,

empresas terceirizadas poderiam consolidar cargas de diferentes clientes.

• Fazer políticas de preços baixos todos os dias poderia contribuir para a

redução de estoques ao longo da cadeia de suprimentos. Os preços mais

44

estáveis acabariam gerando uma demanda não só mais estável como

também mais previsível.

2.4.2.2 Estoques no Varejo

Para garantir sua sobrevivência no mercado atual, o varejista no atual mercado,

precisa aprender a operar com estoques cada vez menores, enxutos e com giro rápido.

Antigos paradigmas como os que são enumerados no quadro a seguir são

desapropriados para o ambiente atual do varejo.67

Quadro 4

Paradigmas

“É necessário ter estoques para fazer negócios.”

“Quanto mais se carrega mais se vende.”

“Nós tentamos nunca perder uma venda.”

“Nós temos alguma coisa para todo mundo.”

“Se esperarmos o tempo suficiente, poderemos vender tudo.”

FONTE: PEARSON (1993, p.81)

Muitos varejistas reclamam que não conseguem controlar seus estoques pois

estes parecem crescer cada vez mais. Para reduzir seus estoques os varejistas deveriam

aprender a melhor controlá-los, eliminar estoques duplicados, descontinuar alguns

67 PEARSON, B. Learning to live with less: less inventory, that is. Stores, v. 75, p. 81-82, Jun. 1993.

45

estilos similares e até desnecessários, fazer sell-out (venda total de um artigo) quando

necessário e perder ocasionalmente vendas não satisfazendo a todos os consumidores

que atravessam a porta da loja.67

Segundo Dennis W. Green68, então vice presidente da gerência de logística

e estoque da Mervyn’s, toda vez que se coloca incerteza ou falta de informação no

caminho, cria-se tempo extra nos armazéns e aumentam os estoques. Ele acredita que

o sucesso do gerenciamento de estoques consiste em acabar com a incerteza. Para

tanto, é necessário utilizar várias estratégias como manter um bom relacionamento

com os fornecedores baseado na confiança, no comprometimento a longo prazo e na

comunicação, acabar com a utilização de papéis no processo de reabastecimento

utilizando troca eletrônica de dados (EDI) e aumentar a rapidez utilizando novas

tecnologias e informação. Com estas estratégias seria possível conseguir não só

reduzir estoques mas também a falta deles.

O gerenciamento dos estoques, hoje, é baseado na coleta de dados reais

gerados nos pontos-de-venda, no conceito de cadeia de suprimentos, na utilização de

informações, de redes de comunicação, na melhor coordenação das atividades e em

práticas como o Quick Response e em programas de reabastecimento contínuo.69

Segundo Robert E. Sbath70, então vice-presidente da Mercer Management

Consulting e especialista em logística e gerenciamento de estoques, as empresas que

não fizerem o uso máximo da informação por conta própria perceberão que os

competidores e os próprios consumidores os forçarão a fazerem isto. Anos atrás, as

empresas poderiam empurrar os custos do excesso de estoque ao longo da cadeia de

suprimentos mas hoje a situação é diferente.

Previsões de demanda podem ser usadas também para ajudar na previsão de

vendas promocionais. Com base no histórico de vendas e características da promoção,

a demanda pode ser prevista e ainda refeita de acordo com os primeiros dias de venda.

Além disto, os dados de venda ainda podem ser usados para avaliar o estoque nas

prateleiras.

68 Apud MERVYN’Stakes doubt out of replenishment. Chain Store Age Executive. v.69, p.137, Out. 1993.69 PEARSON, B. Learning to live with less: less inventory, that is. Stores, v. 75, p. 81-82, Jun. 1993.70 Apud ANALYTICAL inventory management. American Shipper. p.61, jul. 1994.

46

Enquanto no passado o relacionamento entre varejistas e fornecedores era

conflituoso, hoje eles estão construindo canais de comunicação para melhorar o

desempenho de ambos. Hoje, fornecedores recebem dados diários de vendas gerados

nos pontos-de-venda e, uma vez que os estoques do varejo atingem um valor abaixo

de um determinado nível, os sistemas automaticamente geram uma ordem de

reabastecimento.

Atualmente, os maiores desperdícios de dinheiro, espaço e tempo ocorrem nos

estoques. Enquanto os varejistas tem que arcar com o custo de armazenar mercadorias

que ainda não foram vendidas, também perde vendas e clientes com mercadorias que

não estão disponíveis. Por isto, mais do que nunca, os varejistas estão interessados em

definir o momento exato da chegada das mercadorias, especificando o dia preciso que a

mercadoria deve chegar na loja para poupar os custos relacionados a estocagem. No

momento em que as lojas passam a saber exatamente quando as mercadorias vão chegar

a reposição de estoques passa a ser mais acurada. 71

2.5 RESUMO

A análise da literatura internacional, complementada por alguns dados sobre a

situação do varejo no Brasil trouxe à tona uma série de questões que serviram para

orientar a formulação das perguntas de pesquisa que nortearão o trabalho de campo.

Observa-se em primeiro lugar, que o varejo mundial vem, nos últimos tempos,

passando por um forte processo de transformações, destacando-se entre elas a mudanças

de poder no canal de distribuição, um forte movimento de concentração setorial,

aumento da competição e internacionalização. Por trás deste conjunto de transformações

estão as novas tecnologias de informação, complementadas por inovações conceituais

no processo de gestão do varejo.

71 WILSON, B. L.; KINGDON, M.; REEVE, T. Best practices in retailing: Quick hits' in store-level merchandise and

inventory management. Chain Store Age. v.71, p. 100-106, Nov. 1995.

47

A revolução na tecnologia de informações começou a impactar o varejo na

primeira metade da década de 1970, quando surgiram nos EUA e na Europa os

primeiros caixas eletrônicos, popularmente denominados de PDV, capazes de captar

informações através de digitação de códigos dos produtos, ou de leitura ótica de códigos

de barras.

Limitada inicialmente às operações de frente de loja, e voltados principalmente

para a automação da operação de pagamento e controle de caixa, a tecnologia de

informações para o varejo foi se expandindo, inicialmente na direção da retaguarda das

lojas, com o objetivo de controlar estoques e auxiliar nas atividades de reposição de

produtos.

O próximo passo foi na direção da integração com fornecedores, conseqüência

da crescente sofisticação da tecnologia no que diz respeitos a transmissão de dados, e de

inovações de conceitos gerenciais no que diz respeito a relações de fornecimento no

canal. Tecnologias como EDI e rádio frequência, e movimentos como o ECR e QR,

foram os principais responsáveis por esse movimento.

O resultado de todos estes avanços, ao longo dos últimos 25 anos, foi o

desenvolvimento de um sistema tecnológico integrado, envolvendo hardwares,

softwares, e novas estruturas organizacionais, interligando clientes, fornecedores e

operações de retaguarda, tais como, estoques, armazenagem, e compras.

O resultado de todos estes avanços nos países desenvolvidos já é bastante

conhecido, no que diz respeito a redução de custos, aumento de produtividade e

melhoria do serviço para o consumidor do varejo. Para as empresas localizadas nos

países desenvolvidos, a adoção destas tecnologias ocorreu ao longo dos anos,

acompanhando a própria dinâmica das inovações. Foi um processo de aprendizado e

aperfeiçoamento contínuo, suportado por um estoque de recursos humanos

especializados nas novas tecnologias que iam surgindo. Talvez por isso, a revisão da

literatura seja tão rica em descrever as tecnologias, e suas vantagens, e tão escassa em

termos do processo de adoção.

48

A situação de um país em desenvolvimento como o Brasil a situação parece ser

bastante diferente. Em primeiro lugar, porque a grande maioria das tecnologias

disponíveis são importadas, e portanto suscetíveis a problemas de adaptações às

condições ambientais de nossa economia. Em segundo lugar, porque iniciamos o

processo de adoção bem mais tarde, conseqüência principalmente da reserva de

mercado que impedia a importação, do processo inflacionário, que desestimulava os

investimentos voltados para aumento de produtividade, e do baixo nível de competição,

que não criava os incentivos para a mudança e a inovação. Tal cenário coloca a questão

do processo de implementação das novas tecnologias, como especialmente importante.

Com o intuito de conhecer um pouco melhor o processo de implementação da

automação no varejo brasileiro, este estudo se propõe a analisar o caso de três empresas

que atuam no setor de vestuário. Pretende-se entender como evoluiu e ainda esta

evoluindo este processo de automação, buscando identificar as dificuldades enfrentadas,

comparar os benefícios esperados e os ganhos alcançados na direção de uma gestão

mais eficiente dos estoques, fator de crescente importância para a competitividade e

sobrevivência do varejo nos dias de hoje. Pretende-se ainda identificar as tecnologias e

as práticas gerenciais que estão sendo utilizadas.

49

3 METODOLOGIA

50

3.1 Método de Pesquisa

3.1.1 O Método de Estudo de Caso

“Geralmente estudos de casos são a estratégia preferida (...)

quando o pesquisador tem pouco controle sobre os eventos

e quando o foco está sobre um fenômeno contemporâneo

inserido em algum contexto da vida real”

Yin (1988, p.13)

O presente estudo tem caráter exploratório por ser realizado em uma área em

que há pouco conhecimento acumulado e sistematizado. Existem poucos trabalhos

acadêmicos voltados para o varejo brasileiro e este número se reduz ainda mais

quando se trata de trabalhos que discutam a automação comercial. Os poucos

disponíveis se concentram no setor supermercadista e quase nada se encontra sobre o

setor de vestuário.

A metodologia empregada foi a de estudo de caso por ser recomendada a

estudos em fase inicial de investigação como este. Além disto, o método do caso é

apropriado quando as perguntas colocadas são do tipo “como” e “porque”.72

Pretende-se com este estudo conhecer o processo de automação em

empresas brasileiras do varejo de vestuário e como elas estão utilizando informação de

dados de venda para o gerenciamento de seus estoques. Não se pretende, neste estudo,

produzir generalizações conclusivas e sim utilizar as evidências observadas como

fonte de reflexão para estudos futuros.

72 YIN, R.K. Case study research: design and methods. Rev. Ed. California: Sage Publications, 1988. 166p.

51

3.1.2 Escolha dos Casos

Procurou-se identificar dentro do universo de empresas que tivessem uma

forte presença no setor varejista aquelas que desenvolvessem atividades no setor de

vestuário. Optou-se por empresas que atuassem no setor de vestuário pois seus

produtos, devido a moda, têm um ciclo de vida bem curto aumentando a importância

do gerenciamento de estoques. Procurou-se ainda empresas que possuíssem seus

pontos-de-venda automatizados e que já demonstrassem previamente alguma

preocupação com a coleta automática de dados de vendas.

Vale ressaltar que os resultados apresentados neste estudo baseiam-se na

análise de três empresas: Cia A, Cia B e Cia C. Sendo estas empresas bastante

expressivas no setor varejista brasileiro, os resultados da pesquisa devem ser

entendidos como indícios a serem aprofundados em estudos futuros.

3.2 LIMITAÇÕES

3.2.1 Limitações do Método

O método não permite generalizações para o universo salvo condições

específicas e restritas. O método não dá subsídio para fazer inferências da freqüência

com que os fenômenos observados em um pequeno número de casos ocorrem no

universo. Apenas permite afirmar que determinado tipo de fenômeno pode ocorrer em

circunstâncias semelhantes às do caso estudado.73

73 DA ROCHA, A.Estrutura básica para o capítulo de metodologia em teses com base em estudos de caso. Rio de

Janeiro: Coppead, sem data. 4p.

52

3.2.2 Limitações Decorrentes da Dificuldade de Acesso a Dados

As dificuldades de aproximação do pesquisador com o objeto de estudo

podem ser entendidas como mais uma limitação do estudo. Tais dificuldades podem

ser de diversas naturezas, que vão desde a falta de recurso para financiar este acesso,

até a falta de disponibilidade de tempo dos respondentes. 74

No presente estudo questões de confidencialidade com as quais as empresas

estão envolvidas dificultaram o acesso a determinadas informações.

3.2.3 Limitações Decorrentes das Percepções do Pesquisador

Todo o conhecimento prévio do pesquisador sobre técnicas e teorias de

empresa acabam de alguma forma impactando as pesquisas. Da mesma maneira que o

conhecimento prévio do assunto pesquisado contribui para o desenvolvimento da

pesquisa este pode limitar a visão do autor ou levar a uma interpretação enviesada dos

resultados. 74

3.3 DADOS E INSTRUMENTOS

A coleta dos dados foi feita através de entrevistas pessoais, semi-

estruturadas, com os ocupantes dos cargos executivos com amplo conhecimento das

atividades da empresa e com responsabilidades nas atividades de controle de estoques

e tecnologia de informação. Para guiar as entrevistas foi formulado um roteiro de

entrevista que encontra-se em anexo.

O roteiro de entrevista procurou cobrir os principais assuntos relevantes,

podendo ser dividido nas seguintes partes:

74 GUMMESSON, E. Service Quality: multidisciplinary and multinational perspectives. New York: Free Press, 1990.

350p.

53

• Características gerais: identificação das características gerais da

empresa pesquisada de acordo com seu setor, tamanho, área de atuação,

faturamento, número de funcionários etc.

• Processo de automação do PDV: verificação das circunstâncias que

levaram a empresa a automatizar seus pontos-de-venda, identificação das

principais vantagens que a empresa esperava obter com a automação, das

principais dificuldades enfrentadas e das tecnologias utilizadas.

• Setor de vestuário: contextualização do papel do setor de vestuário

dentro da empresa como um todo, caracterização do tipo de produto vendido

e verificação da complexidade do setor tomando como base o número de

fornecedores e produtos.

• Processo de compras: descrição, de uma forma macro, do processo de

compras da empresa, sua estrutura, seu funcionamento e identificação das

áreas responsáveis e dos relacionamentos com os demais setores da

empresa.

• Controle de estoques: identificação da forma de controle de estoques

da empresa, dos responsáveis, das práticas e tecnologias adotadas.

3.4 PERGUNTAS DE PESQUISA

O varejo mundial está contando com novas tecnologias e práticas gerenciais

para melhor administrar seus estoques. O varejo brasileiro também tem buscado,

embora com atraso, modernizar-se seguindo os avanços decorrentes da automação

comercial alcançados pelos grandes varejistas mundiais.

O processo evolutivo da utilização da automação comercial passa por

diversos estágios e, somente com o amadurecimento de um estágio pode-se de atingir

o estágio seguinte. Por exemplo, somente após ter os dados efetivamente capturados

será possível transmiti-los para os diversos membros da cadeia de suprimento, para

54

então ser possível analisá-los com a ajuda de softwares mais sofisticados e aplicar

práticas gerenciais observadas na revisão da literatura.

A literatura sinaliza que a automação comercial está cada vez mais presente

no varejo brasileiro, porém não existem estudos que indiquem o grau de sofisticação

das empresas na utilização das informações retidas ou o estágio que elas se encontram

dentro do processo evolutivo de utilização da automação comercial.

Para compreender melhor o posicionamento do varejo brasileiro dentro deste

processo evolutivo, foi formulada uma grande pergunta geral de pesquisa, desdobrada

em 8 sub-perguntas operacionais.

Pergunta de Pesquisa:

Como tem sido o processo de implementação da automação comercial nas

empresas analisadas e qual a utilização que se tem feito das informações geradas

para o controle de estoques?

Sub-Perguntas Operacionais:

I. Há quanto tempo se iniciou o processo de automação comercial nas

empresas?

II. Quais os principais objetivos esperados com a automação comercial?

III. Qual a origem do know-how utilizado?

IV. Como evoluiu o processo de automação até os dias de hoje?

V. Como é feito o controle dos estoques? Quem são os responsáveis?

VI. Quais as principais dificuldades e obstáculos enfrentados no processo de

automação?

55

VII. Quais os resultados obtidos com a automação comercial?

VIII. Que outras decisões logísticas e organizacionais estão afetando o

controle dos estoques?

56

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS CASOS

57

4.1 DESCRIÇÃO DOS CASOS

4.1.1 Cia A

4.1.1.1 Características Gerais

Cia A, empresa de capital aberto, é uma cadeia de lojas de departamento de

abrangência nacional que teve origem em 1912, como filial de uma empresa

estrangeira. Naquela época, tinha como objetivo vender acessórios para automóveis no

mercado brasileiro. Em 1939 já possuía filiais em São Paulo, Belo Horizonte, Niterói

e Porto Alegre, no entanto, o primeiro magazine só foi construído em 1952, contando

com mais de quarenta departamentos.

No fim de 1997 a empresa contava com um faturamento que girava em torno

de 600 milhões de reais por ano proveniente das mais de 40 lojas espalhadas por

praticamente todos os estados brasileiros.

4.1.1.2 Processo de Automação

Há cerca de dez anos atrás, quando era apontada pelas Maiores e Melhores

da revista Exame como a melhor empresa do ramo varejista, a CiaA iniciou a

automatização de seus pontos-de-venda. Nequela época, apenas alguns supermercados

já haviam começado o processo de automação.

Os executivos da Cia A procuravam acompanhar sempre o que acontecia “lá

fora” visando trazer para dentro da empresa as melhores práticas do mercado. Assim,

tendo conhecimento de que algumas empresas no exterior já haviam passado por um

processo de automação com excelentes resultados operacionais, foi iniciado o

processo de automação dos pontos-de-venda de toda rede de lojas. Atualmente a

58

empresa conta com cerca de 1000 PDVs ativos e automatizados espalhados por suas

40 lojas em todo Brasil.

Os executivos tinham seus objetivos voltados para melhor controle

financeiro tendo sido este o principal fator motivacional que levou a automação da

cadeia. A empresa buscava ainda maior agilidade no atendimento com a automação

dos PVDs. Na época, porém, não havia integração alguma da retaguarda com a frente

de loja.

Embora desenvolvida com as melhores intenções, a automatização dos

PDVs não contou com um processo estruturado dentro da própria empresa que

permitisse absorver todas as vantagens (mencionadas no segundo capítulo) que

poderiam vir com a automação de suas lojas. Basicamente a empresa apenas melhorou

as atividades dos caixas e obteve um maior controle financeiro de seus estoques.

Outro fator que também dificultou os resultados da empresa foi a falta de infra-

estrutura no país para dar suporte a automação, como, por exemplo, o uso de códigos

de barra pela maioria dos fornecedores.

O processo teve praticamente todo seu desenvolvimento dentro da própria

empresa, inclusive o desenvolvimento dos sistemas.

Como em todo processo de mudança a empresa enfrentou grandes

obstáculos durante toda fase de implantação. Embora a simples troca de equipamentos

por uma nova tecnologia e, consequentemente, novos procedimentos não tivesse

inviabilizado a implantação, houve uma grande dificuldade de aceitação da nova

tecnologia, tanto por parte dos funcionários como também dos fornecedores. Somados

a esses problemas culturais enfrentados pela empresa, a falta de código de barras nos

produtos também foi mais um obstáculo ainda não completamente superado.

Atualmente os dados coletados pela empresa nos pontos-de-venda

representam, com bastante precisão, a realidade das vendas em termos financeiros,

verificado-se um bom índice de acertos no “scaneamento” das mercadorias. No

entanto, os dados coletados nos PDVs não chegam ao nível de detalhe de SKU.

59

Consequentemente, mercadorias diferentes sob o ponto de vista de controle de estoque

acabam não sendo diferenciadas.

Por exemplo, muitas roupas só estão diferenciadas para o sistema até a

característica de artigo, sendo ignorados tanto tamanho como cor. Ou seja, os dados

não diferenciam uma blusa verde tamanho pequeno de uma blusa roxa tamanho

grande, impossibilitando o acompanhamento de cada item e consequentemente o

controle eficaz de vendas e estoques.

Verificam-se algumas distorções na coleta de dados, devidas não a falhas no

“scaneamento”, mas a erros na etiquetagem como troca de etiquetas entre duas

mercadorias diferentes. Dificilmente os erros ocorrem no momento em que as

etiquetas são impressas. O que costuma acontecer são falhas na hora de fixar a

etiqueta à mercadoria.

Ao contrário do que se possa imaginar, os erros de etiquetagem tem uma

incidência bastante significativa considerando-se que “todos” os artigos da Cia A são

reetiquetados. Isto significa que mesmo aqueles itens que já vem com códigos de

barras do fornecedor recebem outra etiqueta com um outro código e com o preço da

mercadoria.

Embora o processo de reetiquetagem de todas as mercadorias onere bastante

os custos da empresa, esta acredita que a não fixação da etiqueta com o preço da

mercadoria reduz as vendas. Como a companhia vende, na maioria das vezes, itens

supérfluos, desnecessários, a falta de preço na mercadoria demandaria um esforço

maior do cliente para identificar o preço, podendo ocorrer a desistência da compra

frente a dificuldade de visualização rápida do preço.

Os equipamentos utilizados pela empresa são os mesmos da época da

implantação há cerca de dez anos atrás. Desde então a empresa não tem acompanhado

a evolução da tecnologia. A situação financeiramente não muito favorável que a

empresa vem passando nos últimos anos levou ao corte nos investimentos e

consequentemente os cortes com gastos em equipamentos, impedindo a atualização

tecnológica.

60

A velocidade dos avanços e inovações na área tecnológica tem sido tão

grandes que, em pouco tempo, equipamentos considerados de “última geração”

tornam-se rapidamente ultrapassados. Como grande parte dos equipamentos utilizados

pela empresa foram adquiridos ainda na época da implantação, eles são lentos e com

um número bem menor de funções do que os atuais. Além disso, são pouco flexíveis e

passíveis de sofrer problemas freqüentes com o sistema.

4.1.1.3 Setor de Vestuário

Atualmente, o setor de vestuário tem uma grande participação no

faturamento da empresa como um todo. Esta proporção, entretanto, se alterou

radicalmente ao longo da existência da companhia.

Os produtos vendidos são em sua maioria de baixo valor, com um preço

médio aproximado de R$ 10,00. O volume de venda do setor é de aproximadamente

60 milhões de reais por mês. O setor trabalha com número elevado de mercadorias,

aproximadamente 35.000 / 40.000 itens. Se considerarmos o nível de SKU, o setor

trabalha com um número muito maior do que o citado acima, pois desconsidera, em

alguns casos, as diferenças de cores e tamanhos dos itens.

Embora a empresa trabalhe com um número elevado de itens, não conta com

nenhum centro de distribuição, armazenando todas estas mercadorias nas próprias

lojas. A empresa tem como política manter estoques para 45 dias. Assim, produtos que

não giram em oito semanas tem seus preços remarcados sucessivamente até que estes

sejam totalmente vendidos.

A maior parte dos fornecedores são de pequeno porte o que permite à

empresa a diferenciação das mercadorias “de moda” em relação aos concorrentes.

Trabalhando com empresas menores e consequentemente mais flexíveis a Cia A

consegue acompanhar a moda lançando a todo momento pequenas novas coleções,

embora esta flexibilidade possa gerar ineficiências operacionais.

61

No caso de roupas básicas, que são mantidas continuamente nas prateleiras

das lojas, a empresa costuma negociar com grandes fornecedores. Para este tipo

específico de mercadoria do setor de vestuário não há necessidade de atualização das

coleções constantemente pois a moda varia com bem menos freqüência.

Embora a empresa admita que tenha um maior poder de barganha do que

seus fornecedores, até mesmo pela diferença de tamanho, acredita que o ideal estaria

num ponto de equilíbrio que acabaria trazendo benefícios para ambas as partes.

Poucos dados de venda são compartilhados com os fornecedores pois, de

acordo com experiências feitas pela própria empresa, os fornecedores acabam

repassando os dados para os concorrentes, trazendo prejuízo para a empresa. Hoje a

empresa já observa a manifestação do desejo de alguns fornecedores de estarem

desenvolvendo um sistema de EDI no futuro. Tais manifestações estão sendo

percebidas, principalmente, em alguns grandes fornecedores de outros setores como os

de linha branca.

4.1.1.4 Processo de Compras

A empresa possui um departamento especializado e centralizado de

compras, localizado no Rio de Janeiro. Este departamento está subdividido entre os

diversos setores da empresa, sendo que o setor de vestuário ainda se subdivide entre

infantil, feminino e masculino, entre outros. O processo de compras pode ser visto de

forma resumida pela figura a seguir:

62

Figura 6

Processo de Compras – Cia A

Primeiramente faz-se uma pesquisa procurando identificar as tendências da

moda no mundo. Como a moda no Brasil é defasada da moda no exterior torna-se

possível estimar qual será a próxima moda com alguma antecedência. Para isto a

empresa está sempre buscando identificar o que está se usando no exterior.

Uma vez identificada a moda, a empresa monta uma grade de sortimento

com base na pesquisa levantada. Busca-se nesta grade balancear as linhas básicas que

não podem faltar nas lojas com as linhas de moda.

Paralelamente, define-se o orçamento a ser destinado a compras do setor de

vestuário. Este orçamento, por sua vez, está extremamente relacionado com a receita

obtida com as vendas anteriores e com a sazonalidade da demanda no período em

questão.

Uma vez montada a grade de sortimento e definido o orçamento procura-se

estimar a quantidade que deverá ser comprada de cada item com base no histórico de

vendas e dentro do orçamento preestabelecido.

PESQUISA SOBRE

TENDÊNCIAS DA MODA

MONTAGEM DE

GRADE

COMPRAS

ORÇAMENTO PRÉ-

ESTABELECIDO

DADOS HISTÓRICOS

DISPONÍVEIS

INTUIÇÃO

63

Como os dados de venda não estão detalhados ao nível de SKU, a

quantidade a ser comprada por tamanho e cor muitas vezes é estabelecida com base na

intuição e em experiências anteriores.

4.1.1.5 Controle de Estoques

Os próprios compradores são os responsáveis pelo controle dos estoques. Os

indicadores utilizados para acompanhar os estoques estão sempre baseados em

resultados, ou seja, em vendas.

Embora sejam os compradores os responsáveis pelo controle dos estoques

da empresa, estes, em sua maioria, possuem uma visão extremamente operacional,

mostrando ter uma grande necessidade de manter contato com fornecedores,

rejeitando a idéia de softwares de reposição automática ou similares.

A empresa não utiliza softwares modernos para auxiliar o controle de

estoques. O sistema da empresa tem a capacidade de apenas informar o nível de

estoque em termos financeiros em um determinado momento. Não há sugestão de

compras nem mesmo para itens básicos que são regularmente repostos.

A empresa não possui um estoque central para abastecer suas lojas de

acordo com a demanda. Uma vez comprada, toda a mercadoria é distribuída entre as

lojas não havendo a hipótese de transferência de mercadorias entre as lojas para

melhor atender a demanda. Devido a grande diversidade de público ao longo das mais

de 40 lojas espalhadas por todo o Brasil, certamente esta situação acaba gerando

excesso de estoques em algumas lojas e falta em outras.

64

4.1.2 Cia B


A Cia B é uma empresa de capital aberto, do ramo varejista, detentora de

uma cadeia de lojas de desconto de abrangência nacional. Fundada há mais de setenta

anos, a empresa conta, hoje, com mais de 100 lojas espalhadas em todo país. Desta

centena de lojas, cerca de 80% são convencionais e o restante, além do sortimento

padrão, conta ainda com um setor de alimentos. Hoje a empresa conta com mais de

15.000 funcionários. Seu faturamento atingiu, em 1996, mais de 2 bilhões de dólares.

As lojas da empresa estão localizadas sempre em áreas de alto tráfego

dispondo-se a atender a parcela da população que tem maior dificuldade de fazer

grandes deslocamentos. As lojas possuem um largo sortimento de produtos de

consumo divididos entre os seus diversos setores.


No passado a empresa possuía basicamente o controle financeiro das vendas

das mercadorias. Com o passar do tempo, devido a diversas mudanças no mercado

dentre as quais se destaca o fim do processo inflacionário, a necessidade de se ter

informações sobre o que o cliente estava realmente comprando em termos de itens

tornava-se cada vez mais forte.

Em 1995 a empresa iniciou o processo de automatização de seus PDVs, que

durou cerca de 8 meses (desde 1993, no entanto, já havia uma loja piloto para

desenvolvimento da tecnologia). Hoje a empresa já possui cerca de 4.000 pontos-de-

venda, uma média de 40 PDVs por loja, estando 100% deles automatizados.

65

No início, a empresa contou com um profissional de mercado para gerenciar

o processo de automação. Já numa segunda etapa, a empresa transferiu o controle para

um funcionário interno. Este funcionário passou então a gerenciar o profissional

externo. Portanto, a empresa contou com profissionais externos durante todo o

processo de automação, seja no seu controle ou apenas dando suporte.

Com a implantação dos pontos-de-venda automatizados, a empresa esperava

melhorar o atendimento ao cliente, tornando a operação de venda mais eficiente,

diminuindo o tempo de espera em filas e também eventuais erros provenientes do

método antigo de trabalho. Além disto, a empresa esperava obter um balanceamento

melhor dos seus estoques, reduzindo, consequentemente, os custos de uma forma

geral.

No decorrer do processo, deparou-se com problemas culturais dentro da

própria organização. Além destes problemas ainda teve que enfrentar outros externos,

como infra-estrutura e fornecedores. Os fornecedores acabavam errando muito no

processo de codificação do produto por não darem muita atenção no momento da

etiquetagem. Grande parte dos fornecedores não era capaz de compreender as

vantagens que estavam por trás das exigências referentes a etiquetagem das

mercadorias por códigos de barras. Apenas cumpriam ordens.

Os dados coletados nos pontos-de-venda representam com bastante

fidelidade as vendas. As falhas na coleta dos dados de venda são monitoradas e ficam,

hoje, em torno de 10%. Os erros se devem principalmente a falhas dos fornecedores, a

erros do próprio sistema, de procedimentos inadequados para leitura ótica dos códigos

de barras, de falhas no cadastramento ou até mesmo na digitação (já bem reduzida).

Por exemplo, algumas vezes os funcionários fazem a leitura de apenas um código de

barras de um produto e multiplicam pelo número de itens a serem comprados, porém

muitas vezes existem produtos que, embora tenham o mesmo preço e serem

aparentemente iguais, possuem uma pequena diferença e, consequentemente, dígitos

diferentes.

66


O setor de vestuário tem uma participação de 20% no faturamento da

empresa. Apenas este setor trabalha, em média, com 15.000 itens diferentes. Este

número elevado pode ser explicado pelo fato de que mesmo tendo apenas um único

produto remanescente em uma loja, este constará no cadastro e, como a empresa tem

um número elevado de lojas, é natural que um produto demore até sair definitivamente

do cadastro de produtos.

O setor de vestuário trabalha com produtos de baixo valor que variam entre

8 e 15 reais. Apesar do baixo valor dos produtos, o volume médio de vendas chega a

atingir 40 milhões de dólares por mês.

Em média, somente no setor de vestuário são processados cerca de 1.400

pedidos para fornecedores por mês. A empresa trabalha com fornecedores pequenos,

que negociam até R$ 1.000.000 por ano, e também com os grandes fornecedores. A

maior parte do setor de vestuários lida com grandes fornecedores onde o poder de

negociação empresa/fornecedor, ao contrário da relação com os pequenos, fica bem

mais equilibrado.


Dentro da organização existe um setor especializado de compras. A maior

parte deste setor está centralizado na sede da empresa. Para os departamentos, de uma

forma geral, 85% das compras são feitas pelo setor central de compras, enquanto que

no caso do setor de vestuário este percentual é de 100%.

Até 1998, 80% das mercadorias iam para um depósito central de onde eram

redistribuídas para as lojas. Atualmente a empresa possui um centro de distribuição

que não apenas redistribui as mercadorias entre as lojas, mas, também, armazena as

mercadorias até que estas sejam realmente necessárias nas lojas.

67

De uma forma genérica, o processo de decisão de compras pode ser

subdividido entre as mercadorias de moda e as de reposição.

Primeiro, tanto no caso das mercadorias de moda, como de reposição, é feito

um orçamento para cada departamento. Cada departamento, após subdividir este

orçamento por linhas, retorna-o para aprovação da diretoria.

No caso das mercadorias de reposição, avalia-se o que foi vendido com a

ajuda de um sistema. Neste sistema, com base no histórico de vendas, são feitas

algumas análises prévias e emitidos relatórios que orientam os compradores. Estes

sistemas não só ajudam os compradores na alocação das mercadorias como também

fazem algumas sugestões, com base na análise do histórico, e levando em

consideração o giro dos estoques entre outras coisas. Os compradores por sua vez não

podem simplesmente utilizar os dados, necessitam primeiro analisar os dados para que

haja uma interpretação correta das vendas.

Para as mercadorias de moda, a empresa procura avaliar um indicador de

vendas potenciais através da análise do histórico de vendas de itens semelhantes. O

sistema, ao analisar as vendas passadas, ajuda o comprador a separar o que deverá ser

enviado para cada loja.

Tanto a análise de compras como o nível de promoção estão baseados nas

informações obtidas nos pontos-de-venda. Hoje, na empresa, nada é feito apenas com

base na intuição, embora muitas vezes esta ainda seja utilizada pelos compradores

mais experientes.

Praticamente, não há troca de dados de venda com os fornecedores. A

empresa, hoje, apenas envia os pedidos para os fornecedores via EDI. Embora existam

alguns projetos piloto de gerenciamento de estoques pelo fornecedor, os resultados

não tem sido muito satisfatórios.

De uma forma resumida, o processo de compras pode ser visto de acordo

com o esquema a seguir:

68

Figura 7

Processo de Compras – Cia B


A responsabilidade pelo controle dos estoques da empresa fica por conta dos

próprios compradores. Estes, através do sistema, estão informados o tempo todo sobre

o posição dos estoques da empresa por SKU e por loja.

Apesar da empresa já utilizar as informações obtidas nos PDVs para

controlar melhor seus estoques ela acredita que estas ainda poderiam ser melhor

aproveitadas. A própria gestão da informação é incipiente. Existe um certa dificuldade

de passar da teoria para prática, ou seja, converter dados em informação.

A falta de tempo, aliados a cultura, a dúvida em relação a confiabilidade dos

dados e ao próprio excesso de informação acabam impedindo um melhor

aproveitamento da informação. Além disso, costuma-se dar muita ênfase à crítica e à

falta de informação, ao invés de concentrar energia para melhor utilizar a informação

MERCADORIASDE MODA

MERCADORIASDE REPOSIÇÃO

HISTÓRICO DEVENDAS ITENS

INDICADOR DEVENDAS POTENCIAIS

ORÇAMENTO PORDEPARTAMENTO

SISTEMA BASEADO

HISTÓRICO DE

VENDAS

COMPRAS

69

disponível. Tais informações poderiam levar a empresa a atender o cliente de forma

melhor, com custos menores, estoques mais enxutos e reduzir, ainda, o número de

vendas perdidas.

Para acompanhar o desempenho dos estoques, a empresa trabalha com

indicadores como giro, venda e cobertura. O número de dias de vendas que a empresa

deseja manter em estoque gira em torno de 25 dias, porém, atualmente o número de

dias tem sido bem maior do que este. Apesar de serem utilizados vários indicadores

diferentes, verifica-se ainda uma forte presença do controle financeiro para o

gerenciamento dos estoques.

Desde a automação dos pontos-de-venda, a empresa acredita ter reduzido

bastante o volume de estoques que carrega. No entanto não sabe precisar este ganho

devido a dificuldade de se comparar os dados. A implementação dos PDVs

automatizados coincidiu com a entrada do Plano Real. Considerando-se que, antes

desta data, o país tinha sua economia marcada por altas taxas de inflação, e como os

dados de estoques nesta época eram financeiros, sua grande variabilidade mensal

impede qualquer tentativa de comparação.

70

4.1.3 Cia C


A Cia C é uma empresa que atua principalmente no setor de comércio

varejista. A empresa detém uma cadeia de lojas na região do Estado Rio de Janeiro e

tem sua matriz localizada no município do Rio. Seu faturamento, embora seja bem

menor do que das Cia A e Cia B, se encontra entre os três maiores do estado do Rio de

Janeiro.

Hoje, a empresa conta com cerca de 1200 funcionários distribuídos entre

suas 17 lojas. Devido ao bom desempenho, a empresa vem apresentando um

crescimento contínuo. Uma de suas metas é continuar abrindo mais 2 novas lojas por

ano até o ano 2000, chegando a alcançar mais de 20 lojas daqui a três anos.


Em 1988 a empresa iniciou o processo de automação dos seus pontos-de-

venda. Um ano e meio após o início do projeto, os seus 190 pontos-de-venda já

estavam totalmente automatizados. Estes porém não foram automatizados de uma só

vez.

Em primeiro lugar, a empresa se preocupou em desenvolver um projeto

piloto em uma de suas lojas localizada em Volta Redonda. Embora tenham ocorridos

alguns problemas, o projeto piloto foi sucesso. Partindo da experiência obtida com a

loja de Volta Redonda a empresa decidiu dar prosseguimento a automação das outras

lojas. Assim, pouco a pouco, a empresa foi substituindo os antigos chekouts por novos

equipamentos inteiramente automatizados.

71

A empresa esperava obter, com a automação de seus pontos-de-venda, maior

agilidade no retorno da informação para tomada de decisão mais rápida e também

maior agilidade no atendimento do checkout. Segundo a empresa, seus clientes de uma

forma geral dão muito valor a um rápido atendimento no chekout e, por mais que

gastem tempo procurando, escolhendo e experimentando as roupas, na hora de pagar

estão sempre com muita pressa.

Antes da automação, a empresa já possuía um sistema de controle de

mercadorias por item. O processo era semelhante ao utilizado no passado pela maioria

de lojas do tipo “butique”. Na época, cada mercadoria tinha afixada uma etiqueta que

a identificava. No momento da venda esta etiqueta era colada em uma boleta onde

eram colocados o preço e data da venda. Ao final do dia, cada loja reunia todas as suas

boletas e as enviava para a matriz. Na matriz, aquelas milhares de boletas eram

reunidas e digitadas, uma a uma, no sistema.

O grande volume de vendas e a forma como era feito o controle tornava-o

muito lento. Assim, somente 14 ou 15 dias após a venda a empresa tinha as

informações que necessitava para tomar as mais diversas decisões. A defasagem das

informações acabava prejudicando diversos setores e, principalmente, o de controle

dos estoques.

Em 1986 surgiu o embrião do projeto de automação dos PDVs. Nos dois

anos seguintes o projeto foi sendo concebido e somente em 1988 houve a

implementação do projeto piloto na loja de Volta Redonda.

Quase todo o desenvolvimento do processo de automação se deu dentro da

própria empresa. A participação de terceiros ficou restrita ao desenvolvimento dos

sistemas. Para a escolha da melhor tecnologia, a empresa contou com a colaboração de

outras empresas que já haviam adquirido conhecimento no assunto.

Durante todo o processo de automação a empresa teve que superar diversas

dificuldades. Entre as dificuldades enfrentadas, a rejeição dos profissionais frente às

mudanças acarretadas com a utilização de novas tecnologias foi a que mais despendeu

energia. Além disto, a dificuldade de se obter informações devido a erros,

72

provenientes tanto da classificação como da própria codificação e etiquetagem da

mercadorias dificultaram sensivelmente a implantação da tecnologia.

A empresa acredita que os dados coletados atualmente ainda não

representam com muita fidelidade as vendas nas lojas. Espera que dados nos próximos

anos sejam mais confiáveis, pois já vem desenvolvendo um eficiente trabalho para

contornar as dificuldades de informação que vêm das lojas, diagnosticando e

solucionando problemas operacionais. Um exemplo de problema operacional ocorre

quando um cliente chega no checkout com uma mercadoria sem etiqueta (sem código

de barras) devido a qualquer falha operacional. Os funcionários, agindo de acordo

com o treinamento, atendem o cliente da melhor forma possível e vendem a

mercadoria. Logo após a venda e assim que houver tempo disponível, os funcionários

deveriam resolver esta situação. No entanto, na maior parte das vezes, estes acabam

deixando de solucionar o problema e acabam propagando o erro.

A identificação dos produtos, hoje, está sendo feita através de códigos de

barra com um padrão próprio. Não se exige que os fornecedores utilizem código de

barras em suas mercadorias, embora já se receba alguns produtos com códigos no

padrão EAN.

Uma vez recebidas, todas as mercadorias, com ou sem código de barras, são

reetiquetadas. A empresa utiliza etiquetas que contêm o preço associado a um código

de barras interno.

Atualmente não se trabalha com informação a nível de SKU no setor de

vestuário e as mercadorias são controladas a nível de item. Ou seja, referem-se sempre

a um determinado artigo, sem levar em consideração, por exemplo, cor e tamanho.

Tendo em vista os benefícios e, principalmente, a maior facilidade para

futuras trocas de dados, optou-se por passar a adotar o código EAN como padrão. Para

tanto, pretende-se passar a exigir que todos seus fornecedores já entreguem as

mercadorias com o código EAN.

Mesmo adotando esta medida, a empresa acredita que continuará a

reetiquetar as suas mercadorias para a colocação do preço – esta etiqueta por sua vez

73

poderá ser reduzida, uma vez que não precisará conter mais um código de barras. A

hipótese de deixar de etiquetar as mercadorias não está sendo considerada. Acredita-se

que a falta de preço na mercadoria acaba influenciando negativamente no volume de

vendas, principalmente se tratando de compras de itens que não são extremamente

necessários.

Além da maior facilidade na troca de dados, trabalhando dentro do padrão

EAN as mercadorias serão identificadas a nível de SKU. Embora a empresa não veja

utilidade no detalhamento da informação para itens de moda, acredita que terá grandes

benefícios em outras áreas.


A participação do setor de vestuário em relação ao faturamento da empresa

como todo fica em torno de 60%. A empresa trabalha, em média, com cerca de 3500

itens, o que não quer dizer que tenha 3.500 SKUs; certamente este número é bem

maior, pois hoje não trabalha a nível de SKU e sim de itens e um item pode

desdobrar-se em mais de um SKU.

Em períodos normais, fora de picos de vendas, são emitidos cerca de 6 a 10

pedidos de mercadorias para o setor de vestuário por dia. As mercadorias do setor de

vestuário comercializadas pela empresa trabalha têm valor médio de venda de R$

16,50.


A empresa possui um setor de compras especializado que está centralizado

no estado do Rio de Janeiro. Este setor está dividido de acordo com os departamentos

existentes nas lojas. Estes departamentos, por sua vez, ainda estão subdivididos de

acordo com algumas características específicas das mercadorias. Por exemplo, o

funcionário encarregado de comprar roupas femininas da cintura para cima, como

74

blusas, casacos e camisas não é o mesmo que compra roupas da cintura para baixo,

como calças, shorts, saias etc.

Os compradores procuram se manter sempre a par do que está sendo usado

e, para tanto, estão sempre viajando para o exterior e para dentro do próprio país

levantando tendências de moda. De acordo com um orçamento estabelecido pela

diretoria - Crédito Aberto para Compras (CAP) - os compradores realizam suas

compras. Assim, com base nos históricos de vendas e nas tendência levantadas para o

setor, o comprador tem liberdade para compras até atingir seu crédito. Caso este, por

algum motivo, termine antes do esperado, o comprador não pode mais comprar nada

sem a autorização de um gerente.

Com exceção das mercadorias relacionadas com ‘moda’, as demais são

compradas baseadas no histórico de vendas que hoje é atualizado diariamente. As

mercadorias de ‘moda’, por sua vez, dificilmente seguem um padrão de vendas.

Os setores de cama e mesa e de fraldas usam a reposição automática,

mantendo apenas um comprador responsável para acompanhar e atualizar os

parâmetros do sistema.

Hoje existe um projeto piloto com uma fornecedora de lingerie de troca

eletrônica de dados. A empresa não só envia os pedidos como também informa sobre

os dados de venda das mercadorias ao fornecedor. O fornecedor acompanha o nível de

estoques com uma certa periodicidade; assim, a medida que os níveis de estoque de

um determinado produto atingem um certo nível estipulado são enviados

automaticamente novos pedidos para a reposição destes itens. A empresa, por sua vez,

faz um acompanhamento do sistema para fazer as alterações nos parâmetros, como

nível de estoque de reposição, ou, simplesmente, para o cancelamento da reposição de

uma mercadoria quando julga necessário.

Outros fornecedores já vêm manifestando o desejo de também trocar dados

eletronicamente, porém se acredita que para ampliar este projeto, que hoje ainda está a

nível experimental, é preciso antes superar algumas dificuldades operacionais.

75

De uma forma esquemática podemos compreender o processo de compras

do setor de vestuário da seguinte maneira:

Figura 8

Processo de Compras – Cia C


Ao contrário de outras em

pelo controle de estoques, existe um

controle. Este departamento é conhec

de diversos relatórios, faz-se crítica

vendas e do setor de compras.

TENDÊNCIAS DA MODA

ORÇAMENTO - CAP

HISTÓRICOS DE VENDA

REPOSIÇÃO AUTOMÁTICA

MERCADORIASDE MODA

MERCADORIASBÁSICAS

MERCADORIASDE LINGERI

S
COMPRA
TROCA DEDADOS VIA

EDI

presas que responsabilizam o próprio comprador

departamento específico responsável por esse

ido como Controle Comercial. Através da análise

s do sistema e se acompanha o desempenho das

76

Semanalmente, são gerados relatórios com estatísticas de venda que servem

para o acompanhamento dos estoques. O objetivo é ter cobertura de estoques para um

mês, chegando, na pior das hipóteses, a um mês e meio.

Antes da automação dos PDVs a cobertura era de cerca de 2 meses, devido

principalmente a defasagem de 15 dias da informação de vendas. Embora muito ainda

possa ser feito, já se conseguiu reduzir, em média, um mês de estoque de mercadorias.

Esta redução significa um grande ganho, tendo em vista a quantidade de diferentes

itens em estoque que garantem o sortimento dos produtos nas lojas.

A empresa acredita que as informações geradas no ponto-de-venda poderiam

ser melhor aproveitadas, com reflexos altamente positivos no controle dos estoques.

Para tanto seria necessário treinar cada vez mais os funcionários, mostrando a

importância e a responsabilidade de cada um para conseguir melhores resultados.

77

4.2 ANÁLISE DOS CASOS

I. Há quanto tempo se iniciou o processo de automação comercial nas empresas?

Das empresas estudadas a Cia A foi a primeira a iniciar o processo de

automação de seus pontos-de-venda. Dois anos depois, a Cia C deu início ao processo

e, quase dez anos após a iniciativa da Cia A a Cia B entrava no processo de

automação.

A Cia A foi uma das primeiras empresas que atuam no setor de vestuário a

automatizar seus pontos-de-venda. Há cerca de doze anos atrás iniciou a

implementação em toda sua rede de lojas e hoje conta com seus quase mil pontos-de-

venda automatizados.

Em 1993, 6 anos atrás, a Cia B iniciou a automação pela retaguarda das suas

lojas. Em 1995 estendeu a automatização para a vanguarda, automatizando seus PDVs

que hoje somam cerca de 4.000. O processo durou algo em torno de 8 meses,

desconsiderando o projeto piloto em uma das lojas para desenvolvimento da

tecnologia que havia se iniciado em 1993.

No caso da companhia C, a primeira idéia de automação dos pontos-de-

venda surgiu em 1986. Para tanto, optou por desenvolver um projeto piloto em uma de

suas lojas. Somente a partir da experiência obtida através do piloto a empresa deu

prosseguimento a automação das outras lojas.

Nos dois anos seguintes o projeto piloto foi concebido e, em 1988, foi

implementado na loja de Volta Redonda. A partir do sucesso desta loja, os seus 190

pontos-de-venda foram sendo gradativamente automatizados. Um ano e meio após o

início do projeto todos os PDVs das lojas já estavam automatizados.

78

O quadro a seguir mostra, de uma forma resumida, quando iniciou o projeto

piloto e o processo de automação e qual foi o tempo de duração da implantação para

cada uma das empresas.

Quadro 5

Resumo – Início do Processo de Automação

PROCESSO DE AUTOMAÇÃO

CIA A CIA B CIA C

INÍCIO PROJETO PILOTO N.A. 1993 1986

INÍCIO DO PROCESSO DE

AUTOMAÇÃO

1986 1995 1988

TEMPO DE DURAÇÃO N.D. 8 meses 1,5 anos

N.A.- Não se aplicaN.D. – Não disponível

79

II. Quais os principais objetivos esperados com a automação comercial?

Os objetivos esperados com a automação variam dos mais simples e

imediatos aos mais complexos que, para serem usufruídos, dependem do estágio do

processo da automação em que as empresas se encontram. Dentre os principais

objetivos levantados, temos, por grau de complexidade: aumento da eficiência no

atendimento nos caixas, melhor controle dos estoques e melhor balanceamento das

mercadorias.

Os executivos da Cia A buscavam com a automação maior agilidade no

atendimento nos checkouts e maior controle financeiro. Na época ainda não havia

integração alguma da retaguarda com a frente de loja.

A Cia B, assim como a Cia A, esperava com automação melhorar o

atendimento ao cliente, aumentando eficiência nos caixas, reduzindo filas e também

erros. Os objetivos, no entanto iam além destes de curto prazo. A empresa esperava

que, através de informações mais precisas e imediatas sobre as vendas, pudesse

controlar melhor seus estoques e ainda obter um balanceamento melhor dos seus

estoques, reduzindo, consequentemente, os custos de uma forma geral.

Já a Cia C esperava, com a automação de seus pontos-de-venda, acelerar o

processo de captação e disponibilização da informação, possibilitando tomadas de

decisão mais rápidas como um melhor controle dos estoques. A empresa buscava

também aumentar a eficiência no atendimento do checkout, tornando-os mais ágeis.

O quadro a seguir mostra, de uma forma resumida, os principais objetivos

esperados com a automação comercial por cada uma das empresas.

80

Quadro 6

Resumo – Objetivos do Automação Comercial

PROCESSO DE AUTOMAÇÃO

CIA A CIA B CIA C

PRINCIPAL OBJETIVO A

SER ALCANÇADO C/

AUTOMAÇÃO

• Maior agilidade no

atendimento

• Controle financeiro

• Melhorar o

atendimento ao

cliente

• Obter um

balanceamento

melhor dos estoques

• Obter

informações mais

rápidas para

controle de

estoques

• Ter maior

agilidade no

Checkout

81

III. Qual a origem do know-how utilizado?

De uma forma geral, o processo de automação comercial contou com uma

forte participação do pessoal interno. Dois dos três casos estudados também contaram

com know-how de terceiros. O papel dos terceiros aparece basicamente para o

desenvolvimento de sistemas.

A Cia A não dependeu de terceiros, tendo inclusive os sistemas

desenvolvidos dentro da própria empresa.

A Cia B passou por dois momentos distintos no seu processo de automação.

Num primeiro momento, a empresa contratou no mercado um profissional que

trabalhava como gerenciador de todo o processo de automação. Numa segunda etapa a

empresa passou o controle para um funcionário interno. Este funcionário passou então

a dirigir o processo de automação e gerenciar o profissional externo.

Na Cia C o projeto foi desenvolvido por pessoal interno contando com

entidades externas somente para o desenvolvimento dos sistemas. A escolha da

melhor tecnologia a ser utilizada foi baseada em uma espécie de “benchmarking”, que

contou com a colaboração e com as experiências de outras empresas de outros setores.

82

IV. Como evoluiu o processo de automação até os dias de hoje?

Embora a Cia A tenha estado a frente do seu setor, sendo uma das primeiras

cadeias de lojas a automatizar seus PDVs, a falta de investimentos e aprimoramento

contínuo dos equipamentos fez com que ela fosse perdendo a capacidade de explorar

da melhor forma seus dados de venda.

A empresa ainda utiliza os mesmos equipamentos da época da implantação

há cerca de dez anos atrás. A falta de investimentos levou a uma defasagem

tecnológica devido aos grandes avanços no decorrer da última década. Hoje as

empresas, de um modo geral, contam com equipamentos bem mais velozes e com uma

diversidade bem maior de funções, além de serem mais flexíveis e confiáveis.

A Cia A não utiliza softwares modernos para auxiliar no controle de

estoques. O sistema utilizado tem a capacidade apenas de informar a posição dos

estoques em um determinado momento. De uma forma geral não conta com

tecnologias amplamente difundidas como softwares que auxiliam a tomada de decisão

com relação a reposição de estoques. O sistema utilizado não faz sugestão de compras

nem mesmo para itens básicos que são regularmente repostos. Embora a empresa já

utilize a tecnologia de código de barras há muito tempo, novas tecnologias gerencias

como QR e CRP não são utilizadas.

De um forma geral, os dados coletados representam com bastante precisão a

realidade das vendas em termos financeiros. Embora o índice de erros na leitura dos

códigos seja pequeno, verificam-se algumas distorções na coleta dos dados devido a

erros de etiquetagem comprometendo o gerenciamento dos estoques. Observam-se

algumas ocorrências de trocas de etiquetas entre mercadorias. Os erros costumam

acontecer no processo de identificação e fixação da etiqueta na mercadoria.

O principal problema dos dados coletados pela empresa não se encontra nas

falhas operacionais, mas no fato das mercadorias não serem identificadas a nível de

SKU. Desta forma, mercadorias diferentes são identificadas pelo sistema da mesma

forma. No caso do setor de vestuário, o sistema só consegue diferenciar o modelo,

83

sendo ignoradas, na maior parte dos casos, tanto a cor como o tamanho da mercadoria,

prejudicando substancialmente o gerenciamento dos estoques.

A Cia B já está bem mais desenvolvida no que diz respeito a tecnologia para

auxiliar na utilização efetiva dos dados gerados nos pontos-de-venda. A empresa conta

com um sistema que dá suporte à tomada de decisão para compra de mercadorias de

reposição. Este sistema, com base no histórico de vendas, faz algumas análises prévias

e emite relatórios que orientam os compradores. Além das sugestões de compra estes

sistemas ajudam os compradores a alocarem as mercadorias pelas lojas.

A empresa salienta que mesmo tendo um sistema deste tipo, que sem sombra

de dúvida auxilia os compradores, estes precisam despender uma grande parte dos seu

tempo para analisar e interpretar os dados.

Atualmente, a troca de dados com os fornecedores é bastante restrita se

limitando ao envio pedidos via EDI. Existem, no entanto, alguns projetos pilotos de

gerenciamento de estoques pelo fornecedor, porém com resultados pouco satisfatórios.

A Cia B apresenta poucos problemas na coleta de dados a nível de SKU. A

empresa monitora as falhas na coleta de dados que se encontram atualmente em torno de

10 %. Estas estão relacionadas principalmente a falhas dos fornecedores, ou devido a

falhas no procedimento como na leitura do código, no cadastramento ou na digitação

que se encontra bem reduzida.

O maior problema da Cia B, que já se encontra num estágio mais avançado no

processo de automação, está na dificuldade de converter os dados coletados em

informação. A empresa tem consciência que, apesar de já utilizar as informações obtidas

nos PDVs para controlar melhor seus estoques, estas ainda poderiam ser melhor

aproveitadas. Acredita que a gestão da informação é incipiente, existindo uma certa

dificuldade de passar da teoria para prática, ou seja, converter dados em informação.

Esta dificuldade se deve a falta de tempo e a cultura dos funcionários que acabam

impedindo um melhor aproveitamento da informação.

A Cia C trabalha com modernos equipamentos e com uma tecnologia adquirida

através de colaboração com outras empresas mais experientes na automação dos pontos-

de-venda.

84

Os dados da empresa não estão detalhados a nível de SKU e ainda não

apresentam a confiabilidade desejada. A pouca confiabilidade dos dados deve-se

principalmente a falhas operacionais. Para contornar esta situação, a empresa vem

trabalhando na identificação de problemas e de soluções e na busca de maior

conscientização do funcionário.

Embora o processo de identificação de produtos seja através de código de

barras com padrão próprio a empresa hoje já recebe alguns produtos com código de

barras no padrão EAN. Visando obter os benefícios que a adoção de um padrão de

código de barras pode trazer, a empresa tem a intenção de exigir que todos os seus

fornecedores passem a entregar as mercadorias com o código EAN.

A empresa já trabalha com reposição automática no setor de cama e mesa.

Com o auxílio do sistema, foi possível manter apenas um comprador responsável que

acompanha atualiza ou simplesmente modifica os parâmetros do sistema caso seja

necessário. A empresa mantém um projeto piloto com uma fornecedora de lingerie de

troca eletrônica de dados. Além dos pedidos de compra a empresa envia para o

fornecedor dados de vendas das mercadorias. Assim o fornecedor pode acompanhar o

nível de estoques periodicamente. A medida que o nível de reposição de determinado

produto é atingido o fornecedor envia novos produtos. Logicamente, todo processo é

acompanhado pela empresa que faz as alterações nos parâmetros do sistema, como

nível de reposição, ou simplesmente pelo cancelamento de uma determinada

mercadoria.

O quadro a seguir mostra, de uma forma resumida, as tecnologias utilizadas

por cada uma das empresas.

85

Quadro 7

Resumo – Tecnologias

TECNOLOGIAS

CIA A CIA B CIA C

EDI Não Pedidos Pedidos/Dados

PROGRAMA DE REPOSIÇÃO

AUTOMÁTICA

Não Em teste Sim

CÓDIGO PADRÃO Próprio EAN Próprio

FORNECEDORES nenhum EAN Nenhum (hoje)

EAN (futuro)

NÍVEL DE DETALHE DOS

DADOS

Item SKU Item

86

V. Como é feito o controle dos estoques? Quem são os responsáveis?

Na Cia A os compradores são os responsáveis pelo controle dos estoques.

Eles contam com um sistema que lhes informa a posição dos estoques de alguns dias

atrás, porém, dada a falta de detalhamento dos dados a nível de SKU e a

desatualização dos dados, os compradores acabam utilizando a experiência para

controlar os estoques.

Os responsáveis pelo controle dos estoques, possuem, de uma forma geral,

uma visão extremamente operacional mostrando ter uma grande necessidade de

manter contato com fornecedores, resistindo a adoção de novas tecnologias como

softwares de reposição automática.

Na Cia B, a responsabilidade pelo controle dos estoques também fica por

conta dos compradores que, através do sistema, são informados o tempo todo sobre a

posição dos estoques por SKU e por loja.

O acompanhamento é feito a partir de indicadores como giro, venda e

cobertura verificando-se ainda uma forte presença do controle financeiro. O número

de dias de venda que a empresa deseja manter em estoque gira em torno de 25 dias.

Atualmente o número de dias tem sido bem maior do que este.

Na Cia C, ao contrário das outras empresas, que responsabilizam o

comprador pelo controle de estoques, existe um departamento responsável por esse

controle, conhecido como Controle Comercial. A partir da análise de diversos

relatórios, este departamento faz críticas do sistema e acompanha o desempenho das

vendas e do setor de compras.

O acompanhamento dos estoques é feito por relatórios com estatísticas de

venda, que são gerados semanalmente. A empresa espera ter cobertura de estoques

para um mês, chegando, na pior das hipóteses, a 1,5 meses.

87

VI. Quais as principais dificuldades e obstáculos enfrentados no processo de

automação?

As empresas estudadas enfrentaram uma série de problemas no processo de

automação que estão, em sua maioria, relacionados a questões culturais, ou seja, a

dificuldade do ser humano de se adaptar a novas situações.

A Cia A enfrentou grandes obstáculos durante toda fase de implementação

da automação dos pontos-de-venda. Houve uma grande dificuldade de aceitação da

nova tecnologia pelos funcionários e fornecedores, não pela troca de equipamentos,

pela substituição da tecnologia ou pelos novos procedimentos adotados, mas pela idéia

da mudança em si.

A falta de código de barras nos produtos também foi um obstáculo que

dificultou seriamente a implementação e que ainda não foi completamente superado

pela empresa. A falta de integração com fornecedores em termos de padrão de

etiquetagem, força a empresa a ter que reetiquetar as mercadorias, gerando trabalho e

erros de etiquetagem.

A Cia B no decorrer do processo de automação de seus pontos-de-venda

enfrentou problemas culturais dentro da própria organização. Além destes problemas

internos, problemas externos de comunicação com fornecedores dificultaram a

automação.

A dificuldade dos fornecedores compreenderem as vantagens que poderiam

vir com as exigências da empresa, no que diz respeito a etiquetagem das mercadorias

por códigos de barras, acabava levando a muitos erros no processo de codificação do

produto.

A Cia C durante todo o processo de automação teve que superar diversas

dificuldades, das quais se destacou a rejeição do profissional frente as mudanças

acarretadas com a utilização de novas tecnologias. A dificuldade de se obter

informações devido a erros, provenientes tanto da classificação, como da própria

88

codificação e etiquetagem da mercadoria acabaram trazendo diversas complicações

para a empresa.

O quadro a seguir mostra, de uma forma resumida, as principais dificuldades

enfrentadas no processo de automação por cada uma das empresas.

Quadro 8

Resumo – Dificuldades Enfrentadas

DIFICULDADES ENFRENTADAS

CIA A CIA B CIA C

MAIORES DIFICULDADES

ENFRENTADAS

• Dificuldade de

aceitação dos

funcionários e

fornecedores

• Falta de código de

barras nos produtos

• Processo Pouco

estruturado

• Problemas culturais

• Problemas externos

- comunicação

- fornecedores

• Rejeição do

profissional frente

as mudanças

• Dificuldade de se

ter informações

devido a erros

89

VII. Quais os resultados obtidos com a automação comercial ?

A Cia A, apesar de garantir que a automação lhe trouxe grandes ganhos não

sabe precisar o volume destes. Certamente a automação de seus pontos-de-venda

trouxe maior agilidade e um melhor atendimento nos caixas.

No que diz respeito ao controle de mercadorias a empresa não sabe se teve

ganhos com a automação devido a dificuldade em comparar dados financeiros depois

de um período de altas taxas de inflação. A falta de dados a nível de SKU certamente

reduziu o potencial de informação da empresa para controlar estoques e,

consequentemente os benefícios que ela poderia obter.

A Cia B verificou que com a automatização dos seus pontos-de-venda

melhorou o atendimento ao cliente, agilizando a operação de venda, reduzindo o

tempo de fila e, também, diminuindo erros que ocorriam com freqüência com a antiga

forma de trabalhar.

Além de ter um melhor controle dos estoques, com informações mais

freqüentes, a empresa melhorou o processo de compras passando a contar com um

melhor balanceamento de seus estoques reduzindo consideravelmente seus custos com

armazenamento. A empresa tem consciência de ter reduzido o volume de estoques que

carregava antes da automação, embora, não consiga precisar este valor devido a

dificuldade de se comparar os dados atuais por item com os antigos financeiros.

As informações geradas no ponto-de-venda também permitiram um melhor

gerenciamento de promoções. De acordo com as vendas nos dias de promoção a

empresa passou a ter capacidade de avaliar e projetar vendas em promoções futuras.

A Cia C já possuía o controle de seus estoques por item antes mesmo da

automação dos seus PDVs. Porém este controle além de muito trabalhoso era muito

lento e incompatível com a taxa de crescimento da empresa. Somente quinze dias após

a venda a informação se encontrava no sistema o que acabava prejudicando a tomada

de diversas decisões.

90

Com a automação a empresa passou a ter as informação com maior rapidez

possibilitando tomadas de decisão mais rápidas e precisas. Antes da automação dos

PDVs a cobertura era de cerca de 2 meses. Com a automação comercial conseguiu-se

reduzir, em média, um mês de estoque de mercadorias. Esta redução significa um

grande ganho, tendo em vista a quantidade de diferentes itens em estoque que

garantem o sortimento dos produtos nas lojas.

Além disto a empresa percebeu um incrível aumento na velocidade do

atendimento no checkout e na satisfação dos seus clientes.

A Cia C acredita que as informações geradas no ponto-de-venda poderiam

ser melhor aproveitadas, com reflexo altamente positivo no controle dos estoques.

Para tanto seria necessário trabalhar cada vez mais o quadro de pessoal, mostrando a

importância e a responsabilidade de cada um para conseguir melhores resultados.

O quadro a seguir mostra, de uma forma resumida, os resultados obtidos

com a automação comercial por cada uma das empresas.

Quadro 9

Resumo – Resultados Obtidos

RESULTADOS OBTIDOS

CIA A CIA B CIA C

RESULTADOS OBTIDOS

COM A AUTOMAÇÃO

COMERCIAL

• Aumento da

eficiência no

Checkout

• Alguma melhora no

controle de

estoques

• Aumento da

eficiência no

Checkout

• Melhor controle de

estoques

• Melhor

balanceamento de

mercadorias

• Aumento da

eficiência no

Checkout

• Melhor controle de

estoques

91

VIII. Que outras decisões logísticas e organizacionais estão afetando o controle dos

estoques?

Cia A possui uma grande complexidade logística, trabalhando somente no

setor de vestuário com cerca de 35 mil itens (sem levar em consideração cor e

tamanho), no entanto, não possui estoque centralizado para abastecer suas lojas de

acordo com a demanda. Uma vez comprada, “toda” mercadoria é distribuída entre as

lojas. Existe uma grande diversidade de público entre as lojas espalhadas por todo o

Brasil, e como não há a hipótese de transferência de mercadorias entre as lojas esta

situação acaba gerando excesso de estoques em algumas lojas e falta em outras.

Além disto, a não existência de um CD para recebimento e etiquetagem das

mercadorias, resulta em erros de codificação devido a reetiquetagem efetuada nas

próprias lojas.

A Cia A costuma trabalhar com grandes fornecedores apenas no caso de

roupas básicas, pois, neste caso, não existe a necessidade de constante variação das

mercadorias decorrente da pouca variação da moda.

Para seguir a estratégia de fortalecer sua posição com mercadorias

relacionadas a “moda”, a empresa acabou optando por manter fornecedores de

pequeno porte, que permitem maior flexibilidade. O relacionamento com fornecedores

de pequeno porte possibilitou para a Cia A manter suas mercadorias mais atualizadas

em relação a moda que seus concorrentes.

Por ter como política trabalhar com pequenos fornecedores capazes de

oferecer produtos de moda a empresa acaba enfrentando maiores dificuldades para a

padronização de códigos de barras e utilização de tecnologias que requerem maior

infra-estrutura e investimento. Embora a empresa hoje não troque dados via

eletrônica, alguns fornecedores, principalmente os grandes fornecedores, já vem

demonstrando interesse em utilizar esta tecnologia no futuro.

A Cia B tem recebimento centralizado em armazéns para 80% das

mercadorias. As mercadorias não são armazenadas neste armazém apenas

92

redistribuídas para as lojas. A Cia B também trabalha com uma grande quantidade de

itens no setor de vestuário e consequentemente de pedidos por mês. Para conseguir

manter toda esta variedade a empresa trabalha tanto com fornecedores pequenos (que

negociam por ano até R$ 1.000.000) como grandes.

Embora a empresa também trabalhe com pequenos fornecedores sua política

é trabalhar com grandes fornecedores para a maioria de mercadorias.

A Cia C já trabalha com um número de itens bem menor e

consequentemente possui uma complexidade logística também bem menor que as

companhias A e B. Hoje a empresa trabalha com apenas cerca de 3.500 itens e o

número de pedidos que não passa de 10 por dia.

93

5 CONCLUSÕES

94

5.1 CONCLUSÕES DO ESTUDO

Por utilizar o método de estudo de caso, as conclusões deste trabalho não

podem ser generalizadas para todo o universo de empresas varejistas brasileiras que

atuam no setor de vestuário. Com base nas empresas estudadas, chegou-se as

seguintes conclusões que poderão vir a ser utilizadas como sugestões para futuras

pesquisas:

1. A automação é realidade no varejo brasileiro embora ainda frágil se

comparada com grandes cadeias mundiais.

O estudo realizado nas empresas confirma que, embora o varejo brasileiro

tenha resistido aos avanços tecnológicos em comparação com países mais

desenvolvidos, o processo de automação é uma realidade. Ainda encontramos

heranças do passado, da reserva de mercado e do tempo em que a economia era

castigada por altas taxas de inflação.

Como identificamos no decorrer deste trabalho, a automação comercial vem

crescendo em importância no mundo e, mais recentemente, também no Brasil. Por

outro lado, verificamos que processos ainda precários de automação persistem em

algumas redes de varejo brasileiras.

Observamos, nas empresas estudadas, que o processo de automação já está

em andamento há um tempo razoável. Duas das três empresas iniciaram o processo de

automação de suas lojas ainda na década de 80, antes portanto do fim da reserva de

mercado da informática. Já a terceira empresa deu inicio ao processo há cerca de 5

anos atrás. As empresas estudadas ainda têm muito a aprimorar, pois apresentam

problemas básicos que têm que ser resolvidos para estarem aptas a adotar tecnologias

mais sofisticadas e novas práticas gerenciais (apresentadas na revisão bibliográfica).

95

2. O processo da automação deve se desenrolar de forma gradual, através do

aprendizado.

A automação das empresas de uma forma geral se caracteriza por um

processo evolutivo que avança através do aprendizado. Duas das três empresas

estudadas começaram através de um projeto piloto, e foram repassando a experiência

da primeira loja para as demais. A empresa que não partiu de um projeto piloto foi a

que mais se atrasou em termos de evolução, apesar de ter sido a primeira a iniciar o

processo de automação.

3. A participação do pessoal interno da empresa é fundamental no processo de

automação.

Existe um consenso de que a automação só poderia produzir bons resultados

em termos de decisões quando há mudança na própria cultura da empresa, onde o

engajamento dos funcionários torna-se indispensável. Em todos os três casos

estudados observamos uma forte participação do pessoal interno no processo de

automação. Tal participação foi importante para alcançar os resultados, ainda que

estes não sejam completamente satisfatórios.

A utilização de recursos externos para amparar a equipe interna mostrou ser

uma política que muito contribuiu para o processo da automação nas empresas

analisadas. Em apenas uma das empresas isto não aconteceu, exatamente aquele que

não conseguiu avançar no sentido de uma crescente sofisticação e aprimoramento no

uso da informação.

4. O sucesso do processo de automação comercial depende da sua constante

manutenção.

Problemas financeiros acabaram impedindo o investimento contínuo em

tecnologia de informação em uma das empresas estudadas, interrompendo o seu

processo de automação. Embora tenha sido a pioneira entre as empresas escolhidas,

ela praticamente não evoluiu ao longo do tempo, tanto em termos de hardware quanto

96

de software. De fato, embora tenha automatizado “todos” seus pontos-de-venda, seus

equipamentos tornaram-se, com o passar do tempo, tecnologicamente defasados,

menos flexíveis, mais lentos e com menor número de funcionalidades.

5. As empresas se encontram em diferentes estágios no processo de

automação.

Em uma das empresas analisadas o processo de implementação da

automação foi incompleto; nunca chegou a adquirir softwares que lhe permitissem

planejar e controlar estoques por SKU. Outro aspecto importante é que a empresa

jamais fez as mudanças organizacionais necessárias a implementação da

informatização. Não classificou os produtos a nível de SKU obrigando os

compradores a usar seu feeling na hora de estabelecer o mix de compras (cor e

tamanho) e não mudou sua política de seleção e relacionamento com fornecedores.

Já em outra empresa analisada, verifica-se um maior avanço no processo de

automação/informatização. A empresa já trabalha a nível de SKU e já possui software

capaz de dar sugestões de reposição aos compradores. Existe, no entanto, muito

espaço para aperfeiçoamento. Os erros de informação dos PDVs estão controlados,

mas as trocas de informações com os fornecedores ainda é muito restrita e o uso das

informações no processo decisório é limitado. A empresa tem consciência destas

limitações e está trabalhando para resolvê-las. Um exemplo são as experiências que

estão sendo feitas com alguns fornecedores para reposição automática de estoques.

A terceira companhia estudada encontra-se mais atrasada que a anterior em

alguns aspectos e mais avançada em outros. No caso dos fornecedores, onde já existe

troca de informações sobre vendas e reposição automática de estoques, ela se encontra

mais avançada. Em termos de equipamento, ela se mantém em dia com o que há de

mais moderno. No entanto, quando se trata de nível de detalhamento, fundamental

para um bom gerenciamento de estoques, está bastante atrasada pois ainda não

trabalha a nível de SKU, tornando o controle de estoques bem mais difícil. Outro

ponto onde a empresa ainda precisa avançar é na escolha do padrão de códigos de

barra, que ainda é próprio, embora já se planeje a adoção de código EAN no futuro.

97

Além disso pretende-se exigir que os fornecedores passem a entregar os produtos com

código de barras no padrão EAN.

6. Não há uma forma única de controle de estoques.

Em duas das três empresas analisadas, cabe aos compradores a

responsabilidade pelo controle dos estoques. Enquanto em uma delas este controle se

baseia em dados de venda com nível de detalhe de item e com uma certa

periodicidade, na outra, o controle é bem melhor pois conta com informações a nível

de SKU e de forma contínua. Apenas uma das empresas estudadas utiliza uma

estrutura especializada para o controle e planejamento dos estoques.

7. Falta integração com os fornecedores.

As empresas estudadas apresentaram falta de integração com os

fornecedores. A figura dos parceiros comerciais amplamente discutida na literatura

não é uma realidade. Pelo contrario, a relação apresenta ainda traços de rivalidade. As

empresas parecem não confiar nos fornecedores e são poucas e acanhadas as

experiências de trocas de informação já em andamento.

Falta integração com os fornecedores em termos de padrão de etiquetagem.

Itens que já vêm com códigos de barras dos fornecedores muitas vezes têm que ser

reetiquetados, gerando retrabalho e mais erros. Além disto, não há consciência dos

fornecedores da importância da codificação o que acaba levando a erros freqüentes

nos códigos dos produtos.

8. As empresas enfrentam diversos problemas no processo de automação, entre

eles: problemas culturais, de procedimentos, de telecomunicações e de

relacionamento com fornecedores.

Todas as empresas destacaram os problemas culturais encontrados no

processo de automação como a resistência dentro da organização, a dificuldade de

aceitação dos funcionários e a rejeição frente às mudanças. Duas delas sugeriram que

98

os erros de codificação, etiquetagem e da própria coleta de dados impactaram

negativamente o processo de automação. Foram ainda ressaltados por uma empresa

problemas de infra-estrutura como de telecomunicações e de relacionamento com os

fornecedores.

9. As empresas reconhecem ganhos individuais com a automação embora

faltem indicadores mensuráveis.

Todas as três empresas estudadas afirmam que tiveram ganhos com a

automação embora, na maior parte dos casos, não disponham de resultados concretos

(mesuráveis).

Mesmo sem saber precisar os ganhos com a automação, concordam que

houve uma considerável redução nos níveis de estoque e, consequentemente, nos

custos de carregar estoques (que são bastante significativos no varejo).

Nenhuma empresa mencionou os ganhos com a redução das faltas em

estoque, como a diminuição da perda de vendas e o aumento do nível de serviço.

Faltam, para todas as empresas analisadas, padrões concretos para serem feitas

comparações como estoque médio, freqüência de remarcações e falta de estoque.

Outro ponto interessante é que nenhuma das empresas estudadas

mencionou os possíveis ganhos que outras empresas, ao longo da cadeia de

suprimento, poderiam ter com o conhecimento das vendas reais. Embora saibamos que

o conhecimento das vendas possibilite a redução do efeito Bullwhip (apresentado na

revisão bibliográfica) e, que teoricamente as empresas ao longo da cadeia estariam

trabalhando unidas para a redução de estoques, na prática, em relação às empresas

analisadas, isto não acontece.

10. As empresas ainda têm um longo caminho a percorrer para melhorar o uso

das informações de venda para o gerenciamento de estoques.

99

A tecnologia de ponto-de-venda nada mais é do que uma ferramenta. Mais

do que instalar equipamentos, as empresas precisam ter informações confiáveis, no

nível de detalhe apropriado e saber o que fazer com a informação disponível.

As empresas estudadas avançaram no processo de automação mas não usam

efetivamente, no processo de decisão, os dados gerados. Muitas vezes os dados

coletados sequer são transformados em informação.

A utilização das informações no processo decisório ainda é incipiente. Elas

vislumbram claros espaços para melhoria do uso das informações. Estas melhorias

dependem de motivação e treinamento do pessoal operacional da lojas. De uma

maneira geral, acreditam que podem melhorar muito pois ainda têm dificuldades de

passar da teoria à prática, ou seja, converter dados em informação, devido ao excesso

de dados, a falta de tempo dos compradores e até mesmo a resquícios da antiga forma

de pensar.

Além do mau uso das informações de vendas, os problemas com a definição

dos procedimentos como erros de digitação, a falta de uma política operacional com

padrões claros de organização e método e a não existência de um centro de

distribuição para o recebimento de mercadorias acabam prejudicando o gerenciamento

dos estoques e gerando a combinação de falta com excesso de estoque.

5.2 SUGESTÕES PARA FUTURAS PESQUISAS

Existem muitas possibilidades de estudos a serem desenvolvidos sobre a

indústria varejista brasileira atuante no setor de vestuário. Há muito pouco

conhecimento disponível e o existente encontra-se, principalmente, concentrado no

setor supermercadista.

De uma maneira geral, todas as conclusões mencionadas mereceriam

estudos específicos. O detalhamento de cada um dos pontos destacados possibilitaria

uma melhor compreensão de todo o universo do varejo brasileiro.

100

Destacam-se, no entanto, dois pontos interessantes: o relacionamento dos

varejistas com seus fornecedores e os principais problemas enfrentados na automação

comercial.

A pesquisa bibliográfica sinalizou que a questão do relacionamento com os

fornecedores tem sido tratada de forma especial pelas grandes cadeias mundiais. No

entanto, as empresas estudadas ainda não compraram efetivamente esta idéia de

parceria. Seria interessante buscar uma melhor compreensão dos motivos que estariam

levando as empresas a não investirem neste relacionamento, buscando também

identificar de forma clara as vantagens que uma parceria com os fornecedores traria

para o varejista.

Outro ponto interessante para estudo seria ampliar o levantamento das

dificuldades enfrentadas pelas empresas nos processos de automação. A identificação

de todas as dificuldades serviria de fonte de estudo para empresas principiantes no

processo de automação.

101

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111

ANEXO

112

QUESTIONÁRIO

Nome da empresa:

Endereço: Telefone: ( ) -

Nome do entrevistado:

Cargo:

Tempo de empresa:

1. CARACTERÍSTICAS GERAIS

1.1. Principais negócios em que a empresa atua: ______________________________

1.2. Faturamento em 1996: _______________________________________________

1.3. Número de empregados: _____________________________________________

1.4. Número de lojas:____________________________________________________

1.5. Área de atuação (estados): ____________________________________________

2. PROCESSO DE AUTOMAÇÃO DO PONTO-DE-VENDA

2.1 Quando a empresa iniciou a automatização de seus PDVs?__________________

2.2 Quantos pontos-de-venda (caixas) a empresa possui?______________________

2.3 Qual o percentual de PDVs que estão automatizados hoje?__________________

2.4 Qual o principal fator que levou a automação dos pontos-de-venda?

Data da entrevista: ___/__/___

Horário: /_______

113

2.3. Quais “eram” os principais objetivos a serem alcançados com a implantação dos

pontos-de-venda? Que vantagens a empresa esperava obter?

2.4 Como se desenvolveu este processo (quem dirigiu, quanto tempo levou, participação

consultoria)?

2.5 Quais os principais obstáculos enfrentados neste processo?

2.6. Hoje os dados coletados representam fielmente as vendas (há alguma distorção ou

falha na coleta de dados)?

2.7 Quais as tecnologias (hardware e software) utilizadas? Há algum plano em

desenvolvimento para implantação de uma tecnologia nova nos próximos anos?

114

3. SETOR DE VESTUÁRIO (MODA)

3.1. Participação do setor na empresa como todo:______________________________

3.2. Nº de diferentes SKUs ou itens (em média): ______________________________

3.3. Valor médio dos produtos: ____________________________________________

3.4. Volume médio de vendas (R$) por dia, semana ou mês:

______ por dia / semana / mês

3.5. Número de fornecedores:

Pequenos: ____________________________________________

Grandes: _____________________________________________

3.6. Quem tem maior poder de barganha?

( ) empresa ( ) fornecedores ( ) equilíbrio

3.7. Quantos pedidos são processados, em média, por dia, semana ou mês no setor

de vestuário?

______ por dia / semana / mês

3.8. Para quantos dias de vendas a empresa mantém, em média, de estoques?

Porque?

115

4. PROCESSO DE COMPRAS

4.1. Existe um setor especializado em compras?

( ) Sim. ( ) Não

4.2. Há uma subdivisão da estrutura de compras de acordo com o departamento?

(ex: setor compras de mercadorias para vestuário)

( ) Sim. ( ) Não

4.3. Como se dá o processo de decisão de compras?

4.4 Há troca de dados de venda com os fornecedores?

( ) Não( ) Sim Quais? (pequenos, médios, grandes)

116

4.5 Existe alguma manifestação de desejo ou providência por parte dos fornecedores

que hoje não trocam dados com a empresa em desenvolver um sistema de EDI no

futuro?

5. CONTROLE DE ESTOQUES

5.1. Há um responsável pelo controle de estoques? Quem e quais são suas

responsabilidades?

5.2. A empresa utiliza os dados gerados no ponto-de-venda para gerenciar seus

estoques?

( ) Sim ( ) Não. Porque?

117

5.3. Quais dados são mais utilizados?

5.4. De que forma?

5.5 Quais tecnologias (softwares) são utilizadas para ajudá-la nesta tarefa?

5.6. As informações obtidas com a automatização dos pontos-de-venda poderiam ser

melhor aproveitadas para o controle de estoques?

( ) Não ( ) Sim

5.7. Quais os principais problemas para a sub-utilização dos dados?

118

5.8 Como estes problemas poderiam ser contornados?

5.9 Há indicadores de desempenho utilizados na empresa voltados para a

diagnosticar o gerenciamento de estoque no setor de vestuário (ou de todos os

setores)?

( ) Não ( ) Sim. Quais?

5.10.Tem se verificado um aumento na eficiência dos seus estoques desde a

automatização dos pontos-de-venda?

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