PÓS-GRADUAÇÃO EM ANÁLISE E GESTÃO DE SISTEMAS DE...

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU EM ANÁLISE E GESTÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

JULIANA GONÇALVES AZEVEDO PALOMA COUTINHO DE OLIVEIRA

FERRAMENTA SINAPSE: UTILIZANDO PADRÕES DA ITIL V.3 EM UM SISTEMA DE SERVICE DESK

CAMPOS DOS GOYTACAZES/RJ 2016



Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia Fluminense, Campus Campos–Centro, como requisito parcial para conclusão da Pós-graduação Lato Sensu em Análise e Gestão de Sistemas de Informação. Professor Orientador: Eduardo Francisco da Silva Freire, Mestre.

CAMPOS DOS GOYTACAZES 2016



Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia Fluminense, Campus Campos–Centro, como requisito parcial para conclusão da Pós-graduação Lato Sensu em Análise e Gestão de Sistemas de Informação.

Aprovada em 07 de abril de 2016. Banca Avaliadora:

__________________________________________________ Profº: Eduardo Francisco da Silva Freire (orientador)

(Mestre em Economia Empresarial - UCAM)

__________________________________________________ Profº: Fernando Luiz de Carvalho e Silva

(Mestre em Engenharia de Produção - UENF)

__________________________________________________ Profª: Renata Mesquita da Silva

(Mestre em Pesquisa Operacional e Inteligência Computacional - UCAM)

Dedicamos a todos aqueles que de alguma forma estiveram е estão próximos a nós, fazendo esta vida valer cada vez mais а pena.

Agradecemos ao Instituto Federal de Educação Ciência e Tecnologia Fluminense, Campus Campos–Centro, por nos proporcionar toda infraestrutura necessária para a realização deste trabalho, e ao nosso orientador, pela dedicação e atenção destinadas a nós.

Para que a implantação de um Sistema de Gestão tenha Sucesso, é importante a integração dos processos aliada à tecnologia, o apoio do suporte, o treinamento e principalmente o envolvimento e dedicação de toda a equipe da empresa.

André de Araújo Campos

RESUMO

Atualmente, o setor de Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC) tem se tornado um dos setores de maior importância em uma empresa, uma vez que falhas ou interrupções inesperadas dos ativos de serviços ou baixa de qualidade nos serviços causam perdas diretas para a organização, a necessidade de resolver os incidentes e restabelecer os serviços no menor tempo possível torna-se crucial para sobrevivência de empresas de TIC. Aliando-se também a qualidade na prestação de serviços, eficiência e eficácia na resolução dos incidentes. O presente trabalho tem como objetivo um estudo de caso exploratório de análise pós implantação de uma ferramenta para gerência de incidentes baseada nos padrões da ITIL v.3 no setor de Service Desk de uma empresa de produção, venda e suporte de sistemas de automação comercial.

Palavras-chaves: Tecnologia. ITIL. Service Desk. Gerência de incidentes

ABSTRACT

Currently, the Information and Communication Technology (ICT) sector has become one of the most important sectors in a company, since failure or unexpected interruptions of active service or low quality services cause direct losses to the organization, be necessary to cope the incident and restore service as quickly as possible becomes crucial for survival ICT companies. It is also allying the quality of provide services, efficiency and effectiveness in resolving the incidents. This work aims an exploratory case study analysis after implementation of an incident management tool based on ITIL v.3 standards in Service Desk sector of a production company, sale and support of commercial automation systems.

Keywords: Technology. ITIL. Service Desk. Management of incidents

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: O Núcleo da ITIL v.3 ................................................................................... 17

Figura 2: Processo de Gerenciamento de Incidentes ............................................... 20

Figura 3: Funcionamento de uma Central de Service Desk ...................................... 27

Figura 4: Modelagem do processo atual com atendente .......................................... 31

Figura 5: Modelagem do processo atual sem o atendente ........................................ 32

Figura 6: Modelagem BPMN após a implantação da ferramenta .............................. 36

Figura 7: Tela de cadastro de novo incidente ............................................................ 37

Figura 8: Tela de Relatório de Grupos ....................................................................... 38

Figura 9: Formulário de Pesquisa de Opinião ........................................................... 44

Figura 10: Modelagem BPMN almejada após a implantação da ferramenta . ......... 53

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Incidentes por cliente .............................................................................. 39

Gráfico 2: Incidentes por cliente .............................................................................. 40

Gráfico 3: Incidentes por técnico ............................................................................. 41

Gráfico 4: Nível de suporte por incidente ................................................................. 42

Gráfico 5: Percentual respostas 1ª pergunta ........................................................... 45





LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Falhas encontradas na Empresa N .......................................................... 33

Quadro 2: Relatório de incidentes por cliente............................................................ 39

Quadro 3: Relatório de incidentes por técnico........................................................... 40

Quadro 4: Relatório de incidentes por Nível de suporte ............................................ 41

Quadro 5: Relatório de atendimentos por classificação ............................................ 42

Quadro 6: Total respostas 1ª pergunta ...................................................................... 45




Quadro 10: Total respostas 5ª pergunta .................................................................... 48

LISTA DE SIGLAS

BPM - Business Process Management

BPMN - Business Process Modeling Notation

CCTA - Central Communications and Telecom Agency

ITIL - Information Technology Infrastructure Library

itSMF - Information Technology Service Management Forum

OGC - Office of Government Commerce

OMG - Object Management Group

RH - Recursos Humanos

RoI - Retorno de Investimento

SLA - Service Level Agreement

TIC - Tecnologia da Informação e Comunicação

XPDL - XML Process Definition Language

Sumário 1 Introdução ................................................................................................................................. 13

2 Metodologia .......................................................................................................... 14

3 Referencial teórico ................................................................................................ 15

3.1 ITIL ................................................................................................................. 15

3.1.1 Modelo ITIL .............................................................................................. 16

3.1.2 Gerência de Incidentes ............................................................................. 18

3.2 BPM – Business Process Management ......................................................... 21

3.3 BPMN - Business Process Modeling Notation ................................................ 21

4 Service Desk ......................................................................................................... 23

4.1 Acionamento dos serviços de telessuporte receptivo de 1º nível pelos usuários

internos e externos ................................................................................................ 24

4.2 Escalonamento funcional da central para as unidades de gerenciamento de

serviços de 2º nível .............................................................................................. 25

4.3 Escalonamento funcional da central para as unidades de gerenciamento de

serviços de 3º nível – Field Service ......................................................................... 26

5 Estudo de caso ...................................................................................................... 29

5.1 Sobre a empresa ............................................................................................. 29

5.2 Modelagem do processo atual ....................................................................... 30

5.3 Análise dos dados obtidos ............................................................................... 33

6 Resultados obtidos após a ferramenta SINAPSE ................................................ 35

6.1 Análise dos relatórios gerenciais ..................................................................... 38

6.2 Pesquisa de opinião entre os funcionários ...................................................... 43

7 Conclusão ............................................................................................................. 50

7.1 Melhorias futuras ............................................................................................. 50

REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 52

APÊNDICE .............................................................................................................. 53

1 INTRODUÇÃO

Atualmente as empresas necessitam de ferramentas que as auxiliem na

estruturação de seus setores de Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC)

para que este seja o diferencial da organização.

Uma vez que a TIC está inserida no contexto organizacional em todos os

seus processos e serviços, faz-se necessária uma abordagem eficiente e efetiva

visando obter Retorno de Investimento (Return Of Investiment - ROI) maior para a

empresa.

Devido à globalização, muitas empresas "esbarram" no problema de

possuírem unidades descentralizadas que necessitam gerenciar melhor suas rotinas

internas. Diante deste cenário, este trabalho tem como intuito analisar a implantação

de um Sistema de Service Desk, com intuito de obter as falhas dos processos,

caracterizá-las e tratá-las num menor tempo possível, obedecendo a métricas de

indicadores propostos pela ITIL v.3, utilizando a ferramenta SINAPSE, desenvolvida

em um projeto de graduação dos autores deste trabalho, com a colaboração de José

Wilian Batista Corrêa, no ano de 2013.

Serão apresentados também modelagens em notação BPMN (Business

Process Modeling Notation), através da apresentação de fluxogramas na forma de

pools sobre os processos de um Service Desk Técnico, tais como, processos de

abertura de chamado antes e após a implantação da ferramenta.

A ITIL v.3 representa a maturação adquirida pelo gerenciamento de serviços

de TIC ao longo do tempo, apresentando conceitos que integram o departamento de

TIC aos negócios, catálogo dinâmico de serviços e mensuração do valor do negócio.

Por estes motivos a ferramenta SINAPSE foi escolhida para este projeto.

A instituição escopo do trabalho é uma empresa privada, com sede na

cidade de Itaperuna e filial na cidade de Campos dos Goytacazes, ambas no estado

do Rio de Janeiro, na qual será realizado um estudo de caso para o levantamento de

dados, permitindo a viabilização do projeto proposto neste trabalho de conclusão de

curso.

2 METODOLOGIA

Este trabalho utilizará como metodologia um estudo de caso sobre a

implantação e utilização da ferramenta SINAPSE na empresa N.

Yin (2001) afirma que estudos de caso representam uma estratégia quando

obtém-se questões do tipo "como" e "porque" em situações nas quais não há muito

controle sobre os eventos e ao examinar acontecimentos contemporâneos, mas

quando não é possível manipular comportamentos relevantes.

Um estudo de caso acrescenta duas fontes de evidências: observação direta

e série sistemática de entrevistas. Desta forma esse método têm um grande uma

capacidade de lidar com grandes diferenciais de evidências, tais como -

documentos, artefatos, entrevistas e observações.

" Primeiro, alguns tipos de questões "o que" são exploratórias, como esta: "O que pode ser feito para tornar as escolas mais eficazes?" Esse tipo de questão é um fundamento lógico justificável para se conduzir um estudo exploratório, tendo como objetivo o desenvolvimento de hipóteses e proposições pertinentes a inquirições adicionais. Entretanto, como estudo exploratório, qualquer uma das cinco estratégias de pesquisa pode ser utilizada - por exemplo, um levantamento exploratório, um experimento exploratório ou um estudo de caso exploratório (Yin, 2001, p. 25)."

Baseado nos conceitos afirmados por Yin (2001) descritos acima, será

realizado um estudo de caso exploratório para a obtenção dos dados produzidos

pelo setor de TIC da Empresa N, seguindo as etapas abaixo:

1ª etapa: acompanhar o funcionamento do setor de Service Desk em tempo

real durante 3 dias afim de caracterizar o tipo de estudo a ser aplicado na empresa

N;

2ª etapa: Pesquisa de opinião através de uma entrevista e questionário com

perguntas aos funcionários para saber qual a maior dificuldade encontrada para

gerenciar os chamados da sede e da filial;

3ª etapa: Analisar os resultados explorados nesta pesquisa, analisando os

impactos para posteriormente adequar a ferramenta às necessidades da empresa.

3 REFERENCIAL TEÓRICO

Conforme descrito em capítulos anteriores, a ferramenta SINAPSE foi

desenvolvida seguindo os padrões da ITIL v.3 para gerenciamento de incidentes.

Visando contextualizar os assuntos abordados por esse trabalho, apresenta-

se uma fundamentação teórica sobre os conceitos ITIL, Gerência de Incidentes,

Service Desk, BPM (Business Process Management) e serão apresentados

modelagens baseados na notação BPMN (Business Process Modeling Notation).

3.1 ITIL

A ITIL (Information Technology Infrastructure Library) foi desenvolvida pelo

CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency) no final da década de

80 e posteriormente o departamento foi incorporado ao OGC (Office of Government

Commerce). O Framework foi encomendado pelo governo britânico, para se obter

uma abordagem das melhores práticas para gerenciar mais eficientemente e

eficazmente os recursos de TIC, independentemente de fornecedores e aplicável a

organizações com necessidades técnicas e de negócio distintas, garantindo uma

padronização mínima (FERNANDES, 2012).

Segundo Espildora (2004), o mercado atual vem exigindo das organizações

uma atuação no segmento de TIC com mais resultados e uma quantidade menor de

recursos (orçamentários, humanos, financeiros e logísticos) se comparado a anos

anteriores.

Esta realidade continua sendo observada com mais intensidade nos dias

atuais, forçando assim o mercado a adotar melhorias nas áreas onde observam-se

um maior valor para o negócio e é neste cenário que a ITIL tem se destacado nas

empresas que possuem TIC incorporado ao seu ativo de serviço.

Para Espildora (2004), as organizações devem possuir a capacidade de

atender rapidamente e assertivamente a qualquer necessidade de mudança dos

negócios e adaptar-se a essas mudanças sem causar interrupção dos negócios

existentes.

Adotar a ITIL como padrão possuí algumas vantagens significantes para uma

empresa, de acordo com Espildora (2004). Essas vantagens são observadas até os

16

dias atuais, dentre elas podemos citar:

• Melhor qualidade de serviço – suporte mais confiável para os negócios

• Maior disponibilidade e estabilidade dos serviços em TIC

• Visão clara da capacidade das áreas vinculadas a prestação de serviços em

TIC

• Melhor informação sobre os serviços atuais

• Aumento da flexibilidade e adaptabilidade dos serviços

• Diminuição dos custos operacionais

• Aumento da eficiência

• Maior satisfação do Cliente

• Melhorias na segurança, precisão, velocidade e disponibilidade dos serviços

comercializados.

3.1.1 MODELO ITIL

Como afirma Magalhães e Pinheiro (2007), a ITIL v.1 era formada de

aproximadamente 40 livros, em 2000 e 2002 sofreu revisões passando a constituir-

se apenas 8 livros e passou a ser conhecida como ITIL v.2.

Em meados de 2007 surgiu a ITIL v.3, após uma reestruturação e revisão feita

pelo itSMF (Information Tecnology Service Management Forum) nos processos de

gerenciamento de serviços. Atualmente, a ITIL v.3 possui uma estrutura composta

por cinco ciclos de vida de serviço, conforme ilustra a Figura1, publicados em livros

separados e que incorporam todos os conhecimentos contidos nas versões 1 e 2 da

ITIL (FERNANDES, 2012).

17

Figura 1: O Núcleo da ITIL v.3 (Fernandes, 2012, p.258)

.

Cada ciclo de vida de serviço da ITIL v.3 é composto pelos subprocessos descritos a

seguir:

• Estratégia de Serviços ( Service Strategy) – Gerenciamento Financeiro de

TIC, Gerenciamento de portfólio de serviços e gerenciamento de demanda.

• Desenho de Serviços ( Service Design) – Gerenciamento de catálogo de

serviços, Gerenciamento de nível de serviço, Gerenciamento de capacidade,

Gerenciamento de disponibilidade, Gerenciamento de continuidade do

serviço, Gerenciamento de segurança da informação e Gerenciamento de

fornecedores.

• Entrega de Serviços ( Service Delivery) – Gerenciamento de Mudanças,

Gerenciamento de ativos de serviços e da configuração, Gerenciamento de

liberação e distribuição, Gerenciamento de validação e testes do serviço,

Avaliação e Gerenciamento do conhecimento.

• Operação de serviços ( Service Operation) – Gerenciamento de eventos,

Gerenciamento de incidentes, Execução de requisições, Gerenciamento de

problemas, Gerenciamento de acessos.

• Melhoria Continua de Serviços ( Continual Service Improvement) – Relato

do serviço e Medição do serviço.

18

3.1.2 GERÊNCIA DE INCIDENTES

O objetivo da gerência de incidentes consiste em resolver as falhas e/ou

interrupções de ativos de serviço de TIC, assim como a baixa de qualidade na

entrega de um serviço e restabelecê-los o mais rápido possível obedecendo os

acordos de níveis de serviços (SLA – Service Level Agreement)1 previamente

acordados com o cliente, visando diminuir os impactos negativos para a

organização, garantindo maior disponibilidade dos ativos de TIC, elevando a

produtividade e o desempenho, almejando a satisfação do cliente (MELENDEZ,

2011).

O gerenciamento de incidentes reúne o registro da falha e/ou interrupção, a

adoção de procedimentos rápidos de resolução e/ou recuperação, acompanhamento

da solução e o fechamento do registro de incidente que termina com o aceite final do

usuário.

Segundo Melendez (2011), o ciclo de vida de um incidente é composto por 9

(nove) etapas que serão descritas a seguir juntamente com algumas diretrizes e

requisitos das atividades de gerenciamento de incidentes:

1) Identificação do incidente : cada incidente deve ter uma identificação única

necessária à sua monitoração e acompanhamento. Essa identificação deve

ser simples e independente da origem do registro.

2) Registro do incidente : todos os incidentes e respectivos históricos devem

ser registrados.

3) Categorização do incidente : cada incidente deve ser categorizado conforme

os critérios estabelecidos. As categorias identificam os tipos de serviços, que

devem qualificar claramente o tipo de suporte deve ser escalonado, quando

for o caso. São relevantes para a construção de relatórios gerenciais.

4) Priorização do incidente : é estabelecida a partir da análise de risco,

determina o grau de urgência do incidente.

5) Diagnóstico inicial : Análise dos detalhes oferecidos pelo usuário. Em geral,

1 SLA's são definições de um conjunto de serviços, métricas e objetivos entre uma empresa e seu cliente.

19

os operadores fazem uso através da base de conhecimento de resolução de

incidentes de erros conhecidos e do histórico de incidentes, procurando as

soluções anteriores adotadas.

6) Escalonamento do incidente : concluído o diagnóstico inicial e não tendo

sido possível efetuar a resolução do incidente, o operador de 1º nível deve

fazer o escalonamento do incidente para o 2º ou 3º nível, de acordo com a

categoria e complexidade identificadas.

7) Investigação e Diagnóstico : identificação do que está fora do padrão de

operação, sequência de ocorrências e eventos que antecederam o incidente.

É feita a confirmação da priorização e a identificação dos eventos. A última

etapa da investigação é a consulta e análise de informações obtidas na base

de conhecimento, no histórico de incidentes e registro de problemas.

8) Resolução e recuperação : Identificada uma solução, o analista de incidentes

deverá verificar se a solução implica alteração de algum item de configuração.

Em caso positivo, deverá providenciar o registro de uma requisição de

mudanças. Em seguida poderá efetuar a resolução do incidente e enviar o

registro da solução para a Central de Service Desk.

9) Fechamento do incidente: atividade realizada exclusivamente pelos

operadores de 1º nível da Central de Service Desk, que entra em contato com

o usuário e verifica se todos os dados de registro de incidentes estão

preenchidos. Se algumas dessas verificações não tiveram sido atendidas,

devolvem aos analistas para a solução ou complementação. O fechamento do

registro de incidente só é realizado após todas as verificações estarem

corretas.

Na figura abaixo, Magalhães e Pinheiro (2007) ilustra de forma gráfica todo o

ciclo de vida do incidente como descrito por Melendez (2011).

20

Figura 2: Processo de Gerenciamento de Incidentes. Fonte: MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007. P. 137

A Figura 2 apresenta o processo de resolução de incidentes, no qual o início

se dá na "Detecção e Registro da Chamada", caso seja possível a resolução do

incidente imediatamente pelo telessuporte de 1º nível através de perguntas do

protocolo padrão, tais como: "O equipamento está ligado a tomada?", "Os fios estão

conectados corretamente ao equipamento?", "O equipamento foi reiniciado?", etc; é

feito o "Procedimento de Atendimento da Solicitação de Serviço" e encerrado o

atendimento.

Caso não seja possível a resolução do incidente pelo protocolo de perguntas

padrão, o telessuporte da equipe de 1º nível faz a Classificação do incidente e faz o

diagnóstico inicial da causa do problema. Posteriormente pesquisa na base de erros

conhecidos a resolução para o problema e aplica as ações resolutivas. Caso o

incidente tenha sido solucionado, o mesmo é encerrado, caso contrário o

21

atendimento é escalonado para a equipe de suporte de nível superior.

A equipe de suporte de 2º nível, pesquisa a possível causa do problema e

aplica as ações resolutivas, caso o problema tenha sido solucionado, o mesmo é

encerrado, caso contrário é escalonado para equipe de nível superior.

A equipe de suporte de 3º nível, pesquisa a possível causa do problema e se

desloca até o local para aplicar as ações resolutivas, após solucionado o problema,

o atendimento é encerrado.

3.2 BPM - Business Process Management

Gerenciamento do Processo de Negócio - BPM (Business Process

Management) - é um conjunto de vários elementos, metodologias e conceitos

existentes há vários anos afim de tratar em sua totalidade os processos de um

negócio, visando possibilitar a integração, lógica e cronológica, clientes,

fornecedores, parceiros, influenciadores, funcionários e todos os demais elementos

com que com os quais eles possam, queiram ou tenham que se relacionar, dando à

organização visão completa e essencialmente integrada do ambiente interno e

externo das suas operações e das atuações de cada participante em todos os

processos de negócio (CRUZ, 2008).

Como resultados da utilização do BPM, obtém-se uma melhora na

rentabilidade da empresa, uma vez que os custos diminuem e aumentam as

receitas. Com o passar do tempo, o BPM cria vantagens competitivas por melhorar a

flexibilidade da organização, trazendo vantagens de custo e aumento na satisfação

do cliente (RAINER JR E CEGIELSKI, 2012).

3.3 BPMN - Business Process Modeling Notation

Em 2002 teve início o desenvolvimento de uma notação gráfica para

representação de processos de negócios, chamada BPMN (Business Process

Modeling Notation).

22

Em 2006 a OMG (Object Management Group) tornou-se responsável pela

manutenção e evolução da notação após o rápido interesse despertado no mercado

e na academia, embora a mesma não apresentasse suporte a uma linguagem

formal.

Atualmente, após evolução, a OMG incorporou a notação uma nova

tecnologia denominada XPDL (XML Process Definition Language) que não possuía

uma notação gráfica. Desta forma, o BPMN passou a ser uma linguagem formal de

representação.

O objetivo principal do BPMN é ser facilmente compreendido pelas pessoas

de modo a facilitar a visualização dos processos de negócios, sendo uma notação

de padrão aberto podendo qualquer pessoa contribuir para sua evolução, bastando

apenas enviar a contribuição para o grupo OMG e a mesma de responsabiliza pela

incorporação da melhoria a notação.

Outro benefício do BPMN é a padronização e disponibilização oferecidos pela

OMG, sendo possível exportar uma modelagem para o padrão XPDL e importar em

uma outra ferramenta desde que essa outra ferramenta tenha sido desenvolvida nos

mesmos padrões de XPDL e BPMN (CAMPOS, 2014).

4 SERVICE DESK

Antes de abordar o conceito e as funcionalidades de um Service Desk é

necessário entender a diferença entre uma central de Help Desk e uma central de

Service Desk.

A central de Help Desk funciona basicamente como um Call Center,

realizando suporte aos cliente por telefone e os atendentes não precisam ser

especialistas nos serviços prestados. Já em uma central de Service Desk, além do

suporte via telefone há também o suporte de 3º nível (suporte presencial ou suporte

de campo) e os técnicos são especializados nos serviços prestados.

A central de atendimento ou Service Desk é considerada uma função, uma

vez que é elemento central do atendimento aos usuários, segundo Statdlober

(2006), servindo como meio de comunicação entre prestadores de serviços e

usuários registrando os incidentes.

Porém, segundo Magalhães e Pinheiro (2007), a central de serviço é muito

mais que um ponto de suporte aos usuários é a principal interface operacional entre

os serviços de TIC e seus usuários uma vez que é responsável pela primeira

impressão que a TIC demonstra aos seus parceiros quanto ao atendimento que será

prestado seja ele solicitação, esclarecimento ou comunicação de um incidente.

O Service Desk deve assegurar a execução e o gerenciamento das

solicitações dos usuários por meio das SLA's através dos diversos canais de

relacionamento. Sua principal função é restabelecer a operação dos serviços o mais

rápido possível minimizando os impactos aos negócios.

De acordo com Melendez (2011), as boas práticas recomendam que para

desempenhar suas funções a central de Service Desk deve executar um papel muito

mais amplo que um simples Help Desk, ele deve se integrar aos serviços de TIC

visando a satisfação dos usuários, pois uma vez satisfeitos estes prestarão serviços

de maior qualidade a seus clientes.

O funcionamento de uma central de Service Desk pode ser descrito através

de seguintes tópicos relevantes, de acordo com Melendez (2011).

• Acionamento dos serviços de telessuporte receptivo de 1º nível pelos

usuários internos e externos da central de Service Desk

24

• Escalonamento de serviços da central para as unidades organizacionais

responsáveis pelo gerenciamento de serviços de TIC de 2º nível;

• Escalonamento de serviços da central para as unidades organizacionais

responsáveis pelo gerenciamento de serviços de 3º nível - field service;

• Escalonamento de serviços da central para as unidades organizacionais de

negócios (área-fim) e administrativas (área-meio) da empresa/organização;

• Escalonamento de serviços da central para as unidades externas de serviços

representadas por parceiros e empresas contratadas;

• Relacionamento entre a central de e sistemas de monitoramento de ativos da

TIC;

• Relacionamento entre a central e a unidade estratégica de governança de

TIC.

4.1 ACIONAMENTO DOS SERVIÇOS DE TELESSUPORTE

RECEPTIVO DE 1º NÍVEL PELOS USUÁRIOS INTERNOS E

EXTERNOS

Melendez (2011) afirma que os usuários internos e externos devem entrar em

contato com a central de Service Desk nas seguintes ocorrências:

• Um incidente ocorrido em um dos serviços entregues (falhas, interrupções,

erros, etc);

• Uma dúvida, desconhecimento sobre como utilizar um serviço ou uma

orientação sobre como desfazer ou refazer determinado procedimento;

• Um estimulo oriundo de uma das áreas de gerenciamento de serviços de TIC,

áreas de negócio ou administrativa da organização, visando receber

orientações ou corrigir falhas de serviços entregues;

• Um evento programado por uma das áreas de gerenciamento de serviços de

TIC, áreas de negócio ou administrativa.

Em um Service Desk existe dois tipos de usuários. Os usuários internos são

os funcionários/colaboradores da organização e analistas/operadores de field

service e os usuários externos são os clientes finais da organização. Cabe ao

25

usuário, seja ele interno ou externo, qual o canal de relacionamento que será

utilizado para fazer contato com o operador de telessuporte de 1º nível para solicitar

um serviço ou informação. Após realizado o contato, o operador de 1º nível identifica

e qualifica o usuário e inicia-se então o atendimento receptivo no qual o operador de

telessuporte realiza todo o ciclo de vida do incidente.

Simultaneamente, a equipe de gerenciamento de qualidade monitora o

atendimento a fim de saber se as SLA's estão sendo cumpridas com a finalidade de

analisar quando estas estão abaixo da meta definindo e apoiando melhorias.

Todo o procedimento realizado é registrado em uma base de dados, a fim de

proporcionar informações que apoiarão a melhoria continua dos serviços

(MELENDEZ, 2011).

4.2 ESCALONAMENTO FUNCIONAL DA CENTRAL PARA AS

UNIDADES DE GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS DE 2º NÍVEL

A central de Service Desk é um ponto de suporte, por isso fica a cargo dela

identificar, categorizar e escalonar aos demais níveis todos os atendimentos quem

não puderam ser resolvidos pelo 1º nível.

Para Melendez (2011), as principais demandas de telessuporte de 2º nível

são:

• Serviços de gerenciamento e recuperação de incidentes mais complexos e/ou

especializados, que demandam mais tempo de execução;

• Serviços de gerenciamento de mudanças;

• Serviços de gerenciamento de problemas;

• Serviços de gerenciamento de ativos e configuração;

• Serviços de gerenciamento de nível de serviço e qualidade relativos a

ouvidoria de TIC (sugestões e reclamações);

• Serviços de gerenciamento de eventos de TIC, de negócio e administrativos;

• Serviços de gerenciamento de liberação e entrega;

• Requisições de serviços especiais ou estratégicos que envolvem a alocação

adicional de recursos e componentes de TIC;

26

A equipe de 2º nível realiza os atendimentos através de ordens de serviço que

foram previamente registradas no sistema com características de workflow (fluxo de

trabalho) pela equipe de 1º nível.

Quando o atendimento refere-se a um incidente são repassados aos analistas

de 2º nível dados e telas que foram utilizadas inicialmente para que o atendimento

siga a partir deste ponto.

Quando o atendimento é concluído a equipe de 2º nível retorna a ordem de

serviço para a equipe de 1º nível, que realiza o contato com o usuário para avaliar a

qualidade do atendimento e encerrar o mesmo (MELENDEZ, 2011).

Assim como é feito com os operadores de 1º nível, a equipe de

gerenciamento de qualidade monitora os atendimentos da equipe de 2º nível visando

saber se os SLA's estão sendo cumpridos para implantação de melhorias.

Caso um atendimento escalonado para o 2º nível não tenha sido resolvido, o

mesmo pode ser escalonado diretamente para o 3º nível por necessitar de

atendimento especializado.

4.3 ESCALONAMENTO FUNCIONAL DA CENTRAL PARA AS

UNIDADES DE GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS DE 3º NÍVEL –

FIELD SERVICE

A equipe de 3º nível é dividida em equipe especializada e equipe de

atendimento presencial.

Os atendimentos escalonados para este nível são aqueles que necessitam de

intervenção física nos ativos e/ou equipamentos disponíveis ou aqueles que as

equipes de 1º e 2 º níveis não conseguiram solucionar por dificuldade ou requisito

operacional (exige privilégios de acesso).

De acordo com Melendez (2011), as principais demandas para telessuporte

de 3º nível são:

• Serviços de recuperação de incidentes para usuários categorizados como

preferenciais ou VIP's;

• Serviços de gerenciamento e recuperação de incidentes complexos que

demandam intervenção física em equipamentos (gerenciamento de ativos e

configuração);

27

• Serviços de recuperação de incidentes que envolvem especialização e

demandam mais tempo de execução do que aquele estabelecido para os

níveis de serviços anteriores

• Serviços de gerenciamento de mudanças;

• Serviços de gerenciamento de problemas;

• Serviços de gerenciamento de liberação e entrega;

Assim como nos serviços de 2º nível o analistas de 3º nível realizam seus

atendimentos através de ordens de serviço registradas pela equipe de analistas de

1º nível e ao finalizar o atendimento retornam a ordem de serviço para a central para

que seja feito o contato com o usuário e fechamento dos serviços.

Assim como nos demais níveis, a equipe de gerenciamento de qualidade

monitora todos os atendimentos realizados pela equipe de 3º nível, visando saber se

os SLA's que foram previamente acordados com o cliente estão sendo cumpridos.

Figura 3: Funcionamento de uma Central de Service Desk. Fonte: Elaboração própria.

A Figura 3 demostra na prática como é o funcionamento de uma Central de

Service Desk e os níveis de escalonamento descrito anteriormente.

O cliente entra em contato com o suporte de 1º nível através do telefone,

Skype ou e-mail.

O suporte verifica se ele mesmo pode resolver o problema, em caso positivo,

28

ele realiza uma consulta na base de conhecimento sobre os procedimentos de

resolução do problema e dá início aos procedimentos resolutivos e então finaliza o

atendimento após o cliente responder à pesquisa de satisfação.

Caso não seja possível a resolução do problema pelo suporte de 1º nível, o

atendimento é escalonado para níveis superiores, podendo ser de forma sequencial

(1º nível, 2º nível e 3º nível) ou diretamente do 1º nível para o 3º nível.

O suporte de 2º ou 3º níveis que recebeu o atendimento escalonado, acessa

a base de conhecimento e pesquisa a possível solução para o problema e inicia os

procedimentos resolutivos.

Após resolvido o problema o suporte que concluiu o atendimento retorna o

atendimento para o 1º nível para que seja feita a pesquisa de satisfação.

5 ESTUDO DE CASO

A instituição objeto de estudo deste trabalho é uma empresa privada,

atuante no ramo de venda e manutenção de sistemas de automação comercial, com

sede na cidade de Itaperuna e filial na cidade de Campos dos Goytacazes, ambas

no estado do Rio de Janeiro.

O papel da empresa N é dar suporte operacional a empresas no ramo de

atacado, varejo e clínica médica oferecendo para cada ramo um sistema específico

para suas necessidades. Além da produção e venda dos sistemas, a empresa N

oferece a seus clientes implantação, treinamento, configuração e testes relacionado

aos sistemas de maneira a viabilizar a utilização por parte dos usuários.

A estrutura organizacional da empresa é composta de 3 (três) sócios

proprietários, setor financeiro e de RH (Recursos Humanos), setor de

desenvolvimento composto por 3 (três) programadores, 2 (dois) atendentes, 8 (oito)

técnicos/analistas.

5.1 SOBRE A EMPRESA

Os gestores da empresa N concordaram em implantar a ferramenta SINAPSE

para gerenciamento de incidentes como forma de gerir melhor seus processos por

se tratar de uma ferramenta de estudo e fornecer dados para a análise deste

trabalho.

A coleta de informações foi realizada através de dados fornecidos pelos

gestores da empresa e acompanhamento do funcionamento do Service Desk da

empresa. Diante disso, constatou-se que o suporte aos clientes para questões

operacionais é disponibilizado via consulta telefônica; via conexão remota ou local

sempre que necessário.

A empresa fornece a solução de problemas no Software ocasionados por

falhas de equipamentos e humanos, a atualização e substituição dos programas

devido a mudanças de legislação, substituição dos programas por versões mais

atualizadas com melhorias introduzidas pela empresa, modificações do sistema caso

necessário.

30

A empresa em questão esbarra na problemática de não conseguir centralizar

e gerenciar os atendimentos das duas bases da empresa em um único sistema de

Service Desk, haja vista que não há uma base de conhecimento para consulta com

soluções de incidentes anteriores, não há controle qualitativos ou quantitativos dos

atendimentos realizados pelos técnicos, na central há uma fila de atendimento não

respeitada pelos técnicos e por este motivo a priorização dos incidentes não é feita

de forma correta, não há níveis de escalonamento de serviço definido e os

funcionários não tem funções empresariais definidas, ou seja, técnicos/analistas da

filial exercem funções administrativas assim como o setor financeiro e de Recursos

Humanos da matriz também é um só.

5.2 MODELAGEM DO PROCESSO ATUAL

Após análise detalhada do processo de serviço adotado pela empresa

atualmente e com base nessas informações, foram desenvolvidas modelagens em

BPMN nas quais podem-se observar as falhas com maior clareza, demonstrando a

necessidade de reestruturação do processo com uma ferramenta capaz de gerenciar

todos os ciclo de vida de um incidente, disponibilizar uma base de conhecimento e

gerar relatórios confiáveis, tendo como objetivo a obtenção da melhoria continua

proposta pela ITIL em suas práticas.

31

Figura 4: Modelagem do processo atual com atendente. Fonte: Elaboração própria

Na Figura 4 pode-se observar que existem dois níveis de atendimento onde

deveria haver três níveis de acordo com a estruturação de um Service Desk

conforme descrito no capítulo anterior. O processo atual nesta configuração consta

com três atores diferentes com processos distintos que serão descritos abaixo:

• Usuário - Abre o chamado solicitando suporte técnico através de uma

chamada telefônica, e-mail ou pelo Skype. O usuário relata o incidente,

descrevendo as seguintes informações: Problema, nome da empresa cliente

(matriz ou filial se for o caso), telefone. Não existe regra como um usuário

deve abrir uma nova solicitação.

• Atendente - é responsável por duas etapas do processo, são elas: Analisar o

incidente nesta etapa o atendente inicial não resolve o incidente ao atender

uma solicitação, ele envia o chamado para uma fila de espera obrigatória

verificando se há disponibilidade de um técnico para resolver o incidente,

apenas passa para a próxima etapa do processo que é direcionar o incidente

para o técnico via telefonema, caso o técnico esteja disponível, o mesmo da

32

continuidade ao processo.

• Equipe de suporte - é responsável por três etapas do processo, são elas:

Alocar recurso que consiste em verificar se há necessidade de algum recurso

especifico, seja ele uma peça, uma autorização especial, tal como uma senha

de nível hierárquico mais elevado da empresa, se houver essa necessidade o

técnico deverá aguardar, se não ele passa para o outro processo que consiste

em resolver o incidente, nesta etapa o técnico responsável pela solicitação

deve resolver o incidente se possível no momento verificando qual é o

problema e onde se localiza, analisando o problema e fazendo um acesso

remoto, se possível. Se o incidente exigir um apoio local, o técnico se desloca

até o cliente para verificar o incidente. Fechar o incidente - nesta etapa após o

incidente resolvido é necessário o fechamento da solicitação, o técnico

apenas informa ao cliente que o incidente está resolvido.

Durante o acompanhamento dos processos na central de Service Desk

constatou-se uma situação na qual o cliente liga diretamente para o técnico de

suporte em vez de ligar para central de Help Desk, o que ocasiona um

congestionamento na lista de espera de atendimentos, uma vez que são suprimidas

três etapas do ciclo de vida do incidente, conforme ilustrado na Figura 5.

Figura 5: Modelagem do processo atual sem o atendente. Fonte: Elaboração própria

33

Pode-se observar que existe um nível de atendimento onde deveria ter três

níveis. O processo atual nesta configuração consta com dois atores diferentes com

processos distintos.

5.3 ANÁLISE DOS DADOS OBTIDOS

Como pode-se notar, a empresa estudada possui falhas em seu processo

quanto à equipe de suporte e seus atendentes.

Quadro 1: Falhas encontradas na Empresa N. Fonte: Elaboração própria

Conforme apresentado no Quadro 1 acima não há um escalonamento de

níveis de suporte. Atualmente, a empresa não possui uma modelagem da estrutura

para controle do processo, que facilite a troca de informação entre as pessoas, de

forma que ajude na resolução dos incidentes e no compartilhamento das

experiências adquiridas na resolução dos mesmos.

Pelas circunstâncias em que o processo é descrito, pode-se notar falhas na

execução das atividades e na troca das informações, a falta de um protocolo padrão

para definir o ciclo de vida um incidente torna o processo lento e moroso,

ocasionando congestionamento e retrabalho em algumas tarefas haja vista que a

estrutura da equipe de suporte é desorganizada e desestruturada que não se

fundamenta em nenhuma metodologia.

Os principais problemas diagnosticados estão ligados a essa ausência de

controle quanto à quantidade de solicitações, uma vez que os clientes não

obedecem a lista de espera e ligam diretamente para o técnico causando a lentidão

34

para resolução dos problemas, a dificuldade que um técnico tem em obter

informações para agilizar a resolução do incidente e a postura da equipe de suporte

em si.

6 RESULTADOS OBTIDOS APÓS A FERRAMENTA SINAPSE

O SINAPSE é uma ferramenta desenvolvida com a finalidade de controlar,

organizar e gerenciar incidentes de TIC.

Diante de um cenário de tamanha desordem relatado pelos gestores da

empresa N, o SINAPSE foi escolhido pois foi desenvolvido de acordo com as boas

práticas da ITIL v.3. A ferramenta produz relatórios de gerenciamento, baseado em

indicadores (SLA's) que possibilita mensurar a agilidade das equipes na busca por

informações para resolução dos incidentes, visando restabelecer os serviços que

apresentam baixa qualidade no seu desempenho ou na sua execução e/ou parados

no menor tempo possível.

O SINAPSE conta também com relatórios que possibilitam ao gerente de TIC

total controle sobre a quantidade de atendimentos abertos, resolvidos, cancelados e

pendentes, bem como o tempo de resolução de cada incidente informando se os

prazos pré acordados com o cliente foram respeitados ou não, a quantidade de

atendimentos resolvidos por cada técnico, os clientes que mais solicitam

atendimento e os problemas mais recorrentes.

Através destes relatórios o gerente de TIC identificar os pontos fortes e fracos

de cada equipe e com isso gerenciar os recursos e realizar treinamento direcionado

para cada dificuldade encontrada.

Após a implantação da ferramenta SINAPSE realizada pelos gestores da

empresa no setor de Service Desk, os atendentes qualificados para serem suportes

de 1º nível. Criou-se uma rotina padrão para que todas as solicitações oriundas dos

clientes sejam reportadas somente a Central de Service Desk, visando maior

controle dos incidentes gerados e acabando assim com o congestionamento e

morosidade da fila de espera dos incidentes, porém os dois níveis gerados ainda

podem efetuar o fechamento do incidente, como demonstrado abaixo na Figura 6.

36

Figura 6: Modelagem BPMN após a implantação da ferramenta. Fonte: elaboração própria.

Alguns cargos e funções foram redefinidas de forma que atualmente a

estrutura organizacional da empresa conta com 3 (três) sócios proprietários, porém 1

(um) dos sócios assumiu o cargo também de gerente de TIC, 2 (dois) atendentes

como suporte 1º nível e 8 (oito) técnicos/analistas de 2º e 3º níveis.

37

Figura 7: Tela de cadastro de novo incidente

A partir do momento que o usuário abre o chamado, a equipe de suporte 1º

nível é responsável por cadastrar o incidente preenchendo o formulário de cadastro

de incidentes, que passou a ser na Tela de cadastro de novo incidente, como mostra

a Figura 7.

Após efetuar a análise inicial do incidente consultando uma base de erros

conhecidos pelo 1º nível (alimentado a cada atendimento efetuado e bem sucedido),

o atendente verifica se é necessário escalonar o incidente ou se é possível resolver

neste mesmo nível, se for possível de resolver ele resolve e efetua o fechamento.

Se o atendente de 1º nível escalonar o incidente este irá para uma fila de

espera obrigatória até que haja um técnico disponível para resolver este incidente,

porém como não foi possível a separação dos técnicos em 2º e 3º níveis, o técnico

deverá obrigatoriamente analisar o incidente consultando a base de erros do nível,

alocar o recurso e se for necessário prestar apoio presencial, uma vez que não

poderá contar com uma equipe de 3º nível para o escalonamento, resolver o

incidente e efetuar o fechamento do incidente.

Pode-se observar que os dois níveis de suporte podem efetuar o fechamento

do incidente, o que não é o ideal de um Service Desk. O ideal é implementar um

processo no qual se o atendimento foi resolvido por um suporte de 2º ou 3º níveis o

mesmo deve retornar o atendimento a central de Service Desk (1º nível) para que

seja realizado contato com o usuário solicitante afim de confirmar se todas as

38

solicitações foram atendidas e avaliar o atendimento do técnico através de uma

pesquisa de satisfação.

Caso o atendimento tenha sido resolvido pelo suporte de 1º nível, o próprio

suporte já encaminha a pesquisa de satisfação para o cliente e encerra o chamado,

informando o passo a passo da resolução do incidente caso seja um incidente novo

e sem resolução conhecida na base de conhecimento.

6.1 ANÁLISE DOS RELATÓRIOS GERENCIAIS

Após a implementação da ferramenta SINAPSE foram gerados relatórios

gerenciais para a análise dos resultados iniciais.

Figura 8: Tela de Relatório de Grupos

Na Figura 8 mostra-se a Tela de Relatório por grupos de serviço, onde além

de consultar os relatórios na tela para visualização do usuário tem a opção de

exportação dos relatórios gerados. Uma vez que as telas de relatório são

basicamente iguais, optou-se por mostrar apenas essa.

39

Quadro 2: Relatório de incidentes por cliente

No Quadro 2, apresenta-se o relatório de incidentes por clientes gerado pela

ferramenta SINAPSE. O relatório apresenta o ID do cliente, o nome do cliente, o

total de incidentes que foram abertos por cada cliente juntamente com o número de

incidentes resolvidos, cancelados e pendentes, assim como os SLA's que não foram

respeitados pelas equipes nas resoluções dos problemas.

Através deste relatório o gerente de TIC pode indicar mais pessoal para

resolver os incidentes de determinado cliente e/ou fazer manutenções preventivas

periódicas para o cliente com incidentes recorrentes.

Gráfico 1: Incidentes por cliente

No Gráfico 1 pode-se observar uma análise quantitativa entre os incidentes x

cliente extraído do relatório do Quadro 2, no caso da empresa N os incidentes

resolvidos estão em maior número e o Cliente C obteve um maior número de

incidentes resolvidos, nenhum cancelado e apenas 1 (um) pendente, desta forma o

gerente de TIC pode concentrar esforços em clientes que estão com problemas em

incidentes pendentes e cancelados.

40

Gráfico 2: Incidentes por cliente

No Gráfico 2 pode-se observar uma análise entre os SLA's e os níveis de

serviço extraído do relatório do Quadro 2, esses indicadores são de resolução por

tanto mostra a quantidade de atendimentos resolvidos dentro do tempo acordado

com os clientes, dando ao gerente de TIC uma visão de quais equipes estão dentro

das metas e quais precisam de atenção, afim de gerar um melhor atendimento para

o cliente.

Quadro 3: Relatório de incidentes por técnico

No relatório de incidentes por técnico, como mostra a Quadro 3, é

apresentado o total de atendimento realizado por cada técnico. Pode-se observar

por ele quantos incidentes foram resolvidos, cancelados ou estão pendentes de

atendimento.

Os SLA's presentes no relatório são os de resolução por níveis de

atendimento onde observa-se quantos foram resolvidos depois do prazo acordado

com o cliente. O gerente de TIC poderá com esse relatório saber qual técnico está

com necessidade de melhoria em seus conhecimentos indicando-o assim para

treinamento, agregando assim valor ao seu pessoal.

41

Gráfico 3: Incidentes por técnico

No Gráfico 3 observa-se uma análise entre incidentes x técnicos, dados

retirado do relatório da Quadro 3, no qual mostra o desempenho dos técnicos na

resolução dos incidentes, uma vez que mostra os status dos mesmos.

Quadro 4: Relatório de incidentes por Nível de suporte

O relatório do Quadro 4 mostra o total de incidentes realizados por níveis de

serviço. Depois desmembra os dados em quantos incidentes foram resolvidos,

cancelados ou estão pendentes, juntamente com o total que precisou ser

escalonado para o nível seguinte.

A coluna de SLA de repasse mostra quantos SLA's ultrapassaram o tempo

acordado para que uma equipe escalone o atendimento para o próximo nível e os de

resolução que mostra quantos foram solucionados após o tempo acordado com o

cliente em cada nível de suporte, desta maneira pode-se fazer uma verificação de

qual grupo consegue realizar seus atendimentos sem comprometer os prazos e

causar problemas ao cliente.

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

RESOLVIDOS CANCELADOS PENDENTES

Incidentes X Técnico

Técnico 1

Técnico 2

42

Gráfico 4: Nível de suporte por incidente

No Gráfico 4 verifica-se quantos incidentes foram resolvidos, cancelados e

pendentes, juntamente com quantos precisaram ser escalonados, os dados foram

retirado do relatório do Quadro 4, como as equipes de suporte de 2º e 3º níveis não

foram desmembrados não há incidentes escalonados para um nível posterior.

Quadro 5: Relatório de atendimentos por classificação

O relatório de atendimentos por classificações apresenta, conforme ilustra o

Quadro 5, os atendimentos realizados de acordo com sua classificação (hardware

ou software) e tipo de produto, no caso de software os produtos podem ser sistema

operacional, pacote office, navegadores, aplicativos, etc.

O relatório também apresenta o tipo de serviço que foi solicitado, o total de

incidentes solicitados, resolvidos, cancelados ou pendentes de atendimento, bem

como os SLA's que não foram respeitados durante a resolução do problema.

Através deste relatório a gerência de TIC pode constatar em qual tipo de

produto está sua maior demanda de chamados e providenciar treinamento

especializado para suas equipes ou criar uma esquipe de suporte especializado para

aquela demanda especifica, afim de agilizar os atendimentos.

43

6.2 PESQUISA DE OPINIÃO ENTRE OS FUNCIONÁRIOS

Para fins avaliativos, foi elaborado um questionário de opinião fechado e

anônimo, conforme Figura 9, que foi respondido pelos onze funcionários diretamente

ligados à utilização da ferramenta SINAPSE, afim de mensurar o grau de impacto

com a implantação da ferramenta no gerenciamento de incidentes da empresa N.

44

Figura 9: Formulário de Pesquisa de Opinião.

Os resultados obtidos com a referida pesquisa serão apresentados a seguir:

45

1 – Qual seu grau de satisfação com a ferramenta SINAPSE? Muito satisfeito Satisfeito Pouco satisfeito Insatisfeito Muito insatisfeito

9 2 0 0 0

Quadro 6: Total respostas 1ª pergunta

Gráfico 5: Percentual respostas 1ª pergunta

Essa questão foi elaborada com o intuito de avaliar o grau de satisfação dos

usuários, uma vez que não possuíam nenhum tipo de controle sobre os

atendimentos prestados. Quando perguntados sobre o grau de satisfação com a

utilização da ferramenta SINAPSE, foram obtidas nove respostas "Muito satisfeito"

que totalizaram 82% das respostas e duas respostas "Satisfeito" que totalizaram

18% das respostas, conforme ilustram a Quadro 6 e o Gráfico 5.

2 - Como você considera a utilização do sistema?

Muito fácil Fácil Regular Difícil Muito difícil 7 3 1 0 0


46


A elaboração desta questão teve por finalidade avaliar o grau de facilidade de

utilização da ferramenta. Quando perguntados sobre a facilidade de utilização da

ferramenta SINAPSE, foram obtidas sete respostas "Muito fácil" que totalizaram 64%

das respostas, três respostas "Fácil" que totalizaram 27% das respostas e apenas

uma resposta "Regular" que totalizou 9% das respostas, conforme ilustram a Quadro

7 e o Gráfico 6.

3 - Como você considera que a ferramenta ajudou na resolução de incidentes? Ajudou muito Ajudou pouco Indiferente Dificultou Dificultou muito

11 0 0 0 0


47


Um vez que não havia controle sobre os atendimentos abertos, pendentes,

finalizados ou cancelados, o intuito da pergunta 3 foi saber o quanto a ferramenta

ajudou na resolução dos incidentes. Quando perguntados sobre o quanto a

utilização da ferramenta SINAPSE ajudou na resolução dos incidentes, todas as

respostas obtidas foram "Ajudou muito" totalizando 100% dos votos, conforme

ilustram a Quadro 8 e o Gráfico 7.

4 - Como você considera a consulta e utilização das informações contidas na base de erros conhecidos?

Muito fácil Fácil Regular Difícil Muito difícil 10 1 0 0 0


48


Como não existia uma base de conhecimento na empresa N que

possibilitasse o compartilhamento das experiências adquiridas nos atendimentos

realizados, a questão foi elaborada com o objetivo de saber se a criação da base de

conhecimento genuína do SINAPSE foi útil para resolução dos incidentes.

Quando perguntados sobre a facilidade de consulta e utilização da base de

conhecimento contida na ferramenta SINAPSE, foram obtidas dez respostas "Muito

fácil" que totalizaram 91% das respostas e apenas uma resposta "Fácil" que

totalizou 9% das respostas, conforme ilustram a Quadro 9 e o Gráfico 8.

5 - Você considera útil a ferramenta SINAPSE?

Extremamente útil

Muito útil Moderadamente útil

Pouco útil Nada útil

10 1 0 0 0


49


Diante da falta de uma ferramenta que controlasse os incidentes, a falta de

controle sobre os atendimentos resolvidos, abertos ou cancelados e a falta de

relatórios gerenciais, a pergunta 5 foi elaborada com intuito de saber qual o grau de

utilidade da ferramenta SINAPSE nos atendimentos.

Quando perguntados sobre a utilidade da ferramenta SINAPSE, foram obtidas

dez respostas "Extremamente útil" que totalizaram 91% das respostas e apenas uma

resposta "Muito útil" que totalizou 9% das respostas, conforme ilustram a Quadro 10

e o Gráfico 9.

7 CONCLUSÃO

Com base na análise dos dados gerados pelos gestores da empresa N após a

implantação da ferramenta SINAPSE no setor de Service Desk e a pesquisa de

opinião com os funcionários, constatou-se que a ferramenta proporcionou uma maior

organização, gerenciamento e controle dos atendimentos prestados aos clientes,

uma vez que todas as solicitações de atendimento e comunicação de incidentes são

feitas somente na central localizada na sede da empresa e se necessário a central

escalona o atendimento para a equipe de 2º e 3º níveis da sede ou da filial, de

acordo com a proximidade da cidade do cliente solicitante, o que pois fim ao

congestionamento de atendimentos que estavam na lista de espera.

Embora não tenha sido possível desmembrar os suportes de 2º nível e de 3º

nível é possível ter um controle sobre os atendimentos realizados por cada técnico,

mensurar quanto tempo cada técnico levou para resolver um incidente, mas

principalmente controlar se os SLA's estão sendo cumpridos e caso estejam sendo

desrespeitados há a possibilidade de saber qual o motivo do não cumprimento o que

permite ao gerente de TIC investir em treinamentos, equipamentos e especialização

dos seus suportes.

Com base no estudo de caso e pesquisa de satisfação realizada com os

funcionários concluiu-se que até o presente momento a ferramenta SINAPSE atende

a empresa N satisfatoriamente. Embora ainda haja melhorias a serem implantadas

tanto a nível de ferramenta quanto a nível de estrutura organizacional da empresa,

não se constatou nenhum quesito que a ferramenta não tenha atendido.

7.1 MELHORIAS FUTURAS

Diante do cenário de tamanha desordem relatado pelos gestores da empresa

N e da necessidade de uma reestruturação profunda da mesma, o tempo curto

tornou-se um grande empecilho para que fosse implantado por eles, além da

ferramenta SINAPSE, os padrões de boas práticas da ITIL v.3.

Conforme descrito em capítulos anteriores, a ferramenta foi inicialmente

51

implantada no setor de Help Desk que tornou-se um setor de Service Desk, no qual

os atendentes tornaram-se suportes de 1º nível, porém não foi possível ainda o

desmembramento dos técnicos em suportes de 2º e 3º níveis, brevemente será

iniciado treinamento e reestruturação das responsabilidade de cada nível de suporte.

Atualmente, é permitido aos suportes de 2º e 3º níveis realizar o fechamento

de um incidente devido a equipe de suporte de 1º nível contar com apenas 2 dois

integrantes. A empresa fará novas contratações e a ferramenta SINAPSE será

adaptada para obedecer totalmente os padrões da ITIL v.3, na qual ao encerrar o

atendimento, caso seja um suporte de 2º ou de 3º nível, encaminhará o atendimento

para o suporte de 1º nível para que o mesmo entre em contato com o usuário

solicitante e verifique se todas as solicitações foram atendidas, o envia um

formulário para avaliação do suporte que prestou o serviço e então finaliza o

chamado; caso o incidente seja resolvido por um suporte de 1º nível o mesmo já

envia o formulário de pesquisa de satisfação para o cliente e finaliza o chamado,

como mostra a Figura 10 que encontrasse no Apêndice, na qual apresenta-se o

fluxograma almejado após a implantação de todas as melhorias propostas acima.

REFERÊNCIAS

CAMPOS, André L. N. Modelagem de processos com BPMN , 2ª ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2014. CORRÊA, José Wilian Batista; AZEVEDO, Juliana Gonçalves; OLIVEIRA, Paloma Coutinho de. Projeto SINAPSE: Gerenciamento de incidentes basead o na ITIL v.3. 2013. 80f. Trabalho de Conclusão de Curso (Bacharelado em Sistemas de Informação) - Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia Fluminense - Campus Campos-Centro, Campos dos Goytacazes, 2013. CRUZ, Tadeu. BPM & BPMS: Business Process Management & Business Management Systens . Rio de Janeiro: Brasport, 2008. ESPILDORA, Francisco Gentil. Excelência na Gerência de Serviço . 2004. Disponível: <http://www4.serpro.gov.br/imprensa/publicacoes/tema-1/tematec/2004/ttec72> Último acesso 24 de março de 2016. FERNADES, Aguinaldo Aragon, ABREU, Vladimir Ferraz. Implantando a Governança de TI: da estratégia à Gestão dos proces sos e serviços, 3ª ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2012. MAGALHÃES, Ivan Luizio; PINHEIRO, Walfrido Brito. Gerenciamento de serviços de TI na prática: Uma abordagem com base na ITIL . São Paulo: Novatec, 2007. MELENDEZ, Rubem. Service Desk Corporativo: solução com base na ITIL v3. São Paulo: Novatec, 2011. RAINER JR, R. Kelly; CEGIELSKI, Casey G. Introdução a Sistemas de Informação . 3ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012. STATDLOBER, Juliano. Help-Desk e SAC com Qualidade . Rio de Janeiro: Brasport, 2006. YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2.ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

APÊNDICE

Figura 10: Modelagem BPMN almejada após a implantação da ferramenta. Fonte: elaboração própria.

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