UNIVERSIDADE FEDERAL DO AMAZONAS

FACULDADE DE TECNOLOGIA

MBA GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL NAS ORGANIZAÇÕES

GESTÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMAS ENXUTOS

Aplicação dos conceitos Lean Office no setor administrativo de uma Prefeitura

Position Paper

Leôncio Araújo Oliveira

O presente Position Paper objetiva analisar o artigo publicado no XXVI ENEGEP –

Encontro Nacional de Engenharia de Produção, ocorrido nos dias 9 a 11 de Outubro

de 2006, cujo título é “Aplicação dos conceitos Lean Office no setor Administrativo

Público”, que tem como foco a apresentação de conceitos da Produção Enxuta

desenvolvida para processos administrativos na Secretaria Municipal da Fazenda

(SMF), Divisão de Receitas (DR), da Prefeitura Municipal do Estado de São Paulo e os

resultados obtidos como a redução de etapas no atendimento fiscal a população,

através do mapeamento de fluxo de valor (VSM). Após a análise do artigo em questão,

o position paper apresentará uma breve discussão onde serão fornecidas informações

sobre a comparação do ambiente demonstrado pelo artigo respondendo de maneira

crítica sobre a implantação deste mesmo projeto ser favorável ou não no

Departamento de Logística (DELOG), da Secretaria Municipal de Administração

(SEMAD), da Prefeitura Municipal de Manaus, ambiente de trabalho do autor.

Os conceitos relativos a sistemas enxutos têm sido aplicados pela indústria automotiva

e manufatura em geral e até mesmo, ainda de forma mais incipiente, em processos

administrativos ou empresas de outros segmentos de atuação (BORCHARDT, 2005).

Para confirmar, basta olhar para os resultados alcançados de algumas empresas que

migraram o Lean Thinking da produção para os processos administrativos, como é o

caso da Alcoa e Bosch, que implementaram inúmeras melhorias nos processos de ida

e vinda de informações entre as áreas de vendas, compras, engenharia, produção e

controladoria, com a aplicação do SVM. Conceitualmente, o pensamento enxuto, antes

da etapa de aplicação, passa por varias etapas administrativas, por assim dizer, que

vai da elaboração do projeto, definição dos indicadores, treinamento dos envolvidos e

configuração dos elementos de estudo. Após esta fase inicial é que as ferramentas

são aplicadas no processo. Diante disto, não seria tão complicado transpor estas

mesmas ferramentas para uma área administrativa.

Esta adaptação foi conseguida, segundo Turati (apud TAPPING e SHUKER, 2003),

para aplicar em ambientes administrativos através da reconfiguração de algumas

ferramentas e metodologias, como: 5S, Takt Time (tempo de ciclo), Estoques de

recursos e recursos de segurança, Trabalho padronizado, Células de Trabalho, FIFO,

Balanceamento de linhas e Fluxo contínuo. A metodologia 5S, por exemplo, já havia

migrado para a área administrativa, desde que as escolas de pré-alfabetização nos

países asiáticos, como Japão e Coréia do Sul, aplicaram como forma de melhorar a

disciplina e o respeito pelo meio ambiente por parte das crianças.

A experiência prática do Departamento de Logística ocorreu a partir da implantação de

um Sistema de Gestão da Qualidade baseado na norma NBR ISO 9001:2008, no ano

de 2011. Um dos pontos principais para implantação da norma é o mapeamento do

processo. Este mapeamento consiste em identificar os elementos do processo:

fornecedor, input, processo, output e cliente. Durante o mapeamento, o processo,

inevitavelmente, é subdividido em atividades onde são alocados recursos materiais,

mão-de-obra e tempo destinados a ela. Este tempo será considerado na implantação

dos indicadores de desempenho, pois seus resultados (eficiência e eficácia) serão

avaliados conforme a metodologia PDCA.

Figura 1 – Organograma do DLOG

Fonte: Próprio autor

Vamos tomar como exemplo a atividade de inventário do Departamento de Logística

que é realizada nas escolas municipais, aqui chamadas de Unidades Estratégicas

Educacionais (UEE). Observando o organograma abaixo, o inventário é uma atividade

da Comissão Técnica Especial de Implantação de Projetos Logísticos - TEIPL, que por

sua vez, responde a Divisão de Gestão de Demanda e Estoque. Antes do

INVENTÁRIO RELATÓRIOPLANEJAMENTO

PlanejamentoElab. CronogramaAgendamento

InventárioTreinamentoImplant. de saldosCadastro de materiaisConferênciaValidação

Elaboração do RelatórioAssinaturasPublicaçãoArquivamento

1 2 3

INVENTÁRIO RELATÓRIOPLANEJAMENTO

PlanejamentoElab. CronogramaAgendamento

InventárioTreinamentoImplantação de saldos

Elaboração do RelatórioAssinaturasPublicaçãoArquivamento

IMPLANTAÇÃO SALDOVALIDAÇÃO

Pesquisa materialCadastro materiaisCorreção de duplicidade

ConferênciaCálculo da taxa de acuracidade

1 2 3 4 5

mapeamento, o inventário era uma única atividade, conforme figura 2. Não havia

subdivisões que permitissem melhor visualização de todo processo. Assim, os

servidores tinham dificuldades em conhecer as etapas do processo de inventário, a

distribuição de responsabilidades e o conhecimento se os objetivos estavam sendo

cumpridos ou não.

Figura 2 – Processo de inventário antes do mapeamento

Fonte: Próprio autor

Após o mapeamento, cada etapa da situação anterior foi analisada criticamente,

considerando o tempo de realização, o número de pessoas e o grau de dificuldade

para desempenhar cada atividade. Desta forma, foi identificado um número de

subatividades que estavam encobertas pelas principais. Estas atividades, apesar de

subordinadas, eram igualmente importantes no processo, pois, sem as mesmas os

inventários poderiam até mesmo ser invalidados. A ação foi destacar estas

subatividades dentro do processo de inventário, considerando o grau de importância

que cada uma delas representava no geral, conforme pode ser observado na figura 3

abaixo.

Figura 3 – Processo de inventário após o mapeamento

Fonte: Próprio autor

Após esta ação, foram observadas varias melhorias no processo. Para efeito didático,

como estamos falando em Lean Office, as melhorias conquistadas será explicado

conforme o conceito Lean atribuindo o tipo de ferramenta que a mesma se adéqua.

a) Takt Time (ciclo do processo): é o tempo determinado através da coleta de

dados sobre a demanda do cliente, sendo, portanto, o ritmo imposto ao fluxo

de trabalho por essa demanda, determinando quão rápido ele deve ser para

atingi-la.

Ação realizada: O Tempo total de inventário (do planejamento até a

disponibilidade do sistema para o usuário) foi reduzido de 4 dias para 2 dias.

b) Estoques de Recursos e Recursos de Segurança: são ferramentas

utilizadas para assegurar que a demanda do cliente seja atendida

imediatamente, em qualquer condição. Os Estoques de Recursos são sempre

utilizados em fluxos de valor administrativos, pois o volume de trabalho

requerido pelo cliente dificilmente é exato.

Ação realizada: Com a distribuição de pessoal e redução do tempo de

inventário, o tempo destinado a treinamento aumentou fazendo com que

houvesse menos reclamações por parte dos clientes. Outrossim, foi possível

manter duas equipes de inventário, o que aumentou ainda mais a produtividade

do processo.

c) Trabalho Padronizado: é um conceito que significa estabelecer e

documentar o procedimento que fornece o melhor resultado, com o

melhor método e a melhor seqüência para as atividades.

Ação realizada: A padronização de atividades faz parte do processo de

implantação da ISO 9000.

d) Células de Trabalho: consiste no arranjo das pessoas e ferramentas,

necessárias para um serviço, colocando-as próximas umas das outras, na

seqüência das atividades que serão realizadas em fluxo contínuo.

Ação realizada: Com a distribuição de pessoal nos novos processos, foi

possível melhorar a comunicação entre os processos ficando mais clara a

sequência de atividades e a redução do estoque entre os mesmos.

e) Linhas FIFO (First In – First Out): é um conceito que estabelece que todas as

tarefas devem ser processadas seguindo a ordem de entrada no fluxo, assim

a primeira unidade de trabalho que entra é a primeira que sai.

Ação realizada: Como a equipe de inventário obedece a um cronograma, os

inventários seguem uma ordem natural. Quando uma UEE desmarca a visita,

imediatamente a próxima da vez entra no lugar. Isso acontece em toda a cadeia

do processo, uma vez que não há mais acúmulo de serviços.

f) Balanceamento da Linha de Produção: consiste na determinação de uma

distribuição nivelada de unidades de trabalho no fluxo de valor para atender ao

Takt time, otimizando a utilização do pessoal, distribuindo a carga de serviço,

de forma que todos tenham cargas semelhantes e capacidade de atender ao

Takt time.

Ação realizada: Com a distribuição de pessoal nos novos processos, houve

melhor balanceamento das atividades. Esse nivelamento permitiu que uns

ajudassem aos outros, quando necessário.

g) Fluxo Contínuo: é um conceito que permite que a unidade de trabalho flua

entre as etapas do processo sem paradas entre elas e, portanto, sem a

necessidade de transporte e estoques.

Ação realizada: Com a distribuição de pessoal e o balanceamento foi possível

manter certo ritmo em todas as etapas do processo.

Com tudo que foi abordado podemos afirmar que o pensamento enxuto é

recomendado para as áreas administrativas? Creio que sim. Na realidade o que

importa mesmo é você se colocar na posição do cliente e refletir criticamente sobre os

processos, na forma em que são realizados para avaliar se são essenciais ou não, se

não está sendo feito a revelia, sem controle ou padronização. O que importa é eliminar

ou reduzir os desperdícios.

Conforme o exposto, as possibilidades de aplicação das ferramentas Lean dentro de

uma área administrativa são muitas. O que falta na maioria dos gestores é entender o

conceito e transportar para os processos onde realmente precisam obter bons

resultados através de pequenos incrementos no processo e, preferencialmente, com

baixo custo. Verificar quais atividades são de fato úteis para o cliente e que tarefas são

realizadas, não em favor dele, mas antes, em favor das economias de escala dos

próprios ativos do sistema. Ou são feitas, da forma que são, em função de hábitos

históricos, ou mesmo pelo simples conforto em realizá-las de uma forma

aparentemente mais tranquíla. A proposta é que entendendo o que é valor para o

cliente o gestor será capaz de identificar e eliminar os desperdícios e impulsionar a

competitividade da organização, ou no caso do serviço público, atender a sociedade

com excelência, através da velocidade de atendimento dos serviços.

O Sistema Toyota de Produção (STP) pode ser cada vez mais usado em qualquer

área, inclusive serviços, pois permite atender os clientes com alta qualidade, baixos

custos e prazos de entrega apropriados. O sucesso em longo prazo dessa filosofia em

serviços deve-se ao modo de pensar lean (enxuto) e deve estar em todas as áreas de

negócio, principalmente quando se tratar de trabalhos administrativos (FERRO, 2006).

Referências

BORCHARDT, M. . Diretrizes para a implementação dos princípios da mentalidade enxuta: o caso das empresas de transporte coletivo rodoviário urbano. 295p. Tese (Doutorado) – Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2005.

COSTA R.S. e JARDIM E.G.M. - Os cinco passos do pensamento enxuto net, Rio de Janeiro, 2010. Disponível em:<http://www.trilhaprojetos.com.br>.

FERRO, J. R. Novas fronteiras da aplicação do sistema Lean em serviços. Disponível em: <http://www.lean.org.br>. Acesso em: 20 fev 2006.

PICCHI, F. A. Lean na Administração. In: LEAN SUMMIT 2002, Gramado, RS, 17- 19 nov. Apresentações: Lean Institute Brasil, 2002.

TAPPING, D; SHUKER, T. Value stream management for the Lean Office. In: TURATI, R. C. Aplicação do lean office no setor administrativo público. 108 p. Dissertação (Mestrado). Escola de Engenharia de São Carlos da Universidade de São Paulo, São Carlos, 2007.

TURATI, R. C. Aplicação do lean office no setor administrativo público. 108p. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção). Escola de Engenharia de São Carlos da Universidade de São Paulo, São Carlos, 2007.

Womack, J. Jones, D. A mentalidade enxuta nas empresas (Lean Thinking). In: COSTA R.S. e JARDIM E.G.M. - Os cinco passos do pensamento enxuto net, Rio de Janeiro, 2010. Disponível em:<http://www.trilhaprojetos.com.br>.