PRÁTICAS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE...

DISSERTAÇÃO DE MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ADMINISTRAÇÃO

PRÁTICAS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PROFISSIONAIS DE ÁREAS TÉCNICAS EM

OPERADORAS DE PETRÓLEO

PEDRO ALBERTO ABADE ROSA

ORIENTADORA: Prof.ª Dr.ª LUCIA BARBOSA DE OLIVEIRA

Rio de Janeiro, novembro de 2013

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PRÁTICAS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PROFISSIONAIS DE ÁREAS TÉCNICAS EM OPERADORAS DE PETRÓLEO


Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração. Área de Concentração: Gestão de Recursos Humanos

ORIENTADORA: Prof.ª Dr.ª LUCIA BARBOSA DE OLIVEIRA


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PRÁTICAS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PROFISSIONAIS DE ÁREAS TÉCNICAS EM OPERADORAS DE PETRÓLEO


Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração. Área de Concentração: Gestão de Recursos Humanos

BANCA EXAMINADORA: _____________________________________________________ Professora Dra. LUCIA BARBOSA DE OLIVEIRA (Orientadora) Instituição: IBMEC-RJ _____________________________________________________ Professor Dr. EDUARDO ESPINDOLA HALPERN Instituição: IBMEC-RJ _____________________________________________________ Professor Dr. MARIO COUTO SOARES PINTO Instituição: EBAPE-FGV


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R788 Rosa, Pedro Alberto Abade.

Práticas de recrutamento e seleção de profissionais de áreas técnicas em operadoras de petróleo / Pedro Alberto Abade Rosa. - Rio de Janeiro: [s.n.], 2013. 74 f. : il.

Dissertação de Mestrado profissionalizante em Administração do IBMEC.

Orientador (a): Dra. Lucia Barbosa de Oliveira.

Recursos humanos. 2. Recrutamento. 3. Seleção. 4. Petróleo. 5. Gás I. Título. CDD 658.3

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AGRADECIMENTO

À Professora Lúcia, pelos comentários simples que faziam toda a diferença e pela incrível

paciência para lidar com um orientando que não era um exemplo de disciplina acadêmica.

À Pat, minha grande companheira, que me apoiou incondicionalmente durante toda essa

jornada e, como excelente psiquiatra, aturou todos os meus surtos nesses dois anos de

mestrado.

Aos meus avôs (Abade, Antônia e Irene) e meus irmãos (Catonha e Lipe), pois constituem

parte fundamental e essencial da minha vida, mesmo quando não estão presentes.

À dona Sandra, minha mãe, pelo grande apoio para ver seu filho mestre.

Ao meu pai por sempre torcer por mim, independente de em que ou pra quê.

A Fabio Pinaud, colega, amigo e conselheiro que conquistei durante o curso no IBMEC.

A Dario e Janicélio por ajudarem a tornar algumas aulas bem monótonas em momentos

descontraídos.

Aos colegas de trabalho da BG, da Brookfield e meus sócios por me ajudarem e darem o

apoio necessário para a conclusão desse trabalho.

Aos amigos Carlos, Fred, Olavo e Rod pelo simples fato de serem grandes amigos (e irmãos)

e merecerem meus agradecimentos em qualquer coisa que eu faça na minha vida.

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RESUMO

Em 1997, a chamada Lei do Petróleo implicou na quebra do monopólio da exploração e

produção do petróleo no Brasil. Essa mudança atraiu um grande número de empresas e

imprimiu uma nova dinâmica à indústria de óleo e gás (O&G), especialmente no Rio de

Janeiro. Frente a este contexto, o presente estudo teve como objetivo investigar em

profundidade o processo de recrutamento e seleção de profissionais de áreas técnicas da

cadeia de óleo e gás, como foco nas técnicas aplicadas e percepções acerca de sua efetividade.

Foram realizadas 11 entrevistas em profundidade com profissionais de RH e consultores de

empresas de recrutamento e seleção especializados nessa indústria. Os resultados mostraram

que, a despeito a recente desaceleração observada no mercado, ainda existe escassez de

profissionais qualificados. As indicações de profissionais de mercado e o uso do LinkedIn têm

sido os principais métodos de recrutamento utilizados. Observou-se, ainda, que não são

adotados indicadores e processos claros de avaliação da efetividade das diferentes técnicas de

R&S, tanto das empresas como nas consultorias. Tal avaliação mostrou estar baseada,

predominantemente, apenas na percepção dos participantes.

PALAVRAS-CHAVE: recrutamento, seleção, técnicas de recrutamento, técnicas de seleção,

mercado de óleo e gás.

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ABSTRACT

In 1997, the Petroleum Act resulted in breaking the monopoly of oil exploration and

production in Brazil. This change attracted a large number of companies and gave a new

dynamic into the oil and gas (O&G) industry, especially in Rio de Janeiro. Given this reality,

this qualitative study was developed with the purpose to investigate the recruitment and

selection processes of technical professionals of this industry, focusing on techniques adopted

and the perceptions regarding their effectiveness. Eleven interviews were conducted with HR

professionals and specialized consultants in the recruitment industry. The results showed that,

despite the recent deceleration in this area, there is still a shortage of qualified professionals.

The two main methods of recruitment used are referrals and the LinkedIn. It was also

observed that the professionals and consultants interviewed do not adopt any clear indicators

and procedures for assessing the effectiveness of different R&S techniques. The assessment

proved to be predominantly based on their own perceptions.

KEYWORDS: recruitment, selection, recruiting techniques, selection techniques, oil & gas

industry.

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Processos de Recrutamento e Seleção....................................................................... 6 Figura 2 – Reforço mútuo da marca do produto e empregadora .............................................. 10 Figura 3 – Processo de recrutamento & seleção das consultorias ............................................ 34 Figura 4 – Processos das Operadoras ....................................................................................... 37

LISTA DE TABELAS Tabela 1 – Uso de Procedimentos de Seleção de Pessoal ........................................................ 19 Tabela 2 – Perfil dos Participantes ........................................................................................... 22

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SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO _______________________________________________________ 1

1.1 Objetivos ___________________________________________________________ 2

1.2 Relevância do Estudo _________________________________________________ 2

1.3 Delimitação do Estudo ________________________________________________ 4

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ___________________________________________ 6

2.1 Recrutamento e Seleção (R&S) _________________________________________ 6

2.2 Recrutamento Externo ________________________________________________ 7 2.2.1 Employment Value Proposition (EVP) ____________________________________ 9 2.2.2 Técnicas de Recrutamento _____________________________________________ 11

2.3 Seleção ____________________________________________________________ 14 2.3.1 Técnicas de Seleção __________________________________________________ 15 2.3.2 Seleção por Competência ______________________________________________ 20 2.3.3 Validade e Confiabilidade dos Métodos de Seleção _________________________ 21

3. MÉTODO ___________________________________________________________ 22

4. ANALISE DOS RESULTADOS _________________________________________ 24

4.1 Análise do cenário atual ______________________________________________ 24

4.2 Desenvolvimento da marca empregadora _______________________________ 30

4.3 Processo de recrutamento & seleção ____________________________________ 33 4.3.1 Processo das consultorias ______________________________________________ 33 4.3.2 Processos das operadoras ______________________________________________ 36

4.4 Técnicas de recrutamento e seleção utilizadas ____________________________ 39 4.4.1 Técnicas de recrutamento ______________________________________________ 40 4.4.2 Técnicas de seleção __________________________________________________ 45

4.5 Efetividade das técnicas utilizadas _____________________________________ 47

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ____________________________________________ 50

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ________________________________________ 53

APÊNDICE – ROTEIROS DAS ENTREVISTAS ______________________________ 58

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1. INTRODUÇÃO

A quebra do monopólio da exploração de produção do petróleo, através da Lei do Petróleo de

1997, fez com que o cenário nacional de exploração e produção mudasse radicalmente. Em

2011, segundo a Agência Nacional do Petróleo, Gás Natural e Biocombustível (ANP), 73

grupos econômicos nacionais e multinacionais dividiam o mercado brasileiro com a

Petrobras, imprimindo um novo ritmo de crescimento ao mercado nacional. Desde então,

quando o regime regulador do petróleo brasileiro foi estabelecido, as reservas provadas de

petróleo do país cresceram de 7,1 bilhões de barris em 1997 para 15,3 bilhões de barris em

2012, enquanto a produção anual saltou de 840 mil para 2,1 milhões de barris diários (ANP,

2007; 2013a). Como proporção do PIB, estima-se que a produção de petróleo e gás aumentará

de 12% em 2012, para 20% em 2020 (NOVAES, 2012). Esse forte crescimento trouxe o

desafio da formação de mão de obra e da contratação de profissionais qualificados para atuar

nessa indústria.

Mais recentemente, em maio de 2013, foi realizada a 11ª rodada de licitação de áreas de

concessão (blocos), localizadas na margem equatorial brasileira, que totalizavam áreas de

155,8 mil quilômetros quadrados. Nesse leilão, 39 empresas de 12 países concorreram aos

289 blocos oferecidos pela ANP, o que implicou num total de R$ 2,8 bilhões arrecadados com

bônus de assinatura (ANP, 2013b). Além desse leilão, também teve destaque em 2013 o leilão

do campo de Libra, arrematado pelo consórcio que contou com as empresas Petrobras, Shell,

Total, CNPC e CNOOC e que gerou uma receita de R$ 15 bilhões para os cofres públicos.

Espera-se que esse campo possua uma reserva de 8 a 12 bilhões de barris (G1, 2013), volume

que pode ampliar as reservas provadas em até 80%.

Nesse contexto de crescimento, a busca por candidatos qualificados a trabalhar nas diferentes

fases da cadeia produção do petróleo surge como um desafio para as operadoras de petróleo e

para empresas que prestam serviços ao setor (HAYS, 2012). A geração de empregos do setor

tem projeções grandiosas e estima-se que, até 2020, a indústria abrirá 2,5 milhões de novos

postos de trabalho (NOVAES, 2012). A Petrobras, por exemplo, maior produtora de petróleo

do Brasil, prevê um quadro de funcionários de 201.369 em 2020, contra 90.607 em 2013

(PETROBRAS, 2013). Esses números trazem ainda mais pressão para um mercado com mão

de obra já escassa (HAYS, 2012).

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1.1 Objetivos

Tendo em vista esse cenário, o presente estudo qualitativo teve por objetivo investigar em

profundidade o processo de recrutamento e seleção de profissionais de áreas técnicas da

cadeia de óleo e gás (O&G). Mais especificamente, as seguintes questões de pesquisa

orientaram a condução do trabalho:

Quais são as técnicas de recrutamento utilizadas para atrair esse tipo de profissional?

Quais são as técnicas empregadas na seleção dos candidatos?

Como é avaliada a efetividade das técnicas de recrutamento e seleção utilizadas?

Como se caracteriza atualmente o mercado de trabalho para esse tipo de profissional?

Em que medida as condições do mercado de trabalho impactam o processo de

recrutamento e as decisões relativas à seleção de candidatos?

Foram pesquisados profissionais de RH e consultores que atuam, respectivamente, em

operadoras de petróleo e empresas de consultoria especializadas em recrutamento e seleção

para empresas do setor, todos localizados na cidade do Rio de Janeiro. Foram conduzidas 11

entrevistas em profundidade, sendo sete com profissionais de operadoras de petróleo e quatro

com consultores especializados.

1.2 Relevância do Estudo

O mercado nacional impõe às empresas do setor um cenário competitivo no tocante à atração

de candidatos qualificados para preencher seus quadros. Sendo assim, os investimentos em

estratégias de recrutamento, incluindo atividades que agreguem valor à marca da empresa,

tornam-se fundamentais para as organizações, bem como a forma de selecionar o futuro

empregado.

Segundo pesquisa conduzida pela Lab SSJ (2012), com 101.103 participantes de diferentes

indústrias, a perspectiva de carreira futura, o reconhecimento e a valorização do seu trabalho

são vistos como atributos importantes no momento de buscar uma empresa para trabalhar,

ficando à frente da remuneração.

Além da atração, as organizações buscam mecanismos que as ajudem a predizer o

desempenho de seus futuros profissionais (BARRICK; ZIMMERMAN, 2009), pois, nesse

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momento, as decisões tomadas têm impacto direto nos demais subsistemas de RH e no

desempenho da empresa. Em uma pesquisa da Accenture de 1999 com executivos ao redor do

mundo, 80% revelaram que atrair e reter pessoas seria a preocupação número um na estratégia

organizacional a partir do ano 2000 (RYNES; CABLE, 2003).

Buscar as percepções dos profissionais que trabalham nessa tomada de decisão torna-se

relevante no momento em que analisamos as consequências decorrentes desse momento. Para

se ter uma ideia, muitas vezes, leva cerca de um ano até que um novo funcionário esteja

totalmente adaptado ao novo trabalho e que realmente faça jus ao salário proposto para sua

posição, sem considerar os custos de contratação. Somam-se aos problemas mencionados,

outras consequências correlacionadas que aumentam o problema da seleção mal feita, tais

como: rotatividade, insatisfação no emprego, baixo desempenho gerados pelo não

ajustamento entre indivíduo e posição (ROTHMANN, 2009).

Na literatura estudada é mais comum encontrar pesquisas sobre a percepção dos candidatos

sobre as práticas de seleção, bem como trabalhos que buscam validade e a confiabilidade das

técnicas aplicadas. Segundo Anderson et al.(2004), na interação entre academia e empresa se

faz necessário uma maior relação entre ciência e prática cotidiana, não apenas validando

critérios, mas também entendendo os resultados desses métodos para empresa. Com isso, a

busca pela compreensão de como os profissionais de R&S avaliam as práticas quanto à

efetividade (como preditores de desempenho e como atrativos) e ao uso como ferramentas na

tomada de decisão denota seu aspecto relevante.

A importância das técnicas de recrutamento e seleção para a eficiência organizacional é

destacada em diversos estudos (ORLITZKY, 2007) e, sendo assim, considera-se relevante

investigar as técnicas de atração e seleção utilizadas pelas empresas do setor de O&G. Além

disso, busca-se contribuir para a produção acadêmica nacional relacionada ao tema

recrutamento e seleção, que tem sido relativamente pouco pesquisado quando comparado a

outros processos de recursos humanos (TONELLI et al., 2003). Cabe ainda ressaltar que os

estudos existentes tipicamente não buscam avaliar a percepção dos profissionais que aplicam

essas técnicas cotidianamente (ANDERSON et al., 2004).

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1.3 Delimitação do Estudo

Com o objetivo de circunscrever a abrangência do trabalho foi necessário estabelecer algumas

delimitações. O estudo se limita a pesquisar empresas que atuam na região da cidade do Rio

de Janeiro, por ser o local de residência do autor e um polo que concentra a sede das maiores

operadoras de petróleo e gás do país.

A qualidade das técnicas adotadas foi entendida através da percepção dos profissionais

entrevistados, não cabendo a esse projeto nenhum cruzamento estatístico que valide os dados

qualitativos levantados. Com isso, a efetividade dos métodos não é avaliada por outros

critérios que não a percepção dos selecionadores.

Quanto à delimitação das posições analisadas, foi feito um recorte com profissionais que

atuam em áreas técnicas (AT) da cadeia do petróleo, nomenclatura tipicamente utilizada por

operadoras de petróleo.

Por fim, não se busca obter dados conclusivos a respeito das técnicas mais eficientes para o

recrutamento e a seleção de profissionais de ATs e sim entender quais técnicas e ferramentas

os diferentes profissionais do mercado utilizam e como estas são avaliadas por estes.

A cadeia do petróleo consiste em algumas etapas que são desenvolvidas através do trabalho

de diferentes profissionais. Esse processo abrange desde a descoberta do óleo até o seu envio

à refinaria. É nessa cadeia que as ATs estão presentes, do planejamento dos estudos

exploratórios até o refino do petróleo. Como trataremos com operadoras que focam na

exploração e produção (E&P), o refino não foi contemplado.

Em E&P, considerando desde os procedimentos adotados para descoberta até o envio do óleo

produzido, inúmeros profissionais são envolvidos, desde estratígrafos, geodesistas, químicos,

engenheiros de manutenção, de reservatórios, de minas, de perfuração, de completação, de

produção, dentre outros. Durante essas etapas cada um deles é responsável por funções

específicas (THOMAS, 2004).

Os profissionais envolvidos nesses processos atuam em áreas que possuem uma enorme

especificidade e cada uma delas pode ser categorizada em diversas subcategorias. Por

exemplo, a Engenharia de Poços (EP) conta com trabalhadores que estão envolvidos na parte

de planejamento de perfuração, perfuração propriamente dita, testagem e completação, ou

profissionais que atuem em áreas ainda mais específicas dentro desses processos, como por

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exemplo: broca, lama, circulação, rotação e demais subsistemas envolvidos nas diferentes

etapas do trabalho da EP (HYNE, 2001).

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2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

Esse capítulo tem como objetivo apresentar a produção acadêmica sobre conceitos

diretamente ligados a tema do presente trabalho. O processo de recrutamento e seleção (R&S)

é abordado no primeiro item. No segundo bloco, o recrutamento externo e seus conceitos são

aprofundados, bem como sua interface com o conceito de atração. Em seguida, a marca

empregadora e a proposição de valor ao funcionário são aprofundadas e sua relação com o

processo de R&S explorada. Por fim, no terceiro bloco, são abordadas as técnicas de seleção e

os conceitos de validade e confiabilidade das mesmas.

2.1 Recrutamento e Seleção (R&S)

A visão de continuidade e complementariedade de R&S surge pois o recrutamento é o

responsável por gerar um conjunto de pessoas capazes de se candidatarem para uma posição e

a seleção, por sua vez, consiste na tomada de decisão do empregador, através de instrumentos

específicos, para escolher um ou mais finalistas, conforme apresentado na Figura 1.

Figura 1 – Processos de Recrutamento e Seleção

Fonte: Adaptado de Rees e French (2010).

Interligado a outros subsistemas, R&S é entendido como um dos processos de RH, tanto com

a abordagem da administração como a da psicologia organizacional (FAISSAL, 2005;

LACOMBE, 2011; MARRAS, 2010; ROBBINS, 2005). Segundo Marras (2010), esse

subsistema é o início dos processos de RH com o funcionário dentro de uma organização.

Sendo assim, R&S bem estruturado é vital para o desempenho do indivíduo, que deve ser

Recrutamento

. Identificação da vaga

. Descrição da posição

. Atração

Seleção

. Métodos de seleção

. Lista de finalistas

. Tomada de decisão

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alocado adequadamente, visando resultados organizacionais positivos (REES; FRENCH,

2010).

A definição de recrutamento será mais detalhada adiante, mas é importante salientar as

diferenças entre suas duas formas principais: a interna e a externa. Dependendo do tipo de

recrutamento, as técnicas a serem utilizadas são diferentes. No recrutamento interno (RI), por

exemplo, o material a ser utilizado na tomada de decisão bem sucedida se baseia na avaliação

de desempenho do funcionário, que, por sua vez, deve ser baseada em um plano de carreira

com critérios bem definidos (MONTGOMERY, 2011). Já no recrutamento externo, as

técnicas são mais diversificadas variando de forma, local de divulgação, abrangência

geográfica, dentre outros fatores. Quando o foco do recrutamento está em atrair candidatos

qualificados, a imagem da empresa no mercado e a perspectiva de desenvolvimento são

fatores diretamente relacionados ao sucesso do processo (RÉ; RÉ, 2010).

A literatura aborda o R&S através das descrições dos processos e das técnicas a estes

associados, além da validade atribuída aos métodos utilizados (THORNTON, 2009) e a

percepção dos candidatos (LIEVENS et al., 2002). Os estudos em R&S trazem pouco

conteúdo de como os processos acontecem na prática e a opinião dos avaliadores sobre esse

tema (BOLANDER; SANDBERG, 2013).

Como processo de recrutamento e seleção examinado nesta pesquisa é baseado em candidatos

que não pertencem à organização, será dado foco ao recrutamento externo e, portanto, o

recrutamento interno não é contemplado.

2.2 Recrutamento Externo

Segundo Lacombe (2011), o processo de recrutamento é constituído por técnicas e práticas

que visam atrair os candidatos, devendo ser uma atividade contínua, através da utilização de

banco de dados atualizados constantemente. Para isso, primeiramente, faz-se necessário

identificar os potenciais candidatos para a vaga em aberto e, posteriormente, atraí-los para

serem cadastrados, triados e selecionados (MILKOVICH, 2006).

Orlitzky (2007) define recrutamento como as práticas e atividades da organização que têm

como principal objetivo a identificação e a atração de empregados potenciais. Sendo assim, é

preciso que as atribuições, responsabilidade do cargo e perfil do candidato desejado estejam

bem definidos para o início do recrutamento. Além disso, outros fatores como o conhecimento

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da cultura da empresa, seus valores e características do gestor solicitante são pontos

fundamentais para o entendimento do perfil ideal da vaga (LACOMBE, 2011). Pode-se

observar que as informações da posição definem com maior detalhamento o perfil da vaga,

através de informações como: qualificações necessárias, tempo de experiência, restrições

quanto à formação do profissional, horário e local de trabalho, posicionamento da vaga na

estrutura da empresa, resultados esperados e remuneração prevista (MARRAS, 2010).

O tipo de profissional a ser selecionado também influencia diretamente as estratégias de

atração e a forma de abordagem do recrutador. Profissionais com alto grau de qualificação,

por exemplo, têm alguns fatores que influenciam mais ou menos na sua tomada de decisão em

relação à empresa em que irão trabalhar. Montgomery (2011) avaliou 759 estudantes de MBA

nos Estados Unidos e na Europa e concluiu que o desafio intelectual é a característica do

cargo que mais pesa na tomada de decisão desse tipo de profissional em relação à empresa em

que irá trabalhar. Como essa etapa do processo se dá através da divulgação de características

da vaga aos potenciais candidatos, saber o que os atrai é algo fundamental ao recrutador.

Orlitzky (2007) reforça a ideia de que se deve identificar e atrair os potenciais funcionários

dentro do processo de recrutamento. Nesse momento, o recrutamento emerge como um

processo que inclui a atração, mas que não é restrito a essa etapa. Além disso, esse mesmo

autor cita esse processo como algo bastante distinto da seleção e que ambos devem ser

tratados como temas diferentes, mesmo que em muitos momentos esse limiar seja de

complexa visualização. Apesar dessa separação, o recrutamento deve estar alinhado às demais

práticas de RH, pois trata-se de um processo que pode adicionar valor à empresa caso sua

estratégia de condução seja inovadora e única (ORLITZKY, 2007).

A escolha da palavra a ser usada é um ponto de discordância, onde a atração (FAISSAL,

2005) e o recrutamento (LACOMBE, 2011; MILKOVICH, 2006; ROTHMANN, 2009) são

pontos de diferentes entre os estudiosos. O termo atração surge pelas características do

mercado atual, em que profissionais qualificados selecionam a empresa em que desejam

trabalhar (RÉ; RÉ, 2010). Segundo Faissal (2005), o termo atração seria mais apropriado, pois

as empresas devem cuidar de sua imagem para, literalmente, atrair seus candidatos, uma vez

que estes levam em consideração, em sua tomada de decisão, fatores como: responsabilidade

social, perspectiva de carreira, clima organizacional, desafios profissionais, dentre outros. Por

outro lado, no tocante à definição, existem autores que optam pelo termo recrutamento,

utilizam a atração como uma parte do processo de recrutamento em suas definições. Essa

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afirmativa pode ser observada na definição de Rothman (2009) que traz o recrutamento

externo como a procura e atração de candidatos que serão considerados e avaliados.

No presente trabalho, o termo recrutamento é adotado por ser mais usado na literatura

acadêmica. Nesse sentido, as empresas contratantes fazem um trabalho de atração, que está

localizado dentro de um processo maior que é o recrutamento. Sendo assim, para melhor

delimitação de recrutamento, será considerado o momento onde a empresa contratante, ou

consultoria contratada, recebe o contato do potencial candidato como etapa final dessa fase.

Tal divisão deve-se ao fato de que a partir desse momento já se inicia a seleção de candidatos,

através da triagem de currículos (SCHMIDT; HUNTER, 1998)

No tocante a atração observa-se uma constante preocupação das empresas em manter sua

marca competitiva frente aos candidatos e ao mercado consumidor. Essa marca é avaliada

pelo candidato, no momento da tomada de decisão, junto com outros fatores como cultura

organizacional, equilíbrio vida pessoal-profissional, ambiente de trabalho e remuneração.

2.2.1 Employment Value Proposition (EVP)

Um dos tópicos referente à atração de profissionais em voga nos dias atuais é o Employment

Value Proposition (EVP). A atratividade que uma empresa exerce no mercado onde está

inserida vem sendo pesquisada para entender as ligações entre as diferentes formas de

percepção da marca de um produto ou serviço, de uma organização, frente ao público

consumidor e o mercado de trabalho.

A visão de que as companhias gerenciam duas marcas inter-relacionadas junto ao mercado

embasa o conceito de EVP. A marca do seu produto (ou serviço) junto ao mercado de bens e

serviços e sua marca empregadora junto ao mercado de trabalho (CLC, 1999) são fatores

interligados e que se afetam mutuamente. Na figura 2, pode-se observar como a marca do

produto/serviço impacta na marca empregadora da empresa.

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Figura 2 – Reforço mútuo da marca do produto e empregadora

Fonte: CLC, 1999. A Lab SSJ (2012) traz o conceito de que o EVP é uma “oferta” de trabalho que mostra aos

candidatos os atributos que transmitem uma percepção de valor sobre a empresa como marca

empregadora. Tais atributos são divididos nas seguintes categorias: Recompensas,

Oportunidades, Organização, Pessoas e Trabalho.

Um dos desafios para uma estratégia de EVP é manter a coerência entre o que é prometido e o

que é efetivamente vivenciado pelo funcionário no seu dia a dia (LAB SSJ, 2012). Essa

congruência permite que a empresa mantenha sua atratividade no mercado, uma vez que os

funcionários passam a atuar como embaixadores da marca. Com isso, as organizações

começam a se preocupar não apenas com sua marca frente aos clientes, mas também, através

de um entendimento mais amplo, frente aos potenciais candidatos às suas posições e qual a

imagem que ela gostaria de passar para estes. Existem casos, inclusive, nos quais a empresa

pede que o funcionário trabalhe um dia para verificar se realmente os valores dos candidatos

são compatíveis com os que a organização busca, visando manter a mensagem dos valores

que esta pretende passar. Chapman et al. (2005) também trazem a ideia de que no contato com

a empresa os candidatos pesam questões como: características da posição e da organização,

comportamento do avaliador, percepções dos processos seletivo, dentre outros.

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2.2.2 Técnicas de Recrutamento

Nesse tópico as técnicas apresentadas na literatura são consolidadas e seus conceitos

aprofundados.

2.2.2.1 Base de Dados

Organizar e manter as informações disponíveis sobre os candidatos que se apresentam

espontaneamente aos processos seletivos abertos ou processos anteriores fornece à

organização uma base de dados que pode ser acessada no momento que for necessário. Muitas

empresas mantêm um cadastro de candidatos e o alimenta constantemente com anúncios,

indicações, apresentações e outros meios. Nesse cadastro é importante que informações

relevantes ao processo de recrutamento estejam contempladas, tais como: nome, experiência

profissional e profissão, para que a busca inicial e posterior regaste do currículo sejam feitos

de forma mais assertiva e rápida pelo recrutador (LACOMBE, 2011).

2.2.2.2 Anúncios

Para atingir o público alvo, ou seja, profissionais foco do processo de recrutamento, os

recrutadores tem à sua disposição diferentes mídias para divulgar as oportunidades, são elas:

jornais, revistas, rádios (RÉ; RÉ, 2010), redes de relacionamento digital, dentre outros. Esses

anúncios podem ser feitos de forma aberta ou fechada, ou seja, divulgando o nome da

empresa contratante ou mantendo a confidencialidade dessa informação (LACOMBE, 2011).

Quando se trata de profissionais com alto nível de especialização, as revistas técnicas são os

meios mais apropriados para atingir o profissional foco do recrutamento (FAISSAL, 2005). A

escolha pelo meio de divulgação do anúncio é importante, pois para seleção de profissional

mais qualificado alguns meios específicos devem ser considerados (MILKOVICH, 2006).

Nesse contexto, o tipo de jornal ou revista técnica especializada, valor do anúncio e público

que deseja atingir são questões consideradas pelos recrutadores na montagem de sua

estratégia. No Reino Unido e no Estados Unidos, por exemplo, o anúncio em meios impressos

é bastante utilizado, muito embora através de anúncios fechados publicados por consultoria de

recrutamento (LACOMBE, 2011). Em suma, nessa etapa a definição de qual público será

atingido é fundamental para a o sucesso do processo (ROTHMANN, 2009).

Considerando a propaganda da empresa como uma forma de atração e a classificando dentro

de anúncio, Collins e Han (2004) destacam que as propagandas corporativas tem o maior e

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mais consistente efeito estatístico sobre a quantidade e a qualidade do candidatos a uma

determinada vaga.

2.2.2.3 Redes Sociais

As redes sociais vêm sendo usadas como forma de recrutamento por parte das empresas e

como busca de oportunidades por candidatos. No LinkedIn, por exemplo, recrutadores têm

acesso ao perfil profissional dos usuários e podem refinar essa busca, através de critérios

como empresa atual, tempo de experiência, nome do candidato, cargo etc. Nesse mesmo

espaço, onde os usuários, cerca 225 milhões, compartilham informações, ideias e

oportunidades, o recrutador pode realizar a busca por profissionais que podem não estar

procurando uma oportunidade, naquele momento, mas que podem se interessar por uma

proposta bem direcionada (COHEN, 2013). Outro exemplo de site utilizado para recrutamento

é o Facebook que oferece, dentre outros serviços, a possibilidade de anúncio por parte das

empresas. Segundo Chauhan (2013), em estudo recente, 84% do candidatos abordados

possuem perfil nesse site, o que faz com que este se torne um importante instrumento de

comunicação entre recrutadores e potenciais candidatos.

2.2.2.4 Indicação de Funcionários

Essa prática é estimulada em algumas empresas, pois entende-se que ao apresentar um

candidato o funcionário assume uma responsabilidade diante da sua empresa. Existem

empresas que chegam a premiar os funcionários que indicam um candidato, que resulta em

uma contratação por um tempo mínimo pré-determinado (RÉ; RÉ, 2010). Segundo

Bohlander, Snell e Sherman (2003), os gerentes verificaram que a qualificação dos

funcionários indicados, geralmente, é alta, uma vez que os funcionários que os indicam

hesitam em indicar pessoas que não tenham um bom desempenho. Além disso, algumas

pesquisas sugerem que os candidatos recrutados por meio de indicação tem menor

probabilidade de sair da empresa no primeiro ano de trabalho, a menos que haja alguma

situação adversa, como péssimas condições de trabalho (MILKOVICH, 2006). Em um estudo

realizado com 201 executivos de RH, que avaliou nove técnicas de recrutamento, a indicação

aparece como a mais bem avaliada seguida por recrutamento nas universidades, empresas de

consultoria, associações profissionais, anúncios, solicitações diretas, agência de empregos

privadas, agências públicas e sindicatos (TERPSTRA, 1996 apud BOHLANDER; SNELL;

13

SHERMAN, 2003). Breaugh (2008) também traz essa técnica como a mais efetiva, através da

análise de três estudos realizados acerca dos métodos de recrutamento. (BREAUGH, 2008)

Nesse processo, vale ressaltar que a condução correta da técnica implica em uma posterior

seleção sem favorecimento do indicado para evitar qualquer tipo de viés ao processo, sem a

concessão de privilégio de qualquer espécie (FAISSAL, 2005).

2.2.2.5 Feiras e Palestras

Palestras sobre a empresa realizadas em universidades também são consideradas uma forma

de recrutamento externo, principalmente para programas de trainees (RÉ; RÉ, 2010). Cabe

ressaltar que planejar um recrutamento na universidade requer uma análise criteriosa que

contemple a escolha da faculdade e a forma de atração dos estudantes. Ainda é válido lembrar

que a estratégia de ida às universidades é utilizada como forma de criar e manter uma visão da

empresa frente aos futuros clientes (MILKOVICH, 2006).

No mercado de O&G a Rio Oil and Gas, por exemplo, oferece às empresas e profissionais da

indústria um espaço para troca de dados sobre perfis profissionais e áreas de interesse (IBP,

2012). Em sua última edição, em 2012, essa feira contou com a participação de consultorias

de recrutamento especializado como expositores.

2.2.2.6 Empresas de Consultoria Especializadas em Recrutamento

A contratação de empresas terceirizadas para dar apoio ao processo de recrutamento é uma

prática habitual no mercado e a forma de contratação desse serviço variam de acordo com o

tipo de contrato estabelecido entre empresa requisitante e a consultoria. Nesse processo, os

candidatos geralmente são abordados de forma mais direta dando um foco maior no público

que se pretende atrair. Geralmente é cobrado da empresa contratante um percentual do salário

a ser oferecido ao candidato (FAISSAL, 2005). Segundo Lacombe (2011), no Brasil os

valores podem variar entre 15% e 35% do salário anual, além de bônus e gratificações que o

profissional possa vir a receber. O trabalho dessas empresas começa a partir de uma demanda

do cliente e sua busca no mercado abrange profissionais específicos para determinada

posição. Nesse processo cabe ao recrutador conhecer a empresa, a posição a ser preenchida e

a equipe onde esse profissional vai atuar (LACOMBE, 2011).

14

2.2.2.7 Outros Métodos

A troca de informações entre os profissionais que atuam em determinado segmento do

mercado através da troca de bons contatos, consiste num meio de atração de profissionais

(LACOMBE, 2011). Existem ainda outros métodos encontrados no material pesquisado, mas

que não serão aprofundados ao público de profissionais foco desse estudo, tais como:

agencias de emprego privadas e públicas, sindicatos, empresas de recolocação de executivos,

mala direta, agencias de serviços de empregos temporários, atendimento na empresa, dentre

outras (FAISSAL, 2005; MARRAS, 2010; ROTHMANN, 2009; MILKOVICH, 2006)

A forma e composição das técnicas a serem adotadas são pensadas considerando o público de

profissionais que serão atraídos para posição, visando um número suficiente de candidatos

qualificados por um custo razoável (MILKOVICH, 2006).

2.3 Seleção

Não existe uma clara divisão entre os processos de recrutamento e de seleção, evidenciando

uma clara interdependência entre eles. Para Marras (2010), a seleção inicia-se com a triagem

de currículos e consiste na adoção de técnicas que visam refinar o processo de escolha. Já para

Milkovich (2006), o processo só começa após a etapa de triagem de currículos, na qual são

excluídos os candidatos que não reúnem as qualificações requeridas para o cargo.

O processo de seleção envolve a busca pelo profissional com as melhores qualificações para

preencher a vaga (MILKOVICH, 2006) e o candidato mais adequado é aquele que tem

melhores condições de se adaptar à empresa e ao cargo, de apresentar um bom desempenho

na função (LACOMBE, 2011) e que possua as qualificações necessárias para que a

organização atinja suas metas (BOHLANDER, SNELL; SHERMAN, 2003). Antes mesmo de

se iniciar o processo de recrutamento, é de fundamental importância que se definam, revejam

e/ou reavaliem esses parâmetros, de forma a aumentar a probabilidade sucesso da seleção

(MARRAS, 2010).

No processo seletivo, além dos requisitos iniciais, é necessário averiguar se a cultura, valores

e crenças dos candidatos são de fácil ajuste aos da empresa. Tal preocupação surge, pois um

engano comum nas contratações é a seleção de profissionais com experiência e

conhecimentos adequados, mas com características individuais incompatíveis com os valores

da empresa, por se acreditar numa possível mudança do indivíduo após a admissão. Nesse

15

sentido, uma gama de candidatos maior aumenta a probabilidade de se contratar o candidato

que melhor atende aos requisitos solicitados pela organização (LACOMBE, 2011).

A seleção consiste em um processo decisório onde os candidatos são comparados com as

competências exigidas pelo cargo e com os outros candidatos (FAISSAL, 2005), com o

objetivo final de escolher o candidato que for mais ajustável ao cargo e à organização

requisitante (Cooper apud ROTHMANN, 2009). Quando essa sinergia entre características do

candidato e os requisitos do trabalho não é bem alinhada tanto o desempenho como a

satisfação do profissional serão afetados (ROBBINS, 2005).

Cabe ressaltar que existe discordância entre autores quanto a quem cabe a decisão final do

candidato escolhido, que pode ser uma opção da requisitante ou um consenso entre os futuros

gestores e os selecionadores (BOHLANDER, SNELL; SHERMAN, 2003; LACOMBE,

2011). As variáveis envolvidas nessa tomada de decisão, tais como: poder de influência,

papel, estrutura do RH dentre outros.

Torna-se evidente a preocupação dos autores pesquisados em verificar a validade das técnicas

consagradas, as formas de uso (GIRARDI e ROSSA, 2011; RYAN et al., 1999; SCHMIDT e

HUNTER, 1998), a relação entre candidato e conhecimento sobre a vaga (BREAUGH, 2008)

e os conceitos de seleção (FAISSAL, 2005; LACOMBE, 2011; ROBBINS, 2005), não sendo

priorizada a percepção dos selecionados acerca da eficiência da técnicas adotadas.

2.3.1 Técnicas de Seleção

Nesta seção as técnicas de seleção mais relevantes na bibliografia pesquisada são detalhadas.

2.3.1.1 Triagem Preliminar de Currículos

Nessa etapa as informações sobre experiência, empregadores anteriores e formação são

analisadas para compará-las aos requisitos mínimos exigidos para a vaga. Nessa etapa,

geralmente, mais da metade dos currículos são descartados do processo (LACOMBE, 2011).

Os requisitos necessários serão, previamente, relacionados no detalhamento do perfil do cargo

realizado em fase anterior que determina formação, experiências requeridas e conhecimentos

específicos (RÉ; RÉ, 2010).

16

2.3.1.2 Testes

Os testes são métodos de avaliar os candidatos através de instrumentos que possuem algum

tipo de validade estatística e que aumenta o grau de objetividade na avaliação. Para definir os

testes a serem utilizados é necessário se certificar se o teste é adequado, possui validade e é

adequado ao ambiente corporativo (RÉ; RÉ, 2010). Os principais testes citados na literatura

pesquisada são testes psicológicos, provas de conhecimentos, teste de uso de drogas, teste de

honestidade e integridade e os exames médicos que são discutidos a seguir.

Os testes psicológicos, ou avaliações psicológicas, visam avaliar aptidões individuais e a

personalidade dos candidatos (FAISSAL, 2005) e só podem ser conduzidos por psicólogos

registrados (RÉ; RÉ, 2010). Segundo Bartman (2004), a validade desses testes não é tão

elevada como a dos testes de habilidades cognitivas, mas evidências mostram que sua

aplicação pode contribuir na identificação de profissionais mais adequados. Por outro lado,

Murphy (2005) afirma que a escolha dos testes de personalidade a serem utilizados na seleção

de pessoal tem sido feita de forma errônea, tendo em vista que as teorias que associam

personalidade e desempenho são pouco específicas.

Os testes ou provas de conhecimento, com questões objetivas ou de múltipla escolha,

permitem que o candidato seja classificado dentro de um determinado padrão como uma nota

ou escala de avaliação (FAISSAL, 2005). Ou seja, servem para medir o nível de

conhecimento do candidato sobre determinado assunto (RÉ; RÉ, 2010). Para medir esse nível

desejável, um padrão deve ser estabelecido com o auxílio do gestor responsável pela seleção

(MILKOVICH, 2006).

Os testes situacionais (ou teste de exemplo de trabalho ou simulação de desempenho) são

atividades estruturadas que colocam os candidatos dentro de situações simuladas que refletem

a realidade do trabalho a qual estão sendo avaliadas (FAISSAL, 2005). Para isso, simulações

reais do futuro trabalho são utilizadas para avaliar os candidatos (ROTHMANN, 2009).

Apesar do desenvolvimento desses testes serem mais complexos, em termos de preparação do

material, sua popularidade aumentou nas últimas décadas, pois avaliam diretamente os

requisitos técnicos relacionados à posição (ROBBINS, 2005).

Algumas empresas também usam teste de uso de drogas, com o intuito de oferecer um

ambiente mais seguro para seus funcionários. Esses testes se baseiam em biotestes que

consistem na coleta de materiais como sangue, cabelo, urina ou saliva (MILKOVICH, 2006).

17

Segundo estudo da American Management Association (AMA), o número de empresas

americanas que usam esse tipo de testagem vem aumentando significativamente

(BOHLANDER, SNELL; SHERMAN, 2003).

Segundo Bohlander, Snell e Sherman (2003), os testes de honestidade e de integridade são

utilizados, e tidos como válidos, para predizer a ocorrência de comportamentos perturbadores

como o furto, problemas disciplinares e absenteísmo.

Os exames médicos são, geralmente, uma das últimas etapas do processo seletivo

(BOHLANDER, SNELL; SHERMAN, 2003) e, no Brasil, são regidos pelo Programa de

Controle Médico de Saúde Ocupacional que é uma obrigatoriedade legal para empresa com

um quadro de funcionários superior a 10 funcionários, dependendo do tipo de risco que a

empresa está sujeito (MINISTERIO DO TRABALHO E EMPREGO, 1996).

2.3.1.3 Centros de Avaliações e Dinâmica de Grupos

Os centros de avaliação são utilizados para avaliar o potencial administrativo e/ou gerencial.

Durante vários dias, avaliadores observam candidatos em atividades individuais ou coletivas

que simulam problemas reais que poderiam ser enfrentados no dia a dia do trabalho

(ROBBINS, 2005; THORNTON; GIBBONS, 2009). Podem ser incluídos diferentes métodos

– entrevistas, exemplos de trabalho, simulações, testes escritos – que, em seu conjunto,

auxiliam na tomada de decisão, uma vez que os indivíduos são avaliados em diferentes

dimensões, tais como capacidade de julgamento, habilidade analítica, capacidade de decisão,

flexibilidade e resistência ao estresse (BOHLANDER, SNELL; SHERMAN, 2003).

As dinâmicas de grupos também são bastante utilizadas nos centros de avaliação. Seu

principal objetivo é avaliar os candidatos em situações de interação e trabalho em pequenos

grupos (FAISSAL, 2005). Nesse momento, é importante identificar como os candidatos se

comportam em grupo e quais características pessoais se destacam nesse processo, incluindo

iniciativa, capacidade de argumentação e estilo de liderança (RÉ; RÉ, 2010).

2.3.1.4 Grafologia

A grafologia consiste na análise da letra dos candidatos (BOHLANDER, SNELL;

SHERMAN, 2003). Faissal (2002) define esse procedimento como “a representação das

atividades mentais por meio da escrita”. Os defensores desse método de avaliação acreditam

que, através de traços característicos da escrita do indivíduo, seja possível inferir

18

características de personalidade do sujeito. Faissal (2002), que encontrou resultados positivos

na aplicação da grafologia no Brasil, defende que, mesmo acreditando na efetividade do

método, são ainda necessários maiores esforços na formação dos profissionais que atuam

nessa área e uma melhor padronização das análises que são realizadas.

No tocante à eficiência desse método, Schmidt e Hunter (1998) concluíram, a partir da meta-

análise de 85 anos de estudos que avaliou 19 práticas de seleção, que a grafologia é uma das

técnicas com mais baixa eficiência. Em outro estudo acerca da validade dessa prática, foi

identificado que a grafologia apresenta a mesma validade preditiva que a astrologia, ambas

com o resultado igual a zero (REES; FRENCH, 2010). Quanto à percepção dos candidatos,

observou-se que o uso da grafologia tende a reduzir o sentimento de justiça na seleção e a

validade atribuída ao processo, relativamente a outros métodos tais como entrevistas, análise

curricular e testes de personalidade (ANDERSON; WITVLIET, 2008).

2.3.1.5 Referências

Os potenciais candidatos a um processo seletivo podem ser avaliados por referências passadas

do mesmo. Esse indicador de seleção tem como base o pressuposto de que o comportamento

anterior do profissional é um bom preditor de seu comportamento no futuro (ROTHMANN,

2009). Para tal, referências de empregadores anteriores, bem como testemunhos de colegas de

trabalhos e clientes são fontes utilizadas pelas empresas para investigação no momento da

seleção de seus profissionais.

Apesar de serem utilizadas no processo de seleção, as referências não mostraram sucesso no

tocante ao desempenho dos futuros profissionais. Dos métodos utilizados para levantamento

das referências, o contato telefônico é preferível pelos selecionados, pois economizam tempo

e por possibilitarem maior sinceridade (BOHLANDER, SNELL; SHERMAN, 2003).

2.3.1.6 Entrevista

Faissal (2005) afirma que a entrevista é o instrumento mais usado para embasar a seleção de

funcionários. Pesquisa sobre técnicas de seleção realizada com 47 empresas em nove estados

mostrou que a entrevista é utilizada por 100% das empresas pesquisadas – ver Tabela 1

(FAISSAL, 2002).

19

Tabela 1 – Uso de Procedimentos de Seleção de Pessoal

Procedimentos %

Entrevista 100% Teste teórico de conhecimento 70% Teste prático ou situacional 70% Dinâmica de Grupo 78% Psicodrama 5% Redação 82% Teste Projetivo 83% Teste Psicotécnico 45%

Fonte: Faissal (2002).

A ampla utilização da entrevista como ferramenta de seleção também foi constatada em outra

pesquisa, realizada com 959 empresas de 20 países (RYAN et al., 1999).

Em pesquisa da década de 90, 56% das empresas declaram que a entrevista consiste na etapa

mais importante em seu processo de seleção de profissionais e 90% afirmam ter mais

confiança nesse método do que em qualquer outro (MITCHELL apud MILKOVICH, 2006).

Robbins (2005) destaca que no Japão, Coréia e outros países da Ásia a entrevista praticamente

não é utilizada em processos seletivos. Segundo o autor, nesses países, a pontuação de

exames, conquistas acadêmicas e cartas de recomendação são os instrumentos priorizados

para escolha do profissional.

Rothmann (2009) defende que a entrevista é, provavelmente, o método mais usual de seleção

que visa colher informações, verificar equidade do candidato com a vaga, fornecer

informações ao candidato e ter um primeiro contato positivo com a organização.

A entrevista tem ainda um alto grau de aceitação entre os candidatos. Uma comparação entre

dez métodos de seleção, realizada em cinco países diferentes, mostrou que a entrevista é um

instrumento tido como justo e válido para os candidatos que participam de processos seletivos

nesses países (ANDERSON; WITVLIET, 2008). Também foi observado que, quando

utilizada em processos seletivos, a entrevista tem um peso relativamente alto na tomada de

decisão (ROBBINS, 2005).

Na literatura, é possível encontrar diversos tipos de entrevistas, incluindo:

Entrevistas técnicas que visam entender o conhecimento que o candidato possui sobre

determinado assunto da sua área de atuação (FAISSAL, 2005).

20

Entrevista psicológica onde questões sobre a personalidade, vida pessoal, relações

interpessoal e história de vida são a abordadas. Segundo Faissal (2005), trata-se de um

modelo alinhado com a psicologia clínica e que busca o alinhamento entre o perfil

psicológico do candidato e o perfil da posição a ser preenchida. Essas entrevistas

também são utilizadas como um complemento aos testes psicológicos, quando estes

são aplicados.

Entrevista situacional constituída por perguntas abertas que tem como cenário

simulações que enfocam as características da posição em aberto. Ou seja, uma situação

comum à posição é colocada para o candidato e é pedido ao mesmo que fale sobre

qual seria sua atitude (FAISSAL, 2005). Tal técnica busca prever comportamentos

futuros, através da construção de provas onde os candidatos precisam tomar decisões

em episódios de incidentes críticos relatados de forma hipotética (BOHLANDER,

SNELL; SHERMAN, 2003; MILKOVICH, 2006).

Entrevista estruturada é a técnica através da qual são criadas perguntas padronizadas,

definidas a partir das exigências para o cargo a ser preenchido. Essas questões são

usadas como base para investigação que será realizada com todos os candidatos (RÉ;

RÉ, 2010). Com isso, é importante que o conteúdo, o formato e a avalição da

entrevista sejam preparados previamente pelo entrevistador (ROTHMANN, 2009).

Esse tipo de entrevista permite que avaliadores foquem em informações importantes e

faz com que diferentes entrevistadores sigam uma estrutura de fatores relevantes que

foram identificados na análise da função (MILKOVICH, 2006).

Entrevista não estruturada, ou não dirigida, onde o pesquisador evitar ao máximo

interferir na resposta do entrevistado para não influenciar ou dar o seu

encaminhamento às respostas (BOHLANDER, SNELL; SHERMAN, 2003).

Entrevista por competências, prática que será detalhada a seguir.

2.3.2 Seleção por Competência

O professor de Harvard, David McClelland, é considerado um dos pioneiros na aplicação do

conceito de competência nos Estados Unidos. McClelland (1973) propôs uma maneira de

avaliar estudantes por suas atitudes e não por testes de inteligência.

21

No meio empresarial, competências são as habilidades, conhecimentos e atitudes que um

indivíduo mobiliza para realizar determinada atividade. Brandão e Bahry (2005, p. 185)

definem competência como: (BRANDÃO; BAHRY, 2005)

A aplicação de conhecimentos, habilidades e atitudes no trabalho gera um

desempenho profissional, o qual, por sua vez, é expresso pelos

comportamentos que a pessoa manifesta e pelas consequências desses

comportamentos, em termos de realizações e resultados. O desempenho da

pessoa representa, então, uma expressão de suas competências.

Para utilização desta técnica, é necessário entender quais são as competências exigidas em

cada cargo e a esse trabalho se dá o nome de mapeamento de competências. Tal levantamento

visa identificar conhecimentos e comportamentos esperados dos funcionários, tendo em vista

o posicionamento da empresa no mercado e seus objetivos estratégicos. Após essa etapa, é

feito um perfil de competências que deve ser avaliado no momento da seleção (FAISSAL,

2005).

É com esse material que o avaliador busca na entrevista fatos e dados que comprovem as

competências que está procurando, através de perguntas que permitam ao candidato trazer

situações passadas que exemplifiquem as competências indicadas no perfil da vaga.

2.3.3 Validade e Confiabilidade dos Métodos de Seleção

Entende-se por validade ao grau de que um método de seleção mensura os atributos de um

candidato (BOHLANDER, SNELL; SHERMAN, 2003). Ou seja, um teste é considerado

válido quando mede com êxito o quesito que se propõe avaliar. Faissal (2005) resume o

conceito de validade colocando que esta consiste em avaliar se uma determinada técnica

mensura o que se propõe a medir e até que ponto a faz.

Já a confiabilidade diz respeito ao grau com que diferentes métodos, tais como entrevistas e

testes, fornecem dados comparáveis de forma atemporal e com medidas alternativas

(BOHLANDER, SNELL; SHERMAN, 2003). Busca-se com a confiabilidade consistência de

desempenho de um mesmo candidato em momentos diferentes, ou seja, o coeficiente de

confiabilidade mede o quão similar é a medida de duas ou mais aplicações do mesmo

instrumento de avaliação (ROTHMANN, 2009).

22

3. MÉTODO

Por se tratar de um estudo que busca captar de forma detalhada a percepção de profissionais

acerca dos processos de recrutamento e de seleção que conduzem, optou-se pela pesquisa

qualitativa. A abordagem qualitativa possibilita o entendimento de como atores sociais

percebem e fazem sentido de sua realidade (CRESWELL, 2010) e, nesse sentido, buscou-se o

entendimento de como esses profissionais definem suas estratégias de atração e seleção de

pessoas e também como percebem e avaliam a efetividade das mesmas.

Os sujeitos da pesquisa foram selecionados entre operadoras de petróleo e empresas de

consultoria em recrutamento e seleção para o segmento de O&G, localizadas na cidade do Rio

de Janeiro. Inicialmente, dez profissionais de operadoras e cinco consultores especializados,

identificados a partir da rede de relacionamentos do autor, foram contatados por telefone, e-

mail ou via LinkedIn e convidados a participar da pesquisa. Desses, onze aceitaram participar,

sendo quatro consultores e sete profissionais de RH que atuam diretamente com os processos

de recrutamento e seleção em suas empresas – ver Tabela 2.

Tabela 2 – Perfil dos Participantes

Participante Sexo Profissão Tempo de Experiência em

RH

E1 Feminino Profissional de RH De 6 a 10 anos

E2 Masculino Profissional de RH De 6 a 10 anos

E3 Masculino Profissional de RH De 6 a 10 anos



E6 Masculino Consultor de R&S De 6 a 10 anos

E7 Feminino Consultor de R&S De 3 a 5 anos

E8 Masculino Consultor de R&S De 3 a 5 anos


E10 Feminino Consultor de R&S De 3 a 5 anos

E11 Masculino Profissional de RH Mais de 10 anos

A coleta de dados foi realizada por meio de entrevistas em profundidade, conduzidas com

base num roteiro elaborado a partir dos objetivos da pesquisa – ver Apêndice. O roteiro

continha perguntas abertas que buscavam captar informações e percepções sobre todo o

processo de recrutamento e seleção e suas interligações com o mercado atual de óleo e gás.

Cabe ressaltar que candidatos oriundos de recrutamento interno não foram considerados para

23

levantamento dessas percepções. Além disso, foram colhidas informações e percepções a

respeito de processos que envolvam, exclusivamente, profissionais das áreas técnicas.

Todas as entrevistas foram gravadas e posteriormente transcritas, com a devida autorização

dos participantes. A análise do discurso foi o método escolhido para análise dos dados

obtidos. Nesse processo, as informações transcritas são agrupadas em categorias criadas a

partir da literatura ou que emergem da própria fala dos entrevistados (BAUER, 2002).

Baseadas nas questões de pesquisa, as categorias criadas foram: cenário atual, cenário atual e

busca de profissionais, técnicas de recrutamento, técnicas de seleção, efetividade percebida,

indicadores de efetividade e atributos de atração. No decorrer da análise, as categorias hunting

e LinkedIn foram criadas devido ao discurso dos participantes e à relevância atribuída às

mesmas.

24

4. ANALISE DOS RESULTADOS

4.1 Análise do cenário atual

A percepção de que ocorreram importantes mudanças no mercado de óleo e gás ao longo do

ano de 2013 foi unânime no discurso dos participantes. No entanto, é interessante notar

semelhanças e diferenças nas avaliações a respeito dessas mudanças. De forma geral, o

“aquecimento do mercado”, a escassez de mão de obra e os recentes acontecimentos com

empresas que atuam nessa indústria foram aspectos centrais dos depoimentos.

A remuneração elevada dos profissionais foi um dos pontos de consenso. Foi comum nos

discursos a opinião de que os salários oferecidos atualmente estão em patamares elevados,

principalmente quando se considera a experiência do técnico que será contratado. Esse

cenário implica em dificuldade de retenção e atração por parte das empresas, bem como a

necessidade de se contratar profissionais com menor experiência para ocupar posições

consideradas sêniores.

Os salários do mercado de óleo e gás estão muito inflacionados (...) o

mercado não tem oferta de profissionais sobrando, gente qualificada com a

determinada expertise que você precisa. (...) As empresas estavam falando

que até pouco tempo atrás, um engenheiro sênior ou um analista sênior

eram pessoas que tinham cinco anos de experiência, pelo menos. Hoje em

dia, às vezes, pra trazer a pessoa você tem que contratar com salário de

sênior, um cara com dois anos, três anos de experiência. Então, assim, até o

nível de senioridade tem mudado. (PROFISSIONAL DE RH)

O que tem elevado os salários e os benefícios para eles, eu acho que é um

momento como nunca se viveu no Brasil. Principalmente para os sêniores,

(...) o mercado está muito aquecido. Principalmente dos geólogos, dos

geofísicos e dos engenheiros. (...) Para as empresas já é outra história, para

gente conseguir atrair essas pessoas e manter com a volatilidade no

mercado atual está sendo complicado. (PROFISSIONAL DE RH)

Outro aspecto observado foi a instabilidade de algumas empresas que atuam neste mercado,

verificada no período em que as entrevistas foram conduzidas – entre junho de 2013 e

novembro de 2013. O principal acontecimento foi o pedido de recuperação judicial da OGX,

25

uma das maiores promessas de produção do mercado nacional. Em outubro, essa operadora

demitiu cerca de 20% de seus funcionários, aproximadamente 300 profissionais (REUTERS,

2013a), aumentando, assim, o número de profissionais técnicos disponíveis. A HRT, outra

operadora nacional, também foi citada nos relatos dos entrevistados. Essa companhia chegou

a oferecer R$ 60 milhões em bônus aos seus executivos em 2012, mesmo sem ter descoberto

petróleo em seus ativos (JARDIM, 2013). No terceiro trimestre de 2013, a HRT reportou um

prejuízo de R$ 724,2 milhões, contra prejuízo de R$ 140,2 milhões no mesmo período de

2012 (REUTERS, 2013b).

Alguns entrevistados comentaram as consequências do movimento de mão de obra criado

pelas novas operadoras nos últimos anos. Ressaltaram que a busca por profissionais

qualificados foi dificultada pela concorrência dessas entrantes que ofereciam um pacote de

remuneração bastante atraente para formar seu quadro de funcionários. Também foi destacado

o pouco foco que os profissionais deram a suas carreiras e ao planejamento de longo prazo,

em troca de alavancarem sua remuneração.

Então, se estava faltando profissional ano passado, hoje a gente jogou um

monte de profissional no mercado de área técnica de operadora. É que eles

fizeram o favor de tirar da Petrobras e, hoje, colocá-los no mercado privado

(PROFISSIONAL DE RH)

(...) Eu vejo que os profissionais não sabem desenvolver suas próprias

carreiras e ficam pulando de um lugar para o outro sem muito foco.

Simplesmente por questão salarial, e não avaliam o risco. Então, por

exemplo, saem daqui e vão pra uma OGX sem avaliar o risco (...).

Simplesmente vão pelo dinheiro (...) Tá bom, oferecer salario é uma coisa,

agora manter... Aconteceu com HRT e com a OGX. (PROFISSIONAL DE

RH)

Independentemente dos movimentos mais recentes, os entrevistados convergiram em sua

opinião a respeito do chamado aquecimento do mercado. Embora as perspectivas sobre o

mercado de O&G no Rio de Janeiro mostre-se promissor, conforme discutido na introdução

desse trabalho, os relatos falam sobre um momento de estagnação. Alguns chegam a falar em

facilidade na busca por mão de obra no segundo semestre de 2013.

26

Para nossa empresa o mercado está muito [aquecido], mas, em geral, para

mim não está aquecido, está meio parado, meio esquisito, as coisas estão

começando a se movimentar após os leilões. Enfim, está todo mundo se

preparando para de fato começar as primeiras fases de sísmicas


O óleo e gás, de fato, era visto externamente, na minha opinião, com um

volume, um potencial muito maior do que de fato tinha (...). Não que não

seja um mercado bom, um mercado que não tenha um potencial, tem sim,

mas eu acho que é um mercado que conta com uma expectativa muito maior

do que é verdade. (...) A gente viu um crescimento maior do Brasil em

relação à maioria dos outros países, em 2012, 2013. O que eu senti era um

mercado andando meio de lado, (...) então o mercado deu uma acalmada em

termos dessa movimentação de salário, aumento, coisas que a gente estava

vendo num passado recente. (CONSULTOR DE R&S)

Acho que o mercado deu uma desaquecida nos últimos meses. A gente tinha

muito mais dificuldade em atrair profissionais. (...) Hoje está mais fácil, os

profissionais estão mais disponíveis, até a questão de remuneração está

mais flexível. (PROFISSIONAL DE RH)

É engraçado isso também porque mudou né, a gente falando daquele

mercado que estava superaquecido, os profissionais não estavam nem aí,

eles só queriam um salário maior, hoje não, hoje o mercado deu essa

desacelerada. (CONSULTOR DE R&S)

Algumas peculiaridades do mercado de mão de obra para a indústria de O&G foram

comentadas por todos os entrevistados. A maioria concorda que há escassez de profissionais

qualificados e enfatizam as dificuldades de alinhar a expectativa salarial dos candidatos com

os anos de experiência exigidos para as posições em aberto. Outro fator salientado é a falta de

formação de novos profissionais por um longo período de tempo. Essa lacuna, segundo

relatos, deve-se ao longo período em que a preparação de mão de obra para as operações no

setor era realizada pela Petrobras e ao pouco incentivo de carreira para o setor de óleo e gás.

O que a gente tem de potencial para a área de óleo e gás em termos de

produção não é equivalente ao número de profissionais formados que a

gente tem. (PROFISSIONAL DE RH)

27

De 2002 pra cá, a coisa teve um boom muito grande e, mesmo assim, dez

anos só de, digamos, de um mercado muito aquecido, não dá tempo pra

formar novos profissionais no quesito experiência e até mesmo em situações

diferentes. (...) Ainda existe uma falta de mão de obra não só em relação a

quantidade mais também em relação a qualidade (...) (CONSULTOR DE

R&S)

Das operadoras em si, a gente falando de drilling e completion, é mais

difícil por não ter a quantidade de profissional. Então, por mais que o

mercado esteja um pouco mais devagar você continua sem ter esses

profissionais, principalmente brasileiros, a gente tem muito gringo. (...)

Logo, se você for buscar um profissional entre 35 e 45 com experiência para

um driller (...), por exemplo, esse cara não existe, antes a gente só tinha a

Petrobras que formava esses profissionais e teve um período em que a

Petrobrás não fez concurso. Então, a gente ficou realmente com uma

escassez desse profissional no mercado. (CONSULTOR DE R&S)

Um dos participantes, diferentemente dos demais, acredita que o problema de escassez não

está no mercado e sim na forma e nos requisitos que as empresas estão usando para selecionar

seus candidatos, associada a um distanciamento entre a construção da descrição de cargo, com

todas as exigências feitas pelos gestores, e a remuneração que as operadoras estão dispostas a

pagar.

Eu acho que o bom profissional existe no mercado. Você só tem que saber

procurar. Acho que existe uma distância muito grande entre você querer ter

um bom profissional e estar disposto a pagar por ele. (...) Você acaba

pegando bons profissionais que às vezes estão com uma formação de uma

faculdade que não é dessa “primeira linha”, mas são pessoas extremamente

engajadas, com mobilidade, com vontade de fazer e que vão se adaptar

muito mais facilmente à sua cultura. (...) Eu acho que tem que ter um pouco

de boa vontade das empresas também, tem essa torre de marfim que às vezes

“ah eu quero esse aqui, eu quero aquele lá”. (PROFISSIONAL DE RH)

Com relação a esse ponto, alguns profissionais que atuam como consultores ressaltam a

importância de se alinhar o perfil e mostrar ao cliente e/ou gestor quais são as possibilidades,

considerando o que o mercado oferece e a descrição montada por ele.

28

Eu acho que a tarefa maior do recrutador é conduzir um processo alinhando

a expectativa daquilo que realmente é buscado com aquilo que o mercado

realmente tem. (CONSULTOR DE R&S)

Ainda considerando o mercado das operadoras, a competição é vista como global, uma vez

que os profissionais selecionados podem ser brasileiros ou estrangeiros. Essas empresas,

muitas vezes, têm operações ao redor do mundo e aceitam contratar estrangeiros para as

posições no Brasil, além de convidar brasileiros para trabalhar no exterior. Com isso, a

migração dos profissionais entre operadoras ocorre mundialmente.

A princípio, a estratégia funciona em pegar empresas similares ou

concorrentes do mercado brasileiro. Não tendo essa opção, a gente pode ver

no cenário mundial. (CONSULTOR DE R&S)

Existe, ainda, a visão de que as empesas de serviços são fornecedoras de profissionais

qualificados para operadoras. Essas empresas, geralmente, cuidam de operações de produção

das operadoras e, por isso, contam um enorme contingente de profissionais em seu quadro

técnico.

(...) Boa parte dos profissionais das operadoras pode ter vindo do segmento

de serviços. (CONSULTOR DE R&S)

A operadora, ela é a cereja do bolo da indústria. (...) Quem conhece o

mercado de óleo e gás sabe que o desejo final é a operadora.


Um dos objetivos desse trabalho era o de identificar possíveis impactos das características do

mercado de O&G sobre a escolha da estratégia de recrutamento e seleção. Com relação ao

recrutamento, observa-se que os consultores não relatam uma forma diferente de trabalhar.

Em outras palavras, a escassez de mão de obra e as características do mercado não parecem

impactar as técnicas utilizadas pelos consultores. Quanto às operadoras, porém, há relatos de

mudanças na forma de atuação, especialmente frente a um mercado mais aquecido. A maioria

destaca a opção por trabalhar a posição através de consultoria especializada em paralelo

Mas eu também já vou, em paralelo, [trabalhando] a posição com o

headhunter porque eu não vou conseguir achar esse profissional muito fácil

no mercado. (PROFISSIONAL DE RH)

29

Apenas um dos entrevistados relatou trabalhar exclusivamente com consultoria, sem buscar

por conta própria potenciais candidatos. Essa forma de trabalho foi defendida pelo

entrevistado pelo fato do mesmo ter uma demanda de contratação que exigiria muito de sua

equipe. Nesse caso, a responsabilidade da montagem da estratégia de recrutamento está com a

consultoria.

Tudo com consultoria porque a nossa demanda é uma demanda de volume.


As operadoras, em sua maioria, têm uma estratégia de atração montada para mostrar aos

candidatos seus principais atributos. O uso desses atributos como ferramenta de recrutamento

será detalhado mais à frente, mas é importante notar que essa estratégia tem por objetivo

primordial aumentar atratividade da empresa frente à concorrência.

Se o mercado está aquecido, claro que você vai ter que se mostrar (...) ser

atrativo em termos de remuneração e também de marca. (...) Acho que a

busca acaba não sendo tão passiva, por exemplo, anunciei vou ter que

esperar. Vou ter que arranjar alguma forma de ir atrás desse cara.


Com relação ao processo seletivo, a maioria dos entrevistados ressaltou que,

independentemente da parte técnica e da dificuldade de encontrar profissionais, se os critérios

comportamentais estabelecidos não forem atendidos o candidato é eliminado. Apenas um

consultor relatou ser um pouco mais flexível com a questão comportamental, justamente em

função da escassez de profissionais com a qualificações técnicas requeridas.

Esses processos seletivos para áreas técnicas são muito diferentes do que a

gente faz pra outras vagas, porque a gente não tem disponibilidade de

candidatos. Na verdade a gente tem algumas opções, na verdade a gente

checa se ele tem o mínimo das competências comportamentais.

(CONSULTOR DE R&S)

O peso dado ao aspecto não técnico pode, por vezes, aumentar o grau de dificuldade do

processo, pelo fato dos candidatos terem que apresentar capacidade técnica, traços de

personalidade e outras competências não técnicas que estejam de acordo com as premissas da

empresa. Nesse ponto, os entrevistados ressaltam dificuldades.

30

O mercado é muito despreparado, as pessoas da área técnica não têm visão

de negócio e a avaliação comportamental é medida por visão de negócio,

visando pessoas para serem preparadas para futura liderança, então o que

acontece é que você entrevista pessoas ótimas (...), com mil anos de

experiência e que não têm visão de gerenciamento de custo, gerenciamento

de stakeholders, gerenciamento de um monte de coisas assim e eles vão lá

embaixo na entrevista comportamental e a gente não pode seguir.


É ai, até acrescentando, é tecnicamente difícil você achar alguém hoje no

mercado que atenda 100% aos requisitos das posições, a gente não teve

tempo de maturação dos profissionais, ainda mais comportamentalmente

(CONSULTOR DE R&S)

Um dos consultores entrevistados, após o término da gravação, chegou a afirmar que a

importância atribuída ao perfil comportamental foi uma cobrança e conquista dos RHs após

muitos problemas de relacionamento que os gestores enfrentaram com seus funcionários. A

tomada de decisão através do consenso entre RH e gestor é uma atitude citada por

unanimidade entre os entrevistados.

Só pra comentar, [sobre os pesos do técnico e do comportamental na

tomada de decisão] a parte técnica eu acho que é 40% do processo, ela não

é mais, ela não chega a 50%. Porque a parte técnica, a competência técnica

é a que a gente mais facilmente desenvolve. (PROFISSIONAL DE RH)

O papel nessa reunião, [de consenso], é tanto do RH desafiando os gestores

quanto dos gestores desafiando o RH e isso faz com que a gente chegue a

um consenso de quem é o melhor candidato (PROFISSIONAL DE RH)

4.2 Desenvolvimento da marca empregadora

Um importante impacto da escassez de profissionais qualificados sobre a estratégia de

recrutamento é a preocupação com a promoção dos atributos da marca empregadora. Nos

relatos, nota-se que as operadoras pesquisadas fazem parte de um segmento que já possui

atratividade frente aos demais setores, tais como mineração e serviços em O&G.

31

Hoje, de forma geral, independente desse, vamos dizer, esfriamento da área

de óleo e gás, mas em virtude de tudo que já foi feito até hoje é um segmento

de fácil atração. (CONSULTOR DE R&S)

O momento de divulgação da vaga é encarado como uma oportunidade de exposição do nome

da empresa e dos atributos de sua marca empregadora. Nesse instante, os candidatos podem

formar suas impressões sobre a empresa e o que significa trabalhar nela.

A gente quer que o nome da [nome da empresa] esteja no mercado, quanto

mais a gente divulga a posição, mais as pessoas vão conhecer a [nome da

empresa]. (...) Porque a gente é bem low profile no Brasil, a gente não faz

nenhum anúncio em TV, jornal em nada, então o momento que a gente tem

de efetivamente mostrar: olha Brasil a [nome da empresa] está aqui é

quando a gente divulga a vaga, por exemplo. (PROFISSIONAL DE RH)

É uma empresa conhecida pelos desafios do pré-sal, pela qualidade dos

desafios que os profissionais técnicos têm aqui. Uma empresa que oferece

um pacote atrativo, que as pessoas têm equilíbrio entre trabalho e a vida

pessoal (PROFISSIONAL DE RH)

O trabalho com a assessoria de imprensa também foi citado como forma de manter a marca da

empresa na mídia e aumentar sua atratividade. Um dos entrevistados citou a criação de

releases jornalísticos com temas organizacionais diversos que podem ser usados por

jornalistas em diferentes matérias. Essa estratégia ajuda a tornar a empresa mais conhecida no

mercado. Outro participante trouxe a assessoria de imprensa com foco em matérias que falam

da empresa e do programa de atração de jovens talentos, que também conta com um contato

permanente com as universidades.

A gente também, eventualmente, solta alguns releases com algumas matérias

sobre nosso programa trainee e alguma notícia relacionada à empresa. (...)

A gente tem uma agenda anual de universidades com as quais a gente faz

engajamento, a gente patrocina eventos e oferece palestras técnicas com os

nossos funcionários pra ir construindo a marca e nos aproximar das

universidades, por exemplo. (PROFISSIONAL DE RH)

No tocante aos atributos da marca empregadora, os entrevistados relatam os principais pontos

que percebem em suas empresas e destacam: a cultura organizacional, os desafios técnicos, a

32

possibilidade de carreira internacional, a quantidade de barris referente a produção atual, o

equilíbrio entre vida pessoal e vida profissional e a estabilidade da empresa no mercado.

Apesar de aparecer com uma frequência menor, a remuneração também é apontada em alguns

relatos como um atributo que a empresa oferece.

A [nome da empresa] está produzindo X mil barris, então acho que isso é

um ponto super positivo (PROFISSIONAL DE RH)

Na área técnica, eu acho que é o fato de ser uma empresa inovadora, uma

empresa com tecnologia reconhecida, de ponta, acho também que os

desafios técnicos que a gente tem no país são relevantes como atributos


Acho que a principal atração são os projetos desafiadores que estão

acontecendo hoje no Brasil. (CONSULTOR DE R&S)

A cultura da [nome da empresa], enfim os valores que a gente tem aqui. (...)

Os próprios funcionários falam da empresa no mercado. (PROFISSIONAL

DE RH)

Eu acho que o primeiro deles é a estabilidade da companhia, (...) ela preza

por uma estabilidade que hoje eu acho que até está morrendo no mercado.


Lógico, o salário continua sendo um fator impactante, mas hoje eles, muito

mais do que o salário, eles estão querendo entender quem são as empresas,

pois a gente teve alguns casos recentes no segmento de óleo e gás onde as

pessoas migraram para outras empresas e esses projetos não foram à frente.

(CONSULTOR DE R&S)

Entre os profissionais técnicos, é uma empresa conhecida pelos desafios

(...), pela qualidade dos desafios que os profissionais técnicos têm aqui. (...)

Uma empresa que oferece um pacote atrativo, que as pessoas têm equilíbrio

entre trabalho e vida pessoal. (PROFISSIONAL DE RH)

Essas declarações mostram que o pacote de remuneração é percebido como um fator de

atração das empresas. Porém, outros fatores identificados na literatura, tais como perspectiva

de carreira (LAB SSJ, 2012), desafio intelectual (MONTGOMERY, 2011) e profissional

(FAISSAL, 2005) puderam ser claramente observados nos discursos dos entrevistados. Além

33

destes atributos, a cultura da empresa foi outro elemento citado pelos entrevistados como um

diferencial de suas empresas.

Duas das operadoras pesquisadas já desenvolveram programas de Employee Value

Proposition, um já totalmente estruturado e outro em desenvolvimento. Na visão dos

entrevistados, o EVP ajuda a estabelecer os valores e a cultura da empresa frente aos

candidatos. Nessa proposição de valor, a empresa elege quais os atributos a empresa oferece

em troca das capacidades, habilidades e experiência de seus funcionários (MINCHINGTON

apud BROWNE, 2012).

Nós temos todas as razões, o que a gente tem de forte, o que os candidatos

esperam, baseado em pesquisas tanto do que os candidatos esperam, quanto

do que os funcionários encontram aqui, porque eles não saem e a gente tem

as dimensões que geram atração aqui dentro da [nome da empresa].


4.3 Processo de recrutamento & seleção

Nesta seção serão analisados, separadamente, os processos de R&S conduzidos por

consultoria e os conduzidos pelas operadoras. Sendo assim, a análise dos resultados busca um

melhor entendimento do trabalho dos consultores e dos profissionais de RH, tendo em vista a

ocorrência de etapas comuns e fases complementares.

Tipicamente, as consultorias de R&S são contratadas para conduzir processos de R&S das

empresas contratantes. O acordo estabelecido entre as partes pode se dar de diversas maneiras,

mas geralmente a consultoria cobra um percentual do salário do futuro funcionário, não

havendo nenhum custo para o candidato.

4.3.1 Processo das consultorias

As atividades de recrutamento e seleção desenvolvidas pelos consultores podem ser divididas

em quatro: alinhamento da posição, busca, entrevistas e envio ao cliente, conforme mostra a

Figura 3.

34

Figura 3 – Processo de recrutamento & seleção das consultorias

4.3.1.1 Alinhamento da posição

Nessa etapa, os consultores procuram entender o perfil da posição, a cultura da empresa e

estilo da gestão. Quanto ao perfil, é nessa fase que existe um efetivo alinhamento, em que o

gestor ou um profissional da área de RH passa os requisitos do cargo solicitado e o consultor

tem o papel de mostrar se existe viabilidade para o que é pedido. Esta análise de viabilidade

envolve uma comparação entre a remuneração a ser oferecida e especificidades técnicas da

vaga. Ainda nessa etapa, a compreensão técnica da posição e o cenário de trabalho são pontos

importantes a serem avaliados. Sendo assim, a conversa direta com o gestor é destacada como

um diferencial para o sucesso de processo, muito embora todos os consultores destaquem a

importância da parceria com o RH.

Dada a necessidade, a gente faz um alinhamento de perfil para tentar

entender ao máximo o perfil da empresa, que acho que é fundamental.

Segundo a gente tenta entender o perfil daquela posição, e aí eu acho que a

tarefa maior do recrutador é conduzir um processo alinhando a expectativa

daquilo que realmente é buscado com aquilo que o mercado realmente tem.

(CONSULTOR DE R&S)

Por isso, é sempre bom não só conversar com RH, mas também com a área

técnica, parece bobagem né? Você fala, ‘ah não tem aqui um job

description’, mas quando o gerente ou o diretor que está ali liderando

aquela área explica o que ele precisa e o perfil da equipe que ele vai

montar, fica muito mais fácil encontrar o profissional e fica muito mais

assertivo (CONSULTOR DE R&S)

35

4.3.1.2 Busca

Após o entendimento da posição, uma estratégia para a procura de profissionais é traçada e os

recursos disponíveis são mobilizados. Nesse momento, banco de currículos, divulgação em

meios eletrônicos, LinkedIn, hunting e contato com profissionais da área são utilizados para

se chegar a candidatos que atendam ao perfil especificado pelo cliente. O hunting e o

LinkedIn serão discutidos em maiores detalhes mais adiante, dado que foram técnicas

destacadas por todos os entrevistados.

A gente usa as redes sociais, usa muito indicação, muito hunting e acho que

é isso, né? Contato, se você está em contato com o mercado, as pessoas

acabam conhecendo, lógico, o nosso site. Então, as pessoas acabam se

aplicando, chegando na gente das formas mais diferentes possíveis, até pelo

Facebook. (CONSULTOR DE R&S)

Outra questão é entender quais são as principais empresas alvo que o cliente citou ou que o(a)

consultor(a) acha pertinente para busca de candidatos, no que diz respeito às capacidades

técnicas e à adaptação do profissional ao cliente.

Dentro dessa etapa que seriam definidos alguns alvos que seriam mais

alcançáveis e mais moldáveis aos candidatos no quesito adaptação. Então,

se a gente está comentando sobre operador é buscar mais operadores.

(CONSULTOR DE R&S)

4.3.1.3 Entrevistas iniciais

Os consultores destacam a papel da análise técnica e comportamental nesse primeiro

momento de contato pessoal com o candidato. Quanto aos conhecimentos específicos da área,

os consultores têm o entendimento de que se os candidatos não os possuem, não devem seguir

no processo, independentemente de suas habilidades interpessoais. Com isso, os avaliadores

buscam avaliar as características que aqueles profissionais possuem e que podem atender às

expectativas dos clientes.

Mercado de óleo e gás está muito ligado à questão técnica, então se a

pessoa não for tecnicamente capaz, ela tem uma dificuldade grande.

(CONSULTOR DE R&S)

36

Você entrevista os candidatos primeiro tentando checar os pontos técnicos,

(...) você consegue checar, digamos num check list daquele candidato, se ele

estaria apto tecnicamente para aquela posição. (...) A partir daí, então, você

começa a olhar um pouco mais para o lado humano do candidato, (...)

visualizando como seria a interação dele com o gestor principalmente.

(CONSULTOR DE R&S)

4.3.1.4 Envio ao cliente

Ao final dessas etapas, as consultorias enviam aos clientes pareceres contendo detalhes de

cada candidato e uma visão geral do grupo de profissionais que abordaram. Nesse momento,

alguns consultores citam o caráter consultivo visando auxiliar o cliente a entender o que do

perfil será atendido pelos candidatos enviados e o que não será, e busca uma flexibilização do

perfil, se necessário.

Enviar um parecer do que foi visto nessa entrevista, do que foi relatado,

fazer uma reunião ou um overview com o cliente destacando os principais

pontos. Feito isso, é mais um processo de ser consultivo, caso não esteja

100% dentro do perfil ou na fase de acompanhamento junto ao cliente nas

próximas etapas de entrevista com cliente, negociação salarial.

(CONSULTOR DE R&S)

4.3.2 Processos das operadoras

As operadoras analisadas nessa pesquisa adotam um processo bastante semelhante. Apesar de

pequenas diferenças na forma e na ordem como as etapas são distribuídas, de uma maneira

geral pode-se agrupá-las em anúncio ou divulgação, triagem de currículos e entrevistas – ver

Figura 4.

37

Figura 4 – Processos das Operadoras

4.3.2.1 Anúncio / Divulgação

A divulgação representa uma forma passiva de busca por profissionais onde os requisitos da

posição e suas exigências de formação, idioma, competências técnicas e comportamentais são

anunciadas em meios eletrônicos e impressos. A preocupação de quase todas as empresas em

divulgar as suas posições entre seus funcionários pôde ser observada no discurso dos

participantes. Sendo assim, os empregados ficam sabendo das vagas e existe um

compartilhamento dessa informação. Em apenas um dos casos pesquisados o entrevistado não

citou o dispositivo da intranet como forma de divulgação e seu site como forma de

recrutamento externo, nos demais todos comentam sobre esse dispositivo.

A gente divulga no site da empresa, no LinkedIn da empresa, no jornal (...),

e internamente também, todas as vagas são divulgadas internamente

também e aí a nível global. (PROFISSIONAL DE RH)

O recrutamento dentro da própria companhia a nível mundial, então quando

a gente abre uma posição, (...) a gente divide esse perfil. (PROFISSIONAL

DE RH)

Então, normalmente o processo padrão a gente tem uma posição nova a

gente faz um anuncio que vai pro nosso site e também vai pros nossos

funcionários. (PROFISSIONAL DE RH)

O LinkedIn foi citado como forma de divulgação passiva e como meio de recrutamento ativo

tanto pelos RHs como pelos consultores. Com isso, e devido ao seu crescimento no Brasil,

38

essa ferramenta será abordada em tópico específico mais à frente, quando são discutidas as

técnicas de R&S. Além dessa rede social, o vagas.com foi citado por dois dos participantes

como forma de captação passiva de currículos e busca em banco de dados do site.

4.3.2.2 Triagem de currículos

Após a captação, os profissionais de RH identificam os candidatos com perfis mais aderentes

à descrição. Nessa etapa, as exigências de formação, tempo de experiência e outras que

possam ser observadas no currículo são analisadas e há um filtro inicial. Foi observado que,

pelo caráter técnico das posições, todos os participantes citam que o gestor da área é chamado

para uma validação técnica dos profissionais que aplicaram para posição.

Finalizo a triagem dos currículos e passo para o gerente da área, o gerente

da área avalia e ele decide. Na verdade, a gente pede sempre para no

máximo serem três pessoas, mas que sejam os três melhores currículos

daquele pool ali que a gente recebeu pra gente entrevistar.


Como a forma de busca passiva permite que qualquer pessoa se candidate à posição, há

relatos que mostram como essa etapa reduz a quantidade de candidatos e reforça a questão da

validação técnica pelo gestor.

A gente tem um retorno muito legal, (...) claro que de vez em quando vem

coordenador de eventos para uma posição de reservatório, você fala

“caraca”. (...) E aí, uma vez que a gente já tem um shortlist, dependendo da

posição, em torno de cinco profissionais para aprovação pelos gestores.


4.3.2.3 Entrevistas

Os entrevistados relatam que sempre existe uma fase técnica e uma comportamental nos

processos que conduzem. No entanto, a forma como se dão essas análises variam. Ou seja, as

operadoras fazem as duas etapas simultaneamente ou separadamente e, quando optam por

fases distintas, não existe uma unanimidade quanto à ordem das etapas. Em alguns relatos, a

entrevista comportamental é realizada pelo RH antes da avaliação técnica dos gestores e

apenas um participante afirmou que o gestor avalia primeiro.

39

Com relação às entrevistas técnicas, os relatos ajudam a entender como se dá esse processo.

Através de perguntas e questionamentos sobre a atividade da área, o gestor consegue entender

o nível de qualificação daquele profissional. Essas impressões levantadas são validadas

através da checagem de referências, que é realizada com o finalista do processo.

[a entrevista com o gestor ocorre de forma] Totalmente técnica, é muito

difícil você ver um [gestor] que não [entreviste assim], a gente tem treinado

um pouco eles a respeito disso e vem melhorando cada vez mais, mas o foco

deles ainda é técnico, 70% da entrevista é focado nas questões técnicas.


A maioria dos pesquisados relata haver uma entrevista final de validação, na qual o gestor do

gestor ou um diretor avalia o candidato e valida esse finalista.

E se tiver uma terceira fase, por exemplo, é uma posição mais sênior, sei lá,

para o VP da área apertar a mão, mais pra endossar mesmo


4.4 Técnicas de recrutamento e seleção utilizadas

Nessa parte do trabalho, são exploradas as técnicas e ferramentas de recrutamento e seleção

mais utilizadas pelos participantes. No tocante a recrutamento, o hunting, o mapeamento, a

contratação de consultorias, as entrevistas proativas, o LinkedIn e as indicações receberam

destaque. Quanto à seleção, foram citados testes, entrevistas técnicas e entrevistas

comportamentais como principais formas de predição do desempenho futuro do candidato. Os

dados obtidos corroboram a pesquisa de Faissal (2002), na qual 100% das empresas

aplicavam a técnica de entrevista em seus processos seletivos.

Cabe ainda destacar que os participantes deram mais destaque ao processo de atração do que

ao de seleção, o que pode ser explicado pela relativa escassez de profissionais qualificados,

que acaba por exigir um esforço maior na etapa de recrutamento.

40

4.4.1 Técnicas de recrutamento

4.4.1.1 Hunting

Essa maneira de buscar profissionais foi relatada por todos os entrevistados, porém os

profissionais que trabalham ou que já tiveram uma passagem profissional em consultorias

fornecem mais detalhes em relação à forma como se dá esse processo. Os entrevistados

definem hunting como uma forma de busca ativa de candidatos, onde o recrutador usa os

meios de que dispõe – inclusive situações que não retratam a realidade – para conseguir o

contato do profissional que pretende abordar para um processo seletivo. Essa procura pode se

dar através de rede de relacionamentos, contato telefônico através do telefone central da

empresa do profissional e busca em redes sociais. Esse método é utilizado para achar

profissionais que não estão buscando ativamente uma posição no mercado.

Quando você não tem nem o telefone direto da pessoa, ou contato, ou

também você não conseguiu chegar nessa pessoa de uma forma direta

através da sua própria rede. (CONSULTOR DE R&S)

Bem, hunting é realmente o que o nome diz né, caçar. (...) Às vezes você já

sabe o nome. Por exemplo, sei que na empresa Y o Zezinho trabalha lá,

então eu não tenho o contato do Zezinho e aí eu preciso ir para a empresa Y

que é onde o Zezinho trabalha e conseguir falar com ele (CONSULTOR DE

R&S)

O hunting é a maneira pela qual você canaliza energia para chegar a

candidatos passivos, seja através de telefonemas descobrindo onde eles

trabalham, seja através de contatos por e-mail. (...) O hunting é a busca

efetiva pelo profissional (CONSULTOR DE R&S)

Todos os profissionais e consultores ou RHs que trabalham ou já trabalharam com hunting

abordaram a questão ética do processo, seja durante a entrevista ou após o término da

gravação. São relatadas experiências em que, por exemplo, uma instituição fictícia é criada

para fazer propostas de cursos e seminários gratuitos para profissionais de uma área da

empresa, visando obter informação sobre atribuições dos empregados, estrutura da área,

remuneração, etc. Em alguns casos, até instituições existentes são usadas. Um dos

entrevistados relatou uma situação em que conseguiu informações (cargos, nomes e contato

41

telefônico) de toda uma área de uma grande empresa nacional, através do uso de uma grande

instituição de ensino. Como essa técnica não é muito conhecida, nem mesmo pelos

profissionais que atuam em RH, a vulnerabilidade de recepcionistas e outros profissionais

abordados tende a ser grande.

Acaba passando, eu vejo muito até por aqui. (...) O próprio RH não tem

ideia do que é um hunting, de como é feito. Se de repente eu pegar o telefone

e ligar aqui, passo o hunting no próprio RH (PROFISSIONAL DE RH)

Todos os entrevistados que conhecem o hunting a fundo têm uma opinião formada sobre ele e

parecem estabelecer alguns limites éticos para usá-lo.

A gente tem uma política mundial, eu não posso usar qualquer tipo de

mentira para fazer o hunting, todas as nossas ligações são gravadas, eu

tenho todo um tipo de treinamento, então a gente tenta lógico ligar na mesa,

tenta achar a pessoa, tentar de alguma forma entrar em contato com essa

pessoa, né? (CONSULTOR DE R&S)

Tem consultoria onde você pode utilizar o nome de uma empresa que já

existe, por exemplo, a [nome da instituição de ensino] e tem consultoria que

pede que não utilize [uma instituição existente e crie uma fictícia].

(PROFISSIONAL DE RH).

Cabe ressaltar que a questão da ética no hunting não é foco desse trabalho e que, portanto, não

se fará nenhum julgamento de valor em relação ao discurso e à prática dos participantes.

4.4.1.2 Mapeamento

Trata-se de um instrumento feito, em geral, pelas consultorias e usado pelas empresas para a

tomada de decisão, tanto no processo seletivo, quanto na contratação. Nesse material, uma

determinada posição, que seja comum a mais de uma organização, tem sua remuneração,

estrutura na qual está inserida e potenciais profissionais detalhados. Um mapeamento pode ter

mais ou menos informações, dependendo do pedido da empresa cliente.

Com essas informações, a possível flexibilização de algum requisito do perfil inicial pode

ocorrer, uma vez que mostram um retrato atual do mercado. Pode-se, ainda, observar que o

42

hunting e as entrevistas proativas são formas de levantar informações para construção do

mapeamento.

A utilização do hunting é, na verdade, a elaboração de um mapeamento de

mercado. Então, é muito difícil você conseguir comprovar que não existe

aquele profissional no mercado sem mapeamento de mercado e não existe

como você mapear o mercado apenas com candidatos ativos, ou seja,

aqueles que estão mandando currículo. (CONSULTOR DE R&S)

Os consultores também relatam que o mapeamento contribui para um maior conhecimento do

mercado, facilitando não apenas a tomada de decisão quanto a contratação do candidato,

como também o alinhamento inicial da posição e ajustes de expectativas junto aos clientes.

Visto que eu já tenho mapeado algumas das empresas target para essas

posições, então eu consigo tornar a própria reunião de alinhamento inicial

muito mais efetiva, porque eu já consigo dar alguns exemplos, já consigo

ver onde tem um problema ou não. (CONSULTOR DE R&S)

4.4.1.3 Consultorias

Entre as operadoras, a opção pela contratação de consultoria ou por trabalhar a vaga

internamente foi outro ponto levantado pelos participantes. A decisão de contratação da

consultoria, na maioria das vezes, está baseada na complexidade da vaga em questão e no

nível de dificuldade da busca.

A gente define a estratégia de alinhamento com o gerente, onde a gente

define se precisaremos acionar headhunter de cara. Se não precisa, ok,

então vai ser uma busca passiva de currículos. (...) Enfim, qual efetivamente

vai ser a minha estratégia de busca desse profissional. (PROFISSIONAL DE

RH).

Uma vez que a gente tem a vaga postada, ela fica duas semanas. (...) Se eu

não conseguir, contrato a consultoria. (PROFISSIONAL DE RH)

Um dos entrevistados foi enfático em dizer que todas as suas vagas são trabalhadas,

exclusivamente, via consultoria especializada, mas a maioria dos profissionais de RH relata

haver um momento de tomada de decisão para contratação ou não da consultoria.

43

4.4.1.4 Entrevista proativa

Esse tipo de entrevistas consiste em conversar com potenciais candidatos, independentemente

da existência de uma posição em aberto. Foi interessante notar que algumas operadoras usam

essa estratégia para contatar profissionais com o objetivo de montar um banco de talentos,

antevendo futuras oportunidades na companhia.

A gente nunca trabalha para as vagas que eu tenho, mas sempre olhando

para as vagas à frente. Hoje, por exemplo, eu fiz entrevista de três pessoas

que são de operadoras, mais de dez anos de experiência, inglês fluente, não

sei o que, para vaga nenhuma. (PROFISSIONAL DE RH)

Tal estratégia também é comum em consultorias especializadas, como forma de criar um

banco de dados de potenciais candidatos, de buscar informações para um melhor

entendimento do mercado e de se antecipar às necessidades de seus clientes. Além disso, essa

prática permite que os consultores criem um relacionamento mais estreito com pessoas chave

do mercado.

Então, quando eu consigo já ir um passo além da minha estrutura. Hoje,

óleo e gás é antever e agilizar a resposta ao meu cliente. (CONSULTOR DE

R&S)

A adoção dessa prática é corroborada por Lacombe (2011), Bittencourt (2010) e Milkovich

(2006), segundo os quais o recrutamento deve ser encarado como um processo contínuo de

identificação de potenciais candidatos e de constante atualização de dados para posterior

triagem e seleção.

4.4.1.5 LinkedIn

O LinkedIn é uma rede social que apresenta o perfil profissional de seus membros. As pessoas

que participam desse sistema tipicamente têm diferentes interesses, incluindo a construção de

redes de relacionamentos, o estabelecimento de contatos comerciais e parcerias de negócios, a

busca de potenciais candidatos (no caso de profissionais de recrutamento & seleção), a

identificação de oportunidades profissionais (no caso de candidatos) e a troca de

conhecimento. Essa rede social já conta com 260 milhões de usuários no mundo e 15 milhões

no Brasil (GUIMARÃES, 2013).

44

Os profissionais de RH que atuam em operadoras afirmam que, quando optam por trabalhar a

vaga internamente, o LinkedIn é uma das ferramentas utilizadas, servindo como meio de

divulgação de oportunidades e de busca e análise de perfis. Apenas um sinalizou que todos os

seus candidatos são oriundos de consultorias e que, por isso, não faz uso de outras formas de

recrutamento.

LinkedIn tem bons currículos, às vezes não vem tanto brasileiro, mas a gente

recebe boas opções. (...) Acho que é uma ferramenta que eu estou

acostumada a trabalhar, que eu sempre usei, que eu acho que consigo usar

bem. (...) O que eu não consigo, envio para a consultoria. (PROFISSIONAL

DE RH)

Em alguns casos, a divulgação no LinkedIn passou a fazer parte da rotina de início de

processo seletivo.

A gente viu que muitos profissionais estão no LinkedIn, estão

acompanhando as vagas. Na verdade o LinkedIn tem se desenvolvido

bastante no Brasil. Lá fora ele já é excelente, aqui no Brasil ele tem se

desenvolvido mais. Então, já faz parte da nossa estratégia de atração

colocar o LinkedIn pra todas as vagas (...)” (PROFISSIONAL DE RH)

Anunciar vagas no LinkedIn tem bastante efeito. (PROFISSIONAL DE RH)

A gente vai divulgar a vaga, a divulgação da vaga vai ser sempre no site da

empresa, sempre no LinkedIn da empresa e nas redes específicas.


Quanto aos consultores, todos declaram que usam o LinkedIn em algum momento do

recrutamento, seja como ferramenta para acessar candidatos de forma direta ou para munir

seus sistemas internos, uma vez que estes possuem uma interface com essa rede social. Esses

sistemas possibilitam a importação de dados dos candidatos e a inclusão de novas

informações.

Se a gente trabalhar internamente, vamos utilizar as ferramentas como o

nosso banco de dados ou outros bancos aos quais a gente tem acesso como,

por exemplo, vagas.com e LinkedIn.

45

Cumpre destacar que todos os participantes que fazem uso do LinkedIn afirmaram estar

satisfeitos com sua eficácia.

4.4.1.6 Indicações

A indicação é um processo no qual as empresas convidam empregados a indicar conhecidos

para posições em aberto. Essa é uma ferramenta bastante utilizada em diferentes tipos de

função e, segundo pesquisas, tem sido bastante eficaz (BREAUGH, 2008). A literatura aponta

casos de empresas que oferecem, inclusive, prêmios em dinheiro para estimular seus

empregados.

No caso do profissional de áreas técnicas, é comum que ele/ela tenha uma rede de

relacionamento composta por pessoas que atuam em áreas similares à sua. Nesse sentido, a

maioria das operadoras pesquisadas afirma fazer algum tipo de comunicação para estimular a

indicação interna. Dessas, uma oferece recompensa em dinheiro para indicações bem-

sucedidas, outra estuda a implantação do método, e uma outra chegou a usar, mas desistiu

dessa abordagem pela dificuldade de controlar o fluxo de currículos e indicações.

Já tive no passado e hoje não tenho mais, (...) a gente não teve uma boa

experiência não. (PROFISSIONAL DE RH)

Então, a gente divulga aqui e a pessoa ganha X reais se recomendar alguém

que for contratado (PROFISSIONAL DE RH)

Esse mecanismo tem sido considerado um dos mais eficazes para a contratação de novos

funcionários (BOHLANDER, SNELL; SHERMAN, 2003; BREAUGH, 2008).

4.4.2 Técnicas de seleção

4.4.2.1 Entrevista técnica

A entrevista técnica corresponde, segundo os participantes, a um momento do processo em

que o gestor da vaga entrevista o candidato e questiona, em profundidade, aspectos técnicos

da rotina operacional da área. Devido à importância da entrevista técnica, um dos

entrevistados afirmou que só avalia o candidato se tiver o aval da área técnica. Outro chega a

afirmar que, para ele, essa entrevista técnica é uma etapa essencial para continuidade do

candidato no processo.

46

Vai para a área técnica, diz se quer conhecer ou não, faz a entrevista e aí, se

der ok, a gente faz a entrevista comportamental com os finalistas.


A entrevista técnica com o gestor, pra mim, é eliminatória, sem aquela

habilidade especifica é muito difícil na correria que a gente tem hoje no dia

a dia você parar pra desenvolver alguém. (CONSULTOR DE R&S).

4.4.2.2 Entrevista comportamental

A entrevista faz parte do processo seletivo de todos os profissionais de RH e consultores

entrevistados. A forma como as entrevistas são realizadas varia. Alguns utilizam a expressão

“entrevista por competências”, outros falam apenas de avaliação comportamental, mas em

ambos os casos busca-se avaliar as reações dos candidatos frente a determinadas situações.

Tanto nas consultorias como nos RHs essas entrevistas são realizadas para validar alguns

pontos de interesse.

Através de uma entrevista por competência no qual você pede as situações,

as formas ou ferramentas que ele utilizou pra alcançar os resultados que ele

está demonstrando, que ele demonstrou, você consegue traçar então uma

linha de ação de como ele atingiu aquele objetivo (CONSULTOR DE R&S)

4.4.2.3 Testes comportamentais

O uso de testes ou avaliações comportamentais foi mencionado tanto por consultores quanto

por profissionais de RH das operadoras, sendo que mais intensamente por estes últimos. Tais

avaliações, presentes na fase de seleção, estão voltadas à compreensão de aspectos da

personalidade dos candidatos. Essa etapa é vista como fundamental para permanência dos

candidatos no processo seletivo. Um dos entrevistados resume o peso do comportamental na

tomada de decisão.

É um consenso. Mas assim, você tem que ter dados e fatos para provar

aquilo que você está falando. Geralmente, os gestores das áreas técnicas

tendem a ignorar a parte comportamental, só que eles, aí, estão criando

problema para eles mesmos, pois a parte técnica é mais fácil de gerir, o

47

problema é gerir a pessoa ao longo da carreira dela. (PROFISSIONAL DE

RH)

Os testes comportamentais são usados para levantar informações mais detalhadas sobre

características comportamentais dos candidatos. Entre os participantes dessa pesquisa, apenas

um afirmou não usar nenhum tipo de teste. Para os que utilizam, os testes de aplicação não

regulamentada tiveram maior destaque, enquanto os testes psicológicos, reconhecidos pelo

Conselho Regional de Psicologia, foram mencionados apenas uma vez. Os testes mais citados

foram o DISC/PPA e o MBTI. Para alguns, tais testes podem ter um caráter eliminatório, mas

a maioria usa esse recurso apenas como suporte à tomada de decisão.

Na entrevista comportamental, a gente tem uma ferramenta de avaliação de

levantamento de personalidade, é o PPA (DISC). Mas isso é só pra dar um

norte. Assim, a gente também não utiliza o teste como oráculo.


Eu diria que a implementação do MBTI para nós foi a planificação do

comportamental. No momento em que a gente implantou, eu consegui ter

uma clareza muito maior se esse profissional vai se adaptar à nossa

dinâmica. Obviamente que a questão técnica seria o segundo estágio, mas se

não passar pelo MBTI não vai para frente. Na ordem seria o MBTI, segundo

a questão técnica. Comportamental é fundamental para nós, hoje eu consigo

capacitar pessoas, mas não consigo mudar o comportamento.


4.5 Efetividade das técnicas utilizadas

Segundo relatos dos entrevistados, o hunting, o LinkedIn e as indicações do funcionários são

as fontes de recrutamento mais eficazes. Os consultores também deram destaque à efetividade

das indicações feitas por profissionais de mercado. No tocante às indicações de funcionários,

tal resultado é consistente com Bohlander, Snell e Sherman (2003). Não foram encontrados

estudos nacionais ou internacionais que abordassem o hunting, e o LinkedIn, por ser uma

ferramenta relativamente recente, ainda não parece ter sido alvo de estudos a respeito de sua

efetividade como ferramenta de recrutamento.

48

Quando questionados sobre os indicadores que confirmem suas percepções sobre a eficácia

dos processos de recrutamento, os entrevistados informaram não possuir mecanismos

estruturados de avaliação. Alguns, porém, fazem afirmações a partir da experiência que

possuem.

Dos processos que a gente consegue achar os profissionais com todas as

características, eu posso dizer que metade vem do hunting e metade vem do

LinkedIn ou do banco do currículos. (CONSULTOR DE R&S)

Indicadores em geral é algo que aqui na empresa a gente ainda está

desenvolvendo. O que a gente tem é indicador de tempo de processo

seletivo, de qualidade é o que a gente está desenvolvendo pro ano que vem.


Não, a percepção que eu, assim num chute, falaria é que na área técnica

hoje 60% sem ser hunting e 40% hunting, mas na verdade o meu indicador

de performance é o tempo aberto para o consultor, entendeu?

(CONSULTOR DE R&S)

É válido lembrar que um dos entrevistados afirmou usar o acompanhamento do profissional

pós admissão de forma sistemática para facilitar a adaptação do novo funcionário à empresa.

Porém, esse procedimento é adotado como uma forma de adaptação e não de mensuração das

formas de R&S empregadas nos processos da organização.

Sim, o acompanhamento é feito esses dez dias com a pessoa para entender

algum problema, mas é feito também com o gestor como está a rotina, como

vem se adaptando, até porque você precisa entender o acompanhamento dos

dois lados. Normalmente o foco maior é tentar adaptar o profissional que

está chegando, a gente faz um follow up também com o que a gente

identificou uma coisa que a gente passa a atuar, porque às vezes ele

identificou que o profissional está tendo algum problema por falta de

conhecimento nosso, mas o próprio profissional não está percebendo isso,

então a gente aproveita esse momento para exatamente esclarecer esse

ponto. (Profissional de RH)

Mesmo possuindo os dados necessários para criação de indicadores de efetividade das fontes

de recrutamento, ficou claro que o tempo de duração do processo é a principal preocupação.

49

Apenas dois consultores revelaram acompanhar e registrar os meios pelos quais os

profissionais foram encontrados e selecionados.

Quanto às técnicas de seleção, as entrevistas técnicas e comportamentais são percebidas como

as formas mais efetivas de selecionar futuros funcionários. Cabe ressaltar que os

entrevistados, assim como o ocorrido com o processo de recrutamento, não possuem

indicadores que mensurem ou corroborem suas impressões.

50

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Esse estudo qualitativo teve por objetivo investigar as práticas de recrutamento e seleção

utilizadas na contratação de profissionais de áreas técnicas para atuar em operadoras de O&G

do Rio de Janeiro, as razões para escolha dessas técnicas e a forma como avaliam sua

efetividade. Foram entrevistados 11 profissionais de recursos humanos, sendo que sete atuam

com recrutamento e seleção em operadoras e quatro trabalham como consultores

especializados em recrutamento e seleção.

Segundo os participantes, apesar de o mercado de O&G estar enfrentando um momento de

desaceleração, a escassez de profissionais qualificados permanece, criando dificuldades para

as operadoras preencherem seus quadros. Nesse cenário, foi relatado o desencontro entre as

expectativas salariais e a experiência dos profissionais, tendo em vista que o momento atual

possibilita que profissionais menos experientes alcancem remunerações não condizentes com

seu tempo de carreira e experiência na indústria.

As práticas de recrutamento de profissionais de áreas técnicas da indústria de óleo e gás,

adotadas pelas empresas de consultoria, não variam muito em relação a funções técnicas de

outros setores, na percepção dos próprios consultores. Por outro lado, os profissionais de RH

que trabalham nas operadoras parecem estar redefinindo suas estratégias de recrutamento,

especialmente pelo desenvolvimento de sua marca empregadora frente ao mercado, o que tem

sido feito tanto por meio da divulgação da marca da empresa como pela criação de uma

proposta de valor atraente para esse tipo de profissional. Além disso, também foi identificada

a contratação de consultorias especializadas para realizar essa etapa do processo de escolha de

futuros profissionais.

Quanto aos impactos das condições do mercado sobre a fase de seleção, pode-se observar que

consultores e profissionais de RH concordam na manutenção da avaliação de aspectos

comportamentais, independentemente do momento de mercado. Ou seja, mesmo com

dificuldades relatadas na busca desse profissional, muitas vezes os aspectos comportamentais

não são flexibilizados, enquanto os requisitos técnicos podem ser revistos.

A cultura organizacional, os desafios técnicos, a possibilidade de carreira internacional, a

importância relativa em termos de volume de produção de O&G, o equilíbrio vida pessoal e

profissional, a estabilidade da empresa no mercado e a remuneração foram os principais

atributos de atração de candidatos percebidos pelos consultores e pelos profissionais de RH.

51

Além disso, existe a percepção de que o setor de O&G, por si só, é extremamente atrativo. As

empresas, de maneira geral, entendem seus principais pontos de atração e os promovem

durante os processos seletivos, mesmo que de forma não estruturada, em alguns casos. Foi

citado por mais de uma operadora as ações com assessoria de imprensa para ajudar a divulgar

e valorizar a marca frente ao mercado de profissionais.

No tocante à condução dos processos, as consultorias e as operadoras mostraram muitas

semelhanças. As formas de recrutamento que tiveram maior destaque foram o LinkedIn, o

hunting e as indicações, tendo sido citadas por todos os entrevistados que fazem R&S nas

empresas ou nas consultorias. Ainda em relação ao processo de recrutamento, cumpre

destacar que os meios impressos de divulgação tem perdido espaço para os meios eletrônicos.

Na fase de seleção, a busca pelo consenso entre RH e área requisitante foi unânime nos

discursos, mostrando o papel influenciador do RH e a valorização das questões

comportamentais na tomada de decisão. Trata-se da divisão de percepções e não apenas uma

decisão unilateral onde os aspectos técnicos e a opinião do gestor é tida como palavra final.

Com relação à efetividade das técnicas de R&S, esta parece ser baseada unicamente na

percepção dos entrevistados e, nesse sentido, verificou-se que indicadores não são utilizados.

A adoção de controles e medidas que reforcem as impressões dos pesquisados não é um

recurso utilizado. Cabe ressaltar que a maioria dos entrevistados tem posse dos dados

necessários para avaliar as técnicas, em sistemas ou em controle de planilhas, mas não os

usam para uma análise mais aprofundada. Em contrapartida, observou-se que o tempo de

duração do processo seletivo é o principal indicador utilizado. Sendo assim, a escolha das

técnicas é baseada apenas na experiência dos profissionais que as utilizam. Com isso, as

técnicas não são validadas por indicadores que corroborem para sua efetividade. Nesse

sentido, o estudo mais aprofundado da conexão entre as técnicas utilizadas e os resultados em

termos de retenção do novo empregado poderá trazer maior eficiência ao processo, na medida

em que permitir a adoção de práticas que, realmente, tenham validade e confiabilidade

comprovadas.

Sugere-se, para futuras pesquisas, que este estudo seja replicado em outros setores que

necessitam de profissionais altamente especializadas, como é o caso da indústria de O&G, tais

como o setor de energia e mineração. Essa comparação pode contribuir para a construção de

um conhecimento mais aprofundado a respeito das especificidades relativas à contratação de

empregados que desempenham funções altamente especializadas. O cruzamento de

52

informações que permitam a análise da efetividade de diferentes técnicas na predição do

desempenho do novo empregado é outro aspecto que pode ser abordado em estudos futuros.

Por fim, a repetição desse estudo em momento futuro seria interessante para que se possa

avaliar mais detalhadamente o impacto das condições do mercado de trabalho sobre o uso de

técnicas de recrutamento e seleção. Especialmente, por se tratar de um mercado extremamente

dinâmico, em que a disponibilidade de profissionais pode mudar drasticamente em poucos

meses, como foi observado nesse estudo.

Quanto às implicações práticas, verificou-se que o uso de indicadores de efetividade das

técnicas de R&S adotadas é praticamente inexistente, evidenciando uma falta de

embasamento teórico e prático e, portanto, uma oportunidade de ampliação da eficácia desse

processo tão importante para a função de recursos humanos. Além disso, a difusão das

técnicas percebidas como efetivas entre os profissionais do ramo e as diferentes percepções

sobre o impacto das condições do mercado sobre o trabalho de R&S cotidiano são outras

contribuições que se pode destacar.

53

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58

APÊNDICE – ROTEIROS DAS ENTREVISTAS

PROFISSIONAIS DE RH

Aquecimento

1) Fale um pouco sobre você: nome, o que faz, onde trabalha.

2) Conte um pouco sobre seu histórico profissional em RH. Quando começou a trabalhar

com RH? Quando começou a trabalhar com recrutamento e seleção (R&S)?

3) Fale um pouco sobre como está o mercado de profissionais de áreas técnicas.

4) Como o trabalho de recrutamento e seleção se estrutura na sua organização?

Atração / Recrutamento

5) Como se dá a montagem da estratégia para atração dos profissionais de áreas técnicas aqui

na sua empresa? (Locais de busca, contratação de empresas de recrutamento ou parceiras

para suporte em alguma etapa, etc.)

6) Qual a relação entre o cenário atual e o desenho dessa estratégia?

7) Quais os pontos de maior atração da sua empresa? As empresas promovem essas

características? Se sim, como?

8) Quais as técnicas de recrutamento têm sido mais eficazes? Explique.

9) Existe algum indicador que ateste a efetividade?

Seleção

10) Como se dá a seleção dos profissionais de AT na empresa?

11) Que características são requeridas desses profissionais?

12) Como você descreveria as etapas do processo seletivo?

13) Qual a relação entre o mercado atual e esse processo?

14) Que técnicas de seleção são aplicadas para tomada de decisão?

15) Quais técnicas de seleção você considera mais eficazes? Por que?

16) Como você avalia a efetividade das técnicas utilizadas? Você teria exemplos (de sucesso e

de fracassos) para mencionar?

17) Como você descreveria o processo de tomada de decisão do candidato a ser admitido? Dê

exemplos.

18) Algum indicador é utilizado para essa mensuração de efetividade?

19) Quais as técnicas, para você, que possuem o maior peso na tomada de decisão?

59

CONSULTORES

Aquecimento

1) Fale um pouco sobre você: nome, o que faz, onde trabalha.

2) Conte um pouco sobre seu histórico profissional em RH. Quando começou a trabalhar

com RH? Quando começou a trabalhar com recrutamento e seleção (R&S)?

3) Fale um pouco sobre como está o mercado de profissionais de áreas técnicas.

4) Como o trabalho de recrutamento e seleção é conduzido junto aos clientes?

Atração / Recrutamento

5) Como se dá a montagem da estratégia para atração dos profissionais de áreas técnicas?

(Locais de busca, contratação de empresas de recrutamento ou parceiras para suporte em

alguma etapa, etc.)

6) Qual a relação entre o cenário atual e o desenho dessa estratégia?

7) Quais os pontos de maior atração dos seus clientes? As empresas clientes promovem essas

características? Se sim, como?

8) Quais técnicas de recrutamento têm sido mais eficazes? Explique.

9) Existe algum indicador que ateste a efetividade?

Seleção

10) Como se dá a seleção dos profissionais de AT que serão enviados para as empresas

clientes?

11) Como se dá as etapas do processo seletivo pós recrutamento?

12) Qual a relação entre o mercado atual e esse processo? Existe algum impacto no processo?

13) Que técnicas de seleção são aplicadas para tomada de decisão?

14) Quais técnicas de seleção você considera mais eficazes? Por que?

15) Como você avalia a efetividade das técnicas utilizadas? Você teria exemplos (de sucesso e

de fracassos) para mencionar?

16) Como você descreveria o processo de tomada de decisão do candidato a ser enviado para

o cliente? Dê exemplos.

17) Algum indicador é utilizado para essa mensuração de efetividade?

18) Quais as técnicas, para você, que possuem o maior peso na tomada de decisão?

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