Práticas gestão desenvolvimento produtos

8/9/2019 Prticas gesto desenvolvimento produtos

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Produo, v. 18, n. 2, maio/ago. 2008, p. 405-422

Management practices in product development inautoparts industry

RESUMO

Este artigo apresenta os resultados de uma pesquisa de levantamento sobre as prticas e tendncias da gesto do processo de desenvolvimento deproduto em empresas da indstria brasileira de autopeas. De um universo identificado no pas, de cerca de 120 empresas do setor (considerandopequenas, mdias e grandes empresas) que em 2003 realizavam atividades de desenvolvimento de produto locais, conseguiu-se visitar e entrevistar 32empresas, mas se obteve dados completos (questionrios aproveitveis) em uma amostra de 23 empresas. Essas empresas foram visitadas pela equipede pesquisadores (normalmente por dois pesquisadores), ocasio em que se aplicou pessoalmente o questionrio junto ao responsvel pela rea deDesenvolvimento de Produto. Alguns dos principais resultados sobre as prticas encontradas so: tem havido um crescimento da adoo de modelosde referncia para estruturao e gerenciamento do PDP pelas empresas do setor, os quais muitas vezes esto apenas parcialmente implementados;mtodos e tcnicas de gesto do PDP so aplicados pelas empresas, mas em diferentes graus de intensidade, maturidade e integrao; normalmenteos projetos so conduzidos por times de desenvolvimento, embora a presena da estrutura organizacional funcional ainda seja significativa; os projetosdo tipo follow-sourceso os mais comuns, mas os projetos do tipo plataforma tambm so relevantes, representando cerca de um quarto do nmeromdio de projetos conduzidos pelas empresas da amostra; e as empresas sistemistas so as que mais utilizam prticas de padro internacional degesto no PDP. Acerca das tendncias identificou-se que: a busca da reduo do ciclo de inovao dever exigir uma alocao maior de recursospara aumento da velocidade do desenvolvimento de novos produtos e possivelmente um uso mais intensivo de tcnicas de gesto no PDP (tais comoLean- Seis Sigma, DFMA- Design for Manufacturing and Assembling, alm de tcnicas de simulao do produto em desenvolvimento); e esperadoque as unidades locais consigam mais autonomia em relao s matrizes, particularmente para conduo das atividades que possuem competnciapara participar mais efetivamente de desenvolvimentos conjuntos com as montadoras e/ou sistemistas, seja para fornecimento local ou mais global.

PALAVRAS-CHAVE

Desenvolvimento de produto, gesto do processo de desenvolvimento de produtos, indstria de autopeas, prticas de gesto no desenvolvimentode produtos.

ABSTRACT

This paper presents the empirical findings of survey on practices and management trends of product development process management in the Brazilianauto-parts industry. Thirty two companies, from 120 companies which carry out product development activities, answered the questionnaire, each of theses

32 companies was visited and the interviews were conduced with the managers of PDP, by members of the group of researchers. The final sample consisted

of 23 responses since 9 questionnaires were incomplete. Some of the main findings on the practices are: widespread dissemination and use of reference

models for PDP partially implemented; methods and techniques for PDP Management are applied with weak inter functional integration; development

team carries out the PDP activities; functional structure is still widely used; the follow-source projects are the most common type, while platform projects

were also identified (average of 25% of carry out projects); and the first tier suppliers are the ones that more use practices of international pattern of PDP

management. Regarding the trends, the reduction of the innovation cycle will require more resources to increase product development speed, and local

units expect to reach more autonomy in product development activities which they are capable in order to take part effectively of co-development with

the automakers.

KEY WORDS

Product development, product development process management, autoparts industry, management practices in product development.

Prticas de gesto no desenvolvimento de produtos

em empresas de autopeasJos Carlos de Toledo UFSCarSrgio Luis da Silva UFSCarDrio Henrique Alliprandini UFSCarManoel Fernando Martins UFSCarFernanda Menezes Ferrari UFSCar


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Toledo, J. C.; Silva, S. L.; Alliprandini, D. H.; Martins, M. F; Ferrari, F. M. Prticas de gesto no desenvolvimento de produtos em empresas deautopeas. Produo, v. 18, n. 2, p. 405-422, 2008

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1. INTRODUO

O processo de desenvolvimento de produto (PDP) con-

siderado, cada vez mais, um processo crtico para a capacida-de competitiva das empresas, tendo em vista a necessidade,de um modo geral, de renovao reqente das linhas deprodutos, reduo dos custos e prazos de desenvolvimento,desenvolvimento de produtos mais adequados s necessida-des do mercado e, para empresas que participam de redes deornecimento de componentes e sistemas, capacitao paraparticipar de estratgias de desenvolvimento conjunto (co-design) com os clientes.

Neste sentido, a adoo de estruturas organizacionaisadequadas e de boas prticas de gesto para o PDP, podeajudar a melhorar o desempenho desse processo, que cr-tico para a competitividade das empresas (TAKEISHI, 2001;ROZENFELD et al., 2006).

A indstria brasileira de autopeas representa um im-portante segmento da produo industrial do pas e, com areestruturao ocorrida nos anos noventa, passou a ser com-posta, quase que totalmente, por fliais de empresas trans-nacionais. Vrias empresas desse setor tm realizado algumtipo de atividade de desenvolvimento na unidade local, sejapara atender s necessidades das montadoras que operam nopas ou para exportao. Muitas dessas unidades dispem decompetncias tcnicas especfcas para a realizao dessasatividades, bem como competncias de gesto.

No Brasil, as pesquisas de campo sobre essa indstrianormalmente ocam na gesto e organizao da manuatura,e nas estratgias e relaes com os clientes e ornecedores(cadeia de suprimentos). Pouco se conhece sobre as prticasde gesto do processo de desenvolvimento de produto dasempresas dessa indstria no pas.

Este artigo apresenta os resultados de uma pesquisa delevantamento, conduzida com o objetivo de identifcar eanalisar as prticas, bem como os principais problemas etendncias, da gesto do PDP em empresas da indstriabrasileira de autopeas. Identifcou-se um total aproximado

de 120 empresas de autopeas que, segundo o SINDIPEAS-Sindicato Nacional da Indstria de Componentes paraVeculos Automotores, em 2003 realizavam atividades dedesenvolvimento de produto no pas. Todas essas empresasoram contatadas inicialmente por teleone, mas muitas noaceitaram participar da pesquisa, sendo o principal motivoalegado o sigilo associado rea. Conseguiu-se visitar 32empresas que aceitaram, em princpio, participar da pes-quisa de campo, mas obteve-se o questionrio devidamentepreenchido em uma amostra de 23 empresas, que realizavamatividades de desenvolvimento de produto rotineiramente.Algumas empresas no se dispuseram, ou no puderam, res-

ponder ao questionrio por completo, durante a entrevista,e outras se comprometeram a enviar algumas respostas aposteriori, mas no o fzeram, mesmo com a insistncia dos

pesquisadores. Assim, os dados oram obtidos por meio daaplicao in loco de um questionrio estruturado, em visitasrealizadas s empresas por membros da equipe de pesquisa-dores (normalmente 2 pesquisadores).

Inicialmente apresentada uma breve reviso bibliogr-fca sobre a indstria brasileira de autopeas e sobre a gestodo PDP. Em seguida, apresenta-se o mtodo de pesquisa, osresultados obtidos e as anlises. Por fm, so discutidas asconcluses gerais da pesquisa.

2. REVISO BIBLIOGRFICA

2.1 A indstria de AutopeasDesde o incio da dcada de 1990, a indstria brasileira

de autopeas vem sorendo transormaes signifcativastanto internamente s empresas, quanto setorialmente. Nombito interno das empresas, o processo de reestruturaopassou pela reduo dos nveis hierrquicos e do quadro depessoal, principalmente nas reas de produo, engenhariae gesto, e pelo uso crescente da terceirizao (mais signif-cativa para servios e, em menor extenso, para atividadesprodutivas). A reestruturao setorial oi caracterizada pelasada de empresas pequenas e rgeis do mercado e pelarealizao de uses e aquisies entre as mdias e grandesempresas, o que ainda vem ocorrendo embora em ritmomenor. O resultado oi uma reduo signifcativa do nmerode empresas no pas, que em 1989 estava em torno de 2000 e,aps esse processo, passou para menos de 1000 empresas. Asempresas remanescentes tiveram que se inserir em redes desuprimentos mais globais (SALERNO et al., 2002; TOLEDOet al., 2002).

Esse contexto implicou em modifcaes signifcativasno processo de desenvolvimento de produto das empresas ena sua gesto. Questes tais como diviso de tareas entre asunidades locais e matrizes, descentralizao e centralizaodas atividades de engenharia da corporao, coordenao eintegrao das equipes de desenvolvimento, envolvimentode clientes e ornecedores nos projetos, e atendimento sdemandas cada vez mais exigentes de prazo, custo e qua-lidade dos novos produtos, so preocupaes tpicas dosresponsveis pelo PDP no setor automobilstico (TOLEDOet al., 2002).

Assim, essas empresas, acompanhando a tendncia dita-da por seus clientes (montadoras), tm geralmente evitadoo desenvolvimento exclusivo de produtos para o mercadonacional. O direcionamento mais para projetos de desen-


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2.2 Gesto do Desenvolvimento de ProdutoPara atingir vantagem competitiva com produtos dieren-

ciados, alm de uma capacidade superior de produo (pro-

duo exvel com qualidade e produtividade) as empresasnecessitam de um bom desempenho no PDP, o que obtido,em grande parte, por uma estratgia de desenvolvimentode longo prazo e por uma gesto efciente e efcaz desseprocesso (WHEELWRIGHT; CLARK, 1993). Alm de sera onte de origem da qualidade do produto e do processo,o desenvolvimento de produto tem orte inuncia sobreoutros atores de vantagem competitiva, como, por exemplo,custo, velocidade, confabilidade de entrega e exibilidade(SLACK et alii, 2002).

Contudo, a gesto do PDP complexa devido naturezadinmica do desenvolvimento de produto, grande intera-o com as demais atividades da empresa e quantidade deinormaes de natureza econmica, tecnolgica e de merca-do que so processadas. A natureza dinmica conseqnciado ciclo iterativo do tipo projetar-contruir-testar, presentenas atividades tpicas de desenvolvimento de produto, envol-vendo constantes ajustes e alteraes, assim como interaesentre etapas da cadeia de produo (CLARK; FUJIMOTO,1991). As mudanas reqentes nos ambientes econmico,tecnolgico e regulatrio tambm contribuem para elevar acomplexidade do PDP.

O desempenho do PDP pode ser avaliado por meio deindicadores de desempenho associados qualidade total

do produto, aos custos ou produtividade do processo, eao tempo total de desenvolvimento (CLARK; FUJIMOTO,1991; TOLEDO; ALMEIDA, 1991). Esse desempenho de-pende, undamentalmente, do modelo de organizao e domodo de gesto adotado para o PDP. O modelo de gestodo PDP envolve diversas dimenses, as quais agrupam aesdierentes com um objetivo comum e precisam ser adminis-tradas adequadamente, a fm de que seja atingido o desem-penho desejado (CLARK; FUJIMOTO, 1991; ROZENFELDet al., 2006). A Figura 1 ilustra as cinco dimenses clssicaspara a gesto do PDP, segundo Wheelwright e Clark (1993)e Rozeneld et al. (2006).

volvimento de produtos do tipo follow source, seguindo oprojeto da matriz com adaptaes para o mercado local ouregional, ou um desenvolvimento integrado internacional-

mente, em que h uma maior ou menor participao daflial brasileira, dependendo da estratgia da corporao,em projetos globais, geralmente conduzidos no pas sede daempresa (SILVA, 2002).

A capacidade de adaptar produtos para o mercado brasi-leiro ou de pases em desenvolvimento no deve ser enten-dida como algo de menor importncia. Pelo contrrio, podeser um dierencial competitivo para as empresas que atuamnesses mercados emergentes, dadas as suas especifcidades,requerendo capacidade de desenvolvimento de produtosadequados a esses mercados.

Segundo Quadros e Queiroz

(2002), o tamanho relativamen-te mdio da indstria automo-bilstica no Mercosul (2 milhesde unidades por ano) explica emparte a existncia de atividadesde pesquisa e desenvolvimentona regio, localizadas em maiorintensidade no Brasil. Aindaque essas atividades possamser consideradas modestas, em comparao a pases desenvolvidos, as atividades de pesquisa e desenvolvimento naindstria automobilstica tm uma importante participaono esoro de inovao do setor industrial brasileiro comoum todo. E essas atividades estariam se intensifcando nopas, em uno da acelerao da inovao de produto nosetor, o que se reete no aumento do nmero de engenheiroscontratados pelas empresas do setor nos ltimos anos.

A presena e a intensidade de atividades de pesquisa edesenvolvimento no pas, neste setor, tambm depende daestratgia de produto adotada pelas montadoras, particu-larmente de suas estratgias de globalizao de plataormase modelos. Enquanto algumas montadoras adotam umaestratgia de globalizao mais ortodoxa, buscando modelosverdadeiramente globais, outras tm se engajado ortementeem projetos para mercados regionais (glocalizao) deri-vados de suas plataormas globais (QUADROS; QUEIROZ,2002). Neste ltimo caso as montadoras e os ornecedoreslocais teriam uma autonomia relativamente maior no desen-volvimento de produtos.

Esse contexto das atividades de desenvolvimento deproduto das montadoras se reete nos ornecedores deautopeas localizados no Brasil, que seguiriam padres dedesenvolvimento semelhantes, em uno das estratgias eatividades de co-desenvolvimento, coordenadas pelas mon-tadoras no pas.

Atendncia de aumento do nmero de lanamentosde novos produtos, relacionada exigncia de ciclos

de desenvolvimento mais curtos, revela a importncia

da capacidade de oferecer variedade e opes de novos

produtos aos clientes antes da concorrncia.


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A primeira dimenso da gesto do PDP a Estratgica,preocupando-se principalmente com a estratgia de pro-dutos e de mercados, a gesto do portfolio de produtos e

o planejamento agregado do conjunto de projetos (WHE-ELWRIGHT; CLARK, 1993; COOPER et al., 1998). A di-menso Organizacional aborda como dierentes unes edepartamentos podem ser envolvidos e integrados no PDP,particularmente durante a conduo dos projetos, por meioda ormao de times de desenvolvimento e da valorizaode determinadas ormas de liderana e de comportamento(WHEELWRIGHT; CLARK, 1993). A dimenso Atividadetrata da delimitao e gerenciamento das tareas, seqenciaisou simultneas, a serem realizadas ao longo do desenvolvi-mento. A dimenso Inormao preocupa-se com o conte-do, o ormato e a gesto das inormaes, as necessrias e

as geradas, nesse processo e em particular na conduo desuas tareas. Por fm, a dimenso Recurso aborda as tcnicas,mtodos, erramentas, inra-estrutura e sistemas, operacio-nais ou gerenciais, empregados como apoio realizao dasatividades e para que as outras dimenses sejam efcientes eefcazes (ROZENFELD et al., 2006).

Essas dimenses estruturam-se em prticas de gestoespecfcas tais como: adoo de modelos de reerncia paraestruturao e gesto do PDP; adoo da estrutura organiza-cional de times multiuncionais de projeto; desenvolvimentoconjunto com os clientes e ornecedores; uso de mtodose tcnicas (CAD, FMEA, DOE, DFMA etc.); uso de StageGates como marcos de avaliao tcnica e econmica do

desenvolvimento do projeto; aplicao de indicadores dedesempenho para avaliao do processo e de suas atividades;e atividades de auditoria e reexo ps-projeto para registro

das lies aprendidas durante o processo de desenvolvimen-to. Algumas prticas associadas a essas dimenses so apon-tadas, em pesquisas de campo, como atores crticos para osucesso do PDP, tais como: suporte da alta administrao(estabelecimento de uma direo estratgica, delimitaode tareas e responsabilidades, alm de suporte fnanceiro aoprojeto); multiuncionalidade (importncia do dilogo e daproximidade multiuncional na conduo do projeto comoorma de acelerar o desenvolvimento do novo produto, o queainda possibilita maior qualidade e variedade de inormaoaumentando, dessa maneira, a probabilidade de resoluo deproblemas logo no incio do projeto); anlise dos requisitos

e demandas do mercado (anlise adequada das necessidadesdo mercado) (MARCH-CHORD et al., 2002).

Ao longo da cadeia de suprimentos do setor automobilsti-co as empresas vm sendo incentivadas, por diversas ormase estratgias das montadoras, a adotar prticas de gesto doPDP na busca de reduo de prazos, custos e melhor gestodos projetos (SNCHEZ; PREZ, 2003; TAKEISHI, 2001;TOLEDO et al., 2002; QUADROS; QUEIROZ, 2002).

No momento da realizao desta pesquisa de campo, nose conhecia sobre o uso eetivo de tais prticas na indstriabrasileira de autopeas. Os resultados da pesquisa de campo,apresentados neste artigo, identifcam e analisam as prticasadotadas na gesto do PDP, e as tendncias dessas prticas,

Gesto doPDP

Estratgia

AtividadeInformao

RecursoOrganizacional

Figura 1: Dimenses da Gesto do PDP.


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em uma amostra de empresas da indstria brasileira deautopeas. Assim, o oco no o desenvolvimento de umanova teoria e nem o estudo detalhado de uma abordagem ou

sistemtica adotada no PDP, mas sim apresentar resultadosagregados quanto ao uso de prticas de gesto do PDP, queelevem o conhecimento sobre como a indstria brasileirade autopeas est tratando questes de gerenciamento desseprocesso.

3. MTODO DE PESQUISA

Dado o objetivo da pesquisa, a pesquisa de levantamento,tambm conhecida como survey, a mais apropriada porpermitir, por meio de uma amostra, reexes para toda a

populao de estudo, que so as empresas brasileiras deautopeas que realizam atividades de desenvolvimento deproduto. Deve-se destacar que isto implica na excluso deuma parte das empresas fliadas ao Sindicato Nacional daIndstria de Componentes para Veculos Automotores (Sin-dipeas), uma vez que nem todas as empresas de autopeasrealizam atividades de desenvolvimento de produto e ou deprocesso no pas.

Segundo o Sindipeas, no ano de 2003 existiam no pascerca de 90 empresas de autopeas com mais de 500 uncio-nrios que realizariam atividades de desenvolvimento deproduto locais, ainda que em dierentes graus de complexi-dade e de escopo das atividades do projeto (algumas asesdo desenvolvimento, por exemplo, podem ser realizadasnas matrizes das autopeas ou mesmo nas montadoras).Alm dessas empresas, tambm existiriam no pas cercade 30 empresas de pequeno e mdio porte que realizariamatividades de desenvolvimento de produto. Para todas essasempresas (cerca de 120) havia inormaes ou ortes indciosda realizao de atividades de desenvolvimento de produto,devido a algumas caractersticas das mesmas, como porexemplo: o tipo e complexidade do produto ornecido, cer-tifcaes QS 9000 (ou TS 16949) e ISO 9001(que abrange oprocesso de desenvolvimento de produto), uso do modelo APQP Advance Product Quality Planninge o tipo decliente da empresa (montadora, sistemista ou mercado dereposio). Normalmente as empresas que ornecem diretopara as montadoras e as sistemistas realizam atividades dedesenvolvimento de produto em algum grau.

Desta orma, a populao total, com potencial para azerparte da amostra pesquisada, era estimada em 120 empre-sas. Todas essas empresas oram identifcadas e a equipe depesquisadores entrou em contato (por teleone e por email)com os responsveis pelo desenvolvimento de produto dasmesmas. A maioria das empresas no aceitou receber a visita

dos pesquisadores para aplicao in loco do questionrio,alegando que, por razes estratgicas do desenvolvimentode produtos, no poderiam responder ao questionrio. Fo-

ram visitadas pessoalmente 32 empresas, entretanto, em 9empresas, os entrevistados alegaram que precisavam de umaautorizao, da diretoria superior, para liberarem a posteriorio questionrio. Dessas 9 empresas, seis inormaram que nooram autorizadas a ornecer o questionrio respondido etrs empresas retornaram os questionrios apenas parcial-mente respondidos, os quais no puderam ser aproveitados.Assim, conseguiu-se 23 questionrios, ou seja, uma amostraque representa 19% da populao identifcada. Esse ndicede resposta est coerente com pesquisas de campo sobregesto do PDP realizadas em outros pases (GRIFFIN, 1997;MARCH-SORD et al., 2002; SNCHEZ; PREZ, 2003).

O questionrio tinha a maioria das questes echadas, eoi desenvolvido com base nas prticas associadas s dimen-ses tradicionais da gesto do PDP, conorme a bibliografada rea(dimenses: estratgica, organizacional, etapas/ativi-dades, recursos e inormaes). Inicialmente o questionriooi testado em duas empresas da regio de Campinas, para arealizao das adequaes necessrias.

O questionrio abrangeu quatro conjuntos de questes:dados gerais e de caracterizao da empresa;prticas da gesto do PDP;indicadores de desempenho do PDP; eprincipais problemas e tendncias do PDP.

A seguir, so apresentados e discutidos os resultados des-tes quatro blocos de temas.

4. PESQUISA DE CAMPO

4.1 Caractersticas Gerais das Empresas da AmostraDas 23 empresas da amostra: 19 (82,6%) esto localiza-

das no Estado de So Paulo, 2 (8,6%) no Estado de SantaCatarina, 1 (4,3%) no Estado de Minas Gerais e 1 (4,3%) noEstado do Paran.

Com relao ao capital, 35% das empresas pesquisadasso de origem alem, seguidas pelas empresas americanas(30%). A nacionalidade das demais empresas se divide entreBrasil, Itlia e Japo. Quanto ao nmero de uncionrios, umpouco mais da metade das empresas (unidades visitadas)pesquisadas (56,5%) podem ser consideradas de grandeporte, i.e., possuam mais de 500 uncionrios, e 43,5% sode mdio porte.

Em relao ao aturamento mdio anual das empresas,35% encontravam-se na aixa de 25 a 99 milhes de dlarese 30% na aixa de 100 a 499 milhes de dlares. Isto signifca


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que 65% das empresas situam-se nos nveis intermediriosdas aixas de aturamento mdio anual. Estes dados soapresentados na Tabela 1.

Alm disso, 52% das empresas so sistemistas (firsttier suppliers), que ornecem sistemas ou mdulos queenvolvem a coordenao de ornecedores de segundo nvel(second tier suppliers) e uma responsabilidade maior quanto qualidade e ao projeto do produto (sistema). Outros 35%das empresas declararam-se no sistemistas e 13% noresponderam.

As empresas sistemistas da amostra possuem aturamento

mdio anual superior s demais, alm de um maior nmerode uncionrios. Elas no so empresas novas, como a grandeparte das demais empresas da amostra, e aproveitaram desua experincia nessa indstria para assumir a uno desistemistas.

A exportao pouco representativa para as empresaspesquisadas, uma vez que 65% tm menos de 20% do a-turamento advindo da exportao. A Tabela 2 detalha essainormao.

Resumidamente, o perfl das empresas pesquisadas em grande parte de capital estrangeiro e de grande porte,que vm assumindo a uno de sistemistas, localizadasno Estado de So Paulo e que ornecem para clientes queso predominantemente montadoras situadas no mercadointerno.

4.2 Prticas de Gesto do Processo deDesenvolvimento de Produtos

Foram identifcados os tipos de produtos desenvolvidos,

cuja classifcao baseada na intensidade de participao daempresa de autopeas no projeto para a montadora de vecu-los. Os produtos tipo partes proprietrias das autopeas eblack-box tm alta participao das autopeas, enquanto osprodutos do tipo partes de controle detalhado da monta-dora e adaptao de partes controladas pelas montadorastm baixo envolvimento das autopeas.

Considerando essa classifcao, a Figura 2 apresenta asituao encontrada quanto aos tipos deprodutos das empresas estudadas. Pode-se observar, nessa fgura, que boa partedos produtos desenvolvidos (60,7%, ouseja: 12,4% + 48,3%) tem alto envolvi-mento das autopeas, apesar de haver umagrande variao nesse percentual entre asempresas pertencentes amostra.

Tambm oram analisados os tipos deprojeto, considerando a intensidade dealteraes envolvidas ou o grau de ino-

vao do projeto. Percebe-se, pela Figura 3, que, na amostra,a maioria dos projetos envolve apenas pequenas alteraes,seguindo um projeto, ou orientao, vindo da matriz ou deoutra unidade do grupo (46,7% dos projetos so do tipofollow-source e 18,3% so do tipo incremental ou derivativo).O segundo tipo de projeto mais reqente, com 25,4% departicipao mdia, so os projetos plataorma.

Os projetos plataorma, que representam, em mdia, umquarto dos projetos das empresas estudadas, exigem umacapacitao maior no processo de desenvolvimento do pro-duto, tanto em termos tcnicos quanto de gesto do PDP.Analisando individualmente as empresas, percebe-se que hcerta especializao em termos de tipos de projetos. Cerca deum tero das empresas (30,5%) ocam projetos com grandesalteraes (radical ou plataorma) e 69,5% ocam em projetos

Tabela 1: Distribuio das empresas pesquisadasquanto ao faturamento.

Faixas de Faturamento (anuais) % do total das empresas

Abaixo de U$10 milhes 4,4%

Entre U$10 e U$24 milhes 8,6%




Acima de U$1 bilho 8,6%

Tabela 2: Distribuio das empresas quanto exportao.

% Faturamento advindoda exportao

% do total dasempresas

0 a 10% 35%

11 a 20% 30,1%

21 a 50% 21,8%

51 a 70% 8,7%

No responderam 4,4%

E

xiste certa independncia entre as empresas

de autopeas e as montadoras durante odesenvolvimento, mas existe uma forte dependncia

em relao suas matrizes, que oferecem pouca

liberdade para as atividades de inovao.


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com pequenas modifcaes (follow-source ou incremental).Apenas uma empresa apontou um equilbrio entre projetoscom grandes e pequenas modifcaes.

Quanto ao oco no tipo de projeto, no existem dieren-as entre empresas sistemistas e no-sistemistas. Dentre asempresas no-sistemistas, quase 70% desenvolvem a maiorparte de seus projetos com poucas alteraes (projetos dotipofollow-source e do tipo incremental), e essa mesma por-centagem oi observada em empresas sistemistas.

Estabelecendo-se uma relao entre os tipos de produ-

tos e os tipos de projetos, observa-se que as empresas queocam em projetos de maior intensidade de modiicaes(radical ou plataorma) so aquelas que possuem maior

envolvimento e responsabilidade pelo desenvolvimentodo produto.

Em termos de parcerias no PDP, 87% das empresasafrmam possuir algum tipo de parceria. Dessas empresas,65% azem parceria com as montadoras, 43% com outrasempresas de autopeas (geralmente sistemistas), e 43% comseus ornecedores. Universidades e servios de consultoria

Figura 2: Tipos de produtos desenvolvidos pelas empresas de autopeas.

%mdiadeprojetos

Tipos de produtos desenvolvidos

Partes depropriedade da

autopea

Partes decontrole

detalhado damontadora

Adaptaode partes

controladas pelamontadora

Black-box

60%

40%

20%

50%

30%

10%

12,4%

20,1%

10,1%

48,3%

0%

%mdiadeprojetos

Tipos de projetos

Follow-source Plataforma InovaoRadical ou de

ruptura

Incrementalou derivativo

40%

20%

50%

30%

10%

46,7%

25,4%

6,3%

18,3%

0%

Figura 3: Tipos de projetos.


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apresentam menor participao nas parcerias no desenvolvimento de produtos das empresas estudadas. A Figura 4ilustra esses dados.

Levando em conta que as montadoras so clientes dossistemistas e estes, por sua vez, so clientes de ornecedoresde segundo nvel na hierarquia da cadeia da indstria auto-mobilstica, fca evidente a orte parceria entre clientes e or-necedores no desenvolvimento de produto nessa indstria,considerando a amostra estudada.

Por outro lado, a alta presena das montadoras nas par-cerias encontrada em qualquer tipo de projeto, no im-portando a intensidade de alteraes realizadas. Contudo, medida que aumenta o grau de inovao no projeto, ou seja,se desloca para os projetos radicais, a intensidade da parceriase reduz. Os projetos do tipo incremental no seguem esse

padro, pois so projetos que envolvem menor intensidadede parceria com montadoras. A fm de analisar o nvel de

parceria, oi utilizada uma escala de 1 a 5, e oram conside-radas apenas as parcerias de nvel 4 ou 5 (alta intensidade).A Figura 5 ilustra o comportamento descrito: medida que o

grau de inovao do projeto aumenta, o nvel de intensidadeda parceria tende a diminuir.

Quanto ao grau de parceria relacionado ao tipo de parcei-ros, oi observada uma maior intensidade de parceria commontadoras, seguida das parcerias com sistemistas e comornecedores, conorme expe a Figura 6. Essa confguraode parceria oi observada em todos os tipos de projeto, inde-pendentemente da intensidade das modifcaes realizadas.

Como ilustra a Figura 7, as iniciativas de parceria ocor-rem, com maior reqncia, nas etapas iniciais do processode desenvolvimento: durante a concepo e o projeto doproduto. As etapas em que a parceria menos reqente so

as de projeto do processo, produo-piloto e lanamento(start-up), ou seja, nas ltimas etapas do processo. Isto

Figura 4: Tipos de parcerias no PDP.

Parceiros

% das empresas pesquisadas

Empresas de consultoria

Centros de pesquisa

Outras autopeas

Universidades

Fornecedores

Montadoras 65%

43%

43%

30%

26%

17%

10% 50%30% 70%0% 40%20% 60%

%deprojetoscom

altograudeparceria

Tipo de projeto

Follow-source Plataforma RupturaIncremental

40%

20%

30%

10%

32% 28%

22% 22%

0%

Figura 5: Relao entre tipos de projeto e intensidade da parceria.


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explicado por se tratar de etapas onde so tomadas decisesque tm maior impacto internamente empresa, no seu pro-cesso de produo. Essa caracterstica notada nas parcerias

basicamente a mesma para os vrios tipos de projeto bemcomo para os dierentes parceiros.

Quanto ao tipo de estrutura organizacional utilizada nodesenvolvimento de produto, h predominncia maior da es-trutura uncional (43% das empresas), o que indica a grandepresena ainda de uma estrutura mais tradicional (uncio-nal) e, tambm, a adoo j consistente, porm ainda nomajoritria, de uma estrutura mais moderna (matricial). AFigura 8 ilustra essa distribuio nas empresas analisadas.

Das empresas estudadas que utilizam a estrutura uncio-nal, a Engenharia do Produto exerce, em mais da metade(60%), o papel de coordenadora do PDP. A atividade de

Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) oi citada como sendoa uno que coordena o PDP em 20% das empresas queutilizam a estrutura uncional. A Engenharia de Processo e

outras unes oram citadas com reqncias menores.Nas empresas pesquisadas com estrutura matricial, as

unes mais citadas como componentes da equipe principal

do desenvolvimento do produto so:Vendas/Marketing (citadas por 100% das empresas);Engenharia do Produto (100% das empresas);Engenharia do Processo (100% das empresas);Qualidade (100% das empresas);Produo (92% das empresas);Logstica (92% das empresas);Suprimentos (77% das empresas); eP&D (77% das empresas).

De um modo geral, observa-se a busca por uma boa arti-culao entre as reas de Marketing, Engenharia do Produto,

Engenharia de Processo e Qualidade. A presena de umrepresentante da rea de Logstica no processo de desen-volvimento (em 92% das empresas) pode ser explicada pelo

Figura 6: Relao entre os parceiros e a intensidade da parceria.

3%

12%

29%

Sistemistas FornecedoresMontadoras%da

sempresascom

altograudeparceria 40%

20%

30%

10%

0%

Parcerias

56%

43%

17% 17% 18%

Concepo Projeto doproduto

Produopiloto

LanamentoProjeto doprocesso

%deprojetosemp

arceria

60%

40%

20%

50%

30%

10%

0%

Fases do PDP

Figura 7: Parceria nas diferentes fases do PDP.


10/18


414

aumento de exigncias dos clientes nessa rea. Suprimentose P&D oram unes com menor presena nas equipes dedesenvolvimento das empresas analisadas, mas ainda assim

citadas por 77% das empresas.Em 61% das empresas, as equipes de projeto so geridas

por lderes especfcos para cada projeto. Esses lderes soindicados pela alta administrao, em 52% das empresasestudadas, ou pela uno ou departamento que coordena oPDP (em 35% das empresas).

Todas as empresas analisadas utilizam um modelo dereerncia ormal para o PDP. OAPQP Advanced ProductQuality Planning and Control Plan, prescrito nas normas QS9000 e na atual TS16949, utilizado por 61% das empresas,enquanto as demais azem uso de modelos de reerncia daprpria matriz. Nota-se, pela alta reqncia de utilizaodo APQP, que a QS 9000 (TS 16949) tem exercido um papelimportante na diuso de modelos de reerncia para o PDP.O uso de modelos ormais para o PDP, em 39% das empre-sas, oi adotado cerca de trs anos antes da entrevista, e em22% das empresas, o modelo j estava implantado h maisde cinco anos.

Como a participao de unidades locais mais intensanas ltimas ases do PDP, como, por exemplo, no projetodo processo e na produo-piloto, observa-se que todas asempresas tm maior capacidade e se responsabilizam mais

por atividades dessas ases. Por exemplo, duas empresas quepassaram a ter o capital controlado totalmente por gruposmultinacionais uma abricante de rodas e uma de siste-

ma de reio possuem capacitao para conduzir todas asases do PDP, porm, aps a incorporao, elas passaram aparticipar somente das ltimas ases do desenvolvimento denovos produtos.

Entretanto algumas atividades de ases mais a montantedo PDP tambm so realizadas pelas empresas, como por

exemplo: pesquisa de mercado (realizadapor 70%); identifcao de possibilidadestecnolgicas (realizada por 74%); avalia-o de estilo e layout (realizada por 78%);e realizao de testes com prottipos(realizada por 78%).

Os chamados reviews (ou gates ou Sta-ge Gates) do projeto (pontos no processode desenvolvimento para avaliao do

projeto antes de avanar para atividades ou etapas posterio-res) so utilizados por 87% das empresas da amostra. Essesreviews esto presentes em todas as etapas do processo, mascom maior reqncia nas etapas de projeto do produto (asempresas tm em mdia 2,7 reviews nessa etapa) e de projetodo processo (em mdia 1,7 reviews). Na ase de start-up, osreviews so menos reqentes (em mdia 1,1 reviews).

A Figura 9 ilustra a aplicao de mtodos e tcnicas deapoio gesto do desenvolvimento de produto.

Os mtodos e tcnicas mais utilizados pelas empresas daamostra so:

FMEA ( Failure Mode and Effects Analysis) (96% dasempresas);CAD ( Computer Aided Design) (87%);Benchmarking (78%);EDM ( Engineering Data Management) (74%);

9%13%

35%

43%

Funcional Matricial Projeto Outras

% das empresas

pesquisadas

40%

20%

50%

30%

10%

0%

Tipos de estrutura do PDP

Figura 8: Estrutura organizacional no PDP.

Uma parte significativa dos projetos (25%) dedesenvolvimento de uma nova plataforma, osquais exigem das empresas uma maior capacitao

de desenvolvimento e alocao de recursos.


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415


Engenharia Simultnea (70%);DOE ( Design of Experiments) (61%).

O uso intensivo da FMEA comum na indstria de auto-peas, pois uma obrigatoriedade presente nas normas QS9000 e TS16949. Em relao erramenta CAD, a expectativaera de que todas as empresas a utilizassem por ser considera-da uma erramenta bsica para projeto de produto.

Os mtodos menos utilizados pelas empresas pesqui-sadas so:

Mtodo Taguchi (23% das empresas): que pode serconundido com DOE, que um dos mais usados nasempresas da amostra, conorme a Figura 9;TRIZ Teoria da Soluo Inventiva de Problemas (23%):uma erramenta de apoio criatividade na etapa de

concepo e que ainda se encontra em ase de diusono Brasil;Tecnologia de Grupo (30%): a aplicao desse mtodo importante tanto devido ao conceito de reusabilidadequanto busca de reduo potencial do nmero de itensnos produtos, alm de acilitar uma melhor comunicaocom a rea de PCP (Planejamento e Controle da Produ-o);PDM ( Product Data Management) (35%): uso poucosignifcativo, embora relacionado ao EDM, que uma daserramentas mais utilizadas (Figura 9);

FTA ( Fault Tree Analysis) (35%): normalmente utilizadaem conjunto com o FMEA; eTcnicas de Simulao (35%): apesar do seu relativa-

mente baixo uso na amostra, a aplicao de tcnicas desimulao no PDP vem aumentando e pode ser utilizadaem conjunto com outros mtodos, como, por exemplo,o DOE.

Tambm oram analisados os mtodos e tcnicas que,na percepo dos respondentes, tm maior impacto (numaescala de 1 a 5) em cada um dos critrios de desempenho doPDP: qualidade, tempo e produtividade.

Os mtodos e tcnicas percebidos como os que mais in-uenciam a qualidade podem ser visualizados na Figura 10.

O CAD oi considerado relevante para melhorar a qua-

lidade do projeto, pois essa erramenta garante uma rpidacomunicao com montadoras e outros parceiros, alm deacilitar a discusso e soluo de problemas de qualidade,como especifcaes e alternativas de projetos. O DFMA(Design for Manufacturing and Assembly) oi consideradoimportante pela sua contribuio qualidade de conorma-o do produto.

A Figura 11 apresenta os mtodos e tcnicas que maisinuenciam o tempo de desenvolvimento. As empresasda amostra reconhecem a importncia da Engenharia Si-multnea devido ao potencial de integrao entre as ases

FM

EA

Benchmark

ing

Enga.simult

nea

7ferramentas

gerenciaisdaqualidade

Enga.dov

alor

CA

PP

Simulao

Mtodo

Tagu

chi

CAD

EDM

Projetosdeexperimentos(D

OE)

DFMA

Q

FD FTA

Tecnologia

degrupo

Prototipagemrp

ida

PDM

TRIZ

100%

80%

60%

40%

20%

0%

Mtodos e tcnicas utilizados no PDP

%dasempresaspesquisadas

Figura 9: Aplicao de mtodos e tcnicas no PDP.


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Figura 10: Mtodos e tcnicas utilizados e a influncia no desempenho em qualidade.

DOE

CAD

FMEA

Enga.dovalor

DFMA

Enga.simultnea

EDM

7ferramentas

gerenciais

Benchm

arking

5,0

3,0

4,0

2,0

0,5

4,5

2,5

1,0

3,5

1,5

0,0


Contribuioparaaqualidade

(escalade1a5)

de projeto do produto e do processo e a benecios, como,por exemplo, evitar retrabalho em ases posteriores do de-senvolvimento. As erramentas baseadas em Tecnologia de

Inormao, como CAD e EDM, tambm so percebidascomo contribuindo para a reduo do tempo de desenvol-vimento.

A Figura 12 mostra os mtodos e tcnicas que as empresasconsideram que mais inuenciam a produtividade do de-senvolvimento de produto. As erramentas baseadas em TI,como CAD e EDM, bem como mtodos de apoio integra-o como Engenharia Simultnea e DFMA, so percebidoscomo contribuindo para um melhor uso dos recursos dedesenvolvimento.

A Engenharia Simultnea bem como CAD, DFMA eEDM esto associadas aos trs critrios de desempenho do

PDP (produtividade, qualidade e tempo).As empresas sistemistas da amostra utilizam em mdia

10 mtodos ou tcnicas de apoio no desenvolvimento deproduto, enquanto as empresas no-sistemistas utilizam, emmdia, 7. Isso pode ser explicado pelo nvel de complexidadedos produtos projetados pelas empresas sistemistas, o queexige um aparato mais amplo de mtodos, e pelo maior nvelde exigncia das montadoras.

4.3 Desempenho do Processo de Desenvolvimento deProduto

Observa-se que 26% das empresas da amostra no utili-zam indicadores para gesto de desempenho do PDP. Poroutro lado, cerca de trs quartos das empresas (74%) utilizam

indicadores de desempenho em qualidade, tempo e produ-tividade, simultaneamente. Os modelos de reerncia queesto sendo adotados pelas empresas incorporam o uso de

indicadores de desempenho para o PDP.A Tabela 3 apresenta a relao entre os critrios ou indi-

cadores de desempenho e as etapas do PDP. Como pode serobservado, o critrio tempo o mais utilizado em todas asetapas, o que reafrma a importncia do acompanhamentodo ator tempo para o desempenho do PDP. Os indicadoresde desempenho em produtividade so os menos utilizadosnas ases do PDP, exceto na etapa de start-up. O uso dessetipo de indicador aumenta medida que o projeto avanapor suas ases. Isso pode ser explicado pelas caractersticasdas atividades associadas s ltimas ases do PDP, que somais tangveis, o que acilita a medio de indicadores de

produtividade.Os trs tipos de critrios de desempenho so menos uti-

lizados na ase de concepo (exceto o critrio qualidade naetapa start-up), o que pode ser explicado pela difculdadede medir uma etapa com alto grau de abstrao, como ocaso da concepo do produto. Na ase de produo-piloto,os trs tipos de critrios so mais utilizados, pois a naturezaexperimental dessa etapa exige parmetros para avaliaes.

Os indicadores de desempenho mais utilizados na ava-liao do desempenho do PDP so: satisao dos clientes(100% das empresas), custos de alhas internas de novosprodutos (94%), taxa de devoluo de novos produtos (82%)e custos de alhas externas de novos produtos (76%).

A satisao dos clientes um indicador orientado para a


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Benchm

arking

Enga.simultnea

7ferramenta

sgerenciais

Enga.dovalor

CAD

EDM

DOE

DFMA

FMEA

5,0

3,0

4,0

2,0

0,5

4,5

2,5

1,0

3,5

1,5

0,0


Contribuioparaotempo

(escalade1a5)

Figura 11: Mtodos e tcnicas utilizados e a influncia no desempenho em tempo (durao do desenvolvimento).

Benchm

arking

Enga.simultnea

7ferramentas

gerenciais

Enga.dovalor

CAD

EDM

Projetodeexperimentos

DFMA

FMEA

3,0

4,0

2,0

0,5

4,5

2,5

1,0

3,5

1,5

0,0


Contribuioparaaprodutividade

dodesenvolvimento

(escalade1a5)

Figura 12: Mtodos e tcnicas utilizados e a influncia no desempenho em produtividade.


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418

Tabela 3: Relao entre etapas do PDP e os critrios de desempenho

(% das empresas que utilizam o critrio de desempenho).

EtapasCritrios de Desempenho

Qualidade Tempo Produtividade

Concepo 41% 41% 24%

Projeto do Produto 47% 65% 35%

Projeto do Processo 41% 59% 41%

Produo-Piloto 47% 65% 41%

Start-up 35% 59% 47%

voz do consumidor e que sintetiza para o cliente a qualida-de de projeto do produto desenvolvido. J os custos de alhasinternas podem ser considerados como um indicador orien-

tado para a voz da brica e que sintetiza o grau da qualida-de de conormao obtido para o projeto do produto.

Os indicadores de desempenho menos utilizados (apenas26% das empresas que tm indicadores no PDP os utilizam)so: taxa de reparo de novos produtos e porcentagem dolucro advinda de novos produtos. A baixa utilizao desseltimo indicador de desempenho se justifca pela difculdadede medi-lo, conorme declarado por algumas empresas.

Uma mdia de 46% do aturamento das empresas proveniente de novos produtos lanados nos trs anos ante-riores, o que indica a importncia dos novos produtos paraa competitividade, e, conseqentemente, do processo de de-

senvolvimento desses produtos. Entretanto, deve-se destacarque h uma considervel variabilidade dessa porcentagementre as empresas.

O tempo mdio de retorno fnanceiro dos novos produtos de 20 meses (num intervalo de respostas que varia de 2 a60 meses, em uno de especifcidades dos investimentos),sendo que 72% das empresas pesquisadas consideram essetempo de retorno como dentro do esperado.

A Tabela 4 apresenta o tempo mdio para o processo dedesenvolvimento para dierentes tipos de projeto e a avalia-o em relao expectativa.

Os dados mostram que o tempo mdio de desenvolvi-mento aumenta medida que se eleva o grau de inovaodos projetos algo esperado uma vez que mais etapas sero

realizadas e a complexidade tambm aumenta. O tempomdio de desenvolvimento de projetos incrementais me-nor que a mdia dos projetos do tipofollow-source, pois es-tes ltimos, apesar de geralmente apresentarem menor graude inovao, exigem um maior relacionamento e interaocom a matriz ou outra unidade. J os projetos incrementaisesto associados a pequenas mudanas advindas da prpriaempresa. A maioria das empresas considera esse tempomdio dentro do esperado.

4.4 Tendncias do Processo de Desenvolvimento deProduto

Trs quartos das empresas declararam como tendnciaque os ciclos de inovao devero ser cada vez mais cur-tos, o que torna o ator tempo de desenvolvimento aindamais relevante para o PDP. Outra tendncia, citada por70% das empresas, o aumento do nmero de lanamen-tos de novos produtos que, relacionada aos ciclos maiscurtos, revela a importncia da capacidade de oerecervariedade e opes de novos produtos aos clientes antesda concorrncia.

Dentre as tendncias de parcerias no PDP, a intensif-cao de parceria com os ornecedores oi a mais citada

Tabela 4: Tempo mdio de desenvolvimento por tipo de projeto e a percepo da durao (% de empresas).

Tipos deProjetos

Mdia(meses)

Mais do queo esperado

Comoesperado

Menos do queo esperado

Follow-source 7,5 30% 60% 10%

Incrementais 6,8 28% 61% 11%

Plataforma 9,3 23% 62% 15%

Radicais 14,8 18% 64% 18%


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419


(52% das empresas), seguida pelas parcerias com clientese com outros sistemistas (43%), as quais j se encontramrelativamente mais consolidadas como pode ser visto na

Figura 4. A tendncia no sentido de consolidar parceriasno desenvolvimento de produto mais a montante da cadeiade suprimentos.

Em termos da adoo de novos mtodos e tcnicasno PDP destacam-se: a expanso do uso da EngenhariaSimultnea junto a mais ornecedores e clientes das em-presas, a adoo de Programa Seis Sigma no PDP e o usode sowares de apoio gesto do PDP que contemplam aabordagem Stage Gates. Dentre as tendncias menos citadaspelas empresas esto a realizaode parcerias com as empresas deconsultoria (20% das empresas) e

com institutos de pesquisa (17%)no desenvolvimento de produto.Esta situao coerente com oexposto na Figura 4.

Apenas 9% das empresas consi-deraram como tendncia uma centralizao maior das ativi-dades de desenvolvimento de produto na matriz, por outrolado 30% das empresas destacam a tendncia de uma maiorautonomia para as unidades locais, e 61% das empresas noconseguiram se posicionar sobre essa questo. Embora nose observe uma tendncia clara a esse respeito (61% dasempresas no se posicionaram), destaca-se a perspectiva demaior autonomia para algumas unidades locais, em termosdo PDP, o que pode ser confrmado pelas inmeras ativida-des desse processo que podem ser realizadas nas unidadeslocais, e cujo potencial tem sido subutilizado. Isso contraria,em parte, a viso de que a tendncia de centralizao do de-senvolvimento de produto nas matrizes das multinacionais,restando pouco a azer aqui no pas.

Outras tendncias citadas pelas empresas se reerem adoo de sistemas para gerenciamento eletrnico do desen-volvimento de produtos, que est associada busca de umamaior integrao desse processo, e o uso mais intensivo daTecnologia de Inormao (Intranet e Internet).

Essas tendncias, que esto em acordo com as boasprticas de gesto do PDP apontadas na bibliografa inter-nacional, representam uma realidade nas empresas destaamostra do setor de autopeas, que lhe so imputadas pe-las matrizes ou pelas montadoras, o que demonstra que,independentemente do porte das empresas do setor, elasapontam no caminho de uma gesto melhor estruturadapara o PDP. Essas mesmas prticas e tendncias no soobservadas, por exemplo, nas pequenas e mdias empresasbrasileiras de alguns outros setores, como, por exemplo,do setor metal-mecnico, estudado por Kaminski et al.

(2005). Conorme esse ltimo estudo, as pequenas e m-dias empresas do setor metal-mecnico adotam poucasprticas e erramentas de gesto do PDP, inclusive as tradi-

cionais como FMEA, Anlise de Valor e o Gerenciamentode Dados do Projeto. Essas empresas tambm realizariampoucas atividades do PDP, que normalmente so defnidasinternamente, e esto associadas aos procedimentos dossistemas da qualidade com certifcao ISO9001. Assim,pode-se dizer que as empresas do setor metal-mecnico,como um todo, tm uma reerncia para estruturao doPDP nas empresas de autopeas sistemistas ou ornecedo-ras para montadoras.

5. CONCLUSES

De um modo geral, oi observado que as empresas daamostra j adotaram ou esto adotando modelos de reern-cia para a gesto do PDP. O uso desses modelos de reernciaest associado a uma maior valorizao desse processo porparte das matrizes das empresas (no caso de multinacionais), diuso da QS 9000 na dcada de 1990 e da TS 16949 maisrecentemente, que exigem a adoo de um modelo de estru-turao mnima para o desenvolvimento de produto do tipoAPQP, e necessidade de capacitao das unidades locaispara participarem de projetos de co-design coordenados porclientes (montadoras e/ou sistemistas).

Conjuntamente com os modelos, so adotados algunsmtodos e tcnicas de apoio gesto do PDP, como FMEA,Engenharia Simultnea, Benchmarking, Projeto de Experi-mentos e erramentas de suporte tecnolgico atividade deprojeto e de armazenamento de dados, como CAD e Engi-neering Data Management (EDM). O uso dessas tcnicaspode ser considerado como consolidado na grande maioriadas empresas estudadas. Elas so percebidas pelas empresascomo contribuindo positivamente para o desempenho emqualidade (qualidade do projeto), em tempo e em custo(produtividade) do PDP, sendo que a intensidade percebidadessa contribuio varia entre as empresas.

Cerca de 47% (na mdia entre as empresas) dos projetosdesenvolvidos pelas empresas da amostra so do tipofollow-source, quando se segue um projeto da matriz ou do cliente(montadora), realizando apenas adaptaes nele. Por outrolado, uma parte signifcativa dos projetos (25%) de desen-

Os sistemistas esto desempenhando um papel mais

relevante no PDP, desenvolvendo projetos em que

tm maior influncia ou controle sobre o produto.


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volvimento de uma nova plataorma, o que exige das empresasuma maior capacitao de desenvolvimento e maior alocaode recursos. Os projetos plataorma so mais complexos que

osfollow-source, de orma que a quantidade de projetos plata-orma no comparvel dos projetosfollow-source.

Observa-se que existe certa independncia entre as em-presas de autopeas e seus clientes (montadoras) durantea realizao do desenvolvimento, mas existe uma orte de-pendncia em relao suas matrizes quanto tomada dedecises, existindo pouca liberdade para as atividades locaisem relao autonomia para a inovao.

Como esperado, os sistemistas estudados esto desem-penhando um papel mais relevante no PDP, desenvolvendoprojetos em que tm maior inuncia ou controle sobre oproduto. As parcerias com clientes (montadoras e outrasempresas de autopeas que so sistemistas) durante o PDPj esto bem diundidas e razoavelmente consolidadas. Poroutro lado, as empresas da amostra esto buscando levare consolidar essas parcerias junto rede de ornecedores,tendendo para uma maior integrao do PDP na cadeia desuprimentos com a adoo da prtica de co-design.

Apesar de a estrutura matricial para organizao das ati-vidades de desenvolvimento de produto j estar diundida hmuito tempo e ser considerada uma boa prtica, conormeWheelwright e Clark (1993) e Rozeneld et al. (2006), smais recentemente ela est sendo adotada pelas empresasestudadas. A estrutura tradicional uncional ainda tem ortepresena nas empresas da amostra, sendo utilizada por 43%das empresas. Devido a algumas limitaes em integrao,que pode ocorrer nesse tipo de estrutura, as empresas tmadotado a abordagem da Engenharia Simultnea e estobuscando uma maior integrao entre as reas de Marketing,Engenharia de Produto e Engenharia de Processo.

Outro problema identifcado na estrutura do PDP quenem todas as empresas da amostra tm, em suas equipes dedesenvolvimento, um representante da rea de Produo.Das empresas pesquisadas, duas empresas apresentam esse

problema. A alta de um representante da rea de Produopode ser um problema grave na compreenso dos aspectos deProduo (Voz da Produo) durante o desenvolvimento e

isso pode gerar difculdades de desempenho relacionadas aotempo e ao custo do projeto, medida que problemas com oprojeto podem ser identifcados tardiamente, quando as aescorretivas so mais caras e demoradas. O mtodo DFMApode e adotado para minimizar esse problema, como oiidentifcado por essa pesquisa, mas a adoo dele no subs-titui a importncia de um representante da rea de Produona equipe de desenvolvimento, desde o incio do projeto. Os

problemas na estrutura de gesto do PDPno podem ser solucionados apenas pelaadoo de mtodos de apoio. Mudanasculturais e comportamentais devem ser

implementadas simultaneamente ado-o desses mtodos.

Outras boas prticas de gesto, quevm sendo adotadas em mbito mundial(Cooper et al., 1998), so os reviews deprojeto (Stage Gates), que possibilitam,ao longo do PDP, a reviso consensualdo estado do projeto, a defnio de suacontinuidade e a anlise das pendncias.

Esse conceito adotado por 87% das empresas da amostra.Embora todas as empresas declarem adotar um modelo

de reerncia ormal para o PDP, 26% delas ainda no utili-zam indicadores de desempenho para avaliar esse processo,evidenciando a necessidade de evoluo da gesto praticadaincluindo-se indicadores de desempenho e sistemticas deavaliao de desempenho e maturidade do PDP.

Beaumont (1996) apresentou em sua pesquisa uma listade 34 indicadores possveis para estimular a reexo sobreindicadores de desempenho do PDP, os quais so divididosem sete categorias: desempenho fnanceiro; satisao docliente; satisao do uncionrio; crescimento, inovao eaprendizagem; previso do processo de capacitao; produ-tividade e consumo de recursos; e controle do processo.

Nas empresas de autopeas pesquisadas, oi observadoum uso mais intenso de quatro indicadores de desempenho:satisao do cliente, custo de alhas internas de novos pro-dutos, taxa de devoluo de novos produtos, e custo de alhasexternas de novos produtos. Outros tambm so adotados,mas menos utilizados, e todos podem ser associados compelo menos uma das categorias de Beaumont (1996). Noentanto, existe uma alta de indicadores associados satis-ao do uncionrio ou das equipes de desenvolvimento, ede crescimento, inovao e aprendizagem.

Observa-se, nas diversas prticas adotadas e prioridadesdefnidas, que o ator tempo considerado de grande rele-

Para parte das empresas existe a perspectiva

de maior autonomia nas atividades do PDP oque, somado ao aumento da capacidade de projeto,

resultante da maior interao com os centros

mundiais de desenvolvimento das matrizes, pode

ampliar a adoo da prtica de co-design.


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421


vncia para a competitividade das empresas, tornando evi-dente a importncia da resposta rpida para as montadoras.Isto um desafo para a organizao e gesto do PDP, pois

todas as empresas da amostra declararam a tendncia deinvestir na busca de ciclos de desenvolvimento mais rpidos.Segundo Ali et al. (1995), Ward et al. (1995) e Snchez ePrez (2003), reduzir o ciclo de desenvolvimento e o tempode introduo do produto no mercado pode criar vantagensrelativas em termos de participao no mercado, margens delucro e vantagens competitivas de longo prazo. Cerca de 2/3das empresas da amostra tambm defnem como tendncia oaumento do nmero de lanamento de novos produtos.

Associando-se as prticas citadas pelas empresas daamostra com aquelas identifcadas por outras pesquisas(GRIFFIN, 1997; ROSENAU JR., 2000; SNCHEZ; PREZ,

2003) como boas prticas, observa-se que caractersticascomo integrao, colaborao e trabalho em equipe so con-sideradas importantes para as empresas brasileiras de auto-peas assim como para as empresas citadas nestes estudos.

Um aspecto interessante observado que, ao contrriodas expectativas, 30% das empresas da amostra declararama tendncia de uma maior autonomia para as unidades lo-cais em relao ao desenvolvimento de produto. Em muitasempresas, a capacidade de realizar atividades de desenvolvi-mento superior ao que eetivamente praticado, tendo-seuma atuao limitada e subordinada s determinaes dasmatrizes ou de outras unidades do exterior. Essa perspecti-va de maior autonomia das atividades do PDP somada aoaumento da capacidade de desenvolvimento, resultante damaior interao com os centros mundiais de desenvolvi-mento das matrizes, pode acilitar ou ampliar a adoo daprtica de co-design, junto a clientes e ornecedores, visandoa reduo do tempo de desenvolvimento um critrio crticode desempenho como observado anteriormente.

As empresas pesquisadas, ao que tudo indica, possuemuma estrutura de PDP superior mdia de todas as em-presas brasileiras de autopeas. Grande parte das empresasanalisadas so unidades de grandes grupos multinacionais,ainda que algumas unidades locais sejam consideradas demdio porte, e o prprio preenchimento do questionrio,utilizado na pesquisa, exigia que elas tivessem as atividadesrelacionadas ao PDP minimamente estruturadas. Observa-se que essas empresas esto com o PDP em padres seme-lhantes a empresas do mesmo setor localizadas na Espanha(conorme pesquisa de Snchez e Prez, 2003). E esto em

padres superiores aos de pequenas e mdias empresas dosetor metal-mecnico, que tm interaces com o setor de au-topeas, conorme resultado de pesquisa de campo relatada

por Kaminski et al. (2005).Algumas recomendaes genricas, baseadas na biblio-

grafa sobre boas prticas de gesto do PDP (GRIFFIN, 1997;ROSENAU JR., 2000; TAKEISHI, 2001; MARCH-CHOR-D, 2002; SNCHEZ; PREZ, 2003) conjuntamente com osresultados encontrados nesta pesquisa, podem ser teis paraoutras empresas da indstria de autopeas, tais como:

busca por uma maior integrao entre clientes e orne-cedores (co-design), e entre unes ou reas internasenvolvidas no PDP (por exemplo, com o uso de mtodospara melhorar a comunicao e quebra de barreiras un-cionais);

coordenao, intra e inter-empresa, das atividades degesto de projetos;aplicao mais intensa de tecnologia de inormao noprocesso de desenvolvimento de novos produtos, o queacilita uma melhor comunicao e integrao entreas unes, equipes, engenheiros e gerentes durante odesenvolvimento e acompanhamento de projetos, e ogerenciamento dos dados do projeto;adoo de modelos de reerncia para se alcanar um altonvel de sistematizao do desenvolvimento de produto,alm de representar uma maneira mais cil de visuali-zar e compartilhar o processo por todos os envolvidos.Esses modelos devem incluir prticas como de revisodo projeto, avaliao de desempenho e aprendizagemorganizacional;alm de apoio da alta administrao e uma boa anlise dosrequisitos e demandas do mercado.

Embora haja uma deasagem temporal entre a realizaodesta pesquisa de campo e a diuso de seus resultados nesteartigo, a percepo dos autores de que no houve, nesseperodo, uma mudana no setor de autopeas com implica-es signifcativas na gesto do PDP, e que provvel que aschamadas boas prticas de gesto estejam mais consolidadase diundidas nas empresas brasileiras do setor, em unoda intensifcao das exigncias da TS 16949, da integraoentre autopeas (sistemistas e ornecedores) e as montado-ras, e da maior diuso de tcnicas de gesto de projetos ede erramentas LeanSigma aplicadas ao desenvolvimentode produto.

Artigo recebido em 23/05/2005

Aprovado para publicao em 04/03/2008


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REFERNCIAS

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SOBRE OS AUTORES

Jos Carlos de ToledoDepartamento de Engenharia de Produo da UFSCar

Email: [email protected]

Srgio Luis da SilvaDepartamento de Cincia da Informao da UFSCar

Drio Henrique AlliprandiniDepartamento de Engenharia de Produo da UFSCar e Faculdade ETAPA

Manoel Fernando MartinsDepartamento de Engenharia de Produo da UFSCar

Fernanda Menezes FerrariDepartamento de Engenharia de Produo da UFSCar

DEP UFSCar

End.: C.P. 676 13.565-905 So Carlos SP

Tel.: (16) 3351-8236 ramal 215

AGRADECIMENTOS

Os autores agradecem aos revisores annimos pelos comentrios e sugestes. Este trabalho resultou de atividades de projeto de auxlio apesquisa FAPESP Proc. n 99/02197-7

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