Prejeto green belt rodrigo roque

Agosto 2009

MBB – Master Black Belt

Edurado MarcondesChampion

Geraldo Wagner - RCNCentral de Serviços - MN

Projeto de Redução de Horas Extras na Central de

Serviços MN

Green Belt: Rodrigo Roque

Célula de Engenharia – CS MNAgosto 2009

Road Map

Estabelecer os CTQ’s dos clientes

Definir o projeto a ser desenvolvido

Coletar dados de desempenho do processo

Análise do sistema de medição

Cálculo da Capabilidade

Levantamento de potenciais causas básicas (x’s) de variação

Identificar os X’s óbvios

Identificar os X’s não óbvios

Tomar ações sobre o processo

Controlar os poucos X’s Vitais

Passar o projeto para os donos do processo

Mediçã

oAnális

eMelhor

iaContro

leDefin

ição

DD

MM

AA

II

CC

DefineDefine

AnalyzeAnalyze

ImproveImprove


Definição

-

50.000,00

100.000,00

150.000,00

200.000,00

250.000,00

300.000,00

jan

/08

fev/

08

ma

r/0

8

ab

r/0

8

ma

i/08

jun

/08

jul/0

8

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8

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8

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t/08

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8

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8

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jun

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jul/0

9

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9

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9

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no

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9

de

z/0

9

Hora Extra

Média

Comparativo Horas Extras - Jan/08 à Jul/09

jan/08 fev/08 mar/08 abr/08 mai/08 jun/08 jul/08 ago/08 set/08 out/08 nov/08 dez/08

Valor Valor Valor Valor Valor Valor Valor Valor Valor Valor Valor Valor

153.072,44 105.641,88 131.098,90 181.728,78 153.014,60 162.636,95 135.212,23 159.892,73 189.463,69 161.334,02 145.584,13 150.000,00

108.039,41 145.817,75 130.169,83 189.953,17 172.653,40 246.485,65 173.661,37 - - - - -


Levantamos com o setor de Controle da Central de Serviços, os valores de horas extras pagas no ano de 2008 e 2009 para conhecimento dos valores.


Definição do Problema

• ProblemaAtualmente, a Central de Serviços possui um volume elevado de Horas Extras ocorrendo um grande impacto financeiro. Em muitos serviços que não foram planejados a realização em regime de HE, as mesmas ocorreram e muitas das vezes mesmo que Previsto, o Realizado foi acima.

• UnidadeUm dia de trabalho

• OportunidadeCada dia de trabalho

• Defeito- Todo dia que ocorreu Hora Extra

• Y do projetoy= Horas Extras

DefineDefine


Critical To Quality - CTQ

Conclusão:Definimos com o Cliente do processo quais são os CTQ’s do projeto. Com seus respectivos requisitos e métricas. DefineDefine

VOZ DO CLIENTE (VOC) REQUERIMENTO METRICA (CTQ) ESPECIFICACAO

Temos que ter um volume máximo de Horas Extras em relação a Margem

HE em relação a Margem% em relação a

Margem< 5% da Margem

Solicitado pelo Cliente

= Previsto pelo Cliente

Previsto no Orçamento

= Orçado

HE somente quando necessário

Horas Extras devem ocorrer apenas a quantidade necessária


Mapeamento do Processo

DefineDefine

Conclusão:No Mapeamento do Processo, definimos todas as etapas referentes, e identificamos os possíveis X’s que podem influenciar nosso Y. Além de identificar os CTQs de cada etapa do processo.

Identificamos 35 entradas que existem no processo e os respectivos CTQ’s

E-mail Solicitação do Orçamento Cotações Comerciais Pedido do Cliente Desenho / Croqui Desenho / Croqui OC OC Pasta

RSE Parada de Produção Croquis/ Desenhos RSE Aprovada Levantamento de Campo OC Presença da Oficina Planilha Detalhada Planilha Detalhada Materia Prima

Pedido Solicitação Cliente Eventual Aprovada Controle Geral do Projeto Controle Geral Controle Geral Controle Geral Material Comerial

Eventuais Dados Técnicos Reserva de Material Protocolo Técnico Planilha Detalhada Desenho / Croqui Desenho / Croqui Mão de Obra

Protocolo Técnico Protocolo Técnico Reserva Impressa Reserva de Material Reserva de Material Ferramentas

Verbal Kwon How do Orçamentista Planilha de Orçamento Protocolo Técnico Protocolo Técnico

RM Sistemas Histograma Apontamentos RM Definição de Datas

Cotações Comerciais Escopo Escopo

Protocolo TécnicoPrazo de Entrega dos

Prazo de Entrega dos

Eventuais Lista de Materiais

Tempo Cadastro

Tempo Elaboração Orçamento

Falta de Priorização

Disponibilidade de Equipamento

do Cliente

Eta

pas

do

Pro

cess

o

Tempo de Análise Crítica

Análise Crítica Precisa

Tempo p/ Planejam.

Apontamento DiárioPrazo (Execução)Máquina Parada

Descrição Técnica

Cotação Atualizada

Priorização de Compra

Escopo Definido

Escopo Definido

Cotação Atualizada

Aprovação Rápida Escopo Definido

Prazo (Execução)

Entendimento

Escopo Definido

Tempo de Programção

Exatidão

Projeto Executivo e

Detalhado Cronograma

Pasta

Prazo (Execução) ExatidãoPrazo Elaboração

Cotação AtualizadaClareza de Escopo Clareza de Escopo

En

trad

asC

TQ

s

Prazo (Execução)

Forma de Pagamento

Receber Solicitação do

Cliente

Levantamento de Campo

Elaborar Orçamento

Aprovação do Cliente

Analise Técnica PCPPassagem de

Trabalho PlanejamentoGestão de Recursos

Encaminhar pasta Para

OficinaExecução


Matriz de Causa e Efeito

DefineDefine

Conclusão:Na Matriz de Causa e Efeito conseguimos pontuar as entradas em relação aos CTQ’s para que possamos priorizar e selecionar os X’s que influenciam o processo.

Rating of Importance to Customer

8 5 8 10 5 8 4 7 6 9 10 10 8 7 8 7 5 8 7 8 8

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Cla

reza

Esc

opo

Pra

zo (

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For

ma

Pag

amen

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Máq

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a

Tem

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a

Tem

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labo

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Dis

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bilid

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do C

lient

e

Fal

ta D

ocum

enta

ção

Cor

reta

Total1 E-mail 9 9 1 1252 RSE 9 9 3 9 2133 Pedido 1 6 1 9 1184 Eventuais 9 6 1 9 9 0 9 2905 Protocolo Técnico 9 9 1 6 9 0 9 9 0 0 9 9 6 0 5606 Verbal 9 9 1 1257 Solicitação do Orçamento 9 3 10 1878 Parada de Produção 1 1 10 1139 Cotações Comerciais 9 6 6 3 9 9 6 351

10 Croquis/ Desenhos 9 9 9 6 6 9 9 0 0 3 1 1 9 44411 Solicitação Cliente 9 9 9 16212 Dados Técnicos 9 6 9 14713 Kwon How do Orçamentista 10 10 10 6 23414 Pedido do Cliente 9 7215 RSE Aprovada 9 7216 Eventual Aprovada 9 7217 Reserva de Material 9 3 0 0 3 12018 Levantamento de Campo 6 6 6619 Controle Geral do Projeto 9 6 9 9 9 1 3 3 3 1 0 38020 OC 9 3 9 9 0 0 9 9 0 39621 Planilha Detalhada 9 9 9 3 9 6 6 3 0 42022 Reserva Impressa 9 9 9 0 9 9 34223 Planilha de Orçamento 1 1 9 9 14024 Histograma 1 3 9 10725 Presença da Oficina 9 6 10 20226 Apontamentos RM 10 0 9 10 23227 Escopo 10 0 3 10 18428 Prazo de Entrega dos Materiais 0 9 9 3 6 9 9 0 37229 Definição de Datas 9 6 9 0 18330 Lista de Materiais Cadastrados 9 9 9 3 9 30031 Pasta 3 9 9 0 9 22232 Materia Prima 6 6 9 6 9 26133 Material Comerial 6 6 9 9 9 28534 Mão de Obra 3 9 9 10 6 27835 Ferramentas 3 3 6 9 9 225

1336

490

64 200

215

432

96 210

330

1152

190

400

216

350

488

350

300

240

252

200

264

Process Inputs

CTQs of Customer

Total


Gráfico de Pareto

DefineDefine

Conclusão:Trazendo os valores da Matriz de Causa e Efeito e plotando as mesmas no Pareto, priorizamos 70% das entradas que são suspeitas.


Resumo da Fase Define

35

16

.

Mapa do Processo

Matriz Causa e Efeito - Pareto

.

.

FMEA

Análise gráfica dos dados

Análise estatística dos dados

Entradas

DefineDefine


Road Map












Mediçã

oAnális

eMelhor

iaContro

leDefin

ição

DD

MM

AA

II

CC


Levantamento

-

50.000,00

100.000,00

150.000,00

200.000,00

250.000,00

300.000,00

jan

/08

fev/

08

ma

r/0

8

ab

r/0

8

ma

i/08

jun

/08

jul/0

8

ag

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8

set/0

8

ou

t/08

no

v/0

8

de

z/0

8

jan

/09

fev/

09

ma

r/0

9

ab

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9

ma

i/09

jun

/09

jul/0

9

ag

o/0

9

set/0

9

ou

t/09

no

v/0

9

de

z/0

9

Hora Extra

Média

Comparativo Horas Extras - Jan/08 à Jul/09


Valor Valor Valor Valor Valor Valor Valor Valor Valor Valor Valor Valor

153.072,44 105.641,88 131.098,90 181.728,78 153.014,60 162.636,95 135.212,23 159.892,73 189.463,69 161.334,02 145.584,13 150.000,00

108.039,41 145.817,75 130.169,83 189.953,17 172.653,40 246.485,65 173.661,37 - - - - -


Levantamos com o setor de Controle da Central de Serviços, os valores de horas extras pagas no ano de 2008 e 2009 para conhecimento dos valores.


Levantamento

Conclusão:Verificamos que os valores pagos pela Central de Serviços descrevem uma Normal, sendo o mês de Junho de 2009 ocorrendo uma elevação saindo como um Outlier.


Levantamento

Conclusão:Outro ponto identificado é que o processo de Horas Extras está sobre controle estatístico.


Levantamento

Abril Maio Junho Abril Maio Junho Amplitude

1908 684,30 357,57 299,96 15.563,18 15.507,50 11.301,80 4.261,381858 496,19 586,04 785,85 11.274,94 12.353,50 19.585,64 8.310,701870 4.958,02 5.408,46 7.500,42 97.668,01 87.909,30 121.912,07 34.002,771872 3.511,43 4.986,71 3.627,21 53.193,23 45.954,08 79.429,84 33.475,761874 132,00 105,00 61,00 2.415,64 2.244,19 2.696,10 451,911813 0,00 0,00 0,00 9.719,57 8.183,80 11.560,20 3.376,40

9.781,94 11.443,78 12.274,44 189.834,57 172.152,37 246.485,65

Horas R$* (S/ Encargos)

1908

0,00

2.000,00

4.000,00

6.000,00

8.000,00

10.000,00

12.000,00

14.000,00

16.000,00

18.000,00

Abril Maio Junho

1858

0,00

5.000,00

10.000,00

15.000,00

20.000,00

25.000,00

Abril Maio Junho

1874

0,00

500,00

1.000,00

1.500,00

2.000,00

2.500,00

3.000,00

Abril Maio Junho

1870

0,00

20.000,00

40.000,00

60.000,00

80.000,00

100.000,00

120.000,00

140.000,00

Abril Maio Junho

1872

0,00

10.000,00

20.000,00

30.000,00

40.000,00

50.000,00

60.000,00

70.000,00

80.000,00

90.000,00

Abril Maio Junho

1813

0,00

2.000,00

4.000,00

6.000,00

8.000,00

10.000,00

12.000,00

14.000,00

Abril Maio Junho

Conclusão:A Oficina 1870 possui o maior volume de Horas Extras da Central de Serviços. Outro ponto é que a mesma trabalha muito em construção e montagem ocorrendo uma Iremos focar na mesma.

MONTAR UM GRÁFICO NORMAL PARA 1870, COM VALORES E VOLUME EM HORAS DE HORAS EXTRAS E UM IMR (1870)


Medição dos Dias Úteis (Seg – Sex)

MONTAR UM GRÁFICO NORMAL PARA 1870, COM VALORES E VOLUME EM HORAS DE HORAS EXTRAS E UM IMR (1870)


Medição dos Finais de Semana


Levantamento

• Coleta de Dados

Fomos até a oficina 1870 onde realizamos o levantamento dos serviços que foram realizados em regime de hora extra. A fonte dos dados foi o RM Sistemas.

Analisamos X dias, onde dentro dos mesmos encontramos Y dias que foram realizadas horas extras, e como análise inicial consideramos apenas Sim ou Não. Como oportunidade temos que dia de trabalho é uma oportunidade para defeito.

De posse dos dados, calcularemos a Capabilidade atual do processo.


Capabilidade do Processo

Classificar os dados conforme Variável ou Contínuo (o Y e os Xs)

Conclusão:Verificamos um PPM de 806452 e um Sigma de 0,635. Dessa forma podemos concluir que quase todos os dias ocorrem Horas Extras na Oficina 1870. Temos próximo de um defeito por unidade.


Box Plot

Conclusão:Existem horas extras durante a semana. Durante os finais de semana é comum este tipo de ocorrência, porém também desejamos aumentar a produtividades nestes dias.


Nº Process Inputs6 Protocolo Técnico Certo Errado Ñ Possui11 Croquis/ Desenhos22 Planilha Detalhada21 OC20 Controle Geral do Projeto29 Prazo de Entrega dos Materiais10 Cotações Comerciais23 Reserva Impressa31 Lista de Materiais Cadastrados5 Eventuais34 Material Comerial35 Mão de Obra33 Matéria Prima14 Kwon How do Orçamentista27 Apontamentos RM36 Ferramentas32 Pasta2 RSE 26 Presença da Oficina8 Solicitação do Orçamento28 Escopo

Níveis

Matriz de Níveis


Road Map












Mediçã

oAnális

eMelhor

iaContro

leDefin

ição

DD

MM

AA

II

CC


FMEA

AnalyzeAnalyze

OC

ORRÊN

CIA

GRA

VID

AD

E

DET

ECÇ

ÃO

RIS

CO

OC

ORRÊN

CIA

GRA

VID

AD

E

DET

ECÇ

ÃO

RIS

CO

00

00

00

Telefone/ Ramal: 2123-7251Redução das Horas Extras

Central de Serviços MN

MELHORIA

PROVIDÊNCIAS TOMADAS E TEMPO DE

REALIZAÇÃO

Folha:

AÇÕES CORRETIVAS

Aprovação - Célula de EngenhariaPreparado por:

Nome: Rodrigo Michel Coutinho Roque

F.M.E.AANÁLISE DE MODOS DE FALHA E SEUS EFEITOS

ProjetoRevisão do FMEAEdição do FMEA

FALHAS POSSÍVEIS

NO

ME

DO

CO

MPO

NEN

TE

/PRO

CES

SO

EFEITO(S) DO MODO DE FALHA DETECÇÃO

CAUSA(S) DO MODO DE FALHA

PRO

DU

TO

PRO

CES

SO

PREVENÇÃO

ATUAL

Data: 17/08/09 Data: 20/08/09Rev. 0Rev. 0

Solicitação do Cliente

FORMA DE CONTROLE EXISTENTE

MODO DE FALHARESPONSABILIDADE E PREVISÃO DA ATUAÇÃO

PROVIDÊNCIA DE MELHORAMENTOS RECOMENDADAS

(OBRIGATÓRIO QUANDO O RISCO FOR A PARTIR

DE 100 )


Análises

AnalyzeAnalyze

A B C X=Marca do carro

Y=Quilometragem(mpg)

Média

Média Média30

20

10


Y=Quilometragem(mpg)

MédiaMédiaMédia

MédiaMédiaMédia MédiaMédiaMédia30

20

10

30

20

10

30

20

10

30

20

10

0 .5 1 1.5 2X=Peso do carro (toneladas)

Y=Rendimento(mpg) 30

20

10

0 .5 1 1.5 2X=Peso do carro (toneladas)

Y=Rendimento(mpg) 30

20

10

30

20

10

30

20

10

30

20

10


Y= Severidadede ferimento

Morte

Maior

Menor

Nenhum

75 60 65

160 115 175

100 65 135

15 10 25A B C

X=Marca do carro

Y= Severidadede ferimento

Morte

Maior

Menor

Nenhum

Morte

Maior

Menor

Nenhum

75 60 6575 60 65

160 115 175160 115 175

100 65 135100 65 135

15 10 2515 10 250 .5 1 1.5 2

X=Peso do carro(toneladas)

Y=AcidenteCausou Morte?

(Sim/Não)Yes

No

100%

50%

25%

75%

0 .5 1 1.5 2X=Peso do carro(toneladas)

Y=AcidenteCausou Morte?

(Sim/Não)Yes

No

100%

50%

25%

75%

100%

50%

25%

75%

100%

50%

25%

75%

Y (

Res

po

sta)

Y (

Res

po

sta) •Diagrama de dispersão•Regressão Simples

•Regressão Logística

Contínuo

Discreto(Atributos)

Contínuo

Discreto(Atributos)

X (Fator, Variável) Tratadocomo:

X (Fator, Variável) Tratadocomo:

Exemplos Exemplos•Box Plot•Comparação Médias(t de student)•ANOVA 1 Fator

•Pareto•Tabela Anal. Conting.Chi Quadrado: Independ.


Análises

0 .5 1 1.5 2X=Horas de Planejamento

Y=Volume de HE(hrs) 30

2010

Se tivermos Y e X Contínuos

A B C X=Desenho Completo

Y=Qtde de HE(hrs)

Média

Média Média302010

Se tivermos Y Contínuo e X Atributo

AnalyzeAnalyze


Road Map












Mediçã

oAnális

eMelhor

iaContro

leDefin

ição

DD

MM

AA

II

CC

Prejeto green belt rodrigo roque

Business

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