Processo Decisório, Decisão numa Organização

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Processo Decisório,Processo Decisório,Decisão numa OrganizaçãoDecisão numa Organização

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Você sabe tomar decisão?Você sabe tomar decisão?

Por Edni ParanhosPor Edni Paranhos

Descreva as etapas num processo formal Descreva as etapas num processo formal de decisão para a compra de um imóvel de decisão para a compra de um imóvel ou carro?ou carro?

•As metas ou objetivos e os critérios de As metas ou objetivos e os critérios de decisão devem ser definidos por cada grupo.decisão devem ser definidos por cada grupo.

•Deve haver no máximo, cinco alternativas de Deve haver no máximo, cinco alternativas de decisão, ou seja, selecionar cinco imóveis!decisão, ou seja, selecionar cinco imóveis!

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Cuide do seu emocional !Cuide do seu emocional !

O pesquisador americano Richard Peterson diz que todo investidor tem O pesquisador americano Richard Peterson diz que todo investidor tem um lado emocional que pode atrapalhar suas aplicações !um lado emocional que pode atrapalhar suas aplicações !

Por MIRIAM KÊNIAPor MIRIAM KÊNIA

Conhecimento técnico sobre o mercado financeiro é fundamental Conhecimento técnico sobre o mercado financeiro é fundamental para ganhar dinheiro, mas não é o suficiente para se dar sempre para ganhar dinheiro, mas não é o suficiente para se dar sempre bem nos seus investimentos. Saiba que, por mais preparado bem nos seus investimentos. Saiba que, por mais preparado tecnicamente que você esteja para tomar decisões na compra e tecnicamente que você esteja para tomar decisões na compra e venda de ações, em algum momento o seu lado emocional vai venda de ações, em algum momento o seu lado emocional vai falar mais alto, jogando por terra toda a sua estratégia. Isso é o falar mais alto, jogando por terra toda a sua estratégia. Isso é o que mostra o psiquiatra e pesquisador americano Richard que mostra o psiquiatra e pesquisador americano Richard Peterson no seu livro Desvendando a Mente do Investidor — O Peterson no seu livro Desvendando a Mente do Investidor — O Domínio da Mente sobre o Dinheiro, lançado no Brasil pela Editora Domínio da Mente sobre o Dinheiro, lançado no Brasil pela Editora Campus-Elsevier. Em entrevista a você s/a, Richard fala sobre Campus-Elsevier. Em entrevista a você s/a, Richard fala sobre como as forças irracionais atuam na hora de decidir onde aplicar como as forças irracionais atuam na hora de decidir onde aplicar seu dinheiro e ensina como você pode tirar proveito delas.seu dinheiro e ensina como você pode tirar proveito delas.

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TOMADA DE DECISÃO É...TOMADA DE DECISÃO É...PROBLEMA É....PROBLEMA É....

OPORTUNIDADE É.....OPORTUNIDADE É.....RACIONALIDADE É....RACIONALIDADE É....

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““...A escolha racional, dentre ...A escolha racional, dentre alternativas disponíveis, de um alternativas disponíveis, de um curso de ação, que se faz presente curso de ação, que se faz presente em todos os níveis da organização em todos os níveis da organização (estratégico, gerencial e (estratégico, gerencial e operacional).”operacional).”

““...Identificar e selecionar um curso ...Identificar e selecionar um curso de ação para lidar com um problema de ação para lidar com um problema específico ou extrair vantagens em específico ou extrair vantagens em uma oportunidade.”uma oportunidade.”

TOMADA DE DECISÃO É...TOMADA DE DECISÃO É...

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...Tudo aquilo que está fora do estabelecido e que ...Tudo aquilo que está fora do estabelecido e que

bloqueia o alcance dos resultados esperados.bloqueia o alcance dos resultados esperados.Um problema surge quando um Um problema surge quando um estado atual de assuntos difere estado atual de assuntos difere do estado desejado.do estado desejado.

...Situação que ocorre quando as circunstâncias ...Situação que ocorre quando as circunstâncias oferecem a uma organização a chance de ultrapassar oferecem a uma organização a chance de ultrapassar seus objetivos e metas estabelecidos.seus objetivos e metas estabelecidos.

PROBLEMA É

OPORTUNIDADE É

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O adjetivo racional só se aplica aos meios, os O adjetivo racional só se aplica aos meios, os únicos que podem ser escolhidos, técnica e únicos que podem ser escolhidos, técnica e cientificamente, em relação a um padrão cientificamente, em relação a um padrão unívoco, quaisquer que sejam as medidas unívoco, quaisquer que sejam as medidas utilizadas;utilizadas;

Sendo assim, a racionalidade do processo Sendo assim, a racionalidade do processo decisório se desenvolve sob a dinâmica da decisório se desenvolve sob a dinâmica da escolha, de alternativas satisfatórias ou aquelas escolha, de alternativas satisfatórias ou aquelas decorrentes de comportamento preferenciais decorrentes de comportamento preferenciais para o decisor; para o decisor;

RacionalidadeRacionalidade

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O processo de escolha (racionalidade) O processo de escolha (racionalidade) ilustra as restrições do homem que, por ilustra as restrições do homem que, por sua vez, projeta-se no desempenho sua vez, projeta-se no desempenho organizacional, levando os administradores organizacional, levando os administradores a substituírem a idéia original de resultados a substituírem a idéia original de resultados máximos, por resultados satisfatórios.máximos, por resultados satisfatórios.

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Os problemas podem ser classificados, Os problemas podem ser classificados, segundo o nível de incerteza, em:segundo o nível de incerteza, em:

a)Problemas com certeza completa, quando os a)Problemas com certeza completa, quando os

valores das variáveis e objetivos são valores das variáveis e objetivos são

conhecidos;conhecidos;

b)Problemas com risco ou incerteza, quando os b)Problemas com risco ou incerteza, quando os

valores das variáveis e os objetivos dependem valores das variáveis e os objetivos dependem

de uma lei da probabilidade; ede uma lei da probabilidade; e

c) problemas com incerteza extrema, quando c) problemas com incerteza extrema, quando

os valores das variáveis e dos objetivos não os valores das variáveis e dos objetivos não

são conhecidos e devemos usar algum tipo de são conhecidos e devemos usar algum tipo de

sorteio para efetuar a decisão.sorteio para efetuar a decisão.

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O estado da natureza: Condições de incerteza, riscos e O estado da natureza: Condições de incerteza, riscos e certeza existentes no ambiente.certeza existentes no ambiente.

O tomador de decisão: Indivíduo ou grupo que faz uma O tomador de decisão: Indivíduo ou grupo que faz uma opção entre as várias alternativas.opção entre as várias alternativas.

Objetivos: Fins ou resultados que o tomador de decisão Objetivos: Fins ou resultados que o tomador de decisão deseja alcançar com suas ações.deseja alcançar com suas ações.

Preferências: Critérios utilizados para fazer escolha.Preferências: Critérios utilizados para fazer escolha.

A Situação: Contextos ambientais, muitos dos quais fora A Situação: Contextos ambientais, muitos dos quais fora do controle, conhecimento ou compreensão do decisor.do controle, conhecimento ou compreensão do decisor.

Estratégia: Curso de ação para atingir objetivos.Estratégia: Curso de ação para atingir objetivos.

Resultado:Conseqüência ou resultante de uma Resultado:Conseqüência ou resultante de uma determinada estratégia.determinada estratégia.

ELEMENTOS DO PROCESSO DECISÓRIO

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O PROCESSO DECISÓRIO É ASSUNTO O PROCESSO DECISÓRIO É ASSUNTO DOMINADO ?DOMINADO ?

•Em pouquíssimas atividades as pessoas têm tanta experiência quanto na tomada de decisões;•De fato, pouquíssima gente considera que tenha o que aprender nesse campo;•Executivos, em especial, crêem ser decisores decididos e decisivos;•Não é o mundo empresarial um campo de decisões por excelência, e decisões postas à prova pelo mercado.

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O PROCESSO DECISÓRIO NAS O PROCESSO DECISÓRIO NAS ORGANIZAÇÕES É SIMPLES, OBJETIVO E ORGANIZAÇÕES É SIMPLES, OBJETIVO E EFICIENTE ?EFICIENTE ?

•O que é gestão, senão analisar situações, estudar possibilidades, fazer escolhas e implementá-las?•O que é a empresa, senão um local onde impera a racionalidade, em prol da produção de bens e da prestação de serviços?

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Processo Decisório,Processo Decisório,Decisão numa OrganizaçãoDecisão numa Organização Práticas de decisão inadequadas !Práticas de decisão inadequadas !

Benchmark informalBenchmark informalImitação irracional – sem a evidência dos “por quê”, Imitação irracional – sem a evidência dos “por quê”, ou seja, porque funcionou e funcionará em outra ou seja, porque funcionou e funcionará em outra organização.organização.•Exemplo.: Lendária Southwest versus United Airlines Exemplo.: Lendária Southwest versus United Airlines (Califórnia);(Califórnia);•Exemplo.: Toyota versus montadoras americanas.Exemplo.: Toyota versus montadoras americanas.

Devemos copiar pensamentos e não apenas Devemos copiar pensamentos e não apenas atividades ou ações !atividades ou ações !

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Fazendo o que “parece ter” funcionado Fazendo o que “parece ter” funcionado antesantesPrecisamos fazer o que é adequado e certo ao problema Precisamos fazer o que é adequado e certo ao problema e não o que funcionou para os problemas dos outros !e não o que funcionou para os problemas dos outros !

•Exemplo.: Soluções ERP substituindo a soluções Exemplo.: Soluções ERP substituindo a soluções proprietárias.proprietárias.

Não há nada errado com aprendizado baseado em Não há nada errado com aprendizado baseado em experiências e em desenvolver proficiência em experiências e em desenvolver proficiência em determinadas estratégias !determinadas estratégias !

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Seguindo Ideologias arraigadas embora não Seguindo Ideologias arraigadas embora não analisadas racionalmenteanalisadas racionalmente

• Exemplo.:Opções de ações como remuneração;Exemplo.:Opções de ações como remuneração;• Exemplo.: A primeira a entrar no setor ou mercado sai Exemplo.: A primeira a entrar no setor ou mercado sai na frente da concorrência (Amazon, GOL, etc.)na frente da concorrência (Amazon, GOL, etc.)

As crenças enraizadas em ideologias ou em valores As crenças enraizadas em ideologias ou em valores culturais são bastante “aderentes” e resistentes, a culturais são bastante “aderentes” e resistentes, a despeito das constatações, e continuam a afetar despeito das constatações, e continuam a afetar julgamentos e escolhas, independentemente de serem julgamentos e escolhas, independentemente de serem verdadeiras ou falsas !verdadeiras ou falsas !

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Vários estudos que indicam que os Vários estudos que indicam que os processos de decisão nas processos de decisão nas organizações não são bem sucedidos, organizações não são bem sucedidos, como se pensa e demonstrado seguir.como se pensa e demonstrado seguir.

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Metade das decisões tomadas nas empresas fracassam. Este é o resultado de 20 anos de pesquisas do professor Paul Nutt, do Fisher College of Business, da Universidade de Ohio. No estudo mais de 400 decisões de executivos nos EUA e Canadá sobre lançamento de produtos, compra de equipamentos, contratações, política de preços, atendimento, etc.

Constatações do processo decisório nas Constatações do processo decisório nas organizaçõesorganizações

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•As melhores táticas de tomada de decisão são as menos usadas;•O processo formal de tomada de decisões raramente é seguido;•Os administradores costumam pular direto para as conclusões e tentar implementá-las.““Isso faz limitar a pesquisa de dados, considerar Isso faz limitar a pesquisa de dados, considerar poucas alternativas (na maioria das vezes, uma só) e poucas alternativas (na maioria das vezes, uma só) e prestar pouca atenção nas pessoas afetadas por suas prestar pouca atenção nas pessoas afetadas por suas

decisões.”decisões.”


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•As melhores táticas de tomada de decisão são as menos usadas;•O processo formal de tomada de decisões raramente é seguido;•Os administradores costumam pular direto para as conclusões e tentar implementá-las.““Isso faz limitar a pesquisa de dados, considerar Isso faz limitar a pesquisa de dados, considerar poucas alternativas (na maioria das vezes, uma só) e poucas alternativas (na maioria das vezes, uma só) e prestar pouca atenção nas pessoas afetadas por suas prestar pouca atenção nas pessoas afetadas por suas

decisões.”decisões.”


1- Defina o problema, o propósito geral da decisão;1- Defina o problema, o propósito geral da decisão;

2- Identifique os critérios que você vai usar para avaliar 2- Identifique os critérios que você vai usar para avaliar as alternativas, ou seja, estabeleça as metas que quer as alternativas, ou seja, estabeleça as metas que quer atingir; atingir;

3 - Dê peso aos critérios, ordenando suas metas por 3 - Dê peso aos critérios, ordenando suas metas por importância;importância;

4- Busque informações que gerem alternativas de 4- Busque informações que gerem alternativas de solução;solução;

5 - Dê nota às alternativas, segundo os critérios; e 5 - Dê nota às alternativas, segundo os critérios; e

6 - Calcule a melhor alternativa.6 - Calcule a melhor alternativa.

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Segundo Prof. Nobuo Takahashi (professor de administração da Universidade de Tóquio), 63,4% das decisões de executivos são tomadas pela fuga do problema, segundo pesquisa com 2.476 gerentes de 21 empresas japonesas.

““Decisão por fuga é quando o responsável Decisão por fuga é quando o responsável demora tanto para agir que o problema se demora tanto para agir que o problema se

resolve sozinho - para o bem ou para o mal”.resolve sozinho - para o bem ou para o mal”.


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Para gerentes que têm entre 30 e 39 anos, supostamente a fase mais enérgica da carreira, a taxa de decisões por fuga sobe para 83,2%, segundo o estudo.


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Segundo a administradora Valéria

Noguti, em sua tese de mestrado pela

USP, as informações que as empresas

buscam com maior afinco são as menos

aproveitadas na hora de tomar a

decisão.


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No estudo do processo de desenvolvimento de novos produtos e serviços em 11 empresas, ela concluiu que a busca por informação recorre, pela ordem, às seguintes fontes: consumidores ou clientes, experiência dos funcionários, outros projetos da empresa e concorrentes.

Mas, na hora de aproveitar as informações, a ordem de importância das fontes se altera para: experiência dos funcionários, sistemas de informação da empresa, concorrentes e, por último, consumidores ou clientes.


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Henry Mintzberg da Universidade McGill, em Montreal Henry Mintzberg da Universidade McGill, em Montreal

no estudo sobre rotina de 5 (cinco) CEOs americanos, no estudo sobre rotina de 5 (cinco) CEOs americanos,

que constatou:que constatou:

•50% das atividades diárias de executivos-chefes de 50% das atividades diárias de executivos-chefes de

grandes empresas dura menos de 9(nove) minutos, e grandes empresas dura menos de 9(nove) minutos, e

apenas 10% excedem 1(uma) hora;apenas 10% excedem 1(uma) hora;

•Os executivos gastam entre 66% e 80% do seu tempo Os executivos gastam entre 66% e 80% do seu tempo

em conversas, diz Mintzberg, citando dois estudos em conversas, diz Mintzberg, citando dois estudos

britânicos.britânicos.


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Num estudo com 160 gerentes britânicos concluiu-Num estudo com 160 gerentes britânicos concluiu-

se que eles trabalhavam mais de 30 minutos se que eles trabalhavam mais de 30 minutos

seguidos apenas uma vez a cada dois dias, da seguidos apenas uma vez a cada dois dias, da

mesma forma que o estudo de Mintzberg.mesma forma que o estudo de Mintzberg.

"Nenhuma evidência apóia o mito de que o "Nenhuma evidência apóia o mito de que o

executivo é um planejador sistemático e executivo é um planejador sistemático e

reflexivo”.reflexivo”.


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Em pesquisa com 5 (cinco) presidentes de Em pesquisa com 5 (cinco) presidentes de empresa, eles responderam apenas 2 (dois) dos empresa, eles responderam apenas 2 (dois) dos 40 (quarenta) relatórios que receberam dentro 40 (quarenta) relatórios que receberam dentro de um período de cinco semanasde um período de cinco semanas.

““Ao contrário do mito de que executivos adoram Ao contrário do mito de que executivos adoram

informações padronizadas obtidas com sistemas informações padronizadas obtidas com sistemas

formais de coleta de dados, estudos sugerem que formais de coleta de dados, estudos sugerem que

eles apreciam muito mais a informação leve, eles apreciam muito mais a informação leve,

especialmente fofocas e especulações”.especialmente fofocas e especulações”.


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O professor Michel Fiol, da École des Hautes O professor Michel Fiol, da École des Hautes

Études Commerciales (HEC), observou que eles Études Commerciales (HEC), observou que eles

raciocinam primeiramente em termos de solução raciocinam primeiramente em termos de solução

e só então é que tratam de encontrar um e só então é que tratam de encontrar um

"problema" em que ela se encaixe."problema" em que ela se encaixe.

Os executivos não enxergam o problema, eles Os executivos não enxergam o problema, eles

propõem uma solução.propõem uma solução.


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““Os executivos diagnosticam o problema. Mas, Os executivos diagnosticam o problema. Mas,

quando fazem isso, é porque já têm a solução”. quando fazem isso, é porque já têm a solução”.

É exatamente o caminho inverso do que dita a É exatamente o caminho inverso do que dita a

teoria clássica de tomada de decisões. teoria clássica de tomada de decisões.

““Essa mentalidade de solução se materializa sobretudo Essa mentalidade de solução se materializa sobretudo

como uma grande confusão entre o que sejam como uma grande confusão entre o que sejam a a

situação, o problema, as causas, as manifestações, os situação, o problema, as causas, as manifestações, os

sintomas e as soluçõessintomas e as soluções”.”.


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Decisões em grupo, em vez de atenuar

extremismos e diluir o risco, tendem a diminuir a

percepção dos perigos.

Em geral, grupos apresentam comportamento de

risco maior do que as preferências de seus

integrantes fariam supor.

Vários estudos identificam o fenômeno da

"polarização": as discussões costumam

potencializar a visão predominante dentro do

grupo.


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Em grupos as pessoas são mais propensas a Em grupos as pessoas são mais propensas a

ter autocensura (as vozes discordantes têm ter autocensura (as vozes discordantes têm

medo de parecer ridículas ou atrasar o medo de parecer ridículas ou atrasar o

trabalho), há uma forte pressão para atingir o trabalho), há uma forte pressão para atingir o

consenso rapidamente, misturada com uma consenso rapidamente, misturada com uma

ilusão de invulnerabilidade (quando mais ilusão de invulnerabilidade (quando mais

sucesso tiver o grupo, maior o risco de achar-sucesso tiver o grupo, maior o risco de achar-

se invencível).se invencível).


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A maioria dos conselhos de A maioria dos conselhos de administração e diretorias de empresa administração e diretorias de empresa se perde em discussões inócuas.se perde em discussões inócuas.

Quem participa das reuniões para Quem participa das reuniões para decidir, não conhece bem o assunto e decidir, não conhece bem o assunto e não se preparou para a mesma. não se preparou para a mesma.


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Nas reuniões nas empresas, é comum não Nas reuniões nas empresas, é comum não estarem as pessoas que deveriam decidir. Vão estarem as pessoas que deveriam decidir. Vão os que têm mais status,os que têm mais status,

Diz Thomaz Wood Jr., consultor de estratégia Diz Thomaz Wood Jr., consultor de estratégia e professor da Fundação Getúlio Vargas de e professor da Fundação Getúlio Vargas de São Paulo.São Paulo.

"A maioria das reuniões também não tem locação de "A maioria das reuniões também não tem locação de

tempo para as discussões. Os executivos ficam horas tempo para as discussões. Os executivos ficam horas

falando, sem ouvir um ao outro. No final, sobram 10 falando, sem ouvir um ao outro. No final, sobram 10

minutos para resolver uma pauta de 15 itens", diz Wood”minutos para resolver uma pauta de 15 itens", diz Wood”


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Considerando todas estas irracionalidades Considerando todas estas irracionalidades

apresentadas, não devemos entender que o apresentadas, não devemos entender que o

processo de decisão esteja condenado desde o processo de decisão esteja condenado desde o

início a uma tomada de posição intuitiva. início a uma tomada de posição intuitiva.

Certamente a intuição tem suas vantagens:Certamente a intuição tem suas vantagens:

1.1.Uma delas, óbvia, é a velocidade;Uma delas, óbvia, é a velocidade;

2.2.Outra é que estas decisões levam em conta o Outra é que estas decisões levam em conta o

que realmente importa para você;que realmente importa para você;

3.3. A terceira é que decisão assim tomada leva A terceira é que decisão assim tomada leva

diretamente à ação.diretamente à ação.

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É preciso que haja na organização É preciso que haja na organização pessoas realmente intuitivas. pessoas realmente intuitivas.

A intuição é vista como um impulso para a A intuição é vista como um impulso para a ação em que não se faz uso do raciocínio ação em que não se faz uso do raciocínio lógico, sendo tida como altamente lógico, sendo tida como altamente impregnada dos conhecimentos e impregnada dos conhecimentos e experiências acumulados pelo indivíduoexperiências acumulados pelo indivíduo..

Esse cartesianismo que impregna o modelo racional de Esse cartesianismo que impregna o modelo racional de

tomada de decisão, "apoiado em métodos quantitativos" tomada de decisão, "apoiado em métodos quantitativos"

vem sendo destituído pela proposta do modelo vem sendo destituído pela proposta do modelo

comportamental, baseado no uso da intuição na tomada comportamental, baseado no uso da intuição na tomada

de decisão (Vergara, 1991)”.de decisão (Vergara, 1991)”.

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O principal executivo da Cisco no Brasil, a tempos atrás, O principal executivo da Cisco no Brasil, a tempos atrás, definiu-se como um decisor intuitivo.definiu-se como um decisor intuitivo.

-"Não penso muito, não. Tomo decisões rapidamente.“-"Não penso muito, não. Tomo decisões rapidamente.“

Quando fala sobre o assunto, ele fecha os olhos, concentrado, Quando fala sobre o assunto, ele fecha os olhos, concentrado, como se entrasse em contato com um mundo interior. como se entrasse em contato com um mundo interior.

-"Tento projetar um futuro, mas imaginando como a decisão -"Tento projetar um futuro, mas imaginando como a decisão vai impactar o usuário, meus funcionários e os acionistas.”vai impactar o usuário, meus funcionários e os acionistas.”

Num estudo com 60 diretores de empresas dos Estados Unidos, Num estudo com 60 diretores de empresas dos Estados Unidos, feito pela consultora Monica Miller e pela professora de feito pela consultora Monica Miller e pela professora de administração Lisa Burke, da Universidade da Louisiana:administração Lisa Burke, da Universidade da Louisiana:

- 47% disseram usar a intuição "com freqüência", 30% "às vezes" - 47% disseram usar a intuição "com freqüência", 30% "às vezes" e 12%, "sempre".e 12%, "sempre".

O altos executivos são obrigados a confiar mais na intuição, O altos executivos são obrigados a confiar mais na intuição, porque as decisões que tomam são mais conceituais e eles porque as decisões que tomam são mais conceituais e eles geralmente lidam com situações únicas, em que não há muitos geralmente lidam com situações únicas, em que não há muitos dados para orientação.dados para orientação.

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Mas confiar na intuição é problemático.Mas confiar na intuição é problemático.

Decisão intuitiva:Decisão intuitiva:

"Uma opção pode parecer atraente porque não consideramos "Uma opção pode parecer atraente porque não consideramos outras”outras”

““Podemos sentir uma atração irresistível por uma opção que Podemos sentir uma atração irresistível por uma opção que nos viciou e nos impede de satisfazer outros desejos”nos viciou e nos impede de satisfazer outros desejos”

““Pode se basear em informações não acuradas ou Pode se basear em informações não acuradas ou irrelevantes”irrelevantes”

““Finalmente, ela se torna um problema em situações de grupo: Finalmente, ela se torna um problema em situações de grupo: como justificá-la?" como justificá-la?"

““Ainda mais do que isso: decisões baseadas na intuição Ainda mais do que isso: decisões baseadas na intuição podem ser incoerentes” podem ser incoerentes”

Num estudo americano, psicólogos mostraram 96 radiografias de Num estudo americano, psicólogos mostraram 96 radiografias de estômago a 5 radiologistas e pediram que eles avaliassem a estômago a 5 radiologistas e pediram que eles avaliassem a presença ou não de úlcera.presença ou não de úlcera.

Uma semana depois, mostraram-lhes as mesmas radiografias, em Uma semana depois, mostraram-lhes as mesmas radiografias, em ordem diferente. As opiniões mudaram de uma semana para ordem diferente. As opiniões mudaram de uma semana para outra, dependendo do médico, entre 8% e 40% das vezes.outra, dependendo do médico, entre 8% e 40% das vezes.

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A intuição pura está de um lado do A intuição pura está de um lado do

espectro do processo de tomada de espectro do processo de tomada de

decisões.decisões.

Do outro lado está a análise absolutamente Do outro lado está a análise absolutamente

racional das alternativas, a comparação racional das alternativas, a comparação

com critérios previamente estabelecidos e com critérios previamente estabelecidos e

a escolha daí decorrente. a escolha daí decorrente.

““Os dois opostos têm uma característica Os dois opostos têm uma característica

em comum: não existem na vida real.”em comum: não existem na vida real.”

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Existem hoje muitos métodos para ajudar a tomar Existem hoje muitos métodos para ajudar a tomar decisão em ambientes com vários critérios de decisão em ambientes com vários critérios de decisão, informações incompletas, múltiplos decisão, informações incompletas, múltiplos participantes e dados imprecisos."participantes e dados imprecisos."

"Se você só olha um critério de decisão, não tem "Se você só olha um critério de decisão, não tem problema de decisão", diz Luiz Flávio Autran, problema de decisão", diz Luiz Flávio Autran, professor do Ibmec do Rio de Janeiro.professor do Ibmec do Rio de Janeiro.

"Quando tem vários é que a situação se complica, "Quando tem vários é que a situação se complica, porque alguns são quantificáveis, outros não.porque alguns são quantificáveis, outros não.

No Brasil, grandes empresas, como a Vale do Rio No Brasil, grandes empresas, como a Vale do Rio Doce, Bradesco e Banco do Brasil, também Doce, Bradesco e Banco do Brasil, também utilizam ferramentas de apoio à decisão utilizam ferramentas de apoio à decisão multicritério. multicritério.

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O mais importante do que os programas com O mais importante do que os programas com

modelos matemáticos pesados é entender o modelos matemáticos pesados é entender o

que se está fazendo.que se está fazendo.

"O software ajuda, mas tem que entender do que "O software ajuda, mas tem que entender do que

se trata um processo de decisão. Se não, é pior se trata um processo de decisão. Se não, é pior

do que ser intuitivo: o sujeito pode achar que está do que ser intuitivo: o sujeito pode achar que está

tomando uma decisão racional, mas está se tomando uma decisão racional, mas está se

entregando ao acaso", diz Abraham Yu, da USP.entregando ao acaso", diz Abraham Yu, da USP.

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Chegamos agora no bê-á-bá das teorias Chegamos agora no bê-á-bá das teorias normativas de decisão. normativas de decisão.

Há, principalmente nos Estados Unidos, um sem número de métodos para tomada de decisão. Mudam os autores, mas o passo-a-passo recomendado é mais ou menos o mesmo.

Esses itens do processo normativo são todos Esses itens do processo normativo são todos óbvios, mas a minha experiência é que as pessoas óbvios, mas a minha experiência é que as pessoas se confundem“:se confundem“:

““A teoria normativa não é só um modelo A teoria normativa não é só um modelo matemático.”matemático.”

““Tem uma arte de enquadrar o problema, que é a Tem uma arte de enquadrar o problema, que é a coisa mais importante.”coisa mais importante.”

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Modelo de decisão do homem do gestor

O Administrador trabalha:•Modelo drasticamente simplificado da realidade, pois percebe que a maior parte dos fatos desse mundo real não tem grande relevância à situação particular que ele enfrenta e que o elo de ligação entre a causa e o efeito deve ser simples .

•Adota um padrão satisfatório do mundo formado por determinado número de alternativas de escolha que atendem satisfatoriamente a seu problema e contenta-se em achar soluções satisfatórias ou adequadas.

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Modelo de decisão do homem do gestorModelo de decisão do homem do gestor

Para lidar com todas as armadilhas no processo de Para lidar com todas as armadilhas no processo de tomada de decisão, não há outro meio a não ser tomada de decisão, não há outro meio a não ser ficar atento e tentar compensar a tendência a ficar atento e tentar compensar a tendência a incorrer em vícios de pensamento. A começar, incorrer em vícios de pensamento. A começar, talvez, pela sua personalidade:talvez, pela sua personalidade:

"Cada pessoa inicia o processo de decisão por um "Cada pessoa inicia o processo de decisão por um ponto diferente“;ponto diferente“;"Um tipo afetivo sempre pensa primeiro no impacto "Um tipo afetivo sempre pensa primeiro no impacto da decisão sobre as pessoas;da decisão sobre as pessoas;““O reflexivo analisa o quadro geral antes de mais O reflexivo analisa o quadro geral antes de mais nada. nada. ““O racional tenta dar conta de dados objetivos”;O racional tenta dar conta de dados objetivos”;““Um pragmático tende a ir direto para a Um pragmático tende a ir direto para a implementação.”implementação.”

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Modelo de decisão do homem do gestorModelo de decisão do homem do gestor

Uma das formas de entender o processo de Uma das formas de entender o processo de decisões: é como uma lógica de aprendizado de decisões: é como uma lógica de aprendizado de comportamentos e apropriação de identidade. comportamentos e apropriação de identidade.

Segundo essa teoria, o processo mental pelo Segundo essa teoria, o processo mental pelo qual passa um decisor não é de avaliação de qual passa um decisor não é de avaliação de alternativas, mas sim de reconhecimento da alternativas, mas sim de reconhecimento da situação ("o que está acontecendo?"), situação ("o que está acontecendo?"), caracterização da identidade ("que tipo de caracterização da identidade ("que tipo de pessoa sou, ou que tipo de organização é pessoa sou, ou que tipo de organização é esta?") e cumprimento de regras ("o que uma esta?") e cumprimento de regras ("o que uma pessoa como eu faz numa situação como pessoa como eu faz numa situação como esta?").esta?").

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As principais armadilhas são:

1.Armadilha da âncora: um dos tipos mais comum de âncora (um peso que fixa o navio no mesmo lugar) é a fixação no "histórico passado", ou na "tendência mundial", ou na "tradição";

a)Em que dia do mês você nasceu? b)Quantos holandeses já ganharam o Prêmio

Nobel?

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1.Armadilha da âncora:

O que fazer:

•Encare um problema de diferentes perspectivas, Encare um problema de diferentes perspectivas, em vez de ater-se à primeira linha de raciocínio que em vez de ater-se à primeira linha de raciocínio que lhe vem à cabeça. lhe vem à cabeça. •Pense no problema por si só, antes de consultar Pense no problema por si só, antes de consultar especialistas, para evitar a ancoragem às idéias especialistas, para evitar a ancoragem às idéias deles.deles.• • Ouça gente com visões de mundo diferentes.Ouça gente com visões de mundo diferentes.• • Cuidado para não ancorar os seus conselheiros. Cuidado para não ancorar os seus conselheiros. Quando pedir uma opinião, não revele muito da sua Quando pedir uma opinião, não revele muito da sua linha de raciocínio, ou correrá o risco de ver suas linha de raciocínio, ou correrá o risco de ver suas próprias idéias voltando para você.próprias idéias voltando para você.• • Em uma negociação, cuidado para não ficar Em uma negociação, cuidado para não ficar ancorado na proposta inicial do seu interlocutor.ancorado na proposta inicial do seu interlocutor.

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2.Armadilha do “status quo”: mesmo as alternativas inovadoras tendem a ser semelhantes àquelas que foram abandonadas, ou não passam da mesma idéia apresentada de modo diferente, isto é, existe um acomodamento para não sair do status atual:Exemplos: Exemplos: As pessoas que recebem uma herança em ações As pessoas que recebem uma herança em ações poderiam facilmente vendê-las e investir em outra poderiam facilmente vendê-las e investir em outra coisa, mas um número extraordinário delas coisa, mas um número extraordinário delas simplesmente deixa o capital do jeito que está. simplesmente deixa o capital do jeito que está. Nas empresas, onde os atos errados costumam ter Nas empresas, onde os atos errados costumam ter punições mais severas que os erros por omissão, punições mais severas que os erros por omissão, essa armadilha tem um peso ainda maior.essa armadilha tem um peso ainda maior.

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2.Armadilha do “status quo”:

O que fazer:•Nunca pense na situação atual como sua única Nunca pense na situação atual como sua única opção;opção;• • Pergunte-se se você escolheria o status quo se Pergunte-se se você escolheria o status quo se ele não fosse o status quo;ele não fosse o status quo;• • Se você tem várias alternativas melhores que a Se você tem várias alternativas melhores que a situação atual, não deixe de optar só porque está situação atual, não deixe de optar só porque está difícil escolher;difícil escolher;•Force-se a tomar uma decisão.Force-se a tomar uma decisão.

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3. “O dobro ou nada” ou "investimentos naufragados": muitas decisões tentam levar em conta as perdas (ou ganhos) do passado, mesmo que elas sejam irrecuperáveis;Ex.:Ex.:Você aceita um cargo numa empresa que tem Você aceita um cargo numa empresa que tem grandes chances de crescimento. Depois de dois grandes chances de crescimento. Depois de dois anos, não está progredindo tanto quanto gostaria. anos, não está progredindo tanto quanto gostaria. Então você se dedica ainda mais, com horas extras Então você se dedica ainda mais, com horas extras e cursos de especialização por conta própria. e cursos de especialização por conta própria. Alguns anos passam, e a essa altura você perderia Alguns anos passam, e a essa altura você perderia vários benefícios se deixasse o emprego, no qual vários benefícios se deixasse o emprego, no qual sente que investiu seus melhores anos. sente que investiu seus melhores anos. Você se Você se demite?demite?

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3. “O dobro ou nada” ou "investimentos naufragados":

O que fazer:• • Ouça pessoas que não estavam ligadas à Ouça pessoas que não estavam ligadas à decisão inicial;decisão inicial;• • Analise por que o fato de ter errado incomoda Analise por que o fato de ter errado incomoda você;você;• • Perceba se seus subordinados estão sendo Perceba se seus subordinados estão sendo vítimas da armadilha de dobrar as apostas e faça vítimas da armadilha de dobrar as apostas e faça rodízio de responsabilidades, se necessário;rodízio de responsabilidades, se necessário;• • Crie uma cultura em que as pessoas não tenham Crie uma cultura em que as pessoas não tenham medo de admitir seus erros e corrigi-los.medo de admitir seus erros e corrigi-los.

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Teste:Abaixo estão dez perguntas. Para cada uma delas, estime Abaixo estão dez perguntas. Para cada uma delas, estime um valor máximo e um valor mínimo para cada uma de tal um valor máximo e um valor mínimo para cada uma de tal forma que você esteja 90% seguro de que a resposta forma que você esteja 90% seguro de que a resposta certa estará nesse intervalo:certa estará nesse intervalo:1) Quanto a Petrobras pagou de impostos no ano passado?1) Quanto a Petrobras pagou de impostos no ano passado?2) Quantas pessoas morreram de Aids no Brasil em 1999?2) Quantas pessoas morreram de Aids no Brasil em 1999?3) Qual a porcentagem de casas com geladeira no Ceará?3) Qual a porcentagem de casas com geladeira no Ceará?4) Quantas medalhas a Alemanha Oriental ganhou em todas 4) Quantas medalhas a Alemanha Oriental ganhou em todas as Olimpíadas?as Olimpíadas?5) Quantos romances escreveu o alemão Thomas Mann?5) Quantos romances escreveu o alemão Thomas Mann?6) Quantos dias demora a gestação de um elefante indiano?6) Quantos dias demora a gestação de um elefante indiano?7) Quantos votos teve Fernando Henrique Cardoso na 7) Quantos votos teve Fernando Henrique Cardoso na eleição presidencial de 1994?eleição presidencial de 1994?8) Quantos empregados tem o grupo Pão de Açúcar?8) Quantos empregados tem o grupo Pão de Açúcar?9) Qual foi o faturamento da Volkswagen do Brasil em 2000?9) Qual foi o faturamento da Volkswagen do Brasil em 2000?10) Quantos recrutas tem o Exército brasileiro?10) Quantos recrutas tem o Exército brasileiro?

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Respostas:Respostas:

1) 6,7 bilhões de dólares1) 6,7 bilhões de dólares

2) 10.2812) 10.281

3) 56,6%3) 56,6%

4) 4094) 409

5) 95) 9

6) 624 dias, em média6) 624 dias, em média

7) 34 milhões7) 34 milhões

8) 50 0008) 50 000

9) 5,7 bilhões9) 5,7 bilhões

10) 90 00010) 90 000

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As principais armadilhas são:4.Armadilhas do excesso de confiança/prudência:As pessoas parecem ter mais confiança quando as As pessoas parecem ter mais confiança quando as perguntas são de moderadas até muito difíceis. Quer perguntas são de moderadas até muito difíceis. Quer dizer: quando o nível de conhecimento cai, o nível de dizer: quando o nível de conhecimento cai, o nível de confiança não diminui de acordo.confiança não diminui de acordo.O que fazer:• Procure quem lhe dê lições de humildade;Procure quem lhe dê lições de humildade;• Treine fazer estimativas com níveis de confiança;Treine fazer estimativas com níveis de confiança;• Examine se a necessidade de parecer sábio não Examine se a necessidade de parecer sábio não está atrapalhando seu desempenho;está atrapalhando seu desempenho;•A confiança ou, por outro lado, a excessiva A confiança ou, por outro lado, a excessiva prudência pode levar a exageros na obtenção da prudência pode levar a exageros na obtenção da informação ou decisão.informação ou decisão.

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Teste:Você está numa loja para comprar uma agenda eletrônica de 100 reais. Aí encontra um amigo que lhe informa ter visto a mesma agenda por 60 reais, numa loja a três quadras de distância. Você vai até a outra loja? Decida e passe para a situação seguinte.

Você está numa loja para comprar uma câmera digital de 1.200 reais. Aí encontra um amigo que lhe informa ter visto a mesma câmera por 1.160 reais, numa loja a três quadras de distância. Você vai até a outra loja?

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As principais armadilhas são:5. Perspectiva:Na situação A, cerca de 90% dizem que iriam até a outra loja. Na situação B, 50%.

Nos dois casos, trata-se de andar três quadras para economizar 40 reais. Por que a diferença de decisão? A maioria das pessoas encara o problema como uma diferença percentual.

A perspectiva deixa de ser "andar três quadras por 40 reais", e passa a ser "fazer um bom negócio" ou "sentir-se ludibriado".

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As principais armadilhas são:5. Perspectiva:Um problema também pode ter diferentes soluções se for apresentado sob a perspectiva de lucro ou prejuízo.

As pessoas tendem a ser avessas a risco quando a perspectiva é obter um ganho, e propensas ao risco se a perspectiva é evitar prejuízos.

Teóricos sustentam que damos mais valor a um ganho inicial do que a ganhos subseqüentes.

Maquiavel já dizia, em O Príncipe: se você tiver de fazer o mal, faça de uma vez só. Se for fazer o bem, faça aos poucos.

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As principais armadilhas são:5. Perspectiva:O que fazer:

• • Mude várias vezes de perspectiva ao analisar um Mude várias vezes de perspectiva ao analisar um

problema.problema.

• • Apresente o problema nas formas de possibilidade Apresente o problema nas formas de possibilidade

de ganho ou perda. (Exemplo: teremos de fechar duas de ganho ou perda. (Exemplo: teremos de fechar duas

de nossas cinco fábricas, ou poderemos manter em de nossas cinco fábricas, ou poderemos manter em

pleno funcionamento três de nossas cinco fábricas).pleno funcionamento três de nossas cinco fábricas).

• • Tente entender a perspectiva da pessoa que lhe está Tente entender a perspectiva da pessoa que lhe está

propondo alguma solução.propondo alguma solução.

• • Varie as metáforas que utiliza para encarar a Varie as metáforas que utiliza para encarar a

realidade.realidade.

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FORMULAÇÃO E ESTRUTURAÇAO DE UM FORMULAÇÃO E ESTRUTURAÇAO DE UM PROBLEMA DE DECISÃOPROBLEMA DE DECISÃO

Passos para o processo de tomada de decisão.Passos para o processo de tomada de decisão.

Fase um - FormulaçãoFase um - Formulação1.Definir o problema e suas variáveis relevantes 1.Definir o problema e suas variáveis relevantes (parâmetros);(parâmetros);2.Estabelecer os critérios ou objetivos de decisão;2.Estabelecer os critérios ou objetivos de decisão;3.Relacionar os parâmetros com os objetivos, ou 3.Relacionar os parâmetros com os objetivos, ou seja, modelar o problema;seja, modelar o problema;4.Gerar as alternativas de decisão e as 4.Gerar as alternativas de decisão e as alternativas dos cenários possíveis, para alternativas dos cenários possíveis, para diferentes valores dos parâmetros;diferentes valores dos parâmetros;

5. Definir Nível da Decisão e tipo de Problema.5. Definir Nível da Decisão e tipo de Problema.

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FORMULAÇÃO E ESTRUTURAÇAO DE UM PROBLEMA DE DECISÃO Passos para o processo de tomada de decisão.Passos para o processo de tomada de decisão.

Fase dois - Tomada de DecisãoFase dois - Tomada de Decisão5.Avaliar as alternativas e escolher a que melhor 5.Avaliar as alternativas e escolher a que melhor

satisfaz aos objetivos (método de decisão);satisfaz aos objetivos (método de decisão);

6.Implementar a decisão escolhida e monitorar 6.Implementar a decisão escolhida e monitorar os resultados por meio de:os resultados por meio de:

(a)(a) Análise de sensibilidade dos resultados, para Análise de sensibilidade dos resultados, para poder responder a pergunta do tipo "what-poder responder a pergunta do tipo "what-if?"; eif?"; e

(b)(b)aprendizagem pela retroalimentação dos aprendizagem pela retroalimentação dos resultados, para poder alterar ou melhorar o resultados, para poder alterar ou melhorar o modelo.modelo.

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Coleta, análise estatística e análise da Coleta, análise estatística e análise da qualidade dos dadosqualidade dos dados

Existe um procedimento de extrema importância que Existe um procedimento de extrema importância que antecede e acompanha as Fases Um e Dois.antecede e acompanha as Fases Um e Dois.

Trata-se do processo da análise e organização dos dados Trata-se do processo da análise e organização dos dados coletados em problemas reais. Esse processo é variado, coletados em problemas reais. Esse processo é variado, extenso, mal definido e complexo. Pode-se identificar em extenso, mal definido e complexo. Pode-se identificar em várias bibliografias, as características principais de alguns várias bibliografias, as características principais de alguns métodos de coleta e organização de dados, como o método métodos de coleta e organização de dados, como o método Delphi, Delphi, Q-Sort, ISM, Soda, TOC e NGT são apresentados.Q-Sort, ISM, Soda, TOC e NGT são apresentados.

Um problema importante e sujeito a muita discussão Um problema importante e sujeito a muita discussão refere-se à objetividade e à qualidade dos dados utilizados refere-se à objetividade e à qualidade dos dados utilizados na decisão. Outro problema que deve ser analisado com na decisão. Outro problema que deve ser analisado com extremo cuidado é a organização e a validade estatística extremo cuidado é a organização e a validade estatística dos dados coletados. dos dados coletados.

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Construção do modeloConstrução do modelo

Um modelo descreve, representa e imita o Um modelo descreve, representa e imita o

procedimento que ocorre no mundo real, procedimento que ocorre no mundo real,

estabelecendo o relacionamento das variáveis com os estabelecendo o relacionamento das variáveis com os

objetivos, da melhor maneira possível, obedecendo à objetivos, da melhor maneira possível, obedecendo à

limitação de tempo e de custo. Os modelos podem ser limitação de tempo e de custo. Os modelos podem ser

de vários tipos, a saber:de vários tipos, a saber:

a)verbais: quando descritos e representados por a)verbais: quando descritos e representados por

palavras e sentenças (Exemplos: questionários, palavras e sentenças (Exemplos: questionários,

sistemas especialistas, etc.);sistemas especialistas, etc.);

b)físicos: quando representados por algum tipo de b)físicos: quando representados por algum tipo de

material ou material ou hardware, hardware, alterando-se suas dimensões, alterando-se suas dimensões,

formato e custo (Exemplos: maqueta, protótipos);formato e custo (Exemplos: maqueta, protótipos);

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Construção do modeloConstrução do modelo

c)esquemáticos: quando representados por meio de c)esquemáticos: quando representados por meio de

gráficos, tabelas, diagramas ou gráficos, tabelas, diagramas ou árvores de decisão;árvores de decisão;

d)matemáticos: quando representados por equações e d)matemáticos: quando representados por equações e

valores numéricos ou valores da lógica simbólica valores numéricos ou valores da lógica simbólica

(Exemplos: Programação Linear, Rede (Exemplos: Programação Linear, Rede Neural Neural etc.).etc.).

Um modelo matemático pode ser visto como uma Um modelo matemático pode ser visto como uma caixa caixa

preta preta que recebe que recebe as entradas as entradas (parâmetros, (parâmetros, variáveis variáveis

exógenas exógenas e decisões), e decisões), e processa e processa essas informações essas informações

para produzir as para produzir as saídas (variáveis endógenas saídas (variáveis endógenas ou ou

resultados da decisão).resultados da decisão).

63

A escolha de um modelo depende da finalidade da decisão, da limitação do tempo e custo e da complexidade do problema. Um problema pode ser considerado complexo quando:

a)o número de variáveis e/ou objetivos aumenta

(são os problemas multidimensionados de

grande porte, com múltiplos objetivos);

b)a ocorrência das variáveis e/ou dos objetivos

está sujeita a risco ou incerteza; e

c)as variáveis e/ou objetivos são definidos de modo

impreciso, nebuloso ou difuso (fuzzy).

Metodologias de Decisão

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Os problemas podem ser classificados, Os problemas podem ser classificados, segundo o nível de incerteza, em:segundo o nível de incerteza, em:

a)Problemas com certeza completa, quando os a)Problemas com certeza completa, quando os

valores das variáveis e objetivos são valores das variáveis e objetivos são

conhecidos;conhecidos;

b)Problemas com risco ou incerteza, quando os b)Problemas com risco ou incerteza, quando os

valores das variáveis e os objetivos dependem valores das variáveis e os objetivos dependem

de uma lei da probabilidade; ede uma lei da probabilidade; e

c) problemas com incerteza extrema, quando c) problemas com incerteza extrema, quando

os valores das variáveis e dos objetivos não os valores das variáveis e dos objetivos não

são conhecidos e devemos usar algum tipo de são conhecidos e devemos usar algum tipo de

sorteio para efetuar a decisão.sorteio para efetuar a decisão.

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Para definir um processo de tomada de Para definir um processo de tomada de decisão, foram elaborados os seguintes decisão, foram elaborados os seguintes quatro conceitos que representam a quatro conceitos que representam a essência da teoria da tomada de decisão:essência da teoria da tomada de decisão:

Os quatro conceitos são Os quatro conceitos são (Cyert (Cyert e e March, March, 1963):1963):

•Quase resolução do conflito entre os objetivos Quase resolução do conflito entre os objetivos da organização;da organização;•Minimização da incerteza e do riscoMinimização da incerteza e do risco;;•Busca de solução na vizinhança do objetivo Busca de solução na vizinhança do objetivo principalprincipal;;•Aprendizagem constante e adaptação da Aprendizagem constante e adaptação da organização.organização.

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Minimização da incerteza e do risco:• Ênfase em Respostas imediatas e no Ênfase em Respostas imediatas e no

feedback a curto prazo (evitando as demais);feedback a curto prazo (evitando as demais);

•Adoção de decisões do dia-a-Adoção de decisões do dia-a-

dia(experiência);dia(experiência);

•Negociação:(todos os atores).Negociação:(todos os atores).

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TIPOS DE PROBLEMAS

Os problemas podem ser classificados em três categorias: problemas estruturados, semi-estruturados e não-estruturados (Turban e Aronson, 1998).•Estruturado ou bem definido é se sua definição e fases de operação para chegar aos resultados desejados estão bem claros (folha de pagamento, lançamento contábil e operação de processamento de dados).

•Semi-estruturado são problemas com operações bem definidas, mas que contém algum fator ou critério variável (previsão de vendas e problema de compras).

•Não estruturados, tanto os cenários, como o critério de decisão não estão fixados ou conhecidos (primeira página de um jornal de circulação diária).

Processo Decisório, Decisão numa Organização

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