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ÍNDICE

INTRODUÇÃO ..........................................................................................................................3

1.Objectivos ................................................................................................................................4

1.1.Objectivo geral ..................................................................................................................4

1.2.Objectivos específicos .......................................................................................................4

2.Metodologia .........................................................................................................................4

3.REVISÃO DE LITERATURA .................................................................................................5

4.O processo decisório .............................................................................................................5

4.1.Tomada de decisão .........................................................................................................6

4.2.Tipos de problemas e níveis de decisão ..........................................................................8

4.3.Elementos do Processo de Tomadas de Decisão .............................................................9

5.Modelos de Tomadas de Decisão ........................................................................................ 10

5.1.Modelo Racional .......................................................................................................... 10

5.2.Modelo Carnegie .......................................................................................................... 11

5.3.Modelo Incrementalista ................................................................................................ 12

5.4.Modelo Desestruturado ................................................................................................ 12

6.Características do processo decisório .................................................................................. 13

6.1.Incerteza....................................................................................................................... 13

7.Estrutura de Decisão ........................................................................................................... 14

8.Etapas no processo decisório............................................................................................... 14

9.Estilo de solução de problemas ........................................................................................... 15

10.A Organização como um Sistema de Decisões .................................................................. 16

11.Teoria das decisões ........................................................................................................... 16

Conclusão ................................................................................................................................. 18

Bibliografias ............................................................................................................................. 19

3

INTRODUÇÃO

O presente trabalho de pesquisa tem como o tema „’Processo decisório nas organizações’’.

Diante do tema, mostra que o processo decisório nas organizações se converte na essência da

habilidade de gestão, em que a responsabilidade do gestor é a de decidir qual a melhor

alternativa, para cada momento que se encontra a organização, de modo a garantir os resultados

esperados. A capacidade de compreensão e escolha do administrador são desafiadas a todo

instante a tornarem-se objectivas pela necessidade da decisão racional diante do cenário de

incertezas no qual estão inseridas as organizações.

Evidencia-se que a tomada de decisão é o processo necessário para dar resposta a um problema,

em que alternativas de escolha são propostas para possíveis soluções que venham a gerar os

melhores resultados para as organizações, sendo considerado, em muitas organizações, como a

mais importante tarefa desempenhada pelos administradores.

Dai que, Diariamente milhares de decisões são tomadas dentro de uma organização, seja pelos

seus administradores, seja por seus funcionários. Decisões essas que vão desde o mais trivial até

escolhas que poderão afectar todo o andamento da organização, seu papel no mercado global, sua

sobrevivência, expansão ou estagnação.

Contudo, as decisões são tomadas por pessoas. Pessoas essas que são afectadas pelo meio onde

vivem, por suas percepções, experiências e até mesmo por suas crenças, o que torna o processo

em si extremamente delicado, pois não existe a “decisão perfeita”, o que há é a busca pela

melhor alternativa, aquela que norteará a organização rumo ao sucesso.

Na sequência disto, veremos como alguns autores vêm o processo de Tomada de Decisão, as

premissas básicas, seus pontos mais relevantes e as dificuldades mais frequentes.

4

1.Objectivos

De acordo LAKATOS (2002:113), “Objectivo é a descrição clara do que se pretende alcançar

como resultado da nossa actividade”.

Dessa ideia a pesquisa pretende alcançar o seguinte:

1.1.Objectivo geral

O presente trabalho de pesquisa, tem por objectivo geral analisar o processo de tomadas

de decisão nas organizações.

1.2.Objectivos específicos

Analisar a informação no processo de tomadas de decisão;

Analisar a importância dos sistemas de informações gerenciais nas tomadas de decisões;

Descrever os elementos no Processo de Tomadas de Decisão;

Discutir o comportamento do decisor e as características da decisão de desenvolvimento

tecnológico por meio da cooperação organizacional.

2.Metodologia

Para elaboração deste trabalho foi feito uma revisão bibliográfica. Onde foi usado o método

indutivo, que é um método responsável pela generalização, isto é, partimos de algo particular

para uma questão mais ampla, mais geral.

Para Lakatos e Marconi (2007:86), Indução é um processo mental por intermédio do qual,

partindo de dados particulares, suficientemente constatados, infere-se uma verdade geral ou

universal, não contida nas partes examinadas. Portanto, o objectivo dos argumentos indutivos é

levar a conclusões cujo conteúdo é muito mais amplo do que o das premissas nas quais nos

baseia-mos.

5

3.REVISÃO DE LITERATURA

4.O processo decisório

Em 1947 Herbert Simon, no intuito de explicar o comportamento humano nas organizações,

lança o livro Comportamento Administrativo e com ele se inicia a Teoria das Decisões, onde

“cada pessoa participa racional e conscientemente, escolhendo e tomando decisões individuais a

respeito de alternativas racionais de comportamento.” (CHIAVENATO, 2003, p.347).

Toda organização é um sistema de decisões, onde todos os membros estão continuamente

tomando alguma decisão, “... é impossível pensar a organização sem considerar a ocorrência

constante do processo decisório”. (FREITAS; KLADIS, 1995, p.6).

A organização é um sistema de decisões em que cada pessoa participa consciente e

racionalmente, escolhendo e decidindo entre alternativas mais ou menos racionais que são

apresentadas de acordo com sua personalidade, motivações e atitudes. Os processos de percepção

das situações e o raciocínio são básicos para a explicação do comportamento humano nas

organizações: o que uma pessoa aprecia e deseja influencia o que se vê e interpreta, assim como

o que vê e interpreta influencia o que aprecia e deseja. Em outros termos, a pessoa decide em

função de sua percepção das situações. Em resumo, as pessoas são processadores de informação,

criadoras de opinião e tomadoras de decisão

Para Robbins (2010, p.167) “A tomada de decisão ocorre em reacção a um problema. Um

problema existe quando se verifica uma discrepância entre o estado atual das coisas e seu estado

desejável [...]”. Complementando a ideia, Chiavenato (2003, p.348) ressalta que toda decisão

envolve seis elementos:

1. O tomador de decisão: é a pessoa que faz uma escolha ou opção entre várias alternativas

futuras de acção.

2. Os objectivos: são o que o tomador de decisão pretende alcançar com suas acções.

3. As preferências: são os critérios que o tomador de decisão usa para fazer sua escolha.

4. A estratégia: é o curso de acção que o tomador de decisão escolhe para atingir seus

objectivos dependendo dos recursos que pode dispor.

5. A situação: são os aspectos do ambiente que envolve o tomador de decisão, alguns deles

fora do seu controle, conhecimento ou compreensão e que afectam sua escolha.

6

6. O resultado: é a consequência ou resultado de uma estratégia.

Uma organização frequentemente se encontra diante de problemas sérios de decisão. Uma pessoa

física, geralmente um líder, poderia analisar o problema e escolher a melhor alternativa de

decisão de modo inteiramente informal. Em uma organização, os problemas são muito mais

amplos e complexos, envolvendo riscos e incertezas. Necessitam da opinião e participação de

muitas pessoas, em diversos níveis funcionais.

O processo de decisão em uma empresa ou organização deve ser estruturado e resolvido de modo

formal, detalhado, consistente e transparente. Para Herbert Simon (1997), o processo de tomada

de decisão em uma organização é complexo porque:

Uma decisão complexa é como um grande rio que traz de seus

afluentes as premissas incontáveis que constituem ou formam

um processo de decisão (...) muitos indivíduos e unidades

organizacionais contribuem em qualquer decisão importante e

a questão da centralização ou descentralização é um problema

de arranjar este sistema complexo em um esquema eficiente.

Os líderes devem mostrar-se hábeis para conduzir processos multidisciplinares e deles participar,

visto que demandam poder de abstracção, análise e síntese.

4.1.Tomada de decisão

“A informação é um recurso efectivo e inexorável para as empresas, especialmente quando

planejada e disseminada de forma personalizada, com qualidade inquestionável e

preferencialmente antecipada para facilitar as decisões.”

A tomada de decisão e a resolução de problemas podem ser abordadas de muitas maneiras

diferentes, mas geralmente seguem a dois modelos: racional e comportamental.

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Tabela 1 - Modelo racional e comportamental de tomada de decisão.

Modelo Racional Modelo Comportamental

O tomador de decisões tem informações

Perfeitas (relevantes e acuradas).

O tomador de decisões tem informações

imperfeitas (incompletas e possivelmente

imprecisas).

O tomador de decisões tem uma lista exaustiva

de alternativas dentre as quais pode escolher.

O tomador de decisões não tem um conjunto

completo de alternativas ou não entende

plenamente aquelas que têm à disposição.

O tomador de decisões é racional O tomador de decisões tem uma racionalidade

definida e se restringe a valores, experiência,

hábitos etc.

O tomador de decisões sempre tem em mente

os melhores interesses da organização.

O tomador de decisões escolherá a primeira

alternativa minimamente aceitável.

Fonte: Adaptado pelo autor, a partir do CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2005, p.455)

O modelo racional supõe que os tomadores de decisões tenham informações perfeitas, e que

sejam capazes de avaliar sistematicamente e logicamente cada alternativa e no final tomar uma

decisão totalmente imparcial sobre o que será melhor para a organização. O que nem sempre é

possível, pois factores como emoções, preferências individuais e política da empresa acabam por

interferir nesse processo.

Ateemo-nos ao modelo comportamental, que leva em conta que o gerente muitas vezes terá que

tomar uma decisão considerando sua percepção, experiência, informações e alternativas

limitadas.

8

4.2.Tipos de problemas e níveis de decisão

Mesmo adoptando a simplicidade imposta pela racionalidade limitada, os problemas e métodos

de decisão precisam ser classificados e analisados com detalhe. “Sob o ponto de vista da tomada

de decisão, os problemas podem ser classificados em três Categorias: problemas estruturados,

semi-estruturados e nãos estruturados” (SHIMIZU, 2001, p.29).

Um problema é considerado estruturado ou bem definido se sua definição e fases de operação

para chegar aos resultados desejados estão bem claras e sua execução repetida é sempre possível.

Temos como exemplo de problemas bem estruturados: folha de pagamento, lançamento

contabilístico e operação de processamento de dados em geral. Os problemas semi-estruturados

são problemas com operações bem conhecidas, mas que contém algum factor ou critério variável

que pode influir no resultado, como acontece com o problema de previsão de vendas ou

problema de compras.

Nos problemas não estruturados, tantos os cenários, como o critério de decisão, não estão fixados

ou conhecidos a priori. Um exemplo de problema não estruturado mencionado por Shimizu é a

operação de escolha da capa de uma revista semanal ou primeira página de um jornal de

circulação diária, na qual diversas alternativas estão previstas, mas todas podem ser substituídas,

na última hora, se algum fato importante ocorrer.

Além disso, a decisão sobre qualquer um dos três tipos de problema pode ser diferenciada por

nível de decisão:

Estratégico – em geral, decisão para dois a cinco anos;

Táctico – decisão para alguns meses e até dois anos;

Operacional – alguns dias ou alguns meses; e

Despacho ou liberação – liberação para algumas horas ou alguns dias.

Existem superposições entre os tipos de problemas e os níveis de decisão, mas a

responsabilidade de decisão cabe a grupos distintos de decisores.

9

4.3.Elementos do Processo de Tomadas de Decisão

Para Chiavenato (2004, p. 255), são vários os elementos que compõem o processo decisório. O

autor destaca os principais:

O estado da natureza: condições de incerteza, risco, ou certeza que existem no ambiente

decisório que o tomador de decisão deve enfrentar;

O tomador de decisão: indivíduo ou grupo que escolhe entre as várias alternativas;

Os objectivos: fins que o decisor almeja alcançar com as suas acções;

Preferências: critérios que o decisor utiliza para determinar sua opção;

Situação: os aspectos ambientais que envolvem o tomador de decisão, às vezes não

controláveis, fora do alcance de seu conhecimento ou compreensão que influenciam na

sua escolha;

Estratégia: curso de acção que o decisor escolhe no sentido de atingir os objectivos da

melhor forma, sendo esta dependente dos recursos disponíveis;

Resultado: consequência de uma estratégia.

Segundo Oliveira (2004), no processo decisório, é estabelecida orientação em relação à

alternativa escolhida, necessitando, desse modo, de uma racionalidade objectiva dos

administradores. O autor classifica o processo decisório em fases, a saber:

Identificação do problema: consiste em identificar o cenário em que a organização se

encontra;

Análise do problema a partir da consolidação das informações sobre o problema, devendo

o mesmo ser tratado como um sistema, considerando as ameaças e oportunidades;

Estabelecimento de soluções e alternativas para a resolução do problema;

Análise e comparação das soluções alternativas através do levantamento das vantagens e

desvantagens de cada alternativa;

Selecção de alternativas mais adequadas, conforme critérios preestabelecidos, mediante o

conhecimento das vantagens e desvantagens dessas alternativas;

Implantação da alternativa seleccionada, incluindo o devido treinamento das pessoas

envolvidas;

10

Avaliação da alternativa seleccionada, através de critérios aceitos pela organização, em

que a tal alternativa deverá fornecer resultados a serem avaliados. (OLIVEIRA, 2004, p.

147).

5.Modelos de Tomadas de Decisão

A modelagem teórica de processo decisório supõe que a tomada de decisão gerencial seja

racional no sentido de que os gerentes fazem escolhas consistentes, de valor maximizado dentro

de restrições especificadas (ROBBINS e DECENZO, 2004, p.119). Para estes autores, um

tomador de decisão perfeitamente racional seria plenamente objectivo e lógico. Definiria um

problema com cuidado e teria uma meta clara e específica. Além disso, as etapas nos processos

de tomada de decisão levariam consistentemente à escolha da alternativa que maximiza aquela

meta.

Os modelos de tomadas de decisão, no seu início, tratavam o processo decisório como uma

questão racional, em que as organizações deveriam, tão-somente baseadas na racionalidade,

adaptar-se aos cenários em que estavam inseridas. Posteriormente, tais modelos e sua

racionalidade passaram a ser questionados, sendo propostos modelos mais flexíveis e adaptáveis

à realidade organizacional, que permitiram aos tomadores de decisão fazerem a melhor escolha

diante dos limites de conhecimento do problema a ser resolvido no processo decisório, tais como

falta de informações.

5.1.Modelo Racional

O Modelo racional baseia-se na teoria microeconómica neoclássica, em que a racionalidade é

factor fundamental para a tomada de decisão. Trata a informação objectivamente e evidencia a

lógica no processo decisório, em que o tomador de decisão não pode deixar envolver-se por

optimismo ou pessimismo (BERNSTEIN, 1997).

Assim sendo, observa-se que as tomadas de decisão de modo racional levam os gestores a

enxergar a organização de forma sistémica, a considerar o cenário em que se insere a

organização, sua cultura, bem como uma gama de alternativas possíveis, de modo a ponderar as

consequências que podem vir a ocorrer, antes de tomarem suas decisões.

11

Para Baron (1994 apud DACORSO, 2000), as tomadas de decisão de forma racional decorrem da

utilização de métodos que levam o administrador à escolha da melhor solução para alcançar os

objectivos pretendidos, sem que, necessariamente, deva existir ausência de erros. O autor

entende que, apesar da utilização da racionalidade, o administrador poderá fazer suas escolhas

baseado em crenças que, anteriormente, foram concebidas de modo irracional.

Deste modo, considera-se que a racionalidade do processo decisório nasce conforme a escolha do

administrador, a partir de alternativas viáveis. O processo de escolha racional, entretanto,

demonstra as limitações do ser humano que conduz o tomador de decisão a não mais fazer

escolhas que o levem à rigorosidade nos resultados, mais a resultados aceitáveis, dentro das

metas organizacionais.

5.2.Modelo Carnegie

O Modelo Carnegie ou Modelo da Racionalidade Limitada, preconizado por Simon, trata da

impossibilidade do administrador ter acesso a todas as possibilidades de acção, de modo a

conseguir avaliar todas as alternativas, visto que é impossível, fisicamente, ter acesso e processar

todas as informações referentes à decisão a ser tomada (AIDAR, 2006).

Nessa perspectiva, a organização é vista como uma aliança entre os diversos interesses que a

envolvem, em que o processo decisório advém de acordos entre os decisores, conforme suas

preferências.

As informações, bem como as alternativas, estão disponibilizadas de maneira limitada, sendo que

as soluções são escolhidas através do processo de estabelecimento de regras, conforme os

interesses e objectivos dos envolvidos nesse processo. Assim, a escolha da decisão se faz a partir

da opção considerada satisfatória para a organização (RASKIN, 2006). Desta maneira, percebe-

se nesse modelo que, apesar do administrador desejar agir com racionalidade nas organizações,

suas acções são limitadas pela reduzida gama de informações necessárias para o processo

decisorial. Tampouco possui a capacidade de processamento necessária para assimilar todas as

informações no devido momento, sendo também limitado pelas várias interposições causadas

entre as partes que irão determinar a escolha.

12

5.3.Modelo Incrementalista

O Modelo Incremental de Lindblom e Quinn retrata as impossibilidades do racionalismo e a

necessidade de focalização das informações. Nesse modelo, não existe apenas uma decisão

correcta, mas uma série de tentativas seleccionadas por análises e avaliações, em que as acções

são tratadas de maneira flexível, até atingir o grau almejado (GIRÃO; VILLAS BOAS FILHO;

SILVA JUNIOR, 2006).

Entende-se que no processo de tomadas de decisão, as acções diferem das anteriormente

utilizadas, de forma a corrigir ou evitar erros pelas sucessivas mudanças incrementais, levando a

organização a um novo curso de acção. Durante o processo, o curso de acção e os objectivos

organizacionais podem mudar, todavia, essas mudanças, segundo Raskin (2006), serão

efectuadas de forma amena, de maneira tal que a acção correctiva possa ser tomada, no momento

da percepção do erro.

5.4.Modelo Desestruturado

O Modelo Desestruturado foi proposto por Mintzberg, que denominou as decisões não-

programadas de decisões estratégicas desestruturadas. Segundo esse modelo, no início do

processo decisório, o administrador possui pouco conhecimento do problema, das alternativas e

das possíveis soluções. Nesse modelo, o processo decisório é caracterizado como dinâmico e

com interferências. (CORNÉLIO, 1999).

Esse modelo se aplica quando o nível de incerteza é alto. O processo decisório não é linear e

desenvolve-se de forma desestruturada e não previsível. Ao se depararem com quaisquer

dificuldades, as organizações reavaliam as alternativas, voltando atrás até que seja possível tomar

a decisão final. Esse modelo é caracterizado como desestruturado, em função das constantes

mudanças (RASKIN, 2006).

Conforme Mintzberg (1995), nesse modelo, as fases que compõem o processo decisório são:

Identificação, Desenvolvimento e Selecção. Na fase de Identificação, é efectuado o

reconhecimento da situação e o diagnóstico; na fase do Desenvolvimento, existem as rotinas e

pesquisa de soluções alternativas e de delineamento ou projecto da solução; e a fase da Selecção

pode ser dividida em três etapas: pré-selecção; avaliação/escolha; autorização.

13

Segundo o autor citado, ao final das três fases da tomada de decisão surgem as rotinas de apoio

ao processo decisório: rotina de controlo, que conduz o processo; rotina de comunicação, que

fornece informações e elabora relatórios; e rotina de políticas, que permite ao tomador de decisão

procurar uma solução própria em um ambiente cheio de influências.

6.Características do processo decisório

A decisão pode ser caracterizada de diversas formas, e muitos são os estudos que buscaram

desmistificar o processo decisório e a estrutura de decisão organizacional. No entanto pesquisas

sobre a decisão a respeito da realização da cooperação entre universidades e empresas não são

tão frequentes, sendo o foco de poucos estudos, como os de Chen (1997) e National Research

Council (1999). Por essa razão, destacam-se a seguir alguns dos elementos que surgem com

frequência, quando se estuda a decisão empresarial e a sua interface com o decisor de um modo

geral, elementos que nortearam a realização da pesquisa empírica.

6.1.Incerteza

O decisor, sob condições de incerteza, torna-se mais dependente das informações existentes

sobre a situação problema, o que pode levar a um contexto de medo e insegurança psicológica

em escolher alternativa que não se encontre dentro da tendência média de suas informações.

Dessa forma, o decisor, segundo Grosh e Crain (1995), deverá estar consciente do poder da

informação, que é mais bem capturada utilizando simultaneamente tantos instrumentos mais

amplos, que indicam a tendência média dos acontecimentos, quanto levantamentos específicos,

que descrevem a incerteza da situação específica.

Sob condições de incerteza, as informações sobre as alternativas possíveis e os seus resultados

são restritos. A incerteza pode resultar de condições externas que estejam em parte ou totalmente

fora do controle do executivo, ou simplesmente da falta de acesso a informações fundamentais.

Isso torna a incerteza uma restrição para a tomada de decisão, em que o decisor deverá deliberar

sobre situações externas imprevisíveis ou sobre as quais não possui as informações necessárias

para estabelecer a probabilidade de determinados eventos.

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7.Estrutura de Decisão

A identificação e análise do nível hierárquico, em que as decisões podem acontecer, colaboram

para o entendimento da amplitude da decisão. Quanto mais alto o nível hierárquico em que as

decisões ocorrem, mais ampla pode vir a ser a sua abrangência, enquanto os níveis operacionais

se preocupam com decisões bem mais específicas.

De acordo com Huber e McDaniel (1986), o desenho dos procedimentos relacionados às

unidades de decisão é resultante das características organizacionais de centralização,

especialização e flexibilidade e da sua optimização. Ainda segundo Huber e McDaniel (1986), é

relevante para alcançar um bom desempenho organizacional "designar a autoridade do processo

decisório para níveis hierárquicos que minimizam a combinação entre custos e falta de

informação sobre:

Situação problema;

A situação global da organização, e

Políticas organizacionais apropriadas".

Enquanto na estrutura centralizada as decisões são tomadas pelo alto escalão ou mesmo por um

dos dirigentes, na estrutura descentralizada o poder de decisão está disperso em diferentes níveis

organizacionais.

A natureza dos processos decisórios, vinculada ao tipo de decisão, e as informações disponíveis

sobre a situação que está exigindo uma decisão determinam a qualidade da decisão. A

informação, em termos da sua disponibilidade e qualidade, é que vai permitir ao decisor realizar

a escolha mais apropriada, tanto na decisão individual quanto em grupo.

8.Etapas no processo decisório

Tomar decisões pode ser entendido com um sinónimo para administrar. Para se tomar uma

decisão deve se avaliar duas ou mais alternativas caso o contrário não haverá o que decidir e isso

deve ser feito com racionalidade e consciência para que se escolha a opção que apresente o

resultado desejado ou mais próximo dele.

Como sabemos que o papel de todo gestor é tomar decisões que busquem as melhores

alternativas para que a empresa continue a crescer, é que muitos administradores são voltados

15

paras as práticas do processo decisório, pois desta forma, os objectivos traçados pela empresa são

discutidos. Acessado em: http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/etapas-para-uma-

boa-tomada-de-decisao/20906/. 19 de Abril pelas 16horas.

O processo decisório é complexo e depende das características pessoais do tomador de decisões,

da situação em que está envolvido e da maneira como percebe a situação. O processo decisório

exige sete etapas, segundo Chiavenato (2004, p. 349). A saber:

1) Percepção da situação que envolve algum problema;

2) Análise e definição do problema;

3) Definição dos objectivos;

4) Procura de alternativas de solução ou de cursos de acção;

5) Escolha (selecção) da alternativa mais adequada ao alcance dos objectivos;

6) Avaliação e comparação das alternativas;

7) Implementação da alternativa escolhida;

Cada etapa influencia as outras e todo o processo. Nem sempre as etapas são seguidas à risca. Se

a pressão for muito forte para uma solução imediata, as etapas “3”, “5” e “7”, podem ser

abreviadas ou suprimidas. Quando não há pressão, algumas etapas podem ser ampliadas ou

estendidas no tempo.

9.Estilo de solução de problemas

A tomada de decisão é uma das actividades essenciais no contexto gerencial, pois tudo o que o

gerente vier a realizar recairá sobre qual o melhor caminho a seguir, portanto eles necessitam de

determinadas aptidões para obter êxito na função de gerenciar. “A tomada de decisão é o

processo de identificar os problemas e as oportunidades e em seguida solucioná-los. A tomada de

decisão envolve esforços antes e depois da escolha real.” (DAFT, 2005, p.196).

As pessoas geralmente diferem na maneira que procedem para solucionar problemas. Jung

identificou quatro funções relativas a esse processo: sensação, intuição, pensamento e

16

sentimento. Daft esclarece que colectar informações e avaliar informações são actividades

separadas, sendo que a colecta pode ocorrer por meio da sensação ou da intuição. Já a avaliação

é realizada através do pensamento ou do sentimento. Jung ainda completa que somente uma das

quatro funções, sensação, intuição, pensamento e sentimento, é dominante em uma pessoa.

Porém, as funções de colecta de informações normalmente são combinadas com as funções de

análise das informações (DAFT, 2005 p. 196).

10.A Organização como um Sistema de Decisões

Segundo Chiavenato (2004, p. 348), o comportamento humano nas organizações é visualizado de

maneira diferente pelas várias teorias da Administração. Segundo ele, são:

Teoria Clássica da Administração: Considera os indivíduos participantes da

organização como instrumentos passivos, cuja produtividade varia e pode ser elevada

mediante incentivos financeiros (remuneração de acordo com a produção) condições

físicas ambientais de trabalho favoráveis. É uma posição simplista e mecanicista.

Teoria das Relações Humanas: Considera os indivíduos participantes da organização

como possuidores de necessidades, atitudes, valores e objectivos pessoais que precisam

ser identificados, estimulados e compreendidos para obter sua participação na

organização, condição básica para sua eficiência. É uma posição limitada.

Teoria Comportamental: Os indivíduos participantes da organização percebem,

raciocinam, agem racionalmente e decidem a sua participação ou não participação na

organização como tomadores de opinião e decisão e seleccionadores de problemas.

11.Teoria das decisões

Decisão é o processo de análise e escolha entre as alternativas disponíveis de cursos de ação que

a pessoa deverá seguir. Toda decisão, segundo Chiavenato (2004, p. 348), envolve seis

elementos. A saber:

1) Tomador de decisão: É a pessoa que faz uma escolha ou opção entre várias alternativas

futuras de acção;

2) Objectivos: São os objectivos que o tomador de decisão pretende alcançar com suas

acções;

3) Preferências: São os critérios que o tomador de decisão usa para fazer sua escolha;

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4) Estratégica: é o curso de acção que o tomador de decisão escolhe para atingir seus

objectivos; O curso de acção é o caminho escolhido e depende dos recursos de que pode

dispor;

5) Situação: São os aspectos do ambiente que envolve o tomador de decisão, alguns deles

fora do seu controle, conhecimento ou compreensão e que afectam sua escolha;

6) Resultado: É a consequência ou resultante de uma dada estratégia

18

Conclusão

Chegando o fim deste trabalho, fica evidente que o processo decisório nas organizações é um

processo responsável pela escolha da melhor solução para um problema ou oportunidade.

Dependendo do contexto, o processo decisório é considerado difícil e uma vez feito poderá

ocasionar em consequências positivas ou negativas.

Dai que, a tomada de decisões está relacionada, muitas vezes, com os nossos valores e, também,

com parte daquilo que conhecemos ou do que experimentamos. Sempre, o ser humano teve que

decidir, ora por questões complexas, ora mais simples. E, conforme o contexto, dar a devida

importância ou não para saber qual medida tomar.

Como se pode ver, durante muito tempo, o processo decisório tem recebido definições de

diversos autores e parte desses conceitos têm obedecido aspectos racionais, políticos,

organizacionais, psicológicos e intuitivos. Na Escola Clássica ou Racional (1910 a 1950) esse

processo recebeu mais atenção com relação ao seu estudo. Apesar do processo decisório, na

Teoria Clássica da Administração, no início do século XX, não ter sido tão expressivo, mais

tarde, uma revolução nas comunicações permitiu que a tomada de decisão fosse feita de forma

rápida e valorizada.

19

Bibliografias

LAKATOS, Eva Maria e MARCONI, Andrade. Como elaborar projectos de pesquisa, 4ª Ed.,

Atlas, São Paulo, 2002

CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2 ed, Rio de Janeiro: Elsevier,

2004.

MINTZBERG, H. Criando organizações eficazes: estruturas em cinco configurações. Tradução:

Cyrus Bernardes. São Paulo: Atlas, 1995.

OLIVEIRA, D de P. R. de. Sistemas de informações gerenciais: estratégicas, táticas e

operacionais. 9 ed São Paulo: Atlas, 2004.

CORNÉLIO, Renata Reis. A formulação da decisão no nível estratégico de uma organização

pública: Dissertação de Mestrado. 131 f. Fundação Oswaldo Cruz, Escola Nacional de Saúde

Pública, 1999.

AIDAR, Marcelo Marinho. Racionalidade ilimitada: a difusão do modelo do balanced

scorecard nas organizações. In: 2003, FGV-EAESP, São Paulo, SP, Brazil, 2003. Disponivel em

http://www.fgvsp.br/iberoamerican/Papers/0464_RacionalidadeIlimitadamarceloaidar.pdf.

Capturado em 19/04/2017.

CARAVANTES, Geraldo; PANNO, Cláudia; KLOECKNER, Mônica. Administração: teorias e

processo. São Paulo: Pearson, 2005. 572.

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Nome do Autor: Sérgio Alfredo Macore

Nickname: Helldriver Rapper

Licenciatura: Gestão de Empresas / Gestão Financeira

E-mail: Sergio.macore@gmail.com

Contactos: +258846458829 ou +258826677547

Cidade: Pemba – Cabo Delgado

NOTA: Estou disposto para qualquer esclarecimento. Caso tenha duvida, contacte a mim!