Processos Administrativos Autor: Ricardo Almeida

Tema 05Desenho Organizacional. Desenho Departamental. Modelagem do Trabalho

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Tema 05Desenho Organizacional. Desenho Departamental. Modelagem do Trabalho

Como citar este material:ALMEIDA, Ricardo. Processos Administrativos: Desenho Organizacional. Desenho Departamental. Modelagem do Trabalho. Caderno de Atividades. Valinhos: Anhanguera Educacional, 2014.

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Tema 05Desenho Organizacional. Desenho Departamental. Modelagem do Trabalho

Introdução ao Estudo da Disciplina

Caro(a) aluno(a).

Este caderno de atividades foi elaborado com base no livro “Administração: Teoria, Processo e Prática” do autor Idalberto Chiavenato, da Editora Elsevier, PLT 302.

Roteiro de Estudo:

Prof. Ricardo AlmeidaProcessos Administrativos

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Conteúdo

Nessa aula você estudará:

• O desenho organizacional e suas principais características.

• A configuração departamental.

• O desenho de cargos e tarefas dentro das empresas.

CONTEÚDOSEHABILIDADES

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CONTEÚDOSEHABILIDADES

LEITURAOBRIGATÓRIA

Habilidades

Ao final, você deverá ser capaz de responder as seguintes questões:

• Qual o objetivo do desenho organizacional?

• Como é feito o desenho departamental?

• Quais as diferenças entre o modelo clássico e o modelo humanístico em relação ao desenho dos cargos?

Desenho Organizacional. Desenho Departamental. Modelagem do Trabalho

O desenho organizacional retrata a configuração estrutural da organização e implica o arranjo dos órgãos dentro da estrutura no sentido de aumentar a eficiência e a eficácia organizacional.

O objetivo primordial deste desenho organizacional é o de encontrar coerência e compatibilidade entre os diferentes tipos de variáveis (objetivos de empresa, estratégias, tecnologias, tamanho da empresa, entre outros). Neste contexto, o desenho organizacional é parte constituinte da estratégia empresarial. Servir de estrutura básica, operar, decidir e coordenar são as principais funções do desenho organizacional, constituindo, desta forma, uma das prioridades da Administração.

Desenho departamental refere-se à estrutura organizacional dos departamentos ou divisões da empresa, ou seja, ao esquema de diferenciação e de integração existente no nível intermediário da empresa. Já foi visto que a diferenciação pode dar-se de duas maneiras: vertical e horizontal. A diferenciação vertical ocorre pelo arranjo hierárquico das unidades e posições na empresa (cadeia escalar), enquanto a diferenciação horizontal ocorre pelo desdobramento de diversos departamentos ou divisões especializados dentro do mesmo nível hierárquico da empresa.

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LEITURAOBRIGATÓRIAO desenho organizacional é tratado no nível institucional da empresa e tem uma abordagem ampla, enquanto o desenho departamental se refere ao nível intermediário e tem uma abordagem limitada às relações entre os objetivos e decisões estratégicas da empresa (nível institucional) e a realização das tarefas por meio da aplicação dos recursos disponíveis (nível operacional).

Quando uma empresa é pequena e constituída de poucas pessoas, nenhum arranjo formal para definir e agrupar as suas atividades é necessário. As pequenas empresas não requerem diferenciação ou especialização para distinguir o trabalho de uma pessoa ou unidade dos demais. Mas, à medida que as empresas se tornam maiores e envolvem atividades mais diversificadas, elas são forçadas a dividir as principais tarefas empresariais e transformá-las em responsabilidades departamentais ou divisionais. Departamento designa uma área, divisão ou um segmento distinto de uma empresa sobre o qual um administrador (seja diretor, gerente, chefe, supervisor) tem autoridade para o desempenho de atividades específicas. Assim, um departamento ou divisão é empregado com um significado genérico e aproximativo: pode ser um órgão de produção, uma divisão de vendas, a seção de contabilidade, a unidade de pesquisa e desenvolvimento ou o setor de compras.

Em algumas empresas, a terminologia departamental é levada muito a sério e indica relações hierárquicas bem definidas: um superintendente cuida de uma divisão; um gerente de um departamento; um chefe de uma seção; um supervisor de um setor. Em outras empresas, a terminologia é simplesmente casual e pouco ordenada. Por isso a dificuldade de uma terminologia universal.

O desenho departamental decorre da diferenciação de atividades dentro da empresa. À medida que ocorre a especialização com o trabalho e o aparecimento de funções especializadas, a empresa passa a necessitar de coordenação dessas diferentes atividades, agrupando-as em unidades maiores. Por isso o princípio da homogeneidade: as funções devem ser atribuídas a unidades organizacionais na base da homogeneidade de conteúdo, no sentido de alcançar operações mais eficientes e econômicas. As funções são homogêneas na medida em que o seu conteúdo apresente semelhanças entre si.

A departamentalização é uma característica típica das grandes empresas e está relacionada com o tamanho da empresa e com a natureza de suas operações. Quando a empresa cresce, as suas atividades não podem ser supervisionadas diretamente pelo proprietário ou pelo diretor. Essa tarefa de supervisão pode ser facilitada atribuindo-se a diferentes departamentos a responsabilidade pelas diferentes fases ou aspectos dessa atividade.

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Na modelagem do trabalho, o cargo é a composição de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa que ocupa uma posição de deveres e responsabilidades dentro de uma organização. O desenho de cargos pressupõe uma tarefa a ser executada e uma pessoa incumbida de executá-la.

O desenho dos cargos é a maneira pela qual se projetam e estruturam os cargos individuais e os combinam em unidades, departamentos e divisões.

Na abordagem clássica, tem-se como objetivo reduzir o tempo gasto para execução da tarefa e reduzir o esforço do operário para lhe dar condições de aumentar sua eficiência. Além disso, utilizavam-se um sistema de incentivos salariais e prêmios de produção para quem ultrapassasse o tempo-padrão. No modelo clássico havia apenas uma separação: Planejamento (gerência) e Execução (operários). O desenho dos cargos se baseava em “o que fazer” e não em “o que pensar”.

O modelo humanístico constitui uma forte reação ao mecanismo do desenho clássico. Esse modelo não é tratado como maquina ou robô, como no desenho clássico, mas como membro de um grupo social. Seu objetivo é motivar e incentivar as pessoas por meio das tarefas, e com isso, aumentar sua produtividade ou pelo menos mantê-la em níveis elevados.

A abordagem humanística põe ênfase nas pessoas, ou seja, busca realização pessoal na medida do possível, mas peca por não modificar a essência da tarefa e das condições intrínsecas sob as quais ela é executada.

LEITURAOBRIGATÓRIA

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LINKSIMPORTANTES

Quer saber mais sobre o assunto? Então:

SitesAcesse o Portal dos Administradores.

Disponível em: <www.administradores.com.br>. Acesso em 18 nov. 2013.

Este site traz uma série de artigos sobre estrutura organizacional, seus benefícios e consequências para uma organização.

Leia o livro “Empreenda antes dos 30: seja dono do próprio nariz – empreenda quase sem dinheiro”, de José Dornelas, da Editora Saraiva, que mostra as possibilidades de montar sua própria empresa e estruturá-la de acordo com seu modelo de negócios.

VídeosAcesse o site do Canal a Cabo de TV fechada Managementv. Disponível em: <http://www.managementv.com.br/>. Acesso em 18 nov. 2013.

O site traz entrevistas com os principais executivos de grandes empresas e suas experiências narradas sobre fatos ocorridos dentro das organizações.

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AGORAÉASUAVEZ

Questão 1:

Cite os requisitos fundamentais do desenho organizacional.

Questão 2:

Quais as diferenças fundamentais entre centralização e descentralização em uma empresa?

Questão 3:

Conceitue cargos, fluxo de trabalho e re-gras e regulamentos existentes em uma empresa tradicional.

Questão 4:

Quais os métodos de integração mais uti-lizados em uma empresa para manter a convergência de esforços?

Questão 5:

Comente sobre cada tamanho organizacio-nal existente e suas características.

Questão 6:

Indique qual a exceção das condições in-ternas do crescimento empresarial:

a) Utilização plena dos recursos disponíveis.

Instruções:

Chegou a hora de você exercitar seu aprendizado por meio das resoluções das questões deste Caderno de Atividades. Essas atividades auxiliarão você no preparo para a avaliação desta disciplina. Leia cuidadosamente os enunciados e atente-se para o que está sendo pedido e para o modo de resolução de cada questão. Lembre-se: você pode consultar o Livro-Texto e fazer outras pesquisas relacionadas ao tema.

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b) Recursos e competências para criar novos negócios.

c) Redução quantitativa de mão de obra não especializada.

d) Gerar novas oportunidades de negócios.

e) Obter vantagens na produção em escala.

Questão 7:

Amplitude de controle é:

a) A distância entre os operários e a alta administração.

b) Número de subordinados que cada cargo pode assumir para supervisão adequada.

c) Número de subordinados em relação ao número de gerentes existentes.

d) A distância entre os operários dos gerentes, e destes com a alta administração.

e) Nenhuma das anteriores.

Questão 8:

Não é característica de uma organização linear:

a) Descentralização das decisões.

b) Formato piramidal.

c) Linhas formais de comunicação.

d) Autoridade linear.

e) Única autoridade.

Questão 9:

São desvantagens de uma organização funcional, exceto:

a) Diluição e consequente perda de autoridade de comando.

b) Subordinação múltipla.

c) Tendência à concorrência entre os especialistas.

d) Tendência à tensão e conflitos dentro da organização.

e) Clareza quanto aos objetivos.

Questão 10:

Não é considerada uma vantagem na es-trutura matricial:

a) Resposta à complexidade dos negócios.

b) Especialização e coordenação.

c) Resposta à turbulência ambiental.

d) Foco no produto e nos clientes.

e) Dualidade funcional e produto/projeto.

AGORAÉASUAVEZ

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FINALIZANDO

REFERÊNCIAS

Você viu, nessa etapa, a importância da organização dentro do processo administrativo e gerencial. Dividir o trabalho, agrupar as atividades em uma estrutura lógica, designar as pessoas certas para sua execução, alocar os recursos necessários e coordenar os esforços são conceitos fundamentais dessa etapa.

As empresas estão embarcando em novas modelagens do trabalho com a gestão por competências e o trabalho em equipe. A equipe deve ser considerada a base fundamental de trabalho do administrador. Ele alcança seus objetivos e resultados através de sua equipe. Por isso, a importância em se trabalhar estreitamente com a equipe.

Caro aluno, agora que o conteúdo dessa aula foi concluído, não se esqueça de acessar sua ATPS e verificar a etapa que deverá ser realizada. Bons estudos!

ATTIE, William. Auditoria: Conceitos e Aplicações. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1998.

BETHLEM, Agrícola de Souza. Estratégia Empresarial: conceitos, processo e administra-ção estratégica. São Paulo: Atlas, 2009.

CARAVANTES, Geraldo Ronchetti. PLT Administração: teorias e processo São Paulo: Pearson Prentice Hall; Valinhos: Anhanguera Educacional, 2007.

CERTO, Samuel C. Administração estratégica: planejamento e implementação da estraté-gia. São Paulo: Pearson, 2009.

CHIAVENATO, Alberto. Administração para Administradores e Não-Administradores. Ed. Saraiva, 2008. 272 pp.

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__________________. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7ª edição. Ed. Cam-pus,2004. 634 pp.

__________________. Administração nos Novos Tempos. 2ª edição. Ed. Campus, 2004. 648 pp.

COLLINS, J. e PORRAS, J. Feitas para Durar: práticas bem sucedidas de empresas visio-nárias. Rio de Janeiro: Editora Rocco, 1995.

D’AVILA, Marcos Zahler; OLIVEIRA, Marcelo Aparecido Martins de. Conceitos e técnicas de Controles Internos de Organizações. São Paulo: Nobel, 2002.

DREW, S. Building knowledge management into strategy: making sense of a new perspec-tive. Long Range Planning, vol.32, n.1, pp.130-136, 1999.

DRUKER, P. Os Novos Paradigmas da Administração. Disponível em: http://www.lgti.ufsc.br/O&m/aulas/Aula1/paradgmas%20adm.htm. Acesso: 19 nov. 2013.

FURTADO, Celso. Formação econômica do Brasil. Rio de Janeiro: Fundo de Cultura, 1964. Ordem alfabética.

GOMES, L. F. Teoria da Decisão. São Paulo: Thomson Learning, 2007.

HAMEL,G. e PRAHALAD, C.K. Competindo pelo Futuro: estratégias para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. Rio de Janeiro: Campus,1997.

LACOMBE, Francisco Jose Masset. Recursos Humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2006.

MAXIMINIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à administração. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. São Paulo: Atlas, 2008.

MINTZBERG, B., AHLSTRAND and LAMPEL, J. Strategy Safari: a guide tour through the wilds of strategic management. New York: The Free Press, 1998.

MOTTA, Fernando. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Pioneira, 1998.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodo-logia e práticas. São Paulo. Atlas, 2008.

REFERÊNCIAS

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PORTER, M. E. Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competi-tors. New York: The Free Press, 1980

ROBBINS, Stephen Paul. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo. Saraiva, 2000.

STEWART, T. A. Capital Intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. Rio de Janeiro: Campus, 1998

SVEIBY, K. E. A Nova Riqueza das Organizações: gerenciando e avaliando patrimônios de conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 1998

TAYLOR, Frederich Winslow. Princípios de administração científica. 7 ed. São Paulo: Atlas, 1995.

WRIGHT, Peter L. Administração Estratégica: Conceitos. São Paulo: Atlas, 2000

GLOSSÁRIO

REFERÊNCIAS

Homogeneidade: particularidade, característica ou condição daquilo que é homogêneo; homogenia.

Intrínsecas: que é próprio e essencial; interior, interno: qualidade intrínseca.

Metodologias: estudo dos métodos; etapas a seguir num determinado processo; forma de conduzir a pesquisa ou um conjunto de regras.

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GABARITO

Questão 1

Resposta: Procura-se atender a quatro requisitos fundamentais: como estrutura básica, como mecanismo de operação, como mecanismo de decisão e como mecanismo de coordenação entre as partes. - p.195 do Livro-Texto.

Questão 2

Resposta: Na centralização, as decisões são tomadas por administradores que tem uma visão global da empresa e as decisões são mais consistentes com os objetivos organizacionais; na descentralização, há maior envolvimento na tomada de decisão é de todo o corpo técnico e gerencial, criando motivação entre os administradores médios. p. 200 do Livro-Texto.

Questão 3

Resposta: Cargo é a composição de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa. Fluxo de trabalho é a sequência de atividades a ser desempenhada e desenvolvida por uma pessoa, objetivando a conclusão de um trabalho específico. Regras e regulamentos são determinações definidas por uma organização para o devido ordenamento das atividades desenvolvidas dentro ou fora da organização. - p. 253 do Livro-Texto.

Questão 4

Resposta: Os métodos são: hierarquia administrativa, departamentalização, assessoria (staff), comissões e força-tarefa, regras e procedimentos, objetivos e planos e arranjo físico ou arquitetura - p. 202 do Livro-Texto.

Questão 5

Resposta: Crescimento, desenvolvimento, sobrevivência e declínio - p. 205 do Livro-Texto.

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Questão 6

Resposta: Alternativa C.

Questão 7

Resposta: Alternativa B.

Questão 8

Resposta: Alternativa A.

Questão 9

Resposta: Alternativa E.

Questão 10

Resposta: Alternativa D.

GABARITO

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