produtos

Centro Universitário da Fundação Educacional Inaciana – Gestão da Tecnologia de Manufatura - 1

Novos Produtos

PROF. Mateus Cozer

26/09/2014


• Questões sobre mercados e produtos: falha em compreender e satisfazer as necessidades de mercado.

• Questões tecnológicas: vanguarda tecnológica ou estratégia seguidor?

• Apropriação do Valor: apropriabilidade restrita, acesso restrito a parceiros de negócios

• Estratégia e planejamento de produtos: linha de produtos inconsistente, muitos projetos de uma só vez

Inovação


Produto

Variedade de ProdutosQualidadeDesignCaracterísticasNome da MarcaEmbalagemTamanhosServiçosGarantiasDevoluções


Unilever


Produto

Um produto é algo que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer uma necessidade ou desejo.

Os produtos comercializados incluem bens físicos, serviços, experiências, eventos, pessoas, lugares, propriedades, organizações, informações e idéias.

Fonte: Kotler, P. Administração de Marketing. Gerência de linhas de produtos e marcas.


Unilever

FEI



• Diferentes questões para diferentes empresas: startups, crescimento, maturidade

• Como desenvolver novos produtos de forma consistente, de acordo com o orçamento, cronograma e especificações de performance?

• Como o processo pode se tornar uma fonte de vantagem competitiva, considerando todas as atividades necessárias e não apenas a engenharia?

Inovação como Processo


Desenvolvimento de Novos Produtos

Idéias inovadoras, de diferentes fontes, como clientes, marketing, engenharia, fornecedores,...

Investigações

Iniciais

Projetos em

desenvolvimento

Projetos no

mercado

Projetos individuais:• Cronograma• Orçamento• Performance

Teoria


Desenvolvimento de Novos Produtos

Projetos individuais falhando em:

• Cronograma• Orçamento• Performance

ConsideraçõesAlta Direção

ConsideraçõesMarketing

MudançasDepartamentais

FiltroInicial

Prática


• Questões sobre mercados e produtos: falha em compreender e satisfazer as necessidades de mercado.

• Questões tecnológicas: vanguarda tecnológica ou estratégia seguidor?

• Apropriação do Valor: apropriabilidade restrita, acesso restrito a parceiros de negócios

• Estratégia e planejamento de produtos: linha de produtos inconsistente, muitos projetos de uma só vez

• Desenvolvimento de Novos Produtos: processo caótico, normalmente excedendo orçamento e cronograma, muitas opiniões a serem consideradas, atividade não formalmente estruturada

Inovação


Processo


Processo Estruturado

Fase 0:Avaliação do

Conceito

Fase 1:Planejamento

e Especificação

Fase 2:Desenvolvimento

Fase 3:Testes e Avaliação

Fase 4:Lançamento

Estabilizaçãono volume

de manufatura

Revisão Revisão Revisão Revisão Revisão


Processo Estruturado

Idéia 1 Fase 1 2 Fase 2 3 Fase 3 4 Fase 4 5 Fase 5Revi-são

PrimeiraAnálise

Informações

SegundaAnálise

Informações

DecisãoPlano

Negócios

RevisãoPós-

Desenvolvimento

DecisãoLançamento

GeraçãoIdéia

InvestigaçãoPreliminar

PreparaçãoPlano de Negócios

Desenvolvimento LançamentoTestes


Modelo Espiral - Gerenciamento Riscos

CustosAcumulados

Início

(1) Determinar objetivos,

alternativas e restrições

(2) Identificar e resolver

riscos

(3) Avaliar alternativas

(4) Desenvolver os produtos desta

iteração

(5) Planejar a próxima iteração


Evolução DNP na Black & Decker

• Anos 80: empreendedora, caótica, divertida

• Final dos 80: template padronizado, programada, disciplinada, inflexível

• Começo dos 90 e diante: processo dividido, adaptável e com alguns elementos obrigatórios


Clientes e Usuários



Usuários Iniciais:

• Apresentam necessidades que serão comuns no mercado, mas apresentam estas necessidades meses ou anos antes da grande maioria

• Esperam ser significativamente beneficiados com a solução adquirida

I novadores

2,5%

Adotantes

I niciais

13,5%

Maioria

I nicial

34%

Maioria

Tardia

34%

Retardatários

16%



Apresentação do Produto:

“Para (clientes alvo),

Que (descrição da necessidade ou oportunidade),

O (nome do produto) é um (categoria do produto)

Que (principal benefício, razão para a compra)

Melhor que (alternativas de concorrentes)

Nosso Produto (descrição da diferenciação)”


O Modelo de Kano

Atributos Obrigatórios

• Necessários e não diferenciam o produto

Atributos de Performance

• Usualmente especificados

• Maior performance trazem maior satisfação

Atributos Diferenciais

• Podem não ser explicitamente especificados

• Diferenciam o produto de forma inesperada


O Modelo de Kano

Cliente Satisfeito

Cliente Insatisfeito

Expectativas Não Satisfeitas Expectativas Satisfeitas

PerformanceMudança

Itens Obrigatórios

Inovações


Organizações


Organização

Marketing Produção Recursos Finanças


Organização

Funcional Matricial Matricial Autônoma “Peso Leve” “Peso Pesado”

Gerente de Projetos

Gerente de Projetos

Organização

• O elevado dinamismo e a turbulência do ambiente obrigam as organizações a incorporar vantagens apenas temporárias.

• A organização é uma sociedade de cérebros (BEINHOCKER, 2006).

Organizações possuem uma arquitetura social para adaptabilidade composta por: comportamentos, estruturas, processos e cultura (BEINHOCKER, 2006, p.350).

Organização inovadora

O formato estrutural criador de conhecimento realça três níveis organizacionais (NONAKA e TAKEUCHI, 2003):

(1) Alta direção (sistema empresa), no qual a organização administra seus compromissos, econômico-financeiros, de marketing e operativos, no curto e no médio prazo;

(2) Equipes de projeto: elas estabelecem as prioridades no médio e longo prazo, sobretudo quando se ocupam de projetos de inovação de processos e/ou produtos;

(3) Recepção, armazenamento e transformação do conhecimento: é a base ou repositório do conhecimento.

A tecnologia da informação é um elemento fundamental neste nível organizacional.

CEO

• Líderes, tolos e impostores (Vries)A visão do empreendedor Bill Gates, na qual

computadores pessoais poderiam estar “em todas as mesas e em todos os lares”, transformou a Microsoft de uma start-up, para uma corporação de US$ 219 bilhões (The Economist).

• Alexithymic: dead souls• Narcisismo e poder: love no one else

(Freud)• Hubris e o tolo: humor


Ciclo de Vida


Ciclo de Vida Inovação

Ciclo de vida - Inovação

Lucros

To: Surgimento OportunidadeTp: Oportunidade percebidaTb: Início atividades projetoTf: Definição do produto e congelamento projeto

Tr: Início produção produtoTs: Primeiros clientes satisfeitosBE: Break-evenTe: Descontinuidade do produto

BE


“Time to Market”

• Novo produto, com ciclo de vida de 5 anos, com lançamento atrasado em 6 meses pode perder 33% do lucro total;

• Novo produto, com ciclo de vida de 5 anos, com orçamento excedido em 50% mas no cronograma tem seu lucro total reduzido em 4%



RevendasValor total do

mercado

Ascen

ção

Queda

Janela de Mercado



RevendasVendas

Perdidas

Ascen

ção

Queda

Janela de Mercado

VendasCapturadas


“Time to Market” - Considerações

• Nem todos os mercados comportam-se desta forma; necessário estudos

• Utilização dos modelos de ciclo de vida podem promover apenas inovações incrementais e bloquear as inovações radicais

• O primeiro no mercado não necessariamente é o vencedor


Fonte: MSDW


Facebook is a social utility that helps people better understand the world around them. Facebook develops technologies that facilitate the spread of information through social networks allowing people to share information online the same way they do in the real world. Facebook is made up of many networks - individual schools, companies or regions - each of which are independent and closed off to non-affiliated users. To join Facebook, people can authenticate into a school or work network, or they can join a regional network. They can then create profiles to connect with friends, share interests, join groups, send messages, writes notes and post photos.Facebook launched in February 2004, and the website now has over 800 million registered users across over 40,000 regional, work, college and high school networks. According to comScore, Facebook is the seventh-most trafficked site on the web and is the number one photo-sharing site.Microsoft powers the site's Web search and provides its search ads. In 2012 Facebook filed papers for what's expected to be one of the largest IPOs in US history.

Facebook Data

Social Graph 200M+ active users 100M+ users come to site each day several hundred thousand new users join each day hundreds of dimensions per user (numerical, categorical, text) average user has over 120 friends friendships on Facebook span many different types of relationships

Social Behavior Actions: users interact with hundreds of thousands of applications, on and

off the site Interactions: users interact directly with each other via over 100 distinct

types of events Social Content

Photos, Status Updates, Platform Application Content, Events, Posts, Videos, Notes, etc...

Data Science – social networkingWe Do

Product Health MetricsLaunch Evaluations

Growth ModelingUser Churn ModelingProduction Incentives

Content Diffusion

Ad CTR PredictionPYMK

Search RankingHighlights

Behavioral Analysis Data-Driven Systems

Data Infrastructure

Hive

Hadoop

Systemic Effects

▪ The stark constrast between these networks shows the effect of technologies like Newsfeed.

Contagion Theory

Duncan Watts: Anyone can be an influencer.Ideas don’t spread via influentials. Instead,

ideas spread like viruses: either you’re susceptible, or you’re not

Success depends not on how persuasive the early adopter(s) are, but whether everyone else is easily persuaded.


Twitter

CEO Evan Williams raised about $22 million in venture capital.

Evan Williams (born 31 March 1972 in Nebraska) is an American Entrepreneur who has founded several Internet companies.Williams and Meg Hourihan co-founded Pyra Labs to make project management software. A note-taking feature spun off as Blogger, one of the first web applications for creating and managing blogs. Williams invented the term "blogger“.

http://en.wikipedia.org/wiki/Evan_Williams_(blogger)

Hatching Twitter

#Fundadores

@ev

@noah

@jack

@biz

#dick

Boardroom coup•FredWilson•Bijan•Fenton



Twitter

No Vale do Silício, cada corporação multinacional é virtualmente uma spin-off de outra firma, a meritocracia foi crucial para o sucesso das firmas.

Fundos de capital empreendedor como Benchmark Capital, Kleiner Perkins Caufield & Byers, Sequoia Capital, impulsionaram corporações como eBay, Amazon.com, Eletronic Arts, Google, Sun, Apple, Pixar e Cisco.


Vale do Silício

San Francisco Bay Area

Stanford Industrial Parkhttp://www.stanford.edu/home/welcome/research/researchpark.html

The growth was fueled by the emergence of the venture capital industry on Sand Hill Road, beginning with Kleiner Perkins in 1972.

Hewlett Packard, National Semiconductor, Intel, AMD, Oracle, Apple, Cisco Systems,

Yahoo! eBay and Google

The complex network of innovation of Silicon Valley

•At least twelve different agents are involved in the creation and the

development of successful start-ups: •universities, •large firms, •Research laboratories, •VC firms, •law firms, •investment banks, •commercial banks,•certified public accountants (CPA), •consulting groups, •recruitment agencies,•public relation agencies •and media.

In SiliconValley, there are ten universities, about forty private or public research centres,

8718 large companies with over 100 employees, 180 VC companies, 3152 legal

firms specializing in company law and legal areas related to company activity,

329 recruitment companies, 1913 chartered accounting firms, 311 public

relations companies, nearly 700 merchant banks, 47 investment banks and

about 100 newspapers employing approximately 500 journalists devoted to the

high-technology environment of Silicon Valley.



Stanford

Stanford graduates and professors have founded Hewlett-Packard, Sun Microsystems, Cisco Systems, Yahoo! and other high-technology companies.

Take the case of Apple Computer, probably the most famous of all Valley companies. Technically, the company is an HP offspring. Co-founder Stephen Wozniak worked as an HP engineer in the 1970s and used the company’s accessible spare parts to build the Apple I personal computer.

http://www.stanfordalumni.org/news/magazine/1998/julaug/articles/founding_fathers/founding_fathers.html


Centro de Estudos e Sistemas Avançados do Recife

www.cesar.org.br


Porto Digital


Conclusões

Fatores chave de sucesso:

• Questões sobre clientes e mercados: boa compreensão do mercado, foco no cliente

• Questões sobre tecnologia: gestão consciente da tecnologia

• Estratégia e planejamento de produtos: abordagem por plataformas de produtos, gestão do pipeline, captura de valor

• Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos:

• Simples, compreensível, com apoio da alta direção

• Envolvimento de todos os departamentos necessários na organização

• Liderança clara, forte e definida

• Definição clara dos produtos

• Aprendizado para aprimoramento do processo


Conclusões

Fatores chave de sucesso:

• Diferentes tipos de inovações: dificuldade em predizer o sucesso real dos novos produtos; riscos de mercado e técnicos, vencedores nem sempre largam na frente

• Gestão de riscos: fundamental para empresas orientadas a projetos, muito importantes atualmente


Mateus T. S. CozerCEO

ipE-mail: [email protected]

Telefones:051-9575-1941 051-8937-3484051-8451-8961

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