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Gestão Estratégica de Compras

São Paulo, Janeiro de 2018

Programa de treinamento Online

© Procurement Business School – 2018 – Direitos Reservados

www.pbschool.com.br@ Procurement Business School – direitos reservados

Professor

2

Claudio Mitsutani

• Professor, Diretor Executivo e coordenador acadêmico da

Procurement Business School e CEO da Atman Consultoria

• Engenheiro pelo ITA, Mestre em Energia pela USP, MBA pela

University of Pittsburgh,

• Ex-diretor e gerente senior em empresas como Wyeth, GE, Otis,

Gemini Consulting e Rhodia

• Professor visitante da FIA-USP e FIPE-USP. Ex-professor da ESPM

• Palestrante em eventos nacionais e internacionais,

• Coordenador e co-autor do livro “Compras Estratégicas” publicado

pela editora Saraiva


Agenda

• Gestão de Compras agregando valor à organização

• Intervalo

• Implementação da Gestão Estratégica de compras

• Intervalo

• Gestão de Categorias

3


Mudanças no mundo

4


E o Brasil ?

5


Risco ?

6


Mudanças no ambiente

7

Temperatura na Terra


Mudanças no ambiente ( cont...)

8

Fonte : José Luis Cordeiro/Director, Venezuela/The Millennium Project,World Federation of United Nations Associations

A prova definitiva do aquecimento global.....


Tecnologia ?

9


Quiz

No seu entendimento, quais são os maiores desafios das organizações com fins lucrativos no momento no Brasil?

1. Crescimento

2. Financeiros

3. Governança / compliance

4. Riscos

5. Outros ( quais?)

10


Quiz

Como os departamentos de compras

podem ajudar as empresas nestes

desafios?

11


Importância estratégica da gestão de compras

© Procurement Business School – 2017 – Direitos Reservados –reprodução ou distribuição é proibida


Objetivos da Compra Estratégica ( Strategic Sourcing )

• Gestão de custos e

lucratividade

– Redução de custos totais

– Geração de valor econômico

• Gestão de fornecedores

– Inovação

– Gestão do risco

– Relacionamento

• Governança / Compliance

© Procurement Business School – 2017 – Direitos Reservados –reprodução ou distribuição é proibida


Gestão de compras e agregação de valor

14

ValorEconômico

Aumentode

Receitas

Redução de

Gastos

Otimizaçãoda utilização

doCapital

Custos Diretos

Custos Indiretos e

Despesas

Mão – de- obra

Capital de Giro

– Estoques

– Contas a

pagar/receber

– Impostos

Ativos fixos

Preço

Volume

Portfolio de

Produtos

Drivers Elementos

Compras


Gestão de compras e agregação de valor ( cont...)

15

Receita

Líquida

Custo Merc.

Vendida

Despesas

Lair

Imposto

Renda

Lucro

Líquido

100

70

16

14

4

10

100

65,1

14,9

20

6

14

120

84

16

20

6

14

DemonstrativoResultados

70 %CompradoContratado

Impacto da Redução 10%Comprados, contratados

40%

Necessidade de Receita

20%


Integração da cadeia de suprimentos

16

Ferry Flight

Madrid

Toulouse

MontagemPintura

Broughton

Fuselagem frontal

asas

fuselagem traseira

calda

Acabamentocabine

Hamburgo

New York

Montagem Airbus A320

Entrega aos

clientesSaint Nazaire

Fonte : Global Strategic Management – Lasserre P.


Cadeia de valor

17

Infraestrutura da Empresa

Gerenciamento dos Recursos Humanos

Desenvolvimento Tecnológico

Compras

Logísticade Entrada

Logísticade Saída

Marketinge Vendas

Serviçospós-Venda

Operações

(Financiamento, Planejamento, Relações com Investidores)

(Recrutamento, Treinamento, Sistema de Compensação)

(Design de Produtos, Teste, Design de Processo, Pesquisa de Materiais, Pesquisa de Mercado)

(Almoxarifado,coleta de Dados,Atendimento,Acesso aoCliente)

(Montagem,Fabricação deComponentes,Operaçõesdas Filiais)

(Processamentode Pedidos,Armazenagem,Preparação de Relatórios)

(Força deVendas,Propaganda,Feira e Shows,Redação dePropostas)

(Instalação,Apoio ao Cliente,Assistência Técnica)

(Componentes, Maquinário, Propaganda, Serviços)

M

A

R

G

E

M

Atividades de Apoio

Atividades Principais

Infraestrutura da Empresa

Gerenciamento dos Recursos Humanos

Desenvolvimento Tecnológico

Compras

Logísticade Entrada

Logísticade Saída

Marketinge Vendas

Serviçospós-Venda

Operações

(Financiamento, Planejamento, Relações com Investidores)

(Recrutamento, Treinamento, Sistema de Compensação)

(Design de Produtos, Teste, Design de Processo, Pesquisa de Materiais, Pesquisa de Mercado)

(Almoxarifado,coleta de Dados,Atendimento,Acesso aoCliente)

(Montagem,Fabricação deComponentes,Operaçõesdas Filiais)

(Processamentode Pedidos,Armazenagem,Preparação de Relatórios)

(Força deVendas,Propaganda,Feira e Shows,Redação dePropostas)

(Instalação,Apoio ao Cliente,Assistência Técnica)

(Componentes, Maquinário, Propaganda, Serviços)

M

A

R

G

E

M

Atividades de Apoio

Atividades Principais

Cadeia de Valores genérica – Michael E. Porter


Cadeia de suprimentos

18

“No sentido mais amplo, Supply Chain é a rede que conecta organizações

agregando valor aos consumidores finais”

“No futuro, competição não será entre empresas mas entre cadeias de suprimento”

— Martin Christopher, Professor of Marketing & Logistics at Cranfield School of Management, Cranfield University

Petrobrás Monsanto J & J Pão de Açúcar

Exemplo ilustrativo


Cadeia de suprimentos ( cont...)

19


Gestão de compras

20


Governança & Compliance

Governança corporativa é o sistema pelo qual as empresas e demais

organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os

relacionamentos entre sócios, conselho de administração, diretoria, órgãos

de fiscalização e controle e demais partes interessadas.

21

Compliance é o conjunto de disciplinas para fazer cumprir as normas

legais e regulamentares, as políticas e as diretrizes estabelecidas para o

negócio e para as atividades da instituição ou empresa, bem como evitar,

detectar e tratar qualquer desvio ou inconformidade que possa ocorrer. O

termo compliance tem origem no verbo em inglês to comply, que significa

agir de acordo com uma regra, uma instrução interna, um comando ou um

pedido.

Fonte: IBGC


Estratégias empresariais

22

Corporativo

Negócio

Funcional

• Como gerir o portfolio de negócios,

garantido perpetuidade,

transparência e gestão de riscos do

grupo

• Como gerir o um negócio em

específico, garantido a vantagem

competitiva

• Como gerir a operação, garantido a

efetividade das estratégias de

negócio


Estratégias de negócio e estratégias de compras

23

Estratégiasdo

Negócio

EstratégiasÁreas

Funcionais(Compras,RH,

Mkt)

Premissas,

Necessidades

do negócio

Formas de

Agregação

De Valor


Exercício – Contexto da Empresa AAA

• Empresa nacional, fundada há mais de 50 anos,

faturamento de mais de R$1Bilhão/ano

• Setor de máquinas e implementos agrícolas, líder

nacional em maquinas e implementos para colheita

• Exporta para América Latina, Leste europeu e África,

exportações representam 20% do faturamento total

• Mais de 3000 funcionários e 1000 terceiros, sendo 50%

fábrica, 20% admin. e vendas e 30% pós venda

24


Exercício – Contexto da Empresa AAA ( cont…)

• Uma única fábrica no norte do Paraná que opera 6 dias

por semana, fornecedores e clientes espalhados pelo

Brasil e pelo mundo.

• Produtos low end, middle Market ( 60% vendas) e hi

end. Desenvolvimento de produtos e tecnologia

próprios e, em alguns casos, com parceiros

tecnológicos. Investimentos feitos com capital próprio.

• Crescimento médio de 10%a.a. até 2014. Após este

período a empresa ( e o setor) tem caído 10%a.a. em

faturamento. Porém continua como líder do setor.

25


Exercício – Perguntas

1. No seu modo de ver, quais são os principais desafios

da empresa AAA para os próximos anos? Justifique

sua resposta.

2. O que e como a empresa AAA deverá fazer para

sobrepujar a queda do mercado? Justifique sua

resposta.

3. A área de supply chain , e mais especificamente a

gestão de compras, poderá auxiliar nisso? Como ?

justifique sua resposta.

26


Agenda


• Intervalo


• Intervalo


27


Visão sistêmica da Gestão Estratégica de Compras

28

Estratégia

Organização

Compras

Processos

• Alinhamento com as estratégias de

negócio e corporativas

• Estratégias de Suprimentos

considerando as diferenças entre as

famílias de insumos;

• Mecanismos de gestão, controle e

melhoria contínua.

• Estruturas organizacionais

centralizadas /descentralizadas;

• Atuação por projeto e times

multifuncional;

• Formação de equipes de

compras e capacitação dos

profissionais de suprimentos.

• Metodologias e técnicas de

relacionamento com

fornecedores (gestão de

categorias);

• Automação e otimização de

processos;

• Outsorcing/ e-Procurement


Abordagem simplificada para implementação do Strategic Sourcing

29

Diagnóstico

inicial

Definição

de

estratégias

Monitoramento

e Controle

Implementação

De

Iniciativas

Preparação & Alinhamento Ação

• Assegurar comprometimento gerencial no

mais alto nível

• Comunicar a iniciativa

• Definir papéis e responsabilidades

• Avaliar oportunidades

• Definir estratégias e prioridades

• Treinar pessoas e estruturar

• Garantir recursos

• implementar times

• Gestão da mudança

• Investir em pessoas e tecnologias

• Mensurar benefícios

• Melhoria contínua


Diagnóstico inicial

30

Corporativo

Negócio

Funcional

Gastos, pedidos,famílas,

contratos...

Mapeamento dos

processos de compras

e outros...

Estruturas

organizacionais...

Alinhamento

Estratégico do

negócio...

year month newmembers dropouts salespeople sales visits companymembers US$exchange IGPM USIN USEX SPWorkers Unemployees Gold

1998,00 1,00 39,00 51,00 18,00 136,00 570,00 1,26 1116,94 806,01 99002,00 643738,00

1998,00 2,00 32,00 23,00 18,00 121,00 573,00 1,25 1053,97 685,01 99031,00 658997,00

1998,00 3,00 77,00 102,00 18,00 300,00 572,00 1,25 1288,58 813,92 98738,00 694183,00

1998,00 4,00 54,00 40,00 18,00 173,00 576,00 1,25 1236,05 839,36 98865,00 664571,00

1998,00 5,00 109,00 53,00 18,00 370,00 586,00 1,25 1298,40 870,87 98884,00 711951,00

1998,00 6,00 106,00 44,00 18,00 319,00 608,00 1,24 1308,18 937,20 98910,00 664082,00

1998,00 7,00 13,00 71,00 6,00 52,00 605,00 1,24 1208,83 912,97 98884,00 685852,00

1998,00 8,00 91,00 57,00 7,00 336,00 611,00 1,25 1264,35 901,20 98836,00 672141,00

1998,00 9,00 103,00 52,00 21,00 351,00 620,00 1,25 1218,64 863,69 98671,00 692858,00

1998,00 10,00 106,00 55,00 21,00 414,00 624,00 1,25 1477,45 860,41 98595,00 625900,00

1998,00 11,00 137,00 51,00 21,00 466,00 638,00 1,25 1264,68 774,55 98892,00 554250,00

1998,00 12,00 42,00 30,00 21,00 116,00 645,00 1,25 1420,93 856,99 99055,00 554250,00

1999,00 1,00 39,00 83,00 7,00 140,00 649,00 1,98 1,24 1109,22 764,79 98944,00 699598,00

1999,00 2,00 27,00 80,00 7,00 87,00 642,00 2,06 1,17 910,33 750,90 98985,00 636238,00

1999,00 3,00 88,00 128,00 22,00 308,00 631,00 1,72 1,15 972,85 871,60 98778,00 683698,00 18,90

1999,00 4,00 96,00 91,00 22,00 365,00 608,00 1,66 1,15 1060,57 88,36 98741,00 669120,00 15,65

1999,00 5,00 110,00 52,00 22,00 448,00 612,00 1,72 1,15 1098,57 930,02 98990,00 663633,00 15,20

1999,00 6,00 122,00 59,00 22,00 409,00 612,00 1,77 1,14 1118,63 999,92 99060,00 704790,00 15,10

1999,00 7,00 39,00 68,00 8,00 130,00 613,00 1,79 1,12 1114,29 1016,59 99018,00 630710,00 15,00

1999,00 8,00 79,00 82,00 23,00 298,00 614,00 1,91 1,11 1081,24 1066,48 98849,00 631625,00 15,75

1999,00 9,00 94,00 46,00 23,00 347,00 628,00 1,92 1,11 1158,28 1039,58 93970,00 628263,00 18,80

1999,00 10,00 71,00 55,00 23,00 220,00 633,00 1,92 1,09 1372,81 1005,49 98,79 642646,00 18,35

1999,00 11,00 160,00 46,00 23,00 410,00 651,00 1,92 1,07 1213,72 977,46 98938,00 624102,00 18,35

1999,00 12,00 84,00 45,00 23,00 294,00 663,00 1,79 1,04 1038,51 1002,55 98817,00 513506,00 16,80

2000,00 1,00 51,00 88,00 9,00 168,00 652,00 1,80 1,03 1018,41 1091,87 94042,00 642695,00 16,60

2000,00 2,00 73,00 49,00 9,00 227,00 658,00 1,76 1,02 1046,37 1077,40 98684,00 705385,00 16,83

2000,00 3,00 79,00 79,00 11,00 290,00 663,00 1,75 1,02 1149,68 1067,27 98802,00 652131,00 15,95

2000,00 4,00 108,00 69,00 22,00 398,00 676,00 1,80 1,02 1036,08 1025,80 98841,00 656596,00 16,80

2000,00 5,00 140,00 53,00 22,00 448,00 695,00 1,49 1,02 1170,21 1096,20 98767,00 686938,00 17,10

2000,00 6,00 125,00 66,00 22,00 460,00 697,00 1,80 1,01 98969,00 638503,00 17,60

2000,00 7,00 36,00 72,00 16,00 144,00 704,00 1,00

2000,00 8,00 66,00 88,00 16,00 300,00 708,00

2000,00 9,00

2000,00 10,00

2000,00 11,00

2000,00 12,00

• Qua(is) estratégia(s) nossos

concorrentes diretos estão tomando?

– Verticalização

– Outsourcing

• Como nossos processos estão

comparativamente à outras empresas

?

– Indicadores ( $/homem, $/transação etc)

– Gargalos etc

• Quais estruturas são usualmente

utilizadas?

– Funcional

– Matricial

– Mista etc

• Como nossos dispêndios estão em

comparação aos concorrentes?

– $indiretas/total

– Concentração/fragmentação de gastos etc

Necessidades


Definição de estratégias

31

Complexidadede

Fornecimento

Criticidadeinterna

-

-

+Crítico

Não Crítico

Estratégico

Alavancável

Manutenção

MP Primárias

Embalagens

Benefícios

MP Secundárias

Serviços deinformática

Serviços de transporte

Media

Alimentação

Viagens


Matriz de Kraljic

32

Explorar poder de compra e

oportunidades de

substituição

Estreitar e alongar as

relações

Foco na padronização do

produto e otimização de

estoques

Garantir o abastecimento e a

disponibilidade

Baixa

Alta

Baixa Alta

Alavancáveis

Estratégicas

Não críticas

Críticas

Criticidade interna

(fatores internos)

Complexidade do

mercado

fornecedor

(fatores externos)


Critérios de complexidade de mercado

33

Complexidade

do mercado

▪ Número de

Fornecedores

▪ Dominância do

fornecedor

▪ Capacitação/ barreira

tecnológica

▪ Abrangência geográfica

▪ Nível de concorrência

▪ Qual o número de

fornecedores para

esta categoria?

▪ Barreiras ▪ Comerciais

▪ Governamentais ou

legais

▪ Logísticas

▪ Jurídica

▪ Qual o nível de

barreiras

existentes?

40%

25%

Dimensão Critérios Aspectos considerados Pergunta chave Peso

▪ Escala da

empresa relativa

ao mercado

35%▪ Representatividade do

volume de compras da

empresa frente aos

potenciais fornecedores

▪ Qual a

representatividade

do volume da

empresa?

Exemplo Ilustrativo


Critérios de criticidade interna

34

Criticidade do

item para a

empresa

▪ Volume de

Compras

▪ Valor anual em R$ ▪ Qual é o volume de

compras ?

• < que R$ 5MM;

• Entre R$ 5 e

15MM e

• > que R$ 15MM

▪ Impacto na

operação

(abastecimento)

▪ Risco e impacto de

desabastecimento

▪ Qual o impacto do

não abastecimento

da categoria?

45%

35%

Dimensão Critérios Aspectos considerados Pergunta chave Peso

▪ Impacto na

operação

(qualidade)

20%▪ Qualidade/

Conformidade

▪ Assistência Técnica

(Atendimento Pós-

venda)

▪ Qual o impacto da

má qualidade e

falta de assistência

técnica?

Exemplo Ilustrativo


Definição de estratégias ( cont...)

35


Quiz

• Sua empresa, ou alguma empresa que tenha

trabalhado, utiliza a matriz de compras?

• No seu modo de ver, quais são os quadrantes mais

difíceis de serem trabalhados ( não crítico, crítico,

alavancável, estratégico)? Por quê?

36


Definição de estratégias ( cont...)

37


Implementação de iniciativas

38

Comercial

rh

Compras

Logística

Financeiro

Engenharia=


Implementação de iniciativas

39

•Otimização de

processos

• Automação

• Outsourcing

•E - procurement

• Concentração /

fragmentação de

fornecedores

• Consórcios de

compras

• Global Sourcing

Abordagem

Metodológica

Necessidades

• Inteligência

– Informação certa na hora

certa

– Info confiável

– Processo de captura e

gestão do conhecimento

• Recursos

• Suporte a mudança

Gestão de categorias


Monitoramento e controle

40

• Implementação de indicadores de desempenho (KPI) e SLA

• Desenvolvimento e gestão do relacionamento com fornecedores

• Implementação de outras métricas (relatórios, sistemas)

• Supplier relationship management


Exercício – Contexto da Empresa AAA - Compras

• Produtos de maior escala de vendas são produzidos em linhas de produção. Demais produtos são produzidos por demanda.

• Componentes comuns: Motores e câmbios ( Power train ), sistemas hidráulicos, sistemas elétricos, sistemas mecânicos, pneus, rodas, barras de aço, tintas, produtos químicos etc

• Exclusividade com fornecedores –chave e outros com itens commoditizados não exclusivos. Contrato praticamente inexistentes

• R$600Mi/ano compras sendo 40% fornecedores chave e 60% fornecedores commodity

• Equipe de compras com 20 profissionais divididos por principais agrupamentos comprados e contratados: itens produtivos, itens não produtivos e serviços.

41


Exercício – Contexto da Empresa AAA - questões

1- Considerando a matriz de compras ( Kraljic), como

você disporia os principais itens comprados e

contratados ?

2- Você faria ajustes nos processos de compras da

empresa AAA? Quais , Como ? justifique sua resposta.

3- Você faria ajustes na estrutura organizacional de

compras da empresa AAA? Quais , Como ? Seria

necessário especialização no o perfil profissional ?

Justifique sua resposta.

42


Agenda


• Intervalo


• Intervalo


43


Metodologia para gestão de categorias

Inteligência Interna

Inteligência Externa

Estratégias de Fornecimento

Negociação, Contratação

Implementação de Contrato/

Relacionamento Fornecedor

Definição de Estratégias Implementação de Estratégias


Fase 1 – Inteligência Interna –Diagnóstico das categorias de despesas

• Coletar e analisar dados e despesas

• Revisar contratos existentes

• Entender e documentar o processo e práticas de compras

• Identificar especificações de produto e requerimentos de

serviços

• Avaliar políticas corporativas

• Entender estruturas de custos

• Desenvolver análise de “ Total Cost of Ownership ( TCO )”

Esta fase essencialmente procura entender o perfil de

fornecimento e as necessidades dos clientes internos


Análises de concentração ( 80 / 20 ou Pareto)

46

Valor das Compras

R$ 267,7 MM

1808 Fornecedores

70 %

30 %

99 %

1 %FORNECEDOR R$ %

WEG 71.350.830 33%

N.G. (VILA REZENDE) 19.630.596 9%

BURGMANN (CAMPINAS) 9.462.905 4%

JOHN CRANE - SMITHS (RIO CLARO 7.422.413 3%

CAMAQ 5.652.807 3%

SIEMENS LTDA 5.246.663 2%

BENTLY NEVADA 4.767.309 2%

RODOMARTINS 4.193.078 2%

DELMAR COMISS SERVS COM EXT LT 3.991.868 2%

COENGI ENGª ELETRICA AUTOMAÇÃO 3.911.129 2%

PIRATININGA 3.657.630 2%

GEVISA S.A. 3.284.405 2%

HCI HIDRAULICA, CONEXOES INDUS 3.100.037 1%

TREXCON 2.736.176 1%

VILLARES 2.496.545 1%

Exemplo Ilustrativo


Análises de concentração ( 80 / 20 ou Pareto) (

cont...)

47


custo

TCO

Preço de compra

fornecedor A fornecedor B fornecedor C fornecedor D

Custos diretos Custos indiretos

Desenvolver análise de “ Total Cost of Ownership(TCO)”

48


TCO ( cont...)

49


Quiz

• Escolha uma categoria de compras que você conheça

e domine.

• Quais seriam os principais custos indiretos que

incidem no TCO desta categoria?

50


Fase 2 – Inteligência Externa – Análise de mercado

• Utilizar inteligência de mercado aplicada a compras

• Elaborar o perfil da indústria

• Desenvolver a análise de 5 forças/ Porter

• RFI’s ( Request for Information )

• Avaliar risco de fornecimento

• Fazer benchmarking de melhores práticas

51


Análise de mercado

Pais28%

9%

15%6%

4%

5%

6%

6%

18%

3%

U.S. Germany Japan

Russia China Taiwan

South Korea Latin America All Other Producers

Canada

Ilustração da produção mundial de plástico

Fonte: Encyclopedia of Global Industries (2nd Ed.), Chemical and Engineering News (Junho, 1999)

Produção global de Plástico

(Milhões de libras)

U.S. 73,630

Japan 37,040

Germany 22,720

Russia 15,430

Latin America 14,330*

South Korea 14,000

Taiwan 13,010

China 10,830

Canada 6,390

Demais países 45,960

Produção global 246,910

Exemplo Ilustrativo

52


Segmentação de mercado

Chapas cortadas na

qtide. desejada

Fasal, Soldering,

Açocom, California

Pequenos e médios

consumidores finais

(mineradoras, pequenas

fábricas)

Distribuidores de Chapa

Cortada

Chapas inteiras em

lotes menores

Benafer Médios consumidores finais

(mineradoras, empreiteiras

menores)

Distribuidores de Chapa

Inteira

Chapas inteiras em

grandes lotes

Gerdau, Cosipa,

Usiminas

Distribuidores e grandes

consumidores finais

(grandes empreiteiras,

fabricantes de

eletrodomésticos)

Usinas

Tipo de Material /

Serviço AgregadoFornecedores Clientes Clientes

Exemplo Ilustrativo

53


Desenvolver a análise de 5 forças/ Porter

CONCORRENTESNO RAMO

FORNECEDORES

PODER DE BARGANHADOS FORNECEDORES

COMPRADORES

PODER DE BARGANHADOS COMPRADORES

ENTRANTESPOTENCIAIS

AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES

SUBSTITUTOS

AMEAÇA DE PRODUTOS E SERVIÇOS SUBSTITUTOS

RIVALIDADE ENTREEMPRESAS FORNECEDORAS

Estamos aqui!

Vamos analisar agora cada um dos elementos

54


Quiz

• Considerando a mesma categoria de compras que

você conhece e domine.

• Quem tem maior poder de barganha, o mercado

fornecedor ou sua empresa? Por quê?

• O que poderia ser feito para aumentar o poder de

barganha sobre este mercado? Por quê?

55


RFI - Request for information

Tópicos Informações

Dados básicos da empresa · Nome, endereço, fone/fax e contato

comercial

Estrutura da empresa e

dados financeiros

· Unidades de negócio, localização, ramo

de atividade, número de funcionários

· Faturamento (total por unidade )

Linha de produtos

oferecidos

· Produtos (produção ou revenda)

Capacidade produtiva e

produção real

· Capacidade de produção anual

· Produção real anual

· Lote mínimo de produção

Serviços oferecidos · Lista e descrição dos serviços

Tecnologia de produção · Tecnol ogias utilizadas

· Inovações

Clientes · Nome, localização, representatividade

no faturamento

· Representatividade do setor do cliente

no faturamento

· Tipo de relacionamento com os clientes -

chave (consignação, planejamento etc.)

Qualidade · Certificados de qualida de

· Iniciativas de melhoria de qualidade

Concorrentes · 5 principais concorrentes

56


RFI - Request for information ( cont...)

Lista Curta de

fornecedores

RFI

Lista longa de

fornecedoresInput

§ Lista de fornecedores validados

(lista longa)

RFI

Processo

§ Qualifica ção dos fornecedores

• Produtos

• Servi ços

§ Avaliar o fornecedor e o seu interesse nessa oportunidade

§ Determinar tamanho e escala do

fornecedor

• Financeiro

• Operacional

Resultado§ Lista de fornecedores qualificados

para a cota ção (lista curta)

57


Fase 3 - Desenvolvimento de estratégias

• Desenvolver estratégia de fornecimento

• Definir e validar critério para seleção de fornecedores

58


Fase 1 – Inteligência

interna (DEMANDA )Fase 2 – Inteligência

Externa ( OFERTA )

ESTRATÉGIAS

• Volumes

• Preços

• Fornecedores

• Especificações

• etc

• Avaliação do poder de barganha

• “Cost Drivers “

• Dinâmica da indústria

• etc

• Comercial

• Estrutural

A partir das informações das fases 1 e 2 podemos estruturar

as estratégias para a família de despesas

59


Estratégias de fornecimento

60

*- Nome usado pela General Electric

Comercial Estrutural

Volume PreçoEspecificação/

ProdutoProcesso/

Outros

• Concentração de

volume

• Redução do

número de

fornecedores

• Consórcio de

Compras

– Empresas

concorrentes

ou não

– Fornecedores

• Re-Negociação

• Leilão –

Reverso

• Global Sourcing

• E- market

• Cost breakdown

• Melhoria &

mudanças

Especificação

produtos &

serviços

• Padronização

• Engenharia

conjunta / “Work

Out” *

• Engenharia de

valor /

Parametrização

de custos

• Outsourcing / verticalização

• Variáveis de TCO

– Financeiro

– Tributário

– Logístico etc

• Investimento/ desenvolvimento de fornecedores

• Consignação Estoques

• Gestão da demanda

• Planejamento integrado

• Compartilhamento de Riscos/ Lucros

• Custo de servir

• Acompanhamento e tendências de custo

• Incentivo à inovação

Curto prazo Muitos fornecedores

Mat. baixa

Prazos das ações/ Fornecedores /Maturidade relacionamento Interno e externo

Longo prazoPoucos fornecedores

Mat. alta


Quiz

• Considerando a mesma categoria de compras que

você conhece e domine.

• As estratégias de fornecimento que você adotaria

seriam comerciais ou estruturais? Por quê?

61


Fase 4 – Negociação & Contratação

• Desenvolver RFP

• Fazer análise qualitativa e quantitativa de RFP ( Modelo

econômico )

• Conduzir apresentações de fornecedores ( Opcional )

• Visitar sites ( opcional )

• Desenvolver estratégia de negociação

• Planos de contingência

• Alcançar acordos com os fornecedores

• Quantificar e assegurar ganhos

62


Formulário enviado aos fornecedores solicitando uma série de

informações detalhadas . As questões enviadas devem :

• Ser objetivas / focadas

• Prover um panorama preciso e detalhado do ambiente e as

necessidades da empresa

• Ser demandantes e desafiadoras

• Usar a criatividade

– Deixar o fornecedor sugerir soluções alternativas

– serviços adicionais

• Permitir comparações compatíveis (bananas com bananas)

O que é ...

Desenvolver solicitação de proposta - Request For

Proposal (RFP)

63


• Introdução/ Apresentação

• Instruções gerais

– termos e condições comerciais

– Disposições legais

• Informação sobre nossa empresa e o que queremos

• Solicitação de informações gerais do fornecedor ( se já não perguntado antes, RFI )

• Solicitação de proposta comercial

– Planilhas com formato pré determinado , por exemplo

• Solicitação de documentos técnicos e legais

• Anexos

– Detalhes

– Exemplos

– Minuta de contrato

Elementos básicos de um Request For Proposal

(RFP)

64


Existem dois níveis de condições limítrofes para a negociação

que são importantes serem diagnosticadas

• TETO

– Condições ideais que favorecem à empresa

• PISO

– Condições mínimas aceitáveis para o acordo

Procurar trabalhar as negociações dentro destes limites

Desenvolver estratégia de negociação

65


Fase 5 - Implementação de Contrato e relacionamento com fornecedor

• Transição p/ novos fornecedores ou implementar melhorias no

desenvolvimento de fornecedores

• Desenvolver e executar plano de implementação

• Desenvolver e lançar estratégia de comunicação

• Finalizar contratos

• Registrar histórico – Gestão do conhecimento

• Gestão do relacionamento com fornecedores

66


Contratos

67

Necessidade de Contratação

Áreas de Apoio/

Suporte

Recursos Humanos/

Pessoal

Suprimentos/

ComprasJurídico

Áreas de Negócios/

TécnicaFinanceiro

Orçamentação Negociação

FormalizaçãoExecução Encerramento

Gestão de Contratação Gestão de Contratos

Gestão de Ciclo de Vida de Contratos (CLM)

Áreas Envolvidas no Ciclo de Vida de Contratos

EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL/ CONHECIMENTO EXISTENTE

TREINAMENTOS

CER

TIFI

CA

ÇÃ

O

PR

OD

UTO

SSE

RV

IÇO

S Monitoramento Monitoramento


Medição e Acompanhamento

• Redução de custos/ Despesas

• “Cost / expenses avoidance”

• Redução de inventário

• Redução de tempo de ciclo

• Otimização de tempo de ciclo

• Redução número de

quebras/paradas

• Etc

Quantitativos Qualitativos

• Número de reclamações

• Tempo de espera/atraso

• % satisfação

• Número de horas de treinamento

• Cumprimento dos SLA’s ( Service

Level Agreement )

• Etc

68


Avaliação de desempenho

69

Critérios de avaliação

REF INDICADORES

D01 Qualidade dos produtos

D02 Entregas no prazo

D03 Redução do custo devido ao uso do fornecedor

D04 Agilidade de resposta do fornecedor / flexibilidade

D05 Desempenho em relação às expectativas/exigencias

D06 Inovação do fornecedor

D07 Ações do fornecedor nas remediação de falhas

D08 Gestão de qualidade realizado pelos fornecedores

D09 Riscos do fornecedor

D10 Conformidade NF / Pedido

Fonte: Coppead, Livro Compras Estratégicas

Exemplo Ilustrativo


Avaliação de desempenho ( cont...)

70

Exemplo Ilustrativo

Avaliação Ação

0 % a 50 %

- Advertência

- Plano de ação e melhoria

- Multa contratual

- Auditoria

51 % a 75 %


- Multa contratual

76 % a 100 %


- Desenvolvimento ativo da parceria (“win-win”)

- Visão longo prazo


Quiz

• Sua empresa , ou alguma empresa que tenha

trabalhado, adota a avaliação de desempenho de

fornecedores?

• Caso sim, você acredita que este processo de

avaliação é eficaz? Por quê? O que poderia ser feito

para melhorar?

71


Contato

CLAUDIO MITSUTANI

[email protected]

55 11 3062 1266

www.pbschool.com.br

72

Obrigado!

http://www.pbschool.com.br/

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