MUDA, SPORT!

“Não digam nunca: Isso é natural!

A fim de que nada passe por ser

imutável.’’

(Bertolt Brecht)

Se a realidade é a soma das nossas convicções, que não tomemos o passado

recente para medir o tamanho do nosso Sport Club do Recife: após

desabarmos da Libertadores para a Série B do nacional, perdemos até mesmo

nossa hegemonia regional, derrotados, em duas finais consecutivas, por uma

equipe nacionalmente inexpressiva.

Apesar do gigante que é, o Sport, nos últimos tempos, está um clube de

lampejos, alternando picos de grandeza com estações de tormenta. Mas,

acreditamos, apenas está! Sim, porque ser rubro-negro é teima e é convicção

e se recusa a enxergar o Sport pequeno! Se é assim, no mínimo, algo está

errado, pois, se a bola não entra por acaso, também não é casual tanta “bola

na trave”!

Movidos por essa dupla certeza – de que o passado remoto não é a régua

para o Sport e de que há algo de errado –, tomou corpo este grande grupo

de rubro-negros vitalícios (esse, sim, o “cargo” que a todos orgulha), sócios,

conselheiros e torcedores de todos os segmentos, unidos em torno do

propósito de, primeiro, diagnosticar, com isenção, o que falta para “nossa

bola voltar a entrar” e, com conhecimento, experiência e planejamento,

apontar o que e como mudar para voltarmos a sentir a alegria efusiva das

vitórias e dos títulos, como sentimos em 1987 e 2008.

Ao longo de várias semanas, convocamos a todos e cada um que sente, vê e

vive, à sua maneira e sob diversos aspectos, tudo o que há de glorioso e de

desapontador em nosso Club e, ao final de todo esse tempo, tivemos a grata

presença de dezenas e dezenas de companheiros dispostos a discutir e

construir, a centenas de mãos, um programa de gestão viável e indispensável

para o nosso amado Sport, com o qual se comprometa todo aquele que

pleitear a honra de comandar nossa nação.

Finda essa etapa – afinal, o processo é interminável –, temos a honra de

apresentar à comunidade rubro-negra nosso projeto de gestão para o SPORT

CLUB DO RECIFE, visando ao biênio 2013-2014, mas que pavimenta o caminho

para muito mais adiante. Foi assim que, na intenção de indicar os passos para

nos consolidarmos, como uma potência do futebol nacional e internacional,

organizamos nosso projeto, sustentado em três pilares interdependentes:

1. DEMOCRATIZAÇÃO POLÍTICO-ADMINISTRATIVA E A BOA GOVERNANÇA

CORPORATIVA;

2. VALORIZAÇÃO DO SÓCIO E AMPLIAÇÃO DO QUADRO ASSOCIATIVO;

3. PROFISSIONALIZAÇÃO DA GESTÃO EM TODOS OS SETORES DO CLUBE

Saudamos os irmãos rubro-negros, deixando ao seu julgamento a nossa

proposta, para que avaliem se está à altura da grandeza do SPORT CLUB DO

RECIFE.

PELO SPORT, TUDO!

O PRIMEIRO PILAR: DEMOCRATIZAÇÃO POLÍTICO-

ADMINISTRATIVA E A BOA GOVERNANÇA CORPORATIVA

“A razão pela qual

defendemos a liberdade de

expressão não é a crença de

que estejamos sempre certos,

mas, justamente, a convicção

de que, nos pontos em que

estivermos errados, alguém

acertará” (George Bernard

Shaw)

A política clubística, como um subsistema do contexto social no qual está

inserida, não poderia deixar de reproduzir as mesmas práticas da política de

Estado. Elitização do poder, com a formação de uma oligarquia tradicionalista

que se apropria do clube; alienação do eleitorado, por desinteresse e falta de

informação; e baixa representatividade dos mandatários em relação aos

anseios dos eleitores formam um tripé que corrói as estruturas políticas

nacionais, regionais e, lastimavelmente, também desportivas.

Realidade lastimável na política de Estado, por contrariar a promessa

democrática de que todo poder emanaria do povo, na vida de um clube

desportivo, soma-se um fator agravante: no clube, o sócio é, efetivamente,

dono da instituição. Ao menos, juridicamente, pois a prática revela o oposto,

pois o associado raramente é ouvido, até mesmo em suas queixas cotidianas

sobre o mau atendimento e o descaso da organização.

São estruturas arcaicas que, espraiadas por toda a política e a administração

do clube, alastraram-se como um câncer que resiste aos anseios do associado

por um choque de gestão capaz de implantar uma cultura. Associado que,

informado e consciente da realidade dos maiores clubes de futebol do

planeta e de suas práticas bem sucedidas, exige para o nosso querido SPORT

um futuro promissor, alicerçado em um projeto consistente, racional e

exequível, visando tornar a viabilizar o clube financeira e desportivamente.

Acontece que nenhuma dessas mais nobres aspirações do corpo associativo

encontrará terreno se não houver os mecanismos institucionais para que o

sócio possa se fazer ouvir e escutar, isto é, até que haja canais de expressão e

que esta seja levada a sério, o que é impossível a partir da cultura e estrutura

institucional que reinam no SPORT. A elite que se encastelou no poder do clube

governa dentro de sua zona de conforto, sem nenhuma necessidade de

atender aos anseios do sócio, que, só tendo voz – e muito rouca, diga-se – a

cada dois anos, para dizer “amém” ao candidato em quem mandam votar,

terão seu interesse posto em segundo plano quando comparado aos

interesses e convicções particulares de quem estiver à frente. O princípio é

primário: quanto mais pessoas participam, mais públicas e legítimas serão as

finalidades perseguidas pelo clube.

Não basta, porém, aumentar o espaço de participação. É preciso abrir a

“caixa preta” do clube, democratizando o acesso às informações –

evidentemente, classificando-as, segundo o interesse estratégico, em níveis de

abertura – financeiras, administrativas e desportivas, não só visando aos

interesses internos do clube e associados, mas para tornar a instituição mais

confiável para os seus parceiros e patrocinadores. Afinal de contas, nenhum

grande investidor será ingênuo a ponto de aplicar dinheiro em uma instituição

sem transparência, na qual o capital entre para, depois, ninguém mais ter

notícia.

No aspecto da transparência, aliás, somos uma instituição mal vista no cenário

nacional, frequentemente omitida das notícias sobre prestação de contas de

clubes, com a desonrosa menção da falta de disponibilidade de informação

(quando muito, publicamos um balanço anual em apenas um jornal da

capital e, ainda assim, o de menor circulação entre estes).

O pilar da boa governança, pois, é central para o funcionamento de todos os

demais. Diante dessa constatação, identificamos nossas demandas e

propomos as mudanças que nos parecem necessárias para promover a

guinada com a qual tanto sonhamos.

OBJETIVOS

- Aumentar o interesse e participação do associado na condução do clube;

- Implantar mecanismos de garantia de transparência da gestão, com maior

publicidade às informações financeiras, administrativas e desportivas, de

acordo com o grau de interesse estratégico destas;

- Valorizar o Conselho Deliberativo como órgão de fiscalização e controle da

administração, na qualidade de colegiado representativo do corpo

associativo, órgão constantemente desprestigiado e embargado, nas suas

tarefas, devido à alta concentração de poder dentro do clube;

- Assegurar maior pluralidade de pensamento nas instâncias decisórias do

clube, que não podem ser nicho exclusivo de um grupo político dominante.

PROPOSTAS

1. Em nível estatutário:

- Reformar o Estatuto, no sentido de prever eleições proporcionais para o

Conselho Deliberativo, dando espaço, assim, às diversas correntes de

pensamento do associado, para participar do processo de tomada de

decisão e para fiscalizar a atuação da Diretoria Executiva. Com isso, havendo,

sempre, oposição, pelo menos dois ganhos: primeiramente, a vantagem da

presença de uma oposição atuante e fiscalizadora, mas também propositiva,

compondo um colegiado mais plural; em adição, havendo representação

oposicionista no Conselho, a própria situação tende a se esmerar mais,

mobilizando-se para ter maior assiduidade e proatividade no órgão, pois

estarão acompanhados de perto pelos outros grupos;

- Estabelecer o mecanismo do recall no Conselho e na Direção Executiva –

atualmente, com a reforma estatutária recente, restringiu-se a possibilidade de

destituição de candidatos eleitos às hipóteses de descumprimento do Estatuto,

alegando-se a necessidade de inibir “movimentos golpistas” dentro do clube.

Quem apregoa esse discurso ignora um dos mecanismos mais brilhantes de

algumas democracias ocidentais, o recall, que nada mais é do que a

possibilidade de destituição de um representante eleito devido à má gestão.

Ora, quem é eleito, recebe um voto de confiança e, se não fizer jus a ele,

alcançando as metas estabelecidas pelos votantes, deve ser retirado.

Antidemocrático é manter por dois anos o que não agrada à maioria do

corpo associativo.

- Tornar obrigatória a apresentação oficial das chapas com seu programa de

gestão, em reunião aberta aos sócios, como condição de elegibilidade, a fim

de prestigiar o eleitor e de permitir que este cobre dos eleitos os compromissos

de campanha.

2. Em nível administrativo

- Criação de um Portal da Transparência: Excetuando informações

confidenciais e estratégicas para o Clube e tendo como referência a adoção

de boas práticas de Governança Corporativa, propomos um portal na internet

no qual o associado poderá acompanhar:

a) Comparativos financeiros;

b) Resultados por área técnica;

c) Atuação dos conselheiros.

- Estabelecimento de um canal de comunicação exclusivo entre o clube e o

sócio, através de e-mails informativos e de uma área de navegação privativa

no site oficial.

- Fazer valer o Estatuto quanto à exigência da apresentação de relatórios

trimestrais das atividades financeiras, desportivas e administrativas ao

Conselho Deliberativo e, após a aprovação deste, remeter as informações aos

associados por meio dos veículos citados acima.

- Aproximar a Diretoria Executiva e o Conselho Deliberativo, criando, neste,

comissões temáticas permanentes, a fim de fiscalizar as diversas áreas de

atuação do clube e, conhecendo a realidade de cada setor, propor as

mudanças “legislativas” necessárias ao seu bom funcionamento,

estabelecendo, assim, um canal de controle, mas também de cooperação

entre as instâncias do Sport. Além dos proveitos para a boa governança, a

criação dessas comissões ainda contribuirá para estimular o conselheiro a se

fazer presente e a trabalhar pela instituição, visando a mitigar uma das

maiores queixas das quais o Conselho é alvo: a baixa participação de seus

membros.

- Quando os mecanismos de incentivo positivo não forem suficientes para

assegurar a assiduidade e participação do conselheiro, dar cumprimento ao

Estatuto Social, no sentido de cassar o mandato dos membros que se

ausentarem além do limite estatutariamente previsto.

- Promover workshops e seminários abertos aos sócios e à torcida em geral

sobre gestão clubística, contando com palestras e minicursos multissetoriais nas

diversas áreas de interesse, a fim de tornar o Sport uma referência de

profissionalização, fortalecendo a sua marca, bem como contribuindo para

capacitar nossos sócios para participar, de forma qualificada, da construção

da gestão e para atuar, no futuro, nos quadros diretivos do clube.

- Audiências Públicas para o sócio rubro-negro: reuniões abertas para sócios

previamente inscritos, em que a Diretoria irá responder questionamentos e,

apresentar demonstrações contábeis ou outros projetos do Sport, tendo como

objetivo de aumentar o grau de confiabilidade e credibilidade do Clube.

O SEGUNDO PILAR: VALORIZAÇÃO DO SÓCIO E AMPLIAÇÃO DO QUADRO

ASSOCIATIVO

Após ampla discussão com sócios e torcedores o Movimento MudaSport

elaborou, para inclusão no projeto de gestão, a POLÍTICA DE SÓCIOS que

sugerimos deve ser implantada pela próxima gestão do Sport Club do Recife.

Acreditamos numa mudança de paradigma no relacionamento entre o Club

e o seu torcedor, tratando a todos como CLIENTES e proporcionando

tratamento VIP aos SÓCIOS, visando a captação e fidelização dos adeptos

do Sport Club do Recife para torná-los consumidores permanentes da marca

da agremiação e dos seus patrocinadores, passando a enxergá-los, não como

um devoto apaixonado pelo clube, mas como um CONSUMIDOR movido pela

paixão.

METAS DO PROJETO

Alguns clubes do Brasil já vêm desenvolvendo uma nova política de sócios, nos

quais se observa uma taxa de associação flutuando entre 1,6% a 2,4% do total

de seus torcedores. Adotando como exemplo o Internacional de Porto Alegre,

referência no tema Sócio Torcedor, observa-se que o clube já atingiu a incrível

marca de 100 mil sócios, equivalante a uma taxa de 2% do número total de

torcedores.

No entanto, clubes de menor expressão também obtiveram desempenho

semelhante no quesito taxa de associação, como é o caso do Juventude de

Caxias do Sul (2,4% de taxa de associação) e do Atlético Paranaense (1,6% de

taxa de associacão).

Atualmente, o Sport Recife conta com uma taxa de associação aproximada

de 0,4%. Com o desenvolvimento da Política de Sócio pretende-se equipará-

la com a dos clubes acima citados, fixando-se uma meta de 40 MIL SÓCIOS

equivalente a uma taxa de associação de 2% do número total de torcedores.

Acreditamos na viabilidade da meta proposta, não apenas pelo

desempenho de outros clubes na execução deste tipo de projeto, mas,

também e principalmente, por outros fatores fundamentais ao sucesso do

projeto, quais sejam a alta concentração dos torcedores do Sport na sede dos

jogos (Recife e Pernambuco), bem como a participação e resposta da

Torcida do Sport aos novos produtos que lhe são oferecidos.

PROPOSTAS

Para atingirmos as metas estipuladas acima, a nossa Política se baseia em 6

premissas básicas, quais sejam:

1- Exclusividade

2- Qualidade no atendimento

3- Conforto

4- Segurança

5- Retributividade

6- Participação

Uma nova POLÍTICA DE SÓCIOS deve começar pela recepção e

“hospedagem” do sócio nas horas que antecedem e sucedem a partida de

futebol. O sócio, além de ter exclusividade em serviços, deve ter conforto e

segurança no acesso ao estádio e durante os jogos, além de estacionamento

grátis e seguro.

Para tanto, nos comprometemos com a implantação das ações a seguir

explicitadas, cuja implantação cobraremos da próxima gestão:

DIRETOR SOCIAL REMUNERADO: Sugerimos a contratação de um diretor

profissional e remunerado para gerenciar o relacionamento do clube com os

sócios, com metas estabelecidas para captação e fidelização com foco no

bom atendimento e tratamento VIP dos sócios. O diretor terá como função

gerenciar equipe terceirizada de atendimento exclusivo e todos os serviços

voltados ao relacionamento com o sócio, que passará a ser prioridade do

clube e a implantar todas as sugestões previstas nesse plano de gestão.

ESPAÇO DO SÓCIO: Valorização da área administrativa destinada à recepção

do sócio, com uma equipe terceirizada treinada e bem preparada para

atender o sócio cordial, ágil e eficientemente. Não é admissível um sócio se

dirigir ao clube e enfrentar filas EM PÉ para usufruir de atendimento precário e

desencontrado.

CONTATO: instrumentos de comunicação exclusivos ao sócios, para dúvidas,

reclamações e sugestões. O sócio deve ter a sua disposição equipe de

atendimento exclusiva e preparada, tanto no Espaço do Sócio, quanto via

telefone e internet. Necessitamos, ainda, da criação de uma OUVIDORIA com

processos definidos e obrigação de retorno da demanda em prazo estipulado.

BILHETERIA SÓCIO: Além da preferência na compra de ingressos para os jogos,

o Sócio terá direito a bilheteria exclusiva com todo conforto e segurança,

atendidos por funcionários educados e preparados, para uma compra rápida

e eficiente, sem filas.

DIVULGAÇÃO E AMPLIAÇÃO DA VENDA DE INGRESSOS PELA INTERNET: Ao sócio

deve ser dado o conhecimento que os ingressos podem ser adquiridos pela

internet, com pagamento mediante cartão de crédito. Sem filas e sem

burocracia. O sistema já existe e precisa de maior divulgação. O incentivo à

venda pela internet passa também pela destinação de entrada exclusiva

para aqueles que adquirirem os ingressos pela internet, colaborando para

diminuição das filas das bilheterias nas horas próximas aos jogos. Além disso, a

opção para o sócio comprar o carnê com todos os jogos do Sport no ano, no

cartão, com desconto. Importante também fornecer a opção do sócio fazer

contribuições opcionais espontâneas destinadas especificamente para uma

área de seu interesse como atividades sociais, reforma do Estádio ou outros

projetos do Clube com a inclusão de R$ 2, 5, 10 ou 50 reais na mensalidade,

bem como a escolha de definição de uma porcentagem da mensalidade

regular para este fim de sua escolha.

NUMERADAS DO SÓCIO: O Sport precisa destinar um bom local para o sócio

assistir aos jogos. O local atual é o pior do estádio, pequeno, desconfortável e

sem serviços (banheiros, bares e área de alimentação). Dentro do Estádio, o

Sócio, além de ter local exclusivo, usufruirá de ambiente completamente

reformado para assistir as partidas, dispondo de lanchonetes e banheiros

dentro dos padrões de higiene e assentos numerados. Além disso, deve ser

estudada a mudança de local das sociais visando ampliar o conforto do

torcedor e sugerimos como opção a ampliação conhecida como “Curva do

Wanderson” e ainda a mudança do alambrado que atrapalha a visão por

uma proteção transparente de policarbonato.

CATEGORIAS DE JOGOS: Criação e divulgação de tabela pública com critérios

objetivos para definição de atrativos, trânsito, preços de ingressos, entre outros,

de acordo com a importância, atratividade e segurança dos jogos.

MATCH DAY: Oferecer serviços de qualidade, opções de lanches e bebidas,

estacionamento organizado, banheiros limpos, e todos os serviços relativos ao

dia do jogo visando a geração de receitas e a satisfação e fidelização dos

sócios freqüentadores da Ilha do Retiro. O cliente (sócio/torcedor) ou o

convidado, deve ter uma experiência que dure muito mais que 90 minutos,

englobando o pré e o pós jogo. Para isso, o Sport precisa criar atrações para o

torcedor permanecer mais tempo no estádio, chegando mais cedo e saindo

mais tarde. Usar os espaços e bares do Club, que devem ser diversificados e

qualificados, como áreas de concentração de torcedores com shows e

opções de alimentação antes e após os jogos.

STEWARDS: Orientadores treinados para o atendimento de diversas

necessidades dos torcedores nos dias de jogo, como, informações,

orientações, auxílio das equipes médicas em emergências e auxílio à

segurança pública, tudo nos moldes atualmente utilizado pela FIFA. Os

Stewards (agentes de segurança interna) são considerados peça fundamental

no novo conceito de segurança, não-confrontacional, que o Comitê

Organizador da Copa do Mundo da FIFA quer implantar nos estádios

brasileiros. Os stewards agem como organizadores dentro dos estádios,

fazendo com que o local seja um ambiente familiar, onde o torcedor seja

tratado como um cliente.

CÓDIGO DE CONDUTA DO TORCEDOR: Elaboração de uma cartilha de

orientação do comportamento de todos os frequentadores da Ilha do Retiro,

colaborando para uma convivência mais cordial nos estádios, gerando um

ambiente familiar e seguro, prevenindo depredações e incidentes de

violência, invasões de campo, arremesso de objetos e fogos de artifícios no

gramado e outras ações que podem acarretar punições ao Club, inclusive

com a perda de mandos de campo.

ESPAÇO DO SÓCIO NA INTERNET: pesquisas de opinião por meio da Internet

como fonte de informações sobre as necessidades e opiniões do quadro

social, através de um portal exclusivo para sócios, com a disponibilização de

orientações relativas aos jogos, agenda de jogos e eventos, webcams ao vivo,

compra e venda de ingressos, indicações de estacionamentos e outros

serviços. Sugerimos ainda a criação de um fórum de discussão, ou integração

de um já existente, ao site do Club com a participação efetiva do

departamento de comunicação do Sport, tudo com fins de gerar um

aumento na interatividade do sócio com o Club.

AUDIÊNCIAS PÚBLICAS: Estabelecer uma agenda de reuniões abertas para

sócios previamente inscritos, em que a Diretoria irá responder questionamentos

e, apresentar as ações e projetos, bem como os demonstrativos contábeis do

Club, visando aumentar o grau de confiança e credibilidade do Club.

Implantar uma política de comunicação do Presidente e seus Diretores, com

um canal direto de aproximação, informação, transparência e mobilização

dos sócios.

CONSULADOS: Criação de verdadeiras embaixadas do Sport em cidades pólos

do interior do Estado e outras capitais do país, aproveitando o potencial das já

estabelecidas torcidas organizadas, como Leões do Cerrado em Brasília e

muitas outras, fornecendo informações, produtos e serviços, fomentando

reuniões para assistir aos jogos em bares temáticos ou nos estádios quando o

Sport jogar nessas cidades, expandindo a marca, pontos de venda e

conquistando novos sócios e torcedores.

PROGRAMA DE FIDELIDADE: Fortalecimento do programa de fidelização atual,

concedendo não só os descontos nas lojas associadas como também, criar

sistema de pontos pela colaboração nos projetos sociais, pagamento de

mensalidades de sócios e compras de ingressos e produtos licenciados, os

quais poderão ser trocados por outros produtos, participação em eventos,

ingressos, acompanhamento de treino, participação de sorteios, etc.

O TERCEIRO PILAR: PROFISSIONALIZAÇÃO DA GESTÃO

Amadorismo é, talvez, o mal mais comovente para um clube esportivo. Como

carrega o amor na raiz, é a mais traiçoeira armadilha para a gestão esportiva,

pela tentação de confundir o gestor e o torcedor justamente quando decisões

racionais são reclamadas. Abnegação e mecenato foram os companheiros

fiéis da cultura amadora que, durante tantas décadas, conseguiram erguer o

nosso Sport e pô-lo para andar. Mas agora, que é preciso correr, em uma

realidade competitiva como a presente, o amadorismo funciona como as

rodas de apoio da bicicleta: no início, é útil para apoiar e equilibrar, mas,

quando é necessário imprimir velocidade, vira estorvo.

Não negamos o valor da paixão no futebol; apenas defendemos que ela

deva se concentrar onde, realmente, pode fazer a diferença: na torcida. Um

administrador não pode tomar decisões de rompante, no calor de um

resultado adverso, nem falar aos meios de comunicação como quem grita

das arquibancadas. É preciso racionalização da administração para alocar os

recursos que temos, escassos em relação aos clubes mais abonados do Sul, da

forma mais eficiente, minimizando os erros e desperdícios. Só assim

conseguiremos reequilibrar um jogo que começa desigual.

Ao concebermos este terceiro bloco de nosso projeto, procuramos conceber

o clube não como um emaranhado de setores dos quais torcedores comuns

possam participar para realizar o sonho de trabalhar para o Sport, mas como

um grande organismo que precisa de harmonia entre os seus diversos órgãos.

Por tal razão, concebemos a estrutura do nosso terceiro pilar, referente à

profissionalização, organizada por áreas que se interpenetram e se

comunicam, evitando desencontro de informações e as tão receadas falhas

de gestão, nas quais parecemos ter afundado, nos últimos anos, como em

areia movediça. Assim, a divisão por setores, aqui proposta, tem finalidade

mais pedagógica, visando a permitir ao leitor uma melhor visualização do

modelo de gestão que concebemos para tornar o Sport Club do Recife um

clube moderno, sustentável e, por consequência, vitorioso.

Sem mais delongas, apresentamos nossas propostas de reestruturação,

setorizada, para o julgamento soberano dos sócios, cujas reivindicações

buscamos atender.

1.FUTEBOL VENCEDOR

1.1. PROFISSIONAL

Todas as atividades e ações do Sport devem estar focadas na busca

por títulos. Seja na busca por recursos financeiros, na redução de custos ou na

mobilização dos torcedores.

Além disso, da mesma forma que a profissionalização da Diretoria-

Executiva do Clube exige uma divisão de competências e responsabilidades,

na Diretoria de Futebol não poderá ser diferente.

As grandes obras políticas têm caráter permanente e não dependem

de pessoas. E, se nos destacamos, em alguns momentos, em nível nacional, o

desafio do Clube passa a ser manter e institucionalizar as boas práticas, além

de mantê-las sempre em aperfeiçoamento. Diante dessa constatação,

algumas medidas se impõem:

Organização profissional para o Departamento de Futebol: visando à criação

de uma estrutura permanente que possa minimizar as instabilidades

decorrentes das alterações do comando político ou técnico do clube. Com

isso, pretendemos formar um corpo diretivo profissional, apartidário, e

estabelecer profissionais permanentes, para a comissão técnica, contratados

diretamente pelo clube, com o fito de proporcionar, sempre, continuidade aos

projetos do futebol no médio e longo prazos. A presença dessa comissão

técnica permanente não exclui, por óbvio, a contratação de auxiliares de

confiança do treinador profissional, mas complementa essa mão de obra.

Definição do papel do Vice-Presidente de Futebol: diferentemente das demais

áreas o Futebol é o único departamento que deve manter, em caráter

transitório, o Vice-Presidente de Futebol. Ele é livremente nomeado pelo

Presidente do Clube, não remunerado, sendo o responsável em liderar o

desenvolvimento e a implantação do Plano de Gestão do Departamento de

Futebol, inclusive Categorias de Base, avaliar os profissionais da gestão do

futebol.

Diretor Executivo de Futebol: será o responsável pela operação do

Departamento, desenvolvendo, em conjunto com as demais diretorias, os

projetos e objetivos estratégicos do Clube. Trata-se do profissional dedicado à

gestão negocial do futebol (contratos, direitos de imagem, logística etc.).

Segundo o perfil aqui proposto, deverá ser um dirigente de carreira e

remunerado, com experiência comprovada em clubes de ponta.

Diretor Técnico de Futebol: será o profissional que responderá por todos os

aspectos do trabalho técnico do futebol, buscando o alto rendimento dos

atletas colorados por meio da plena integração da comissão técnica com os

atletas e os departamentos de apoio, tais como o de medicina especializada,

fisiologia, fisioterapia nutrição e outros. Também será do diretor executivo a

função de integrar as categorias de base com o grupo profissional.

Definição de estratégia de contratação de jogadores: o objetivo é a busca do

alto rendimento sustentado, ou seja, a capacidade de montar equipes

altamente competitivas que não se limitem apenas a conquistas episódicas. A

montagem do grupo de jogadores deve ser guiada pelas qualidades

técnicas, capacitação física, controle/inteligência emocional, educação e

liderança. O processo também deve ser guiado pela responsabilidade

financeira e respeito ao planejamento orçamentário.

Centro de Treinamento: a criação de espaços que proporcionem melhores

condições de trabalho, não só no processo de formação de atletas, como

também para a equipe profissional, possibilitando o pleno desenvolvimento

da equipe e proporcionando condições ideais com conforto, espaço físico

adequado, dimensões necessárias, bem como atender as especificidades

inerentes ao processo de formação.

Investimentos em tecnologia própria do Clube aplicada ao futebol: o Sport

deve investir no desenvolvimento de tecnologias próprias e exclusivas que

sejam um diferencial competitivo nas avaliações táticas, na área da saúde e

também no monitoramento de jogadores de outros clubes visando futuras

contratações.

Qualificação: desenvolver um amplo programa de capacitação profissional

para os integrantes da comissão técnica que contemple o custeio ou subsídio

de cursos de extensão e pós-graduação, bem como visando à formação de

novos dirigentes.

Área da saúde: transformar o clube em centro de excelência técnica na área

da saúde desportiva, tendo como benchmarking o Reffis do São Paulo e o

Milan Lab. Ver mais no capítulo próprio deste documento.

Remuneração Variável: implementar sistema de remuneração variável,

atrelado ao rendimento dos jogadores e comissão técnica

1.2. AMADOR

Sem dúvida, o futebol ocupa atualmente um espaço privilegiado no mundo

global dos negócios e na indústria do entretenimento. Todavia, após a

promulgação da Lei Pelé, a relação dos jogadores com os clubes mudou.

O alto preço dos passes de jogadores já consagrados, juntamente com uma

maior presença das equipes mais poderosas na busca de bons jogadores mais

jovens e ainda desconhecidos, tornou prioritários os investimentos na formação

do atleta de futebol, sob pena de sujeitar o clube ao mercado de jogadores,

altamente especulativo e competitivo.

Por essa razão, o Sport Club do Recife deve ter como prioridade a formulação

de um plano de gestão voltado à profissionalização dos jovens atletas, com a

utilização da ciência e da tecnologia aplicadas ao futebol, aliadas à

preparação por profissionais altamente qualificados em todas as áreas, como

técnica, física, psicológica, nutricional, fisiológica, etc.

Nesse sentido, a principal diretriz para a gestão profissional da base é criar

um sistema que proporcione a excelência técnica, priorizando a formação de

jogadores para o grupo principal, ao invés da simples busca de resultados em

competições de base, reduzindo os custos de folha do futebol profissional e,

eventualmente – ressaltamos que esta não é a intenção primordial –, atingindo

boa lucratividade com transações (sobretudo internacionais), permitindo ao

clube se capitalizar para fazer novos investimentos, retroalimentando a própria

base.

É necessário entender que a preparação de um jovem atleta se diferencia do

treinamento de um time profissional, composto por homens já formados. As

dificuldades dos atletas das categorias de base são exacerbadas em razão

da distância da família e das mudanças físicas, hormonais e psicológicas por

que passam todos os adolescentes. Essas mudanças não podem ser ignoradas

quando se elabora um programa de treinamento para atletas nessa faixa

etária.

Por essa razão, faz-se necessária uma atenção integral e profissional na vida

dos atletas das categorias de base para auxiliá-los no seu desenvolvimento,

facilitando sua adaptação, apoiando-os na superação dos diferentes tipos de

dificuldades, dentre elas, saudade de casa, insegurança, desequilíbrios

emocionais, lesões, falta de motivação, falta de oportunidade,

relacionamentos interpessoais nos treinos e nos alojamentos, entre outras. Para

tanto, é indispensável o acompanhamento por equipe de psicólogos e

assistentes sociais, atentos ao processo de formação integral do homem e do

atleta.

Atentos a essa conjuntura especial, formulamos as seguintes propostas:

PROSPECÇÃO DE TALENTOS

A busca de atletas para as categorias de base é um processo permanente de

seleção. Os parâmetros gerais de seleção que devem ser buscados são:

destreza, leitura de jogo, visão, interpretação, potencial, velocidade, estado

emocional e combatividade. Além dessas qualidades comportamentais,

algumas características físicas prioritárias devem ser observadas de acordo

com a posição em campo a ser exercida, quais sejam:

Goleiros: altura, envergadura e dimensão da palma da mão;

Zagueiros: estatura, imposição funcional, capacidade de recuperação e

antecipação;

Laterais: velocidade, saída com a bola e capacidade cognitiva;

Volantes: força, capacidade de lançamento e capacidade de marcação;

Meias: criatividade, domínio técnico e finalização;

Atacantes: velocidade, drible e finalização;

Atacantes de área: estatura, imposição funcional e finalização.

Evidentemente, a busca de jogadores dentro desse perfil não pode ser feita

por olhos destreinados: aos olhos do amador, a ousadia do “peladeiro” ilude e

deslumbra, embotando deficiências físicas, cognitivas ou psicológicas

incompatíveis com um futuro promissor no futebol profissional.

Não se pode fazer o trabalho de prospecção, portanto, de forma amadora,

nem aleatória. Indicações são, sim, bem-vindas, mas não se deve fazer delas a

regra. É preciso instalar escolinhas interiorizadas, sobretudo no Agreste e

Sertão, e interestaduais, para onde possam convergir, de forma duradoura,

talentos da região, para serem descobertos e lapidados, acompanhados por

profissionais capacitados. Além disso, deveremos adotar as “peneiras

itinerantes”, com uma equipe móvel, multidisciplinar, viajando, inicialmente,

pelos Estados nordestinos, para avaliar jovens promissores.

Nossa preferência pela estratégia inicial de regionalização e interiorização se

justifica. A família é a base e o principal centro na formação e no

desenvolvimento do indivíduo e seu apoio é fundamental para facilitar a

adaptação, o entrosamento com o grupo e na superação dos novos desafios

para um melhor aproveitamento dos treinamentos e maior desenvolvimento

do atleta em formação, inclusive na preparação para o enfrentamento de

desafios externos como o relacionamento com a mídia, a cobrança da

torcida e o deslumbramento com possíveis altos salários no futuro. Para

proporcionar esse maior contato com o ambiente familiar, reforça-se a

necessidade de um serviço profissionalizado de prospecção de jogadores no

entorno do Recife e de Pernambuco, o que, além da vantagem óbvia de

redução de custos para o clube, acelera o processo de adaptação do atleta

em formação.

ESTRUTURA

A primeira ação da nova diretoria da base deve ser a contratação de um

coordenador de ponta dentre os mais bem conceituados no mercado

nacional, preferencialmente um dos componentes da lista abaixo:

EMERSON ÁVILA – Seleção Sub-15 e Sub-17, 10 anos na base

do Cruzeiro.

MARCELO VEIGA – Fluminense.

VINÍCIUS EUTRÓPIO – Fluminense

NARCISO – Palmeiras, Santos e Corinthians.

OSMAR LOSS – Internacional

PAULO HENRIQUE – Flamengo

ROGÉRIO MICALE - Atlético-Mg

SÉRGIO BARESI - São Paulo

Esse supervisor remunerado do Futebol de Base, cuja responsabilidade

abrange as equipes de mirim, infantil, juvenil e juniores de futebol de campo e

de futsal, deve ter como atribuições:

- Elaboração do Plano de Metas das equipes.

- Avaliação de resultados e desempenhos.

- Modernização, reestruturação, equipamento do CT e de toda a estrutura

utilizada pela Base.

- Recrutamento, seleção e dispensa de atletas.

- Formação do atleta e do indivíduo.

- Implementação de uma Política de Ajuda de Custos.

- Gerenciamento do relacionamento com procuradores e empresários

- Geração de receitas para tornar o departamento autossuficiente.

- Gerenciamento das Comissões Técnicas da Base, como Departamento

Médico, integrado por médicos, fisiologistas, fisioterapeutas, psicólogos,

nutricionistas, massagistas, bem como dos observadores técnicos,

preparadores físicos, profissionais de tecnologia e estatísticas, etc.

Além do supervisor profissional, entendemos saudável a contratação de um

treinador experiente para trabalhar pedagógica e taticamente os atletas da

base, como fez o São Paulo, ao contar com Renê Simões. O treinador da

equipe deverá ser secundado pelo auxílio de treinadores especializados para

cada posição. Aqui, podemos contar com ex-atletas do próprio clube,

encarregados de introduzir nossos jovens nos fundamentos essenciais das

respectivas posições.

GESTÃO

Muito há a ser feito para que as divisões de base possam começar a dar

retorno, com a revelação de talentos e o aproveitamento de atletas no time

profissional e transformar as categorias de base um centro de excelência na

formação de jogadores, dentre elas, sugerimos:

1. Estabelecer um modelo de jogo padrão do clube a ser aplicado, desde

as categorias de base até os profissionais;

2. Estipular metas a todos os departamentos, especialmente para a

promoção de jogadores para cada categoria superior;

3. Implementar sistema de remuneração variável, conforme o atingimento

de metas;

4. Implementar software de gestão, criando base de dados do Clube,

aperfeiçoando o processo de contratação de jogadores;

5. Elaborar um manual para a transição correta da base para o

profissional, com atletas bem preparados e de alto nível.

6. Estabelecer o tempo de contrato para cada categoria.

7. Estabelecer o valor das remunerações e ajudas de custo de cada

categoria.

8. Estabelecer e ampliar o processo de captação de jovens talentos pelo

interior do Estado, por todo o Nordeste e também nos grandes centros

do País.

9. Estabelecer a participação máxima nos direitos econômicos, em cada

categoria, para os captadores, empresários e parceiros.

10. Estreitar o vínculo do Futebol Profissional com as divisões de base,

visando a melhor preparação das categorias inferiores e o

aproveitamento dos talentos no grupo principal.

11. Participação nos diversos campeonatos de base do Brasil e do Mundo,

a exemplo dos seguintes:

Campeonato Brasileiro Sub-20

Copa 2 de Julho

Copa Brasil Sub-15 (antigo Torneio de Londrina)

Copa Brasil Sub-17

Copa Nike Sub-15

Copa Rio Preto (antiga Copa Promissão)

Copa Santiago de Futebol Juvenil

Copa São Paulo de Juniores

Copa Sub-23

Copa Viareggio

Dallas Cup

Efipan

Estaduais de Juniores

Milk Cup

Mundial Sub-17 de Clubes

SC Cup Sub-16

Spax Cup

Taça Belo Horizonte de Futebol Júnior

Torneio Cidade de Turim

Torneio de Votorantim

Especialmente na Gothia Cup: o maior campeonato de base do

mundo: A Gothia Cup é conhecida como a Copa do Mundo da

Juventude. realizada anualmente em Gotemburgo, Suécia, desde 1975.

Em mais de três décadas, o evento já recebeu 840 mil jovens de 133

países diferentes. A copa é dividida e 13 categorias, por idade e

gênero. Existem as sub-11, sub-12, sub-13, sub-14, sub-15, sub-16 e sub-18

e em 2011 foram utilizados 110 campos de grama com dimensões

profissionais. Xabi Alonso e Andrea Pirlo são alguns nomes conhecidos

que já jogaram a Gothia Cup, assim como os brasileiros Julio Baptista e

Zé Roberto.

12. Futsal: Do ponto de vista da iniciação esportiva com crianças, pode-se

perceber uma similaridade de desenvolvimento entre o Futebol e o

Futsal. Desta forma, as crianças e os jovens têm sido direcionados a,

primeiramente, praticar o futsal em escolas e escolinhas esportivas para

que, mais tarde, sejam encaminhados ou convidados a jogarem o

futebol de campo. Além disso, o futsal sempre foi uma escola de

talentos por propiciar o refinamento técnico e o desenvolvimento de

habilidades no curto espaço. Por essa razão, propomos que o Futsal,

nas categorias de base, seja gerenciado pelo departamento de futebol

de base, com vistas a estreitar o intercâmbio entre as duas

modalidades e o aproveitamento de talentos.

2. ÁREA DE SAÚDE

O jogador de futebol é um dos atletas mais expostos à ocorrência de lesões.

Além de extremamente exigido fisicamente, os jogadores sofrem com uma

série de ameaças, quais sejam o contato físico, a qualidade do gramado e o

estresse causado pelo número excessivo de jogos durante o ano.

Por outro lado, as lesões preocupam, não só os atletas, mas também técnicos

e dirigentes, pois os prejuízos não são somente de ordem física e psíquica,

como de ordem técnica e financeira.

Nas últimas décadas, o tratamento das lesões passou a ser mais eficiente,

reduzindo o tempo de recuperação dos atletas lesionados, bem como

servindo como fator de prevenção.

Por essa razão, o departamento médico é um dos mais importantes de um

clube de futebol e deve ser composto por especialistas em medicina

esportiva, ortopedia, odontologia, cardiologia, fisiologia, fisioterapia,

preparação física e nutrição. E mais do que isso: profissionais capacitados e

reciclados, constantemente, a fim de se manterem sempre a par do estado

da técnica nos seus respectivos campos científicos, pois não se pode

conceber, num clube de ponta, que os profissionais da saúde não frequentem

congressos e cursos de atualização.

O Departamento Médico do Sport Club do Recife deve propiciar aos atletas

um atendimento médico e fisioterápico de excelência, dispondo dos mais

modernos meios de atendimento e dos mais competentes profissionais, com

vistas a conseguir um diagnóstico preciso e um tratamento rápido e eficaz,

seja preventivo ou corretivo.

2.1. ESTRUTURA

O Departamento Médico compreende, além dos Médicos Esportivos,

Ortopedistas, Clínicos e Cardiologistas, os setores de Fisioterapia, Nutrição,

Fisiologia e Dentário, além de Psicólogos, Fonoaudiólogos e outros.

MÉDICO

Sugerimos a contratação de um Médico Ortopedista especialista em Medicina

Esportiva que exercerá a função de Diretor Médico, supervisionando outros

dois Ortopedistas e um Cardiologista.

Os médicos contratados devem fazer parte do dia-a-dia do clube, tanto no

profissional como nas categorias de base, acompanhando os treinos e jogos e

dando plantão na clínica médica já existente no Clube.

Ademais, a contratação de um profissional permanente de competência

comprovada e formação acadêmica adequada é imperiosa para

acompanhar o processo de transição entre a fisioterapia e o trabalho de

campo, abreviando o período de recuperação do atleta, sem provocar o

risco de recidiva da lesão.

DENTISTA

- Contratação de Cirurgião-dentista, para avaliação e tratamento da saúde

bucal dos atletas profissionais do clube com exames clínicos e radiográficos e

envio de relatório minucioso ao Diretor médico e para avaliação e tratamento

dos atletas amadores (base) já sanando ali na própria clínica do clube, os

problemas de saúde bucal inerentes a cáries, profilaxias dentais e gengivais,

exodontias e tratamento endodônticos (canais).

Este dentista orientará os atletas, sobre a importância da saúde bucal para

sua saúde como um todo e para o seu desempenho atlético.

A contratação deste profissional ainda não existente em nosso quadro dentro

do departamento médico, não obstante ser de fundamental importância, pois

não podemos imaginar uma base forte com atletas banguelos, com dentes

cariados, gengivas inflamadas ou em casos mais graves, com focos

infecciosos que se iniciaram na cavidade bucal e emitiram colônias

bacterianas que podem se instalar em outras áreas vitais como, olhos, rins e

músculo cardíaco, o que levaria a um decréscimo do desempenho do atleta

ou até mesmo ao encerramento precoce da sua carreira por lesões graves ou

recorrentes acima da média.

FISIOLOGIA

Além do competente Fisiologista atual, defendemos que o departamento de

Fisiologia seja implementado para acompanhamento dos atletas desde as

categorias de base.

O Departamento de Fisiologia deve ter seu trabalho associado a todos os

setores do Departamento de Futebol do Clube – Comissão Técnica:

treinadores, auxiliares, preparadores físicos e preparadores de goleiros,

Médicos, Fisioterapeutas, Nutricionistas e Psicólogos. A Integração total com o

preparador físico é fundamental.

Primeiramente, o Fisiologista tem como função a avaliação do grupo quanto à

composição corporal, bioquímica, de força, além do monitoramento da

suplementação, e da sobrecarga de treinos e jogos.

O Fisiologista tem como competências essenciais, o conhecimento amplo e

atualizado das metodologias científicas acerca do treinamento desportivo e

da avaliação funcional motora específica do futebol, o domínio específico de

conceitos bioenergéticos direcionados ao futebol e a atualização sobre os

métodos de controle de cargas de treinamento e de competições.

Também se verificam as avaliações da capacidade de resistência aeróbica,

limiares metabólicos, da velocidade, da resistência anaeróbica (resistência de

velocidade), da potência, agilidade, força e outros.

Sugerimos a implantação do departamento de Fisiologia nas categorias de

base, com uma padronização dos testes físicos, metodologias de avaliação

física e a criação de um banco de dados com as informações de cada atleta

ao longo dos anos permitindo um acompanhamento longitudinal da evolução

dos atletas – estabelecendo metas de desenvolvimento – e a comparação

com as novas gerações de atletas do Sport e a longo prazo beneficiando o

período de transição dos jovens atletas para a equipe profissional.

Assim, o Departamento de Fisiologia terá as seguintes funções específicas:

- O planejamento do sistema de avaliação fisiológica: rotinas, testes,

especificidades por categorias;

- O acompanhamento transversal e longitudinal dos efeitos e adaptações

funcionais em decorrência do treinamento;

- A investigação, detecção e reflexão sobre os aspectos relacionados à

assimilação das cargas físicas e seus efeitos;

- A detecção de situações isoladas de overtraining (supertreinamento e

desgaste excessivo), através de avaliações de desempenho e bioquímicas;

- O acompanhamento das cargas de trabalho e desgaste físico durante jogos

e treinamentos, fornecendo ao preparador físico, mais subsídios para o

acompanhamento do processo recuperativo e evolutivo;

- análise de peso e composição corporal e colaboração com o

Departamento de Nutrição para utilização de suplementos alimentares e

definição da composição do cardápio alimentar;

NUTRIÇÃO

A preparação física dos atletas, passa, em grande parte, pela boa

alimentação e a reposição de nutrientes importantes para a atividade física.

O principal objetivo da nutrição é promover a educação alimentar dos atletas

e preparar o planejamento e monitoramento da alimentação dos atletas,

especialmente nos períodos de treinamentos e dias de jogos, mas também nas

folgas, férias e períodos de afastamento dos atletas.

Todos os atletas têm que passar por uma avaliação nutricional periódica, feita

a partir da análise do estado nutricional e composição corporal de cada um

em comparação com o estado ideal ou recomendável para um melhor

desempenho em campo e a prevenção de lesões e uma recuperação mais

rápida.

Além da contratação de nutricionista esportivo para o futebol profissional,

entendemos ser indispensável o acompanhamento nutricional dos atletas da

base, desde as categorias menores.

O Departamento de Nutrição tem como função, nas categorias de formação,

a avaliação da composição corporal e os cuidados nutricionais visando a

promoção do crescimento e do desenvolvimento adequado de todos os

jovens que atuam no Club.

Além disso, a educação alimentar dos atletas em formação, com atividades

teórico-práticas, para que eles aprendam práticas alimentares para uma

melhor vida esportiva de longo prazo.

Depois das avaliações, os atletas devem receber consultas individuais de

orientação com a finalidade de melhorar hábitos alimentares, introduzir

práticas de nutrição esportiva e adequar a alimentação feita fora do clube.

Nestas consultas, conforme necessário, serão prescritas dietas específicas para

os atletas que precisam ganhar massa muscular, adequar o peso ou que

tenham alguma outra necessidade, bem como a prescrição de suplementos e

complementos nutricionais com o objetivo de aprimorar as suas performances.

FISIOTERAPIA

Prescinde de maiores argumentações, a importância do Departamento de

Fisioterapia num clube de futebol.

Tomando como Referência o Reffis do São Paulo Futebol Clube, defendemos

um alto investimento para capacitação do Departamento de Fisioterapia do

Sport Club do Recife, disponibilizando uma estrutura equipada com os mais

modernos equipamentos para recuperação de atletas de alto rendimento,

tornando-se referência no Nordeste do Brasil.

O Departamento deve ser viabilizado através de parcerias com empresas do

setor e de universidades de Pernambuco, para a contratação e formação de

profissionais de excelência.

Os Fisioterapeutas se alternarão no futebol profissional e na base, nas fases de

recuperação pós- lesão, pós- tratamento e de transição.

Para isso defendemos a aquisição dos mais avançados e melhores

equipamentos de preparação física disponíveis no mercado, especialmente

os aparelhos para exercício de resistência muscular, de exercícios cardio-

respiratórios (aeróbicos), equipamentos de avaliação e recuperação muscular

( Dinamômetro isocinético, aparelho medidor de enzima KA), aparelho de

trabalho específico de impulsão, entre outros.

Além disso, a aquisição de aparelhos médicos e fisioterápicos para

recuperação muscular e articular, Instalação de um número adequado de

banheiras aquecidas com hidro-massagem para realização das hidro-terapias

bem como relaxamento dos atletas após as partida e para utilização de

crioterapia.

Todo esse arsenal tecnológico à disposição dos atletas do Sport, devem ser

instalados em local adequadamente espaçoso, claro, limpo e com excelente

manutenção. Importante frisar que cada equipamento deve ser adquirido,

mediante minuciosa avaliação técnica, tecnologia de ponta e necessidade

real de uso.

COORDENAÇÃO CIENTÍFICA

Consideramos imperiosa a contratação de um coordenador científico,

profissional completamente novo no mundo futebolístico, mas de extrema

importância, com fins de, junto com o V.P. médico, definir as estratégias do

departamento na aplicação de todas as metodologias de trabalho científico

inerentes ao uso das mais avançadas técnicas e tecnologias aplicáveis aos

atletas, assim como cuidar da gestão de todo o departamento.

Este profissional deve ser portador em seu currículo de um mestrado ou

doutorado em gestão do esporte, medicina esportiva de alta performance,

gestão de equipe para alcance de resultados de excelência no esporte ou

similar. Um profissional de ponta, extremamente especializado, preparadíssimo

e que será fundamental e estratégico na condução dos processos que

conferirão ao nosso departamento médico e ao departamento de futebol

como todo, uma qualidade de resultado em patamares nivelados aos

melhores obtidos pelas equipes de ponta do futebol nacional. Acreditamos

que a chave para um acompanhamento exitoso da saúde dos atletas é o

diálogo interdisciplinar, entre as diversas áreas da saúde, mediado por esse

coordenador científico, cuja experiência acadêmica lhe proporcione a

desenvoltura adequada para trabalhar com problemas transversais como os

enfrentados no cotidiano do desportista.

2.2. GESTÃO DA MEDICINA ESPORTIVA

A informação é uma ferramenta indispensável na gestão de qualquer área de

atividade, inclusive na medicina esportiva.

Acreditamos que o acompanhamento da vida médica dos atletas é de

fundamental importância para um melhor diagnóstico das enfermidades e das

lesões e tratamento mais eficaz e rápido.

Sugerimos a aquisição de um software com versão específica para

armazenamento de todas as informações sobre a saúde dos atletas do futebol

profissional e das categorias de base, onde a qualquer momento e lugar os

profissionais do departamento médico do clube pudessem ter acesso aos

dados de interesse dos diversos setores ligados ao futebol. Este programa deve

apresentar como principais recursos os seguintes:

- Prontuário completo para medicina do esporte.

- Registro e acompanhamento de casos clínicos em todos os jogos e

treinamentos.

- Registro de todo tratamento cirúrgico ou não cirúrgico, a que os atletas

sejam submetidos (inclusive, em clubes nos quais tenham trabalhado

anteriormente), assim como seus estágios evolutivos, técnicas, tecnologias e

agentes medicamentosos utilizados. Registrando ainda as respostas obtidas e

o tempo em que o atleta se encontrar em tratamento e os possíveis

prognósticos de recuperação para retorno aos treinamentos.

- Captura e armazenamento de imagens de exames que ficarão anexados à

ficha do atleta.

- Ficha com todo o histórico da fisioterapia aplicada até o estágio final.

- Acompanhamento da nutrição e evolução física de cada atleta: ganho ou

perda de peso, aumento de massa muscular, etc.

- Acompanhamento pelo Psicólogo e família.

- Módulo de estatísticas: número de lesões de determinado tipo que mais

acometeu os atletas na temporada. Tempo de recuperação médio.

- Agendamento de consultas e tratamentos já realizados e (ou) em

andamento em cada atleta.

- Acesso restrito através de senhas de segurança.

- Possibilidade de impressão de prontuários personalizados.

- Possibilidade de acesso à distância de todo histórico do atleta pelos

profissionais do departamento médico credenciados.

Sugerimos também, outras providências para a modernização dos

departamentos sob a supervisão da Diretoria Médica do Club:

- Contratação de um Psicólogo para atendimento dos atletas profissionais e

de base;

- Implantação de um serviço de Fonoaudiologia para a Clínica de Base, com

a contratação de um profissional da área. Nossos jovens valores devem

crescer como atletas e como cidadãos sabendo se expressar com

desenvoltura.

- Estruturação de um departamento de preparação física onde profissionais de

educação física aplicarão em nossos atletas nas pré-temporadas, durante as

competições e nas recuperações pós-lesões a filosofia/técnica dos exercícios

funcionais, já aplicadas em clubes de ponta e atletas de diversas modalidades

esportivas, aqui mesmo em nosso país e no exterior, com resultados estatísticos

surpreendentes, na prevenção de lesões, melhora de desempenho atlético e

recuperação clínica acelerada do atleta quando lesionado.

Em trabalhos científicos já realizados, chegou-se ao surpreendente número de

redução de 70% de lesões articulares e 85% de lesões musculares em atletas

de uma equipe de futebol que aplicou esse tipo de treinamento.

- O Vice-presidente médico do clube, junto com o coordenador científico,

deve avaliar constantemente a necessidade de realização de cursos de

aperfeiçoamento/atualização e participação em congressos especializados,

bem como incentivar a apresentação de trabalhos científicos pelos

profissionais componentes do departamento.

- Implantação de convênios/parcerias com universidades e outras instituições

de ensino superior para que alunos em conclusão de cursos afins, ou de pós-

graduação possam realizar estágios de aprendizagem no clube ou concretizar

trabalhos científicos atuando oficialmente através das instituições conveniadas

no departamento médico do clube.

- Estabelecer parcerias com clínicas de ortopedia, clínicas de exames de

imagens, clínicas fisioterápicas e centros hospitalares, para o atendimento dos

atletas do futebol do clube quando necessário.

3.GESTÃO DE PATRIMÔNIO

3.1. NOSSO ATUAL PATRIMÔNIO: PANORAMA GERAL

No nosso plano de gestão, abordaremos itens básicos, que se levados em

conta melhorariam bastante a situação do clube no que tange ao seu

patrimônio.

O movimento Muda Sport acredita em uma gestão de patrimônio

independente, com seu orçamento pactuado e com delegação para

encontrar meios de ser autossustentável.

Em meio às incertezas quanto à aprovação do projeto da Nova Arena

Multiuso, também se faz estritamente necessário que olhemos para o nosso

atual patrimônio, que ao longo dos 107 anos de existência vem sendo

construído e ampliado com a colaboração de todos nós, rubro-negros

abnegados.

Do nosso patrimônio, que durante tanto tempo nos encheu de orgulho, fazem

parte:

Estádio Adelmar da Costa Carvalho (Ilha do Retiro): Estádio de futebol

com capacidade para 35.000 pessoas, 150 camarotes, além de

marcenaria, serraria, lavanderia, refeitório industrial, vestiários e 02

elevadores;

Centro de Treinamento: Centro de Treinamento José Médicis CT do

Leao, em Paulista-PE;

Ginásios: Ao todo são 04 ginásios que abrigam Voleibol, Basquete,

Hóquei sobre patins e Futsal;

Apart-Hotel: Estrutura utilizada para concentração dos jogadores;

Parque Aquático: 06 piscinas, com capacidade para 4 mil pessoas,

sendo 01 olímpica e 01 para saltos ornamentais, restaurante, sauna

seca, sauna úmida e relax;

Campo de Futebol Society;Salão de judô;

Centro de ballet artístico;

Campo de futebol amador;

Sede social com elevador, administração, palco, camarim, banheiros;

Academia de ginástica olímpica;

Tanque de iniciação ao remo;

Garagem náutica de remo com alojamento;

Alojamento de atletas para esportes amadores com 30 lugares;

Sala de musculação;

2 Restaurantes;

2 Bares;

Sala de sinuca;

Loja de comercialização de produtos licenciados do clube;

Centro médico para esportes amadores;

Área de departamento médico, fisioterapeutico e fisiológico;

Complexo de tênis com 02 quadras cobertas, 03 descobertas e 01

paredão;

Parque infantil;

14 bares espalhados no estádio.

Na prática, a gestão de todo esse patrimônio, excetuando-se talvez o nosso

estádio em alguns momentos, é feita de atitudes isoladas e na maioria das

vezes amadora.

O Sport hoje não possui uma diretoria de patrimônio com capacidade de

realizar a gestão de forma coesa, proporcionando a seus aficionados

conforto, segurança e o tratamento que lhes é necessário para fidelização e

perpetuação da marca.

ACESSOS E FLUXOGRAMA

É notório em dias de jogo, que os acessos a Ilha do Retiro se tornam um

verdadeiro caos, tornando o acesso ao nosso clube uma verdadeira odisseia,

seja na hora de comprar o ingresso, até mesmo adentrar ao estádio. O clube

precisa entender que o torcedor é seu cliente e é necessário não apenas

apelar para a paixão clubística, mas também dar-lhe o conforto necessário

para que o mesmo consuma o produto e se sinta satisfeito.

No nosso projeto, todo o complexo deverá ser mapeado, a análise deve ser

feita não só do muro para dentro, mas também de todo entorno. É preciso

identificar a origem e o destino do nosso torcedor, acessos mais utilizados,

locais de concentração, bares mais frequentados, etc. Tudo isso influenciará

no esboço de um fluxograma organizado, onde o torcedor poderá ter acesso

franco às áreas autorizadas e evitará maiores problemas, principalmente

durante os dias de jogos.

A partir daí, poderemos inclusive determinar as áreas do clube com maior

intensidade de tráfego e maior potencial para exploração econômica.

Isso feito, uma readequação do sistema de circulação interna deverá ser

priorizado, incluindo um sistema eficaz de sinalização vertical e horizontal,

além de passeios bem definidos e conservados, facilitando as viagens dos

torcedores, visitantes, imprensa e qualquer pessoa que deseje adentrar no

nosso reduto.

Os acessos e saídas de veículos também são de suma importância e deve ser

estudados junto com empresas especializadas, permitindo a identificação de

locais com potencial para estacionamento e sempre prezando pela

segurança na relação entre carros e pedestres, além do impacto na

vizinhança com o caos gerado no tráfego atualmente. Afinal, dentro do clube

deve ser preservado o direito do torcedor de ir e vir, transmitindo a todos a

sensação de segurança.

Além de tudo posto acima, nada será possível sem o devido controle dos

acessos. É preciso intensificar o controle de quem entra no clube. Na área

restrita aos associados, é comum ver qualquer pessoa entrando em dias

comuns ou de jogos. É vital ao clube que todos os acessos sejam repensados,

reprojetados e modernizados, contando com sistema de controle

computadorizado e capaz de registrar o acesso de cada sócio ou torcedor,

verificando naquele momento se o mesmo está apto ou não para acessar o

complexo.

SEGURANÇA

É responsabilidade de qualquer clube, dar segurança ao seu adepto e

associado, assim que o mesmo adentra em suas dependências, no entanto,

não é isso que verificamos na nossa amada Ilha do Retiro. Há algum tempo o

nosso clube deixou de ser um lugar seguro para as famílias e torcedores em

geral. A falta de controle no acesso, atrelado ao mau aproveitamento dos

espaços internos, gerando lugares ermos, ociosos e mal iluminados, são os

maiores causadores dessa sensação e constatação de insegurança.

Para auxiliar a diretoria de patrimônio nessa jornada, é preciso mais uma vez

calcar-se no pilar da profissionalização. O Sport Club do Recife precisa

primeiro fazer as obras de infraestrutura básica necessária para o controle dos

acessos, investimento na iluminação e manutenção adequada dos espaços e

em conjunto a essas atitudes, contratar empresa especializada terceirizada,

especializada em segurança patrimonial, que possa em dias de grande fluxo,

aumentar seu efetivo, atuando de forma efetiva na fiscalização e

cumprimento da ordem nos espaços internos do clube.

As áreas identificadas com alto potencial comercial, devem ser estudadas e

possíveis parceiros identificados pelo setor comercial/marketing, devem

trabalhar em parceria com o clube na construção das infraestruturas

necessárias para readequação do espaço ao bem comum.

GINÁSIO POLIESPORTIVO

Hoje, o Sport possui vários pequenos ginásios em seu terreno, muitos em estado

lastimável de degradação e há muito sem receber qualquer tipo de

investimento.

Esse modelo, talvez, em tempos passados, já foi algo de se vangloriar, quando

tínhamos varias estruturas dentro do nosso complexo e os mesmos serviam

como cabos eleitorais e/ou para perpetuarem o nome de dirigentes para a

„‟eternidade‟‟.

No entanto, visando perpetuar nossa marca e nos consolidar novamente no

cenário nacional no âmbito dos esportes amadores, é hora de pensar em um

projeto mais moderno e eficaz.

Um projeto de um grande ginásio poliesportivo, carência verificada em toda

cidade do Recife, pode ser uma forma atrativa de ampliar nossos rendimentos

com escolinhas e atrair parceiros para os esportes amadores, inclusive, com

financiamento público, visando a integrar nossa tradição nos esportes

amadores com o projeto olímpico brasileiro para 2016. Isso feito, poderíamos

gerir melhor nosso patrimônio e criar novos espaços dentro do clube para

conseguir novas receitas.

Exemplos como esses não faltam no Brasil e ao redor de todo mundo. Um

estádio de futebol atrelado a um grande ginásio ou prédio poliesportivo, onde

estaria concentrada grande parte dos nossos esportes amadores.

É sabido por todos, que o governo federal, através do ministério dos esportes,

incentiva e contribui financeiramente para projetos bem estruturados voltados

para os esportes olímpicos. O nosso clube tem tradição suficiente, alem de

contar com um amplo espaço físico capaz de transformar esse sonho em

realidade. Grandes clubes como o São Paulo e o Sport Club Internacional, por

exemplo, se utilizaram dessa ferramenta para a construção de Centros de

Formação de Atletas (CFA).

Ao final, seria hora de avaliar a capacidade do nosso complexo e as áreas

remanescentes oriundas do remanejamento dos nossos atuais e cansados

ginásios. O clube poderia firmar parcerias com empresariado local e construir

um complexo gastronômico e até comercial, gerando oportunidades de

receita. Todos esses projetos, logicamente, deverão se adequar a questões

arquitetônicas, estéticas e de infraestrutura, que protegeriam as tradições do

nosso clube e não causariam transtornos aos adeptos.

ADEQUAÇÃO DO ATUAL PATRIMÔNIO LOCADO

É pública e notória a incapacidade demonstrada, pelos atuais gestores de

bares, restaurante e dos demais espaços locáveis do nosso clube, em quesitos

como conforto, higiene, estrutura organizacional e receitas.

O Sport precisa criar um caderno técnico de encargos, contendo todas as

premissas básicas e regras para uso e exploração dos espaços. O parceiro

precisa se adequar à realidade do clube e promover mudanças na forma

como gerencia o seu negócio.

O caderno terá como principal objetivo criar uma padronização de todos os

equipamentos do clube, facilitando a fiscalização do clube e forçando todos

os parceiros a oferecerem espaços de qualidade aos nossos torcedores. Serão

avaliadas questões projetuais, dimensionamento das estruturas, banheiros,

cozinhas, relação com o entorno do clube e impacto gerado na relação com

o associado e cliente que frequenta o local.

3.2. CENTRO DE TREINAMENTO JOSÉ MÉDICIS

No futebol competitivo de hoje, é necessário que os clubes ofereçam alguns

diferenciais capazes de torná-los atrativos para o mercado, tanto para os

jogadores, quanto para os investidores e patrocinadores, que possam

enxergar naquela instituição um investimento rentável. Para isso, parte das

receitas provenientes das cotas televisivas, bilheterias, mensalidades dos

associados e possíveis receitas com a nova Arena devem ser fixadas e

repassadas à construção, ampliação, manutenção e aparelhagem das

estruturas dos Centros de Treinamento.

O atual centro de treinamento do Sport Club do Recife deve ter estruturas

independentes para o futebol profissional e para o futebol de base,

vislumbrando em médio prazo um faseamento que permita que, a atual

estrutura possa ser exclusiva das categorias de base, ficando o futebol

profissional com uma área exclusiva para treinamentos na estrutura da nova

arena.

A infraestrutura básica deve prestar ao profissional do clube conforto e

condições de trabalho capazes de potencializar seu desempenho em campo,

em quaisquer categorias.

INFRAESTRUTURA DO CT

Campos oficiais de futebol

Campos de grama sintética para treinos específicos

Caixa de Areia

Vestiários equipados

Academia

Piscina térmica

Departamento médico

Departamento de fisioterapia

Departamento de nutrição

Departamento de serviço social

Quartos equipados com camas, banheiro, ar-condicionado e TV

Refeitório

Auditório

Sala de lazer/jogos

Escola particular para os atletas da base

É preciso criar um patrimônio de treinamento que transforme o clube em um

centro de formação de atletas. Dessa forma o Sport sofrerá menos na

formação de seus elencos e se tornará mais competitivo frente a outros

mercados. E é nesse trabalho de transversalidade entre os setores do clube,

que o patrimônio pode ajudar o futebol a alcançar os melhores resultados.

3.3. ARENA SPORT CLUB DO RECIFE

Nessa nova era pela qual passa o futebol brasileiro com o advento da Copa

do Mundo, não há mais espaços para clubes que gerem seu patrimônio de

forma amadora. O patrimônio precisa ser analisado como fonte inesgotável

de receita e, no caso de clubes com menor poder aquisitivo como o Sport

Club do Recife, faz-se necessário o aproveitamento do nosso potencial

patrimonial de forma sustentável e segura.

Uma nova arena agregada a empreendimentos imobiliários pode ser uma

alternativa capaz de nos libertar do marasmo e nos fazer voltar a competir em

pé de igualdade com outros clubes brasileiros que já trilham por esse caminho.

O conceito de arena multiuso é tendência mundial. E a Arena do Sport Club

do Recife deve buscar grandes referências internacionais. As principais:

Wembley e Emirates Stadium, na Inglaterra e Amsterdam Arena, na Holanda.

A ideia é receber grandes shows nacionais e internacionais. Para isso, faz-se

necessário uma estrutura diferenciada. A começar pelos bastidores: Além de

modernos vestiários para atletas, camarins poderão ser utilizados de acordo

com a operação e o evento realizado.

Para tudo isso, rendas extras com mix de comércio devem contemplar

equipamentos como bares, restaurantes e lanchonetes.

O projeto preliminar, apresentado pela atual diretoria e submetido à votação

de sócios e conselheiros, parece ao nosso grupo uma prova real de um

empreendimento viável e sustentável, que não aliena o patrimônio do clube e

é capaz de gerar receitas com a qual não podemos contar hoje.

Evidentemente que o projeto final precisará ser discutido e avaliado

criteriosamente e de forma imparcial, de forma a assegurar ao Sport Club do

Recife a melhor alternativa econômica e financeira, além de garantir ao seu

maior patrimônio, o sócio, o direito de usufruir de uma estrutura segura,

organizada, que nos encha de orgulho e nos eleve a novos patamares.

É preciso nesse momento, dar um passo atrás, entender que nosso patrimônio,

um dos maiores orgulhos do torcedor leonino, já está cansado e dá claras

mostras de uma readequação geral.

O patrimônio de um clube não pode ser um ônus, é condição sine qua non

que o mesmo seja gerador de receita e autossuficiente, caso contrário, será

naturalmente deixado em segundo plano e acabará sucateado.

VIABILIDADE ECONÔMICA

Antes de qualquer passo dado, faz-se necessário um profundo estudo de

viabilidade econômica para o projeto. Estudo mercadológico, análise das

demandas e impacto do projeto no seu entorno, se tornando esse o primeiro

requisito para a construção de um espaço que possa ser utilizado para

eventos esportivos, artísticos e culturais.

Esses estudos precisam ser elaborados por uma empresa especializada,

totalmente isenta e capaz de assegurar ao clube as garantias necessárias

para a continuidade do projeto.

Além das viabilidades pré-projeto e pré-obra, deverá o clube estar seguro de

que a operação da Arena será realizada por um operador com experiência

na gestão de arenas multiuso, com capacidade de agregar valor ao

patrimônio e potencializar os ganhos oriundos desse tipo de operação.

O PROJETO

Um bom projeto arquitetônico precisa traduzir não só os anseios do investidor,

mas também os anseios do clube e de seus associados. Deverá ser montada

uma equipe multidisciplinar com capacidade técnica de avaliar o projeto

apresentado e discutir os melhores modelos para a nossa realidade.

É essencial clarificar qual o patrimônio que será construído e entregue ao

clube ao final da construção. Os atuais esportes amadores praticados pela

entidade devem ser preservados e novos espaços projetados para suas

práticas, adequando-os a uma realidade moderna de espaços multiuso, que

facilitem o acesso do sócio, diminuam os custos com manutenção e ofereçam

aos nossos atletas espaços dignos e profissionais para a prática de seus

desportos.

MANUTENÇÃO

É importante que o clube se preserve junto ao investidor, com relação às

garantias no que tange a manutenção do novo patrimônio construído.

Durante o regime de concessão e exploração do espaço por parte do

investidor, o Sport Club do Recife precisa se assegurar de que todas as

manutenções necessárias ao patrimônio serão executadas. Isso assegurará ao

clube, que o patrimônio herdado ao final do regime estará em bom estado

para usufruto e comercialização dos espaços.

GARANTIAS

Não deverá haver venda de patrimônio, ou qualquer alienação, mas apenas

a cessão do direito de uso, por 30 anos, da área da Ilha do Retiro. Sendo

expressamente excluída da cessão, a parte da nova sede, que continua de

uso exclusivo do Sport Club do Recife.

O investidor será impedido de onerar ou gravar os imóveis ou qualquer bem

do Sport, ou seja, não pode dar em garantia nosso patrimônio. Ficando

protegida também, a parte das receitas oriundas de todos os contratos que

caberão ao Sport Club do Recife.

Deverá constar no contrato, cláusula de garantia dos proprietários de cadeiras

e camarotes, para que recebam seu patrimônio em locais e condições

similares às atuais.

Além do exposto, é necessário que o investidor clarifique as garantias

referentes ao período de obra e de que em caso de paralisação da mesma, o

Sport será ressarcido de forma a poder dar continuidade ao projeto de forma

independente.

RECEITAS

É importante, nesse capítulo, demonstrar que estamos tratando de receitas

inexistentes na atual conjuntura do clube. Equipamentos de qualidade que

sirvam como arenas para espetáculos não existem na cidade e a nossa

localização, estrategicamente centralizada, poderá tornar a Arena da Ilha do

Retiro no melhor destino para os mais diversos eventos.

As participações sobre os rendimentos da arena, que ainda não existem,

como shows, eventos, etc, são de 5% nos primeiros 10 anos. Depois passam a

15%, dos 10 aos 20 anos e 25% nos últimos 10 anos. Além de 12% sobre os outros

novos equipamentos como hotel e empresariais durante todo o período de 30

anos. Tudo isso do faturamento bruto e livre de impostos. Todas as receitas que

temos hoje foram resguardadas e o investidor não terá direito a nada sobre

rendas, patrocínios e televisionamento dos jogos.

CONTRATO E FISCALIZAÇÃO

Talvez a maior queixa do associado, responsável por grande parcela do

conflito ao qual assistimos, hoje, no Sport, diga respeito à carência de

transparência na condução do processo de negociação para a construção

da arena rubro-negra: falta de informação sobre o investidor, que apenas veio

a ser apresentado na noite da reunião do Conselho; cláusula de

confidencialidade, restringindo o acesso e a reprodução do protocolo de

intenções e falta de debate com os sócios e conselheiros compõem o quadro

que gerou a “arena da discórdia” dentro da Ilha do Retiro, dividindo a

comunidade que poderia estar de mãos dadas lutando pela tão aspirada

modernização patrimonial do Sport Club do Recife.

Para combater esse problema que tanto desgasta a família rubro-negra e

atrasa a conclusão desse sonho, é imperioso ao Sport se recusar a inserir

qualquer cláusula de sigilo, no contrato definitivo, e discutir o projeto final,

amplamente, com o associado, em audiências públicas nas quais aquele

possa se informar o bastante para dar seu voto esclarecido para autorizar a

contratação.

Ainda em relação à transparência, não se pode conceber que o Conselho

Deliberativo, órgão representativo do corpo associativo e principal instância

fiscalizadora, fique alijado do processo, com acesso restrito às informações do

negócio. É preciso manter uma comissão especial para acompanhar o

andamento da negociação e, futuramente, a evolução das obras,

elaborando relatórios para apresentar e discutir com o plenário do Conselho.

Além disso, é preciso rigor jurídico na realização dos contratos de garantia:

determinadas espécies de caução, em virtude da baixa liquidez (a exemplo

de garantias reais) ou da dificuldade de resgate, como contratos de seguro,

devem ceder lugar para outras modalidades mais confiáveis, como a fiança

bancária.

VICE-PRESIDÊNCIA ESPECIAL PARA A ARENA

Para tratar dos assuntos referentes à arena, será formada uma equipe

multidisciplinar, capitaneada por uma vice-presidência exclusiva. Sendo esse,

um time independente, que prestará contas ao executivo do clube.

A equipe deverá basicamente tratar dos seguintes aspectos:

Financeiro;

Patrimonial/Engenharia;

Marketing/Comercial;

Jurídico.

4. TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

A Tecnologia da Informação (TI) é um conjunto de todas as atividades e

soluções que são providas por recursos de computação. Soluções essas que

tratam a informação de maneira ordenada para resolver problemas nas

diversas áreas de conhecimento.

Tantas são as soluções para os mais variados problemas, que se faz necessário

um uso responsável da TI para efetivamente agregar valor à organização.

Ações desordenadas nesse sentido tendem a ser onerosas às empresas,

fazendo que com os problemas anteriormente encontrados agravem-se ainda

mais.

É necessário entender que tecnologia é a junção de recurso e processo. É

estruturação de aparatos aliados à organização e sistematização de

necessidades e objetivos a fim de atingir um diferencial competitivo frente aos

demais.

Não há uma fórmula para identificar uma melhor solução ou um conjunto de

melhores soluções. Há sim uma necessidade de se adequar à cultura, ao

mercado, ao segmento e aos diversos aspectos relacionados ao negócio.

Para o futebol não é diferente. As escolhas precisam ser bem planejadas, a fim

de se evitar gastos desnecessários, perda de desempenho e competitividade.

É urgente que o Sport Club do Recife tenha um departamento de tecnologia

para dar suporte à tomada de decisões em todas as áreas do clube,

mantendo a informação completa e precisa quando se fizer necessário.

A estrutura do departamento de tecnologia de futebol do Sport Club do

Recife contará com três grandes grupos:

Tecnologia Administrativa. Uso da tecnologia na gestão de projetos de

comunicação interna do clube.

Tecnologia Esportiva. Específica para o melhoramento do rendimento

dos atletas profissionais, da base e amadores do clube.

Fábrica de Software. Equipe de desenvolvimento de software para dar

suporte a novas aplicações e manutenção das existentes.

Todos esses três grupos serão geridos por um diretor remunerado com larga

experiência no mercado de TI. Ele também será apoiado por líderes em cada

um dos grupos, detalhados abaixo:

TECNOLOGIA ADMINISTRATIVA

A função principal desse grupo é realizar a integração das informações com a

comissão técnica principal, setores médico, de fisiologia, financeiro, e

marketing. Para realizar essa integração, é adequado que se utilize um

sistema ERP (Enterprise Resource Planning) para realizar a interoperabilidade

de dados entre todos os setores do clube. O sistema ERP é um sistema

interfuncional que atua como uma estrutura para integrar e automatizar

muitos dos processos de negócios que devem ser realizados pelas funções de

produção, logística, distribuição, contabilidade, finanças e recursos humanos

de uma empresa.

Em um único software teremos as informações de todos os setores. Será

possível realizar o controle de estoques de seus fornecedores, logística da

equipe, fornecimento de informações relevantes à comissão técnica e tarefas

administrativas em geral.

Inicialmente, as funções do grupo de Tecnologia Administrativa serão:

Desenvolvimento de um Plano Diretor de TI, que especificará com

detalhes todo o trabalho do Departamento de TI dentro do clube,

identificando o ambiente e suas necessidades;

Processo de implantação de um ERP que se adeque ao clube;

Intermediação das informações relevantes para todas as áreas do

clube, inclusive o futebol profissional.

TECNOLOGIA ESPORTIVA

O esporte profissional é um ramo de atividade no qual a busca pela

performance máxima tornou-se essencial. Para isso, a utilização de

recursos tecnológicos como aliado é algo marcante. Segundo Marcelo

Iglesias – profissional renomado em tecnologia esportiva no Brasil - a

tecnologia define a performance atlética como um grupo de

parâmetros físicos (vetor força e aceleração), processos biológicos

(pulsação e volume de oxigênio máximo) e estados mentais

(preparação ou despreparação psicológica).

Dentre as funções do departamento de tecnologia esportiva, citamos:

Estatística e análise individual de atletas em jogos;

Estudos, Testes, Aquisição e Treinamento em tecnologia para a melhora

do atleta em campo;

Parcerias com Universidades para aliar cada vez mais a ciência ao

esporte de alto rendimento.

FÁBRICA DE SOFTWARE

Uma fábrica de software é uma equipe ou conglomerado de equipes

para desenvolver e manter sistemas de softwares para empresas de

pequeno, médio ou grande porte. Com uma estrutura de TI

competente, é necessário que o clube possua uma fábrica de software

para atender de imediato suas urgências em relação ao assunto.

As responsabilidades da Fábrica de Software seriam:

Dar manutenção ao software ERP implantando;

Desenvolver e manter aplicações para os setores internos do clube e de

alcance externo, nas mais diversas plataformas: Web, Mobile, Desktop,

etc.

Desenvolver e manter sistemas informatizados que ajudem a captar

recursos ao clube.

5. MARKETING

O Futebol mudou, tem se modernizado e o Marketing e a comunicação são a

mola propulsora dessa modernização dos clubes de futebol, até mesmo no

Brasil, onde os clubes são de sociedade civis e seus associados não visam ou

obtém lucros, e o que motivam a sua reunião é uma causa esportiva ou o lazer

que possa ser proporcionado pelo clube.

O Marketing dentro de um clube de futebol tem que ser visto como fonte

geradora de recursos e também um veículo motivacional e de elevar a estima

dos torcedores.

O Sport, tem uma apaixonada torcida de mais de 3,5 milhões de adeptos que

são consumidores em potencial da marca Sport Club do Recife, porém ainda

o clube não conseguiu converter toda essa força da torcida em consumo e

geração de receitas para o clube.

Entendemos que o departamento de marketing deve ter objetivos e metas,

por isso se faz necessário a presença de profissionais remunerados e que

trabalhem em tempo integral, liderados por com um diretor executivo de

marketing, além de outros profissionais da área de comunicação e

propaganda para fazer o setor ter o aproveitamento esperado.

O Marketing Esportivo abrange principalmente as seguintes diretrizes:

1 – Captação de sócios

2 – Divulgação da marca do clube no âmbito Local e em outras praças

esportivas (inclusive internacionalmente).

3 – Participar das negociações comerciais das vendas de espaços publicitários

tanto nos uniformes como nos demais espaços do clube.

4 – Organizar e idealizar eventos no clube, como lançamento de uniformes,

festas típicas e grandes eventos e shows.

5 – Criar mecanismos para engrandecer as conquistas do clube, como

Museus, acervos, materiais históricos no site oficial, Hall da Fama e etc.

6 – Licenciar produtos e criar produtos próprios oficiais e estimular o consumo

por parte dos seus torcedores.

7 – Criar e manter as interações com torcedores através de redes sociais, site

oficial e mídias diversas.

1 - Captação de sócios

Entende-se que o departamento de Marketing do clube deva ser o

coordenador das campanhas de sócios, bem como todo o setor de

atendimento.

Além do atendimento presencial que deve ser feito ao associado que

procurar o clube, também é necessário para bom o atendimento um “fale

conosco” no site oficial e também um atendimento telefônico com um

número direto para o sócio, onde através de uma central telefônica com uma

URA (Unidade de resposta audível) ele é conduzido a digitar os números da

sua carteira de sócio e ter um atendimento personalizado, para isto se faz

necessário contratação de atendentes para um mini call-center com pelo ao

menos quatro(ou mais ou menos, dependendo da demanda) atendentes em

horário comercial.

Além do atendimento ao sócio, é preciso ser criado um setor de ouvidoria,

para que os sócios façam suas sugestões, reclamações e tirem dúvidas, esse

atendimento tem que estar disponibilizado tanto de forma presencial, como

por telefone ou por e-mail através de um canal “fale conosco” no site oficial.

O Sócio precisa ser estimulado a continuar pagando suas mensalidades, para

isso é necessário uma relação de mão-dupla onde tanto o clube lucre, mas

que o sócio também seja premiado.

Os estímulos devem ser como promoções, prêmios por tempo de sociedade,

premiação por pagamento em dia e premiações por ter conseguido trazer

outros sócios pro clube e etc.

O mini call center tem outra função além de receber ligações dos sócios, ele

deve funcionar também como uma ouvidoria.

Outra função do call center é fazer um telemarketing ativo, para ligar para os

sócios em atraso e também ligar para as pessoas que preencham em locais

diversos a proposta de ser sócio do Sport como nas lojas, quiosques dos

shoppings e na Loja Móvel (ver item 2)

2 – Divulgação da marca do clube

Uma das principais e talvez a principal da função do departamento de

marketing de clube é tornar a marca do clube conhecida.

O clube precisa adotar é a interiorização da sua marca, no campeonato

estadual, o Sport viaja do litoral ao Sertão e a partir de 2013 teremos a volta do

campeonato do Nordeste. Entendemos que o Sport é o principal clube da

região Nordeste que por sinal é a região que mais cresce no Brasil e por isso o

nosso clube precisa apostar na divulgação da sua marca.

Uma ação prática sobre isso, seria a implementação de uma loja móvel, que

nada mais é do que uma van que acompanhe o clube em todos os jogos em

uma distância de até 800km e com isso levar o nome do Sport para os mais

diversos interiores da nossa região, essa Loja móvel teria a venda de camisas,

de camisas de preços populares, de produtos licenciados e também coletaria

propostas de novos sócios através de formulários que preenchidos pelas

pessoas daquela região e na volta serão entregues ao pessoal do Call-Center

para um contato telefônico e com isso concluir o processo de associação

com o interessado via telefone.

Outras formas de divulgação devem ser adotadas, afim de tornar o Sport

conhecido de forma internacional, existem mercados sul-americanos,

europeus e asiáticos para serem explorados, diversos clubes do Brasil já o

fazem, o Sport precisa dar o “start” nesse quesito

3 – Participar das negociações comerciais das vendas de espaços

publicitários tanto nos uniformes como nos demais espaços do clube.

Para se fechar um contrato comercial do clube, isso passa por várias mãos,

temos o setor de Marketing que é responsável por prospectar os investidores,

os empresários interessados em ter as suas marcas atreladas ao nome do Sport

Club do Recife.

Além de discutir e negociar os valores dos contratos, acordos de pagamentos,

formas de pagamentos e etc.

E também o departamento jurídico responsável por fazer o contrato ou

estudar o contrato proposto pela parte interessada que pretende divulgar sua

marca no Sport Club do Recife.

Vamos nos ater no setor de Marketing, é preciso ficar atento no mercado

esportivo, nas marcas que costumam investir no esporte e em clubes de

futebol, é preciso ter uma carta de investidores, é preciso um relacionamento

íntimo com as agências de publicidade para que vejam o Sport como um

espaço publicitário de muito sucesso.

Assim como toda grande empresa, o Sport Club do Recife, precisa atrair os

investidores, para isso precisa-se ter documentado as pesquisas de tamanho

de torcida, a quantidade de seguidores nas redes sociais, a quantidade de

acessos no site oficial, a média de público nos jogos, a quantidade de pessoas

que compram o Pay-per-View do Sport, as médias de audiências nos jogos do

Sport televisionados na TV Aberta e em posse desses números tornar o Sport

atrativo e adequado para o Investidor.

Os espaços que podem e devem ser comercializados são:

Camisa e Calção de jogos;

Camisa e calção de treino;

BackDrop da sala de Imprensa;

Banners no site oficial;

Placas publicitárias no estádio;

Placas publicitárias no CT;

Banners nas dependências do clube e do estádio;

Chamadas na Rádio-Arena (Rádio Ilha);

Inserções de comerciais na TVSport (canal do Sport na Internet);

Obs* É importante que as camisas dos esportes Olímpicos sejam limpas de

patrocínios, para que os mesmos possam cooptar investidores próprios para

cada modalidade.

4 – Organizar e Idealizar eventos no clube

Sem dúvidas o principal evento de Marketing em um clube de futebol, é a

festa de lançamento dos novos uniformes, essa festa precisa ser bem

divulgada, precisa ser bem organizada, de preferência contando com a

presença de celebridades, o evento precisa ser gerado com muita

expectativa.

O Evento tem que ser acessível, portanto o ingresso para o sócio deve ser a

aquisição de uma camisa, e o ingresso para o não-sócio tem que ser a

aquisição de uma camisa e um valor, estimulando assim todos a serem sócios

do clube.

O ideal é que sejam feitos dois eventos desse no ano, o primeiro em Maio, de

preferência na semana de aniversária do clube, e assim o time já jogar o

campeonato brasileiro com o novo uniforme.

E o Segundo em Setembro, onde é lançado um terceiro uniforme de forma

anual, podendo ser dourado, preto, cinza, azul, verde, ou qualquer outra cor

diferente.

Esse evento é importante que seja repartido em duas datas, para que com

isso, as vendas sejam novamente reaquecidas pela novidade do terceiro

uniforme.

Mas além do evento de lançamento de uniformes, outros eventos e festas

podem e devem ser organizados pelo Marketing do clube em parceria com o

departamento social.

Festas de carnaval, festas de São João, tendo em vista a notada tradição do

nosso estado nessas festas, além de shows e apresentações artísticas no nosso

clube.

Organizar eventos infantis com os filhos dos sócios, organizar dia das crianças

no clube, fazer eventos para o público feminino, além de eventos com o

pessoal da terceira idade, a fim de ter torcedores em todos os segmentos da

sociedade, crianças, jovens, velhos, homens, mulheres envolvidos com o dia-a-

dia do clube.

5 – Criar mecanismos para engrandecer as conquistas do clube

O departamento de marketing também é corresponsável em cuidar da

história e do presente do clube, montando um acervo de conquistas.

O Sport até hoje não organizou um museu de verdade, onde possa se orgulhar

expor as suas taças para serem vistas por todos.

O Sport precisa mudar o conceito de sala de troféus e criar um museu

interativo de encher todos os seus adeptos de orgulho.

Com sessões para fins específicas, uma parte destinada aos uniformes de

todos os anos de sua história, outra parte destinada aos pôsteres dos

campeões, outra parte destinada aos troféus de esportes amadores, outra

para os troféus do futebol, uma parte interativa de mídia digital onde seja

possível escutar narrações de gols históricos, assistir depoimentos de cronistas,

artistas, ex-atletas, ex-diretores, adversários e etc.

Precisa de uma parte destinada aos livros já escritos pro Sport, aos discos, fitas

e Cd‟s já gravados, aos DVD‟s às revistas que já fomos capas, aos jornais

históricos, aos álbuns de figurinhas e etc.

Um museu de verdade, com um guia, engrandece e imortaliza a história do

clube, esse museu pode ser construído com a contribuição de doações dos

torcedores, doação dos colecionadores e através do próprio acervo do Sport.

Fazer sessões memoriais no site oficial, exaltando os grandes craques do

passado, ricas em fotos, ricas em conteúdo e com isso evitando que a história

do Sport seja apagada ao longo dos anos.

Criar a calçada da Fama do Sport, onde os craques do Passado possam

eternizar as suas pegadas colocando os seus pés no hall da fama do clube em

evento com a imprensa e convidados.

Convidando um ex-jogador por mês para ser homenageado.

6 – Licenciar produtos e criar produtos próprios oficiais

O departamento de Marketing tem como uma de suas atribuições cuidar do

licenciamento de produtos, para isso é preciso um controle de qualidade, um

controle de vendas, a fim de acompanhar as vendas e com isso evitar ser

lesado.

Visando evitar a pirataria, os produtos licenciados precisam ter preços

acessíveis, ser divulgados e ter suas vendas estimuladas.

Além de produtos licenciados o clube também precisa criar produtos próprios,

como álbum de figurinhas, bonés, pôsteres, bandeiras e etc.

Um profissional do marketing deve ser direcionado de forma exclusiva para

esse setor.

7 – Criar e manter as interações com torcedores através de redes sociais, site

oficial, mídias diversas.

Com o crescimento da internet e das mídias sociais, torna-se cada vez mais

importante o clube gerenciar bem as suas mídias sociais, como Facebook,

Twitter, Youtube, Instagram e o próprio site oficial.

Com promoções diárias, com interação com a torcida, com ações de

estimulo a compra de produtos, a ida aos jogos de futebol e aos jogos dos

esportes amadores, esse é um setor estratégico e também é necessário um

profissional específico para cuidar desse setor.

Estrutura do Departamento

Vice-Presidente de Marketing

Diretor Executivo remunerado;

Seis profissionais de marketing para cuidar das seguintes áreas:

1 – Licenciamento de produtos (qualidade dos produtos, acompanhar

vendas etc);

2 – Coordenar a terceirização das Lojas Oficiais e Quiosques;

3 – Organizar campanha de sócios, cuidar do atendimento,

arrecadação;

4 – Teleatendimento, acompanhar o callcenter, atendimento, fale

conosco etc.

5 – Assistente de marketing do diretor remunerado;

6 – Estagiários

Defendemos, por fim, a extinção da VP Comercial e de todo o setor

comercial, porque entendemos que o Departamento de Marketing executa

todo o trabalho que poderia ser feito pelo Departamento Comercial e ainda

abrange muito mais,

Considerações finais

Entendemos que todas as sub-areas do Marketing precisam ser geridas por

profissionais, tendo um Diretor Executivo coordenando todo o departamento,

onde todos os profissionais envolvidos precisam ter seus trabalhos pautados

por metas e objetivos.

O profissional que cuidará de prospectar os sócios será cobrado por número

de sócios que atinja, o profissional das redes sociais será cobrado pelo o

crescimento de seguidores e de acessos no site oficial.

O profissional de licenciamento será cobrado pela a quantidade de produtos

licenciados e o retorno financeiro que os produtos estão trazendo para o

clube.

O profissional que cuidará das franquias das lojas, dos quiosques e da Loja

Móvel, será cobrado por números assim como os demais.

E com isso teremos um setor de marketing profissional, rentável e auto-

sustentável.