PROJETO DE MENSURAÇÃO DE DESPERDÍCIOS EM UMA … · 2016-11-11 · Com a publicação do livro...

PROJETO DE MENSURAÇÃO DE

DESPERDÍCIOS EM UMA INDÚSTRIA

DO SETOR AERONÁUTICO SEGUNDO A

FILOSOFIA LEAN

Dalton Garcia Borges de Souza (UNIFEI )

[email protected]

Luiz Carvalho Neto (UNIFEI )

[email protected]

Carlos Eduardo Sanches da Silva (UNIFEI )

[email protected]

Nas últimas duas décadas, a filosofia Lean vem ganhando espaço em

setores industriais diferentes do automotivo. Apesar de apresentarem

características particulares, grandes fabricantes de aeronaves

começaram a utilizar de conceitos Lean parra otimizar o projeto de

manufatura de seus produtos. Este trabalho tem por intuito discutir

sobre a aplicação da filosofia Lean no setor aeroespacial, assim como

mensurar os principais desperdícios que ocorrem em uma empresa

real do setor, através de um estudo de caso. O trabalho ainda introduz

um novo tipo de desperdício, a Porosidade, que figura como o

desperdício com maior taxa de ocorrência na linha de montagem

analisada.

Palavras-chave: Lean Manufacturing, Setor aeroespacial,

desperdícios, porosidade

XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.


João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .

2

1. Introdução

A premissa “alta qualidade e produtividade associadas a um baixo custo”, que até há pouco

tempo soava como um exemplo de ambiguidade, é hoje a chave de sucesso para as grandes

empresas do setor aeronáutico (CRUTE et al., 2003).

Consideradas empresas onde o montante investido em um único produto é elevado, com

longos tempos de ciclo e consequentemente com o valor individual de uma operação baixo, a

detecção das atividades que agregam e não agregam valor, assim como a eliminação de

desperdícios, até o último século, nunca foram considerados fontes de melhorias significativas

no setor aeronáutico.

Com a publicação do livro “A máquina que mudou o mundo” em 1990 (WOMACK, JONES,

ROOS, 2004), a Filosofia Lean vem aumentando seus braços em setores da indústria

diferentes do automotivo e a manufatura se transformando profundamente. A eliminação de

desperdícios, que leva à redução do lead time, aumento de qualidade dos produtos e redução

de custos (WOMACK, JONES, ROOS, 2004), agora está sendo cada vez mais almejada pelo

setor aeroespacial.

Atualmente, a produção em massa vem cedendo espaço para requisitos de mercado diferentes.

Segundo Crute et al. (2003) os termos abaixo representam a nova era industrial, os quais

também se enquadram no setor aeroespacial:

Customização em Massa, onde o volume está atrelado às necessidades individuais dos

clientes;

Especialização Flexível, relacionada à participação da empresa em apenas parte da

cadeia de valor do produto, fato que vai de encontro à verticalização da produção

proposta por Ford (GRANDIN, 2010);

Agilidade, já que a empresa deve mudar seus objetivos rapidamente conforme a

demanda do mercado;

Estratégia, visando sempre a busca por melhores práticas produtivas.

Manufatura enxuta, desenvolvida a partir do Sistema Toyota de Produção e que serve

como meio para alcançar respostas alinhadas aos termos acima.

Por décadas, devido à baixa concorrência e aos grandes tempos de ciclo, o setor aeroespacial

não deu ênfase à eliminação de desperdícios e aos estudos das atividades que agregam ou não

valor à montagem de um determinado produto. No entanto, o cenário está se modificando.

Grandes empresas do setor, como Boeing e Lockheed Martin, estão usando a Filosofia Lean e

alcançando resultados satisfatórios.

Segundo Joyce e Schechter (2014), os resultados da aplicação da Filosofia Lean na produção

dos aviões F-16, F-22 e C-130 da americana Lockhhed Martin foram tão satisfatórios que

áreas de suporte de toda companhia, como Finanças e Recursos Humanos, estão sendo alvo da

mesma filosofia.

Já a Boeing, através da produção enxuta, busca por objetivos desafiadores, como o aumento

da qualidade em 90% de todas suas linhas produtivas e redução drástica dos custos (AW&ST,

2010 apud CRUTE et al., 2003).

O objetivo deste trabalho é a mensuração dos principais desperdícios que ocorrem em uma

determinada linha produtiva do setor aeronáutico e seguinte classificação de acordo com seu

impacto.



3

A seguir neste trabalho serão apresentados a fundamentação teórica acerca da Filosofia Lean,

metodologia de pesquisa, análise dos resultados, conclusões, referências e anexos.

2. A produção enxuta

Dificilmente alguém relacionado ao setor industrial não escutou expressões como: manufatura

enxuta, lean ou lean thinking. Tais conceitos, apesar de novos, remontam ao Sistema Toyota

de Produção (TPS – Toyota Production System), o qual foi trazido à tona nos anos 40 no

Japão por Taiichi Ohno. Este sistema era ancorado no desejo de se estabelecer um fluxo

contínuo de produção, sem desperdícios e com alta eficiência. O TPS também se baseava na

premissa de que uma única operação ou atividade influencia na agregação de valor para o

cliente final (BEINTINGER, 2012). Tal metodologia era o oposto daquela utilizada no

Ocidente, onde a produção em massa e o planejamento baseado em materiais (MRP) focavam

na produtividade elevada e o leque de opções de compra reduzido (GRANDIN, 2010).

No entanto, é a partir dos anos 90, com a publicação da primeira obra de Womack, que a

então denominada filosofia lean ganha espaço definitivo fora do Japão e começa a se

desenvolver em diferentes áreas e setores industriais.

Em 1996, Womack e Jones (1996) publicam a obra Lean Thinking: Banish Waste and Create

Wealth in your Corporation, que também é um marco na consolidação da filosofia, já que traz

um guia de ação para sua implementação, o que também evidencia que esta não é uma

filosofia ou conjunto de ferramentas aplicável apenas ao setor automotivo.

2.1. Foco da produção enxuta

O Lean Manufaturing consiste em um conjunto de práticas sócio técnicas voltadas à

eliminação dos desperdícios que ocorrem na cadeia produtiva de um determinado bem,

trazendo benefícios à corporação e ao cliente final (FURLAN, VINELLI, DAL PONT, 2011).

Segundo Manfredini e Suski (2008) os benefícios alcançados são: homogeneização da cultura

dos operadores, redução dos estoques, melhoria na qualidade dos produtos, redução dos lead

times e consequente diminuição nos custos e aumento da satisfação do cliente final.

Para Rother e Shook (1999), produção enxuta é o conjunto das melhores práticas que cruzam

as fronteiras departamentais com o objetivo de eliminar desperdício e criar valor. As

atividades produtivas podem ser divididas em três grandes grupos:

Atividades que efetivamente criam valor aos clientes;

Atividades que não criam valor, mas que ainda são necessárias;

Atividades que não criam valor, e que também não são mais necessárias.

A figura 1 apresenta a participação de cada grande grupo de atividade no montante. Observe

que as atividades que não criam valor representam 95% do montante total, sendo 35% de

atividades do grupo 2 e 60% de atividades do grupo 3.

Rother e Shook (1999) afirmam que o foco da produção enxuta são as atividades tipos 2 e 3.

As atividades do tipo 3 não são mais necessárias e devem ser eliminadas imediatamente,

enquanto que as atividades do tipo 2 devem ser eliminadas tão logo seja possível às empresas.

A figura 2 apresenta a diferença de foco entre as produções em massa e enxuta. Figura 1 - Composição das atividades



4

Fonte: Hines e Taylor (2000)

Figura 2 - Foco das produções em massa e enxuta

Fonte: Hines e Taylor (2000)

2.2. Classificação dos desperdícios

O desperdício é todo e qualquer ação, ou falta desta, que não fornece valor ao produto final.

Segundo Ohno (1988), existem sete tipos principais de desperdícios, os quais foram

originalmente designados como mudas, e que podem representar de 80 a 95% do tempo e

custo do processo produtivo. Arantes (2008) e Ghinato (2000) classificam de maneira clara e

simplificada os sete desperdícios como:

O primeiro grupo de desperdício é o das perdas por superprodução, que são as mais danosas,

uma vez que têm a propriedade de esconder as outras, e podem ser divididas em dois

subgrupos. O primeiro subgrupo é o das perdas por superprodução por quantidade, as quais

ocorrem quando a produção é realizada além da quantidade programada e, deste modo, os

produtos ficarão estocados aguardando a ocasião de serem processados ou consumidos pelas

etapas posteriores. O segundo subgrupo é o das perdas por superprodução por antecipação, as

quais ocorrem quando a produção é realizada antes do momento necessário e, novamente, os

produtos ficarão estocados aguardando a ocasião de serem processados ou consumidos pelas

etapas posteriores.

O segundo grupo de desperdício é o das perdas por espera, as quais ocorrem sob a forma de

esperas desnecessárias, e podem ser divididas em três subgrupos. O primeiro subgrupo é o das

perdas por espera do processo, as quais ocorrem quando o lote posterior aguarda o término do

processamento que está sendo executado no lote anterior. O segundo subgrupo é o das perdas

por espera do lote, as quais ocorrem quando um produto aguarda o término do processamento

que está sendo executado nos demais produtos de seu lote. O terceiro subgrupo é o das perdas

por espera do operador, as quais ocorrem quando o operador permanece junto à máquina para

acompanhar o processamento do início ao fim.

O terceiro grupo de desperdício é o das perdas por transporte, as quais ocorrem sob a forma

de transportes desnecessários sofridos pelas matérias-primas, materiais em processo e

produtos acabados. As melhorias mais significativas em termos de redução das perdas por

transporte são aquelas obtidas por meio da eliminação das necessidades de transporte. Sendo

assim, as melhorias dos equipamentos de transporte devem ser introduzidas somente depois

de esgotadas todas as possibilidades de eliminação das necessidades de transporte.



5

O quarto grupo de desperdício é o das perdas por processamento, as quais ocorrem sob a

forma de processamentos desnecessários que não criam valor para o cliente. As melhorias

mais significativas em termos de redução das perdas por processamento são aquelas obtidas

por meio da eliminação das atividades que não criam valor. Sendo assim, as melhorias das

atividades que criam valor devem ser introduzidas somente depois de esgotadas todas as

possibilidades de eliminação das atividades que não criam valor.

O quinto grupo de desperdício é o das perdas por estoque, as quais ocorrem sob a forma de

estoques desnecessários de matérias-primas, materiais em processo e produtos acabados. As

empresas em massa utilizam a elevação gradativa dos estoques para esconder os problemas,

enquanto as empresas enxutas, no sentido contrário, utilizam a redução gradativa dos estoques

para expor os problemas.

O sexto grupo de desperdício é o das perdas por movimentação, as quais ocorrem sob a forma

de movimentações desnecessárias realizadas pelos operadores. As melhorias mais

significativas em termos de redução das perdas por movimentação são aquelas obtidas por

meio da racionalização dos movimentos. Sendo assim, as melhorias de automação devem ser

introduzidas somente depois de terem sido esgotadas todas as possibilidades de racionalização

dos movimentos.

O sétimo grupo de desperdício é o das perdas por produção de produtos defeituosos, as quais

ocorrem sob a forma de produções de produtos defeituosos que não atendem às especificações

dos clientes. As melhorias mais significativas em termos de redução das perdas por produção

de produtos defeituosos são aquelas obtidas por meio da aplicação sistemática de métodos de

controle junto à causa raiz das anormalidades.

O quadro comparativo abaixo, proposto por Salgado et al. (2009), cita quais as principais

causas de cada um dos sete desperdícios citados acima.

Quadro 1 – Principais causas dos sete desperdícios lean



6

Fonte: Salgado et al. (2009)

3. Metodologia de Pesquisa

Este trabalho é classificado como exploratório, descritivo e quantitativo. Com o intuito de se

atingir os objetivos do trabalho, o método de estudo de caso único foi escolhido. O estudo de

caso aprofunda a investigação acerca de um ou mais objetos com a finalidade de compreender

um fenômeno e suas fronteiras, sugerir hipóteses, questões ou desenvolver a teoria (MIGUEL,

2007 apud MURAD, LIMA, NETO, 2015). Yin (1994) afirma que o estudo de caso pode ser

conduzido quando o pesquisador aborda fenômenos dos quais não possui influência e

controle, o que se aplica à linha de produção do objeto de estudo, neste caso uma indústria do

setor aeronáutico pertencente a um grupo listado entre os dez maiores do mundo no segmento.

3.1. Definição dos processos e métodos

Nesta etapa definiu-se os processos que seriam analisados e os procedimentos a serem

utilizados. Foi escolhida uma parte da linha de produção de um determinado produto. Tal

linha é responsável pela maioria das montagens realizadas.

Ainda nesta etapa definiu-se que para a medição dos desperdícios iria-se analisar as jornadas

diárias dos montadores. Dessa forma, com a ajuda de um cronômetro liberado ao iniciar a

jornada de trabalho, todas as atividades desenvolvidas por um determinado montador tinham

seu tempo de início e termino anotadas em uma tabela. Para simplificar e padronizar a análise,

as atividades passíveis de serem realizadas foram identificadas e classificadas em um dos

tipos de desperdício conforme filosofia Lean. Essa listagem está representada no anexo 1.

Para cada atividade identificada há, portanto, uma classificação possível: agrega valor, não

agrega mas é necessário, ou algum tipo de desperdício.



7

Vale ressaltar que as atividades foram classificadas inicialmente em dois tipos: as atividades

que agregam valor e as que não agregam. Estas últimas foram subdividas em dois grupos: as

atividades necessárias e as desnecessárias. O nome desperdício foi adotado para as operações

que não agregam valor e são desnecessárias.

Para a construção da lista do anexo 1, utilizou-se dados da própria empresa, enviaram-se

questionários aos funcionários com posição estratégica na linha, foram feitas entrevistas face-

face com operadores e observou-se também a rotina de dez operadores.

Nota-se que a criação de um desperdício “Porosidade” foi necessária, já que a linha

apresentava um alto índice de ociosidade. Percebe-se também que devido à medição ser

centrada na rotina do operador e em seus tempos, os desperdícios “estoque” e

“superprodução” não foram mensurados. Vale ressaltar que desenvolver atividades de

ociosidade representa uma escolha livre de cada montador, ou seja, não diz respeito ao

processo de montagem ou ao contexto do trabalho analisado. O desperdício de defeitos foi

medido como o tempo desenvolvido com atividades de retrabalho.

Os campos AV e NAN foram necessários, já que nem todas as atividades caracterizam

desperdícios e muitas são essenciais para a jornada de trabalho.

As atividades de agregação de valor foram consideradas como montagem, desmontagem

prevista e ensaios previstos, pois parte-se do pressuposto que o cliente final aceita pagar por

tais atividades desenvolvidas. Porém, é possível que dentro das atividades classificadas como

agregação de valor haja atividades desnecessárias, redundantes ou não otimizadas. Porém,

como são atividades previstas em documentação conforme análise de setores técnicos

responsáveis pelas montagens, seguir o procedimento foi considerado agregar valor. Dessa

forma, supõe-se que o real valor de agregação é uma porcentagem do valor medido.

3.2. Medição dos desperdícios

Nesta etapa as medições dos desperdícios presentes na linha foram realizadas. Para tanto,

além da medição de 10 jornadas para a construção da tabela do anexo 1, realizou-se

inicialmente a medição piloto da rotina diária de 12 operadores. Com o piloto pode-se treinar

os medidores e testar o método utilizado. Os medidores não tinham conhecimento prévio que

essas medições eram um piloto.

Após as doze medições, os medidores foram reunidos para análise crítica e compartilhar

experiências da medição. Na sequência realizaram-se as medições propriamente ditas. Nesta

etapa cronometraram-se os tempos de 24 operadores aleatoriamente, o que contabilizou cerca

de 240 horas de medição.

Outro fator importante é que 6 pessoas assumiram o papel de medidores, o que também ajuda

na variabilidade do processo, mitigando-se assim possíveis erros de tendência nas medidas.

O procedimento de medição foi a cronoanálise, ou seja, com a utilização de um cronômetro

marcava-se o tempo de cada nova atividade. Para tanto utilizou-se uma tabela, similar a tabela

no anexo 2.

4. Análise dos resultados

4.1. Análise conforme a agregação de valor

Para se chegar a um valor percentual, foi considerada uma jornada de 8,7 horas, que exclui

pausas programas para almoço (1h) e lanche (duas pausas de 15 minutos cada).



8

A tabela do anexo 3 mostra todos os valores percentuais encontrados em todas as 24

observações. Os valores se referem à classificação das atividades segundo a filosofia Lean. Os

tempos de almoço e pausas para café foram desconsiderados. O alto valor de desvio padrão

mostra quão diferente as jornadas são. Isso se deve a vários fatores. Um deles é o fato de que

como as operações de montagem apresentam alto lead time, as operações não se repetem com

frequência e são diferentes umas das outras, cada operador executa atividades diferentes

durante uma mesma jornada e um mesmo operador executa atividades diferentes durante suas

jornadas.

A figura 3 resume os tempos encontrados em três categorias. Nota-se que cerca de 58,2% das

atividades realizadas na linha são caracterizadas como desperdícios, 12,3% são atividades

necessárias para o funcionamento da linha, e apenas 29,5% são atividades que de fato

agregam valor.

Figura 3 – Agregação de valor

Fonte: elaborado pelos autores

Para todas as afirmações que se seguem nesse artigo, foram feitos testes two sample t e

ANOVA para comparar média de grupos. Todos os testes foram feitos com 99% de confiança.

É possível afirmar que a média dos valores de agregação de valor, não agregação mas

necessário e desperdício são diferentes. De fato, a média dos valores de desperdício são

maiores que a média dos desperdícios de valor agregado e atividades necessárias que não

agregam.

4.2. Classificação dos desperdícios

Os cálculos de hierarquização, foram feitos a partir dos dados estocásticos cronometrados

com 24 amostras (ver anexo 3). Foram desconsiderados da análise o tempo de AV, o almoço e

os cafés para as próximas análises.

Figura 4 – Pareto do desperdício médio por dia por operador (em minutos)



9


A Figura 4 mostra os principais desperdícios evidenciados na linha através de um gráfico de

Pareto. É possível perceber que as médias dos valores de cada desperdício não são iguais. Ou

seja, o tempo gasto com desperdícios não está distribuído igualmente entre os tipos de

desperdícios analisados.

Os maiores desperdícios estão com a porosidade e o processamento desnecessário. Não é

possível afirmar estatisticamente com alto grau de confiança qual deles é o maior.

O segundo maior grupo de desperdício está com a movimentação e o retrabalho. Também não

é possível afirmar estatisticamente com alto grau de confiança qual deles é o maior.

O próximo maior desperdício é a espera. O menor desperdício é o transporte.

A tabela do anexo 4 mostra todos os valores percentuais encontrados em todas as 24

observações. Os valores se referem à classificação das atividades segundo as atividades

analisadas que o montador poderia realizar. Os tempos de almoço e pausas para café foram

desconsiderados.

Figura 5 – Atividades que mais contribuem para a geração de desperdícios



10


Na figura 5, tem-se as atividades que mais impactam na geração de desperdícios. Percebe-se

que as médias dos valores de cada grupo de atividade não são iguais. Ou seja, o tempo gasto

em cada grupo de atividade não está distribuído igualmente entre si.

O grupo I (Paradas desnecessárias) apresenta o maior valor, uma média 109,2 minutos por dia

por operador. Ou seja, o operador gasta quase 2 horas por dia desenvolvendo atividades I, que

compreendem atividades como conversar, mexer no celular, não retornar ao trabalho na hora

prevista, etc.

Os outros grupos que apresentam maiores tempos são: J (interrupções necessárias), E

(entender processo), G (montagens malsucedidas), B (Buscar material) e C (Buscar

ferramentas). É possível afirmar que o grupo J é maior que o grupo C., porém, demais

afirmações sobre quem possui maior média entre si não são possíveis de serem feitas com alto

grau de confiança.

Os grupos D (Preparar documentos), K (Atividades não frequentes) e L (Atividades de apoio)

apresentam os menores tempos. Não é possível afirmar qual deles é o maior.

Já a figura 4 abaixo mostra como o tempo está repartido dentro da atividade I (paradas

desnecessárias). Figura 6 – Causas de paradas desncessárias



11


É possível perceber que as médias dos valores de cada subgrupo da atividade I não são iguais.

Ou seja, o tempo gasto em cada subgrupo da atividade I não está distribuído igualmente entre

si.

O subgrupo I3 (iniciar jornada) apresenta menor valor de tempo. Em relação aos demais

subgrupos, é possível afirmar que o subgrupo I1 (parar ou conversar) possui médias maiores

que I5 (retornar às atividades) e que I2 (complemento de tempo) possui médias maiores que

I4 (terminar jornada). Porém, demais afirmações sobre quem possui maior média entre si não

são possíveis de serem feitas com alto grau de confiança.

5. Conclusões

Pelo transcorrido na introdução percebe-se que existe campo a ser explorado, principalmente

no Brasil, quando da aplicação do lean manufacturing, principalmente em setores industriais

diferentes do automotivo. No entanto, já é nítido o interesse pela produção enxuta por parte de

grandes fabricantes de aviões e helicópteros, como a Boeing e a Lockheed Martin.

Quanto às medições, percebe-se que dentre todos os tipos de desperdícios o que mais se

destacou foi aquele criado pelo grupo, a porosidade. A porosidade correspondeu a 1h44min

por dia por operador em média. Porém, esse tipo de desperdício costuma ser ignorado na

maioria das análises de tipo de desperdício. Este artigo sugere, portanto, que a porosidade

deve ser levada em consideração ao se analisar os desperdícios Lean.

Por último, conclui-se que os objetivos desse trabalho foram alcançados, desde a sua

aplicabilidade prática na empresa até a contribuição para a literatura. Os resultados, antes de

publicados, foram apresentados aos gestores responsáveis, à alta gerência da empresa e ao

CEO do grupo.

REFERÊNCIAS

ARANTES, Paula Cristina Fonseca Gonçalves Lean Construction – Filosofia e Metodologias. Porto, 2008,

108p. Dissertação (Mestrado em Engenharia Civil), Universidade do Porto / Faculdade de Engenharia. Porto,

2008.



12

AVIATION WEEK AND SPACE TECHNOLOGY. Boeing CFO Sees ‘Urgency’ of Operational

Improvements. p. 54–55, 2010.

BEINTINGER, Gunter. Lean manufacturing - Follow five fundamentals to successful implementation. Plant

Engineering. v. 66, n. 10, p. 37-40, 2012.

BOEING. Built-in Quality. Boeing Frontiers Online. v. 02, n. 03, p. 1-3, 2003. Disponível em

<http://www.boeing.comnewsfrontiersarchive2003julyi_ca1.html>. Acesso em: 01 mar. 2014.

CRUTE, Valerie; WARD, Yvonne; BROWN, Steve; GRAVES, Andrew. Implementing Lean in aerospace –

challenging the assumptions and understanding the challenges. Technovation, v. 23, p. 917-928, 2003.

GHINATO, Paulo. Elementos fundamentais do sistema Toyota de produção. In: ALMEIDA, A. T.; SOUZA, F.

M. C. Produção e competitividade: aplicações e inovações. Recife: UFPE, 2000. 31-59.

GOLDRATT, Eliyahu Moshe. The theory of constraints. Editora North River INC. Croton-on-Hudson, Nova

York, 1990.

GRANDIN, Greg. Fordlândia: ascensão e queda da cidade esquecida de Henry Ford na selva. 1ª. ed.; Rio

de Janeiro. Editora Rocco, 2010.

FURLAN, Andrea; VINELLI, Andrea; DAL PONT, Giorgia. Complementarity and lean manufacturing bundles:

an empirical analysis. International Journal of Operations & Production Management. v. 31, n. 8, p. 835-

850, 2011.

HINES, Peter; TAYLOR, David. Going Lean. A guide to implementation. Lean Enterprise Research Center,

Cardiff, UK, 2000.

JOYCE, Michael; SCHECHTER, Bettina. The Lean Enterprise – A Management Philosofhy at Lockheed

Martin. Defense Acquisition Review Journal. p. 1-12, 2004.

MANFREDINI, Marcel Fermo; SUSKI, Cássio Aurélio. Aplicação do Lean Manufaturing para a

Minimização de Desperdícios Gerados na Produção. 2008.

MIGUEL, Paulo Augusto Cauchick. Estudo de caso na engenharia de produção: estruturação e recomendações

para sua condução. Produção, v. 17, n. 1, p 216-229, 2007.

MURAD, Ronan de Brito; LIMA, Renato da Silva; SACOMANO NETO, Mario. Gestão de relacionamento com

fornecedores em arranjos produtivos locais: o caso do Vale da Eletrônica. Production, v. 25, n. 1, p. 1-12, 2015.

OHNO, Taiichi. Toyota production system. Productivity Press, Cambridge, Reino Unido, 1988.

ROTHER Mike; SHOOK, John. Aprendendo a enxergar – Mapeando o fluxo de valor para agregar valor e

eliminar desperdício. Ed. 1, São Paulo, Lean Institute Brasil, 2003.

SALGADO, Eduardo Gomes; MELLO, Carlos Henrique Pereira; SILVA, Carlos Eduardo Sanches; OLIVEIRA,

Eduardo da Silva; ALMEIDA, Dagoberto Alves. Análise da aplicação do mapeamento do fluxo de valor na

identificação de desperdícios do processo de desenvolvimento de produtos. Gestão da Produção. v. 16, n. 3, p.

344-356, 2009.

WOMACK, James Philip; JONES, D. T.; Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in your

Corporation. 1ª ed.; pg. 305, Universidade de Michigan. Editora Simon & Schuster, 1996.

WOMACK, James; JONES, Daniel; ROOS, Daniel. A Máquina que mudou o mundo. Ed. 10, Rio de Janeiro.

Editora Campus Ltda, 2004.

YIN, Robert. Case study research: Design and Methods. London: Sage Publications, 1994.



13

ANEXOS

Anexo 1 (a) – Atividades e desperdícios relacionados



14


Anexo 1 (b) – Atividades e desperdícios relacionados



15


Anexo 2 – Modelo de tabela utilizada na cronoanálise



16


Anexo 3 – Valores percentuais encontrados distribuídos em desperdícios


Anexo 4 - Valores percentuais encontrados distribuídos conforme grupos de atividades


PROJETO DE MENSURAÇÃO DE DESPERDÍCIOS EM UMA … · 2016-11-11 · Com a publicação do livro...

Documents

Transcript of PROJETO DE MENSURAÇÃO DE DESPERDÍCIOS EM UMA … · 2016-11-11 · Com a publicação do livro...