UNIVERSIDADE SÃO FRANCISCO HÉLIO PASCOAL CORRÊA

RA - 002200500444

PROPOR A PADRONIZAÇÃO DE TAREFAS E SERVIÇOS NOS PROCESSOS DE RECEBIMENTO, MANUSEIO E

ARMAZENAGEM DE ROLOS DE TECIDOS.

Itatiba 2008

HÉLIO PASCOAL CORRÊA RA - 002200500444

PROPOR A PADRONIZAÇÃO DE TAREFAS E SERVIÇOS NOS PROCESSOS DE RECEBIMENTO, MANUSEIO E

ARMAZENAGEM DE ROLOS DE TECIDOS.

Itatiba 2008

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à disciplina de Estágio Supervisionado II do curso de Administração da Universidade São Francisco, sob a orientação do Profa. Ms Cristina das Graças Fassina Guedes, como exigência para conclusão do curso de graduação.

Dedico esse trabalho a dois exemplos de dedicação. Duas pessoas que, em sua simplicidade e amor,

guiaram-me nos caminhos do caráter, da responsabilidade e do altruísmo:

Meus pais. Obrigado meu Deus por estas bênçãos.

AGRADECIMENTOS

Quero agradecer às várias pessoas que, com paciência, me ajudaram a

tornar possível a concretização deste Trabalho de Conclusão de Curso. Pessoas estas, que depositaram sua confiança e acreditaram no meu esforço e dedicação. A todos manifesto minha gratidão. De modo particular gostaria de agradecer:

A Deus que se faz presente em todos os momentos de nossas vidas, nos tornado fortes e capazes de enfrentar os obstáculos e realizar as conquistas que traçamos para nossa vida.

Aos meus gestores que depositaram a sua confiança em meu projeto e que, embora eu passando por muitas turbulências durante algumas partes do processo, me incentivaram a jamais desistir dos meus objetivos, além de me escolherem para conduzir a aplicação e desenvolvimento de outras ferramentas de qualidade nos processos industriais.

A Profa. Ms Cristina das Graças Fassina Guedes pela orientação dedicada e pelo constante estímulo em todas as fases de realização deste trabalho, em especial, nos momentos em que meus caminhos se perderam e já não haviam mais expectativas e ânimo, me ajudando a retomar os passos e incentivando a não desistir jamais.

Aos professores do curso de Administração que, durante a graduação, tanto contribuíram para o meu crescimento intelectual e pessoal.

Aos meus familiares que me acompanharam, de uma maneira ou outra, nesta empreitada, me apoiando e participando de cada conquista.

Aos meus amigos, os velhos que já me acompanhavam na minha vida e aos novos que conquistei. Pessoas estas, que tiveram papel fundamental nestes anos de graduação, participando e colaborando para o enriquecimento da conclusão deste trabalho.

“ Quando mudamos aquilo em que acreditamos, mudamos aquilo que fazemos”

(Spencer Johnson)

CORRÊA, Hélio Pascoal. Propor a padronização de tarefas e serviços nos processos de recebimento, manuseio e armazenagem de rolos de tecidos. 2008, 48 f. Trabalho de conclusão de curso (Graduação em Administração) – Curso de Administração de Empresas da Universidade São Francisco, Itatiba.

RESUMO A implantação da padronização dos processos relacionados ao recebimento,

manuseio e armazenagem de produtos no estoque são muito importantes, pois facilitam a rotina do dia-a-dia e as decisões são tomadas com maior precisão e rapidez. A Neotextil Indústria, Comércio, Importação e Exportação Ltda., no mercado desde 2003 no ramo de atividade têxtil, tem buscado constantemente atender às crescentes necessidades do mercado, principalmente as relacionadas a qualidade do produto. Entretanto, a falta de padronização e parâmetros de controle das atividades relacionadas ao Centro de Distribuição (CD), tem gerado custos indevidos e com baixa qualidade, resultando frequentemente em tubos de papelão quebrados e embalagens danificadas. O principal objetivo deste trabalho foi propor a criação e implantação de padrões e procedimentos operacionais dentro do setor de recebimento, manuseio e armazenagem da empresa com o intuito de que as tarefas sejam realizadas de forma padronizada facilitando assim, o controle do processo, a garantia da qualidade e a integridade dos produtos. Para tanto, na metodologia aplicada ao projeto buscou-se identificar as causas das anomalias através da observação indireta, entrevistas e questionários e, por fim, definir uma proposta de implantação com os respectivos objetivos planejados. Nesta etapa, observou-se que indivíduos trabalham, entendem e agem de forma particular e única e realizam de formas diferenciadas a mesma tarefa, por isso existe a necessidade de padronização das atividades. Algumas propostas de melhorias já foram implantadas como: a unitização das cargas e transporte em rack’s (gaiolas) e já estão funcionando muito bem. A expectativa, porém, é de que os resultados continuem sendo ainda melhores à empresa e consecutivamente aos seus colaboradores. Palavras-chave: Padronização. Rolos de tecidos. Armazenagem.

CORRÊA, Hélio Pascoal. Propose the standardization of tasks and services in the greeting processes, handling and storage of rolls of fabrics. 2008, 48 p. Work of course conclusion (Graduation in Administration) - Course of Administration of Companies of the University San Francisco, Itatiba.

ABSTRACT

The implantation of the standardization of the processes related to the greeting, handling and storage of products in the very important healthy stock, because they facilitate the routine of the day by day and the decisions are made with larger precision and speed. Neotextil Industrie, Trade, Import and Export Ltd., in the market since 2003 in the branch of textile activity, it has constantly been looking for to assist to the growing needs of the market, mainly the related ones the quality of the product. However, the standardization lack and parameters of control of the activities related to the Center of Distribution (DC), it has been generating improper costs and with low quality, frequently resulting in broken cardboard tubes and damaged packings. The principal objective of this work was to propose the creation and implantation of operational procedures inside of the greeting section, handling and storage of the company with the intention that the tasks are accomplished in a standardized way facilitating like this, the control of the process, the warranty of the quality and the integrity of the products. For so much, in the applied methodology to the project was looked for to identify the causes of the anomalies through the indirect observation, interviews and questionnaires and, finally, to define an implantation proposal with the respective planned objectives. In this stage, it was observed that individuals work, they understand and they act in a private and only way and they accomplish in differentiated ways the same task, for that the need of standardization of the activities exists. Some proposed of improvements they were already implanted as: the unitiet of the loads and transport in rack's (cages) and they are already working very well. The expectation, however, it is that the results continue being still better to the company and consecutively to your collaborators. Word-key: Standardization. Rolls of fabrics. Storage.

LISTA DE FIGURAS Figura 1 – Sete etapas da metodologia de padronização de processos 21 Figura 2 – Modelos de paletes usados na unitização de cargas 24 Figura 3 – Modelo de sistema de armazenagem de carga unitizada 26 Figura 4 – Anomalias freqüentes observadas durante as atividades de recebimento, manuseio e armazenagem de rolos de tecidos (período de levantamento: Abril à Julho). 31 Figura 5 (A) – Rolos de tecidos com tubos quebrados: causam vincos e quebraduras 32 Figura 5 (B) – Embalagens avariadas / rasgadas: ocorrem desperdícios de materiais e sujeiras nos tecidos 32 Figura 5 (C) – Tubos de papelão quebrados devido ao manuseio irregular. Desperdícios de materiais e avarias nos tecidos 33 Figura 6 – Macrofluxograma simplificado dos processos de entrada e recebimento de materiais dentro do CD. Identificação dos pontos críticos (fonte interna) 34 Figura 7 (a) e (b) – Perfil dos colaboradores. (a) idades; (b) tempo de trabalho na empresa 35 Figura 8 – Conhecimento e aplicação de Procedimentos Operacionais 37 Figura 9 – Benefícios e vantagens da padronização 38 Figura 10 – Melhoria de qualidade - transporte e armazenagem em rack’s 39

LISTA DE QUADROS Quadro 1 – Vantagens e desvantagens de cargas unitizadas 25 Quadro 2 – Cargos e funções. As tarefas são padronizadas? 36

LISTA DE ABREVIAÇÕES CD – Centro de Distribuição CNI – Confederação Nacional da Indústria CQ – Controle de Qualidade EPI – Equipamentos de Proteção Individual ISO – International Organization for Standardzation IT’s – Instruções de Trabalhos NF – Nota Fiscal PO’s – Procedimentos Operacionais

SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO ............................................................................... 11 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ........................................................... 16 2.1 Padronização .................................................................... 18 2.2 Recebimento de materiais ................................................ 22 2.3 Carga unitizada ................................................................. 24 2.4 Armazenagem de produtos acabados .............................. 26 3. METODOLOGIA .............................................................................. 28 4. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS ................................... 30

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................... 40

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................... 44 APÊNDICE A – Questionário ............................................................ 45 APÊNDICE B – Cronograma ............................................................... 46 ANEXO 1 – Modelo de Procedimento Operacional ............................. 47

1. INTRODUÇÃO O Brasil tem o sexto maior parque têxtil do mundo, com mais de 30 mil

empresas em toda a cadeia produtiva, que emprega 1,65 milhões de pessoas. O tamanho do setor, entretanto, não impediu que ele fosse um dos mais afetados pela entrada dos produtos importados no país. É fato de que desde a abertura do mercado brasileiro à competição estrangeira, a partir de 1990, ocorreram grandes transformações na estratégia mercadológica das empresas nacionais. Uma pesquisa recente da Confederação Nacional da Indústria (CNI) mostra que o setor têxtil e de vestuário são os que mais sofrem no mercado brasileiro com a concorrência dos produtos chineses. A globalização das economias mundiais tem demandado as empresas candidatas à sobrevivência, flexibilidade, inovação, criatividade, aumento da produtividade e redução dos custos de processos, buscando assim, agregar maior valor aos produtos (INOVAÇÃO UNIMEP, 2007).

Uma das alternativas para enfrentar as intempéries do mercado mundial é investir na introdução de ferramentas de qualidade voltadas à padronização e controle dos processos de industrialização dos produtos e serviços. Isso pode representar um diferencial entre a sua empresa e a concorrência. Para tanto, a padronização de tarefas e serviços nos processos de recebimento, manuseio e armazenagem de rolos de tecidos, representam também um diferencial competitivo.

A Administração da Produção e Operações trata da utilização de recursos e transformação de insumos e matérias-primas em produtos elaborados ou serviços, gerindo de forma eficiente e eficaz estas atividades. Os custos dos processos produtivos e operacionais são fatores que influenciam diretamente na gestão eficaz das atividades da Administração da Produção e Operações, portanto, a padronização tornou-se uma ferramenta fundamental para o controle das rotinas diárias dos processos operacionais (tarefas e atividades) e no auxílio a redução de custos.

O Centro de Distribuição (CD) funciona como principal elo entre as unidades fabris de tecelagem e beneficiamento e o cliente final. A função básica das atividades de recebimento e armazenagem de materiais desenvolvidas no CD é: assegurar que os produtos entregues estejam em conformidade com as

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especificações constantes nas notas de entrada e transferências de tecidos da unidade de beneficiamento para o CD e, além de tudo, garantir a qualidade durante a movimentação das peças de tecidos. A padronização das tarefas e atividades pertinentes ao recebimento e armazenagem de rolos de tecidos permitirá um melhor controle desde o momento da chegada do veículo de transporte na portaria, sua entrada na empresa e por fim os processos de conferência, manuseio, empilhamento, transporte e armazenagem feitos pela área de recebimento de materiais.

Enfrentando todo este contexto desafiador da economia global e suas constantes mutações, principalmente no setor têxtil, e ciente das necessidades de estar em sintonia com estas, a empresa de capital fechado denominada Neotextil Indústria e Comércio Importação e Exportação Ltda., despontou no mercado em 2003 com a missão de transformar-se em uma referência mundial em produtos têxteis de alta performance e qualidade. Embora seja uma recém chegada, tornou-se rapidamente conhecida graças ao seu perfil arrojado e cheio de novidades, atingindo a liderança no segmento de tecidos esportivos de high performance e por atuar com produtos diferenciados no segmento casuall. A Neotextil mantém-se fiel a sua missão e meta e, como fruto deste trabalho, tem obtido um crescimento exponencial. Tanto é este crescimento que, em 2006, assumiu toda a carteira de clientes das linhas de produtos sintéticos e mistos de outra grande empresa têxtil da região. Conta com uma equipe de profissionais altamente capacitados e com profundo conhecimento nos processos de manufatura, industrialização e comercialização de produtos têxteis.

Está dividida em três unidades operacionais: a) Tecelagem – responsável pelo desenvolvimento de novos produtos e

pela fabricação de rolos de tecidos em cru, ou seja, que ainda passarão por processos de manufatura. Localizada na cidade de Americana, São Paulo;

b) Beneficiamento e Centro de Distribuição (CD) – o beneficiamento consiste na preparação (lavagem e limpeza), tingimento e acabamento dos tecidos fornecidos pela tecelagem. Os tecidos então, após o beneficiamento, são revisados e enviados ao CD onde serão: faturados para atendimento imediato de pedidos de clientes (revendedores ou confeccionistas) ou segregados e armazenados até posterior vendagem. Localizado na cidade de Itatiba, São Paulo;

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c) Escritório Comercial e Vendas - onde são realizadas todas as transações comerciais de compras e vendas, além de ser o escritório central responsável por todas as atividades legais da empresa. Localizado no bairro de Pinheiros, em São Paulo, capital.

Atua na área de fabricação e comercialização de tecidos que, após os processos de beneficiamento, estarão prontos para serem confeccionados e transformados em vestuários diversos tais como: camisas, shorts, bermudas, calças, blusas e outros. Possui um portfólio extenso e original, recheado de opções para todas as finalidades, pois conta com uma excelente equipe de pesquisa e desenvolvimento focada no ambiente da moda, acompanhando de perto todas as tendências mundiais. Atende, de modo geral, a todas as necessidades do mercado consumidor – desde o básico até os tecidos de high performance e casuall. Atende também os segmentos de tecidos na linha de uniformes para empresas e escolas.

Para manter esta posição de destaque no segmento têxtil, a Neotextil conta com a parceria de fornecedores comprometidos com a concretização da sua missão e metas. São diversas as empresa envolvidas com este compromisso. Os principais fornecedores no setor de fiação são: Invista, Unifi, Rhodia Sther, Kanebo, Vicunha Têxtil, Lea Lea e no setor de beneficiamento temos importantes empresas:

• fornecedoras de corantes e auxiliares: Ciba, Clariant, Dystar, Ertex; • máquinas e equipamentos: MCS, Fong, Walter Porteiro e; • recursos profissionais: Vicunha Têxtil, Tinturaria Indaiatuba, Hicotex.

Contando, com tão boas parcerias e com um portfólio extenso e original, a empresa tem alcançado a plena satisfação de seus clientes. As fronteiras da Neotextil já se estenderam para todas as regiões do Brasil e também para os países das Américas do Sul e do Norte, Ásia e Europa. Possuí clientes e/ou representantes de grandes nomes e marcas do mercado têxtil. Alguns dos seus principais clientes no mercado interno são: Drastosa, Brastex, Tritan, Mediterrâneo, Jawa Jive, Ellus do Brasil e no mercado externo: Pizantex, R.A Intertrading, Fibran, Mercadeo de Moda, Hotshots, Wallon, entre outros.

Com o objetivo de manter esta condição renomada, a empresa tem investido na manutenção constante dos processos e procedimentos internos. Atualmente o setor de distribuição e logística está em evidência no mercado e deve assumir a

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característica de provedor de materiais de qualidade e com entrega continuada. No contexto geral, este setor deve zelar pela integridade e qualidade das peças de tecidos recebidas. Observou-se, porém que a falta de padronização nas atividades concernentes aos processos de manuseio, segregação e armazenamento podem gerar diversas anomalias e irregularidades. O manuseio errado pode causar a quebra dos canudos de papelão onde os tecidos são enrolados e ocasionar dobras, quebraduras e vincos permanentes que demeritam a qualidade das peças. Além disso, podem ocorrer rasgos e danos nas embalagens vindo a sujar a parte externa do tecido havendo a necessidade de se cortar a parte suja das peças incorrendo em perdas materiais. Além do mais, as peças não devem, de forma alguma, serem “jogadas” de qualquer jeito nos paletes onde serão empilhadas e transportadas para as prateleiras; devem ser colocadas com cuidado e empilhadas corretamente. Quanto à segregação e armazenagem, devem se seguir os mesmos preceitos do manuseio, porém com atenção redobrada para não haver falhas no estoque, ou seja, incluir uma peça em determinada prateleira e colocá-la em outra ocorrendo desvio de informações.

Atento às necessidades de mudança, este projeto tem por objetivo propor a criação e implantação de padrões e procedimentos operacionais dentro do setor de recebimento, manuseio e armazenagem de rolos de tecidos no centro de distribuição de uma indústria têxtil. Esta padronização permitirá um melhor controle desde o momento da chegada do veículo de transporte na portaria, sua entrada na empresa e por fim os processos de conferência, manuseio, empilhamento, transporte e armazenagem feitos pela área de recebimento de materiais.

Como objetivos intermediários foram realizados: levantamentos bibliográficos; levantamentos dos processos atuais de recebimento, manuseio e armazenagem; levantamentos das principais falhas decorrentes da falta de padronização; identificação das tarefas (passo a passo); proposição da elaboração de Procedimentos Operacionais (PO’s) que garantam a uniformidade dos processos; proposição de ações que garantam a melhoria da qualidade contínua.

Os levantamentos do processo mostraram que a proposta de criação de PO’s bem como a sua implantação e acompanhamento são importantes, pois possibilitam a execução das tarefas de forma padronizada desde o recebimento, manuseio, segregação, armazenagem e distribuição dos tecidos. Mostrou-se

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também oportuna porque ainda não existe nenhuma atividade padronizada neste setor e isso facilitará o desenvolvimento das atividades sem ocasionar o “engessamento” dos processos. Além disso, os custos com a criação e implantação da padronização serão baixos, pois serão realizados por profissionais internos, e o com isso o retorno dos investimentos podem ser observado em um período de tempo relativamente curto.

A pesquisa foi desenvolvida através de duas etapas distintas, porém complementares: a primeira compreendeu o levantamento e coleta de dados para a elaboração de um plano de criação e implantação das tarefas e serviços padronizados para o CD e a prospectiva elaboração e implantação de PO’s para as atividades críticas (objetivos, prazos, custos,...) e; na segunda será realizado um processo de acompanhamento e verificação visto que, devido a transferência física do CD, ainda não foi possível realizar a criação dos PO’s para todas as atividades críticas. Entretanto, segundo Roesch (1996) “[...] não há nenhum método mais apropriado para qualquer um dos tipos de projetos sugeridos, mas espera-se que este seja coerente com a maneira como o problema foi formulado, com os objetivos do projeto ou outras limitações práticas de tempo, custo e disponibilidade dos dados”.

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2. REVISÃO BIBLIOGRAFICA A Administração da Produção acompanha a humanidade desde tempos pré-

históricos, frequentemente historiadores relatam provas de que o homem não civilizado utilizava de métodos e ferramentas para garantir sua sobrevivência, ou até mesmo, torná-la mais confortável. Para Moreira (1998, p.4):

[...] encontraríamos traços comuns entre o que se faz hoje, nas modernas organizações, com a coleta de alimentos do homem pré-histórico, passando pela caça, pela agricultura, pastoreio, etc., até a formação das primeiras cidades há cerca de 6.000 anos atrás. E assim por diante. Os precursores das primeiras máquinas usadas em escala quase industrial seriam encontrados na Idade Média, com sua própria Revolução Industrial, quase nunca comentada, que prossegue até pelo menos o século XIV.

Baseado no mesmo conceito verifica-se que a citação de Martins & Laugeni (2005, p.2) reforçam o fato de que o ser humano utiliza-se da Administração da Produção muito tempo antes do surgimento das máquinas e dos processos automatizados, e ainda assim o intuito principal desta utilização é a necessidade de melhorar constantemente o processo de produção:

A função produção, entendida como o conjunto de atividades que levam à transformação de um bem tangível em um outro com maior utilidade, acompanha o homem desde sua origem. Quando polia a pedra a fim de transformá-la em utensílio mais eficaz, o homem pré-histórico estava executando uma atividade de produção.

Ao analisar os conceitos da Administração da Produção e Operações verifica-se que existe concordância na definição de seus critérios, visto que para Moreira (1998, p.1): “[...] a Administração da Produção e Operações diz respeito àquelas atividades orientadas para a produção de um bem físico ou a prestação de um serviço.” Embora orientadas para um bem comum, a Administração de Produção e a Administração de Operações serão diferenciadas pela sua área de atuação, conforme definição de Moreira (1998, p.1) “[...] a palavra - produção - liga-se mais de perto às atividades industriais, enquanto que a palavra – operações - refere-se às atividades desenvolvidas em empresas de serviços”. Assim, observa-se que a Administração da Produção e Operações ultrapassa e vai muito além do

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operacional, atuando em todas as etapas de um processo seja ele Industrial ou de Serviço. A Administração da Produção e Operações é o campo de estudo dos conceitos e técnicas aplicáveis à tomada de decisões na função de Produção (empresas Industriais) ou Operações (empresas de serviços). O perfeito entendimento de seus conceitos é de fundamental importância para que as tarefas sejam realizadas de uma maneira adequada, uma vez que segundo Moreira (1998, p.7) “[...] A Administração da Produção e Operações preocupa-se com o Planejamento, a Organização, a Direção e o Controle das operações produtivas, de forma a se harmonizarem com os objetivos da empresa”.

Ainda para Martins & Laugeni (2005, p.6) “[...] toda atividade desenvolvida por qualquer empresa, com o intuito de atender determinados objetivos, sejam eles de curto, médio ou longo prazo, percorrem caminhos muitas vezes opostos e de grande complexidade”, por isso devem existir esta integração entre Administração de Produção e Operações. Todo processo de transformação agrega custos e consomem recursos que devem ser mensurados corretamente para que, a contento, não sejam motivos da geração de não-qualidade. Assim, conforme descrição de Martins & Laugeni (2005, p.6), “[...] é objetivo da Administração da Produção/Operações a gestão eficaz dessas atividades. Dentro desse conceito, encontramos a Administração da Produção/Operações em todas as áreas de atuação dos diretores, gerentes, supervisores e/ou qualquer colaborador da empresa”. Ou seja, todo o sistema operacional, em síntese, deve estar interligado e estruturado de forma a atender as necessidades da Produção e Operações com eficácia, uma vez que engloba todo o processo juntamente com o pessoal que está envolvido nele.

Com o crescimento das civilizações houve a necessidade de se criar e desenvolver novos métodos de produção e utilização dos recursos, a fim de atender a demanda. No fim do século XIX a busca por melhores níveis de produtividade tornou-se uma necessidade emergente. Houve então, na opinião de Martins & Laugeni (2005, p.2), “[...] a procura incessante por melhores métodos de trabalho e processos de produção, com o objetivo de se obter melhoria da produtividade com o menor custo possível”. Todas essas mudanças tiveram inicio nos Estados Unidos no fim do século XIX, com os trabalhos de Frederick W. Taylor, considerado o pai da Administração Cientifica, que deu inicio a sistematização e a produtividade e, desde

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então, este vem sendo o desafio de grande parte das empresas, ou seja, produzir o máximo de sua capacidade ao menor custo e com todos os índices de qualidade necessários.

Com a industrialização e o desenvolvimento da tecnologia surgem novos métodos para aumentar a produção. O processo de fabricação em massa, de Henry Ford, foi um dos marcos na evolução da produção padronizada. De acordo com Maximiano (2005, p.66). “[...] na produção massificada, cada peça ou componente pode ser montado em qualquer sistema ou produto final”. Para a padronização se tornar um processo passível de utilização, Ford começou a utilizar o mesmo sistema de calibragem, não só nas peças, mas também nos processos de manufatura. Com esta ferramenta Ford procurou além da padronização a simplicidade, reduzindo o número de peças de seus produtos.

2.1. Padronização Padronização é uma ferramenta de qualidade que, por sua aplicação, visa a

redução da variabilidade dos processos de trabalho, sem prejudicar sua flexibilidade, ou seja, significa que os produtos devem atender as expectativas dos clientes de forma regular e ao menor custo possível.

A padronização é a principal técnica gerencial para a melhoria do desempenho de processos. Ela descende da administração científica de Taylor, mas incorpora todos os conhecimentos modernos sobre pessoas, sistemas e desempenho. Assim sendo, a padronização moderna é um processo que envolve as pessoas responsáveis pela execução do mesmo, visando aprender sobre este, atender as expectativas do cliente, aumentar a produtividade, eliminar desperdícios e melhorar a satisfação dos trabalhadores.

O conceito e técnicas de padronização foram introduzidos no século XVI “[...] por Eli Whitney em 1790, quando conduziu a produção de mosquetões com peças intercambiáveis, fornecendo grande vantagem operacional aos exércitos” (MARTINS & LAUGENI, 2005). Desde então a padronização das peças e equipamentos tornava o processo de produção em série mais rápido e eficiente uma vez que, pela especialização da mão de obra, “[...] cada pessoa e cada grupo de pessoas, num

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sistema de produção em massa têm uma tarefa fixa dentro de uma etapa de um processo predefinido” (MAXIMIANO, 2005).

Com o passar dos tempos a padronização tornou-se um ferramenta mais abrangente, não se limitando apenas ao conceito de “peças e equipamentos padronizados e intercambiáveis”, mas também ao conceito de “processos padronizados”.

Segundo Ferreira (1986, p. 1245), padronização é a “[...] redução dos objetivos do mesmo gênero a um só tipo, unificado e simplificado, segundo um padrão ou modelo preestabelecido”. Ainda em consonância com esta idéia e seguindo o mesmo conceito de simplificação, o dicionário de Houaiss (2001, p. 2103), define padronização como:

[...] ato ou efeito de padronizar, 1 é a adoção de uma medida, especificação, paradigma ou tipo para uniformizar a produção ou avaliação de qualquer coisa. 2 uniformização dos produtos industriais do mesmo gênero, em obediência à mesma forma e aspecto.

O padrão de acordo com Falconi (1999, p. 31) é o “[...] instrumento que indica a meta (fim) e os procedimentos (meios) para execução dos trabalhos, de tal maneira que cada um tenha condições de assumir a responsabilidade pelos resultados de seu trabalho”. O padrão auxilia na realização de um processo ou atividade, tornando-o passível de entendimento em qualquer uma de suas etapas, possibilitando que o mesmo seja realizado por qualquer individuo. Ainda, seguindo este mesmo conceito, Tachizawa (1997, p. 144) acrescenta que o padrão “[...] destina-se a fixar condições para a execução de quaisquer operações de conteúdo técnico e administrativo”. A padronização pode ser aplicada a um processo isolado ou a uma organização como um todo e os PO’s devem estar de forma “[...] simples, claro e completo explicita ao executor a seqüência das atividades críticas” (TACHIZAWA, 1997).

A padronização dos processos é importante desde a concepção até a entrega do produto final, destacando-se como uma abordagem viável na introdução sistemática de qualidade. A necessidade de se estabelecer padrões para todas as tarefas rotineiras e a melhor forma de executá-las, por mais rudimentares que sejam, oferecem um alicerce fundamental ao processo de desenvolvimento produtivo, garantindo que todas as etapas atinjam resultados previsíveis e de qualidade

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assegurada. Além disso, uma tarefa padronizada poderá ser mensurada com maior eficiência, fornecendo métricas precisas para determinar a reprodutibilidade dos padrões preestabelecidos e a efetividade da produtividade. Padronizar não significa perder flexibilidade para atender expectativas dos clientes nem sujeitar os trabalhadores a rotinas monótonas e normas rígidas.

“A padronização deve ser vista dentro das organizações como algo que trará benefício para todos: diretores, executantes, fornecedores e clientes” (FALCONI, 1999). A padronização deve ser tratada como um conjunto de atividades sistemáticas utilizadas para estabelecer, formalizar e avaliar padrões quanto ao seu cumprimento, à sua adequação e aos seus efeitos sobre os resultados.

A padronização dos processos e tarefas visa atender as exigências às empresas que buscam a implantação da gestão da qualidade total, bem como a da ISO (International Organization for Standardization). O desenvolvimento e aplicação de Procedimentos Operacionais (PO’s) descrevendo as atividades e rotinas passo a passo, bem como a utilização de Instruções de Trabalhos (IT’s) e outros documentos relacionados (registros e formulários), fazem parte do processo de padronização e são de muita importância na sua complementação, pois auxiliam no controle das atividades e rotinas de trabalho, além de atender as exigências da ISO. Entretanto a criação de PO’s e ou IT’s devem visar atender as necessidades do processo e estar de acordo com as regras de normatização, principalmente no que diz respeito a forma de como serão documentados e registrados a descrição das atividades (arquivos escritos ou digitais), conforme acrescenta Reis (1994, p. 71):

Sempre que a Norma Internacional ISO se refere à necessidade de haver procedimentos documentados, ela está querendo dizer que a empresa tem que ter escrito em documento controlado e autorizado a descrição da atividade, ou seja, quais os passos a dar para efetuar aquela atividade.

A criação de PO’s e normatização dos processos devem seguir uma metodologia simples e objetiva, de acordo com Tachizawa (1997, p. 117), e deve ser “[...] aplicável tanto para análise, racionalização e padronização de processos já existentes na organização, como para a criação de novos processos”. Ainda Tachizawa (1997, pp. 117 e 118) acrescenta que o método de padronização deve seguir um roteiro com 7 etapas fundamentais representadas na Figura 1 a seguir:

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Figura 1 – Sete Etapas da metodologia de padronização de processos.

As sete etapas estabelecidas não necessariamente seguem uma seqüência

linear, pois em seu conjunto tais etapas são recursivas e iterativas, podendo gerar, em cada um deles, idéias e subsídios à melhoria do processo sob estudo e aplicação.

7 ETAPAS DA METODOLOGIA DE PADRONIZAÇÃO DE PROCESSOS

1 – Identificar os processos-chave

2 – Desenhar o macro fluxograma e o fluxo básico dos processos-chave

3 – Definir e elaborar a Matriz de Responsabilidades

4 – Definir quais serão os indicadores de qualidade e desempenho

5 – Criar, elaborar Procedimentos e Normatizações dos Processos

6 – Efetivar a implantação dos processos padronizados

7 – Auditar a operacionalização dos processos - monitorar e acompanhar.

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2.2. Recebimento de materiais O recebimento tem início quando o material chega às dependências da

empresa. O recebimento, em geral, é realizado pelo órgão de armazenamento; contudo, principalmente no caso de materiais muito especializados, ou se existe um grande volume de materiais, há empresas que possuem órgãos diferenciados para recebimento de materiais. “A função básica do recebimento de materiais é assegurar que o produto entregue esteja em conformidade com as especificações constantes no Pedido de Compra” (DIAS, 1993). Neste processo, note que o fornecedor, no momento da entrega, é um cliente para o setor de recebimento da empresa compradora (por mais paradoxal que possa parecer) e, portanto, deve ser tratado com a deferência apropriada a um cliente. Assim, estando o veículo de transporte já dentro da empresa, alguns procedimentos devem ser seguidos quanto:

a) Quanto à mão-de-obra: • fornecida pelo setor de recebimento; • fornecida pelo entregador. Neste caso, deverá:

- ser habilitada; - ter Equipamentos de Proteção Individual (EPI), conforme requerido pela

empresa recebedora; - trajes convenientes (evitar chinelos, bermudas, etc.). b) Quanto ao equipamento de descarga:

• fornecido pelo setor de recebimento; • fornecido pelo entregador. Neste caso, além do material a ser entregue, o

veículo deverá conter equipamentos adequados. c) Quanto à documentação:

• conferência do material entregue diretamente na Nota Fiscal (NF) emitida pelo fornecedor;

• geração de uma via cega (documento em que não constam as quantidades da NF) em algum momento anterior ao descarregamento, com o objetivo de:

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- obrigar a conferência de todos os itens recebidos sem dispor da informação antecipada da quantidade a ser entregue;

- ter segurança de que a conferência do material entregue realmente será feita;

- dupla verificação do material entregue: via cega versus NF e NF versus Pedido de Compra.

d) Quanto à inspeção de recebimento: • imediata, no momento do recebimento; • posterior, com a retirada de amostras para ensaios de laboratório; • desnecessária, para fornecedores com qualificação adequada.

e) Quanto à liberação do entregador: • procedimentos rotineiros, se todos os requisitos especificados forem

atendidos; • procedimentos de não-conformidade, se constatada alguma irregularidade.

Neste caso, as áreas responsáveis deverão ser informadas. Por exemplo: - Controle de Qualidade (CQ): para aceitação de materiais fora das

especificações requeridas; - Compras: para quantidades diferentes das constantes do Pedido de

Compra; - Produção: para materiais necessários para produção urgente. O processo de recebimento deve fluir naturalmente e, desta forma,

permitindo a rápida entrada dos veículos, colaborando para esta ação se processe sem prejuízo para nenhuma das partes envolvidas (fornecedor e cliente) e apresentar: comunicação eficiente, pessoal treinado, redução da burocracia, capacidade de recebimento adequada e estacionamento adequado.

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2.3. Carga unitizada Um conceito formal de carga unitizada poderia ser de "[...] uma carga

constituída de embalagens de transporte, arranjadas ou acondicionadas de modo que possibilite o seu manuseio, transporte e armazenagem por meios mecânicos e como uma unidade" (DIAS, 1993). Unitização de cargas é a arrumação de pequenos volumes em unidades maiores padronizadas, para que possam ser mecanicamente movimentadas, os principais tipos de cargas unitizadas são: paletes, rack’s, gaiolas, estantes, contêineres e outros.

Os dispositivos que permitem a formação da carga unitária são vários, entre eles o mais usual e conhecido é o palete (do inglês pallet) que consiste em um estrado de madeira, metal ou plástico que é utilizado para movimentação de cargas (Figura 2). Possui dimensões diversas, de acordo com as necessidades de cada empresa. Como as mercadorias que vão ser acomodadas sobre os paletes, não têm sempre o mesmo tamanho, para cada uma delas é preciso um estudo detalhado de "arranjo físico" sobre o mesmo de forma que, se encontre uma unidade (tamanho) que satisfaça as necessidades de uso. No manuseio e armazenagem das peças de tecidos devem as mesmas ser acondicionadas da melhor forma possível e sempre organizadas de modo a otimizar o transporte das cargas, que é conseguido através da empilhadeira e/ou da paleteira.

Figura 2 – Modelos de paletes usados na unitização de cargas.

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A paletização vem sendo utilizada, com freqüência cada vez maior, em indústrias que exigem manipulação rápida e estocagem racional de grandes quantidades de carga, há diversos fatores que precisam ser considerados, ao se escolher um palete para operar determinado sistema. Entre estes fatores podemos relacionar: peso, resistência, tamanho, necessidade de manutenção, material empregado na sua construção, umidade (para os de madeira), tamanho das entradas para os garfos, custo, tipo de construção, capacidade de carga, tipo de carga a ser carregada, capacidade de empilhamento, possibilidade de manipulação por transportador, viabilidade para operações de estiva, enfim outros elementos que podem influenciar neste tipo de processo de carga.

Outros métodos de formação de cargas unitizadas também utilizados são: rack’s, gaiolas, contêineres, cintamentos ou prelingamento, roll-on/roll-off, etc. Entretanto, como todo processo, estes métodos apresentam alguns prós e contras. O Quadro 1 representa algumas destas vantagens e desvantagens encontradas na utilização de cargas unitizadas. Quadro 1: Vantagens e Desvantagens de Cargas Unitizadas.

Vantagens

Desvantagens

- permite a movimentação de cargas maiores (rolos); - reduz o custo de movimentação e armazenamento de materiais; - melhora a organização do armazenamento; - facilita a localização de itens estocados; - facilita o inventario de materiais; - reduz a probabilidade de danos nos materiais estocados; - reduz o tempo de carga e descarga (rack’s); - permite maior ocupação volumétrica de armazéns;

- exige equipamentos de movimentação e armazenamento; - utilização intensiva de mão-de-obra; - reduz a ocupação volumétrica; - dificulta a inspeção aleatória; - dificulta a separação de peças (por exemplo: necessidade de se tirar um rolo que se encontra por baixo da carga);

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2.4. Armazenagem de Produtos Acabados A armazenagem de produtos acabados é aquela feita para atender o

usuário/cliente final, seja o de entrega imediata seja o de encomendas sob pedido. No primeiro caso, o setor de armazenagem deve situar-se próximo ao local de expedição, enquanto para o atendimento de pedidos especiais, variáveis de cliente a cliente, a localização passa a ter importância secundária; isto porque esta moda-lidade de armazenagem quase se funda no processo de carregamento final, estando envolvido um número relativamente baixo de componentes. De acordo com Martins & Laugeni (2005, p.99):

“[...] um armazenamento ocorre quando o material é colocado em local previamente definido para a estocagem dos materiais. O material permanece parado até que seja retirado, e a diferença que ocorre entre o armazenamento e a demora deve-se ao fato de a demora não ser prevista dentro do processo produtivo, enquanto o armazenamento é previsto e está sujeito a controles de entrada e de saída do material”.

A escolha do melhor sistema de armazenagem de uma empresa é feita em função do espaço disponível, do número de itens estocados e seus tipos, do tipo de embalagem e da velocidade de atendimento necessária. Quando se faz um estudo de implantação ou modificação de um depósito, deve-se, sem dúvida nenhuma, efetuar uma comparação entre os custos de armazenagem do novo sistema e as vantagens adquiridas, em termos de tempo e de dinheiro. A Figura 3 representa um modelo de sistema de armazenagem de carga unitizada (empilhamento):

Figura 3 – Modelo de sistema de armazenagem de carga unitizada.

���� Mínimo custo de equipamento;

���� Facilidade de movi-mentação e transporte

���� Utilização do espaço e seletividade ruim

���� Utilização intensiva de mão-de-obra

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Quando se fala em armazenagem, o meio mais simples e econômico ainda é a prateleira. Esta deve ser utilizada apenas para peças pequenas e leves, quando o seu volume no estoque não for muito grande. Nestes casos não deve ser esquecida a taxa de compressão máxima do piso onde os materiais serão empilhados. Outra opção de sistema de armazenagem de produtos acabados ou rolos de tecidos é a utilização de rack’s ou gaiolas de ferro que, pela sua praticidade, auxiliam no empilhamento e armazenamento vertical e na rápida transferência e movimentação de materiais de um lado para outro.

Um método de armazenagem comumente utilizado é o Sistema de Estocagem Livre; neste sistema não existem locais fixos de armazenagem (a não ser para materiais de estocagens especiais) não correndo assim, o risco de materiais ficarem no corredor enquanto há espaços vazios nas prateleiras aguardando outros materiais. Os materiais vão ocupar espaços vazios disponíveis dentro do depósito. Neste sistema deve-se ter um controle criterioso de endereçamento dos materiais para não ocorrer extravios, correndo o risco de que esta falhas somente serão descobertas ao acaso ou no inventário.

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3. METODOLOGIA A metodologia aplicada neste trabalho buscou mostrar os problemas

enfrentados na execução das tarefas de recebimento, manuseio e armazenagem de rolos de tecidos dentro do CD. Para tanto, foi realizada uma pesquisa do tipo diagnóstico/exploratória, de caráter quantitativo, onde o objetivo foi analisar os problemas internos da organização, suas causas e efeitos e, paralelamente, buscar alternativas para a sua solução. Segundo Dencker (2001, p. 59), “[...] a pesquisa exploratória é uma investigação de pesquisa empírica, cuja finalidade é formular um problema ou esclarecer questões para desenvolver hipóteses”. Esses estudos não necessitam de amostragem e utilizam de modo freqüente os procedimentos de observação participante e análise de conteúdo. Desta forma, as pesquisas foram fundamentadas em dados obtidos por meio de observação indireta: que consiste da técnica de observar os acontecimentos e as atividades sem deixar transparecer que as pessoas envolvidas estão fazendo parte de um processo de coleta de dados à pesquisa. Também utilizou-se entrevistas, que é a técnica em que o entrevistador se apresenta ao entrevistado e formula perguntas com o objetivo de obter dados que interessem à pesquisa. Utilizo-se ainda de questionários para a obtenção de dados, constituído por um número de questões apresentadas por escrito às pessoas.

A observação indireta determinou parâmetros importantes na realização de entrevistas informais. O intuito da entrevista foi evidenciar, com o auxílio dos próprios colaboradores e embasado nas suas experiências diárias, os pontos falhos nos processos de recebimento, manuseio e armazenamento de rolos de tecidos. As entrevistas informais foram a base para a elaboração e aplicação do questionário formal.

A coleta de dados é o ponto inicial para a obtenção de informações necessárias para análises e interpretações posteriores, a fim de identificar a situação, ou situações, problema dentro de um ambiente de trabalho.

Primeiramente os dados foram coletados através da observação indireta entre os meses de Abril e Maio, mais especificamente durante 30 dias. Em segundo momento, através de entrevistas pessoais e de questionários impressos realizadas entre Junho e Julho. Neste período foram entrevistados todos os funcionários do

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CD, totalizando 13 pessoas das áreas internas da empresa, independentemente do sexo, idade e tempo em que estão empregados.

Os dados, após coletados, foram organizados, tabulados, estruturados e interpretados, buscando identificar as possíveis causas da situação problema enfrentado dentro de um ambiente de trabalho e levantando alternativas de melhorias.

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4. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS

Nos processos de observação indireta, entrevistas e questionários realizados de Abril a Julho, identificou-se que indivíduos trabalham, entendem e agem de uma forma intrínseca e peculiar, cada qual com suas dificuldades e habilidades, com personalidades diferentes e, enfim por vários outros motivos acabam realizando de formas diferenciadas a mesma tarefa. Enquanto alguns foram mais relapsos, não observando cuidados com o manuseio dos rolos e com a própria segurança, outros executavam a mesma tarefa com maior zelo e de forma segura. Na observação indireta, constatou-se que quando uma tarefa não é realizada de forma padronizada e regular, a tendência de ocorrerem anomalias e danos, tanto materiais como físicos (pela falta de segurança), torna-se significativamente maior.

Pela observação indireta foi possível a identificação de tarefas que exigiam as mesmas atenções e que deveriam ser realizadas manualmente de forma sistemática para que não ocorressem falhas durante o processo. Observou-se que, pelo fato de nem todos os colaboradores executarem adequadamente as suas funções da forma como deveriam ser realizadas, ocorrem algumas anomalias frequentemente. Dentre as anomalias: a quebra de tubos de papelão que sustentam os tecidos, rasgos e avarias nas embalagens, mistura de lotes e troca de etiquetas, riscos ergonômicos e posturais, ferimentos leves, entre outras. As entrevistas pessoais e através de questionário ratificaram a lista de anomalias observadas anteriormente (perdas materiais e danos físicos), entretanto as entrevistas também colaboraram para levantar sugestões e alternativas de melhorias dentro do CD.

A Figura 4 apresenta as dificuldades e anomalias que ocorrem frequentemente e que foram levantadas durante a observação indireta, e que, devido a falta de padrões de execução, ocasionam perdas materiais e riscos físicos (tanto ao produto como às pessoas). E, logo na seqüência, as Figuras 5 - A, B e C são referentes a algumas das anomalias descritas a seguir.

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ANOMALIAS FREQUENTES

2%

3%56%

34%

3%

2%

Quebra de Tubos de Papelão Avarias nas Embalagens Mistura de CargasDirecionamento Errado Troca/Inversão de Etiquetas Outros

Figura 4 – Anomalias frequentes observadas durante as atividades de recebimento, manuseio e armazenagem de rolos de tecidos (período de levantamento: Abril à Julho).

Observou-se acima que as anomalias relacionadas diretamente ao produto ou peça de tecido, fisicamente, representam 90% das perdas e desperdícios enquanto que os outros 10% estão relacionados aos processos de manuseio, armazenagem e separação. Os custos da não qualidade relacionados aos desperdícios de materiais de acondicionamento e embalagens, em relação ao montante gasto no último bimestre, representaram cerca de R$ 16,5 mil, ou seja, aproximadamente 6,94 % de custos adicionais para reposição e troca de tubos e embalagens dos rolos de tecidos.

Por outro lado, a mistura de cargas e lotes, troca ou inversão de etiquetas e direcionamentos errados no armazenamento, ocasionam outros transtornos como: tempo e recursos na localização e acerto dos produtos, devoluções e reclamações de clientes devido ao recebimento de produtos trocados, demora no atendimento de pedidos de clientes, cancelamento de vendas, entre outros.

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Figura 5 (A) – Rolos de tecidos com tubos quebrados: causam vincos e quebraduras.

Figura 5 (B) – Embalagens avariadas / rasgadas: ocorrem desperdícios de materiais e sujeiras nos tecidos.

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Figura 5 (C) – Tubos de papelão quebrados devido ao manuseio irregular. Desperdícios de materiais e avarias nos tecidos.

Ainda, para facilitar a identificação dos pontos críticos do processo, procurou-se elaborar, com a colaboração e orientação do gestor do CD, um macrofluxograma simplificado do processo de recebimento, manuseio e armazenagem de rolos de tecidos, conforme representado pela Figura 6.

De modo geral, este macrofluxograma representa a seqüência básica dos processos desde a entrada do caminhão na portaria da empresa até o faturamento e expedição dos pedidos aos clientes. Foram identificados com círculos vermelhos os pontos onde as anomalias ocorrem com maior freqüência (normalmente são os pontos onde ocorrem as ações realizadas manualmente).

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Figura 6 – Macrofluxograma simplificado dos processos de entrada e recebimento de materiais dentro do CD. Identificação dos pontos críticos (fonte interna).

Buscou-se também, com o auxílio das entrevistas e questionários, conhecer

um pouco mais o perfil dos colaboradores envolvidos nas atividades de recebimento, manuseio e armazenagem e quais suas opiniões a respeito da implantação de novas metodologias para auxiliá-los na realização das tarefas do seu dia-a-dia. Pode-se também avaliar as dificuldades comuns enfrentadas pelos colaboradores dentro do processo.

Pontos onde a ação e movimentação humana são frequentes.

S

OK?

Conferência

N

S

S

A

Separar Carga

Separar Pedido

Conferência

Segregação

Estoque

Faturamento

Bipar Sistema / Escanear

Aguardar abertura de novos pedidos

Expedição

Pedido?

OK? N

FIM

A

Entrada caminhão

Guardar Prateleira

Descarregar / Paletizar

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A Figura 7 ilustra as idades e tempo de trabalho dos colaboradores na empresa:

Idade (anos)

54%

23%

8%

15%

10 a 20 21 a 3031 a 40 Acima 40

Tempo de Trabalho na Empresa (meses)

69%0%

8%

23%

1 a 6 7 a 1212 a 24 Acima 24

(a) (b)

Figura 7 – Perfil dos colaboradores. (a) idades; (b) tempo de trabalho na empresa.

Na Figura 7(a) identificou-se que mais de 50 % dos funcionários se

encontram na faixa de 21 a 30 anos, isso explica o fato de que, por ser um trabalho pesado, necessita de pessoas com maior resistência física e, pelo que foi observado, pouca experiência profissional. Outro fato interessante está relacionado ao tempo de trabalho na empresa conforme mostrado na parte (b) da Figura 7. Levantou-se que mais de 70% destes colaboradores permanecem na empresa já a mais de 24 meses e que, precisamente, mais de 1/3 dos colaboradores da empresa estão vivenciando sua primeira experiência profissional contribuindo para a baixa rotatividade funcional dentro do CD.

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O Quadro 2 refere-se aos cargos e funções exercidos pelos colaboradores dentro do setor e que se encontram distribuídos da seguinte forma: Quadro 2 – Cargos e Funções. As tarefas são padronizadas?

NÚMERO DE COLABO- RADORES

CARGOS EXERCIDOS FUNÇÕES POSSUEM

P.O.

1 Supervisor Coordenar e supervisionar todos os processos de recebimento, inspeção dos materiais, separação e expedição dos pedidos aos clientes.

NÃO

1 Encarregado / Empilhadeirist

a

Garantir o pleno funcionamento do processo de entrada e saída de materiais visando atingir metas pré-estabelecidas e coordenar equipes de trabalho.

NÃO

1 Lançador / Conferente

Conferir e lançar os dados dos rolos de tecidos tais como: Quilos / Quantidade / Metros / Qualidade / Cor/... no sistema de gestão de estoque (informatizado).

NÃO

4 Conferentes 1º - Conferir os materiais recebidos e passar as informações ao lançador; 2º - Conferir e separar os pedidos de clientes.

NÃO

6 Auxiliares São responsáveis em dar fluidez ao processo, ou seja, carregar e descarregar caminhões e transferir peças e materiais para as prateleiras de armazenagem.

NÃO

Buscou-se avaliar no Quadro 2 quais eram os cargos e funções relacionados

aos processos de recebimento, manuseio e armazenagem dos rolos de tecidos, verificar se as tarefas possuem algum PO e, paralelamente, levantar se o quadro funcional atual supre as exigências e necessidades da empresa. Após este estudo, conclui-se que as tarefas são realizadas sem nenhum tipo de PO e que o número de funcionários, levando-se em consideração o volume mensal de giro de mercadorias (entradas e saídas de rolos de tecidos), é o suficiente para garantir a fluidez das tarefas dentro do CD.

Os PO’s são ferramentas importantes na descrição das atividades produtivas realizadas no ambiente organizacional. Detalham passo a passo cada etapa do processo garantindo que as mesmas sejam executadas de forma constante e padrão. A Figura 8 representa, dentro do CD, qual é o grau de conhecimento dos colaboradores sobre as rotinas de trabalho e aplicação de procedimentos

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operacionais padrões descritivos das atividades executadas. Os resultados podem ser observados a seguir.

Conhecimento e aplicação de Procedimentos Operacionais

80%

20%

Não tem conhecimento / Nunca trabalhou Tem conhecimento / Já trabalhou

Figura 8 – Conhecimento e Aplicação de Procedimentos Operacionais Observou-se que 80 % dos colaboradores entrevistados: não conhecem

e/ou nunca trabalharam em empresas que adotassem PO’s nas suas rotinas de trabalho. Apenas 20 % dos entrevistados têm algum conhecimento do funcionamento dos PO’s e/ou já trabalharam em empresas que utilizam esta ferramenta conforme mostrado na Figura 8. Por um lado, a falta de conhecimento dos colaboradores, possa parecer um fator que pesa negativamente para a implantação dos PO’s, pode ser considerada como um ponto forte para os responsáveis pela implantação desta ferramenta, pois no processo de aprendizado, embora mais lento, os resultados serão mais eficientes e concretos já que, como observado, terão de aprender passo a passo as rotinas e utilização dos procedimentos e que, os poucos que conhecem, poderão participar ativamente no auxílio ao treinamento dos outros colaboradores.

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A Figura 9 mostra alguns dos benefícios e vantagens da padronização de tarefas, na visão dos próprios colaboradores.

Benefícios e vantagens da padronização

7%16%

10%25%

26%

17%

Manuseio Uniformidade das tarefas ControleArmazenagem Organização Qualidade

Figura 9 – Benefícios e vantagens da padronização.

Observou-se que os principais benefícios e vantagens levantados pelos colaboradores estão relacionados com as atividades voltadas para a sua rotina diária. Entre estes benefícios estão: facilidades no manuseio, armazenagem mais prática e rápida, uniformidade na realização das tarefas, ou seja, pessoas diferentes fazem o trabalho sempre da mesma forma evitando falhas no processo. Além disso, verificou-se que outros elementos como: organização, controle, qualidade, enfim, também complementam o conjunto de benefícios descritos pelos mesmos.

Como mais da metade dos entrevistados nunca tiveram nenhum contato com este tipo de ferramenta, no período de coleta de dados foi realizado um treinamento explicativo com o objetivo de aproximar os colaboradores aos fundamentos básicos dos Procedimentos Operacionais e Instruções de Trabalhos. O treinamento realizado internamente foi feito por meio de apresentação de slides, onde haviam informações detalhadas do que são e como são utilizados os PO’s e IT’s e aproveitou-se também para criar um primeiro contato com um modelo de PO usado em outro setor da empresa no processo de Expedição (ANEXO 1).

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Os resultados deste treinamento foram satisfatórios já que, praticamente todos os entrevistados, acreditam que a implantação destes métodos em suas rotinas diárias dentro do CD, pode trazer maior flexibilização, melhorias e vantagens, até mesmo competitivas, que ajudarão no desempenho e melhor produtividade da equipe. Entretanto, apesar do esforço empreendido para mostrar que a implantação desta ferramenta de qualidade é essencial, não houve, por parte de alguns gestores, interesse em transformar estes procedimentos em ações e controles quantitativos e qualitativos, pois, de maneira geral, entendem que os métodos atuais atendem satisfatoriamente às expectativas, necessitando apenas de pequenas melhorias.

De modo geral, porém, o principal objetivo deste trabalho foi propor a criação e implantação de Procedimentos Operacionais dentro do setor de recebimento, manuseio e armazenagem da empresa com o intuito de que as tarefas sejam realizadas de forma ordeira e padrão e facilitando assim o controle do processo e a garantia da qualidade e integridade dos produtos. Buscou-se também identificar as causas das anomalias mais frequentes e a solução, caso possível, imediatas para as mesmas. Algumas propostas de melhorias foram implantadas como: a unitização das cargas e transporte em rack’s (Figura 10) e estão funcionando muito bem. A expectativa, porém, é de que os resultados continuem sendo ainda melhores à empresa e consecutivamente aos seus colaboradores.

Figura 10 – Melhoria de qualidade - transporte e armazenagem em rack’s.

RACK’s de transporte e armazenagem de rolos de tecidos

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5. CONSIDERAÇÕES FINAIS Na escolha do projeto voltado à padronização dos processos e tarefas

relacionadas ao Centro de Distribuição (CD) de tecidos da empresa Neotextil Indústria, Comércio, Importação e Exportação Ltda., como objeto de estudo, levou-se em conta grande importância que tem a cadeia da Indústria Têxtil, tanto econômica e social, tanto nos setores primários, quanto nos secundários, da economia brasileira. Além, é claro, da crescente necessidade de se buscar o padrão excelente de qualidade e plena satisfação dos seus clientes. Portanto, sob o ponto de vista de uma organização do setor, que domina a maior parte da Cadeia Produtiva, ou até mesmo toda ela, um dos principais objetivos de seus gestores é garantir uma produção que tenha padrões pré-estabelecidos, qualidade, reprodutibilidade e fluidez. Desta forma as técnicas e ferramentas que compõem a filosofia e requisitos da qualidade podem ser aplicadas com sucesso.

O principal objetivo deste trabalho foi propor a implantação da padronização dos processos, por meio de Procedimentos Operacionais, que auxiliassem na execução, parametrização, controle e homogeneidade na realização das tarefas relacionadas às tarefas de recebimento, manuseio e armazenagem de rolos de tecidos dentro do CD, além de buscar alternativas e propostas de melhorias para facilitar as atividades dos funcionários no seu dia-a-dia. Dentre as propostas de melhorias apresentadas, a padronização e unitização das cargas em paletes e transporte e armazenagem de rolos de tecidos em rack’s (gaiolas), foram as mais sugeridas. Entretanto, estes rack’s não podem permanecer dentro CD, sem movimentação, servindo de prateleira e armazenagem de rolos de tecidos e peças acabadas por muito tempo, pois é necessária a liberação dos mesmos para a tecelagem que utilizam estes rack’s principalmente como BOX de transporte de rolos de tecidos crus, tubos de ferro e canelas de alumínio da unidade fabril de tecelagem em Americana para a unidade fabril de beneficiamento de Itatiba num sistema de “leva e trás”. O volume de rack’s também é controlado e para a locação e/ou confecção de novos seriam despendidos muitos recursos financeiros e humanos.

Também foram realizados esforços em direção à qualidade dos produtos e dos processos de manuseio e estocagem, procurando mostrar que, através desta

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implantação de controles da qualidade nos processos, em particular os controles quantitativos de falhas, os resultados obtidos podem alcançar níveis de satisfação, tanto interno como externo, bastante relativos.

Os PO’s são ferramentas importantes na descrição das atividades produtivas realizadas no ambiente organizacional. Detalham passo a passo cada etapa do processo garantindo que as mesmas sejam executadas de forma constante e padrão. A implantação de procedimentos operacionais permite aos colaboradores realizar as atividades voltadas para a sua rotina diária de forma mais prática e eficiente. Entre os benefícios da padronização estão: facilidades no manuseio, armazenagem mais prática e rápida, uniformidade na realização das tarefas, ou seja, pessoas diferentes fazem o trabalho sempre da mesma forma evitando falhas no processo, melhor controle e menor variação dos processos. Além disso, verificou-se que outros elementos como: organização, controle, qualidade, enfim, também complementam o conjunto de benefícios descritos pelos mesmos. Para tanto é necessário a participação ativa e comprometimento de todos os colaboradores envolvidos no processo, assim pode-se alcançar resultados satisfatórios e em curto prazo. Entretanto, apesar do esforço empreendido para mostrar que a implantação desta ferramenta de qualidade é essencial, não houve, por parte de alguns poucos, interesse em transformar estes procedimentos em ações e propostas de melhorias, pois, de maneira geral, entendem que os métodos atuais atendem satisfatoriamente às expectativas, necessitando apenas de pequenos ajustes.

Toda mudança, a princípio, pode causar inquietações, dúvidas e desconfortos. O livro “Quem mexeu no meu queijo” de Spencer Johnson, M.D., trata deste assunto, e nele podemos observar que, em alguns casos, algumas pessoas se acomodam em sua zona de conforto e muitas vezes não aceitam ou estão preparadas para as mudanças que ocorrem constantemente. Ainda que saibam que a situação possa continuar mudando, não tomam uma atitude em acompanhar o “andar da carruagem”. Por outro lado, existem aqueles que estão sempre prontos para o que der e vier e, percebem as mudanças como uma oportunidade de aprendizado e crescimento.

Com relação a proposição de implantação da padronização das tarefas de recebimento, manuseio e armazenagem, sabe-se porém que, apenas iniciou-se uma longa caminhada e que ainda estamos longe de ser uma empresa exemplo de

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sistema de qualidade, padronização e desenvolvimento de produtos. Há ainda muitos desafios pela frente e modernizar-se culturalmente, renovando as práticas e pensamentos gerenciais que, infelizmente, estão um tanto antiquados, é um dos mais complexos, porém, não são intransponíveis.

Os documentos formais descritivos das atividades de padronização ainda não foram regulamentados para algumas das propostas e sugestões apresentadas e que já estão funcionando, como: unitização de cargas e transporte em rack’s. Embora já estejam sendo aplicadas e que, por sinal, funcionando muito bem, estas atividades ainda não foram formalizadas dentro das exigências ISO.

Essas melhorias resolveram alguns problemas crônicos dentro da empresa, como por exemplo: tempo de permanência de caminhões de carga e descarga; o desgaste físico e mental devido ao manuseio de grande quantidade de peças; a quebra de tubos de papelão e danos às embalagens durante o processo de carga ou descarga; além da conscientização dos colaboradores em relação à qualidade. Entretanto é importante compreender que a qualidade não é um estado permanente, mas uma busca constante. Assim, em seu estado mais maduro, os padrões aperfeiçoarão todas as etapas do processo, aumentando a produtividade, eficiência e minimizando os desperdícios e re-trabalhos.

Como autor deste trabalho de conclusão de curso, posso garantir que me foi muito gratificante, pois, de modo geral, pude estreitar meu relacionamento com os colaboradores do CD e aos poucos conquistar suas confianças tornando mais fácil a troca de idéias e informações. Como desenvolvimento pessoal, este estudo teve grande importância, pois agregou um conhecimento teórico e prático sobre a área de armazenagem e distribuição da empresa. Ajudou-me ainda a adquirir bases para um melhor crescimento profissional, principalmente nos processos de armazenagem e distribuição de mercadorias, noções de comercialização, tributação e taxas relacionadas aos produtos, exportação de materiais, enfim, renovando e criando novos conceitos com o objetivo de buscar entender e catalisar as informações sobre todos os recursos envolvidos nesse sistema de produção. Pude também testar elementos e ferramentas de qualidade que, embora seja novidade para alguns colaboradores no CD, auxiliam no controle do processo, suas variáveis e alternativas para solucionar problemas que, no meu entendimento, anteriormente passavam despercebidos por não serem julgados importantes para os resultados finais, mas

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toda mudança destinada a melhorar os procedimentos operacionais, está direta ou indiretamente relacionada aos resultados finais da empresa e culminarão no alcance dos seus objetivos.

“Quando mudamos aquilo em que acreditamos, mudamos aquilo que fazemos” (JOHNSON, 2000).

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6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais - uma abordagem logística. 4. ed. São Paulo: Editora Atlas, 1993. FALCONI, Vicente. Gerenciamento da rotina de trabalho do dia-a-dia. 7. ed. Minas Gerais: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1994. JOHNSON, Spencer. Quem mexeu no meu queijo. 1ª ed. tradução de Maria Clara de Biase – 4ª tiragem. Rio de Janeiro: Record, 2000. MARTINS, Petrônio G.; LAUGENI, Fernando P. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Editora Saraiva, 2005. MAXIMIANO, Antonio César Amaro. Teoria geral da administração. 5. ed. São Paulo: Editora Atlas, 2005. MOREIRA, Daniel A. Administração da produção. 6. ed. São Paulo: Editora Livraria Pioneira, 1998. REIS, Luiz Felipe Sousa Dias. ISO 9000 – Um caminho para a qualidade total. São Paulo: Editora Érica, 1994. ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estágio do curso de administração: guia para pesquisas, projetos, estágios e trabalho de conclusão de curso. São Paulo: Editora Atlas, 1996. TACHIZAWA, Takeshy. Organização flexível: qualidade na gestão por processos. Takeshy Tachizawa, Oswaldo Scaico. São Paulo: Editora Atlas, 1997.

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APÊNDICE A – Questionário 1- Qual é seu nome, idade e a quanto tempo trabalha na empresa? 2- Qual é o seu cargo e quais as funções que você exerce dentro do CD? 3- Você tem conhecimento se existem procedimentos de como manusear, separar, transportar e armazenar as peças de tecidos dentro do CD? 4- Já trabalhou em alguma outra empresa que adotasse algum Procedimento Operacional (PO) e/ou alguma Instrução de Trabalho (IT) escritos ou em formas de desenhos explicativos? 5- Como colaborador da empresa você acredita que a implantação de PO e IT descrevendo detalhadamente as atividades exercidas nos processos (cuidados; as ações em caso de não-conformidades; segurança;...) possam auxiliar na realização das suas tarefas? 6- Quais são os benefícios, na sua opinião, que está implantação poderá resultar nas atividades do seu dia-a-dia? Sugestões de melhorias nas atividades diárias.

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APÊNDICE B – Cronograma

MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. ATIVIDADES

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Entrega Metodologia e Cronograma

Correção da revisão bibliográfica Correção da Metodologia Entrega da versão Final do Projeto Observação e coleta de dados junto aos funcionários

Elaboração da análise de dados

Elaboração da coleta de dados Interpretação dos dados coletados Entrega Análise e Interpretação dos dados

Elaboração das Considerações Finais e Resumo

Entrega do Capítulo Considerações Finais e Resumo

Correção Metodologia Correção Considerações Finais e Resumo

Entrega Versão Preliminar do Relatório Final

Correção da versão preliminar Entrega do Relatório Final Elaboração do projeto de apresentação – slides / transparências

Apresentação

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ANEXO 1 – Modelo de Procedimento Operacional.

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