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Antes de começar, algumas informações de ordemadministrativa ...1. Roteiro / Intervalos2. Ligações Telefônicas (Celulares, ...)3. Questionário de Avaliação (Final)

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Quem somos e o que esperamos?Quem somos e o que esperamos?

NomeNome completocompleto..

EmpresaEmpresa queque representarepresenta..

FunçõesFunções queque desempenhadesempenha nana empresaempresa..

ExperiênciasExperiências sobresobre oo assuntoassunto..

OO queque esperaespera comcom esteeste treinamento?treinamento?

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EliminarEliminar osos problemasproblemas potenciaispotenciais ouou reaisreais dosdosprocessosprocessos existentesexistentes nana organizaçãoorganização atravésatravés dadaanáliseanálise dasdas suassuas causas,causas, gerandogerando planosplanos dedeaçõesações..

Resultados esperados:Resultados esperados:

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MóduloMódulo 11 –– ConceitosConceitos sobresobre problemasproblemas ee suassuascausascausas nana visãovisão dada GestãoGestão pelapela QualidadeQualidade..

MóduloMódulo 33 –– OsOs oitooito passospassos dada MetodologiaMetodologia paraparaAnáliseAnálise ee SoluçãoSolução dede ProblemasProblemas (MASP),(MASP),utilizandoutilizando--sese dasdas FerramentasFerramentas parapara ooAprimoramentoAprimoramento dada QualidadeQualidade ((FAQ’sFAQ’s))..

Nosso roteiro será o seguinte:Nosso roteiro será o seguinte:

MóduloMódulo 22 –– AsAs FerramentasFerramentas parapara ooAprimoramentoAprimoramento dada QualidadeQualidade ((FAQFAQ´́s)s)..

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ConceitosConceitos sobresobre problemasproblemas eesuassuas causascausas nana visãovisão dada GestãoGestãopelapela QualidadeQualidade..

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O que é um PROBLEMA?

É o resultado indesejável de um PROCESSO.

O que é um PROCESSO?

É um conjunto de atividades pré-estabelecidasque recebe uma ENTRADA, agrega-lhe valor egera uma SAÍDA para um CLIENTE INTERNOou EXTERNO.

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Uma visão de PROCESSO

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Sentir – Pensar – Agir... diante de um “problema”

Perceber as situações ameaçadoras e oportunas existentes nocontexto ambiental que vivemos.

Sentir ... é Perceber ...

• Um “problema” que não for percebido como tal não seráatacado enquanto não tornar-se uma reclamação de cliente.

• Uma “oportunidade” não percebida não será aproveitada.• A capacidade de percepção varia em relação às pessoas e

organizações.• As “organizações” de maior sucesso percebem antes ...

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Sentir – Pensar – Agir... diante de um “problema”

Observar a situação atual e, através de um processo lógico,identificar, quantificar e propor:

Pensar ... é Raciocinar ...

• O problema,• As causas e;• As ações.

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Sentir – Pensar – Agir... diante de um “problema”

Problemas perduram por anos não porque sãodesconhecidos, mas por falta da atitude de os resolver.

Agir ... é ter Atitude ...

A adoção de uma ação só se completa com a verificação dasua eficácia.

Nada irá acontecer se não houver ação.

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Tipos de Problema

ANOMALIA

ÉÉ todotodo acontecimentoacontecimentodiferentediferente dodo usualusual..

Anomalia é Anomalia é qualquer qualquer

ocorrência não ocorrência não esperadaesperada

PROBLEMA CRÔNICO

OcorremOcorrem dede formaformasistêmicasistêmica ee estãoestãoenraizadosenraizados nana culturacultura dadaempresaempresa..

Na maioria das vezes Na maioria das vezes não são encarados não são encarados como problemas, como problemas,

pois já fazem parte pois já fazem parte da rotina da empresada rotina da empresa

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Tipos de Problema

REAIS JÁ OCORRERAM

AÇÃO CORRETIVA

POTENCIAIS AINDA NÃO OCORRERAM

AÇÃO PREVENTIVA

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Como Escrever um Problema ?

• Deve ser escrito de maneira CLARACLARA !

• A declaração do problema deve enfocar osPONTOSPONTOS FRACOSFRACOS !

• Não se deve impor soluções !

Material Adulterado

Não foi compreendida a exigência do cliente

O tempo de atendimento na Venda Direta é muito

longo

Matéria-prima não-conforme

Não satisfeitas as exigências do cliente para a entrega

Pedido perdidos na Venda Direta

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Exemplos de PROBLEMASOs problemas, ou seja, os efeitos indesejados existem emtodos os lugares e se concentram principalmente em nossasatividades que estão relacionadas aos processos“mapeados” em nossa organização. Os efeitos indesejadossurgem de ...

• Não-conformidades de processo

• Reclamações de clientes

• Não-conformidades de auditorias

• Não atingimento de meta doindicador do processo

• Problemas detectados peloscolaboradores

• Problemas detectados durante a“análise crítica”

• Potenciais não-conformidades deauditorias

• Sugestões de clientes

• Tendência de não atingimento demeta do indicador do processo

• Potenciais problemas detectadospelos colaboradores

• Potenciais problemas detectadosdurante a “análise crítica”

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Conceito de Problema “Iceberg”

PROBLEMA

EFEITOS

CAUSAS

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Uma visão geral

PROCESSOPRODUTO / SERVIÇO

Aqui só existem Aqui só existem as CAUSASas CAUSAS

Aqui estão os Aqui estão os PROBLEMASPROBLEMAS

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As causas dos PROBLEMAS

� Problemas emocionais, cansaço edesânimo. 12,6%

85,8%85,8%

41,9%41,9%� Falta de planejamento, objetivosnão definidos e pressão.

29,8%29,8%� Falta de educação e treinamento,

inexperiência ou desconhecimento.

14,1%� Ambiente e condições físicas detrabalho.

1,6%� Erro intencional.

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As origens das causas dos PROBLEMAS

�� FUNCIONÁRIOSFUNCIONÁRIOS DODO ESCRITÓRIOESCRITÓRIO EE // OUOU FÁBRICAFÁBRICA�� MÉDIAMÉDIA GERÊNCIAGERÊNCIA (RESPONSÁVEIS(RESPONSÁVEIS OUOU SUPERVISORES)SUPERVISORES)�� ALTAALTA ADMINISTRAÇÃOADMINISTRAÇÃO (DIRETORIA(DIRETORIA EE GERÊNCIAS)GERÊNCIAS)

ALTA ADMINISTRAÇÃOMÉDIA GERÊNCIAFUNCIONÁRIOS

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Os problemas devem ser identificados e corrigidos no própriosetor de trabalho.

“ Quanto mais cedo você prevenir ou evitar um defeito, menor será o custo da correção.”

SeSe vocêvocê encontrarencontrar ee corrigircorrigir umum problemaproblema nana suasuaatividadeatividade..

1 1 (referência)(referência)

SeSe umum problemaproblema forfor encontradoencontrado ee corrigidocorrigido dentrodentrodada suasua própriaprópria empresa,empresa, masmas depoisdepois dede sairsair dodosuasua atividadeatividade..

1010vezes maisvezes mais

SeSe umum problemaproblema forfor corrigidocorrigido apósapós oo produtoproduto sairsairdada empresaempresa..

100100vezes maisvezes mais

Estágio da detecção do problema CustoCusto

Os custos dos PROBLEMAS

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“Método” para controlar os Processos

Método é uma palavra de origem grega ... e é a soma daspalavras:

META (além de) e HODOS (caminho)

Portanto Método significa caminho para se chegar a um pontoalém do caminho.

Como baixar os custos dos nossos produtos / serviços?Como melhorar o prazo de entrega?

Existe um caminho para atingir ... que é o método do cicloPDCA.O ciclo PDCA proporciona que seja realizado de formasistemática e padronizada a seqüência metódica de Análise eSolução de Problemas.

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Plano de ação

Identificação do Problema

Verificação

Conclusão

Refletir sobre oque aprendeu

Padronização

Evitar que a causa volte a acontecer

Ação

Garantir a execuçãodo plano

Análise

Por que ocorre ouocorrerá?

Observação

O que fazer paraeliminar a causa?

Escolher o problema emostrar sua importância

O problema foiresolvido ou nãoapareceu?

Como ocorre ouocorrerá?

O que é o Ciclo PDCA em 8 passosO que é o Ciclo PDCA em 8 passos

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O “giro” do ciclo PDCA

Girar o ciclo PDCA significa obter ...Previsibilidade nos processos e ...

Aumento da competitividade organizacional

Res

ult

ado

Tempo

Manutenção

Melhoria

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O “giro” do ciclo PDCA (cont.)

Não basta girar o ciclo PDCA com constância de propósito,também é preciso ser coerente.

Caso contrário as pessoas seguirão diversas direções, bem-intencionadas, porém mal-orientadas, enfraquecendo seusesforços e, às vezes, trabalhando para fins conflitantes.

Para implantar a prática da melhoria contínua, ou seja, o giroconstante do ciclo PDCA, a alta administração (diretores egerentes) tem que estar insatisfeita com o desempenhopassado e precisa ter coragem para mudar. Tem que estaransiosa para alterar seu estilo de administração. É essencialque se desenvolva essa massa crítica. Os colaboradores nãopodem agir sozinhos; a alta administração também não.

A aplicação do ciclo PDCA esta associada ao Gerenciamentoda Rotina e da Melhoria.

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Gerenciamento da Melhoria e Gerenciamento da Rotina

Melhoria Contínua (PDCA) =Gerenciamento da Melhoria + Gerenciamento da Rotina

O Gerenciamento da Melhoria é de responsabilidade da altaadministração (diretores e gerentes) e tem como objetivos asobrevivência e o crescimento do negócio, situando-se no nívelestratégico. Busca a eficácia organizacional.

O Gerenciamento da Rotina é de responsabilidade dos colaboradores ebusca a eficiência organizacional, através da obediência aos padrões detrabalho, para evitar alterações ou mudanças que possam comprometeros níveis de qualidade estabelecidos.

O Gerenciamento da Rotina busca o atendimento dos objetivosdeterminados para cada processo e preconiza a utilização do ciclo PDCApara promover a Melhoria Contínua a partir dos objetivos delineadospelo Gerenciamento da Melhoria, de nível estratégico.

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PP DD CC AA = MELHORIA CONTÍNUA

DESPERDÍCIOPP DD CC =??

Aplicação completa do ciclo PDCA

IMPROVISAÇÃO?? DD CC AA =

PERDA DE TEMPOPP AA =?? CC

DISPLICÊNCIA E ESTAGNAÇÃOPP DD =?? AA

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