ANHANGUERA EDUCACIONAL

UNIVERSIDADE DO GRANDE ABC

TECNOLOGIA DA GESTÃO DE PRODUÇÃO

ATIVIDADE PRÁTICA SUPERVIONADA

Qualidade na Industria

LEANDRO AKIRA DE F. TANAKA

SIMEI FLAVIO DA SILVA

ROGERIO DE OLIVEIRA PASKEVICIUS

JOSE ROBERTO DA SILVA

Santo André

2013

LEANDRO AKIRA DE F. TANAKA – 4473904363

SIMEI FLAVIO DA SILVA – 42118132259

ROGERIO DE OLIVEIRA PASKEVICIUS – 3729678768

JOSE ROBERTO DA SILVA - 5239133552

ATIVIDADE PRÁTICA SUPERVIONADA

Qualidade na Industria

Atividade Prática Supervisionada apresentado ao curso de Gestão de Produção Industrial da Universidade Anhaguera.

Orientador: Claudio Antonio Garcia

Santo André

2013

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus, que no dá animo de seguir em frente a

cada dia. Agradeço tambem aos colegas de sala pela boa vontade, bom humor

contribuição para a execução deste trabalho e ao professor orientador pelo

conhecimento transmitido.

1 INTRODUÇÃO

Segundo Brandão (2006), a qualidade é um fator primordial para

que uma empresa construa uma marca consistente e se estabeleça no

mercado.

Brandão (2006) define a qualidade como sendo a capacidade de

atender a necessidade tanto por serviços como por produtos.

É dessa capacidade ou não de atender as necessidades dos clientes

que vai depender a sobrevivência da empresa.

A adoção de um conceito de qualidade é fundamental para uma

empresa.

12

2 ETAPA I

2.1 Principios da qualidade por Willian Edwards Deming

Para Deming, a qualidade é definida através das exigências e as

necessidades do consumidor. Como elas estão em permanente

mudança às especificações de qualidade devem ser alteradas

constantemente. Só que Deming considera não ser suficiente cumprir as

especificações. É preciso utilizar os instrumentos de controle estatístico

de qualidade, em vez da mera inspeção de produtos. Esta não melhora

a qualidade, não a garante e até aceita certo número de defeitos. Ele

recomenda igualmente uma seleção criteriosa dos fornecedores com

que a empresa trabalha.

Os 14 pontos de Deming para a melhoria da qualidade, as cinco

doenças mortais da qualidade e os 12 grandes obstáculos tornaram-se

uma referência universal no ensino e na prática da qualidade.

2.1.1 Os 14 princípios de Deming

Os denominados "14 princípios", estabelecidos por Deming,

constituem o fundamento dos ensinamentos ministrados aos altos

executivos no Japão, em 1950 e nos anos subsequentes. Esses

princípios constituem a essência de sua filosofia e aplicam-se tanto a

organizações pequenas como grandes, tanto na indústria de

transformação como na de serviços. Do mesmo modo, aplicam-se a

qualquer unidade ou divisão de uma empresa.

1. Para a melhoria de produtos/serviços deve-se estabelecer

uma constância de propósitos de forma a tornar a organização

competitiva e mantê-la em atividade, assim como criar empregos;

13

2. “Adote a filosofia”. Segundo Deming as organizações

ocidentais deveriam acordar para o “novo desafio”, pois agora estamos

em uma nova era econômica onde é se faz necessário que a

administração ocidental assuma seu papel de liderança neste processo

de transformação;

3. Deming defendia que a qualidade deve fazer parte do

produto/serviço desde o início, ou seja, deveria ser eliminada a

necessidade de inspeção (que só detecta as falhas depois que elas já

ocorreram);

4. Para Deming o mais importante na aprovação de orçamentos

não deveria ser o preço, mas a diminuição do custo total, para isso,

deve-se desenvolver um fornecedor para cada matéria-prima ou insumo

de forma a tornar o relacionamento mais duradouro, confiável e leal;

5. Outra forma de reduzir os custos deveria ser a busca

constante por melhorias no processo/serviço de forma a aumentar

produtividade e a qualidade;

6. “Institua treinamento no local de trabalho”. Manter uma mão-

de-obra qualificada diminui os erros no processo por falha humana;

7. Deve ser instituída a “liderança”. As “chefias” habituais devem

ser revistas. O objetivo do líder é proporcionar as condições adequadas

para uma execução melhor do trabalho;

8. O medo deve ser eliminado a fim de possibilitar que todos

trabalhem de forma eficaz e tranquila;

9. Todos devem trabalhar de forma conjunta. Os departamentos

devem trabalhar juntos de forma a prever e evitar possíveis falhas;

14

10. Segundo Deming deve ser eliminada qualquer alusão a

metas do tipo “zero defeitos”, pois, elas servem apenas para causar

inimizades e desmotivação uma vez que a maioria das falhas encontra-

se nos processos e não estão ao alcance da maioria dos trabalhadores;

11. Deve ser implantada a gestão por processos e substituídas

todas as quotas na linha de produção. Elas devem ser substituídas pela

liderança;

12. Possibilite que os colaboradores orgulhem-se de se

desempenho e mude os conceitos de responsabilidades de “números

absolutos” para “qualidade” (abolição da avaliação anual de

desempenho e da administração por objetivos).

13. A organização deve instituir um sólido programa de

treinamento a fim de possibilitar o auto aprimoramento da equipe;

14. Todos devem estar envolvidos no processo de realização da

transformação.

2.1.2 Doenças mortais da administração

Os 14 princípios de administração constituem-se em um novo

estilo de gerenciar, que por certo transformarão as administrações.

Contudo não eliminarão as graves doenças que ocorrerão no percurso

das mudanças.

Assim, torna-se imprescindível encontrar o remédio adequado

para a cura das enfermidades de que estão acometidas as organizações

o que exigirá dos dirigentes profundas mudanças, tanto de postura

quanto no estilo de administrar. Esta reviravolta implica em abandonar

fortes paradigmas, como lucros de curto prazo ou temor de perder o

controle acionário (Deming, 1990).

A reconstrução total do modelo de administrar implica na

eliminação das doenças fatais, fatores estes que inibem a produtividade

15

e corroem a capacidade de competir no mercado. O reconhecimento e a

eliminação dessas doenças são passos decisivos na busca das

transformações necessárias.

O ato inicial consiste em determinar o sistema atual e identificar

as 5 Doenças Fatais na Administração (Deming, 1990).

1- Falta de objetivos constantes.

Não é possível realizar um bom trabalho se os objetivos

gerenciais mudam a cada instante ou não estão bem claros e

divulgados.

2- Ênfase em lucros imediatos em curto prazo.

Isso é muito comum no ocidente, em que a "taxa interna de

retorno" manda mais que o bom senso.

3- Sistema atual de avaliação dos assalariados que esconde

uma administração pelo medo. Uma boa avaliação leva tempo.

O desempenho é conseguido pelo medo, pelo castigo e não pela

conscientização. Erros são escondidos. A criatividade é castrada.

4- Imobilidade da administração. A alta direção deve ir aos locais

de trabalho para conhecer a raiz dos problemas.

Não fiquem sentados nos escritórios com ar condicionado

imaginando quais são as causas dos problemas.

5- Levantamento de dados e mais dados (só números) E o

intangível?

16

Por exemplo: como posso colocar em números qual o efeito

multiplicador de um cliente insatisfeito?

2.1.3 Ciclo PDCA

O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, foi

introduzido no Japão após a guerra, idealizado por Shewhart, na década

de 20, e divulgado por Deming, em 1950, quem efetivamente o aplicou.

O ciclo de Deming tem por princípio tornar mais claros e ágeis os

processos envolvidos na execução da gestão, como, por exemplo, na

gestão da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos.

O PDCA é aplicado principalmente nas normas de sistemas de

gestão e deve ser utilizado em qualquer empresa de forma a garantir o

sucesso nos negócios, independentemente da área ou departamento

(vendas, compras, engenharia, etc..).

O ciclo começa pelo planejamento, em seguida a ação ou

conjunto de ações planejadas são executadas, checa-se o que foi feito,

se estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente

de forma cíclica e toma-se uma ação para eliminar ou reduzir defeitos no

produto ou na execução.

Os passos são os seguintes:

• Plan (planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o

problema ou aquilo que impede o alcance dos resultados esperados;

analisar os dados relacionados ao problema; analisar o processo,

descobrir as causas fundamentais dos problemas e elaborar um plano

de ação.

• Do (execução): realizar, executar as atividades conforme o

plano de ação.

17

• Check (verificação): monitorar e avaliar periodicamente os

resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o

planejado, objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as

informações, eventualmente confeccionando relatórios. Atualizar ou

implantar a gestão à vista.

• Act (ação): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os

relatórios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de

ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia,

aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas.

2.2 Principios da qualidade por Vilfredo Pareto

Vilfredo Pareto era economista e sociólogo, tendo desenvolvido

seus trabalhos durante parte do século 19 e parte do século 20. Sob

esse aspecto foi um privilegiado por ter vivido numa época de

descobertas científicas e grande desenvolvimento socioeconômico e

político. Pôde estabelecer as relações entre o inicio da Revolução

Industrial e o despertar da Administração Científica, proposta por

Frederick Taylor. Dentre seus magníficos trabalhos de análise

sociológica e econômica, utilizando seus conhecimentos sobre

matemática e estatística, divulgou estudos sobre distribuição de

frequência aplicável a quaisquer ocorrências, e propôs sua famosa “Lei

de Pareto”, muito conhecida como a “Lei dos 80 – 20”, significando que

poucas causas (20%) determinam a maior parte dos efeitos (80%).

O Diagrama de Pareto é de grande utilidade na administração

industrial, para análise de defeitos na manufatura de produtos que,

habitualmente representam custos elevados e também importante

desgaste na imagem da qualidade dos produtos e da empresa que os

produz. Por exemplo, na análise do significado dos defeitos, utiliza-se a

distribuição dos dados relativamente às causas que geram o efeito

18

negativo em ordem decrescente de frequência, avaliando-se seus

efeitos financeiros.

No estudo das causas e efeitos, Pareto antecedeu ao Dr. Kaoru

Ishikawa, o qual desenvolveu conceitos analíticos e propôs o famoso

Gráfico de Ishikawa ou Espinha de Peixe, no qual são analisadas, em

detalhes, as causas de determinado efeito. Esse método de análise é

largamente utilizado para encontrar e solucionar efeitos negativos na

produção de bens e serviços, dentro dos Programas de Política de

Qualidade ou Qualidade Total.

A identificação dos problemas permitirá que nos debrucemos

sobre a solução das questões que representam maior valor agregado,

evitando a perda de tempo com pequenos problemas que têm pouco

valor. A eliminação dos problemas nos permitirá obter significativos

benefícios, tanto na redução de perdas com a consequente redução de

custos, aumentando a competitividade do produto.

Geralmente, os grandes problemas são negligenciados por

envolverem diversos departamentos e serem considerados de difícil

solução, enquanto que os pequenos problemas são resolvidos num

piscar de olhos. Entretanto, os benefícios dessa solução representam

pequeno valor. Quando uma empresa se empenha num programa sério

de Política de Qualidade, é importante construir um sistema de

cooperação, no qual todas as pessoas envolvidas trabalham em

conjunto para eliminar defeitos e suas causas, começando pelos de

maior valor ou cuja complexidade exigirá a participação de vários

departamentos. Por essa razão, Pareto utilizava o termo “ofelimidade”

que significa qualidade do que é útil, ou seja, de grande utilidade,

proveito e vantagem.

Ao preparar o Diagrama de Pareto deve-se cuidar para os

seguintes pontos importantes:

19

Sempre registrar o número total de itens, valor monetário e

datas de coleta dos dados.

Estratificar os dados pelas diferentes causas, tipos de defeitos e

outros detalhes de acordo com o negócio da empresa.

Sempre que possível, expressar perdas em termos monetários

em lugar de quantidade de defeitos, taxas, etc.

O período de coleta de dados não deve ser muito pequeno e

não tão longo que inclua ações corretivas.

Se alguma ação corretiva for adotada, sugere-se que seja

preparado o diagrama antes e depois das ações para verificar os

resultados.

Separe os principais problemas com detalhes e prepare

diagramas de Pareto para cada um deles

A seguir destacamos alguns pontos a serem considerados

quando da interpretação do diagrama de Pareto.

A - Sempre comece com o problema que trará maiores

benefícios.

B - Forme equipes com pessoas dos departamentos relevantes

e envolvidos na solução e os mantenha em ações cooperativas para

encontrar a solução.

C - Demonstre os efeitos em novos diagramas de Pareto, para

períodos curtos, para verificar os benefícios ou se as condições

mudaram.

D - Se os defeitos mais frequentes continuarem, isso mostra que

há falhas nos processos de produção e/ou nos controles.

O Diagrama de Pareto é uma ferramenta da qualidade, e um

recurso gráfico utilizado para estabelecer uma ordenação nas causas de

perdas que devem ser sanadas, e é originário dos estudos de um

economista italiano chamado Pareto.

20

O diagrama de Pareto tem o objetivo de compreender a relação

ação/benefício, ou seja, priorizar a ação que trará o melhor resultado. O

diagrama é composto por um gráfico de barras que ordena as

frequências das ocorrências em ordem decrescente, e permite a

localização de problemas vitais e a eliminação de futuras perdas. O

diagrama é uma das sete ferramentas básicas da qualidade e baseia-se

no princípio de que a maioria das perdas tem poucas causas, ou, que

poucas causas são vitais, a maioria é trivial.

O Diagrama de Pareto está intimamente ligado com a Lei de

Pareto, também conhecida como princípio 80-20, ou lei 20/80. De

acordo com esta lei, 80% das consequências decorrem de 20% das

causas. Esta lei foi proposta por Joseph M. Juran, famoso consultor de

negócios, que deu esse nome como homenagem ao economista italiano

Vilfredo Pareto. Durante as suas pesquisas, Pareto descobriu que 80%

da riqueza estava nas mãos de apenas 20% da população.

2.2.1 A Lei de Pareto

Vilfredo Pareto, economista italiano, viveu de 1848 a 1923. Ficou

famoso por ter formulado a lei que hoje leva seu nome. Segundo ela, em

qualquer país do mundo, 20% das pessoas concentram 80% das

riquezas. Em qualquer empresa de que se tem notícia, 20% dos clientes

respondem pelo total de 80% dos negócios. Em qualquer fábrica, seja

nacional ou estrangeira, 20% dos componentes de um produto, ou de

um equipamento, representam 80% do custo. Ao dar a mesma

importância a todos os fatores, dizia Pareto, as empresas estavam

deixando de se concentrar no que realmente interessava. Foi por causa

da lei de Pareto que surgiu a curva ABC, usada havia 75 anos pelas

áreas de compras. Itens menores devem ser comprados em

quantidades bem grandes para que ninguém fique perdendo tempo com

ninharias. Pareto formulou sua teoria em 1906, quando já estava com 58

anos. Mas isso não é incrível. Incrível é que ninguém, antes de Pareto,

21

tenha percebido algo que hoje parece tão óbvio. A lei de Pareto não era

apenas econômica, era também sociológica. Pense um instante em sua

empresa. Você perceberá que 20% dos funcionários são responsáveis

por 80% das confusões, das reclamações e dos mal estendidos. Nesse

caso, bastariam eliminar esses 20% e a vida na empresa seria uma

maravilha, correto? Segundo Pareto, não. Porque, imediatamente,

outros 20% passariam a se comportar exatamente como os eliminados

se comportavam. Assim, em qualquer organização, é inevitável que

existam 20% de chatos, de sanguessugas, de preguiçosos ou de

carreiristas. Esse é o dado perverso da lei departo. Mas há também o

outro lado, o lado bom. De cada cinco colegas em sua empresa, quatro

são “gente fina”. O problema é que o quinto, sozinho, será responsável

por 80% das angústias que você terá. Portanto, como dia Pareto, não se

preocupe demais. Preocupe-se, apenas, com os quintos.

2.3 Principios da qualidade por Joseph Moses Juran

Para Juran, Qualidade é a adequação ao uso e é avaliada pelo usuário

ou cliente. Do ponto de vista gerencial, a qualidade é feita de três processos

que são: o planejamento, o controle e a melhoria.

O processo de Planejamento seria o responsável por criar a

consciência da necessidade e oportunidade de melhoria, estabelecendo metas

para estas melhorias, identificando as necessidades de clientes e usuários e

como serão impactados para especificar produtos que atendam a estas

necessidades.

Também caberia ao Planejamento projetar processos que possam

produzir as características estabelecidas, e elaborar os planos que seriam

transferidos para a área de produção, além de estabelecer o controle dos

processos.

Já ao Controle da Qualidade, caberia avaliar o desempenho da

qualidade, comparando-o com as metas planejadas, tomando as ações

necessárias para corrigir as diferenças encontradas.

Por fim, a Melhoria da Qualidade deveria estabelecer a infraestrutura

para a realização do empreendimento e identificar projetos específicos de

22

melhorias, estabelecendo a equipe e provendo os recursos, a motivação e o

treinamento necessários.

Juran foi o responsável pela mudança de foco da qualidade que antes

era sobre o produto acabado, incluindo a dimensão humana e o gerenciamento

da qualidade. Para Juran, problemas de relacionamento como resistência à

mudança, eram a causa dos problemas de qualidade.

Os três pontos fundamentais da gestão da qualidade propostos por

Juran são: o planejamento da qualidade, a melhoria de qualidade e o controle

da qualidade. A partir de Juran, a qualidade passa a ser definida como o

“desempenho do produto que resulta em satisfação do cliente”, ou seja, a

qualidade deixa de ser algo apenas estatístico (ausência de deficiências) e

passa a englobar a satisfação do cliente e o esforço para se evitar a “não

satisfação” ocasionada por produtos defeituosos ou que ficam aquém da

expectativa do cliente.

Em 1954, Juran vai ao Japão a convite da JUSE (Union of Japanese

Science and Engineers) onde passa a lecionar em universidades japonesas e a

ministrar palestras e cursos para os diretores das maiores empresas do Japão.

Em 1988 ele publica o histórico: “Quality Control Handboock” onde apresenta

os princípios das suas idéias sobre gestão da qualidade. Seu trabalho foi tão

importante no Japão que Juran foi condecorado com a “Ordem do Tesouro

Sagrado”, a mais alta honra concedida a um estrangeiro e seu livro foi,

imediatamente, traduzido naquele país.

Dentre as contribuições de Juran estão a “Análise de Pareto” e o

conceito dos “poucos vitais e muitos triviais”.

2.4 Principios da qualidade por Philip B. Crosby

Para Crosby, qualidade é a conformidade com os requisitos. Crosby

acreditava que os requisitos de um produto necessitam ser definidos e

especificados claramente de maneira que possam ser "compreendidos". A

Qualidade seria medida pelo "custo da Qualidade”, que ele define como os

23

gastos da não conformidade, ou em outras palavras, os custos de realizar as

"coisas" erradas.

Crosby também enfatiza que qualidade é Tangenciável, Gerenciável e

Mensurável.

Crosby também possui sua própria lista das 14 etapas para a melhoria

da qualidade:

1. Comprometimento da gerência

2. Formação de uma equipe de melhoria

3. Criação e cálculo de índices de avaliação da qualidade.

4. Avaliação dos custos da qualidade

5. Conscientização dos empregados

6. Identificação e solução das causas das não

conformidades

7. Formação de comitê para buscar zero defeitos

8. Treinamento de gerentes e supervisores

9. Lançamento em solenidade do dia do "defeito zero"

10. Estabelecimento das metas a serem atingidas

11. Eliminação das causas dos problemas

12. Reconhecimento oficial das pessoas que obtiveram

sucesso

13. Formação de conselhos da qualidade para compartilhar

problemas e trocar ideias com outros gerentes

14. Começar tudo de novo

Crosby acrescenta à qualidade, o conceito de prevenção, ou seja,

melhor do que detectar um defeito é impedir que ele ocorra. Para ele, o padrão

era zero erro.

2.5 Principios da qualidade por Armand Vallin

Feigenbaum

24

Para Feigenbaun, qualidade é um conjunto de características do

produto ou serviço em uso, as quais satisfazem as expectativas do cliente. Ele

também enumera os 9Ms, conjunto dos fatores que afetam a qualidade:

Mercados (Markets) - competição e velocidade de mudança

Dinheiro (Money) - margens de lucro estreitas e investimentos

Gerência (Management) - qualidade do produto e assistência

técnica

Pessoas (Man) - especialização e Engenharia de Sistemas

Motivação (Motivation) - educação e conscientização para a

Qualidade

Materiais (Materials) - diversidade e necessidade de exames

complexos

Máquinas (Machines) - complexidade e dependência da

Qualidade dos materiais

Métodos (Methods) - Melhores informações para tomada de

decisão

Montagens do Produto-requisitos (Mounting product

requirements) - fatores que devem ser considerados - poeira, vibração,

etc.

Feigenbaun forjou o conceito que mais tarde seria conhecido como

Qualidade Total (TQM, Total Quality Management), além dos conceitos de

"Hidden Plant" (tradução literal, fábrica escondida) - referindo-se aos

processos/atividades desempenhados para correção de defeitos em produtos.

É dele também o conceito de custo da qualidade (no sentido de custo de não

se ter qualidade).

2.6 Principios de qualidade pelos “autores”

Toda empresa deve estar inserida na nova economia,

acordar para os desafios que o mercado está impondo, como as

novas tecnologias, onde a empresa deve estar adaptada ao

ambiente, objetivando tornar-se competitiva e manter-se em

atividade. A qualidade é tudo aquilo que melhora o produto no ponto

de vista do cliente. A empresa deve atender as necessidades e

desejos do cliente, para isso deve melhorar de forma contínua seus

25

processos, de modo a favorecer a qualidade e produtividade para

atender aos seus clientes.

3 ETAPA II

a. O aprimoramento do funcionamento das organizações

tem sido objetivo de interesses academicos e empresariais há

muito tempo. Nos anos mais recentes, de acordo com Killmann ET

AL (1991:13), quais os termos que objetivam a melhoria das

organizações?

26

Kilmann ET AL (1991:13), afirma que durante o decorrer dos

tempos diversas terminolgias surgiram objetivando a melhoria nas

organizações porem com significados distintos, entre elas:

Produtividade

Eficiencia

Eficacia

Excelencia

Sucesso

Gerencia pela qualidade total

Competitividade

Killmann ET AL (1991:13), salienta tambem que estes são

termos que sofrem adequações e que de acordo com os

ambientes organizacionais nos quais se encontram sua

compreensão e se aprimora.

b. O artigo expõe três conceitos de competitividade, de

acordo com Landau, 1992:2; Degen, 19989:106-107 e Porter,

1998:84. Elabore um conceito pessoal de competitividade, baseado

nas teorias expostas.

Segundo Landau (1992), competitividade é a habilidade de

sustentar um crescimento do padrão real de vida distribuida de forma

justa.

Degen (1989) define competitividade como a base para o

sucesso ou fracasso de um negocio onde há concorrencia e que aqueles

que tem boa competitividade prosperam e se destacam dos seus

concorrentes, para Degen para que uma empresa seja competitiva ela

precisa essencialmente de qualidade.

Já Porter (1998:84) acredita que o único conceito valido é o de

produtividade, pois a mesma depende da qualidade e da eficiência com

que os produtos são produzidos.

Para Porter a vantagem competitiva esta na formulação

estratégica como a competição de preços, novos lançamentos e

propaganda e em como a empresa lida com a competição, avaliando o

ambiente externo à organização, pois a competição não ocorre apenas

27

em relação aos concorrentes, mas em toda a cadeia de relação da

empresa. A vantagem competitiva da empresa esta no valor que a

empresa cria para seus clientes, tomando uma posição diferenciada a

dos rivais.

Num ponto de vista pessoal, um conceito de qualidade ideal

seria a combinação aplicada dos conceitos expostos anteriormente, pois

todos são validos.

A ideia de qualidade atualmente esta difunda, ela deixou de ser

um diferencial e passou a ser requisito básico para a sobrevivência de

uma empresa, porem o mercado consumidor além de qualidade exige

também inovação a preços considerados justos, as empresas devem

estar sempre em busca de constante inovação, buscando a satisfação

de seus clientes e obtenção de melhores resultados.

c. Trace um panorama a respeito da competitividade que

se iniciou na decada de 70, que afetou a economia norte-americana.

Na década de 70 houve uma dramática mudança no mercado

econômico, afetando empresas e ate países tidos antes como imbatíveis

no mercado, principalmente as norte-americanas.

A ascensão de competidores internacionais, com destaque para

as empresas japonesas e asiáticas ameaçaram em diversos aspectos,

seja pela proporção da produção, inovação em tecnologia e em

processos, preços, confiabilidade entre outras, garantiram a estas

empresas uma parcela substancial do mercado mundial.

d. Cite três razões que, segundo Corrêa e Gianesi

(1993:85), foram as causas para a demora da reação das empresas

ocidentais à competitividade internacional.

Segundo Corrêa e Gianesi (1993:85), algumas das

razoes para a demora na reação das empresas ocidentais a

competitividade internacional foram:

- Considerações de natureza financeira, focando em

ações de curto prazo.

28

- Considerações de natureza tecnológica, pouco interesse

em tecnologia preferindo lidar com questões financeiras e

mercadológicas.

- Inercia, falta de adaptação nos modelos administrativos.

Estas foram algumas das razões que levaram as

empresas ocidentais a obsolescência.

e. Qual a teoria de qualidade total apresentada no

artigo? Diferencie as teorias de Mears (1993:12) e Ishikawa

(1990:87).

O artigo trata da Gestão pela Qualidade Total. A Qualidade Total

trata a qualidade dos produtos e serviços como o foco principal da

empresa, a Gestão pela Qualidade Total se difere na gestão de todos os

recursos da organização e pessoas envolvidas, concretizando-se

através de ideias e técnicas voltadas para o aumento da competitividade

da empresa.

Conforme Mears, a Gestão pela Qualidade Total é um sistema

de longo prazo, que visando à satisfação do cliente por meio de

melhorias contínuas dos produtos e serviços oferecidos pela empresa.

Tendo a qualidade como foco principal, a empresa passa a ter a

necessidade do envolvimento de todos os seus membros, na busca

constante de melhorias.

Para Ishikawa o enfoque pela Qualidade Total se da de duas

formas a pequena e a grande qualidade, a primeira se limita a as

características de produtos e serviços do ponto de vista de seus clientes

ou compradores, já a grande qualidade envolve a satisfação de todos os

envolvidos na organização. Sendo a pequena qualidade consequência

da grande.

f. De que forma a prática da Gestão pela Qualidade Total

influencia a competitividade empresarial?

A competição é responsável pela adequação das atividades de uma

empresa. A competitividade empresarial pode ser entendida como o principal

29

fator para o sucesso ou fracasso de uma organização. Esse diferencial pode

ser alcançado através de atividades especificas oferecida ou a aspectos

tecnológicos manipulados com excelência.

A prática da Gestão pela Qualidade Total influencia de diversas formas

a competitividade empresarial, possibilitando a oferta de produtos livres de

defeitos, confiáveis, entregas rápidas garantindo a satisfação dos clientes. Os

usos de critérios de desempenho nas atividades manufatureiras e operacionais

garantem o foco na busca pela excelência.

A Gestão pela Qualidade Total alinha as estratégias de competição as

estratégias de manufatura, atendendo as necessidades dos consumidores

combinando alta qualidade a custos baixos.

4 ETAPA III

Expliquem, em linhas gerais, os conceitos de:

Metodo PDCA para gestão de processo

O método PDCA (Plan, Do, Check e Action) é uma ferramenta utilizada

pelas organizações para gerenciar seus processos internos, garantindo o

alcance de metas estabelecidas com base em informações para a tomada de

decisões.

30

Metodo PDCA para manter e melhorar os resultados

O PDCA pode ser utilizado para manter ou na busca de resultados. O

PDCA para manter é obtido através da padronização das operações, já o

PDCA para melhorar vem de novas formas de realizar as atividades, ou seja,

modificando as atividades padrão.

MASP

MASP – Metodologia de Analise e Solução de problemas é o PDCA em

oito etapas

Plan (planejar)

- identificação do problema

- observação do problema

- analise das causas

- elaboração do plano de ação

DO (executar)

CHECK (verificação)

ACTION (atuar corretivamente)

Diagrama de Ishikawa

Também denominada Diagrama Espinha de Peixe ou 6M’s, é uma

técnica que enumera as possíveis causas de um problema, agrupando em

família (mão-de-obra, método, maquina, medida, matéria-prima, meio

ambiente) para facilitar a sua analise correlacionando-as com os efeitos

causados de forma visual.

Estratificação

Técnica utilizada para subdividir ou estratificar um problema em partes

menores segundo as suas origens, facilitando sua investigação.

5W2H

É um plano de ação simplificado, porem muito eficiente onde são

respondidas sete questões:

What (o que fazer)

Where (onde)

31

Why (por quê)

When (quando)

Who (quem)

How (como)

How much (quanto custa)

Folha de verificação

Depois da elaboração do plano de ação e as medidas necessárias

implantadas, é preciso monitorar o processo comparando o efetivo e o

planejado. Para esta finalidade há a folha de verificação, que auxilia o

monitoramento do processo e a verificação da eficácia das ações

implementadas.

Como foi realizada a implantação do programa de gestão

pela qualidade e produtividade na indústria citada no estudo de

caso

A implantação do programa de gestão pela qualidade e produtividade

na empresa em questão se seu através de uma equipe treinada, focada na

melhoria dos processos internos e com o objetivo de aumentar a qualidade do

produto, garantindo a satisfação dos clientes internos e externos. A equipe

identificou no processo de lavagem potencial de melhorias devido ao alto índice

de retorno de litros desenvolvendo um estudo do processo utilizando o método

PDCA/MASP de Solução de Problemas

Descrevam o processo de recebimento e lavagem de litros

na empresa

Os litros são recebidos sem acondionamento, estes são descarregados

e passam simultaneamente por uma inspeção visual pelos funcionários que

realizam a descarga. Os litros são selecionados, os fora do padrão são

quebrados ou devolvidos ao fornecedor e os que estão em conformidade

seguem para o abastecimento através de empilhadeiras. São retiradas as

tampas do litro e eles seguem através de uma esteira para a maquina de

lavagem, passam novamente por uma seleção, os que estão limpos seguem

32

para o envase e os sujos voltam através da esteira para serem lavados

novamente.

Quais os ganhos esperados pela melhoria continua?

Os ganhos tangíveis mensuráveis chegam a R$500.000,000 por ano

com a redução de litros a serem lavados novamente e os ganhos intangíveis

não mensuráveis envolvem o aumento no grau de satisfação dos clientes

internos ou externos, elevação da qualidade dos produtos, aumento da oferta

dos produtos para o mercado consumidor.

Qual o maior problema verificado pela empresa?

Após uma verificação feita no processo, constatou-se que o maior

problema era o alto índice de retorno de litros no processo de lavagem, cerca

de 33% de retorno de litros no processo de lavagem, o que acarretava altos

custos.

Citem uma causa de cada fonte de problema identificado

no diagrama de Ishikawa

Mão de Obra: Falta de treinamento aos encarregados e operadores do

processo

Método: Falta de procedimento padrão no recebimento e na compra

de litros a granel

Maquina: Equipamento com capacidade de lavagem limitada

Medida: Falta de calibração dos termômetros que controlam a

temperatura

Matéria-Prima: Índice elevado de quebra de litros

Meio-Ambiente: Acondicionamento inadequado

Identifiquem o plano de ação, execução, verificação e

padronização adotados na resolução do estudo de caso.

Após o levantamento das possíveis causas, foi traçado um plano de

ação com base na ferramenta do 5W2H, nela estão descritas as ações que

devem ser tomadas para que haja uma evolução positiva no processo, foram

estas:

33

- desenvolver um padrão de compras, recebimento e controle de

retorno para os litros a granel, possibilitando assim o controle dos custos;

- elaboração de um programa de capacitação e treinamento dos

colaboradores, despertando a consciência da responsabilidade no

desempenho das atividades;

- compra de uma nova maquina, reduzindo o retorno de litros ao

processo de lavagem.

Na fase de verificação foram comparados os dados planejados com os

realizados através de folha de verificação, onde ficaram evidenciados os

resultados das ações.

Por ultimo foi realizada a padronização das ações, acompanhada pelo

relatório de avaliação de desempenho, monitorada diariamente e possibilitando

a tomada de ações corretivas sempre que o processo não atinge as metas

propostas.

Qual o resultado final obtido pela empresa após a adoção

da metodologia?

Após a aplicação do método PDCA/MASP ficou claro o seu valor para

o gerenciamento de processos. Os resultados obtidos pela empresa estudada

foram de uma redução de 33% para 22% nos litros retornados para o processo

de lavagem, dando um ganho financeiro anual de R$428.885,60, tendo o

retorno de seus investimentos em 10 meses. Dentro da busca de melhoria

continua foi traçado para o ano seguinte uma redução para 17% significando

uma redução de aproximadamente R$300.000,00 nos custos.

34

5 ETAPA IV

5.1 Normas ISO

ISO é a sigla de International Organization for Standardization,

ou Organização Internacional para Padronização, em português. A ISO é uma

entidade de padronização e normatização, e foi criada em Genebra, na Suíça,

em 1947.

Antes do aparecimento das normas ISO, na década de 90, existiam

muitas normas concorrenciais de sistemas da qualidade, quer a nível local,

regional, nacional e global.

A ISO tem como objetivo principal aprovar normas internacionais em

todos os campos técnicos, como normas técnicas, classificações de países,

35

normas de procedimentos e processos, e etc. No Brasil, a ISO é representada

pela ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas).

A ISO promove a normatização de empresas e produtos, para manter a

qualidade permanente. Suas normas mais conhecidas são a ISO 9000, ISO

9001, ISO 14000 e ISO 14064. As ISO 9000 e 9001 são um sistema de gestão

de qualidade aplicado em empresas, e ISO 14000 e ISO 14064 são um sistema

de gestão da qualidade.

Para dar resposta à necessidade de demonstrar com credibilidade, que

as organizações cumprem os requisitos das normas de gestão aplicáveis

passando por auditorias externas independentes.

A adoção de normas ISO é vantajosa para as organizações uma vez

que lhes confere maior organização, credibilidade, estes são facilmente

identificados pelos clientes. Contribuindo assim para o aumento da

competitividade no mercado nacional e internacional.

5.2 Normas ISO 9000

As normas ISO 9000 podem ser utilizadas por qualquer tipo de

empresa, seja ela grande ou pequena, de caráter industrial, prestadora de

serviços ou mesmo uma empresa governamental. Entretanto, as normas ISO

9000 são normas que dizem respeito apenas ao sistema de gestão da

qualidade de uma empresa, e não às especificações dos produtos fabricados

por esta empresa.

Os princípios básicos das normas de ISO 9000 são uma organização

com documentação acessível, ágil, que tenha equipamentos limpos e em bom

estado. Mas um dos aspectos mais importantes é o da auditoria interna. A

empresa deve ser constantemente auditada, para descobrir defeitos e

promover as ações preventivas e corretivas para que eles não se repitam.

A ISO série 9000 compreende um conjunto de cinco normas (ISO 9000

a ISO 9004). Entretanto, estas normas, oficializadas em 1987, não podem ser

consideradas normas revolucionárias, pois elas foram baseadas em normas já

existentes, principalmente nas normas britânicas BS 5750.

36

Além destas cinco normas, deve-se citar a existência da ISO 8402

(conceitos e Terminologia da Qualidade), da ISO 10011 (Diretrizes para a

Auditoria de Sistemas da Qualidade) e de uma série de guias ISO pertinentes à

certificação e registro de sistemas da qualidade.

As normas ISO 9000 podem ser utilizadas por qualquer tipo de

empresa, seja ela grande ou pequena, de caráter industrial, prestadora de

serviços ou mesmo uma entidade governamental.

Deve ser enfatizado, entretanto, que as normas ISO série 9000 são

normas que dizem respeito apenas ao sistema de gestão da qualidade de uma

empresa, e não às especificações dos produtos fabricados por esta empresa.

Ou seja, o fato de um produto ser fabricado por um processo certificado

segundo as normas ISO 9000 não significa que este produto terá maior ou

menor qualidade que outro similar. Significa apenas que todos os produtos

fabricados segundo este processo apresentarão as mesmas características e o

mesmo padrão de qualidade.

As normas ISO 9000 não conferem qualidade extra a um produto ou

serviço, garantem apenas que o produto apresentará sempre as mesmas

características.

As normas individuais da série ISO 9000 podem ser divididas em dois

tipos:

· Diretrizes para seleção e uso das normas (ISO 9000) e para a

implementação de um sistema de gestão de qualidade (ISO 9004). Esta última

usa frases do tipo: "O sistema de qualidade deve...".

· Normas contratuais (ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003). Chamadas

assim por se tratarem de modelos para contratos entre fornecedor (que é a

empresa em questão) e cliente. Utilizam frases do tipo: "O fornecedor deve...".

É importante salientar que as empresas só podem ser certificadas em

relação às normas contratuais, ou seja, ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003.

Segue uma breve descrição de cada uma das normas contratuais:

37

· ISO 9001: esta norma é um modelo de garantia da qualidade que

engloba as áreas de projeto/desenvolvimento, produção, instalação e

assistência técnica.

· ISO 9002: esta norma é um modelo de garantia da qualidade que

engloba a produção e a instalação.

· ISO 9003: esta norma é um modelo de garantia da qualidade em

inspeção e ensaios finais.

Pode-se dizer que a ISO série 9000 é um modelo de três camadas em

que a ISO 9001 engloba a ISO 9002 que, por sua vez, engloba a ISO 9003.

A decisão sobre qual das normas contratuais da série ISO 9000 utilizar

depende da finalidade das atividades da indústria em questão. A ISO 9002 é a

mais apropriada para a maioria das fábricas baseadas em processos de

manufatura bem estabelecidos. A ISO 9001 por sua vez é mais apropriada para

processos que envolvem atividades de pesquisa e desenvolvimento. A ISO

9003 engloba somente a inspeção e ensaios finais e, por isso, tem um valor

limitado. Na prática esta norma não é mais utilizada.

5.2.1. Os Elementos da ISO Série 9000

A série de normas ISO 9000 baseia-se em 20 elementos ou critérios

que englobam vários aspectos da gestão de qualidade. Apenas a ISO 9001

exige que todos os 20 elementos estejam presentes no sistema da qualidade.

A ISO 9002 faz uso de 18 destes elementos (não fazem parte desta norma o

controle de projeto e a assistência técnica), enquanto que a ISO 9003

englobam somente 12 estes elementos. Segue uma breve descrição dos 20

elementos das normas ISO 9000:

· Responsabilidade da administração: requer que a política de

qualidade seja definida, documentada, comunicada, implementada e mantida.

38

Além disto, requer que se designe um representante da administração para

coordenar e controlar o sistema da qualidade.

· Sistema da qualidade: deve ser documentado na forma de uma

manual e implementado.

· Análise crítica de contratos: os requisitos contratuais devem estar

completos e bem definidos. A empresa deve assegurar que tenha todos os

recursos necessários para atender às exigências contratuais.

· Controle de projeto: todas as atividades referentes a projetos

(planejamento, métodos para revisão, mudanças, verificações, etc.) devem ser

documentadas.

· Controle de documentos: requer procedimentos para controlar a

geração, distribuição, mudança e revisão em todos os documentos.

· Aquisição: deve-se garantir que as matérias-primas atendam às

exigências especificadas. Deve haver procedimentos para a avaliação de

fornecedores.

· Produtos fornecidos pelo cliente: deve-se assegurar que estes

produtos sejam adequados ao uso.

· Identificação e rastreabilidade do produto: requer a identificação

do produto por item, série ou lote durante todos os estágios da produção,

entrega e instalação.

· Controle de processos: requer que todas as fases de

processamento de um produto sejam controladas (por procedimentos, normas,

etc.) e documentados.

· Inspeção e ensaios: requer que as matérias-primas sejam

inspecionadas (por procedimentos documentados) antes de sua utilização.

39

· Equipamentos de inspeção, medição e ensaios: requer

procedimentos para a calibração/aferição, o controle e a manutenção destes

equipamentos.

· Situação da inspeção e ensaios: deve haver, no produto, algum

indicador que demonstre por quais inspeções e ensaios ele passou e se foi

aprovado ou não.

· Controle de produto não conforme: requer procedimentos para

assegurar que o produto não conforme aos requisitos especificados é impedido

de ser utilizado inadvertidamente.

· Ação corretiva: exige a investigação e análise das causas de

produtos não conformes e adoção de medidas para prevenir a reincidência

destas não conformidades.

· Manuseio, armazenamento, embalagem e expedição: requer a

existência de procedimentos para o manuseio, o armazenamento, a

embalagem e a expedição dos produtos.

· Registros da qualidade: devem ser mantidos registros da qualidade

ao longo de todo o processo de produção. Estes devem ser devidamente

arquivados e protegidos contra danos e extravios.

· Auditorias internas da qualidade: deve-se implantar um sistema de

avaliação do programa da qualidade.

· Treinamento: devem ser estabelecidos programas de treinamento

para manter, atualizar e ampliar os conhecimentos e as habilidades dos

funcionários.

· Assistência técnica: requer procedimentos para garantir a

assistência às clientes.

· Técnicas estatísticas: devem ser utilizadas técnicas estatísticas

adequadas para verificar a aceitabilidade da capacidade do processo e as

características do produto.

40

Analisando estes critérios, nota-se que o ponto central de um sistema

de gestão da qualidade baseada nas normas ISO 9000 é a apropriada

documentação deste sistema. De fato, as normas podem ser resumidas em:

5.2.3. O Sistema de Documentação

O sistema de documentação exigido pode ser hierarquizado em quatro

níveis:

· O nível I, de abordagem geral, consiste basicamente no manual da

qualidade da empresa. Este expõe e define, entre outros, a política de gestão

da qualidade, o sistema da qualidade, a estrutura organizacional e as

responsabilidades.

· O nível II é constituído pelos manuais de procedimentos. Estes listam

todos os procedimentos usados na empresa e também definem

responsabilidades (quem deve fazer o que e quando). Estes manuais

abrangem todos os elementos do sistema de qualidade utilizados pela empresa

(análise de contratos, aquisição, controle de processos, inspeção e ensaios,

etc.).

· Os documentos de nível III abrangem as instruções operacionais

básicas que identificam como se deve proceder para o eficaz funcionamento do

sistema. Estas instruções envolvem métodos de inspeção, cronogramas de

trabalho, especificações, desenhos, instruções de trabalho, etc.

· O nível IV consiste nos registros da qualidade, entre os quais

podemos citar os resultados de inspeções, os registros de aferição, as ordens

de compra, a lista de fornecedores, etc. Estes registros são as evidências de

que as instruções (nível III) foram seguidas.

A documentação de um sistema de qualidade pode também ser

dividida em dois tipos:

41

· Os documentos da qualidade, que descrevem o processo, ou seja,

como os procedimentos devem ser executados.

· Os registros da qualidade, que registram os resultados do processo,

evidenciando que a empresa seguiu as ações descritas nos documentos da

qualidade.

Os documentos da qualidade documentam o processo, enquanto os

registros da qualidade fornecem evidências de que as instruções contidas nos

documentos da qualidade foram executadas.

5.2.4. A Implantação e Certificação

Várias são as vantagens de se implementar um sistema da gestão de

qualidade baseado nas normas ISO 9000. Entre elas podemos destacar:

· Aumento da credibilidade da empresa frente ao mercado consumidor.

· Aumentar a competitividade do produto ou serviço no mercado.

· Evitar e prevenir a ocorrência de deficiências.

· Evitar riscos comerciais, tais como: reivindicações de garantia e

responsabilidades pelo produto.

Uma vez expressado o desejo de se adotar um sistema da qualidade

baseado nas normas ISO 9000, a empresa seguirá uma série de etapas, dentre

as quais temos:

· Definição da política da qualidade e seleção do modelo de norma

mais adequado às propostas da empresa (ISO 9001, ISO 9002 ou ISO 9003).

· Análise do sistema da qualidade da empresa (se existir algum) e

determinação de quais as mudanças que devem ser feitas para adaptá-lo às

exigências das normas ISO 9000.

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· Treinamento e conscientização dos funcionários diretamente

envolvidos com a implementação (ou modificação) do sistema da qualidade,

bem como dos demais funcionários da empresa.

· Desenvolvimento e implementação de todos os procedimentos

necessários ao sistema da qualidade (este é geralmente o ponto mais

demorado durante o processo de implementação). É importante que, durante o

processo de desenvolvimento de procedimentos, estes sejam feitos em

conjunto com as pessoas que deverão segui-los.

· Seleção de um órgão certificador (também conhecido como órgão

registrador). Trata-se de uma organização independente da empresa, que irá

avaliar se o sistema da qualidade da empresa está de acordo com as normas

ISO 9000. Como exemplo de órgãos certificadores podemos citar o Bureau

Veritas Quality International (BVQI) e a Fundação Carlos Alberto Vanzolini

(FCAV).

· Pré-auditoria para avaliar se o sistema da qualidade implantado está

de acordo com os padrões especificados pelas normas.

· Eliminação das eventuais não conformidades (às normas) detectadas

durante o processo de pré-auditoria.

· Auditoria final e certificação.

A maior parte das não conformidades detectadas durante as auditorias

do sistema da qualidade dizem respeito à inapropriada documentação do

sistema. Por outro lado, deve-se tomar o cuidado de não exagerar na

quantidade de documentação, correndo o risco de tornar o sistema da

qualidade excessivamente burocratizado.

A empresa uma vez certificada deve zelar pela manutenção deste, pois

perder um certificado pode ser muito mais danoso para uma empresa do que

não tê-lo.

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O processo de implementação pode durar de alguns meses a dois

anos, dependendo do tamanho da empresa e, principalmente, da existência de

um sistema da qualidade e do seu grau de desenvolvimento.

5.3 Empresas certificadas ISO 9000

Segue abaixo algumas empresas certificadas pelo ISO 9000:

DETROIT DIESEL MOTORES DO BRASIL

(Sistema da Qualidade para Fabricação de motores Diesel)

QS 9000

GALVÃO ADMINISTRADORA DE BENS LTDA

(Sistema da Qualidade de Administração de Imóveis) ISO 9002

EMPRESA JORNALÍSTICA FOLHA DE LONDRINA

(Sistema da Qualidade de Produção de Jornal) ISO 9002

INPACEL, Indústria de Papel Arapoti S/A ISO 9002.

BANCO BAMERINDUS DO BRASIL

(Sistema da Qualidade Telebanco Bamerindus) ISO 9002

LAGOA DA SERRA S/A

(Sistema da Qualidade de Produção, Envazamento, Preservação,

Entrega de Sêmen Bovino com Assistência Técnica) ISO 9002

BANCO BAMERINDUS DO BRASIL

(Sistema da Qualidade Fax Bamerindus) ISO 9002

BANCO BAMERINDUS DO BRASIL

(Sistema da Qualidade Office Bank Bamerindus) ISO 9001

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BANCO BAMERINDUS DO BRASIL

(Sistema da Qualidade Bamerindus Atende/ SP ISO 9002

EXAL - Excelência em Alimentação ISO 9002

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REFERÊNCIAS

BRANDÃO, S. C. C. Fundamentos da Busca pela Qualidade. Ed. Goiânia:

Talento, 2006.

COUTRO, Alex. A gestão da qualidade total e suas influencias na competitividade empresarial. São Paulo: Caderno de pesquisa em administração, 1996.

FREITAS, Paulo R. C. Proposta e aplicação de um modelo de ferramentas da qualidade para a solução de problemas de uma metalúrgica de pequeno porte. Horizontina, 2012. Disponível em:<http://www.fahor.com.br/publicacoes/TFC/EngPro/2012/Paulo_Roberto_Castro_de_Freitas.pdf>. Acessado em 15 out 2013GARCIA, Claudio G. Apostila Qualidade Total. Santo André. UniABC

ISRAELIAN, Eliane; BECKER, Karin S.; SEIXAS, Maria L.S. Uma introdução às normas da serie ISO 9000. Disponível em:< http://allchemy.iq.usp.br/sedimentando/iso.htm>. Acessado em 17 out 2013

MARIANI, Celso A.; Pizzinatto, Nadia K.;FARAH, Osvaldo E. Método PDCA e Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de Processos Industriais: Um estudo de caso. Bauru: SIMPEP, 2005.

OLIVEIRA, Júlio. Introdução à qualidade. Sistemas e CIA, 2009. Disponível em:< http://sistemasecia.freehostia.com/component/jccmultilanguagecontent/article/34-engenhariasoft/48-introqualidade.html>. Acessado em: 12 nov. 2012

46