Qualidade nos Serviços de Informação Turística_3ºTT

Ciclo de formação: 2008/2011 Ano lectivo: 2009/10

Disciplina: Técnicas de Comunicação em Acolhimento Turístico

Módulo 7: Qualidade nos Serviços de Informação Turística 3º TT

Qualidade

Nos

Serviços de Informação Turística




ÍndiceÍndice............................................................................................................................................2

A Hotelaria como Espinha Dorsal de Qualquer Actividade Turística............................................3

Turismo de Qualidade ou Turismo de Massas..............................................................................4

Hotelaria em Portugal e a Sua Evolução.......................................................................................5

Mercado Turístico no Norte do País.............................................................................................6

Qualidade nos serviços de informação turística...........................................................................9

1.1. Desenvolvimento do sistema de qualidade.....................................................................16

1.2. Qualidade do serviço e competitividade.........................................................................20

1.3. Princípios da qualidade nas empresas de serviços..........................................................22

A Gestão Estratégica como Instrumento de Apoio à Mudança..................................................36

2.1. Estratégias Pretendidas e Estratégias Realizadas............................................................37

2.2. Análise, Formulação e Implementação...........................................................................40

2.3. Planeamento Formal e Gestão Incremental....................................................................44

2.4. Visão, Missão e Objectivos..............................................................................................48

2.5. Princípios.........................................................................................................................53

2.6. Factores de sucesso.........................................................................................................54

Os efeitos multiplicadores aplicados ao Turismo.......................................................................59

3.1. Sua importância na sustentabilidade dos destinos e dos produtos turísticos.................59




A Hotelaria como Espinha Dorsal de Qualquer Actividade Turística

Como todos sabem a Hotelaria nas suas diversas versões é a espinha dorsal do

desenvolvimento turístico, pois sem hotéis e unidades de alojamento não há turistas.

Sendo uma actividade de natureza totalmente privada, não cabe ao só Estado nem a quaisquer

outras entidades oficiais, quaisquer intervenções concretas, para além obviamente do

regulamento, licenciamento, fiscalização e de produzir as circunstâncias favoráveis para que se

efective o projecto.

Sendo assim importa definir desde já que o regulamento ou seja o conjunto de leis que regem

esta actividade não podem ser redutoras da iniciativa e inovação individual. A hotelaria

moderna no Mundo modifica-se a uma grande velocidade e para que os empresários possam

acompanhar esse desenvolvimento competitivo em Portugal, muita da legislação actualmente

em vigor deve ser simplificada. O actual emaranhado de questões legais impostas pelas leis em

vigor neste sector no nosso país não se coadunam com a evolução que a Hotelaria em Portugal

deve seguir no futuro.

Assim, para além da actual reestruturação em curso na reorganização do sector seria também

bom que se aproveitasse para rever completamente a actual legislação, dando maior liberdade

aos potenciais investidores, e esse é verdadeiramente o papel que cabe ao Governo e às

Câmaras Municipais, ou seja o facilitar no investimento e na criação de riqueza, assim como

fornecer respostas mais rápidas sobre os investimentos em curso.

A lei deve ser uma matéria simples e de fácil interpretação dando ao investidor a necessária

elasticidade para dentro de parâmetros aceitáveis programar a sua unidade, sabendo nós




desde logo que o próprio mercado se encarregará de separar o trigo do joio, mais a mais numa

era de plena transparência provocada pelo nosso actual pleno acesso à informação.

Turismo de Qualidade ou Turismo de Massas

Existem hoje pelo mundo fora, determinado tipo de unidades alojamento que pelas suas

características seriam totalmente ilegais em Portugal, o que desde logo afasta potenciais

investidores.

Perante esta realidade vem sempre à baila a velha questão, sobre o que se pretende para o

nosso desenvolvimento turístico, qualidade ou quantidade.

Deve-se desde já mencionar que se perdeu muito tempo em discussões sobre esta matéria, e

que sempre causou alguma estranheza para todos os envolvidos.

É complicado ter uma visão sobre como será possível definir a qualidade. Não será

seguramente construir só hotéis de 4 ou 5 estrelas, pois isso seria evidentemente um erro

estratégico, e além disso vê-se muitas vezes grande qualidade em determinadas unidades de

alojamento de categorias inferiores.

No fundo pensa-se que todos entendem o que provocou esta reacção. Não se pode voltar a

cometer erros graves como os que foram feitos no passado.

Todos conhecem regiões específicas do nosso país onde o desenvolvimento turístico obedeceu

a outros interesses que não os do turismo, pois foram desenvolvidos numa lógica de

construção civil de quanto mais, melhor, muitas vezes com a conivência das próprias Câmaras




Municipais, numa tentativa de obtenção de receitas camarárias a qualquer preço, mesmo

comprometendo o futuro e o resultado está à vista.

Aí sim, a qualidade foi definitivamente afastada em benefício da quantidade, e o resultado é o

de que o turismo nessas zonas, felizmente poucas, não resiste sem o famigerado turismo de

massas, baseado em programações de charters baratos e completamente dependente da boa

vontade dos grandes operadores internacionais, que se um dia por qualquer motivo deixarem

de programar certas zonas, vão aparecer situações muito complicadas.

Mas por outro lado existem outras regiões de Portugal que foram extraordinariamente bem

desenvolvidas e em que o sector público e privado respiram o mesmo interesse conjunto pela

preservação dos valores tradicionais.

Hotelaria em Portugal e a Sua Evolução

Mas numa visão optimista, há que reconhecer que a hotelaria que existe hoje em Portugal, na

sua esmagadora maioria está equilibrada.

Existem zonas em que neste momento a oferta é superior à procura, como é por exemplo o

caso de Lisboa, isso tem pura e simplesmente a ver com a dinâmica de eventos organizados

nestes últimos anos, de que saliento os casos da Expo 98 e do Euro 2004 entre outros que

marcaram grande parte do desenvolvimento verificado.

Mas estamos todos plenamente convencidos que mesmo o anunciado número de hotéis

previstos para serem construídos em Lisboa nos próximos 2 anos, que agora pode parecer




demasiado alto, darão um incremento novo na oferta e logo consequentemente farão

aumentar a procura.

Isto sem pensar que o negócio hoteleiro tem sido excelente nestes últimos 20 anos pois a

acrescentar ao negócio do aluguer de quartos associasse uma componente de valorização

imobiliária muito importante. Senão vejamos o que tem acontecido em muitas cidades

turísticas do mundo inteiro em que os hotéis velhos são implodidos, para dar lugar a unidades

completamente novas. Isto só pode significar que este negócio é altamente rentável.1

Mercado Turístico no Norte do País

O mercado turístico no Norte do país vem a aumentar a olhos vistos. Tem vindo a receber

novas unidades hoteleiras como apoios e incentivos para o desenvolvimento do turismo;

também tem vindo a ser mais acarinhada por novas iniciativas e projectos, como é o exemplo

do protocolo entre a Estrutura de Missão Douro, a Comissão de Coordenação e

Desenvolvimento Regional do Norte, o Turismo de Portugal, a ADETURN e o Centro Mundial de

Destinos Turísticos de Excelência. Este acordo visa que a região turística do Douro seja

monitorizada e seja privilegiada em termos de informação do que se passa em outros destinos

turísticos que fazem parte do Centro Mundial de Destinos Turísticos de Excelência.

A oportunidade constituída pela criação da nova Entidade Regional de Turismo do Norte e pela

adopção de um modelo de gestão autónomo para o Douro como Pólo de Desenvolvimento vai

pôr à prova as capacidades de esbater diferenças e rivalidades em nome do bem comum e do

progresso económico.

1 Espírito Santo Turismo




Com todo o desenvolvimento previsto, o Douro torna-se projecto-piloto do novo sistema de

classificação internacional de destinos de excelência, definindo um conjunto de acções para a

promoção do objectivo, através do Programa de Intervenção Turística e com isto prevê-se os

seguintes números para o turismo do norte de Portugal: 8,5%, crescimento médio anual até

2015, previsto pelo PENT para o número de dormidas de estrangeiros, sendo mais acelerado

até 2009 (10,8% ao ano) e abrangendo para os 7% no final do período; 11%, crescimento

médio anual dos proveitos totais em estabelecimentos hoteleiros até 2015. Um aumento que

pressupõe uma melhoria qualitativa na oferta hoteleira e no perfil do turista que visita a

região; 7,2 milhões são o número de dormidas que a Região Norte deverá registar em 2015

(em 2006 forma 3,84 milhões). Quanto ao investimento privado global, estima-se em cerca de

1500 milhões de euros no período de 2007-2015.

O Douro foi já classificado como Património Mundial da Humanidade, tendo sido identificado

no Plano Estratégico Nacional de Turismo como um dos novos pólos turísticos a desenvolver.

Em 2007 (e relativamente ao ano anterior), o Norte cresceu, em termos de proveitos

hoteleiros, 11,4%, e, em termos de dormidas, 9%, enquanto o aeroporto da Cidade Invicta

registou mais 11,9% nos vos internacionais normais e 35,9% nos low cost.

O Norte tem gastronomia e vinhos como principais produtos e para 40,3% dos participantes na

22ª edição do Barómetro Academia Aberta do Turismo, estes são os produtos turísticos mais

atractivos do Porto e Norte de Portugal.

O turismo de negócios foi considerado o produto turístico mais atractivo por 29% dos

inquiridos, ficando no terceiro posto os City/Short Breaks, com 21,6%.

Nesta mesma edição (Barómetro Academia Aberta do Turismo) foi questionado qual o

principal concorrente para cada um dos seguintes produtos turísticos e assim sendo, este




responderam: 41,20% dos participantes consideraram que Barcelona é o principal concorrente

nos City/Short Breaks, seguido da Galiza, que recolheu 20,6%. Neste segmento, Lisboa surge

com 10,3%. A Galiza vence em todas as restantes categorias: Turismo de Negócios (26,90%),

Touring Cultural e Paisagístico (58,70%), Gastronomia e Vinhos (73,80%), e Turismo de

Natureza (88,80%).

Completando, ainda se estudou nesta edição qual a característica distintiva do Porto e Norte

de Portugal que deveria ser comunicada para cada um dos seguintes produtos turísticos, assim

sendo e relativamente ao segmento City/Short Breaks, 35,30% dos participantes no inquérito

classifica a Diversidade como a principal característica a ser comunicada, seguida da História,

que aparece com 26,5%. No Turismo Cultural a História vence, com 62,60% surgindo depois a

Diversidade, com 19,40%, e para encerar a Qualidade fica à frente no segmento Turismo de

Negócios (43,30%).

Assim sendo, a região Norte de Portugal, em Maio de 2008 é o quarto destino do país com

melhor desempenho, apesar de ter todas as características para ultrapassar essa cadeia de

valor. Também, esta região tem vindo a crescer acima da média nacional, apesar de ser

necessário um aumento significativo das visitas e das dormidas para se cumprir os objectivos

fixados pelo Plano Estratégico Nacional do Turismo, apesar da região ter registado, em 2007,

subidas de 10% nos hóspedes, 9% nas dormidas e quase 13% nos proveitos, dinâmica que se

manteve nos primeiros dois meses de 2008. Face aos objectivos do PENT, o Norte teve mais 10

mil hóspedes e mais 27 mil dormidas de estrangeiros.2

No âmbito do Plano Integrado Estruturante de Base Regional do Douro (PITER-Douro), foram

aprovados nove projectos de natureza privada. Estes projectos envolvem um investimento de

cerca de 60 milhões de euros, dos quais 18.7 milhões de euros são de natureza privada,

2 Luís Patrão, presidente do Turismo de Portugal




encontrando-se em diferentes fases de implementação nos concelhos de Lamego, Tarouca,

Armamar, Tabuaço, Baião, Alijó e Murça. Melchior Moreira, presidente da Região de Turismo

Douro Sul, mencionou que a previsão de conclusão dos projectos PITER é em Junho de 2008.

Para além destes investimentos inscritos no PITER, há outros que têm sido tornados públicos,

permitindo duplicar em 2009 o número de camas actuais.3

Qualidade nos serviços de informação turística

Atenção ao Cliente

A principal actividade de uma empresa é a de satisfazer o cliente e não a de produzir produtos

ou prestar serviços.

Uma empresa turística existe para satisfazer as necessidades dos clientes. Para conseguir

alcançar este objectivo, é essencial conhecer as suas características, gostos e desejos.

Quem é o cliente?

O cliente é a pessoa mais importante para qualquer empresa comercial. Ele deve ser objecto

principal da atenção especial de todos. Sem os clientes a empresa não poderia cumprir a

finalidade para que foi constituída.

Os profissionais de hotelaria devem mentalizar-se (e essa é tarefa árdua do gestor!) que o

cliente nunca interrompe o seu trabalho, já que o colaborador se encontra no hotel para servir

o comprador e satisfazer as suas necessidades.

3 Notícias do Douro (2007)




O cliente deve estar presente em todas as actividades da empresa. Todas as empresas,

particularmente as de serviços, devem ter em conta que a sua existência depende, em grande

medida, da qualidade do serviço que prestam e do grau de satisfação do cliente.

Um empreendimento turístico, se quer prestar um bom serviço e melhorar a sua prestação

continuamente deve estudar as características dos seus hóspedes. Deve conhecer o seu perfil:

Quem são?

O que compram?

Porque nos escolhem?

Quando vêm e porquê?

Quanto gastam?

Esta informação é conseguida recorrendo a questionários de opinião e inquéritos de

satisfação.

O que é a empresa?

O sector dos serviços é muito heterogéneo abrangendo vários domínios, tais como os

transportes, a distribuição, as comunicações, a saúde, o turismo, os seguros, a banca, a

educação, o comércio, a gestão e a consultoria, entre outros.

A indústria dos serviços tem uma participação crescente no produto interno bruto e na

geração de empregos directos e indirectos. Isto é particularmente verdade no caso do turismo.

A crescente importância do sector dos serviços não corresponde, na mesma medida, a um

decréscimo da fabricação nem à substituição da produção de bens pelos serviços.




Contudo, os produtos incorporam cada vez mais serviços, pois na venda de um bem, o serviço

ao cliente ganha mais importância. Pensemos no caso de uma refeição num restaurante ou

bebida num bar…

As empresas enfrentam ambientes cada vez mais incertos e concorrenciais. Para continuarem

competitivas, têm de estar permanentemente à escuta do mercado e responder às suas

solicitações e/ou oportunidades. Deste modo, inúmeras empresas optam por uma organização

descentralizada para, assim, ficarem mais próximas do cliente. Paralelamente, os processos de

produção tornam-se cada vez mais complexos e a fragilidade dos sistemas aumenta.

As empresas de serviços, tal como outras empresas de outros sectores de actividade, estão

inseridas no macro e no micro ambiente, onde se desenvolvem, relacionam, competem,

influenciam e são influenciadas por várias forças, nomeadamente económicas, sociais,

tecnológicas, ambientais e políticas. Estas variáveis são denominadas variáveis exógenas por

oposição às endógenas originadas em factores internos das empresas e, por isso, controláveis

pelas próprias empresas.

Uma organização voltada para a prestação de serviços, como é o caso das unidades de

alojamento turístico, assenta a sua estratégia de gestão no “triângulo dos serviços”, o qual é

centrado na satisfação do cliente.

Atenção ao Cliente

A atenção dada ao cliente deve ser o ponto fulcral da actuação diária e uma preocupação

constante dos gestores e chefes e de toda a equipa de uma empresa turística.




O “triângulo dos serviços” é composto por três sistemas que se inter-relacionam: os sistemas

de gestão, a estratégia do serviço e a gestão dos recursos humanos, os quais convergem para o

objectivo central, que é satisfação do cliente.

Os sistemas de gestão incluem todos os sistemas nos quais assenta a gestão da empresa,

nomeadamente os sistemas de produção, o sistema administrativo/financeiro e o sistema de

marketing, bem como a inter-relação e articulação entre todos eles.

A estratégia do serviço diz respeito ao conjunto de todas as directrizes do serviço e representa

o compromisso formal da empresa em prestar serviços de qualidade aos seus clientes. Baseia-

se na definição do conceito de serviço, no conhecimento da concorrência e na caracterização

do mercado-alvo.

A gestão de recursos humanos engloba todo o pessoal da empresa que está envolvido na

prestação de serviços, cabendo a cada membro da empresa determinada responsabilidade de

acordo com a sua função.




Modalidades de Atenção ao Cliente

Há diversos modos de demonstrar a atenção que se presta ao cliente de forma contínua.

A atitude e forma de actuar devem ser:

Com espírito de serviço e colaboração

Com amabilidade e cortesia

Mostrando segurança e domínio do trabalho (ser profissional)

Com respeito pelo cliente, pelos companheiros e pelas instalações e equipamentos

Com empatia e compreensão

Tomando atenção aos pormenores

Personalizando o atendimento

Etc.

Normas Gerais de Actuação Segundo o Tipo de Cliente

Cada cliente de um empreendimento turístico deve ser considerado como único e diferente.

Deve ser oferecido a cada cliente um tratamento distinto de acordo com a sua atitude e com o

seu comportamento.

Algumas dicas para se conseguir uma adaptação ao cliente consoante o seu comportamento

e/ou a sua motivação, quando chega ao contacto com uma empresa turística:




Motivação do Cliente Comportamento do Cliente Técnicas de Adaptação ao Cliente

Moda Linguagem actual

Informado dos

últimos produtos e serviços

É directo e sem

rodeios

Procura ser diferente

Oferecer-lhe os produtos e

serviços mais actuais, dando-lhe

referências de pessoas que são do

seu grupo e que consomem esse

produto ou serviço

Interesse /

Necessidade Real

Mentalidade de

poupança

Atribuir maior

importância à poupança do

que à comodidade

Valoriza as coisas em

função do seu custo e do

que obtém em troca

Dar condições claras

Falar de poupança e

rendimento

Não prolongar a fase do

contacto

Fazer-lhe ver que toma a

melhor decisão

Demonstrar competência

profissional

Comodidade Valoriza o seu tempo

pessoal

Não deseja ocupar-

se com algo que não seja

importante

Valoriza a

objectividade

Ignora o pequeno

detalhe

Facilitar os procedimentos

Utilizar uma linguagem

positiva

Explicar as características os

produtos / serviços de forma concisa

e clara

Fazer-lhe ver de uma forma

profissional que tomou a melhor

decisão

Afecto Gosta de saber a

opinião dos outros

Realizar um tratamento

cordial e familiar




Gosta de sentir-se

parte de um grupo

Deseja um

tratamento amável

Tem sempre tempo

para um amigo

É muito sensível,

valoriza os pequenos

detalhes

Tratar o cliente pelo nome

Mostrar interesse pelos seus

problemas

Actuar com muita diplomacia

Dedicar-lhe tempo

Segurança Tem um

comportamento constante

Não deseja surpresas

Procura caras e

situações que lhe sejam

familiares

Gosta de conhecer

os detalhes

Desconfiado

Oferecer produtos e serviços

melhorados

Dar condições muito claras e

detalhadas

Proporcionar-lhe o contacto

sempre com a mesma pessoa

Dar garantias, mostrando

profissionalismo

Dar referências de outras

pessoas satisfeitas

Orgulho Procura o

reconhecimento social

Gosta da

manifestação

Gosta de receber

elogios

Procura a relação

entre iguais

Mostrar-lhe que é um cliente

diferente

Oferecer-lhe produtos ou

serviços exclusivos

Não o contradizer, mostrar

uma atitude de disponibilidade

constante

Evitar as esperas




Comunicação na Empresa

Para atingir o objectivo de melhorar a rentabilidade, as empresas utilizam ferramentas

recentes: comunicação global e integrada, inovação e empreendedorismo.

Esta permite pôr em contacto as empresas com o ambiente que as rodeia de forma diferente,

criativa e rentável.

Há muito tempo que as empresas tomam iniciativas em matéria de informação. Através da

comunicação, as empresas dão a conhecer as suas características e tentam convencer o cliente

(interno e externo). Esta comunicação realiza-se de duas formas:

Política de comunicação dirigida ao interior

Política de comunicação dirigida ao exterior

1.1. Desenvolvimento do sistema de qualidade

Qualidade, à primeira vista, parece-nos algo fácil de explicar, entretanto apresenta um

significado distinto e peculiar para cada pessoa. O conceito de qualidade evolui sempre,

acompanhando o ritmo das mudanças. Inicialmente, empregou-se a expressão controlo de

qualidade, que se valia de técnicas de controlo estatístico visando à redução da quantidade de

produtos mal concebidos.

Após a segunda Guerra Mundial, adoptou-se a designação Controlo de Processos, que

abarcava toda a produção, do projecto ao acabamento, e objectivava a segurança e o alcance

do erro zero. Esse conceito evoluiu para garantia da qualidade, englobando a sistematização

através de normas escritas dos padrões e requisitos em cada etapa do processo produtivo, de




forma a garantir uma qualidade boa e uniforme. Ao longo das últimas décadas, diversos

estudiosos, nas respectivas áreas de estudo e actuação, apresentam como cada um entende o

significado de qualidade.

O conceito actual de qualidade é bastante genérico e todos parecem conhecê-lo. Aí reside o

perigo, tal como a forma popular de se afirmar que qualquer defeito é originário de falta de

qualidade. Se existir essa imprecisão nas empresas, elas correm o risco de adoptar conceitos

diversos sobre o termo.

Essa acepção desacertada pode induzir a cometer equívocos, inclusive a adoptar processos de

gestão que dificultem o desenvolvimento da qualidade. Procurou-se, então, com base nesse

autor, um outro conceito, que envolve um componente espacial e um temporal, conforme

consta a seguir:

A qualidade envolve muitos aspectos simultaneamente, ou seja, uma multiplicidade

de itens, que seria o componente espacial do conceito;

A qualidade sofre alterações conceituais ao longo do tempo, isto é, trata-se de um

processo evolutivo, que seria o seu componente temporal. A multiplicidade de itens,

ao ser incorporada ao conceito da qualidade, considera que os clientes e

consumidores desenvolvem a percepção do conjunto de atributos que integra o

produto ou o serviço, para então tomar a decisão de escolha. Já o processo evolutivo,

também ao ser introduzido ao conceito de qualidade, indica que ela pode ser avaliada

em termos de melhoria contínua, de forma dinâmica, sendo esperada dos produtos ou

serviços pelos clientes e consumidores.

Já o conceito de qualidade em serviços, além de derivar do conceito geral de qualidade, tem

na multiplicidade de atributos a abordagem dos serviços, cujo principal volta-se a como o




serviço é percebido pelo cliente para se tornar a mais importante força impulsionadora da

operação dos negócios.

Alguns pesquisadores fazem distinção entre os dois construtores, da satisfação do cliente e da

qualidade de serviço, e talvez a melhor maneira de se iniciar um debate sobre qualidade em

serviço seja realmente tentando distinguir a avaliação de ambos os componentes.

Autores concordam que a satisfação do cliente é uma avaliação passageira, específica de uma

transacção, e que a qualidade de serviço é, por outro lado, uma atitude formada por uma

avaliação global de um desempenho a longo prazo. Sem dúvida, esses dois conceitos são

interligados, contudo a relação entre eles é obscura. Alguns estudiosos acreditam que a

satisfação do cliente leva à qualidade de serviço percebida, enquanto outros atestam que esta

última impulsione a primeira. Apesar dessa confusão, a maneira pela qual esses dois conceitos

se relacionam com o comportamento de compra permanece, em grande parte, explicada, pois

a satisfação ajuda os clientes a reconsiderar percepções de qualidade de serviço. A lógica para

esse posicionamento consiste no seguinte:

As percepções que os consumidores têm da qualidade do serviço de uma empresa,

com a qual não têm experiência prévia, baseiam-se nas suas expectativas como

consumidores;

Os encontros subsequentes com a empresa fazem o consumidor passar pelo processo

de desconfirmação, reconsiderando ainda mais as percepções da qualidade do serviço;

Cada encontro adicional com a empresa gera reconsiderações ou reforça as

percepções dessa qualidade;

As percepções reconsideradas modificam futuras intenções de compra do cliente.




Para se transmitir um conjunto consistente de experiências satisfatórias que propicie uma

avaliação de alta qualidade, é preciso que toda a organização se concentre na tarefa. As

necessidades dos consumidores devem ser entendidas em detalhes, o que também deve

acontecer com as limitações operacionais da empresa.

Os prestadores de serviço devem focar a qualidade, e o sistema deve ser projectado para dar

sustentação a essa missão, sendo controlado directamente e transmitindo o que se esperava.

Em serviços, segundo Fitzsimmons (1998), a avaliação da qualidade surge ao longo do processo

da prestação, que geralmente ocorre no encontro entre o cliente e um funcionário da linha de

frente.

A satisfação do cliente com qualidade do serviço pode ser definida pela comparação entre a

percepção do serviço prestado e a expectativa do serviço desejado. Quando se excede esta

última, o serviço é percebido como sendo de qualidade excepcional e também como agradável

surpresa. Quando, no entanto, não ocorre essa extrapolação, a qualidade passa a ser

inaceitável.

Por fim, ao se confirmarem as expectativas de percepção do serviço, a qualidade é satisfatória,

e elas derivam de várias fontes, tais como a propaganda boca e boca, as necessidades pessoais

e as experiências anteriores.




Qualidade percebida do serviço

1.2. Qualidade do serviço e competitividade

Para se encontrar a qualidade nas organizações de serviço, é necessário que os gestores

estabeleçam um plano de melhoria no qual devem ser destacados os elementos essenciais da

estratégica da empresa, os principais objectivos a serem atingidos, as medidas prioritárias e o

modo de aplicação e o controlo dos recursos.

Para que os componentes do plano sejam atingidos com sucesso, é necessário que se ouça,

com atenção e continuamente, a opinião dos clientes. Essa atitude de investigação dará

sustentação a duas grandes fases da metodologia proposta: a análise de prioridades e a

avaliação da qualidade das funções dos elementos do serviço.




Um erro muito comum cometido pelas empresas que buscam a melhoria da qualidade dos

serviços é focalizar a tomada de decisão nos processos internos, sem qualquer ligação com as

prioridades de serviço oferecidas aos clientes. Se a estratégia da qualidade em serviços não for

baseada no que os clientes pensam, o melhor que se pode esperar são apenas melhorias

parciais, pois a qualidade é também definida por eles.

A conformidade com as especificações da empresa nem sempre reflecte aquilo que o cliente

almeja. A capacidade que se investe na melhoria dos serviços provém da aprendizagem

contínua sobre as expectativas e percepções de clientes e não-clientes. Algumas pesquisas

realizadas juntos àqueles primeiros revelam os pontos fortes e fracos dos serviços de uma

empresa sob a perspectiva dos que os experimentam; já outras desenvolvidas entre estes

últimos expõem como os concorrentes se comportam em termos de serviços, fornecendo base

comparativa.

Expectativas importantes sobre os serviços executados com mais eficiência pelos concorrentes

fornecem uma agenda para acção. Propõe-se, então, que a opinião dos clientes seja ouvida

antes de se proporem recursos para a melhoria dos serviços, antes mesmo de se tomar

qualquer acção.

Investir nisso e não obter resultados é não só um desperdício, como também uma redução na

credibilidade da causa pela qualidade em serviços. Quando os investimentos não produzem

resultados, a alta administração tem menos motivação para investir mais. Nesse sentido, as

empresas precisam de estabelecer um processo de pesquisa sobre a qualidade em serviços

capaz de fornecer informações oportunas e importantes aos dirigentes na tomada de decisão,

em vez de apenas realizar estudos.




Essa é uma tarefa semelhante a tirar fotografias, quando o conhecimento profundo e o

entendimento do padrão de mudança provêm de uma série contínua de fotografias de várias

temáticas e sob diferentes ângulos.

1.3. Princípios da qualidade nas empresas de serviços

Todos os produtos sejam eles bens ou serviços, apresentam um pacote de benefícios para o

consumidor. O conceito de benefício poderia incluir atributos designados ao produto, os quais

ampliam sua concepção básica. Aquilo que determina a constituição do pacote de benefícios

comprado pelos consumidores encontra-se no núcleo do marketing e transcende qualquer

distinção entre bens e serviços.

Quando um consumidor efectua uma compra, paga por uma experiência criada pela prestação

do serviço, ou seja, os serviços fornecem um pacote de benefícios ao consumidor pela

experiência criada para ele. O modo como o consumidor recebe o pacote de benefícios fica,

consequentemente, para os serviços e os bens. Neste último caso, o pacote fica intimamente

ligado aos bens propriamente ditos e permanecem como parte deles, desaparecendo

geralmente depois que o bem é consumido ou quando não é usado. Já no caso dos serviços,

todavia, as partes diferentes do pacote podem provir de várias fontes, simultaneamente.

O modelo do sistema Servuction, demonstrado na figura, ilustra isso de maneira simples e eficaz.




O sistema SERVUCTION

Em primeiro lugar, divide-se a empresa prestadora em duas partes, uma visível e outra

invisível para o consumidor.

As partes invisíveis afectam a parte visível da organização, que, por sua vez, é dividida em duas

outras, o ambiente físico e inanimado, onde o serviço acontece, e a equipe de contacto, que,

na verdade, presta esse serviço.

Finalmente, o modelo sugere que o consumidor “A”, que está comprando o serviço, também

será afectado pelo consumidor “B”, que está em contacto com a empresa, ao mesmo tempo.

Nesse sentido, o pacote de benefícios deriva-se de um processo ou experiência interactivos.

Os componentes visíveis da organização são sustentados pelos componentes invisíveis, que

fornecem a administração e manutenção das instalações físicas; além disso, uma vez que o




serviço costuma ser prestado para grupos de consumidores simultaneamente, os benefícios

derivam da interacção com outros clientes.

O modelo proposto não só indica os elementos diferentes da experiência do serviço, mas

também aponta como esta é criada em sua totalidade.

O modelo do sistema Servuction, desenvolvido pela primeira vez por Eric Langeard e Pierre

Eiglier, foi publicado no artigo de um periódico francês, em 1987, e descrito com maiores

detalhes por Langeard et al. (2001), indicando como os consumidores interagem com a parte

visível do sistema e com outros consumidores para criar a experiência do serviço. A totalidade

do sistema Servuction cria a experiência, e a experiência, por sua vez, cria o benefício do

consumidor.

Essa simples perspectiva tem implicações profundas. Observando o modelo, pode-se chegar a

uma série de conclusões sobre serviços em geral, conclusões essas com importância directa

para os problemas de marketing de serviços (BATESON; HOFFMAN, 2001).

Modelo de Gestão do Serviço Orientado para o Mercado

Os autores desse modelo, Schlesinger e Heskett (1991) acreditam que o propósito de uma

empresa de serviços é “servir o cliente”. Consequentemente, a lógica sugere que esta seja

organizada de maneira a apoiar as pessoas destinadas a servi-lo.

Seguindo essa abordagem, a prestação de serviços torna-se o foco do sistema e a vantagem

diferencial em termos de estratégia competitiva. A estrutura que suporta essa mudança de




filosofia é baseada no triângulo de serviços apresentado na figura 2.3 (ALBRECHT; ZEMKE,

1985).

Modelo de Gestão Orientado para o Mercado

O triângulo de serviços representa seis relacionamentos chave:

A estratégia do serviço deve ser proveniente do mercado (clientes e concorrentes) e

comunicada aos clientes. Se o foco da organização é prover serviços de qualidade e é o

ponto fundamental na diferenciação dos concorrentes, o cliente precisa ser

consciencializado do comprometimento da empresa com a excelência;

A estratégia do serviço também precisa ser comunicada aos funcionários da empresa.

O bom serviço começa no topo e a gerência deve liderar pelo exemplo. Se a alta




direcção não estiver comprometida com o processo, os funcionários da linha de frente,

que interagem com os clientes, serão, no mínimo, ineficientes;

O relacionamento concentra-se na consistência da estratégia dos serviços e nas

funções desenvolvidas para direccionar as operações. As funções, como os

componentes invisíveis do modelo Servuction, devem fluir da estratégia do serviço e

melhorar, igualmente, o encontro de serviço para funcionário e cliente. Com muita

frequência, as funções são projectadas com o propósito de impedir que uma minoria

de clientes tire vantagem da empresa em detrimento daqueles “honestos”, tratando-

os como suspeitos, em vez de bens valiosos;

Identificada a importância das funções organizacionais e dos esforços dos funcionários.

As funções e políticas organizacionais não devem ser obstáculo para os funcionários

que desejam prestar bons serviços. O modelo de gestão em questão é baseado na

crença de que eles em geral querem fazer um bom trabalho. Com isso, a abordagem

de gestão encoraja o investimento em pessoas tanto quanto em tecnologia. Nesse

sentido, o propósito principal da tecnologia é visto como um meio de ajudar o pessoal

da linha de frente e não de substituí-lo ou monitorar e controlar suas actividades.

Além do mais, uma vez colectados e controlados pelos gerentes, os dados são postos

prontamente à disposição dessas pessoas a fim de oferecer subsídios para a melhoria

das funções para agregar mais valor aos clientes e, consequentemente, obter

vantagem competitiva no mercado em questão (Bateson; Hoffman, 2001).

Momentos de Encontro do Serviço

Como visto, os serviços caracterizam-se pelo encontro entre fornecedor e cliente

(FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 1998). Essa interacção, que na mente do consumidor define a

qualidade do serviço, tem sido chamada de “momentos da verdade”, conforme designação de

Normann (1991, 1993) grande parte dos serviços resulta de acções sociais ocorridas no




contacto directo entre o cliente e representantes da empresa de serviços. Tomando uma

metáfora das touradas, pode-se dizer que a qualidade percebida realiza-se no momento da

verdade, ou seja, quando o prestador do serviço e o cliente se confrontam numa arena. O que

ocorre pode não ter influência directa da empresa. O processo de prestação de serviço será

criado através da experiência, da motivação e das ferramentas empregadas pelo

representante da empresa, juntamente com as expectativas e comportamento do cliente.

O encontro, quase sempre breve, é o momento em que o cliente está a avaliar o serviço e a

formar opinião sobre a qualidade deste.

Um cliente é protagonista de inúmeros encontros com vários provedores de serviços, e cada

momento da verdade é uma oportunidade para influenciar a maneira pela qual ele percebe a

qualidade do que recebe (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 1998).

Durante a prestação de serviços, o cliente vive uma série de momentos, realizados numa

sequência específica, à qual se dá o nome de ciclo do serviço (ALBRECHT, 1998)

Este ciclo seria o mapa de todos aqueles momentos, conforme vivenciados pelo cliente em sua

sequência habitual ao receber o serviço (ver figura), (GIANESI; CORRÊA, 1996).




Exemplo de um ciclo de serviços para um supermercadoFonte: Gianesi e Corrêa (1996)

Nem todos os momentos da verdade têm a mesma importância para o cliente, existem alguns

que são críticos ou fundamentais para a percepção do consumidor a respeito do serviço

prestado. Isso leva o fornecedor a procurar identificar esses momentos cruciais da verdade

para dar prioridade aos seus esforços, visando gerar uma impressão favorável do serviço para

o cliente (GIANESI; CORRÊA, 1996).

Ao analisar qualquer ciclo de serviço, pode-se dizer que os primeiros e os últimos momentos

da verdade estão, geralmente, entre os críticos para a percepção do cliente. Nos primeiros, o

cliente ajustará a sua percepção para o que poderá acontecer no restante do ciclo do serviço

(GIANESI; CORRÊA, 1996).




O palco para a apresentação do serviço é montado nos primeiros minutos do ciclo. Uma vez

estabelecido o ritmo, é difícil mudar a percepção do consumidor acerca daquilo que vem

depois (GIANESI; CORRÊA, 1996).

A impressão final é formada nos últimos momentos, também crítico, pois permanece mais

forte na memória do cliente, podendo influenciar sua decisão de repetir a compra, assim como

seu depoimento a outros consumidores potenciais. (GIANESI; CORRÊA, 1996).

Os primeiros e os últimos não são os únicos momentos críticos para a formação da percepção

do cliente em relação ao serviço, sendo necessário determiná-los, portanto (GIANESI; CORRÊA,

1996), conforme figura.

Os momentos iniciais e finais da verdade, normalmente críticos. Fonte: Gianesi e Corrêa (1996)




Adicionando valor ao ciclo de serviços

Para se iniciar a agregação de valor ao ciclo de serviço, é preciso passar em revista o ciclo

global e analisar os diferentes grupos de actividades com que o cliente se depara ao seguir o

seu itinerário. Em função da complexidade deste, é possível recorrer a diferentes diagramas ou

mapas para a efectuação dessa análise. Para adicionar valor ao serviço logo da primeira vez, é

importante que a qualidade seja levada em conta desde a concepção, e isso segundo quatro

pontos essenciais (TÉBOUL, 1999):

Os locais, os equipamentos e o ambiente;

O processo de entrega (tarefas e procedimentos);

Os produtos e informações fornecidas, assim como os processos chaves de suporte;

A postura e o comportamento dos funcionários e dos clientes.

É igualmente necessário prever processos particulares, ligando o front Office ao back office.

Essa análise detalhada mostra o interesse em ser tão exaustivo quanto possível a fim de

antecipar, no estágio da concepção, qualquer eventual problema posterior. Procedimentos

sistemáticos, que permitam ao pessoal da linha de frente fornecer a qualidade esperada pelo

cliente, são extremamente importantes (ver figura abaixo). De facto, eles são responsáveis por

80% do serviço aos clientes. É interessante então dispor de uma ferramenta de concepção que

permita compreender as interacções complexas entre o front office e o back office, ao longo

do percurso do cliente.




Momentos de encontro com o cliente e as actividades de retaguarda suportando a qualidade

do serviço. Fonte: Adaptada de Gianesi e Corrêa (1996)

As actividades que se encontram acima da linha de visibilidade são directamente percebidas

pelo cliente, enquanto aquelas que estão abaixo são invisíveis para ele. Pode-se também

prever outros níveis mais profundos da organização, tais como a gestão ou a administração.

Com o auxílio dessa ferramenta é possível avaliar a interacção entre o front office e back office

e resolver problemas, tais como:

A fragmentação das operações e a falta de coerência;

A diversidade do pedido do cliente e a necessidade de focalizar as operações;

A melhoria do serviço e sua percepção, analisando os pontos de falha potenciais;

O reforço aos aspectos tangíveis para melhorar a percepção de valor; a melhoria da

produtividade utilizando de forma mais proveitosa a capacidade, reduzindo os custos e

perdas;




A medida e a redução dos tempos de resposta.

Este trabalho limitou-se a avaliar a qualidade das funções ofertadas pela empresa nos

respectivos elementos de serviço. Esses componentes estão localizados no ambiente de front

office, mas a operação deles também deve ser suportada por um conjunto de funções que são

operadas nos bastidores (back office).

Sendo assim, os gestores devem ter um entendimento muito claro sobre as relações de causa

e efeito que acontecem no sistema e sobre como devem agir quando desvios de conduta e

performance das funções de serviço são diagnosticados junto aos clientes.

Através da aplicação da metodologia proposta, será disponibilizada aos gestores uma rede de

indicadores de performance da qualidade, os quais estarão estratificados e hierarquizados por

elementos e funções de serviço. Esse facto permitirá que eles, de forma estratificada e

prioritária, orientem a tomada de decisão em busca da melhoria da eficiência operacional e da

satisfação dos clientes.

Determinantes da qualidade em serviços

Considerando as características peculiares dos serviços, a sua qualidade torna-se difícil de ser

avaliada quando comparada à dos produtos manufacturados. Por isso, a qualidade pode ser

dividida em determinantes que facilitem a compreensão do que ela seja, devido à

característica de intangibilidade dos serviços.

Para cada tipo de serviço poderá existir um conjunto específico de determinantes da qualidade

(GIANESI; CORRÊA, 1996).




Dessa forma, cada qual poderá ter determinantes que são considerados específicos e críticos

para o sector no qual se encontra (JOHNSTON; CLARK, 2002). Da mesma maneira, cada

momento da verdade nos diversos tipos de serviços sofrerá um maior ou menor impacto dos

diferentes determinantes da qualidade. A percepção desta e a posterior avaliação do serviço

dão-se em relação aos determinantes considerados mais importantes pelo cliente em cada

momento da verdade (GIANESI; CORRÊA, 1996).

A seguir, é apresentada uma listagem genérica de determinantes da qualidade de serviços,

sugerida por Lovelock (1992):

Acesso: a acessibilidade da localização do serviço, incluindo a facilidade para encontrar

o ambiente da sua prestação e a clareza do trajecto;

Estética: a extensão em que os componentes do pacote de serviços estão de acordo

com o gosto do cliente, incluindo a aparência e a atmosfera do ambiente, as

instalações, os artigos genuínos e os funcionários;

Atenção/assistência: a extensão em que o serviço, particularmente o pessoal de

contacto, fornece ajuda ao cliente ou passa a impressão de estar interessado,

mostrando disposição em servi-lo;

Disponibilidade: a disponibilidade das instalações do serviço, dos funcionários e dos

bens oferecidos. No caso do pessoal de contacto, isso significa o índice

funcionários/clientes e o tempo que cada funcionário dispõe para passar com o cliente

individual. No caso dos bens, inclui a quantidade e variedade de produtos

disponibilizados ao cliente;

Cuidado: a preocupação, a consideração, a simpatia e a paciência mostradas ao

cliente. Isso inclui a extensão em que o cliente fica à vontade com o serviço e sente-se

emocionalmente (em vez de fisicamente) confortável;




Limpeza / Atractividade: a limpeza, a aparência clara e atraente dos componentes

tangíveis do pacote de serviços, incluindo o ambiente, as instalações, os bens e o

pessoal de contacto;

Conforto: o conforto físico do ambiente e das instalações do serviço;

Comprometimento: o comprometimento aparente dos funcionários com o trabalho,

incluindo seu orgulho e satisfação, diligência e perfeccionismo;

Comunicação: a habilidade de comunicar o serviço ao cliente de maneira inteligível.

Isso inclui a clareza, a totalidade e a precisão da informação verbal e escrita e sua

habilidade para ouvi-la e entendê-la;

Competência: a habilidade e o profissionalismo com que o serviço é executado. Isso

inclui a adopção de procedimentos certos, o cumprimento correcto das instruções do

cliente, o grau de conhecimento do serviço mostrado pelo pessoal de contacto, a

entrega de produtos finos, a orientação consistente e a habilidade de fazer bem o

trabalho;

Cortesia: a educação, o respeito e a experiência mostrados pelo pessoal da

organização de serviço, principalmente o grupo de contacto. Isso inclui a habilidade de

os funcionários não serem desagradáveis nem intrusivos quando apropriado;

Flexibilidade: uma disposição por parte dos funcionários em alterar ou complementar

a natureza do serviço segundo as necessidades do cliente;

Cordialidade: o calor e a natureza da abordagem pessoal (em vez de abordagem física)

no serviço, particularmente do grupo de contacto, incluindo a atitude agradável, a

habilidade de fazer o cliente se sentir bem-vindo;

Funcionalidade: a natureza do serviço e sua adaptação ao propósito da “qualidade do

produto”, das instalações e dos artigos sofisticados;

Integridade: a honestidade, a justiça, a imparcialidade e a confiança com que os

clientes são tratados no serviço.




Confiança: a confiança e a consistência do desempenho das instalações, dos produtos

e do pessoal da organização de serviço. Isso inclui pontualidade de entrega e

manutenção dos acordos com o cliente;

Responsabilidade: Velocidade e pontualidade na entrega do serviço. Isso inclui a

rapidez da produção e a habilidade em responder prontamente às solicitações do

cliente, com o mínimo tempo de espera;

Segurança: segurança pessoal do cliente e de suas posses enquanto participa ou se

beneficia do processo de serviço. Isso inclui a manutenção da confidencialidade.

Os gerentes não devem apenas estar conscientes das expectativas de seus clientes, mas

também perceber a importância e o efeito potencial do acompanhamento do desempenho

dos vários determinantes estabelecidos nos processos do serviço para avaliar a qualidade

ofertada aos clientes. Estes efectuarão a avaliação comparando o nível de expectativa de

desempenho nos diversos determinantes da qualidade com a percepção de qualidade após

usufruírem das funções de serviço (LOVELOCK, 2002).

Medidas de desempenho

A medição de desempenho é o processo de quantificar a acção, sendo que a medição é

quantificação propriamente dita e o desempenho das operações é o resultado das atitudes

tomadas pelos gerentes. Um sistema de medidas de desempenho pode ser utilizado para

quantificar o desempenho da organização em todas as áreas, incluindo aquele relativo à

qualidade em serviços (SLACK et al., 2000).

Para se proceder a essa tarefa, primeiro é necessário identificar as características que um

serviço deve apresentar para satisfazer as necessidades 53 e expectativas do usuário, pois a

qualidade é um fenómeno multifacetado. A partir daí, pode-se estabelecer medidas para tais




“facetas” (determinantes), de forma a quantificar o desempenho em cada variável. Assim, os

determinantes da qualidade podem ser avaliados em cada momento da verdade por meio das

medidas de desempenho. É como se cada determinante fosse realmente composto por vários

outros menores, passíveis de serem quantificados. Essas medidas irão indicar quando o

desempenho em um determinante não for satisfatório, sinalizando o processo de melhoria em

cada momento da verdade (GIANESI; CORRÊA, 1996).

Nem todos os determinantes se prestam a medidas quantitativas directas, sendo que alguns

podem ser medidos através de julgamentos de adequação, que correspondem às medidas

perceptivas, isto é, aquelas que são obtidas por meio de levantamentos junto aos clientes e

procuram, de certo modo, quantificar as percepções dos clientes, representando indicadores

da qualidade percebida. Por outro lado, há os que podem ser medidos directamente das

operações. Estas são as medidas objectivas e representam indicadores da qualidade de mesma

natureza (GIANESI; CÔRREA, 1996).

A Gestão Estratégica como Instrumento de Apoio à Mudança

Gestão estratégica e componentes do processo da gestão estratégica. Destes componentes

destacam-se os mais críticos - as finalidades estratégicas: visão, missão e objectivos.

A gestão estratégica organiza os contributos que as diversas áreas têm a dar à organização,

servindo como linha orientadora à integração dos esforços desenvolvidos pelos vários

especialistas, dispersos pela organização.

Este tipo de gestão permite desbloquear o individualismo seccionista, desassociado dos

objectivos globais da empresa. Um exemplo deste individualismo é a preocupação, por parte

de alguns departamentos, com apenas o grupo de interessados que lhe diz respeito mais

directamente, ignorando as necessidades e interesses da globalidade dos grupos de




interessados (accionistas, clientes, fornecedores, etc.). Permite ainda uma visão temporal mais

favorável à sobrevivência da organização, pensando-se constantemente a curto e longo prazo.

Compromisso: Eficiência versus Eficácia

A diferença entre estes dois conceitos resume-se à diferença entre "fazer bem as coisas"

(Eficiência) e "fazer as coisas certas" (Eficácia).

Ao preocuparem-se tanto em fazer bem as coisas, os gestores esquecem-se de verificar se

estão a fazer as coisas certas. A perspectiva estratégica ajuda a encontrar um compromisso

entre a eficiência e a eficácia.

2.1. Estratégias Pretendidas e Estratégias Realizadas

As estratégias que os gestores propõem, definem e que pretendem ver realizadas são as

Estratégias Pretendidas, e as que realmente se realizaram são as estratégias Realizadas.

Estratégias Pretendidas

Consistem nestes três componentes: finalidades, políticas e planos.




Elementos duma Estratégia Pretendida

Finalidades

Qualquer organização, tem objectivos a longo prazo a outros a mais curto prazo. Para alcançar

um objectivo de longo prazo, tem que se realizar primeiro uma vasta série de objectivos de

curto prazo. Mas, temos que ter muito cuidado em não investir tempo e recursos em

objectivos de curto prazo que não nos levam a alcançar os objectivos de longo prazo.

Há portanto, uma certa hierarquia que vai desde uma visão alargada do que a organização

deverá ser, passando, depois, por um conjunto de objectivos mais detalhados descrevendo a

missão da organização, e acabando nos chamados objectivos estratégicos, com um grau de

especificação mais elevado. Esta hierarquia de objectivos é a base de todo o processo de

gestão estratégica.

Políticas e Planos




As estratégias pretendidas deveram funcionar como linhas mestras para a forma como a

organização trabalha para alcançar as suas finalidades. Estas linhas mestras tomarem a forma

de políticas ou de planos. Basicamente as políticas são linhas mestras que indicam limites ou

restrições sobre aquilo que se quer conseguir. Os planos têm a ver com os meios que usamos

para chegar a certos fins. Como o tempo é crítico, o tempo é frequentemente explícita ou

implicitamente citado.

Estratégias Realizadas

Ao contrário das estratégias pretendias, que se focam nos aspectos futuros, as estratégias

realizadas referem-se ao passado. Apesar de se considerar que teoricamente, uma estratégia

pretendida é bem sucedida se for implementada e realizada na sua totalidade (Estratégia

Deliberada), as estratégias pretendidas podem ser bastante diferentes das que realmente se

realizam. Na prática o que acontece frequentemente, é que a estratégia original, é alterada

muitas vezes durante a sua implementação, quer devido a inesperados obstáculos, quer

devido a oportunidades não previstas no momento da definição da estratégia.

Ou seja, raramente se vê uma estratégia sobreviver na sua forma original. Às partes (planos)

que não chegam a ser realizadas, chamam-se Elemento Não-Realizado. E aos novos elementos

que surgem durante a realização, chamam-se Estratégias Emergentes. Produzindo um produto

final, que é a combinação de estratégias deliberadas com emergentes, tal como se pode ver

pela figura:




Evolução duma Estratégia

2.2. Análise, Formulação e Implementação

Gestão Estratégica é um processo que envolve três actividades principais: Análise estratégica,

Formulação da estratégia e Implementação da estratégia.

Análise Estratégica

Necessária ao desenvolvimento duma estratégia apropriada e base e todo o processo, consiste

em três partes: objectivos estratégicos, oportunidades e ameaças, e forças e fraquezas.

A já referida hierarquia, de visão, missão e objectivos, canaliza os esforços dos gestores e

empregados numa mesma direcção.

As finalidades estratégicas têm dois papéis na organização: são o alvo a atingir e são o

elemento concentrador que permite à organização atingir o alvo. Apesar da sua aparente

independência, as finalidades devem ser pensadas sempre com base na situação em que a

organização se encontra.




A análise das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças - conhecida na língua inglesa por

SWOT (Strenghness, Weakness, Opportunities, Threats) - é caracterizada pelo cruzamento

entre as forças e fraquezas internas, com as oportunidades e ameaças externas. É desta

análise que depende o sucesso da gestão estratégica. De seguida descrevem-se estes quatro

factores.

Os recursos exteriores à organização que poderão contribuir para o seu crescimento são

oportunidades no ambiente exterior a esta. (ex: novos clientes). No entanto, o mesmo

ambiente que fora tema oportunidades também ameaças (ex: concorrência) para formular

estratégias atractivas, os gestores deveram conhecer as capacidades e os limites da sua

organização. Daqui emergem as suas forças (ex: mão de obra altamente qualificada) e as suas

fraquezas (ex: sistemas de informação obsoletos).

Formulação da estratégia.

Uma boa análise estratégica é a base da formulação da estratégia, que se subdivide em quatro

níveis: funcional, negócio e empresarial. Estes níveis advêm do facto de que as empresas são

compostas por negócios que por sua vez são compostos por funções.

Nível de negócios

Este nível é o mais importante dos quatro, é aqui que as empresas se defrontam no campo de

batalha, para aumentar a sua fatia de mercado, sobre os seus adversários (a concorrência).




Uma empresa com um leque de produtos no mercado, terá que analisar em que sector de

negócios se encaixa cada produto. Deste modo se na estratégia cobrir mais do que um dos

produtos (ou mercados), então esses produtos podem pertencer à mesma unidade estratégica

de negócios (SBU-strategic business unit), se não, então as operações sobre esses produtos

deveram ser repartidas por diferentes SBUs. Mais simples é o caso dos negócios individuais,

que concentram toda a gestão estratégica num só ponto.

Nível funcional

As vantagens competitivas que tornam possível a progressão dum negócio, ou área de

negócios, dependem da imagem e do valor que a organização dá aos seus clientes. Tal valor

deve ser desenvolvido pelas várias áreas funcionais que compõe o negócio em questão. Essas

várias funções podem ser ligadas através duma estrutura chamada cadeia de valores, que

assume que todas as funções são capazes de produzir valor paras os clientes. Funções como

produção, marketing, vendas e serviços, contribuem directamente com valor para o cliente. A

estas funções chama-se funções primárias. As funções secundárias como a gestão os sistemas

de informação e gestão de recursos humanos, também produzem valor para o cliente, apesar

de ser de uma forma mais indirecta que as funções primárias.

Nível empresarial

Uma empresa expande através da inclusão de áreas de negócios, isto é, diversificando os seus

negócios. As estratégias para diversificar, as áreas de actuação, mais atraentes são aquelas

onde a empresa foca os seus conhecimentos, exclusivos, em áreas críticas. São áreas onde o

conhecimento está contido num grupo restrito e é dificilmente transmitido. Esta forma de

conhecimentos denomina-se por competências fechadas. Numa empresa, onde algumas das




suas forças sejam competências fechadas, então essa área de negócios é uma excelente

oportunidade de diversificar os negócios de empresa.

As estratégias ao nível empresarial com base na diversificação, são melhor constituídas se

houver primeiro a análise dos requisitos para o sucesso ao nível dos negócios, ou seja, o

sucesso na criação de valor para o cliente ao nível funcional. Pode-se, portanto concluir, que a

formulação de estratégia deverá estar duramente ligada com os três níveis acima descritos,

para que se consiga maximizar a eficácia

Implementação da estratégia

Como já vimos anteriormente a formulação duma estratégia não implica que esta seja

realizada. A implementação da estratégia é o processo de transformar as estratégias

pretendidas em estratégias realizadas, e composta por: integração, estrutura organizacional,

controlo e liderança.

Para a completa realização duma estratégia, são necessárias diversas formas de integração.

Uma delas é a integração dos elementos existentes dentro da organização, necessários à

implementação da estratégia pretendida. Outra forma de integração é ligar as funções aos

negócios, os negócios às empresas e as operações internacionais às multinacionais. Mas o mais

crítico é integrar os objectivos a curto prazo com os objectivos a longo prazo descritos na

missão e visão da organização.

À implementação duma estratégia são necessários alguns requisitos como delegação de

responsabilidades, canais de comunicação, etc. É com base nestes requisitos que os gestores

estabelecem a estrutura organizativa necessária à implementação.




Durante este processo é preciso controlar, por duas razões: manter os esforços focados no

mesmo objectivo e para proceder a ajustes sempre que necessário, devido ao aparecimento

de imprevistos. Os meios usados pelos gestores podem ser prémios (compensações), regras ou

até mesmo a cultura da organização que influencie o comportamento dos seus colaboradores.

Os líderes são os arquitectos da estrutura organizativa, os engenheiros dos sistemas de

controlo da organização são principalmente a força por detrás de implementação duma

estratégia. Usam a cultura da empresa para levar a cabo as suas visões e para ajustar as ideias

de forma a influenciar os comportamentos e ideias dentro da organização. A ética é um

elemento crítico e é da responsabilidade do líder, pois e um dos elementos mais importantes

da cultura da empresa e necessário à sua sobrevivência.

2.3. Planeamento Formal e Gestão Incremental

Até aqui, já se viu que a gestão estratégica é um processo complexo que consiste na análise,

formulação e implementação. Gestores e trabalhadores, têm ambos papéis individuais a

desempenhar, que deve ser todo integrado de alguma forma. Os factores diversidade e grande

número de indivíduos envolvidos, são um grande desafio em qualquer tentativa de gestão

estratégica. Há dois métodos para lidar com esta situação. Planeamento Formal e Gestão

Incremental, enquanto que o planeamento formal procura o caminho mais curto para a

organização mudar duma situação para outra, a gestão incremental baseia-se no facto de que

os gestores apesar de se mover na mesma direcção de descrita no plano, eles movem-se em

pequenos passos, testando em cada a um a sua viabilidade e ajustando-se ao longo do

caminho.




Planeamento Estratégico

Como o caminho mais rápido entre dois pontos é uma linha recta, define-se o caminho

percorrido pela organização como um processo linear:

Evolução e manutenção duma organização, para uma nova estratégia, usando Planeamento Formal

A descentralização do poder trouxe um aumento de importância ao elemento formal. Peter

Drucker, uma das pessoas respeitadas em questões de gestão, nos últimos trinta anos,

compara o executivo e o seu plano com o maestro a sua orquestra. O maestro não consegue

tocar os instrumentos tão bem como os músicos, verdadeiros especialistas, que são supostos

dar o seu melhor contributo. O maestro interpreta o trecho da peça e comunica a sua lição

global de como a peça deverá ser tocada. Sem o maestro a peça sairia toda desafinada. Em

semelhança, a liderança e direcção do executivo deve existir no plano estratégico para que a

descentralização e o trabalho individual funcionava eficazmente. Um processo de

planeamento formal é tipicamente um ciclo de actividades que leva um ano a ser realizado.

Consiste em quatro fases (ver figura 4):

1. Identificar e perceber as falhas entre os objectivos estabelecidos e o desempenho, do

passado.




2. Identificar recursos necessários para tapar as falhas entre o actual desempenho e futuro

objectivos.

3. Distribuir esses recursos.

4. Visualizar o uso dos recursos, na mudança da organização no sentido dos objectivos.

Todas estas quatro fases requerem a colaboração, nos quatro níveis de formulação estratégica

(negócios, funcional, em cada um dos contextos estratégicos (ver Fig. 4).

Um processo Típico de Planeamento Formal

Um processo de planeamento estratégico, tal como o da Fig.4, serve para integrar a vasta

gama de decisões e de acções que a gestão estratégica requer. Quando bem feito, o

planeamento formal fornece à organização um " mapa de estradas" que facilita a iniciativa

individual.

Os executivos começam a perceber que o seu poder consiste na habilidade de conseguir ter

diversos membros da organização com os mesmos objectivos e depois deu-lhe liberdade

(delegar) para decidirem como melhor alcançar esses objectivos.




Gestão incremental

Evolução e manutenção duma organização, para uma nova estratégia, usando Gestão Incremental

Devido à incerteza relativamente ao futuro, a maioria dos planos estratégicos são apenas

linhas mestras para orientação do trabalho de cada um, ou seja, não é possível definir um

conjunto de tarefas a realizar por cada indivíduo. Por causa destes factores, a gestão

estratégica não poderá ser vista, apenas, como o processo de desenhar um plano e depois

implementá-lo. Na verdade, a maioria da gestão é o processo de repensar e ajustar

continuamente os planos e actividade da organização.




Os gestores que, devido à falta de informação, se recusam a adivinhar e dar a sua melhor

hipótese, gerem de maneira incremental mas com um propósito bem definido. Este tipo de

gestão estratégica chama-se Incrementismo Lógico e as suas seguintes características são

apresentadas de seguida.

Os gestores têm a visão do que eles querem que a organização esteja a fazer nos próximos

anos, mas tentam avançar de forma evolutória. Conseguem fazer isto, criando um negócio

flexível, continuando a fazer tentativas à margem disso. Tais tentativas são vistas como

opostas, pois eles sabem que o futuro é imprevisível. Em vez de tentarem prever o futuro, eles

tentam tornar-se sensíveis aos desenvolvimentos do ambiente envolvente, procurando novas

tendências. Quando encontram novas tendências, eles procuram fazer pequenas experiências

para ver de que maneira a organização reage. Conscientes que não podem testar todas as

experiências, eles encorajam o aparecimento de experiências semelhantes dentro da

organização.

Contrariamente ao que possa parecer, a gestão incremental é mais usada do que parece e os

gestores não estão assim tão desfasados uns dos outros, relativamente aos objectivos da

organização. Algumas decisões, tomadas por estes gestores, podem parecer desligadas, mas

quando se vêm como um todo, apercebe-se que é possível estarem, todos a levar a

organização no sentido das finalidades desta.

2.4. Visão, Missão e Objectivos

Para que o propósito da organização seja consistente e constante ao longo do tempo, é

necessário um conjunto de valores. Tais valores deverão ser duradouros e conhecidos dentro

de toda a organização. Isto é o que está por detrás do incrementalismo lógico, acima referido,




convertendo as acções bem orientadas o que, sem este conjunto de valores, seriam propostas

sem objectivos.

Independentemente de se adoptar o planeamento formal ou a gestão incremental, a

consistência do propósito da organização é absolutamente essencial ao processo de gestão

estratégica. Põe-se então a questão de como criar tal consistência. Para tal, recorre-se à

hierarquia de finalidades estratégicas - visão, missão e objectivos. A seguinte frase ajuda a

compreender a forma como estes três conceitos se conjugam: A visão provoca o empenho, de

todos, na missão da organização, através do trabalho realizado com base nos objectivos

estratégicos. A visão, missão e objectivos formam ideias que verificam a energia e as forças

distribuídas dentro da organização. São portanto o ponto de partida para o planeamento

formal e providenciam a energia e o sentido de orientação necessários para garantir que a

gestão incremental culmina no progresso global.

A Visão

Na gestão estratégica, a visão refere-se aos objectivos de mais longo prazo e mais gerais. A

visão descreve as aspirações para o futuro sem especificar os meios para as alcançar. As visões

com mais efeito são aquelas que criam inspiração e esta inspiração é normalmente querer

mais, maior e melhor. Isso pode ser por exemplo prestar o melhor serviço ou desenvolver o

produto mais resistente, e deve ser sempre inspirativo.

Então se as visões são para inspirar, elas têm que ser comunicadas e possivelmente para

muitas pessoas. A comunicação da visão pode ser feita de duas maneiras: uma mais óbvia,

através da missão e outra menos óbvia usando a liderança. Apesar de poder parecer menos




óbvia a segunda maneira é talvez a melhor, baseia-se na capacidade de persuasão da

liderança, através do comportamento dos líderes na exposição da visão.

A Missão

A visão torna-se tangível com a definição da missão. Esta reflecte aquilo em que um líder

pensa relativamente à organização e Às direcções que ela deve seguir. Apesar da missão ser

específica de cada organização, a definição da missão deve conter as respostas às seguintes

questões:

Qual a razão da nossa existência? Qual é o nosso propósito?

O que é que é a nossa organização tem de único ou distinto?

Que diferenças terá o nosso negócio daqui por 3 ou 5 anos?

Quem são, ou deveriam ser, os nossos principais clientes, ou segmentos de mercado?

Quais são os nossos principais produtos? E quais serão?

Quem são, ou deveriam ser, as nossas principais preocupações económicas?

Quais são os nossos valores, aspirações e prioridades filosóficas?

Uma definição de missão que responda a estas questões tem as 3 seguintes vantagens:

Uma definição de missão estabelece os limites que servem de orientação na

formulação da estratégia

Uma definição de missão estabelece padrões para o desempenho da organização em

múltiplas dimensões

Uma definição de missão sugere padrões para o comportamento ético dos indivíduos




Objectivos

Apesar das definições de missão serem mais específicas do que a ideia que o visionário tinha

em mente, elas definem mesmo assim direcções pouco concretas, ou seja, acções pouco

especificadas. Portanto, tal como a definição da missão tenta tornar a visão mais específica, os

objectivos são tentativas de tornar a missão mais concreta.

Os objectivos estratégicos definidos nas diversas organizações, partilham algumas

características, as quais são de seguida apresentadas:

Objectivos que abrangem questões lucrativas e não lucrativas

Dada a diversidade de interesses, dos accionistas, referidos na definição da missão, não é

surpresa nenhuma que a maioria das organizações tenha objectivos que sejam de natureza

lucrativa a não lucrativa.

Objectivos que podem ser alcançados com um esforço extra

Os melhores objectivos parecem ser aqueles que requerem da organização um esforço

suplementar, para serem alcançados. Costumam-se chamar a estes objectivos manifestamente

importantes e quase impossíveis. Ao estabelecer contentemente objectivos que exijam mais

esforço, é mais provável que a organização consiga atingir todo o seu potencial. Mas, isto não

quer dizer que se deva estabelecer sempre objectivos muito difíceis, pois objectivos irrealistas

podem causar danos graves na organização.




Objectivos que incluem a variável "tempo"

Virtualmente, todos os objectivos requerem a concepção temporal, se é que são para ter

alguma utilidade. A definição dos objectivos não terá sentido se não incluírem limitações de

tempo.

Objectivos que facilitam os compromissos

Dada a grande variedade de objectivos que são definidos, alguns podem acabar por se

contradizer. É pois, preciso ter em atenção a escolha de objectivos que não comprometam a

possibilidade de encontrar um compromisso entre duas escolhas.

Objectivos que minimizam os conflitos

Aqueles que forem bem especificados, sem ambiguidades e que não ponham os membros da

organização em rivalidade, minimizam a possibilidade do aparecimento de conflitos. Os

objectivos são a base do comportamento cooperativo na gestão. Se concentrarmos os esforços

no progresso global da empresa, em vez de ser nos departamentos e secções, podem-se criar

relações intra-organizacionais benéficas, tais como a partilha de informações e recursos.

Objectivos que possam ser quantificados

Apesar de não se possível quantificar todos os objectivos, é sempre importante visualizar o

progresso à luz dos princípios mais importantes. Exemplo disto é o caso das empresas onde




melhorar a qualidade é um objectivo muito importante, mas a qualidade não é nada fácil de

medir. Por esta razão, as essas empresas em vez de usar a qualidade como um princípio usam

outros factores como reclamações na garantia, taxas de defeitos, etc. Para conseguir definir

quanto um objectivo é quantificável, muitas empresas usam uma regra na forma de pergunta:

"Quantificando desta forma, saberemos quando alcançamos o nosso princípio?"

Objectivos que evitam consequências indesejáveis

Muitos riscos se podem correr, ao definir objectivos e maneiras de os quantificar, sem ter em

conta as ramificações dos comportamentos que este pode motivar. Se os gestores não forem

suficientemente cuidadosos, podem estar a causar comportamentos indesejáveis, provocados

pela má medida do desempenho.

2.5. Princípios

Orientar a organização no sentido da satisfação dos clientes, só os clientes satisfeitos são

clientes fiéis. Os nossos serviços terão de oferecer uma relação preço/qualidade melhor do

que lhe é oferecida pela concorrência. É através da forma como avalia o que vê que o cliente

tomará a decisão de adquirir e de voltar a utilizar o nosso serviço.

Oferecer produtos e serviços que superem o que os clientes esperam. Para isso a criatividade

é fundamental, deve-se satisfazer as necessidades de quem nos procura mas imprimindo ao

serviço características próprias que nos distingam positivamente daquilo que os nossos

concorrentes têm para oferecer.




A qualidade é um processo cíclico e progressivo que nunca se completa, implica melhoria

continua. Melhorar os processos para produzir cada vez melhor a um menor custo, mas não

nos podemos esquecer que as inovações de sucesso são rapidamente copiadas pela

concorrência (benchmarking).

Qualidade como factor de rendibilidade, a melhoria da qualidade pressupõe uma maior quota

de mercado, o qual implica redução de custos e maior rendibilidade porque os clientes serão

fiéis, farão publicidade grátis, melhores preços já que os custos baixarão, uso correcto de

todos os recursos, etc.

2.6. Factores de sucesso

Estes factores baseiam-se numa filosofia de gestão extensível a todos os processos de uma

organização por forma a não só assegurar, como também exceder as expectativas dos clientes

(tanto internos como externos).

Implica uma melhoria contínua do desempenho e a redução do desperdício em todas as

actividades do negócio.

Processo: conjunto de actividades, bem definidas, que transformam um determinado “input”

num “output”, com valor acrescentado para o cliente.

Organização: rede de processos através dos quais se conseguem alcançar os objectivos

preconizados pela organização.




Os Factores de Sucesso focam:

Envolvimento sério por parte da gestão de topo em relação à melhoria contínua da

qualidade e do desempenho da organização;

Adopção de uma filosofia de gestão que envolve todos os clientes e colaboradores da

organização (clientes externos e internos, fornecedores, accionistas, sociedade em geral);

Comunicação a todos os níveis.

Vários são os conceitos que existem de qualidade, dos quais salientam-se: adequação ao uso,

grau de satisfação dos clientes, nível de adesão de cada produto às especificações do design e

requisitos técnicos.

A crescente competitividade obriga a: melhorar a todos os níveis, alteração dos processos,

melhoria da produtividade, redução dos custos, aumento da qualidade e melhoria da

satisfação dos clientes.

A palavra qualidade engloba então:

Satisfazer as necessidades do cliente com um mínimo de custos possíveis.

Trabalhadores, fornecedores e envolvente da empresa.

Fazer bem o trabalho, sem falhas, desde o início – desde o desenho (concepção) até ao

serviço após venda, passando por todas as restantes etapas do processo de criação de valor,

como a produção, comercialização e administração.

A única forma que uma empresa tem para se manter consiste em produzir/fornecer

melhores produtos e serviços ao menor custo possível, o que significa implementar programas

para melhorarem a qualidade.




Sistema (conjunto de elementos inter relacionados e inter actuantes) de gestão (para o

estabelecimento da política, dos objectivos e para a sua concretização) para dirigir e

controlar uma organização (conjunto de pessoas e de instalações inseridas numa

cadeia de responsabilidades, autoridades e relações) no que respeita à

qualidade.

Política da Qualidade

Qualquer empresa desenvolve constantemente um considerável esforço em dotar os

seus recursos humanos de uma filosofia de trabalho assente no princípio de qualidade

total, a consciencialização ambiental a fim de tornar mínimo o impacto da actividade

profissional com os recursos ambientais e a comunidade no geral, bem como a

protecção da saúde e segurança dos seus clientes e colaboradores.

O aumento da satisfação dos Clientes constitui a base do desenvolvimento através da

permanente procura de soluções e de implantações inovadoras de equipamentos

aliados à melhor prestação de serviços.




O sucesso do negócio depende do sucesso dos Clientes, para isso mantêm-se uma

equipa de colaboradores motivada e formada para apresentar a melhor resposta, para

cada caso concreto.

A melhoria contínua dos padrões de Qualidade, a identificação das necessidades dos

Clientes, o constante acompanhamento da evolução tecnológica dos equipamentos, a

realização de parcerias com os Fornecedores e a melhoria do desempenho dos

colaboradores são assim, os princípios fundamentais para a consolidação da Política da

Qualidade e, para a consequente melhoria da qualidade dos produtos e serviços

fornecidos.

Todas as empresas têm como compromisso de gestão cumprir com os requisitos legais

e regulamentares aplicáveis.

A qualidade deve assim, constituir uma ferramenta que todos devem usar no quotidiano e que

permite, identificando e eliminando as imperfeições do trabalho que se realiza, ter como

perspectiva um funcionamento óptimo através de uma melhoria dos processos, seja qual for a

função que se desempenha.

Qualidade nos serviços pode então ser identificada com a satisfação das expectativas do

cliente, de forma exacta ou por excesso, tendo em atenção o correspondente preço de

aquisição. De facto o cliente fica satisfeito quando as suas expectativas são igualadas ou

superadas, resultado da percepção do desempenho do serviço.

A diferença fundamental ao se definir qualidade na prestação de serviços encontra-se na

subjectividade e na dificuldade de estabelecer o que é qualidade, uma vez que os clientes




reagem diferentemente ao que parece ser o mesmo serviço. Cada cliente possui uma

determinada percepção sobre qualidade, muitas vezes esta diferença implica até mesmo o

"estado de espírito do cliente" no momento da prestação do serviço. As pessoas possuem

padrões diferentes de qualidade.

No sector hoteleiro e turístico, a prestação de um serviço, o fornecimento e o consumo

acontecem no mesmo instante, o que torna qualquer inadequabilidade imediatamente visível

para o consumidor, ao contrário do que acontece no sector industrial.

Portanto, qualquer organização deve-se propor a oferecer qualidade em tudo o que faz, deve

conhecer as atitudes e preferências básicas de cada cliente, ou grupo de clientes, deve ter

como foco principal as necessidades e expectativas dos clientes. Deve também gerar entre

seus colaboradores o comprometimento com o papel que representam para o desempenho de

serviços e produtos que estejam imbuídos de qualidade, para que o cliente perceba esta

qualidade.

Quando os clientes não estão satisfeitos ocorrem as reclamações que se forem entendidas e

conduzidas de maneira satisfatória, constituem numa fonte de renovação; a maior parte das

reclamações em hotelaria e turismo quanto à qualidade dos serviços tem como causa a

ausência de uma gestão voltada para a melhoria continua.

Efeitos multiplicadores da qualidade

1º A qualidade de serviço prestada por um elemento da organização contagia a leitura que o

cliente faz da qualidade de toda a organização. Basta que um dos elementos do prestador de

serviços tenha um comportamento menos correcto, para que isso contagie a nossa percepção

de toda a organização.




2º Cliente satisfeito comunica a sua satisfação a 9 pessoas, cliente insatisfeito comunica a

sua insatisfação a 22 potenciais clientes. É uma característica do comportamento do ser

humano dizer mal, sobretudo porque vivemos em grupo e sentimos a necessidade de avisá-lo

que tivemos uma má experiência, é uma atitude de autodefesa e espírito de sobrevivência.

Para além disso a qualidade no serviço ou a falta dela, tem um efeito que perdura no tempo,

vai mais além do que o momento da prestação do serviço. Continua na sensibilidade do cliente

por mais algum tempo, um serviço excepcionalmente bom marcará de forma positiva a

imagem do restaurante para o cliente, é um bom sinal para a fidelização deste.

Os efeitos multiplicadores aplicados ao Turismo

A noção do multiplicador relacionada à actividade turística corresponde a um conceito simples

e de fácil verificação na realidade. O dinheiro deixado pelo turista, pelo pagamento do hotel e

da estadia, por exemplo, tende a passar pelos diversos sectores da economia. Esta primitiva

despesa não fica nas mãos do hoteleiro ou do dono do restaurante que a recebe, sendo

utilizada para pagamento dos vários bens e serviços necessários a estes últimos para assegurar

os serviços requisitados pelo turista.

3.1. Sua importância na sustentabilidade dos destinos e dos produtos turísticos




Neste processo, de acordo com Sessa (1983), uma quantidade de moeda “inferior”, referente à

parte do lucro e da remuneração, sobra nas mãos dos primitivos agentes económicos, que as

transferem aos agentes económicos de outros sectores. Na série de transferências que se

sucede, também a moeda originada em seguida da primitiva despesa do turista vem, num

determinado período de tempo, a propagar-se pelos vários sectores da economia, activando-a

no seu complexo e contribuindo para incrementar de maneira mais que proporcional a renda

nacional.

O consumo turístico, no curso das contínuas passagens através da economia nacional, dá

origem a novas rendas, que numa medida mais “inferior”, se transformarão em consumos não

mais turísticos. Noutra medida, ainda mais reduzida, transformaram-se em poupança, a qual

poderá ser transformada em investimento na própria actividade turística ou noutra actividade

produtiva, dando-se início a um novo ciclo.

A riqueza que o turismo gera não se limita à que se origina nos sectores económicos em

contacto directo com a procura turística. O consumo turístico afecta a maioria dos sectores

componentes do sistema económico em três formas de projecção: via produção, via renda e

via investimento.

Através da produção, para cobrir as necessidades da demanda (que satisfaz as suas exigências

mediante o pagamento do preço); as empresas fornecedoras dos turistas necessitam de bens e

serviços que lhes são prestados por outras empresas, e assim continuamente, até extinguir-se

a cadeia, em número indefinido de rotações ou saltos, com o gasto inicial convertendo-se em

um valor muito superior.

A determinação do multiplicador exige conhecimento detalhado da contabilidade social da

região em estudo, principalmente das relações inter-regionais. O multiplicador depende ainda




da continuidade dos gastos, dado que seus efeitos indirectos são decrescentes, ou seja, a cada

nova transacção vai tendendo a zero, numa velocidade que está associada ao grau de

integração da estrutura produtiva da região ou país.

Tendo em vista as relações funcionais, sectoriais e regionais próprias da actividade turística, e

considerando as especificidades e o estágio de desenvolvimento de determinado país, a opção

entre as diferentes formas de se estimar o multiplicador turístico deverá ser orientada em

função da disponibilidade de informações estatísticas e dos objectivos pretendidos,

possibilitando formar-se uma base para o planeamento e a implementação de acções.

Um aspecto importante, é a influência da velocidade de circulação do dinheiro, pois, quanto

mais rapidamente, num país ou região, circule o dinheiro, maior número de transacções

poderá produzir-se ao longo do ano.

Também é constante a dificuldade de valorização do conhecimento preciso do factor tempo, o

problema da noção do período de ingresso; a velocidade da circulação do dinheiro; a

intensidade da propensão a consumir. Uma outra crítica ao conceito do multiplicador turístico

concerne ao conteúdo da renda que é multiplicada.

Também por influência da realização ou aumento do gasto turístico, criar-se-á emprego em

diversos sectores, directa ou indirectamente beneficiados pela actividade do turismo. Smaoui,

mencionado por Goded Salto (1998), considera que o investimento turístico gera três

categorias de emprego: emprego directo em empresas que vendem bens e serviços aos

turistas – hotéis, restaurantes, empresas de transporte ou o comércio em geral; emprego

indirecto em actividades que fornecem bens e serviços às empresas turísticas – agricultura,

artesanato, certas indústrias leves de âmbito local; e emprego “induzido” gerado no sector da

construção e em determinadas indústrias de bens de capital.




Esses efeitos positivos do turismo manifestam-se com maior intensidade à escala regional,

embora, a este nível, como Goded Salto comenta, as possíveis fugas ou interrupções dos

processos em cadeia geradores de renda, são de muita maior dimensão e intensidade dos que

se verificam a nível nacional.

Na medida em que a expansão turística contribui para gerar um processo de desenvolvimento

em cadeia, também incide, directa ou indirectamente, nas modificações que se operam nas

estruturas do gasto. O sentido destas transformações é bastante conhecido: a elevação do

nível de vida traz consigo um menor peso dos produtos primários na procura total, uma vez

que aumenta o protagonismo dos produtos industriais e dos serviços no orçamento das

famílias.

Qualidade nos Serviços de Informação Turística_3ºTT

Documents

Transcript of Qualidade nos Serviços de Informação Turística_3ºTT