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DERLI SANDRA DORIGON GESTÃO DE OPERAÇÕES E QUALIDADE DOS SERVIÇOS NAS UNIDADES DE INFORMAÇÃO Florianópolis 2006
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DERLI SANDRA DORIGON
GESTÃO DE OPERAÇÕES E QUALIDADE DOS SERVIÇOS NAS UNIDADES DE INFORMAÇÃO
Florianópolis2006
DERLI SANDRA DORIGON
GESTÃO DE OPERAÇÕES E QUALIDADE DOS SERVIÇOS NAS UNIDADES DE INFORMAÇÃO
Dissertação de mestrado apresentada à Banca Examinadora do Programa de Pós-Graduação em Ciência da Informação do Centro de Ciências da Educação da Universidade Federal de Santa Catarina, como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre em Ciência da Informação.
Área de concentração: Gestão da Informação.
Linha de pesquisa: Fluxos de Informação.
Orientador: Prof. Gregório Jean Varvakis Rados, Ph.D.
Florianópolis2006
DERLI SANDRA DORIGON
GESTÃO DE OPERAÇÕES E QUALIDADE DOS SERVIÇOS NAS UNIDADES DE INFORMAÇÃO
Dissertação de mestrado apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Ciência da Informação do Centro de Ciências da Educação da Universidade Federal de Santa Catarina em cumprimento ao requisito parcial para a obtenção do título de Mestre em Ciência da Informação.
APROVADA PELA COMISSÃO EXAMINADORA
EM FLORIANÓPOLIS, 22 DE FEVEREIRO DE 2006.
________________________________________Profª Miriam Vieira da Cunha
Coordenadora do PGCIN/UFSC
________________________________________Prof. Gregório Jean Varvakis Rados, Ph.D.
Orientador
________________________________________Profª Drª Edna Lúcia da Silva – PGCIN/UFSC
________________________________________Profª Drª Eliane Maria Stuart Garcez - UNIVEST
AGRADECIMENTOS
A Deus,
Aos meus pais,
À minha família,
Ao meu orientador,
Aos membros da banca,
Ao corpo docente e funcionários do PGCIN,
Aos professores da graduação da UFSC,
Aos colegas do mestrado,
Aos meus amigos,
À BU/UNOESC/SMO, seus dirigentes e seus colaboradores,
À direção da UNOESC/SMO por autorizar e propiciar as condições necessárias à
aplicação da pesquisa,
A todos que contribuíram, de alguma forma, para a realização desta dissertação.
RESUMO
Diante do cenário atual da sociedade que exige das organizações um grande esforço para melhorar a qualidade de seus produtos (bens e/ou serviços), manterem-se competitivas e continuar no mercado, este estudo trata de desenvolver a gestão de operações orientada com base no usuário a fim de promover a melhoria na qualidade dos serviços prestados em bibliotecas universitárias. Esta pesquisa foi realizada tendo por base teórica a gestão de serviços, suas especificidades e a qualidade percebida. Aborda-se a idéia de unidades de informação como organizações prestadoras de serviços que precisam ter suas operações gerenciadas a fim de avançar na qualidade percebida pelo usuário. Apresentam-se conceitos de bibliotecas universitárias, de serviço, de gestão de operações, gestão da qualidade, modelos de avaliação, entre outros que se fazem necessários. Metodologicamente, utilizará procedimentos para a coleta e a análise de dados. Sendo proposto, assim, um modelo, o qual tornará possível a coleta de dados e a análise, quali-quantitativa, para verificar como incrementar a gestão de operações e a qualidade dos serviços em unidades de informação. Três elementos-chave sustentaram a construção do modelo: avaliação com determinantes de qualidade, implementação de ações de melhoria, a partir dos resultados da avaliação, e monitoramento e controle das melhorias. Amparado nesses elementos, e com foco no usuário, o modelo foi estruturado em quatro etapas principais - Diagnosticar, Avaliar, Verificar e Aperfeiçoar – que, por sua vez, estão desdobradas em passos e ações. A partir da aplicação do modelo na Biblioteca Universitária da Universidade do Oeste de Santa Catarina, campus de São Miguel do Oeste, foi possível comprovar a aplicabilidade do modelo, bem como determinar as expectativas e percepções dos usuários quanto aos serviços prestados por essa organização e propor melhorias baseadas nos resultados da avaliação. Por fim, apresenta considerações sobre a necessidade das bibliotecas de “se verem” como organizações prestadoras de serviços e que, como tais, carecem de uma sistemática de gestão de suas operações, como estratégia para avaliação, melhoria e controle da qualidade dos produtos e serviços oferecidos.
Palavras-Chaves: Biblioteca Universitária. Gestão de Operações. Gestão da Qualidade. Qualidade em Serviços. Determinantes de Qualidade.
ABSTRACT
Before the current scenery of the society that demands a great effort from the organizations to improve the quality of their products (goods and/or services), to maintain competitive and to continue at the market, this study develops the administration of operations guided with base in the user in order to promote the improvement in the quality of the services rendered at academic libraries. This study was executed having for theoretical base the administration of services, their specificities, and the noticed quality. The idea of units of information is approached as service rendering organizations that need to have their operations managed in order to move forward in the quality noticed by the user. Concepts of academic libraries, of service, of managing of operations, of managing of the quality, of evaluation models, among others that are done necessary are presented. Methodologically this work will use procedures for the collection and analysis of data. This way, it is intended a model which will make possible the collection of the data and the quali-quantitative analysis to verify how to increase the managing of operations and the quality of the services in units of information. Three key elements sustained the construction of the model: evaluation with quality determinants; implementation of improvement actions starting from the results of the evaluation and monitoring and control of the improvements. Aided in these elements and with the main focus in the user, the model was structured in four main stages (to diagnose, to evaluate, to verify and to improve) that by their time are unfolded in steps and actions. Starting from the application of the model in the Academic Library of the University of the West of Santa Catarina, campus of Sao Miguel do Oeste, it was possible to prove the applicability of the model, as well as to determine the expectations and the users' perceptions in relation to the services rendered by this organization and to propose improvements based on the results of the evaluation. Finally, it presents considerations about the need libraries have of being seen as service rendering organizations and that as such they lack of a systematic for the managing of their operations as strategy for evaluation, improvement and control of the quality of the products and offered services.
Keywords: Academic library. Managing of Operations. Administration of the Quality. Quality in Services. Quality Determiners.
RESUMEN
Delante del escenario actual de la sociedad, que exige de las organizaciones un gran esfuerzo para mejorar la calidad de sus productos (bienes y/o servicios), mantenerse competitivas y continuar en el mercado, este estudio intenta desenvolver la gestión de operaciones, orientada con base en el usuario, con la finalidad de promover la mejora en la calidad de los servicios prestados en bibliotecas universitarias. Este estudio fue realizado teniendo como base teórica la gestión de servicios, sus especificaciones, la calidad percibida; se aborda la idea de unidades de información como organizaciones prestadoras de servicios, de gestión de operaciones, gestión de calidad, modelos de evaluación, entre otros que se hacen necesarios. Metodológicamente usará procedimientos para la recolección y análisis de datos. Así se propone un modelo el cual tornará posible la recolección de los datos y el análisis, cuali-cuantitativo para verificar como incrementar la gestión de operaciones y la calidad de los servicios en unidades de información. Tres elementos claves sustentaron la construcción del modelo: Evaluación con determinantes de calidad; Implementación de acciones de mejora a partir de los resultados de la evaluación y Monitoración y control de las mejoras. Amparado en estos elementos y con el foco principal en el usuario, el modelo fue estructurado en cuatro etapas principales (Diagnosticar, Evaluar, Verificar y Perfeccionar) que a su vez están desdobladas en pasos y acciones. A partir de la aplicación del modelo en la Biblioteca Universitaria de la Universidad del Oeste de Santa Catarina, campo de Sao Miguel do Oeste, fue posible comprobar la aplicabilidad del modelo, así como determinar las expectativas y percepciones de los usuarios cuanto a los servicios prestados por esta organización y proponer mejoras basadas en los resultados de la evaluación. Por fin presenta consideraciones sobre la necesidad de las bibliotecas de verse como organizaciones prestadoras de servicios y que como tales carecen de una sistemática de gestión de sus operaciones como estrategia para evaluación, mejora y control de la calidad de los productos y servicios ofrecidos.
Palabras-claves: Biblioteca Universitaria. Gestión de Operaciones. Gestión de Calidad. Calidad en Servicios. Determinantes de Calidad.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Matriz variedade de classificação dos processos de serviços 38Figura 2 - Operações de serviço.............................................................. 40Figura 3 - Atividades de linha de frente e retaguarda.............................. 41Figura 4 - Modelo Conceitual da Qualidade por Serviços – O Modelo
da Análise o Gap da Qualidade............................................... 53Figura 5 - Elementos componentes do modelo de Santos.................. 84Figura 6 - Elementos que sustentam a gestão de operações em
Unidades de Informação............................................................. 89Figura 7 - Modelo de Gestão de Operações para a Qualidade................ 93Figura 8 - Desdobramento da estrutura do modelo.................................. 94Figura 9 - Passos da Etapa 1 - Diagnosticar........................................... 95Figura 10 - Desdobramento do 1º Passo da Etapa 1 em ações................ 99Figura 11 - Desdobramento do 2º Passo da Etapa 1 em ações................ 104Figura 12 - Passos da Etapa 2 - Avaliar.................................................... 105Figura 13 - Exemplo de questão do instrumento de avaliação.................. 107Figura 14 - Pergunta sobre o nível de satisfação em relação ao serviço
prestado pela Biblioteca........................................................... 107Figura 15 - Desdobramento do 1º Passo da Etapa 2 em ações................ 109Figura 16 - Desdobramento do 2º Passo da Etapa 2 em ações................ 110Figura 17 - Passos da Etapa 3 - Verificar.................................................. 111Figura 18 - Matriz dos Atributos.................................................................. 113Figura 19 - Desdobramento do 1º Passo da Etapa 3 em ações................ 115Figura 20 - Desdobramento do 2º Passo da Etapa 3 em ações................ 117Figura 21 - Desdobramento do 3º Passo da Etapa 3 em ações................ 120Figura 22 - Passos da Etapa 4 - Aperfeiçoar............................................. 121Figura 23 - Desdobramento do 1º Passo da Etapa 4 em ações................ 122Figura 24 - Desdobramento do 2º Passo da Etapa 4 em ações................ 124Figura 25 - Macro-processo interno da Biblioteca...................................... 132Figura 26 - Macro-processo da experiência do usuário na biblioteca........ 132Figura 27 - Proposta final de elementos de análise para bibliotecas
universitárias............................................................................ 135Figura 28 - Aplicação da Matriz de Mudge aos gestores da biblioteca...... 136Figura 29 - Aplicação da Matriz de Atributos.............................................. 159Figura 30 - Diagrama de Ishikawa para o problema Quantidade de
Exemplares por Título.............................................................. 161Figura 31 - Diagrama de Ishikawa para Falhas nos Computadores....... 162
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Definições de serviço .............................................................. 30Quadro 2 - Classificação de sistemas do serviço pela extensão do
contato requerido do cliente na criação do serviço.................. 36Quadro 3 - Proposições de determinantes de qualidade........................... 62Quadro 4 - Significado dos determinantes................................................. 64Quadro 5 - Elementos de análise .............................................................. 65Quadro 6 - Aplicação de conceitos da gestão da qualidade total em
unidades de informação........................................................... 72Quadro 7 - Aplicação de conceitos da gestão da qualidade total em
unidades de informação.......................................................... 73Quadro 8 - Elementos de análise............................................................... 101Quadro 9 - Plano de ação.......................................................................... 119Quadro 10 - Usuários cadastrados na biblioteca......................................... 131Quadro 11 - Questões relacionadas aos elementos de análise................... 138Quadro 12 - Vínculo dos respondentes em quantidade............................... 148Quadro 13 - Resultado das perguntas do elemento de análise Serviços.... 150Quadro 14 - Resultado das perguntas do elemento de análise
Atendimento............................................................................. 151Quadro 15 - Resultado das perguntas do elemento de análise Materiais
de Informação ......................................................................... 152Quadro 16 - Resultado das perguntas do elemento de análise Ambiente... 153Quadro 17 - Resultado das perguntas do elemento de análise Acesso...... 154Quadro 18 - Resultado da questão sobre o nível geral de qualidade.......... 154Quadro 19 - Priorização dos elementos de análise feita pelos usuários..... 155Quadro 20 - Priorização dos determinantes de análise Gestores x
Usuários................................................................................... 155Quadro 21 - Resposta da questão 2.4 Pontos fortes................................... 156Quadro 22 - Resposta da questão 2.5 Pontos fracos.................................. 157Quadro 23 - Oportunidades de Melhoria...................................................... 163Quadro 24 - Plano de Ação para o item Quantidade de Exemplares por
Título........................................................................................ 164Quadro 25 - Plano de Ação para o item Falhas nos Computadores............ 165
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Gênero dos respondentes........................................................ 146Gráfico 2 - Faixa etária dos respondestes................................................. 147Gráfico 3 - Vínculo dos respondentes com a UNOESC-SMO................... 147Gráfico 4 - Diferença entre o grau de percepção e o grau de importância
dos elementos de análise......................................................... 149
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO........................................................................................ 131.1 JUSTIFICATIVA E PROBLEMA DE PESQUISA..................................... 151.2 OBJETIVOS DA PESQUISA................................................................... 191.3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS DE PESQUISA ..................... 201.3.1 Caracterização da Pesquisa ................................................................ 211.4 LIMITAÇÕES DA PESQUISA ................................................................ 231.5 ESTRUTURAÇÃO DO TEXTO .............................................................. 24
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................. 262.1 A BIBLIOTECA UNIVERSITÁRIA .......................................................... 262.2 GESTÃO DE SERVIÇOS EM BIBLIOTECAS ........................................ 292.2.1 Definições de Serviços ........................................................................ 292.2.2 Características dos Serviços .............................................................. 312.2.3 Classificação dos Serviços ................................................................. 342.2.4 Operações de Serviços ........................................................................ 392.2.5 Pacote de Serviços ............................................................................... 422.3 QUALIDADE EM SERVIÇOS ................................................................. 442.3.1 O Significado de Qualidade ................................................................. 462.3.2 Qualidade Percebida ............................................................................ 482.3.3 Modelo de Parasuraman, Zeithaml e Berry ........................................ 522.3.4 Momentos da Verdade ou Encontros de Serviços ............................ 552.3.5 Determinantes da Qualidade em Serviços ......................................... 582.3.6 Escala Servqual .................................................................................... 662.3.7 Medidas de Desempenho .................................................................... 682.4 ESTUDOS DE QUALIDADE EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO ......... 712.4.1 Estudo de Abrangência Geral ............................................................. 712.4.2 Estudos Voltados à Avaliação de Desempenho ................................ 752.5 INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO E MODELOS DE QUALIDADE ..... 812.5.1 Instrumentos de Avaliação .................................................................. 812.5.2 Modelos de Qualidade e Melhoria de Serviços ................................. 832.5.3 Comparação entre os Modelos Analisados ....................................... 86
3 PROPOSTA DE MODELO DE GESTÃO DE OPERAÇÕES PARA A QUALIDADE ..........................................................................................
88
3.1 ETAPA 1 - DIAGNOSTICAR ................................................................. 943.1.1 1º Passo: Identificação das Características da Organização ........... 953.1.2 2º Passo: Definição dos Critérios de Qualidade junto aos
Gestores ................................................................................................ 993.2 ETAPA 2 - AVALIAR .............................................................................. 1043.2.1 1º Passo: Definição e Construção do Instrumento de Avaliação .... 1053.2.2 2º Passo: Coleta de Dados .................................................................. 1093.3 ETAPA 3 - VERIFICAR .......................................................................... 1113.3.1 1º Passo: Tabulação e Análise dos Dados ........................................ 1123.3.2 2º Passo: Verificação das Oportunidades de Melhoria .................... 1153.3.3 3º Passo: Definição do Plano de Melhoria ......................................... 1173.4 ETAPA 4 - APERFEIÇOAR .................................................................... 1203.4.1 1º Passo: Implementação das Melhorias ........................................... 1213.4.2 2º Passo: Acompanhamento ............................................................... 122
4 APLICAÇÃO DO MODELO PROPOSTO .............................................. 1254.1 ETAPA 1 - DIAGNOSTICAR .................................................................. 1294.1.1 1º Passo: Identificação das Características da Organização ........... 1294.1.2 2º Passo: Definição dos critérios de qualidade junto aos gestores. 1344.2 ETAPA 2 - AVALIAR .............................................................................. 1374.2.1 1º Passo: Definição e Construção do Instrumento de Avaliação .... 1374.2.2 2º Passo: Coleta de Dados .................................................................. 1424.3 ETAPA 3 - VERIFICAR .......................................................................... 1454.3.1 1º Passo: Tabulação e Análise dos Dados ........................................ 1454.3.2 2º Passo: Verificação das Oportunidades de Melhoria .................... 1594.3.3 3º Passo: Definição do Plano de Melhoria ......................................... 1644.4 ETAPA 4 - APERFEIÇOAR .................................................................... 1664.5 CONSIDERAÇÕES GERAIS SOBRE O MODELO PROPOSTO .......... 168
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ................................................ 1715.1 CONCLUSÕES ...................................................................................... 1735.2 RECOMENDAÇÕES .............................................................................. 176
REFERÊNCIAS ...................................................................................... 177
APÊNDICES ........................................................................................... 185
1 INTRODUÇÃO
A sociedade atual exige das organizações um grande esforço para
melhorar a qualidade de seus produtos (bens e/ou serviços), manter a
competitividade e continuar no mercado. Neste contexto, o cliente passou a ocupar o
primeiro plano e a determinar suas necessidades de consumo.
As expectativas do cliente não são apenas resultados de suas
necessidades pessoais, mas provêm de fatores como experiência externa,
comunicação da empresa e comunicação boca a boca (PARASURAMAN, 1995
apud PASQUALI, 2002), por isso, é fundamental para a organização oferecer
produtos (bens e/ou serviços) com qualidade visando a competitividade.
A melhoria da qualidade dos produtos (bens e/ou serviços) implica
na renovação e no melhoramento dos processos de produção e distribuição dos
mesmos. No que diz respeito à qualidade, deve-se, em primeiro lugar, saber o que o
cliente deseja, para, então, alinhar os processos de produção da organização.
O cliente é parte importante quando da produção e prestação de um
serviço. O processo produtivo deve, dessa forma, ser direcionado para a satisfação
de suas necessidades. Para tanto, a gestão de operações das organizações deve
estar voltada à prestação de serviços com qualidade e na melhoria contínua do
processo.
A satisfação do cliente é resultado da capacidade competitiva de
uma organização por participar do processo de produção dos serviços. Com essa
competitividade, mantém-se a “empresa viva”, ou seja, a organização não deve
objetivar resultados no curto prazo em detrimento do longo prazo (GEUS, 2003).
Uma empresa competitiva resulta, dentre outros fatores, da gestão
de seus processos, da tecnologia e do pessoal. Os gestores devem aplicar uma
metodologia de gestão de operações que proporcione o conhecimento dos
processos, a identificação das necessidades dos clientes e o alinhamento dos
processos ao atendimento dessas necessidades, para que o cliente perceba o valor
agregado ao serviço.
Os membros da organização precisam estar envolvidos no processo
de gestão de operações, aplicando metodologias que permitam identificar as
medidas de qualidade a serem incorporadas ao processo produtivo.
As ações de aumento da participação dos clientes por meio da
identificação da qualidade percebida pelos mesmos são fundamentais e devem ser
incrementadas, desta forma direcionando as organizações para a gestão de
qualidade.
As unidades de informação não se diferem de outras organizações,
no que concerne à necessidade de gestão de suas operações e de avaliação da
qualidade dos produtos e serviços oferecidos a seus usuários, nesta perspectiva
conceitos relacionados à gestão precisam ser aplicados na busca de metodologias
de gestão voltadas para a melhoria contínua.
Na literatura da área da Ciência da Informação, bibliotecas e centros
de informação e documentação são designados como unidades de informação.
Assim, nesta dissertação, a biblioteca universitária será entendida como tal.
Neste estudo, o cliente será entendido como aquele que recebe os
serviços de uma unidade de informação. O usuário, sendo aquele que busca
serviços de uma unidade de informação, é considerado o cliente dos serviços
prestados pela organização. Dentre os usuários, existem os reais - aqueles que
fazem parte da instituição e já entraram em contato com a biblioteca utilizando seus
serviços - e os potenciais - aqueles que possuem vínculo com a instituição à qual a
biblioteca faz parte e com a comunidade em geral (que poderia utilizar seus
serviços).
Assim, a pesquisa está voltada para o conhecimento da qualidade
dos serviços prestados em Unidades de Informação, focando, especialmente, a
forma como o usuário percebe essa qualidade, tendo em vista a importância da
percepção do usuário para o estabelecimento de uma estratégia de ação visando a
adequação e melhoria dos serviços e, conseqüentemente, a satisfação do usuário. O
estudo pretende auxiliar os profissionais da informação a disponibilizar produtos
(bens e/ou serviços) “informacionais” de qualidade. Conforme Pinheiro e Costa
(2004), o compromisso da organização de serviços está em anteceder, atender e
exceder as necessidades e expectativas dos usuários.
1.1 JUSTIFICATIVA E PROBLEMA DE PESQUISA
No âmbito das instituições de ensino superior, as bibliotecas como
unidades de informação constituem uma organização social prestadora de serviços,
criada e mantida para dar sustentação aos programas de ensino, pesquisa e
extensão, por meio de suas coleções, de seus produtos e serviços de informação.
A importância dos serviços prestados pelas bibliotecas para a
comunidade universitária e o estágio pouco desenvolvido da gestão de operações
nessas organizações, em um contexto de transformações tecnológicas e mudanças
nas necessidades dos usuários, são fatores relevantes para justificar este trabalho.
A melhoria da qualidade nos serviços de informação produzidos
pelas bibliotecas universitárias deve ser suportada por técnicas gerenciais
adequadas, que envolvam um processo lógico, procedimental e estruturado,
permitindo, assim, a formulação de estratégias que garantam o poder de melhoria do
desempenho, de forma que a gestão de operações tenha sucesso e qualidade. A
falta de uma metodologia aplicada de modo sistemático faz com que as
possibilidades de melhoria nas bibliotecas universitárias sejam menos eficazes e
eficientes.
O desenvolvimento de um modelo que possa equalizar a prestação
dos serviços à variabilidade das necessidades dos usuários que se pretende
atender, proporcionaria uma ferramenta importante para os gestores da biblioteca,
reduzindo as diferenças entre as expectativas e percepções dos usuários,
melhorando, com isso, o desempenho da organização.
Do ponto de vista da justificativa prática, enfatiza-se a relevância da
presente pesquisa por se julgar que como organização prestadora de serviços, as
unidades de informação precisam gerenciar suas operações com base na ótica do
cliente. Para tanto, torna-se importante a definição de métodos de gestão orientados
às constantes avaliações do desempenho dos serviços prestados.
Vê-se também como relevante o estudo em bibliotecas
universitárias, uma vez que se pode ampliar a discussão existente na comunidade
universitária sobre o papel das bibliotecas enquanto elemento ativo no
desenvolvimento das atividades de ensino, pesquisa e extensão nas universidades.
Entende-se que a concretização do estudo proposto oferecerá, aos
profissionais das bibliotecas universitárias, um parâmetro interessante para o
julgamento dos serviços oferecidos neste tipo de organização e um melhor
gerenciamento das mesmas, possibilitando mudanças mais consistentes, visando a
percepção da qualidade, a satisfação por parte dos clientes e a diminuição das
falhas no serviço.
Os serviços de informação têm que continuar a se dedicar ao aprimoramento das suas atividades e ao cumprimento de seus objetivos, sim, mas devem fazê-lo cada vez mais sob o ponto de vista de seus cliente. Não o fazer, poderia significar colocar-se em situação de fragilidade perante a sociedade competitiva, na qual as verbas a cada dia passam por diferentes questionamentos e os orçamentos necessitam ser melhor justificados. Não o fazer, poderia representar perda de apoio para atingir seus objetivos institucionais. (VERGUEIRO, 2002, p. 85).
Atender às expectativas e necessidades dos clientes é um ponto
básico para que as unidades de informação trabalhem orientadas à qualidade. Isto
implica em conhecer os dados referentes ao desempenho organizacional,
determinar a indicação de prioridades, adotar medidas de desempenho e mensurar
seus serviços.
A melhoria da qualidade em unidades de informação poderá ser
implantada se estas forem capazes de compreender o valor percebido pelo
consumidor dos produtos (bens e/ou serviços) oferecidos.
Conforme Barbalho (1995, p. 109), “a prática de utilização de dados
para tomada de decisão tem sido bastante comum no ambiente empresarial. Esta
prática deverá ser adotada como uma postura a ser assimilada pelo profissional que
gerencia UI”, uma vez que a coleta e análise de dados propiciam o conhecimento
dos problemas existentes e orientam a maneira como estes poderão ser
solucionados.
As unidades de informação que desejarem manter a qualidade
necessitam adotar, de forma sistemática, a coleta e análise das percepções dos clientes
quanto aos serviços prestados. Conforme Garcez (2000, p. 5), as unidades de
informação devem ser ajustadas de acordo com as necessidades e expectativas de
seus usuários, na busca e no uso da informação, de forma a maximizar a eficiência
dessas unidades.
Para Barbalho (1995, p. 1), é necessário “[...] conhecer os mecanismos
para o gerenciamento da qualidade em unidades de informação visando a
modernização do gerenciamento das mesmas” e, sob essa ótica:
O desafio de sobrevivência das unidades de informação aliado à competitividade e a agilidade da tecnologia fez emergir novas técnicas gerenciais [...], necessitam ser conhecidas e adotadas, ressalvadas as devidas proporções de forma a manter estes órgãos ativos e dinâmicos. (BARBALHO, 1995, p. 109).
A ausência de instrumentos gerenciais que possibilitem o
levantamento e a avaliação das operações na administração das unidades de
informação dificulta a possibilidade de controle da qualidade dos serviços oferecidos
por essas organizações.
Segundo Vergueiro e Carvalho (2001), novas propostas ou filosofias
de gestão foram aplicadas em diversas áreas empresariais, nos últimos anos, como
resposta à crescente competição atual. De uma maneira geral, as administrações
das bibliotecas universitárias também estão empenhadas nessa busca pela
qualidade, com maior ou menor sucesso. A maior parte das bibliotecas universitárias
brasileiras ainda precisa ser conscientizada sobre os benefícios da sistematização
dos processos de qualidade.
Segundo Barbedo e Turrione (2003), a implementação de sistemas
de gestão permite às organizações estarem bem estruturadas e introduzirem
métodos de trabalho mais eficientes para a melhoria da qualidade, atingindo não
somente os membros internos, mas toda a sociedade na qual a organização serve.
Diante disto, a problemática norteadora desta pesquisa está
expressa na seguinte questão:
• Como desenvolver um modelo de gestão de operações, nas
Unidades de Informação, orientado pela perspectiva do usuário e
apoiado na gestão da qualidade?
1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA
Com base no exposto, a pesquisa se propõe a alcançar os seguintes
objetivos, divididos em, objetivo geral:
• Desenvolver um modelo de gestão de operações para bibliotecas
universitárias que considere as perspectivas dos usuários a fim
de promover a gestão da qualidade.
e objetivos específicos:
• Identificar critérios para a avaliação da qualidade dos serviços
oferecidos pelas bibliotecas universitárias;
• Estabelecer um mecanismo de relacionamento de dependência
dos critérios de qualidade e operações de serviços;
• Estabelecer elementos para identificar oportunidades de
melhorias e aperfeiçoar os serviços;
• Definir um modelo com base nas variáveis apontadas na
literatura;
• Aplicar o modelo desenvolvido.
1.2 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS DE PESQUISA
Neste item, será apresentada a metodologia utilizada para atender à
pesquisa proposta, aos procedimentos e às operações realizadas. A presente
pesquisa foi desenvolvida obedecendo aos seguintes procedimentos:
• Estabelecimento do objetivo geral e objetivos específicos a
serem alcançados;
• Revisão de conceitos relacionados ao conjunto de objetivos da
pesquisa;
• Apresentação dos conceitos e modelos de gestão de operações
de serviços que possam ser utilizados para o alcance dos
objetivos;
• Desenvolvimento de um modelo de gestão de operações para
bibliotecas universitárias, baseado nos conceitos da revisão de
literatura e nas peculiaridades dessas organizações enquanto
prestadoras de serviços;
• Mapeamento e representação da organização a ser estudada,
seus produtos e serviços, estrutura e usuários;
• Formação da equipe de trabalho, com pessoas internas à
organização, para o desenvolvimento do modelo;
• Aplicação do modelo desenvolvido na biblioteca universitária;
• Análise dos resultados obtidos ao final da aplicação do modelo
proposto.
1.3.1 Caracterização da Pesquisa
Devido à natureza do problema que se procura estudar, esta
pesquisa adota uma abordagem quali-quantitativa, tendo em vista que mesclou, uma
fase de natureza qualitativa, caracterizada pelo aspecto exploratório e descritivo,
objetivando gerar os determinantes de qualidade e estabelecer as ações de
melhoria, com outra fase de natureza quantitativa, envolvendo dados numéricos, sob
contagem de freqüência estatística, destinada a medir a percepção dos usuários
quanto à qualidade dos serviços prestados.
Consiste, inicialmente, de uma pesquisa bibliográfica, a fim de
subsidiar a fundamentação teórica concernente aos conceitos básicos de gestão de
serviços, suas especificidades e implicações na avaliação da qualidade dos serviços
de bibliotecas universitárias.
Para o seu desenvolvimento, propôs-se que ocorresse a partir da
construção de um modelo de referência (item 4) e, posteriormente, fosse feita sua
aplicação em estudo de caso.
A organização que compõe o universo da pesquisa de estudo de
caso é a Biblioteca Universitária central, da Universidade do Oeste de Santa
Catarina, campus de São Miguel do Oeste (UNOESC-SMO). A opção pela biblioteca
em questão foi feita por sua significativa importância para a comunidade
universitária, à qual presta seus serviços, pela proximidade da pesquisadora em
relação a essa instituição, por fazer parte do seu quadro funcional, e por haver
facilidade de acesso aos diretores e/ou gerentes e pela própria biblioteca
universitária, dada à aceitação desses em participar da pesquisa.
Os sujeitos escolhidos para a aplicação desta pesquisa englobam os
profissionais atuantes na Biblioteca Universitária central da UNOESC-SMO e os
usuários da referida biblioteca. A diretora e um funcionário de cada uma das três
divisões da biblioteca participaram da pesquisa, constituindo uma amostra não-
probabilística intencional, em que os sujeitos foram escolhidos por possuírem uma
relação intencional com as características estabelecidas (BARBETTA, 1998). Os
usuários foram selecionados por uma amostra probabilística sistemática,
obedecendo a métodos estatísticos e uma margem de erro de amostra de 5%, que
contemplou todas as categorias de usuários da biblioteca.
Como instrumentos de coleta de dados foram empregados um
roteiro de entrevista semi-estruturada (Apêndice B) e um questionário (Apêndice E).
Foram empregados diferentes instrumentos de coleta de dados para atender às
etapas do modelo proposto.
O roteiro de entrevista semi-estruturada foi aplicado aos gestores
para a contextualização da organização e definição dos critérios de qualidade. A
entrevista foi realizada com os gestores da biblioteca (diretora e um representante
de cada setor) para que se tivesse uma noção geral dos serviços oferecidos e dos
determinantes de qualidade a serem utilizados no questionário, pelo fato de esses
gestores, por meio de seu conhecimento, oferecerem uma visão geral da
organização e dos serviços oferecidos.
O questionário, baseado no modelo Servqual, composto por
perguntas abertas e fechadas, foi aplicado aos usuários da biblioteca para a
avaliação da percepção desses quanto à qualidade dos serviços prestados. O
questionário é um procedimento amplamente utilizado para a obtenção de
informações em pesquisas científicas. Conforme Gil (2002, p. 115), o questionário
“constitui o meio mais rápido e barato de obtenção de informações, além de não
exigir treinamento de pessoal e garantir o anonimato”.
Foi realizado um pré-teste do questionário para a verificação de sua
aplicabilidade; em especial, para averiguar a clareza dos termos e das perguntas, a
quantidade de perguntas e coletar sugestões de melhoria.
A análise ocorreu por meio da articulação dos dados coletados e do
referencial teórico, buscando, dessa forma, responder ao problema de pesquisa,
utilizando uma análise exploratória dos dados.
1.4 LIMITAÇÕES DA PESQUISA
A definição do objeto de estudo levou a algumas limitações da
pesquisa. A proposta de um modelo para investigação apresenta os limites de sua
própria definição, pois certas condições são simplificadas para a observação de
outras, de maior relevância. Considerando os limites impostos pelo foco da
pesquisa, salienta-se que:
• analisou-se o caso no contexto de uma organização específica;
• investigou-se um conceito (gestão de operações), mas se
procurou “instrumentalizá-lo”.
Quanto aos limites impostos pela proposta de desenvolvimento de
um modelo de investigação, esse modelo valorizará alguns aspectos considerados
importantes pela pesquisadora, em detrimento de outros, que poderiam ser
abordados e contemplados no modelo.
Outra limitação foi decorrente da aplicação do modelo e está
relacionada ao nível de informações que os gestores possuem sobre os conceitos
gerenciais e sobre a organização em que atuam.
Outro ponto é a não implementação dos planos de ações
estabelecidos para os problemas de qualidade encontrados e o acompanhamento
do efeito dessas ações.
1.5 ESTRUTURAÇÃO DO TEXTO
Esta dissertação está estruturada em 6 (seis) capítulos, distribuídos
da seguinte forma:
O Capitulo 1, Introdução, apresenta o tema, a justificativa do estudo,
a delimitação do problema de pesquisa, as perguntas de pesquisa, os objetivos e o
delineamento metodológico do estudo (tipo de pesquisa, população envolvida,
instrumentos e procedimentos de coleta e análise de dados).
O Capítulo 2, Fundamentação Teórica, apresenta alguns tópicos que
deram suporte ao presente estudo e auxiliaram na construção do modelo de gestão
de operações para a qualidade e na discussão dos resultados obtidos. Aborda os
aspectos de bibliotecas universitárias, de serviço, de gestão de operações, de
gestão da qualidade, de instrumentos de avaliação e de modelos de gestão de
operações.
O capítulo 3, Proposta de Modelo de Gestão de Operações para a
Qualidade, descreve o modelo proposto de gestão de operações para unidades de
informação, baseado na perspectiva do usuário/cliente, objetivando a gestão da
qualidade dos serviços prestados pelas bibliotecas universitárias. Apresenta e
descreve as etapas do modelo.
O capítulo 4, Aplicação do Modelo Proposto, verifica a aplicabilidade
do modelo proposto no âmbito da Biblioteca Universitária central, da Universidade
do Oeste de Santa Catarina, campus de São Miguel (BU/UNOESC-SMO), apresenta
e analisa os resultados obtidos por meio dos instrumentos empregados na pesquisa.
O capítulo 5, Conclusões e Recomendações, apresenta as
conclusões da pesquisa e considerações finais do trabalho, relativas aos objetivos
propostos, ao modelo proposto, aos resultados alcançados e às sugestões para
trabalhos futuros.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo, o referencial teórico, base para a presente pesquisa,
é apresentado, pois, conforme Seabra (2001, p. 22), “a teoria, sendo um instrumento
de ciência, constitui-se no ponto de partida para as investigações [...] de um
problema”; dessa forma, os itens deste capítulo acompanharão o desenvolvimento
do estudo e estarão presentes durante o processo de investigação, de análise e de
discussão dos resultados obtidos.
2.1 A BIBLIOTECA UNIVERSITÁRIA
As bibliotecas universitárias são unidades de informações cuja
origem está ligada às bibliotecas das ordens religiosas, que sustentaram o
movimento de criação das universidades. Eram locais considerados depósitos do
saber, de acesso restrito. Originalmente, a função das bibliotecas era a de preservar
o conhecimento.
Vinculadas às Instituições de Ensino Superior, as bibliotecas
universitárias brasileiras são conceituadas, tradicionalmente, como “Bibliotecas de
Instituições de Ensino Superior (IES), com o papel de suprir as necessidades
“informacionais” da comunidade acadêmica, no desempenho de suas atividades de
ensino, pesquisa e extensão” (CARVALHO, 1981, p. 1). Por isso, as bibliotecas
devem atuar em conformidade com o sistema educacional desenvolvido pela IES a
que pertencem. Embora possam servir à comunidade em geral, as bibliotecas
universitárias servem, principalmente, aos professores e alunos..
Pelo tipo e pela qualidade dos serviços prestados por sua biblioteca,
é possível medir o grau de desenvolvimento de uma IES (FERREIRA, 1980). Na
medida em que a biblioteca universitária melhora os padrões de qualidade de seus
serviços, para que funcionem com eficiência e eficácia, melhores serão as
possibilidades de apoiar os programas educacionais da IES.
A criação das bibliotecas universitárias brasileiras acompanha a
criação das Universidades no Brasil que resultaram, em grande parte, da reunião de
escolas isoladas de ensino superior. As bibliotecas dessas universidades
acompanharam esse padrão, desenvolvendo acervos a partir dos existentes em uma
única biblioteca central. O termo BU (Biblioteca Universitária) passou a ser utilizado
para designar essas bibliotecas - com a reforma universitária de 1968, na forma da
lei (CARVALHO, 1981). Iniciativas particulares isoladas reuniram esforços e obras e
buscaram fundos que constituíram as bibliotecas universitárias.
As Bibliotecas Universitárias podem ser constituídas pela Biblioteca
Central que concentra, ou coordena, as atividades biblioteconômicas e
documentárias da universidade, e por Bibliotecas Setoriais, que são bibliotecas
especializadas, que servem aos centros, às escolas e/ou aos cursos da
universidade.
Na Sociedade da Informação, as bibliotecas universitárias podem
ser consideradas como provedoras de acesso ao mundo de informações, e não mais
uma depositária do conhecimento. Assim, a biblioteca deve atuar como um agente
de disseminação da informação, com uma função importante que justifique sua
existência e os investimentos por parte da organização na qual está inserida. A
biblioteca funciona como elo entre o universo da produção intelectual registrada e as
necessidades de informação de seus usuários.
As bibliotecas universitárias, enquanto unidades de informação, são
organizações, constituídas por um conjunto de funções e por uma estrutura
organizacional e são responsáveis pelo desenvolvimento de um produto (bem e/ou
serviço), portanto, como ressalta Barbalho (1996), unidades de informação são
organizações essencialmente prestadoras de serviços.
A gestão eficaz das bibliotecas universitárias é um grande desafio.
Os administradores de bibliotecas universitárias operam com serviços, sem fins
lucrativos, de fundamental importância para o meio acadêmico. Segundo Amboni
(2002, p. 173), os principais serviços prestados pelas bibliotecas universitárias
brasileiras são:
• sumário e alerta;• empréstimo domiciliar;• empréstimo entre bibliotecas;• disseminação da informação;• orientação ao usuário na recuperação da informação;• comutação bibliográfica;• consulta a base de dados;• treinamento de usuários;• reprografia;• normalização de trabalhos técnico-científicos;• visita orientada;• novas aquisições;• catalogação na fonte;• mercado editorial.
Com o advento da Sociedade da Informação, ampliou-se a
responsabilidade das unidades de informação, em particular, das bibliotecas
universitárias que deixaram de ser apenas guardiãs do conhecimento e passaram a
ser responsáveis por uma variedade de serviços voltados ao atendimento das
necessidades de informação de seus usuários.
2.2 GESTÃO DE SERVIÇOS EM BIBLIOTECAS
Neste item, objetiva-se descrever, caracterizar e classificar serviços,
para tornar possível vislumbrar as bibliotecas universitárias como fornecedoras
clássicas de serviços. Barbalho (1995) caracteriza as unidades de informação
basicamente como prestadoras de serviço, tendo em vista que o real produto que
trabalham é a informação.
Segundo Albrecht (1998, p. 21), a “administração de serviços é um
enfoque organizacional global que faz da qualidade do serviço, tal como sentida
pelos clientes, a principal força motriz do funcionamento da empresa”.
Como nas demais organizações, as bibliotecas universitárias
buscam a melhoria de desempenho e de resultados capazes de justificar e avalizar a
demanda por recursos que garantam sua sobrevivência dentro de um determinado
padrão de qualidade.
2.2.1 Definições de Serviço
As peculiaridades da produção de serviços trazem implicações na
gestão da qualidade. Isso ocorre, em grande parte, devido à interação direta entre o
sistema de serviços com os clientes, que avaliam além do resultado da prestação do
serviço, ou seja, o que levam ao final do processo de prestação do serviço e a
vivência nesse processo.
Para Paladini (1995, p. 57), serviço “refere-se a bens intangíveis,
representados por ações desenvolvidas por terceiros em atendimento a solicitações
específicas de atividades a executar”, sendo o serviço resultado de um processo
produtivo.
O termo serviço designa vários fenômenos com diferentes
significados. Sendo assim, faz-se necessário atribuir uma definição de serviço para
sua compreensão e verificação de como os serviços são analisados nas pesquisas
de gestão e qualidade. Grönroos (1993, p. 34-36) apresenta definições de serviço
presentes na literatura nas décadas de 1960 a 1980, conforme quadro 1.
AUTOR, ANO DO TRABALHO
DEFINIÇÃO
AMERICAN MARKETING ASSOCIATION, 1960
“Serviços: atividades, benefícios ou satisfações que são colocadas à venda ou proporcionados em conexão com a venda de bens.”
REGAN, 1963“Serviço representa as satisfações intangíveis apresentadas diretamente (transporte, acomodação), ou satisfações intangíveis apresentadas diretamente quando da compra de mercadorias ou de outro serviço (crédito, entrega).”
JUDD, 1964“Serviço colocado no mercado: Uma transação no mercado, realizada por uma empresa ou por um empreendedor, onde o objeto da transação é outro que não a transferência de propriedade (ou título, se algum) de uma mercadoria tangível.”
BESSOM, 1973“Para o consumidor, serviço é qualquer atividade colocada à venda que proporcione benefícios e satisfação valiosa: atividade que o cliente não possa ou prefira não realizar por si próprio.”
BLOIS, 1974“Um serviço é uma atividade colocada à venda que gera benefícios e satisfações, sem levar a uma mudança física na forma de um bem.”
STANTON, 1974“Serviço (são) atividades separadamente identificáveis e intangíveis que provêem a satisfação de um desejo quando colocados no mercado a consumidores e/ou usuários industriais e que não estão necessariamente associados à venda de um produto ou de um serviço”
LEHTINEN, 1983“Um serviço é uma atividade ou uma série de atividades que tem lugar nas interações com uma pessoa de contato ou com uma máquina física e que provê satisfação ao consumidor.”
ANDRESEN et al., 1983“Serviço são quaisquer benefícios intangíveis, que são pagos direta ou indiretamente e que freqüentemente incluem um componente físico ou técnico maior ou menor.”
KOTLER E BLOMM, 1984; KOTLER, 1988
“Um serviço é qualquer atividade ou benefício que uma parte possa oferecer à outra que seja essencialmente intangível e que não resulte em propriedade de coisa alguma. Sua produção pode ou não estar ligada a um produto físico.”
FREE, 1987“O atendimento das expectativas do cliente durante uma venda e na atividade pós-venda, através da realização de uma série de funções que se equiparam ou que superam a concorrência de forma a prover um lucro incremental para o fornecedor.”
GUMMESSON, 1987“Serviço é algo que pode ser comprado e vendido, mas que você não consegue deixar cair sobre o seu pé.”
Quadro 1 - Definições de serviçoFonte: Adaptado de Grönroos, 1993, p. 34-36.
Observa-se que as definições apresentadas estão atreladas às
características dos serviços e demonstram uma evolução no significado do termo
serviço, que pode ser percebida na definição de Grönroos (1993, p. 36) para serviço:
Uma atividade ou uma série de atividades de natureza mais ou menos intangível - que normalmente, mas não necessariamente, acontece durante as interações entre cliente e empregados de serviço e/ou recursos físicos ou bens e/ou sistemas do fornecedor de serviços – que é fornecida como solução ao(s) problema(s) do(s) cliente(s).
Essa definição evidencia a existência de interação do cliente com o
fornecedor do serviço, independente de haver ou não um produto envolvido nessa
interação, a fim de que o serviço seja produzido e consumido. No caso, os serviços
são processos ou atividades, intangíveis por natureza.
2.2.2 Características dos Serviços
A compreensão da amplitude e do significado real do que seja
serviço passa, necessariamente, pelo exame das principais diferenças existentes
entre os serviços e os bens físicos. A compreensão das características comuns na
descrição de serviços permitirá uma gestão mais eficaz desses. Para Fitzsimmons e
Fitzsimmons (2000, p. 42):
Fazer a diferenciação entre um produto e um serviço é difícil, pois a compra de um produto é acompanhada de algum serviço de apoio (por exemplo, instalação) e a compra de um serviço muitas vezes inclui mercadorias (por exemplo, alimentos em um restaurante).
Autores como Kotler (2000), Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000),
Gianesi e Corrêa (1994), Grönroos (1993) apresentam um conjunto de
características comuns aos serviços. Suas abordagens apresentam pontos em
comum e outros complementares, exigindo, por isso, uma síntese dos dados. Para
uma melhor compreensão do significado de serviços, Santos (2000) sintetizou as
características de Kotler (1998), Grönroos (1993) e Gianesi e Corrêa (1994) e as
apresentou da seguinte forma:
• Intangibilidade. Os serviços são intangíveis por natureza, são
resultados de uma ação, de um esforço; não podem ser tocados
ou possuídos; o cliente vivencia o serviço que lhe é prestado, o
que lhe dificulta a avaliação, que só poderá ser feita quando
estiver consumindo ou utilizando;
• Produção e consumo simultâneos. Nos serviços, a produção
ocorre ao mesmo tempo em que a entrega e o consumo. Os
serviços não podem ser estocados para venda e consumo futuro.
Assim, o controle da qualidade deve ocorrer durante o processo
e ao longo do contato com o cliente, exigindo esforços adicionais
para adequar a oferta de serviços às variações da demanda;
• Participação do cliente no processo de produção do serviço.
O cliente participa do processo de produção do serviço e é ele
quem inicia o processo de produção, aumentando o grau de
contato entre a empresa e o cliente.
Percebe-se que as características dos serviços estão inter-
relacionadas, tendo em comum a presença do cliente no processo de produção e
prestação de serviços. Esta participação acaba por determinar quando e como o
serviço deve realizar-se, diferentemente dos produtos que podem ser produzidos a
qualquer momento sem a necessidade da presença do usuário.
Existe ainda outra característica que Kotler (2000) denomina como
“variabilidade” e Grönroos (1993), de forma análoga, intitula “heterogeneidade”, os
serviços são altamente variáveis dependendo de onde, quando e por quem são
prestados. O serviço que um cliente recebe pode diferir do mesmo serviço oferecido
a outro e ainda a resposta de cada cliente pode ser diferente, uma vez que nos
serviços é o comportamento humano que prevalece, os fornecedores e clientes
reagem diferentemente ao que parece ser o mesmo serviço, o que torna difícil a
padronização e uniformização, criando o problema da dificuldade de manter uma
qualidade uniforme percebida dos serviços produzidos e entregues aos usuários.
Além das características apontadas acima, Lovelock e Wright (2002)
e Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000) destacam outra importante característica
relacionada à Maior Dificuldade de Avaliação por parte do Cliente dos Resultados de
uma organização de serviços. Tal dificuldade está relacionada à variabilidade das
condições que cercam a prestação de serviços, principalmente naqueles sem fins
lucrativos, como no caso das unidades de informação, pois não há um único critério
no qual seja possível basear uma avaliação do desempenho.
Essas características são amplamente difundidas na literatura e
devem ser consideradas para uma eficiente gestão de operações e correta avaliação
de suas características. A menor tangibilidade implica em maior dificuldade de
avaliação dos resultados. A inseparabilidade entre o cliente e o fornecedor ao longo
do processo requer habilidades de relacionamento com os clientes.
As características peculiares presentes nos serviços não
proporcionam uma segunda chance à organização, para conquistar o cliente, porque
são definitivas. A avaliação dos resultados é feita simultaneamente considerando a
produção e o consumo, sem a possibilidade de checar, previamente, os resultados,
corrigindo as possíveis falhas. O serviço torna-se dependente do pessoal que o
executa, portanto, habilidades técnicas, conhecimentos, aptidões pessoais e humor
do prestador de serviço podem afetar a qualidade do serviço.
A atividade principal das unidades de informação é a oferta de
serviços, que se caracterizam por produção, distribuição, consumo simultâneo, pela
impossibilidade de estocagem, participação do cliente na sua produção e pelo
resultado constituir um processo.
Devido às características dos serviços, é fundamental que se
controlem os processos de gestão de operações em função das necessidades dos
clientes. As organizações precisam ser flexíveis e possuir capacidade para mudança
e renovação constantes. Diante disso:
A ênfase passa, portanto, da inspeção do resultado do processo para o controle do processo propriamente dito. Um processo sob controle não tem como gerar um produto defeituoso.[...]. Na maioria dos casos, não há como produzir um serviço antes e inspecionar sua qualidade depois. Além disso, o processo de prestação de serviço é praticamente tão importante na formação da percepção de qualidade do cliente quanto o próprio resultado final. (GIANESI; CORRÊA, 1994, p. 202).
Para esses autores, em organizações prestadoras de serviços, a
qualidade deve ser construída ao longo do processo, por meio de uma estratégia de
ação bem definida e uma efetiva gestão de operações, e não apenas checada ao
final quando da entrega do serviço. Percebe-se que as características apresentadas
são a base para a compreensão da gestão de operações de serviços e de como o
cliente os avalia.
2.2.3 Classificação dos Serviços
Como visto no tópico anterior, os serviços apresentam
características comuns, porém, possuem especificidades distintas entre si, o que
resulta em diferentes classificações. Alguns fatores, como o nível de contato entre a
organização e o cliente e o nível de personalização do serviço prestado, variam
dentre os diversos tipos de prestação de serviços.
Tradicionalmente, a classificação dos serviços é realizada por ramos
de atividades. Contudo, em ramos iguais a prestação de serviço pode ser
diferenciada. Portanto, um sistema de classificação possibilita mostrar que diferentes
serviços compartilham certas características relevantes, oferecendo conceitos e
estratégias úteis aos administradores, para que soluções gerenciais possam ser
generalizáveis em uma determinada categoria de prestadores de serviços.
Sabe-se da existência de diferentes sistemas de classificação de
serviços, porém, se pretende identificar os mais representativos, os que possam
ajudar no entendimento das características que distinguem uns dos outros, pois,
segundo Gianesi e Corrêa (1994, p. 40), “algumas destas características têm
implicação bastante forte na forma de se gerenciar o sistema de operação”.
Lovelock (1983, tradução nossa) propõe 5 (cinco) sistemas de
classificações para serviços:
1. segundo a natureza do ato de serviço;
2. segundo o relacionamento organização-clientes;
3. segundo o grau de “customização” e julgamento;
4. segundo a natureza da demanda e da oferta; e,
5. segundo o método de entrega.
Chase (1978) propõe um sistema de classificação de serviços
baseado no grau de contato existente entre o consumidor e a organização, durante a
criação do serviço. O quadro 2 ilustra esse sistema.
Alto contato Serviço Puro Centros de saúdeHotéisTransporte públicoRestaurantesEscolasServiços pessoais
Serviço mistoEscritórios de filial de:BancosCompanhias de computaçãoImobiliáriasCorreiosCasas funerárias
Quase manufaturaEscritórios centrais de:BancosCompanhias de computaçãoAdministração governamentalCasas por atacadoCorreios
Manufatura Fábrica de produtos de bens duráveisProcessadores de alimentosMineradoras
Baixo Contato Indústrias químicas
Quadro 2 - Classificação de sistemas do serviço pela extensão do contato requerido do cliente na criação do serviço.Fonte: Chase (1978, p. 138, tradução nossa).
Segundo Gianesi e Corrêa (1994), a busca por uma classificação
para as operações de serviços deveria partir da identificação de dimensões
importantes que afetam a gestão de operações, agrupando-as em classes que
possuam determinadas características comuns. As principais dimensões dos
serviços que afetam a gestão de suas operações apontadas pelos autores são:
• A ênfase dada a pessoas ou a equipamentos no processo.
Quando dada a pessoas, é mais flexível, porém, mais difícil de
controlar e mais sujeita a variabilidades e incertezas. Quando a
equipamentos, é mais adequada à padronização;
• O grau de contato com o cliente. Operações de alto grau de
contato com o cliente estão mais sujeitas à incerteza e
variabilidade, resultando em controle mais difícil. As operações
Liberdade crescente em projetar procedimentos eficientes da produção
de baixo contato são mais previsíveis e passíveis de maior
padronização, controle e produtividade. As operações de contato
direto com o cliente são chamadas de linha de frente (front office)
e as de baixo grau de contato com o cliente, retaguarda (back
room);
• O grau de participação do cliente no processo.
Diferentemente do grau de contato, avalia a participação do
cliente como recurso do processo produtivo, executando tarefas
de responsabilidade da empresa de serviços;
• O grau de personalização do serviço. Significa montar o
serviço visando atingir as necessidades e expectativas de um
cliente específico. Graus de personalização diferentes exigem
graus e tipos de flexibilidade diferenciados;
• O grau de julgamento pessoal dos funcionários. Refere-se à
autonomia do pessoal de contato com os clientes para atender
necessidades e expectativas; e,
• O grau de tangibilidade do serviço. Diz respeito à relevância
do bem facilitador no pacote produto/serviço. Esta dimensão
ajuda a definir se o processo se aproxima mais do serviço puro
ou da manufatura, com ênfase maior no processo ou produto.
Com base nessas dimensões, Silvestro, Fitzgerald e Johnston
(1992, tradução nossa) chegaram à classificação dos processos de serviços,
ilustrada na figura 1.
Figura 1 - Matriz variedade de classificação dos processos de serviços.Fonte: Adaptado de Silvestro, Fitzgerald e Johnston (1992, p. 72).
Essa classificação apresenta três grupos de organizações com
processos distintos, sendo o resultado da análise das principais dimensões de um
processo de serviço que afetam a forma de gestão de suas operações e que podem
auxiliar no tratamento e na gestão da maioria de operações de serviços. As
definições para os três tipos de serviços são as seguintes:
Serviços profissionais: são organizações com relativamente poucas transações, altamente customizadas, orientadas a processos, com tempo de contato relativamente longo, com a maioria do valor adicionado na linha de frente, onde os julgamentos consideráveis são as necessidades dos clientes decorrentes dos encontros aplicados.Serviços de massa: são organizações onde há muitas transações com o cliente, envolvendo tempo de contato limitado e pouca customização. A oferta é predominantemente orientada a produto com a maioria de valor adicionado na retaguarda e pouco julgamento aplicado pela equipe de funcionários da linha de frente.Lojas de serviço: uma categorização que fica entre os serviços profissionais e os serviços da massa com os níveis das dimensões da classificação que ficam entre outros dois extremos. (SILVESTRO; FITZGERALD; HOHNSTON, 1992, p. 73, tradução nossa).
Os modelos de classificação de serviços não implicam,
necessariamente, em que uma organização seja caracterizada precisamente numa
das classes de operações de serviço, podendo existir uma interseção entre os
serviços profissionais, passando pela loja de serviços e pelos serviços de massa.
Compreender as particularidades das diferentes classes de serviços
pode ser útil na busca de ações mais eficientes voltadas para a criação de
percepções de qualidade por parte dos clientes, dentro dos tipos de classificação.
Gianesi e Corrêa (1994, p. 40) sugerem que se busque uma classificação de
serviços agrupando as organizações “em classes que possuem determinadas
características comuns, para que soluções gerenciais possam ser generalizáveis
dentro de uma determinada classe”.
Conhecer a qual categoria de serviços a organização pertence,
permite a busca de soluções para problemas comuns em outras empresas que
compartilham das mesmas características, auxiliando na tomada de decisões quanto
aos recursos que devem ser utilizados e como o processo deve ser gerenciado na
busca de ações voltadas a criar percepções de qualidade por parte dos clientes.
2.2.4 Operações de Serviços
O binômio operações de serviços é recorrentemente utilizado na
literatura científica para designar a produção de um serviço. O termo operação se
refere à configuração dos recursos e processos que criam e entregam o serviço ao
cliente e é utilizado em substituição ao termo produção para que não ocorra
equívoco com a manufatura e a produção de bens.
Segundo Lovelock e Wright (2002), “as operações de serviços são
parte do sistema total de serviço em que os insumos são processados e os
elementos do serviço são criados”, sendo que partes desse sistema são visíveis aos
clientes e algumas são ocultas. Portanto, alguns autores dividem as operações de
serviços em duas partes: uma que tem contato com o consumidor e outra que não o
tem, denominando-as de forma distinta.
Gianesi e Corrêa (1994) compreendem sistema de operações como
a parte da organização responsável por produzir os serviços. Utilizam os termos
front office e back room em referência às partes visíveis e invisíveis,
respectivamente. A figura 2 ilustra essa idéia.
Figura 2 - Operações de serviço.Fonte: Gianesi e Corrêa (1994, p. 42).
Dois pontos devem ser destacados no sistema de operações. No
front office, devido à presença do cliente, o ambiente é carregado de incertezas e
variabilidades, há maior dificuldade de padronização e de controle das atividades.
No back room, as atividades servem para apoiar o processo de prestação do
serviço, são mais previsíveis, com maior facilidade e possibilidade de padronização,
controle e maior produtividade.
Albrecht (1998) afirma que a produção ou operação de serviços
ocorre momento a momento, repetidas vezes por dia, em variados locais da
organização. E diz que a empresa existe na mente dos clientes fundamentalmente
quando há alguma forma de contato direto, às vezes indireto, com aspectos
específicos de suas operações, dando o enfoque especial às relações
clientes/funcionários na linha de frente.
Um aspecto que se destaca nas atividades do front office é a
importância na percepção da qualidade do serviço experimentado pelo consumidor,
criando a exigência de uma maior flexibilidade e autonomia dos funcionários
envolvidos para atender às necessidades dos clientes, uma vez que o front office
contém a parte do processo de operações que os clientes experimentam
diretamente.
A figura 3 ilustra a idéia de Corrêa e Caon (2002, p. 67) de que
“quanto mais distante do cliente a atividade é realizada, a tendência é que seja mais
e mais possível que o gestor de operações utilize técnicas fabris, bem desenvolvidas
principalmente no aspecto da eficiência do processo”. Esses autores propõem a
idéia de ‘linha de visibilidade’, aquela que separa as atividades de atendimento que
o cliente vê ou tem contato, daquelas que não são vistas pelo cliente. Esta
separação destaca a necessidade de se dar atenção especial à linha de frente,
aonde a percepção do cliente sobre a eficiência do serviço é formada.
Figura 3 - Atividades de linha de frente e retaguarda.Fonte: Corrêa e Caon (2002, p. 68).
Lovelock e Wright (2002) agrupam os serviços em três níveis de
contato com o cliente, segundo o grau de interação com os elementos do prestador
do serviço. São eles:
• Serviços de alto contato. Envolvem interação significativa entre
clientes, pessoal de serviços, equipamentos e instalações;
• Serviços de médio contato. Envolvem apenas uma quantidade
limitada de contato entre os clientes e os elementos da operação
de serviços; e,
• Serviços de baixo contato. Exigem contato mínimo ou nenhum
contato direto entre os clientes e a operação de serviço.
Os clientes avaliam os serviços pelos elementos experimentados e
presenciados durante sua prestação e em sua percepção do resultado do serviço.
Essa compreensão do sistema de operações de serviços é a base para orientar a
gestão de operações; todas as ações gerenciais aplicadas às atividades de linha de
frente causam impacto, de forma direta, nas percepções da qualidade do cliente.
2.2.5 Pacote de Serviços
O atendimento às necessidades e demandas dos usuários está
apoiado no pacote de serviços oferecidos pela organização, formado por um
conjunto de itens relacionados também oferecidos ao cliente, incorporando tanto
bens físicos como serviços. Organizações industriais possuem serviços que
suportarão a produção de bens, enquanto que organizações de serviços possuem
bens facilitadores usados no processo de produção e prestação do serviço.
Segundo Gianesi e Corrêa (1994) e Fitzsimmons e Fitzsimmons
(2000), os elementos do pacote de serviços podem ser definidos como instalações
de apoio, bens físicos facilitadores, serviços explícitos e serviços implícitos.
As instalações de apoio são os recursos e as evidências físicas,
instalações e equipamentos necessários à prestação dos serviços. Em uma
biblioteca, as instalações de apoio não são simplesmente infra-estrutura básica para
oferta do serviço, mas qualidade funcional e estética dispostas para o usuário.
Portanto, além da qualidade estrutural e arquitetônica ofertada aos clientes, a
biblioteca precisa ter, por exemplo, tratamento térmico, acústico e de luminosidade,
atrativos que farão com que o usuário se sinta bem no ambiente, consiga
desenvolver seus estudos e esteja motivado a voltar.
Os bens físicos facilitadores são os materiais consumidos,
adquiridos ou fornecidos ao consumidor do serviço; podendo-se citar, em
bibliotecas, os bens “informacionais” (livros, revistas, etc.), oferecidos e consumidos
pelos usuários nos mais diversos suportes.
Os serviços explícitos são aqueles serviços prestados em
benefício do consumidor, portanto, prontamente percebidos, por um ou mais
sentido(s), e considerados como características essenciais do serviço. Na biblioteca,
destacam-se o atendimento e o fornecimento de informações, condições
indispensáveis que devem estar explicitadas quando da oferta do serviço. Este item
trata do que o serviço expressa como preocupação com relação ao cliente.
E, finalmente, os serviços implícitos, aqueles serviços relacionados
aos benefícios psicológicos ou às características acessórias do serviço, muitas
vezes não identificáveis pelos usuários, como cortesia, credibilidade, conforto,
confiança e status. No caso das bibliotecas universitárias, o consumidor pode
atrelar, ao valor do serviço, aspectos de satisfação e sensação psicológicas de bem-
estar, inclusos quando da utilização do serviço.
Os itens presentes no pacote de serviço são considerados pelos
usuários na avaliação do serviço; seus aspectos, caso inadequados, podem
prejudicar a avaliação do usuário, portanto, nenhum elemento pode ser
negligenciado pelas organizações, pois o usuário avaliará tudo o que experimentar
do pacote de prestação do serviço.
O aprimoramento contínuo do pacote de serviços em organizações,
em especial, quanto a esta pesquisa, em unidades de informação, mantém os
usuários satisfeitos por meio do atendimento de suas necessidades e expectativas.
2.3 QUALIDADE EM SERVIÇOS
Uma das preocupações dos gestores de operações de serviços
relaciona-se à qualidade dos serviços prestados. Tendo a qualidade se tornado um
tema de grande relevância para as organizações, diversos estudos foram
empreendidos acerca da temática, objetivando a satisfação dos clientes e a melhoria
contínua do desempenho organizacional. Essas mudanças ocorreram em função do
aumento do nível de exigência dos clientes, da necessidade de aumento de
efetividade e eficácia nos serviços. No que se refere às unidades de informação,
segundo Silva (2000, p. 6), o conceito e a possibilidade de qualidade estão ligados a
dois fatores fundamentais:
O primeiro refere-se à importância e à disseminação de estudos de usuários, procurando identificar perfis, demandas e adequação da oferta de serviços. O segundo diz respeito ao estabelecimento de
padrões, como os propostos pela American Library Association - ALA – em 1966 ou aqueles apresentados no trabalho de Carvalho (1981) apontando a necessidade e urgência de estabelecimento de padrões para as bibliotecas universitárias brasileiras, de modo a subsidiar a avaliação e o planejamento de serviços e coleções, em parâmetros relativos às unidades prestadoras de serviços de alta qualidade.
Trabalhos científicos relacionando, diretamente, a qualidade em
bibliotecas aos processos de gestão, começam a surgir a partir da década de 90.
Nesse sentido, alguns instrumentos de mensuração de qualidade baseados na
percepção dos usuários foram analisados, adaptados e utilizados no ambiente e nos
serviços de bibliotecas.
Como visto no item 2.2.2, a qualidade de serviços difere da
qualidade de bens físicos devido às características que os distinguem. Portanto,
pode-se dizer que não há uma alteração da essência da avaliação feita pelos
consumidores, mas, sim, da natureza das propriedades segundo as quais a
avaliação ocorre.
As bibliotecas universitárias fornecem um conjunto de serviços que
são essencialmente intangíveis e que necessitam da presença dos usuários para
sua produção. Devido a essas características intrínsecas aos serviços, a
padronização e o controle de sua qualidade são difíceis de serem mantidos.
Embora a qualidade dos serviços em bibliotecas universitárias seja
de difícil controle, estas podem obter vantagens com a adoção de abordagens de
qualidade, para tanto, é preciso que se entenda como o cliente percebe a qualidade
na prestação de serviços, sendo este o ponto básico, no entendimento desta
pesquisa, para que as bibliotecas universitárias trabalhem a questão da qualidade
nos serviços de informação. Cria-se aí, a necessidade de se abordar a qualidade,
suas particularidades e sua influência na gestão de operações em unidades de
informação.
2.3.1 O Significado de Qualidade
Um bom entendimento do termo qualidade pode levar a organização
a assumir um papel estratégico e a alinhar as atitudes organizacionais. O conceito
de qualidade vem mudando ao longo do tempo, refletindo as idéias dos
pesquisadores de cada época sobre o tema. Garvin (1992) identifica 5 (cinco)
principais abordagens para a definição de qualidade:
• Abordagem transcendente. Nesta visão, qualidade é uma
característica de excelência, inata ao produto e, embora não se
possa definir qualidade, sabe-se o que é. O mais freqüente é
alegar que a qualidade não pode ser conceituada, nem medida,
sendo reconhecida exclusivamente pela experiência;
• Abordagem baseada no produto. Melhor identificada em
manufatura do que em serviços. Refere-se à quantidade de
atributos contida em um produto, sendo vista como característica
inerente ao produto e não como algo atribuído ao mesmo;
• Abordagem baseada na produção. A qualidade é entendida
como a conformidade com as especificações, mesmo que não
relacionadas às necessidades dos clientes, interessando-se,
basicamente, na engenharia e produção do bem. Todos os
conceitos ligados a esta visão se resumem em um único:
qualidade é a conformidade com as especificações;
• Abordagem baseada no valor. A qualidade está relacionada à
percepção de valor em relação ao preço do produto, estando
fundamentada em custos e preços, envolvendo dois conceitos
distintos: excelência e valor;
• Abordagem baseada no cliente. A qualidade é entendida como
a capacidade de satisfazer as necessidades dos clientes. Isto
quer dizer que um produto ou serviço possui mais qualidade na
medida em que está atendendo às expectativas do público alvo.
Juran (1989) aborda a qualidade dentro de duas visões: qualidade
como adequação ao uso, quando o produto atende às necessidades dos usuários e
quando há ausência de deficiências e qualidade como uma revolução contínua.
Esse gerenciamento da qualidade é dividido em três processos gerenciais básicos,
conhecidos como Trilogia Juran: planejamento da qualidade, controle de qualidade e
melhoramento da qualidade.
Segundo Belluzzo e Macedo (1993), a manutenção da qualidade em
organizações de serviços, como as bibliotecas, depende da gestão de suas
operações e da qualidade pretendida, para assegurar que as necessidades dos
usuários sejam conhecidas, entendidas e praticadas com base em suas
determinações, envolvendo todos os processos necessários ao fornecimento do
serviço.
Analisando os aspectos envolvidos, percebe-se que a abordagem
baseada no usuário tende a englobar as demais abordagens (transcendente,
baseada no produto, no valor e na produção). Segundo Slack et al. (1997, p. 552),
“qualidade é a consistente conformidade com as expectativas dos consumidores”,
significando, de modo geral, o entendimento e atendimento dos interesses e das
necessidades dos usuários.
Os usuários em organizações prestadoras de serviços
“informacionais” são considerados, por Cormier, Klaes e Tarapanoff (1996, p. 12),
como “o ponto focal de toda sua atividade; [sendo] preciso que a qualidade dos seus
serviços satisfaça constantemente as exigências dos segmentos para os quais dirige
os seus esforços: alunos, pesquisadores e professores da universidade”.
Na prestação de serviços, como no caso das unidades de
informação, o entendimento do que o cliente necessita e espera dos serviços
oferecidos é fundamental, ou seja, a agregação de valor está intimamente
relacionada ao atendimento das necessidades e das expectativas dos clientes.
Sob o ponto de vista do cliente, a qualidade é o que ele percebe ser
o produto. Tanto o processo quanto o resultado do serviço influenciam na percepção
do cliente sobre o serviço prestado. Desse modo, torna-se necessário compreender
de que forma o cliente percebe e avalia a qualidade dos serviços.
2.3.2 Qualidade Percebida
Na literatura de qualidade em serviços, o que se conhece, por meio
das pesquisas, é que o cliente utiliza sua expectativa para avaliar o serviço prestado,
isto é, compara o que esperava com o que recebeu.
Para Lovelock e Wright (2002, p. 106), a qualidade do serviço está
relacionada com “avaliações cognitivas de longo prazo, por parte dos clientes, sobre
a entrega do serviço de uma empresa”. Para esses autores, as definições baseadas
nos serviços igualam a qualidade à satisfação do cliente, conforme a fórmula:
satisfação = serviço percebido / serviço esperado.
A satisfação do cliente e a qualidade do serviço resultam do quanto
o processo de serviço e os seus resultados atingem suas expectativas. Reconhecer
as expectativas dos clientes é importante para os profissionais que elaboram e
gerenciam a prestação de serviços.
Segundo Grönroos (1993) e Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985),
a qualidade em serviços possui duas dimensões: uma dimensão ou resultado
técnico do processo (qualidade técnica) – o que os clientes recebem em suas
interações com a empresa - e uma dimensão funcional ou relacionada ao
processo (qualidade funcional) - como recebem os serviços e como vivenciam o
processo de produção e consumo simultâneo. A qualidade funcional não pode ser
avaliada tão objetivamente quanto a dimensão técnica, uma vez que é percebida
subjetivamente.
Johnston e Clark (2002), Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000) e
Grönroos (1993) defendem a idéia de que a qualidade em serviços deve ser
entendida como “aquilo que os clientes percebem” e definida pela comparação da
percepção do serviço prestado com a expectativa do serviço desejado. A percepção
da qualidade, por parte do cliente, depende, basicamente, de dois fatores: das
“expectativas” que o cliente possuía antes de passar pela experiência do serviço e
da “percepção” do mesmo em relação à qualidade do serviço. Pode-se dizer que os
usuários comparam o que desejam ou esperam com aquilo que obtêm, e a falta de
qualidade ocorre quando existe uma diferença, ou lacuna, entre aquilo que
esperavam que acontecesse durante o fornecimento do serviço e aquilo que
realmente ocorreu.
A unidade de informação que se propõe a oferecer qualidade em
seus produtos (bens e/ou serviços) deve conhecer as preferências de seus usuários,
tendo como foco suas necessidades e expectativas, gerando, entre seus
colaboradores, o comprometimento para um bom desempenho dos serviços para
que o cliente perceba essa qualidade.
Para Parasuraman, Zeithaml e Berry (1988), “expectativa”, na
literatura de serviços, é vista como um desejo dos consumidores, algo que eles
consideram que um fornecedor deveria oferecer, enquanto que “percepção” refere-
se à maneira pela qual os consumidores avaliam o desempenho efetivo do
fornecedor na prestação do serviço.
Nas atividades de prestação de serviços, as expectativas e
percepções dos clientes são elementos que interferem na garantia da qualidade e no
entendimento do que seja a satisfação dos clientes.
Conforme Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000) e Slack et al. (1997), a
qualidade em serviços apresenta três possibilidades nas relações entre expectativas
e percepções dos clientes, ou seja, três possíveis resultados para a qualidade:
• Expectativas < Percepções: a qualidade percebida é boa.
Quando se excede a expectativa, o serviço é percebido como de
qualidade excepcional;
• Expectativas = Percepções: a qualidade percebida é aceitável.
Quando se confirmam as expectativas pela percepção do
serviço, a qualidade é satisfatória;
• Expectativas > Percepções: a qualidade percebida é pobre.
Quando, no entanto, não se atende às expectativas, a qualidade
do serviço passa a ser inaceitável.
Fatores que influenciam o cliente antes da compra do serviço e
contribuem para a formação das suas expectativas devem ser considerados na
avaliação da qualidade em serviços. Essa avaliação ocorre de acordo com padrões
internos existentes antes da experiência do cliente com o serviço, ou seja, com suas
expectativas influenciadas por experiências anteriores, pela comunicação boca a
boca e/ou pela propaganda.
Antes que os clientes comprem um serviço, eles possuem uma expectativa sobre a qualidade do serviço, com base em necessidades individuais, experiências passadas, recomendações de terceiros e propaganda de um fornecedor de serviços. Após comprarem e consumirem o serviço, os clientes comparam sua qualidade esperada com aquilo que realmente receberam. (LOVELOCK; WRIGHT, 2002, p. 107).
A qualidade dos serviços pode ser percebida pelos clientes por meio
dos seus componentes tangíveis e intangíveis. As características dos serviços, em
geral, dificultam a avaliação da qualidade, levando o cliente a ser influenciado pelas
evidências tangíveis do processo, como as instalações, a aparência dos
profissionais e dos equipamentos. Em alguns casos, a percepção do cliente pode
ser mais influenciada por esses fatores do que pela essência do serviço. Grönroos
(1993, p. 48) salienta que:
na empresa, é necessário que se defina qualidade da mesma forma que o fazem os clientes, caso contrário, em programas de qualidade, ações erradas poderão ser tomadas e tempo e dinheiro poderão ser mal investidos. Deve-se sempre lembrar que o que conta é qualidade na forma que é percebida pelos clientes.
Para melhorar os níveis de satisfação do cliente, as organizações
devem descobrir o quanto seus clientes estão realmente satisfeitos ou insatisfeitos e
quais são os fatores ou as dimensões comprometedore(a)s de sua (in)satisfação. Os
serviços exigem conhecimento da organização e de seus colaboradores para
responder, eficazmente, às mudanças que ocorrem com seus consumidores.
Qualidade em serviços, em unidades de informação, é prover os
usuários das informações de que necessitam, disponibilizando produtos (bens e
serviços) que sejam adequados ao seu uso, suprindo suas necessidades. Nesse
sentido, as unidades de informação devem, constantemente, adequar seus recursos
e seu pacote de serviço ao atendimento das necessidades “informacionais” e
expectativas de seus usuários.
Os gestores das unidades de informação devem considerar as
particularidades da qualidade inerentes à sua área de atuação e realizar ações para
identificar as necessidades dos usuários de modo a aumentar sua percepção de
valor quanto aos serviços. E devem ter, para isso, critérios de medição, a fim de
estabelecer o controle sobre os processos, e indicadores de desempenho, para
garantir o padrão desejado.
Definindo-se como o cliente avalia a qualidade em serviços, é
preciso saber como gerenciá-la e ser consistente na sua entrega. Para tanto,
Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985), criaram um modelo das principais atividades
das organizações de serviços que influenciam na percepção da qualidade.
2.3.3 Modelo de Parasuraman, Zeithaml e Berry
Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985) desenvolveram estudos com
o intuito de investigar a qualidade de serviços. Com base nesses estudos,
formularam um modelo de qualidade dos serviços em que as exigências mais
importantes para a entrega de serviços de alta qualidade são destacadas.
Observaram a existência de gaps, ou lacunas, entre as percepções
de qualidade e as tarefas associadas à entrega de serviços com qualidade aos
clientes. Esses gaps constituem obstáculos à entrega de serviço percebido como
sendo de qualidade. Baseados nessa constatação, os autores desenvolveram o
Modelo de Análise do Gap da Qualidade (Figura 4).
Figura 4 - Modelo Conceitual da Qualidade por Serviços – O Modelo da Análise o Gap da Qualidade.Fonte: Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985, p.44, tradução nossa).
O modelo demonstra que “o serviço esperado é uma função da
experiência passada dos clientes, suas necessidades pessoais e da comunicação
boca a boca [...] e o serviço percebido, por outro lado, é resultado de uma série de
decisões e atividades internas” (GRÖNROOS, 1993, p. 77). Os 5 (cinco) Gaps, ou
lacunas, do modelo podem ser compreendidos da seguinte forma:
• Gap 1: diferença entre as percepções do consumidor e da
empresa. Ocorre quando as empresas não compreendem quais
características representam alta qualidade para os clientes;
• Gap 2: diferença entre a percepção da empresa e as
especificações da qualidade do serviço. Nessa situação, a
empresa compreende os desejos dos consumidores, mas não
adota um desempenho correspondente. Este gap pode resultar
da falta de recursos, das condições de mercado e/ou da
indiferença dos gerentes;
• Gap 3: diferença entre as especificações da qualidade do serviço
e sua execução. Ocorre quando a equipe não está preparada
para atender a um padrão mínimo de qualidade devido à
variabilidade introduzida pelos funcionários ou mesmo por
equipamentos com problemas;
• Gap 4: diferença entre a execução do serviço e a comunicação
externa. Formaliza-se como promessas exageradas, feitas por
anúncios ou declarações de representantes da empresa, ou
ausência de informação sobre o serviço;
• Gap 5: diferença entre o serviço percebido e o serviço esperado.
Este só ocorre quando um dos outros gaps acontecer.
O gap 5 trata da avaliação final do cliente e representa um problema
de qualidade percebida pelo cliente. Os demais gaps são possíveis causas para que
o gap 5 ocorra. O objetivo da organização é eliminar este gap ou minimizá-lo ao
máximo, por meio de ações de várias naturezas, como mudanças no gerenciamento,
no estabelecimento de planejamento, no recrutamento de pessoal ou na execução
de campanhas publicitárias. Todavia, as soluções devem partir de pesquisas que
observem e avaliem as necessidades e expectativas dos usuários.
O modelo de análise do gap da qualidade pode orientar a
organização na descoberta da razão, ou das razões, para o problema da qualidade e
das formas mais apropriadas de eliminar o gap. A excelência na prestação dos
serviços pode ser conseguida por meio da orientação de esforços para o
aprimoramento das atividades do processo e da melhoria daquilo que o cliente
realmente valoriza.
2.3.4 Momentos da Verdade ou Encontros de Serviços
Durante a prestação do serviço acontece o encontro entre o cliente e
a organização. Albrecht (1998, p. 27) denomina “hora da verdade” como “qualquer
episódio no qual o cliente entra em contato com qualquer aspecto da organização e
obtém uma impressão da qualidade de seu serviço”. O momento da verdade não é
representado apenas pelo contato do cliente com o funcionário, mas o instante de
contato com qualquer setor ou aspecto do negócio, com o processo de serviço.
Outros autores denominam esse encontro de “momento da
verdade”, definido por Lovelock e Wright (2002, p. 62) como “um ponto na entrega
de serviços em que os clientes interagem com funcionários ou equipamentos de
auto-atendimento e cujo resultado pode afetar as percepções da qualidade do
serviço”, visto que, com base nesse contato, o cliente forma uma opinião sobre a
qualidade, por gerar uma impressão do serviço.
Segundo Grönroos (1993), “as situações em que o cliente se depara
com os recursos e com as formas de operar do fornecedor de serviços são críticas
para a experiência da qualidade.” É nesse momento que o prestador de serviço tem
a oportunidade de demonstrar ao cliente a qualidade de seus serviços.
O conceito de hora da verdade acompanha as discussões sobre
qualidade de serviços. O processo de produção e de entrega de serviços pode ser
planejado e executado de forma que não ocorram ‘horas da verdade’ mal
administradas. De acordo com Lovelock e Wright (2002, p. 64), “determinar os
pontos falhos mais prováveis nos encontros de serviço, [...] é o primeiro passo na
tomada de medidas corretivas.” Assim, deve-se prever os momentos da verdade de
uma empresa, dispondo, seqüencialmente o encontro cliente/organização, de modo
a analisar cada relacionamento com o objetivo de se agregar valor para o cliente.
Os momentos da verdade envolvem o esquema de referências do
usuário e o esquema de referências do funcionário, isto é, atitudes, valores, crenças,
desejo, sentimentos e expectativas que dominam os processos de pensamento,
atitudes, sentimentos e comportamento no momento da verdade. Todos os
elementos de um relacionamento entre dois seres humanos podem ter um efeito
profundo sobre esses, assim, sobre o resultado; logo, de acordo com Amboni
(2002), os momentos da verdade dependem essencialmente do contexto em que
ocorrem as interações entre usuários e funcionários.
Durante a prestação de um serviço, o cliente vivenciará uma série de
horas ou momentos da verdade. Como afirma Albrecht (1998), “a somatória de todas
as horas da verdade possíveis experimentadas por seus clientes, [...], transforma-se
em sua imagem em termos de serviços.” Essa seqüência de horas ou momentos da
verdade é chamada de “ciclo de serviços”.
Geralmente o fornecedor do serviço o associa a tarefas e a
responsabilidades individuais, não percebendo um ciclo e deixando algumas partes
deste ao acaso. Assim, conforme Albrecht (1998), “como o conceito de horas da
verdade, o de ciclo de serviço é uma idéia muito poderosa para ajudar o pessoal que
presta serviços a mudar seus pontos de vista e a encarar as coisas como os clientes
às vêem.”
O ciclo de serviços é um mapa dos momentos da verdade, conforme
vivenciado pelo cliente, sendo ativado cada vez que o usuário entra em contato com
a organização. Albrecht e Bradford (1992) afirmam que a importância do
mapeamento dos ciclos de serviço para a organização é que será vista pela
perspectiva do cliente, possibilitando destacar como cada aspecto da experiência do
cliente está ligado a todos os outros.
Conforme Albrecht (1998, p. 34), “um ciclo de serviço é a cadeia
contínua de eventos pela qual o cliente passa na medida em que experimenta o
serviço prestado por você”. Trata-se de um único processo de experiências
interligadas. Ao longo desta cadeia, e em cada evento, ou momento da verdade, o
cliente comparará a percepção do serviço prestado com suas expectativas iniciais,
julgando a qualidade.
Para oferecer um serviço que atenda às expectativas dos clientes,
faz-se necessário ter uma noção do que esses desejam e o que receberam durante
os encontros de serviço; além disso, cada funcionário da linha de frente precisa se
ver como elemento importante para o fornecimento da qualidade.
Embora todos os momentos da verdade num contato de serviços
sejam importantes, geralmente alguns têm maior importância para o cliente, sendo
considerados críticos ou fundamentais para a percepção do serviço prestado,
merecendo prioridade nas atividades de aperfeiçoamento da qualidade do serviço.
Os momentos fundamentais da verdade para Gianesi e Corrêa (1994) e Albrecht e
Bradford (1992) variam dependendo do tipo de empresa e do serviço prestado.
Esses autores destacam que cada momento da verdade coloca em
evidência um certo conjunto de critérios que será utilizado pelo cliente ao avaliar o
serviço. Pode-se dizer, então, que os momentos críticos da verdade são aqueles
que afetam a percepção do cliente em relação a seus critérios de avaliação mais
importantes. Analisando esse contexto, é necessário conhecer os critérios segundo
os quais o cliente avalia o serviço prestado, na busca de priorizar esforços que
possibilitem gerar uma percepção positiva ao cliente.
2.3.5 Determinantes da Qualidade em Serviços
O cliente avalia o serviço em cada um dos momentos da verdade,
segundo um conjunto de critérios, também denominado determinantes da qualidade,
que se baseia na comparação entre o serviço esperado e o percebido. A
identificação desses determinantes possibilita a priorização dos esforços, a fim de
gerar uma percepção positiva dos serviços, uma vez que os determinantes
representam os parâmetros nos quais a qualidade do serviço é avaliada pelo cliente
e reflete os fatores que determinam a satisfação.
Conhecer os critérios segundo os quais os clientes avaliam os
serviços prestados é a maneira de compreender e melhorar a performance da
organização diante das expectativas e necessidades dos clientes. Para tanto, é
necessário um estudo para priorizar os critérios relevantes aos clientes.
Há trabalhos que buscam entender e definir os atributos que
envolvem a totalidade da qualidade dos serviços sobre os quais os clientes podem
ter expectativas. Algumas proposições de determinantes foram identificadas e
analisadas como ponto de partida para a definição do conjunto de determinantes
que envolvam os aspectos da qualidade dos serviços das bibliotecas universitárias.
A ISO-9004-2 (ISO,1991 apud AMBONI, 2002, p. 112) menciona as
seguintes dimensões para avaliar a qualidade em serviços:
• tempos de espera, de entrega e de processamento;• facilidades, capacidade, número de pessoas e quantidade de
material;• higiene, segurança, confiabilidade;• responsabilidade, acessibilidade, cortesia, conforto, estética do
ambiente, competência, dependência, exatidão, completeza, estado da arte, credibilidade e comunicação efetiva.
A autora salienta que a ISO-9004-2 destaca que algumas dessas
dimensões podem ser não observáveis pelo usuário, mas afetam diretamente a
performance do serviço.
Para cada tipo de serviço, poderão existir determinantes específicos
de qualidade, sendo que alguns podem ser aplicados a qualquer tipo de serviço, por
serem mais genéricos. Santos (2000, p. 19) agrupou os determinantes apresentados
por diferentes autores, tais como Parasuraman, Zeithmann e Berry (1985), Johnston
(1995) e Gianesi e Corrêa (1994), e definiu um conjunto de determinantes genéricos
de avaliação de serviços com características distintas, conforme segue:
• Confiabilidade. Prestar o serviço conforme prometido, com
precisão, consistência e segurança;
• Rapidez. Velocidade de atendimento e prontidão para atender ao
cliente;
• Tangibilidade. Quaisquer evidências físicas do serviço, como
instalações físicas, aparência dos funcionários e equipamentos
utilizados no processo;
• Empatia. Cordialidade, cuidado e atenção individual fornecida ao
cliente;
• Flexibilidade. Capacidade de mudar e adaptar o serviço para se
ajustar às necessidades dos clientes;
• Acesso. Facilidade de entrar em contato ou acessar fisicamente
o serviço;
• Disponibilidade. Facilidade em encontrar pessoal de
atendimento, bens facilitadores e instalações, disponíveis.
Moreira (1996) destaca outro conjunto de determinantes: as
medidas da velocidade em serviços que, em geral, significam a velocidade de
resposta à requisição de um serviço; as medidas da flexibilidade em serviços,
definidas como o maior ou menor grau no qual o processo de serviço possui
habilidade de mudar e a habilidade do processo de serviço em se adaptar em níveis
variados de demanda dos serviços; as medidas da produção física e inovação em
serviços, sendo freqüente o uso da tecnologia para aumentar a produtividade.
Slack (1993 apud GIANESI e CORRÊA, 1994, p. 89) aponta outros
cinco critérios adotados para assegurar a qualidade dos serviços prestados: custo,
qualidade, velocidade de entrega, confiabilidade de entrega e flexibilidade.
Shaughnessy (1987 apud VERGUEIRO e CARVALHO, 2001)
defende que os principais requisitos para a qualidade de um serviço de informação
são: o atendimento das necessidades e expectativas dos usuários, a segurança,
incluindo a confiabilidade, a cortesia e a comunicabilidade, a adoção de linguagem
adequada por parte dos profissionais de informação, incluindo postura corporal e os
meios/canais de distribuição, e uma ambientação física adequada.
Uma das iniciativas na proposição de determinantes de qualidade
para bibliotecas universitárias é de autoria de Vergueiro e Carvalho (2001). Os
autores analisam e sugerem um conjunto de dezesseis determinantes a partir de
uma busca bibliográfica retrospectiva da literatura especializada, na base de dados
LISA (Library Information Sciences Abstracts). Os determinantes identificados pelos
autores são: comunicação, acesso, confiança, cortesia, qualidade, resposta,
efetividade, eficiência, tangibilidade, credibilidade, segurança, “extensividade”,
garantia, satisfação do usuário, custo/benefício e tempo de resposta. E concluíram
que, na medida em que são propostos e validados os indicadores, se torna possível
visualizar tanto a excelência da qualidade, sob o aspecto dos indicadores de
avaliação, quanto o que carece de melhoria.
O trabalho realizado por Vergueiro e Carvalho (2001) é interessante
pois demonstra a necessidade de se propor a gestão de operações em informação
com foco na satisfação dos clientes e de se buscar os critérios de qualidade que
possibilitem a avaliação e adequação dos serviços oferecidos aos usuários.
Em unidades de informação, os atributos que influenciam a
qualidade percebida pelo usuário do serviço prestado são destacados por Amboni
(2002, p. 73) como aqueles que:
Incluem o entendimento das necessidades e expectativas dos usuários; segurança, incluindo confidencialidade; cortesia, comunicação, formato; linguagem, incluindo postura corporal, meios e canais de distribuição; e fatores físicos tais como ambiente, facilidades, aparência dos funcionários. Contudo, se esses atributos da qualidade não forem desenvolvidos de forma adequada, não se pode afirmar que se tem qualidade.
Como se pode observar, as proposições de determinantes de
qualidade para avaliação de serviços podem se complementar, sendo similares na
essência, e, de acordo com o serviço a ser prestado, podem ser adotados os
critérios mais relevantes para o alcance da satisfação dos clientes.
Observa-se, ainda, que alguns indicadores poderiam ser suprimidos,
uma vez que se repetem, e outros seriam o resultado esperado; por exemplo,
“satisfação do cliente“ é o que se espera alcançar. Evidencia-se o campo existente
para pesquisas nessa área de qualidade em serviços de informação e a perspectiva
de condensar esses determinantes em elementos mais gerais. O quadro 3 mostra as
diversas proposições de determinantes analisadas.
Autor/ano DeterminantesParasuraman, Zeithaml e Berry (1988) Tangibilidade, confiabilidade/credibilidade, garantia, empatia,
prontidão/receptividade.Slack (1993) Custo, qualidade, velocidade de entrega, confiabilidade de entrega e
flexibilidadeGianesi e Correa (1994) Consistência, competência, credibilidade, segurança, velocidade de
atendimento, tangibilidade, atendimento/atmosfera, flexibilidade, acesso.Santos (2000) Confiabilidade, rapidez, tangibilidade, empatia, flexibilidade, acesso e
disponibilidade.Vergueiro e Carvalho (2001) Comunicação, acesso, confiança, cortesia, qualidade, resposta, efetividade,
eficiência, tangíveis, credibilidade, segurança, garantia, “extensividade”, satisfação do usuário, custo/benefício e tempo de resposta
Cook e Heath (2001) Responsividade, garantia e empatiaJohnston e Clark (2002) Acesso, estética, atenção/assistência, disponibilidade, cuidado,
limpeza/atratividade, conforto, comprometimento, comunicação, competência, cortesia, flexibilidade, cordialidade, funcionalidade, integridade, confiabilidade, responsividade e segurança.
Silva e Rados (2002) Fornecimento de informações, atendimento, cortesia/empatia, tangibilidade e flexibilidade
Fonseca et al. (2002) Comunicação, acesso, efetividade, credibilidade, segurança, instalações.Barbedo e Turrioni (2003) Desempenho, características, confiabilidade, durabilidade, atendimento,
conformidade, qualidade percebida e estéticaCook e Tompson (2000); Igami, Sampaio e Vergueiro (2004); Sampaio et al. (2004); Rebelo (2004)
Estes autores usaram as cinco dimensões propostas por Parasuraman, Zeithaml e Berry (1988).
Quadro 3 – Proposições de determinantes de qualidade
Com o objetivo de definir um conjunto de critérios específicos de
avaliação do serviço para as bibliotecas universitárias, combinou-se a visão
ampliada dos diferentes autores, para o desenvolvimento de uma matriz abrangente
de determinantes da qualidade, utilizando os mais significativos segundo as
semelhanças dos significados atribuídos por eles. O quadro 4 mostra a
correspondência dos determinantes apresentados pelos autores com os significados
propostos.
(continua)Determinante Autor Significado
Acesso
Silva e Rados (2002) Horários de funcionamento convenientesSantos (2000) Facilidade de entrar em contato ou acessar fisicamente o serviço
Vergueiro e Carvalho (2001) Obtenção e localização de material de informação no acervo, itens de infra-estrutura/equipamentos e a utilização de serviços diversos.
Johnston e Clark (2002) Acessibilidade da localização do serviço, incluindo facilidade de encontrar o ambiente de sua prestação e a clareza do trajeto.
Atenção/assistência Johnston e Clark (2002)A extensão em que o serviço, pessoal de contato, fornece ao cliente ou dá a impressão de estar interessado no cliente e mostra disposição em servir.
Atendimento Barbedo e Turrioni (2003) Programas de treinamento e capacitação dos funcionáriosCaracterísticas Barbedo e Turrioni (2003) Serviços complementares oferecidos pela biblioteca
Confiabilidade
Santos (2000) Prestar o serviço conforme prometido, com precisão, consistência e segurança;
Barbedo e Turrioni (2003) Avaliação dos usuários sobre os serviços oferecidos.
Johnston e Clark (2002) Confiabilidade e consistência do desempenho das instalações, dos produtos e do pessoal da organização.
Confiança Vergueiro e Carvalho (2001)Inclui as políticas utilizadas e a participação na tomada de decisão nas bibliotecas; a obtenção de material de informação no acervo e a infra-estrutura de atendimento.
Conformidade Barbedo e Turrioni (2003) A compatibilidade do acervo em relação às disciplinas oferecidas demanda e exigências MEC.
Conforto Johnston e Clark (2002) O conforto físico do ambiente e das instalações do serviço.
Competência Johnston e Clark (2002) Habilidade, expertise, e o profissionalismo com que o serviço é executado.
Comprometimento Johnston e Clark (2002) O comprometimento aparente dos funcionários com o trabalho.Comunicação Johnston e Clark (2002) Habilidade de comunicar o serviço ao cliente de maneira inteligível.Cordialidade Johnston e Clark (2002) O calor e a natureza da abordagem pessoal do serviço.
Cortesia
Silva e Rados (2002) Atenção, cuidado, interesse dos funcionários pelos usuários.
Vergueiro e Carvalho (2001) Atendimento as questões de referência, a utilização da biblioteca e o bom atendimento.
Johnston e Clark (2002) Educação, respeito e a experiência mostrada pelo pessoal da organização de serviço.
Credibilidade Vergueiro e Carvalho (2001) Participação dos clientes nas tomadas de decisões, grau de formalização dos procedimentos e políticas, serviços utilizados.
Cuidado Johnston e Clark (2002) A preocupação, a consideração, a simpatia e a paciência mostradas ao cliente.
DisponibilidadeSantos (2000) Facilidade em encontrar disponíveis pessoal de atendimento, bens
facilitadores e instalações.
Johnston e Clark (2002) A disponibilidade das instalações do serviço, dos funcionários e dos bens oferecidos ao cliente
Desempenho Barbedo e Turrioni (2003) Serviços básicos realizados pela biblioteca
Eficiência Vergueiro e Carvalho (2001)Utilização de políticas, localização e obtenção dos materiais no acervo, disponibilidade de funcionários, resposta às questões de referencia, utilização da biblioteca, atendimento ao cliente e utilização de serviços.
Empatia Silva e Rados (2002) Atenção, cuidado, interesse dos funcionários pelos usuários.Santos (2000) Cordialidade, cuidado e atenção individual fornecida ao cliente
Estética
Barbedo e Turrioni (2003) A aparência das instalações físicas, equipamento, pessoal e materiais.
Johnston e Clark (2002)
A extensão em que os componentes do pacote de serviços estão de acordou ou agrado do cliente, incluindo a aparência e a atmosfera do ambiente, a apresentação das instalações, os artigos genuínos e os funcionários.
Flexibilidade
Silva e Rados (2002) Capacidade em se adaptar as mudanças para beneficiar os usuários.
Santos (2000) capacidade de mudar e adaptar o serviço para se ajustar às necessidades dos clientes;
Johnston e Clark (2002)Disposição por parte do pessoal do fornecedor a complementar ou alterar a natureza do serviço ou produto para atender as necessidades dos clientes.
Fornecimento de informações Silva e Rados (2002) Funcionários conhecem a organização e possuem conhecimento
técnico suficiente para fornecer as informações.
Funcionalidade Johnston e Clark (2002) A natureza do serviço e a sua adaptação ao propósito da qualidade do produto, das instalações e dos artigos sofisticados.
Garantia Vergueiro e Carvalho (2001) Índice de respostas às questões de referência e o atendimento em geral.
Integridade Johnston e Clark (2002) A honestidade, justiça, imparcialidade a confiabilidade com que os clientes são tratados pela organização de serviço.
Limpeza/atratividade Johnston e Clark (2002)A limpeza, aparência clara e atraente dos componentes tangíveis do pacote de serviços, incluindo o ambiente, as instalações de apoio, os bens e o pessoal de contato.
Qualidade percebida Barbedo e Turrioni (2003) Divulgação da biblioteca e seu envolvimento com atividades da instituição.
Qualidade Vergueiro e Carvalho (2001)Políticas da biblioteca, a infra-estrutura, equipamentos, acervo, atendimento, resposta às questões de referencia e utilização dos serviços.
Segurança Vergueiro e Carvalho (2001) Envolve penalidades, acessos físicos especiais e estados de conservação dos materiais.
Johnston e Clark (2002) Segurança pessoal do cliente e de suas posses enquanto participa ou beneficia-se do processo do serviço.
Rapidez/Velocidade Santos (2000) Velocidade de atendimento e prontidão para atender o cliente;Responsividade Johnston e Clark (2002) Velocidade e pontualidade de entrega do serviço.
Resposta Vergueiro e Carvalho (2001) Utilização/localização do material no acervo e resposta as questões de referência.
Tangíveis
Silva e Rados (2002) Aspecto visível das instalações onde o serviço está sendo desenvolvido.
SantosReferem-se a quaisquer evidencias físicas do serviço, como instalações físicas, aparência dos funcionários e equipamentos utilizados no processo;
Vergueiro e Carvalho (2001) Aspectos concretos das instituições (infra-estrutura, equipamentos e conservação dos materiais disponíveis)
Quadro 4 – Significado dos determinantes
A partir da afirmação de que cada tipo de serviço poderá ter
determinantes que são considerados críticos para o setor em que se encontra
(JOHNSTON, 1997 apud SANTOS, 2000) e da percepção de que alguns
determinantes, apesar de receberem diferentes denominações, se relacionam aos
mesmos aspectos, ponderando sobre os serviços prestados pelas bibliotecas
universitárias, percebeu-se que os determinantes poderiam ser agrupados em
(conclusão)
elementos de análise para a qualidade em serviços de bibliotecas universitárias. A
proposta, conforme o quadro 5, resultante da integração das proposições de
determinantes analisados, compreendeu cinco elementos de análise, sendo
atribuído um único significado que os representa.
Elementos de análise propostos Determinantes Significado
ServiçosRapidezGarantiaConfiabilidadeCredibilidade
Capacidade de oferecer serviços conforme prometido, confiáveis e adequados.
AtendimentoEmpatiaCortesiaEficiênciaCompetência
Envolve a dimensão humana na qualidade do serviço. Combina os aspectos relacionados ao bibliotecário na interação com o usuário.
Materiais de Informação SegurançaFlexibilidade
Provisão de materiais de informação adequados e no formato da realidade dos usuários.
Ambiente
TangibilidadeAtmosferaComunicaçãoEstética Conforto
Aparência física do ambiente, equipamentos e comunicação visual.
Acesso AcessoDisponibilidade
Envolve a conveniência do acesso. Localização e disponibilidade da biblioteca, dos serviços, setores, funcionários e do acervo.
Quadro 5 – Elementos de análise.
Os determinantes de qualidade podem ser mensurados em cada
momento da verdade, por meio de indicadores de desempenho, que sinalizarão
quando o desempenho não foi satisfatório, indicando a necessidade de um processo
de melhoria aos momentos da verdade.
Cada determinante pode ter pesos diferentes na avaliação do
cliente. Segundo Moreira (1996), os gerentes de serviços precisam mensurar, de
alguma forma, cada determinante, a fim de quantificar o desempenho geral do
sistema de prestação de serviços. Portanto, para alcançar a satisfação do cliente,
uma premissa básica é avaliar se os critérios adotados estão de acordo com as
expectativas do cliente; do contrário, pode-se estar incorrendo em equívocos quanto
à percepção da organização do que seja qualidade em serviços e o que o cliente
realmente precisa e deseja. Por conseguinte, o sistema de operações deve ser
capaz de medir seu desempenho. Um dos instrumentos usados para mensurar,
junto aos clientes, o peso de suas percepções, é a escala Servqual.
2.3.6 Escala Servqual
Os determinates de qualidade foram utilizados por Parasuraman,
Zeithaml e Berry (1988) na criação do Servqual - uma escala destinada a medir as
percepções dos clientes sobre qualidade de serviços, por meio da medição do Gap
5 do Modelo Conceitual da Qualidade por Serviços (figura 4). Baseados no modelo
de satisfação, observaram que a qualidade também é resultado de uma comparação
de expectativas e percepções, criando, assim, esse instrumento genérico de
avaliação de serviço.
Esses autores utilizaram dez dimensões, ou determinantes, de
qualidade de serviços, com as quais as organizações podem compreender como os
clientes avaliam a qualidade de um serviço: confiabilidade, pró-atividade,
competência, acesso, cortesia, comunicação, credibilidade, segurança,
conhecimento do cliente e tangibilidade. Em 1998, redimensionaram a escala e
chegaram a cinco determinantes de qualidade:
• Tangibilidade. Visual das instalações físicas, dos
equipamentos, do pessoal e material de comunicação;
• Confiabilidade. Capacidade para realizar um serviço
prometido, de forma confiável e precisa;
• Prontidão. Disposição para servir. Inclinação ou desejo de
ajudar os clientes e a lhes prestar um bom e rápido serviço;
• Garantia. Conhecimento e cortesia demonstrados pelos
funcionários e habilidade de cada um para inspirar segurança
e certa intimidade com o cliente;
• Empatia. Personalização ou cuidado. Atendimento prestado
aos clientes, pautado na atenção individualizada.
Para cada determinante foram elaboradas perguntas, visando
levantar as expectativas dos clientes e suas percepções. Originariamente, essa
escala consistiu em um questionário com vinte e duas afirmativas, elaboradas em
duas seções: uma destinada a medir as expectativas e outra a mensurar o
julgamento do usuário sobre o serviço prestado pela empresa avaliada. Cada
afirmativa, seguida de uma escala de um a sete, desde ‘discordo totalmente’ a
‘concordo totalmente’. Os resultados das duas seções são comparados; a diferença
entre eles é os gaps de qualidade.
O Servqual se tornou um dos modelos mais utilizados em pesquisas
de percepção de qualidade, nas diversas áreas do conhecimento e nos ramos de
serviço, como: saúde, telefonia celular, educação e turismo, visando a busca da
qualidade e da melhoria contínua. Graças à flexibilidade para o refinamento que
esse instrumento permite, faz-se possível uma nova etapa dos sistemas de
avaliação. Segundo Pinheiro (2002), os setores de telefonia celular adotaram o
modelo Servqual como instrumento de medida de avaliação na sua prestação de
serviços. Conforme Carneiro (2000) e Reis (2001) o Servqual embasou o estudo de
serviços de lazer. Segundo Coelho (2004) e Koche (2002), o modelo mostrou-se
eficiente na área da educação. Autores como Grönroos (1993), Fitzsimmons e
Fitzsimmons (2000), Gianesi e Corrêa (1994), trazem, em seus textos didáticos,
referências ao modelo comprovando sua longevidade e receptividade.
Constata-se que a utilização do Servqual explicitou, de forma mais
objetiva, o que se queria avaliar em serviços, e os resultados apresentados
evidenciam os critérios relevantes ao cliente e mais significantes na sua percepção.
Em bibliotecas, o Servqual foi utilizado para captar a percepção da
comunidade acadêmica em relação aos serviços de informação oferecidos,
conforme será visto no item 2.4.2, com mais detalhes.
2.3.7 Medidas de Desempenho
Para McGee e Prusak (1994), a avaliação é o caminho para o
desenvolvimento de uma profunda compreensão dos processos do negócio sob
exame, permitindo sugerir aperfeiçoamentos significativos.
Para garantir que o gestor compreenderá a qualidade do serviço
prestado do ponto de vista do cliente, são necessárias medições de forma a
conhecer o que o cliente quer. Os indicadores resultantes das medições fornecem
informações, a serem utilizadas como base para melhoria dos resultados, sobre o
desempenho da empresa frente aos objetivos traçados.
Harrington (1993, p. 211) apresenta os diversos motivos da
importância das medições para o aperfeiçoamento da qualidade:
• concentram a atenção em fatores que contribuem para a realização da missão organizacional;
• mostram a eficiência com que os recursos são empregados;• ajudam a estabelecer metas e monitorar tendências;• fornecem dados para determinar as causas básicas e as
origens dos erros;
• identificam oportunidades para aperfeiçoamento contínuo;• proporcionam aos funcionários uma sensação de realização;• fornecem meios de se saber se está ganhando ou perdendo;• ajudam a monitorar o desenvolvimento.
Na busca da qualidade, o gestor pode utilizar medidas subjetivas e
objetivas. Para Moreira (1996), medidas subjetivas são aquelas que representam
os indicadores de qualidade percebida e que procuram quantificar as percepções
dos clientes, por exemplo, questionar o próprio cliente. Em serviços nos quais o
cliente tem contato presencial com a linha de frente, esse questionamento pode ser
feito face a face ou por meio de formulários de coletas de dados. E medidas
objetivas são indicadores de qualidade medidos diretamente das operações, como
a medição do tempo em que o cliente espera até ter o serviço solicitado atendido.
Essas medidas devem ser coletadas nas diferentes fases do
processo de prestação de serviço, sendo que, por processo, se entende um conjunto
de atividades relacionadas que transforma entradas em saídas, adicionando valor a
essas entradas.
As medidas de desempenho ou de qualidade são elementos que
medem os níveis de eficácia e eficiência de uma organização, ou seja, medem o
desempenho dos processos produtivos relacionados à satisfação dos clientes, o que
permite avaliar como está a situação, e, a partir dessa, reavaliar as ações.
Para Hronec (1994, p. 7), “processo é a série de atividades
destinadas a produzir um bem ou serviço. Para medir as atividades, deve-se
primeiro entender o processo na qual estão inseridas.”
Hronec (1994, p. 5) afirma que as medidas de desempenho são
“sinais vitais” da organização. Informam o que as pessoas estão fazendo e como
estão se saindo, comunicando o que é importante para toda a organização.
A identificação de medidas de desempenho permite levantar a
eficácia e a eficiência dos processos da organização, fornecendo dados de valor
para a tomada de decisões gerenciais, visando a melhoria. No nível de processo, as
medidas ajudam os gestores das organizações a evitarem e a prevenirem
problemas, melhorando continuamente, objetivando atender as necessidades e
expectativas dos usuários.
As unidades de informação e, em particular, as bibliotecas
universitárias, têm um grande desafio: conquistar o reconhecimento de seus
usuários e das instituições da qual fazem parte. Para Belluzzo e Macedo (1993), é
de responsabilidade dos bibliotecários, enquanto gestores de serviços de
informação, identificar as necessidades dos usuários, repensar o papel dos serviços
de informação, definir mais adequadamente seus produtos (bens e/ou serviços),
criar e atualizar novos processos; com isso, promover avanços para a melhoria
contínua dos serviços que prestam.
Dessa forma, segundo Vergueiro (1993), verifica-se que a qualidade
dos serviços bibliotecários na área universitária necessita, entre outros fatores, de
indicadores úteis e confiáveis, que possibilitarão a avaliação de seus serviços.
O que se observa, de um modo geral, é que as bibliotecas
universitárias utilizam os indicadores de qualidade simplesmente como guias
quantitativos ou metas numéricas a se atingir, e não como requisitos essenciais para
seu planejamento, para o desenvolvimento de novos serviços e produtos e para a
melhoria contínua dos seus serviços.
2.4 ESTUDOS DE QUALIDADE EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO
Apresenta-se, a seguir, uma síntese de alguns estudos sobre a
qualidade em serviços de informação, centrando o levantamento em anais de
eventos científicos e revistas especializadas de Ciência da Informação; visando
representar a tendência de aplicação da gestão da qualidade abordada pelos
autores da área.
2.4.1 Estudos de Abrangência Geral
No passado, a qualidade em bibliotecas e serviços de informação
era vista como sinônimo do tamanho da coleção, uma avaliação relacionada ao que
a biblioteca possuía em bens tangíveis e quantificáveis, e não quanto aos serviços
que prestava. Analisando os trabalhos, observa-se, na literatura, espaço destinado a
revisões de literatura, relatos de casos e aplicações de ferramentas da qualidade.
Os primeiros estudos de qualidade relacionados aos serviços de
informação, como o das bibliotecas universitárias, foram empreendidos em 1967,
quando a American Library Association publicou os Padrões Mínimos para Sistemas
de Bibliotecas Públicas. Conforme Vergueiro e Carvalho (2001), os primeiros
trabalhos guardavam uma relação próxima aos critérios de inspeção da produção,
evoluindo do controle dos processos para os usuários.
Dentre os trabalhos de revisão de literatura, os de Belluzzo e
Macedo (1993), Rocha e Gomes (1993), Valls e Vergueiro (1998), Barbalho (1996) e
Boelke (1995) merecem destaque, pois contribuem para a formação do referencial
teórico para a Ciência da Informação. Em seus trabalhos, apresentam o histórico da
qualidade com destaque nos principais pesquisadores, conceitos básicos
relacionados à qualidade e em algumas das ferramentas. Além disso, Boelke (1995)
apresenta relatos de experiência da Gestão da Qualidade Total (GQT) e de
programas de implantação da qualidade em bibliotecas de diferentes categorias.
Longo e Vergueiro (2003) discutem as dificuldades de implantação
do modelo de gestão de qualidade total em unidades de informação, relacionada à
questão da motivação, às mudanças de paradigmas e às barreiras mentais e
organizacionais que afetam o desempenho das pessoas nos serviços de informação.
Quanto à aplicação de ferramentas e técnicas da qualidade em
unidades de informação, Valls (1988) apresenta os principais artigos publicados até
1997 relacionados à gestão da qualidade em serviços de informação (Quadro 6).
Autores Técnica de GQT aplicadaAreco (1992) Método Deming (14 pontos)Belluzzo e Macedo (1993) Método Deming (14 pontos)Braga (1993) Implantação do Programa de Gerenciamento de Rotinas, utilizando as
ferramentas: Diagrama de Árvore e 5W1HPinto (1993) Definição de uma política / missão normalização de processosRocha e Gomes (1993) Normalização dos processos de trabalho e sua implantação de forma
uniforme.Caldeira (1994) Implantação da Qualidade Total através do conceito dos 5S e Ciclos de
QualidadeVieira (1994) Ciclo PDCA e Conceitos básicos de TQMRocha Filho (1995) Definição da Missão do Serviço de Informação, Aplicação dos 5S e
padronização da Rotina.Silva, Almeida e Belluzzo (1995) Normalização de processos e Ciclos de qualidadeBarbalho (1996) Ferramentas básicas e auxiliares de qualidade, ISO 9000, Certificação de
Serviços de Informação Di Chiara, Tomael e Oliveira (1997)
Avaliação dos atributos da qualidade dos produtos e serviços da biblioteca segundo a avaliação do cliente.
Moraes (1997) Aplicação dos 5SMuller (1997) Pesquisa Institucional visando identificar aspectos da Gestão da Qualidade
em BibliotecasQuadro 6 - Aplicação de conceitos da gestão da qualidade total em unidades de informação.Fonte: Adaptado de Valls e Vergueiro (1998).
Encontram-se, na literatura, após essa data, outros trabalhos
relacionados à adoção de sistemas de gestão e ferramentas de qualidade para
unidades de informação, como forma de garantir maior confiabilidade nos serviços
oferecidos e desempenho melhor frente às necessidades e às expectativas dos
usuários. Esses trabalhos estão reunidos no quadro 7.
Autores Técnica de GQT aplicadaVidotti Filho, Santos e Vidotti (1998) Utilização da Reengenharia e qualidade total visando a melhoria do
desempenho global nas unidades de informação.Vanti (1999) Aplicação dos 5S e estilo participativo de administraçãoSuaiden e Araújo Junior (2001) Benchmarking Barbedo e Turrioni (2003) Utilização dos estágios evolutivos e as dimensões da qualidade
propostas por Garvin (1992)Maciel Filho et al. (2004) Benchmarking
Quadro 7 - Aplicação de conceitos da gestão da qualidade total em unidades de informação.
A literatura consultada reflete a inexistência de um modelo padrão
de qualidade ou de uma ferramenta única aplicável aos serviços de informação.
Desse modo, cada unidade deve buscar as ferramentas e os modelos mais
adequados à sua realidade.
Uma ferramenta aplicada na busca da melhoria contínua dos
serviços ofertados por unidades de informação é o benchmarking, presente nos
trabalhos de Maciel Filho et al. (2004) e Suaiden e Araújo Junior (2001).
Vidotti Filho, Santos e Vidotti (1998) apresentam uma visão
generalista da reengenharia e da qualidade total, enfatizando a importância destas
na organização de unidades de informação voltadas para as necessidades do
cliente/usuário contemporâneo. Para os autores as duas técnicas podem ser usadas
nas unidades de informação visando à melhoria de seu desempenho global.
Concluem que, independentemente das técnicas utilizadas, o fundamental é que as
unidades de informação percebam a necessidade da busca pela excelência.
A análise que os profissionais envolvidos devem fazer é a que as UI são em verdade, unidades prestadoras de serviços comerciais, submetidas, portanto aos mesmos valores de mercado e de competitividade que qualquer outra empresa. (VIDOTTI FILHO; SANTOS; VIDOTTI, 1998, p. 52).
As características básicas do setor de serviço deverão ser
consideradas no planejamento da qualidade, independentemente do perfil e dos
serviços que a unidade de informação possa ter ou oferecer, pelo fato dessa
unidade pertencer a esse setor.
Uma nova postura profissional deve ser adotada nos ambientes das bibliotecas universitárias, motivando os gerentes na utilização de novas técnicas gerenciais, construindo medidas, indicadores e padrões tendo em vista a competitividade e qualidade de seus serviços. (RAMOS, 2002, p. 10).
A postura, visando a busca da qualidade em serviços de informação,
centrada no usuário, está cada vez mais presente na literatura consultada. Sob esse
enfoque, o usuário e suas necessidades são colocados como o norte de todos os
processos. Pesquisas estão sendo desenvolvidas com o intuito de avaliar a
percepção do usuário, visto como cliente da biblioteca, o elemento fundamental e a
razão que rege a existência das unidades de informação.
Para Martins, Chiliatto e Frasson (2001), Valls e Vergueiro (1998),
Silva e Rados (2002), Sampaio et al. (2004) e Rebello (2004), identificar e medir os
requisitos do usuário é apontado como um passo fundamental quando se quer
realizar, com maiores chances de sucesso, programas voltados à qualidade. No
setor de serviços, compreender o que o usuário quer, avalia e como percebe a
qualidade, permite melhorar o gerenciamento e realizar mudanças na direção
correta.
Conforme destacam Valls e Vergueiro (1998), a aplicação de
conceitos de gestão de qualidade em serviços de informação passa pela variável da
identificação das necessidades dos clientes. Conhecê-las é um princípio
fundamental na administração orientada aos usuários.
A qualidade pode ser entendida como um conjunto de procedimentos que iniciam com o conhecimento das necessidades e expectativas do cliente, influenciando na confecção original (projeto) de um produto ou serviço, bem como na sua confecção final, com o objetivo de cativar, manter e satisfazer o consumidor. (BARBALHO, 1997, p. 47)
Martins, Chiliatto e Frasson (2001) relatam a experiência de ouvir os
clientes em um estudo conduzido no sistema de arquivos da UNICAMP, avaliando,
especificamente, o setor de empréstimo/consulta. Para coletar a percepção,
utilizaram um questionário estruturado, de forma a caracterizar o usuário, conhecer e
avaliar o serviço.
2.4.2 Estudos Voltados à Avaliação de Desempenho
Avaliações de desempenho são, segundo Melo (2004), dados
extremamente úteis na gestão e contribuem para acrescentar qualidade às
bibliotecas, auxiliando no processo de tomada de decisões. Para o autor, estatísticas
e avaliações em bibliotecas são temáticas da Ciência da Informação que atingiram
destaque de relevo na 5th Northumbria International Conference on Performance
Measurement in Libraries and Information Services – Library Measures to fill the
void: assessing the outcomes, que decorreu no Reino Unido, em 2003. Nessa
conferência, foram apresentados e discutidos novos estudos e projetos de diversos
países, dentre os quais, o Brasil.
Segundo Belluzzo e Macedo (1993) e Nitecki e Hernon (2000),
avaliar a qualidade, a partir do usuário, requer que sejam feitas as perguntas certas
às pessoas certas, que são os usuários reais das unidades de informação.
A avaliação deve fazer parte da cultura organizacional da biblioteca
e funcionar como um elemento-chave para a compreensão do espaço de encontro,
entre o usuário e a biblioteca, visando um melhoramento contínuo dos serviços em
função das necessidades e expectativas dos usuários. Uma forma de avaliação,
destacada por Melo (2004), é com base em indicadores de desempenho.
Valls e Vergueiro (1998), Vergueiro e Carvalho (2001), Martins,
Chiliatto e Frasson (2001) e Fonseca et al. (2002) afirmam que na teoria da
qualidade, a identificação e a manutenção de indicadores de desempenho são
consideradas estratégias viáveis para a utilização em unidades de informação, como
as Bibliotecas de Informação, podendo auxiliar em seu planejamento global,
colaborando para o oferecimento de serviços de alta qualidade.
Valls e Vergueiro (1998, p. 57) consideram como premissa básica
para a implantação de melhoria da qualidade em unidades de informação os
“indicadores de qualidade relacionados à identificação das necessidades dos
clientes e à sua satisfação em relação aos serviços prestados.”
Galvão e Machado (2004, p. 6) corroboram com essa afirmação ao
destacarem a importância da avaliação do desempenho das bibliotecas “a partir da
análise e seleção dos indicadores mais apropriados e [adaptação de] seus
processos de trabalho em função das necessidades da comunidade dos seus
utilizadores”.
Retomando Vergueiro e Carvalho (2001), apresentam o resultado de
uma pesquisa com administradores e clientes de bibliotecas universitárias,
discutindo seus pontos de vista quanto aos indicadores de desempenho para
serviços de informação. A pesquisa identificou indicadores de qualidade aplicáveis
às bibliotecas universitárias brasileiras. A partir de literatura especializada, os
autores identificaram 16 (dezesseis) indicadores: comunicação, acesso, confiança,
cortesia, efetividade, eficiência, qualidade, resposta, tangibilidade, credibilidade,
segurança, “extensividade”, garantia, satisfação do usuário, custo/ benefício e tempo
de resposta. A aplicação foi feita visando avaliar a adequação dos indicadores
selecionados e a visão da população da pesquisa (administradores e clientes). De
maneira geral, os clientes estavam satisfeitos com os serviços da biblioteca e não
houve convergência entre as opiniões dos administradores e dos clientes.
Com o objetivo de verificar como as bibliotecas de ensino superior
de uma cidade mineira desenvolviam suas atividades na busca da qualidade,
Barbedo e Turrioni (2003) utilizaram os estágios evolutivos e as dimensões da
qualidade apresentados por Garvin (1992), a saber: desempenho, características,
confiabilidade, durabilidade, atendimento, conformidade, qualidade percebida e
estética. Da análise, foram recomendadas ações de melhoria dos procedimentos
internos e foi sugerida a implementação de um sistema de gestão da qualidade.
Por considerar o processo de avaliação como uma das questões
centrais para a melhoria da qualidade em unidades de informação, Fonseca et al.
(2002) relataram o trabalho em andamento que objetiva o estabelecimento de
indicadores para a Rede Sirius, visando aprimorar a gestão de suas unidades de
informação. Os autores validaram os indicadores sugeridos por Vergueiro como
padrão para as bibliotecas universitárias.
Ramos (2002, p. 7), com base na literatura nacional e internacional a
respeito de padrões, indicadores e medidas de qualidade para bibliotecas
universitárias, ressalta a importância da avaliação dos serviços bibliotecários e o
estabelecimento de padrões como instrumento de avaliação e qualidade:
Para que se obtenha a garantia da qualidade na implantação de um programa nas bibliotecas é necessário que os bibliotecários desenvolvam padrões, medidas e indicadores dentro de suas unidades, tendo como alvo às necessidades dos usuários como também promovam a sensibilidade da equipe, implantando treinamento contínuo para que bem executem suas atividades técnicas rotineiras, utilizando-se adequadamente das estatísticas como parâmetros de avaliação para determinação de indicadores bons ou ruins, através da interação com seus clientes transformando suas expectativas em medidas quantitativas e qualitativas.
Algumas metodologias e alguns instrumentos para a obtenção da
opinião dos clientes são utilizados como forma de avaliar a qualidade dos serviços
de informação. Destaca-se o modelo Servqual com o instrumento desenvolvido para
aferir a qualidade dos serviços em função da percepção e expectativa dos clientes.
No Brasil, o modelo Servqual foi utilizado por Silva e Rados (2002),
Rebello (2004) e Sampaio et al. (2004) em bibliotecas universitárias, e por Igami,
Sampaio e Vergueiro (2004) em bibliotecas especializadas.
A pesquisa desenvolvida por Silva e Rados (2002) objetivava
identificar as características dos serviços decorrentes dos impactos das novas
tecnologias, em bibliotecas, e mapear a melhoria da qualidade, a partir de entrevista
aos usuários da biblioteca com a utilização do modelo Servqual. Os indicadores de
qualidade utilizados foram baseados nos determinantes propostos por Gianesi e
Corrêa (1994): fornecimento de informações, atendimento, cortesia/empatia,
tangibilidade e flexibilidade. Com base nos resultados, foram traçados indicadores
para as melhorias e foi realizada uma análise da influência da tecnologia.
A pesquisa baseada no modelo Servqual, realizada por Sampaio et
al. (2004), objetivou verificar o grau de importância e de satisfação dos usuários do
Sistema Integrado de Biblioteca da Universidade de São Paulo (SIBI/USP). As
dimensões utilizadas foram as propostas por Parasuraman, Zeitham e Berry (1985):
receptividade, empatia, confiabilidade, garantia e tangibilidade. Foram elaborados
cinco questionários, um para cada dimensão. O trabalho descreve a experiência de
implantação do Programa de Avaliação da Qualidade dos Produtos e Serviços.
Rebello (2004) relatou outra etapa do trabalho desenvolvido por
Sampaio et al. (2004), referente ao Programa de Avaliação da Qualidade dos
Produtos e Serviços (PAQ). O diferencial do trabalho de Rebello foi a biblioteca que
serviu de base para o estudo – Serviço de Biblioteca e Documentação Científica do
Hospital Universitário da Universidade de São Paulo.
Objetivando avaliar uma unidade de informação especializada sob o
ponto de vista da satisfação de seus usuários quanto aos serviços prestados, Igami,
Sampaio e Vergueiro (2004) utilizaram o modelo Servqual adaptado. As dimensões
dos serviços avaliadas foram: confiabilidade nos serviços prestados, instalações
físicas, qualidade no atendimento, agilidade no atendimento e garantia nos serviços.
Seis atributos foram selecionados para cada dimensão, totalizando 27 itens. O
formulário foi dividido em três partes: 1) destinado a avaliar os serviços de acordo
com as dimensões quanto à expectativa e satisfação do usuário, 2) a verificar a
importância das dimensões selecionadas e 3) a caracterizar os respondentes. Os
resultados obtidos evidenciam o grau de aprovação em relação aos serviços
oferecidos pela unidade.
Os estudos relatados em literatura estrangeira revelam que há uma
preocupação em medir o desempenho dos serviços bibliotecários; para tanto, o
Servqual e seu sucessor, o LibQUAL, foram utilizados e considerados instrumentos
de confiança na medição da qualidade, baseada na percepção do usuário do serviço
previsto e percebido.
Cook e Heath (2001) realizaram uma série de entrevistas com
usuários de bibliotecas norte-americanas para verificar a existência dos gaps de
qualidade. As cinco dimensões propostas no Servqual original emergiram em três
dimensões: responsividade, garantia e empatia.
Nitecki (1996) e Nitecki e Hernon (2000) avaliaram a qualidade dos
serviços prestados em bibliotecas acadêmicas norte-americanas fazendo uso do
Servqual e de seus cinco determinantes. Em ambos os estudos, a confiabilidade,
definida como a habilidade de prestar o serviço exatamente conforme prometido, foi
a dimensão da qualidade considerada a mais importante pelos usuários da
biblioteca.
No estudo de avaliação de desempenho de Cook e Thompsom
(2000), com o auxílio do Servqual, a constatação de que os administradores das
bibliotecas necessitam compreender como os usuários julgam a qualidade dos
serviços das bibliotecas, e não sob quantas dimensões os serviços podem ser
avaliados, foi a mais significativa. Para os autores, os três determinantes,
tangibilidade, confiabilidade e efeitos do serviço, são os que melhor representam os
serviços, uma vez que a responsividade, a garantia e a empatia foram
representadas pela dimensão efeitos do serviço.
Analisando-se os trabalhos mencionados, voltados às avaliações de
desempenho, podem ser destacadas a relevância do estabelecimento de
indicadores para os serviços de informação, particularmente, para as bibliotecas
universitárias e a dificuldade de avaliação dos serviços dessas unidades de
informação pela falta de consenso entre os autores na sistematização das variáveis
de avaliação e pela ausência de padrão no estabelecimento de indicadores
específicos para os processos das bibliotecas.
Evidencia-se, por parte dos pesquisadores, a adoção do conceito de
satisfação do cliente, segundo o qual o foco das bibliotecas universitárias e das
unidades de informação, como um todo, deve estar voltado para as necessidades e
expectativas do cliente.
2.5 INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO E MODELOS DE QUALIDADE
Conforme visto no item anterior, a qualidade vem sendo discutida na
literatura científica da área de Biblioteconomia e Ciência da Informação. Para a
estruturação da gestão de operações, torna-se necessário abordar alguns modelos e
instrumentos de avaliação existentes, a fim de que, com base nesses, etapas e
passos de um modelo que melhor atenda às especificidades dos serviços prestados
por bibliotecas universitárias sejam estabelecidos. Não se trata de uma abordagem
exaustiva, mas de uma busca que, aliada à fundamentação teórica e à revisão de
literatura, forneça elementos para a construção de um modelo de gestão de
operações e avaliação da qualidade dos serviços prestados por bibliotecas
universitárias.
2.5.1 Instrumentos de Avaliação
O questionário é amplamente utilizado em serviços de informação,
porém, precisa ser elaborado de forma cuidadosa a fim de cumprir com seu
propósito. A escolha do instrumento de avaliação a ser utilizado deve se basear nas
vantagens e desvantagens de cada um, na opção em construí-lo ou na adoção de
instrumentos existentes.
A utilização de instrumentos já validados, como o Servqual, para a
avaliação da qualidade percebida dos serviços pelos usuários da biblioteca seria
uma alternativa.
Criar novos instrumentos de medida implica na utilização de
recursos como tempo para definição das variáveis, das características da amostra e
a execução de testes que os validem.
A escolha do Servqual poderia ser feita também pelo fato de que,
historicamente, demonstrou suas qualidades na avaliação das expectativas e das
percepções dos usuários de um serviço específico, bastando promover as
adaptações na redação das afirmativas para que reflitam a realidade de cada
organização investigada.
O Servqual é um instrumento cuja estrutura pode ser adaptada ou
modificada para atender às características ou às necessidades particulares de uma
determinada organização, sendo possível sua adaptação e posterior aplicação para
diferentes tipos de serviços que não os da pesquisa que o originou.
Devido a isso, o Servqual serviu de inspiração para vários
pesquisadores no desenvolvimento de modelos de avaliação, tendo sido adaptado e
utilizado em pesquisas de percepção de qualidade nos mais variados ramos de
serviço, como saúde, transporte e educação.
A dimensionalidade do Servqual depende do tipo de serviço sob
estudo. Novas dimensões ou novos determinantes podem ser incluídos,
dependendo das características da organização a ser pesquisada. O Servqual pode,
ainda, ser utilizado em conjunto com outras formas de medição de qualidade de
serviços, como parte de um modelo de avaliação e melhoria e não apenas como
instrumento isolado, conforme visto na literatura da área de Biblioteconomia e
Ciência da Informação.
2.5.2 Modelos de Qualidade e Melhoria de Serviços
Quanto aos modelos de avaliação e melhoria de serviços,
descrevem-se os desenvolvidos por Santos (2000), Andrade (2001) e Coelho (2004).
Santos (2000), após revisar técnicas de projeto e análise de
processos de serviços, desenvolveu uma técnica adequada para serviços, que
propiciasse suporte para a melhoria da qualidade.
Sua proposta, baseada no princípio da qualidade percebida, mapeia
a experiência que o cliente tem durante a prestação do serviço, pois a melhoria das
operações deve começar a partir dos problemas percebidos pelos clientes; em
seguida, identificam-se as causas dos problemas.
Seu modelo é composto por dois elementos: diagrama, para a
representação gráfica dos processos, e documento de elaboração, que fornece
informações adicionais para as atividades de interação, complementando a
representação do processo. No diagrama, os processos podem ser representados
no mais alto nível de abstração, podendo ser decompostos em subprocessos, de
acordo com o nível de detalhamento requerido (Figura 5).
Figura 5 - Elementos componentes do modelo de SantosFonte: Santos (2000, p. 65).
A proposta de modelo de Andrade (2001) objetiva a melhoria da
qualidade a ser aplicada em empresas de serviço. O modelo parte do princípio de
que é necessário “ouvir a voz dos clientes e dos consumidores” e trazer essas vozes
para a empresa, em uma linguagem de indicadores online. Também é necessário
ouvir os prestadores de serviços e criar mecanismos para que o empregador reflita
continuamente sobre a sua forma de gestão, por meio de indicadores in-line e off-
line, a fim de que a melhoria seja contínua. A proposta compreende 9 (nove) etapas:
• Desenvolvimento de bases para indicadores online, considerando
os clientes;
• Emissão de relatórios;
• Identificação do processo crítico;
• Desenvolvimento de bases para indicadores online, considerando
os consumidores;
• Desenvolvimento de bases para indicadores in-line e off-line,
considerando os consumidores;
• Emissão de relatório com resultado geral;
• Escolha de indicadores;
• Plano de ação;
• Execução das melhorias e avaliação por meio de indicadores.
O modelo, proposto por Coelho (2004), é uma metodologia de
avaliação da qualidade percebida em serviços. Possui, como diferencial, a
capacidade de adaptação da escala Servqual original, reduzindo suas deficiências e
a tornando mais flexível a aplicações em serviços específicos e a introdução de
elementos que facilitam a etapa de definição das ações de melhoria contínua. É
composto por cinco etapas:
• Preliminar. Caracterização da organização. Passos:
identificação da função básica e secundária, definição do pacote
de serviços, mapeamento dos clientes, descrição da formação de
expectativas, elaboração do ciclo de serviços e identificação dos
momentos da verdade;
• Conhecer. Diagnóstico inicial. Passos: definição prévia dos
determinantes, análise situacional e confirmação dos
determinantes;
• Avaliar. Adaptação da escala Servqual. Passos: construção e
aplicação do questionário Servqual adaptado;
• Propor. Propostas de melhoria. Passos: tabulação e análise dos
dados e definição das oportunidades de melhoria; e,
• Implantar. Garantia da melhoria contínua. Passos: implantação e
sistema de acompanhamento.
2.5.3 Comparação entre os Modelos Analisados
Os modelos, desenvolvidos por Santos (2000), Andrade (2001) e
Coelho (2004), de gestão de operações e qualidade, são semelhantes, convergindo
para o mesmo sentido, que se baseia em: conhecer e caracterizar a organização em
estudo, ouvir a voz do usuário/cliente, estabelecer e empregar determinantes de
qualidade e medidas de desempenho, identificar e propor melhorias.
O primeiro estágio dos modelos analisados consiste na preparação
ou no diagnóstico. Parte-se da avaliação do local aonde será aplicado o modelo e
dos usuários. Faz-se necessário conhecer a situação existente e as oportunidades
oferecidas para planejar e aplicar o restante do modelo com detalhes, visando obter
sucesso nas ações de melhoria e na busca da qualidade.
Em todos os casos, a opinião do cliente é considerada fundamental
para que a organização saiba se está prestando seus serviços com qualidade. Para
tanto, os indicadores e os determinantes de qualidade são vistos como elementos
fundamentais para que se entenda como o cliente avalia o serviço.
Santos (2001) analisou os processos e descreveu a experiência do
serviço do ponto de vista do cliente, porém, o trabalho não mediu, junto aos clientes,
o desempenho dos processos de serviços, limitando-se a sugerir medidas de
desempenho relacionadas aos determinantes da qualidade, enquanto que nos
modelos de Andrade (2001) e de Coelho (2004) foi feita a avaliação do desempenho
do processo de prestação dos serviços junto aos usuários.
Para a etapa de avaliação, Coelho (2004) utiliza em seu modelo o
Servqual adaptado, enquanto Andrade (2001) utiliza um questionário construído com
o auxílio da escala de Likert. Cada instrumento tem seus méritos, sendo a opção
pelo instrumento dependente do que se objetiva descobrir com a aplicação. Após a
coleta dos dados, os autores prevêem a análise dos dados, o estabelecimento e a
implementação de ações de melhoria dos pontos críticos do processo. Dessas
ações surge uma nova realidade, que pode reiniciar o processo de avaliação e
melhoria.
Com base no exposto, a estrutura de uma metodologia de gestão de
operações para a qualidade, para bibliotecas universitárias, baseada no usuário e
em determinantes de qualidade, pode ser composta por elementos como:
• Coletar informações relativas à organização, seus produtos e
serviços, usuários e rotinas, realizando um diagnóstico prévio;
• Associar os determinantes de qualidade às operações,
delimitando uma proposta de determinantes de qualidade
específicos à organização;
• Coletar as necessidades e percepções dos usuários quanto aos
serviços prestados, realizando uma pesquisa com instrumento de
coleta de dados que contemple essa abordagem;
• Usar as informações para melhorar, realizando tabulação e
análise dos dados obtidos, propondo ações de melhoria;
• Consolidar o processo, acompanhando a implementação das
melhorias, utilizando indicadores para analisar o desempenho.
A contribuição dos autores analisados, que compunham o referencial
teórico, permitiu conhecer alguns aspectos predominantes da gestão de operações e
qualidade dos serviços, subsidiando os aspectos utilizados pela pesquisa com a
finalidade de estruturar a proposta de um modelo de gestão de operações à
qualidade para Bibliotecas Universitárias.
3 PROPOSTA DE MODELO DE GESTÃO DE OPERAÇÕES PARA A QUALIDADE
O modelo de gestão de operações para a qualidade é apresentado
neste capítulo, considerando-se as peculiaridades dos serviços, da qualidade em
serviços e a revisão de literatura acerca dos estudos de qualidade dos serviços em
unidades de informação.
Em decorrência do propósito da pesquisa e das diversas
possibilidades de se observar a gestão de operações e qualidade, faz-se necessário
delimitar os componentes a serem empregados ao moldar a proposta de modelo de
gestão de operações para a qualidade em unidades de informação.
O modelo desenvolvido sistematiza a utilização de elementos, de
maneira a possibilitar a constante e efetiva melhoria dos serviços prestados pelas
bibliotecas universitárias, na tentativa de satisfazer as necessidades e expectativas
de seus usuários, formando uma percepção positiva quanto aos serviços prestados.
Conforme apresentado nos capítulos iniciais, a qualidade é inerente
aos produtos (bens e/ou serviços) e é definida pelo cliente. A gestão de operações
para a qualidade deve levar em conta as características dos produtos (bens e/ou
serviços) que adicionam valor para o cliente, que intensificam sua satisfação e
determinam sua preferência. Detectar as necessidades e percepções do cliente é,
portanto, o ponto de partida na busca da excelência do desempenho organizacional.
Nas unidades de informação, o processo de avaliação ocorre da
forma citada anteriormente, contudo, ainda que os usuários de bibliotecas
universitárias sejam considerados importantes, os estudos focam no resultado da
pesquisa “informacional” do usuário, não percebendo os usuários enquanto clientes
de uma experiência total de serviços. Portanto, acredita-se que o ponto de partida de
um modelo de gestão de operações para a qualidade em unidades de informação
deva ser o usuário. De acordo com o princípio da qualidade percebida, se a
estratégia da gestão de operações para a qualidade em serviços não for focada no
usuário, as melhorias serão apenas parciais, pois a qualidade é definida por ele.
Conforme os objetivos propostos e se seguindo a literatura
analisada, definiu-se que um modelo de gestão de operações para a qualidade das
unidades de informação, além de estar focado no usuário, deverá ser sustentado por
três fatores: 1) pelo estabelecimento de um conjunto de determinantes de qualidade
específicos para a biblioteca universitária, 2) pelo desenvolvimento e pela
implementação de ações detalhadas para corrigir os serviços a partir do resultado da
avaliação e 3) pelo monitoramento e controle da qualidade e da melhoria.
A figura 6 apresenta os fatores que sustentam o modelo de gestão
de operações para unidades de informação, especificamente, para bibliotecas
universitárias.
Figura 6 – Elementos que sustentam a gestão de operações em Ui.
Esses elementos estão amparados em conceitos de pesquisas
voltadas para o tema, como as de Parasuraman, Zeithmann e Berry (1985,1988),
Gianesi e Corrêa (1994), Valls (1998), Santos (2000), Vergueiro (1993), Vergueiro e
ELEMENTOS QUE SUSTENTAM A GESTÃO DE OPERAÇÕES EM UI
Avaliação com Determinantes de
Qualidade
Implementação de ações de melhoria a
partir do resultado da
Monitoramento e controle das
melhorias
Foco no Usuário
Carvalho (2001), Reis (2001) e Coelho (2004). A partir dessa bibliografia,
estabeleceram-se os fatores predominantes que incidem sobre a gestão de operações
e qualidade em organizações prestadoras de serviços. Apesar de importantes, foram
utilizados de forma isolada na gestão de operações em serviços bibliotecários, não
constituindo uma sistemática completa que englobe estes itens e envolva todos os
aspectos da organização, a fim de achar uma solução mais abrangente ao problema.
Não é pretensão deste estudo cobrir todas as questões acerca da
gestão de operações para a qualidade, contudo, a contribuição para a melhoria da
gestão de operações para a qualidade passa pelo desenvolvimento e pela aplicação
de um modelo que considere e englobe os fatores apontados.
Como parâmetro para a obtenção das avaliações da qualidade em
serviços, foram estabelecidos critérios de avaliação, os quais, por meio de aplicação
de questionários, inquirem os usuários sobre os níveis de expectativas e percepções
que os mesmos estabelecem nesses critérios. O estabelecimento de Determinantes
de Qualidade específicos para Unidades de Informação caracteriza-se como uma
variável importante pelo fato de esses representarem os critérios segundo os quais
os usuários avaliam os serviços.
É preciso que se traduza o significado dos determinantes
encontrados na literatura para a realidade das unidades de informação. Dependendo
da estrutura da organização de serviços e das características do público-alvo, os
determinantes a serem enfocados para a avaliação da qualidade e seu grau de
relevância junto aos usuários irão variar, devendo ser definidos e ajustados
conforme a situação de cada organização.
A satisfação do cliente deve ser considerada meta prioritária de
qualquer processo de gestão de operações que busque o aprimoramento dos
serviços visando a qualidade. Para isso, conhecer os determinantes considerados
pelo cliente, quando da avaliação dos serviços prestados, é fundamental ao se
almejar melhorias na qualidade. Os diversos determinantes de qualidade utilizados
pelos usuários para avaliar os serviços podem ter diferentes pesos na avaliação da
experiência total de serviços. A determinação desses pesos é valiosa, por definir as
prioridades de melhoria que a organização deve efetuar. Portanto, a gestão de
operações deve ser capaz de estabelecer os determinantes de qualidade mais
apropriados a uma organização específica, no caso, às bibliotecas universitárias, e
de medir, junto aos usuários, o desempenho desses determinantes em relação a
eles.
Ações de melhoria são fundamentais para que a gestão de
operações para a qualidade seja mantida. As melhorias constantes devem ser uma
das razões da existência da gestão de operações para a qualidade, cuja essência é
atender, de forma eficiente, às necessidades e expectativas do usuário. Inserir os
resultados da avaliação em processos de melhoria desenvolvendo planos de ações
detalhados para corrigir os serviços se faz relevante para que se obtenha um
resultado concreto a partir da avaliação.
Um modelo de gestão de operações para bibliotecas universitárias
não deve apenas conhecer e medir as expectativas e percepções de seus usuários,
mas também perceber, com base nelas, as oportunidades de melhorias, oferecendo
ferramentas que auxiliem nesse sentido. Percebem-se, nos trabalhos analisados,
avaliações de satisfação, do tipo ‘satisfeito’ ou ‘não satisfeito’ com os serviços, mas
não o uso de técnicas específicas de avaliação que priorizem os determinantes mais
representativos para um posterior estabelecimento de um plano efetivo de ações de
melhorias. Para isso, procurou-se relacionar a avaliação e seus resultados às
técnicas de análise gerencial, que oferecessem subsídios para a identificação de
oportunidades de melhorias e para a estruturação de um plano de ação.
Entre as bibliotecas universitárias há um discurso sobre a
importância e a prioridade das bibliotecas para a vida acadêmica. A revisão de
literatura indica que, apesar de existirem trabalhos que avaliem, discutam problemas
de qualidade e proponham recomendações para solucionar os problemas
identificados, tais recomendações, na maioria das vezes, não têm sido
implementadas, pela falta de uma estratégia efetiva ou de um plano de ação das
melhorias necessárias. Inferindo-se que haja interesse, nas bibliotecas
universitárias, em prestar serviços de qualidade, propõe-se inserir, na análise da
questão da qualidade, a delimitação de um plano de ação e um acompanhamento
das melhorias propostas.
Propõe-se não somente mensurar a satisfação dos usuários, mas
também usar as informações coletadas na promoção de melhorias contínuas nas
bibliotecas universitárias, ao focar a atenção da organização em áreas específicas
do problema, em concordância com o apontado pelos usuários. Trata-se de
identificar as falhas nas operações do serviço utilizando o feedback dos usuários
para implantar efetivamente melhorias no processo.
Desenvolver um sistema de gestão de operações, que permita o
constante monitoramento de ações para a qualidade, é ponto básico para uma
organização concretizar ações com a finalidade de promover o aperfeiçoamento
constante da qualidade. O Monitoramento e o Controle da Qualidade e da Melhoria
enfocam tanto o desempenho interno, para verificar se as melhorias especificadas
estão sendo feitas em concordância com o plano de ação estabelecido quanto o
desempenho na visão do usuário, que consiste em avaliar a satisfação desse com
as mudanças implantadas. Trata-se de verificar a eficácia das ações implantadas e
monitorar o desempenho por meio de indicadores, levando a uma retroalimentação
do modelo, visando ao processo de melhoria contínua.
Definiu-se que um dos componentes para o estudo seria a opinião
dos gestores das diferentes divisões da organização. Tanto gestores quanto
usuários farão parte da pesquisa. Dessa forma, será possível constatar a existência
do gap 5 e identificar a existência ou não do gap 1 do modelo conceitual da
qualidade por serviços (Figura 4).
O modelo foi construído amparado nos elementos apontados e se
apresenta estruturado em 4 (quatro) etapas: 1) Diagnosticar, 2) Avaliar, 3) Verificar e
4) Aperfeiçoar, que, por sua vez, estão desdobradas em passos, conforme figura 7:
Figura 7 - Modelo de Gestão de Operações para a Qualidade.
2º Passo: Definição dos critérios de qualidade junto aos gestores
1º Passo: Identificação das características da organização
2º Passo: Coleta de dados
1º Passo: Definição e construção do instrumento de avaliação.
2º Passo: Identificação das oportunidades de melhorias
1º Passo: Tabulação e análise dos dados
Etapa 3 VERIFICAR
3º Passo: Definição do plano de melhoria
2º Passo: Acompanhamento
1º Passo: Implementação das melhoriasEtapa 4
APERFEIÇOAR
Etapa 2 AVALIAR
Etapa 1 DIAGNOSTICAR
A primeira etapa do modelo visa realizar um diagnóstico da
organização e dos determinantes de qualidade a ela relacionado; a segunda
consiste na construção do instrumento de avaliação e na avaliação da qualidade; a
terceira constitui-se na tabulação e análise dos dados para a definição do plano de
melhorias; e a quarta trata da implementação das melhorias e do acompanhamento
para a continuidade do processo de gestão de operações para a qualidade.
O modelo proposto consiste de uma seqüência lógica de etapas,
passos e atividades. A figura 8 apresenta a hierarquia na qual se desdobra sua
estrutura:
Figura 8 – Desdobramento da estrutura do modelo
A seguir, apresenta-se, de forma detalhada, cada uma das etapas
do modelo e se apresentam seus respectivos passos, com objetivos, resultados
esperados, ferramentas utilizadas, atividades necessárias para a obtenção dos
resultados e considerações que justificam sua existência.
3.1 ETAPA 1 - DIAGNOSTICAR
A etapa preliminar do modelo consiste na identificação das
características básicas da organização em estudo, objetivando compreender seu
funcionamento e identificar os elementos que caracterizam o negócio.
ETAPAS Passos AçõesETAPAS Passos Ações
Justifica-se a coleta de dados para essa etapa por causa da
importância em se obter um melhor reconhecimento das características que
conferem singularidade à organização Essa etapa deve ser realizada pelo
pesquisador em conjunto com os gestores da organização em estudo. Para o
mapeamento das informações deverão ser realizadas entrevistas semi-estruturadas
com perguntas abertas, aplicadas aos gestores, observações do ambiente e das
atividades e, se necessário, análises documentais.
A figura 9 representa a Etapa 1 – Diagnosticar, do Modelo de Gestão
de Operações para a Qualidade e está dividida em dois passos:
Figura 9: Passos da Etapa 1 - Diagnosticar
3.1.1 1º Passo: Identificação das Características da Organização
Aqui, busca-se conhecer a realidade da organização. Os elementos
que caracterizam a organização em estudo devem ser identificados a fim de se
compreender o negócio e suas particularidades, possibilitando a visão da estrutura
da organização e de suas atividades. Os resultados são informações que servem de
base para as etapas seguintes, orientando a direção do trabalho. A realização de um
diagnóstico preliminar é de fundamental importância para a determinação do grau de
estruturação da pesquisa e para o conhecimento da situação da organização
2º Passo: Definição dos critérios de qualidade junto aos gestores
1º Passo: Identificação das características da organização
1 Diagnosticar
Diagnosticar significa obter informações com a finalidade de se
conhecer a estrutura e o funcionamento de uma determinada organização. Para
isso, devem ser levantadas informações relacionadas aos seguintes itens:
• Função básica e secundária. A função básica corresponde ao
objetivo das ações exercidas por organizações de serviços, à sua
razão principal de ser, sem a qual o serviço perde sua identidade.
A função secundária é aquela que sustenta a função principal,
contribuindo para que seja alcançada pela organização. Com
isso, espera que se estabeleça, junto aos gestores, qual o
objetivo maior de cada elemento que compõe o serviço em
estudo e quais os objetivos específicos que complementam a
função básica;
• O pacote de serviços. Composto por instalações de apoio
(recursos físicos, instalações e equipamentos), bens facilitadores
(materiais consumidos, adquiridos ou fornecidos ao consumidor),
serviços explícitos (serviços cujos benefícios são percebidos e
considerados essenciais) e serviços implícitos (serviços
relacionados aos benefícios psicológicos ou às características
acessórias do serviço);
Nesse modelo utiliza-se um conceito ampliado de pacote de
serviços, pois foi acrescido mais um elemento ao pacote: os serviços de apoio, que
são relacionados aos, ou fazem uso de, sistemas de informação (softwares). Esse
acréscimo ocorreu porque, nas organizações, os sistemas de informação, que são
serviços amplamente utilizados como forma de apoio às atividades, não se
enquadram mais na classificação proposta por Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000).
A tecnologia, que proporcionou ganhos significativos na manufatura
para a produção de bens, com o uso de equipamentos e máquinas, está contida na
prestação de serviços, por meio de sistemas inovadores de informação. Na
manufatura, a introdução de alguma inovação tecnológica pode, muitas vezes,
passar despercebida pelos clientes. Porém, como parte integrante do serviço
prestado, pode agregar valor à organização e se tornar visível ao consumidor,
aumentando sua percepção de valor quanto aos serviços oferecidos.
De uma forma geral, nas operações e na gestão de serviços, os
serviços de apoio ajudam na definição de estratégias competitivas, no
desenvolvimento de novos serviços, ou de serviços complementares aos existentes,
e no aumento da produtividade, por estarem diretamente associados ao processo de
prestação de serviços. Especificamente, em unidades de informação, podem auxiliar
diretamente nas operações diárias, de reserva e empréstimo, na busca e
recuperação de informações, na troca de informações entre bibliotecas e na consulta
ao acervo. Outros benefícios podem ser desenvolvidos e obtidos da aplicação de
sistemas de informação.
• O mapeamento do processo de operações da organização.
Deverá ser feito utilizando-se de um diagrama de blocos,
demonstrando as etapas gerais da cadeia de valor e podendo ser
decomposto em níveis mais específicos, de acordo com o nível
de detalhamento necessário à compreensão de todas as etapas
necessárias para a produção do resultado do processo. Esse
mapeamento proporcionará a visão de que determinantes
interferem ou representam cada momento do processo, servindo
de base para a análise dos serviços prestados pela biblioteca.
• Usuários. Informações quanto à categoria e quantidade de
usuários serão identificadas. Esses dados são necessários para
a definição da amostra a ser pesquisada e para o
estabelecimento dos critérios de aplicação do questionário. A
pesquisa está focada nos usuários que já experienciaram alguns
serviços prestados. Saber quem são os usuários auxilia na
gestão de operações.
Para a realização desse passo de identificação das características
da organização, a primeira ação a ser desenvolvida é o estabelecimento de contato
com a direção da organização, que pretende obter autorização para a realização da
pesquisa e identificação de seus gestores-chave, visando a formação da equipe de
trabalho que participará da pesquisa. Recomenda-se a formação de uma equipe
interdepartamental, para que se possa conhecer a organização como um todo,
facilitando, assim, a identificação das informações necessárias para o
desenvolvimento de cada etapa do modelo.
Uma vez conhecidos os gestores-chave da organização e formado o
grupo de trabalho, inicia-se o mapeamento das informações, agendando e aplicando
entrevistas, que servirão para o levantamento das informações que não poderão ser
obtidas por meio de observação, a esses gestores.
Essas entrevistas poderão ser individuais ou em grupos,
dependendo da disponibilidade da equipe, e contarão com um roteiro dos assuntos a
serem abordados, que serão dispostos em forma de perguntas abrangentes,
distribuídas em blocos temáticos, sobre cada elemento a ser identificado, abordando
as funções básicas e secundárias, os elementos de análise e determinantes de
qualidade, os usuários da organização e a caracterização dos respondentes.
Os gestores participantes devem ser informados e sensibilizados,
antes do início de cada entrevista, sobre a finalidade e os benefícios da pesquisa,
colaborando e participando no desenvolvimento e na implantação do modelo.
Também devem ser informados sobre os conceitos-chave que constam do roteiro da
entrevista.
Paralelamente às entrevistas observações informais devem ser
realizadas como forma de complementar a compreensão do ambiente
organizacional estudado. Os dados relacionados ao pacote de serviços e ao
mapeamento dos processos de operações serão levantados por meio da
observação do ambiente e, se necessário, complementados pelos gestores em nova
entrevista. As ações desse passo estão descritas na figura 10:
1º Passo – Identificação das características da organização
Ações
a) estabelecer contato com a direção da organização a ser estudada, visando obter autorização para a realização da pesquisa e identificação dos gestores chave da organização.
b) agendar e realizar entrevista com os gestores que integrarão a equipe de trabalho para esclarecimentos, exposição dos objetivos e roteiro do estudo.
c) sensibilizar os integrantes da equipe de trabalho sobre a importância de suas participações e do estudo.
d) levantar as informações necessárias nesta fase através da observação do ambiente e aplicação da entrevista identificando: as funções do negócio; o pacote de serviços; os processos de operações e os usuários.
Figura 10 – Desdobramento do 1º Passo da Etapa 1 em ações
3.1.2 2º Passo: Definição dos Critérios de Qualidade junto aos Gestores
Aqui, os critérios ou determinantes de qualidade a serem avaliados e
validados junto aos gestores para a posterior comprovação conjuntamente aos
Etapa Diagnosticar 1º Passo 2º Passo
usuários da organização, deverão ser identificados e estabelecidos. Esses
determinantes serão a base para a construção do instrumento de pesquisa utilizado
na Etapa 2 - Avaliar.
O objetivo deste passo é estabelecer, segundo a visão dos gestores,
os critérios de qualidade aplicáveis às unidades de informação que servirão como
base para a avaliação da qualidade dos serviços prestados pela organização. O
resultado esperado é uma relação de determinantes com seus significados e
indicadores, dispostos em elementos de análise, que definam a experiência
completa de serviço, do ponto de vista do usuário.
Os gestores da organização que compõem a equipe de trabalho
deverão ser entrevistados para a definição dos elementos de análise e
determinantes da qualidade relacionados ao negócio em estudo. Este passo pode
ser realizado simultaneamente ao passo anterior, por meio da mesma entrevista na
qual foi feita a caracterização da organização.
O exame da literatura evidenciou a existência de diferentes maneiras
de avaliação de desempenho, porém, não se estabeleceu uma sistematização
definitiva e não se definiu um padrão de avaliação que permita o estabelecimento de
indicadores confiáveis no processo de avaliação de unidades de informação.
Baseado nas várias proposições de determinantes analisados nos
itens 2.3.5 e 2.4.2, o significado de cada determinante foi traduzido para a realidade
da biblioteca universitária e, então, foram re-agrupados em cinco elementos de
análise: Serviços, Atendimento, Materiais de Informação, Ambiente e Acesso,
considerados, pela pesquisadora, após a análise das diferentes proposições, os
relevantes para as unidades de informação.
Com base nas proposições dos elementos de análise, os
significados e os determinantes de cada um dos elementos foram analisados;
posteriormente, foram estabelecidos os indicadores que representam os serviços
planejados e oferecidos pelas bibliotecas universitárias, a eles relacionados. Essa
relação servirá como base para a confecção do instrumento de avaliação, se
aprovada pelos gestores.
O quadro 8 apresenta a proposta preliminar de elementos de análise
para Bibliotecas Universitárias, propostos pela pesquisadora, que será apresentada
aos gestores para análise e validação.
Elementos de análise / Significado
Determinantes Indicadores
ServiçosCapacidade de oferecer
serviços conforme prometido, confiáveis e
adequados.
rapidez, garantia, confiabilidade, credibilidade, desempenho
Compreensão, qualidade dos recursos de informação.Presteza em atender os pedidos e reclamaçõesTempo médio de recuperação dos documentos e informaçõesConfiança nos produtos e serviços oferecidos
AtendimentoEnvolve a dimensão
humana na qualidade do serviço.Combina os
aspectos relacionados ao bibliotecário na interação
com o usuário.
empatia, cortesia,
eficiência, competência.
Conhecimento técnico para responder as perguntas dos usuáriosDisposição para o atendimentoFuncionários educados, respeitosos e amigáveis.Disponibilidade dos funcionários para atendimento aos usuáriosRespostas às questões de referênciaAtendimento cordialInteresse em solucionar dúvidas
Materiais de Informação Provisão de materiais de
informação adequados e no formato da realidade dos
usuários.
segurança, flexibilidade.
Adequação das coleçõesEstado de conservação dos materiaisAtualização do acervoEficiência na guarda dos materiais e organização do acervoInclusão de novos formatos de documentos para atender novas demandasCapacidade de mudar suas operações tendo em vista a inclusão de novos formatos de documentos
AmbienteAparência física do
ambiente, equipamentos e comunicação visual.
tangibilidade,atmosfera,estética,conforto.
Facilidades físicas dos equipamentos (número suficiente, moderno e em bom estado).Aparência física (limpeza, temperatura, iluminação, acústica, etc).Materiais de comunicação visual (cartazes, folhetos, sinalização, avisos).Disposição física dos móveis e equipamentos.
AcessoEnvolve a conveniência do
acesso. Localização e disponibilidade da
biblioteca, serviços, setores, funcionários e acervo.
acesso, disponibilidade.
Horário de funcionamento convenientePossibilidade de interlocução com a biblioteca de forma onlineFacilidade de acesso aos serviços, a biblioteca e ao material no acervo.Facilidade em encontrar disponível pessoal de atendimento, bens facilitadores e instalações.
Quadro 8 - Elementos de Análise
Com a proposição dos elementos Serviços, Atendimento, Materiais
de Informação, Ambiente e Acesso procurou-se oferecer uma visão geral da
biblioteca e de seus componentes. Na avaliação, esses elementos de análise de
qualidade de serviço deverão demonstrar a visão do usuário no que se refere à
qualidade em serviço de biblioteca. Sendo assim constituídos:
• Serviços. Proposto para incluir os aspectos relacionados à
capacidade da biblioteca em oferecer serviços, conforme
prometidos, adequados e em tempo hábil, assegurando exatidão
e confiabilidade das informações e dos serviços fornecidos,
agregando determinantes de garantia, rapidez, confiabilidade e
credibilidade;
• Atendimento. Envolve o lado humano da biblioteca, a
competência pessoal, refletindo a interação entre os funcionários,
principalmente daqueles da linha de frente e dos usuários,
incluindo determinantes de empatia, cortesia, eficiência e
competência;
• Materiais de Informação. Envolve a suficiência de provisão de
materiais de informação adequados e a disponibilidade da
biblioteca em oferecer acesso à informação requerida no formato
da realidade dos usuários, abrangendo determinantes de
segurança e flexibilidade;
• Ambiente. Envolve a estrutura física do ambiente enquanto
espaço para estudo e reflexão, equipamentos e comunicação
visual, estando inclusos a tangibilidade, os aspectos psicológicos,
e visualmente atraentes, associados ao serviço como conforto,
atmosfera e estética;
• Acesso. Inclui a conveniência do acesso e do contato com a
biblioteca, de acordo com a perspectiva do usuário. Envolve as
dimensões de acesso e disponibilidade.
Essa proposta preliminar de elementos de análise deverá ser
apresentada aos gestores durante uma entrevista para a validação dos elementos
considerados aplicáveis aos serviços bibliotecários. O significado, os determinantes
e os indicadores de cada elemento de análise também serão discutidos com os
gestores, personalizando suas descrições ao contexto específico das bibliotecas
universitárias.
Nessa entrevista, a priorização dos elementos de análise deverá ser
feita e comparada, posteriormente, com a visão dos usuários, a fim de verificar a
existência do gap 1 do Modelo Conceitual de Qualidade (Figura 4), que mostra a
lacuna entre a percepção dos gestores e as expectativas dos usuários. Essa
priorização será feita com o auxílio do gráfico de Mudge (Csillag, 1985), uma técnica
de avaliação numérica de relações funcionais utilizadas para determinar as variáveis
mais importantes; neste caso, os elementos de análise, comparando todas as
possíveis combinações de pares de variáveis, atribuindo, a cada momento, uma
ponderação adequada. Ao final da comparação, a soma dos pontos de cada variável
indicará qual a variável principal e a seqüência das demais variáveis. As ações deste
passo estão descritas na figura 11:
2º Passo - Definição dos critérios de qualidade junto aos gestores
Ações
a) iniciar a construção da estrutura de elementos de análise, elaborando uma lista de determinantes que identificam a qualidade em bibliotecas universitárias;
b) estabelecer a proposta preliminar de elementos de análise baseada nos determinantes de qualidade para bibliotecas universitárias, descrevendo o significado, atribuindo indicadores para cada elemento.
c) realizar reunião com os gestores para ajuste e validação dos elementos de análise, seus significados, determinantes e indicadores associados aos elementos mais representativos para compor a avaliação.
d) discutir com os gestores e alinhar os indicadores e significados atribuídos aos elementos de análise com a realidade da organização.
e) realizar com os gestores a priorização dos elementos de análise com o auxílio do gráfico de Mudge.
Figura 11 - Desdobramento do 2º Passo da Etapa 1 em ações
3.2 ETAPA 2 - AVALIAR
Nesta etapa, ocorrem a construção do instrumento de pesquisa e a
coleta de dados junto aos usuários. Após o conhecimento do ambiente da
organização, objetiva-se proceder à mensuração da percepção do usuário quanto à
qualidade dos serviços prestados, de acordo com os elementos de análise
estabelecidos. A avaliação se faz necessária, segundo Almeida Junior (2003, p.
107), “pois é ela que direciona qualquer mudança, transformação, realinhamento,
manutenção e, até mesmo, o fim de uma ação”.
As técnicas e os instrumentos de avaliação serão escolhidos e
construídos com base nos princípios da avaliação da qualidade em serviços e no
entendimento da avaliação como um meio e não um fim, como um dos passos do
processo de melhoria contínua dos serviços oferecidos pela biblioteca universitária.
Etapa Diagnosticar 1º Passo 2º Passo
“A avaliação é um processo [...] deve estar presente sempre, durante o período em que esse serviço existir. Deve também modificar, alterar, reestruturar os serviços, de acordo com os resultados.” (ALMEIDA JUNIOR, 2003, p. 104).
A avaliação proporciona obter de quem recebe os serviços,
respostas sobre as operações desenvolvidas, subsidiando a organização com dados
e informações para a tomada de decisão quanto ao realinhamento ou à extinção dos
serviços oferecidos ou geração de novos serviços. Os passos desta Etapa estão
representados na figura 12:
Figura 12 – Passos da Etapa 2 - Avaliar
3.2.1 1º Passo: Definição e Construção do Instrumento de Avaliação
O primeiro passo da Etapa 2 - Avaliar consiste na definição e
construção do instrumento de avaliação. O formato do questionário segue o modelo
de mensuração da qualidade de serviços desenvolvido por Parasuraman, Zeithmal e
Berry (1988). O Servqual foi escolhido por suas características e pela capacidade de
adaptação a diferentes tipos de organizações prestadoras de serviços, conforme
item 2.3.6. A próxima ação no processo de elaboração desse questionário é a
definição dos atributos que serão avaliados, tomando como base os elementos de
análise e os indicadores validados pelos gestores na etapa anterior. Ambos devem
2º Passo: Coleta de dados
1º Passo: Definição e Construção do Instrumento de Avaliação
2 Avaliar
ser adaptados para refletir a especificidade dos serviços de unidades de informação
para que possam ser compreendidos pelos usuários respondentes.
O objetivo deste passo é estabelecer um roteiro sistemático
(questionário) para o levantamento das informações. A definição e estruturação do
questionário são de extrema relevância para a eficácia do desenvolvimento do
modelo a fim de que se possa examinar, junto aos usuários, a percepção desses
sobre os serviços prestados pela organização. O resultado é um instrumento de
pesquisa da qualidade percebida pelos usuários de unidades de informação
(Apêndice E).
O questionário deverá ser personalizado à organização em análise,
assim sendo, os indicadores validados junto aos gestores na etapa anterior devem
ser verificados sob a forma de perguntas que traduzam o que representa o
determinante na linguagem do usuário. Para cada elemento de análise deverão ser
elaboradas perguntas específicas que representem os aspectos descritos no seu
significado. As perguntas que comporão o questionário serão diferentes daquelas
propostas no Servqual original, porém, a estrutura será a mesma, sendo que as
questões serão ajustadas à organização em estudo de acordo com os elementos de
análise propostos no item 3.1.2.
Para cada característica analisada haverá uma escala de sete
pontos. Um expressa a nota mais baixa e sete, a mais alta, tanto para avaliar o grau
de satisfação em relação às condições atuais dos fatores (qualidade observada)
quanto a importância desses fatores na percepção do usuário (qualidade desejada),
conforme figura 13. Dessa forma, os usuários terão condições de avaliar a
importância atribuída e sua percepção para cada característica verificada.
Em relação à: Qualidade Desejada: Qualidade Observada:
Rapidez no atendimento. Baixa Média AltaBaixa Média Alta1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
Figura 13 – Exemplo de questão do instrumento de avaliação
Será apresentada, aos usuários, a relação dos elementos de análise
identificados junto aos gestores, com seus significados, para que estes os priorizem,
definindo uma ordem de importância para esses elementos. Os resultados serão
comparados com a priorização feita pelos gestores, para a verificação da existência,
ou não, do gap 1, conforme discutido no item 3.1.2.
No questionário, além das perguntas relacionadas especificamente
aos elementos de análise e aos determinantes de qualidade, deverão ser incluídas
questões adicionais para a coleta de informações a fim de: identificar o perfil dos
usuários (gênero, faixa etária e vínculo com a instituição), o nível geral de satisfação
dos usuários com os serviços prestados pela biblioteca, de acordo com a qualidade
oferecida e os pontos fortes e fracos que necessitam de melhorias imediatas. Essas
informações serão utilizadas na Etapa 3, quando da identificação de oportunidades
de melhoria e definição do plano de ação, uma vez que poderão indicar como tratar
os gaps negativos identificados.
A questão relacionada ao índice geral de satisfação, em relação à
qualidade dos serviços prestados (Figura 14), deverá estar em conformidade com as
avaliações de todos os determinantes, demonstrando a consistência desses com a
satisfação geral dos usuários.
2.2 Como você avalia o nível geral de qualidade dos serviços prestados pela Biblioteca Central? Estabeleça a avaliação, em uma escala de 1 a 7, circulando o número correspondente.
Baixa Média Alta1 2 3 4 5 6 7
Figura 14 – Pergunta sobre o nível de satisfação em relação ao serviço prestado pela Biblioteca.
Um pré-teste do questionário deve ser realizado a fim de analisá-lo,
verificando as possíveis necessidades de ajustes. Junto ao questionário, serão
encaminhadas uma carta de apresentação e uma folha de verificação, solicitando
que os respondentes façam comentários e analisem a carta de apresentação e o
questionário, quanto ao entendimento das instruções, à existência de questões
ambíguas, confusas, mal redigidas ou de difícil compreensão e se há alguma
sugestão específica para a melhoria do questionário. A folha de verificação, enviada
junto à versão inicial do questionário, conterá as seguintes questões, conforme
recomendadas por Albrecht e Bradford (1992):
• A carta de apresentação incentivou e motivou o preenchimento
do questionário?
• As instruções das questões foram entendidas?
• Houve alguma questão ambígua, confusa, mal redigida ou de
difícil compreensão? Qual questão? Qual a dificuldade
encontrada?
• Há alguma sugestão específica para melhorar o questionário?
O pré-teste deverá ser feito com um pequeno grupo de usuários da
biblioteca, de forma presencial, no momento em que estiver utilizando os serviços.
As dúvidas e sugestões do grupo de testes deverão servir para as correções e para
a elaboração da versão final do questionário. As ações deste passo estão descritas
na figura 15:
1º Passo – Definição e construção do instrumento de avaliação
Ações
a) construir o instrumento de avaliação a ser utilizado na pesquisa para obtenção da qualidade percebida pelos usuários da organização.
b) definir as variáveis de pesquisa que constarão do instrumento de acordo com a realidade da organização e do propósito da aplicação.
c) traduzir os determinantes de qualidade em perguntas específicas e adequadas ao contexto da organização.
d) realizar um pré-teste do instrumento de pesquisa para fazer uma análise crítica verificando as necessidades de ajustes.
e) definir a versão final do instrumento de pesquisa.
Figura 15 - Desdobramento do 1º Passo da Etapa 2 em ações
3.2.2 2º Passo: Coleta de Dados
Este passo tem como objetivo verificar a percepção dos usuários
quanto ao grau de satisfação e à importância dos determinantes que interferem na
qualidade dos produtos (bens e/ou serviços) oferecidos. Para tanto, será utilizado o
instrumento de pesquisa definido na etapa anterior. O resultado esperado da
aplicação do questionário é a avaliação da qualidade percebida dos serviços,
sugestões de melhoria e a priorização dos determinantes de qualidade; e, em
conseqüência, a constatação da existência, ou não, dos gaps 1 e 5.
O instrumento de pesquisa deverá ser aplicado a uma amostra
significativa de usuários da organização, àqueles que, realmente, vivenciaram a
prestação e entrega de serviço, pois a avaliação ocorre baseada na percepção do
usuário ao vivenciar o serviço.
Etapa Avaliar1º Passo 2º PassoEtapa Avaliar
1º Passo 2º Passo
Para a definição do tipo, do tamanho e do procedimento de seleção
da amostra deve-se, primeiramente, identificar a população de pesquisa, depois,
calcular o tamanho da amostra e definir o procedimento de seleção dessa amostra,
obedecendo a métodos estatísticos (amostra probabilística sistemática), para que
qualquer elemento da população possua a mesma probabilidade de fazer parte da
amostra.
Então, a amostra deverá ser definida a partir da lista completa dos
usuários da biblioteca, tendo como base os dados dos usuários coletados na
primeira etapa do modelo, item 3.1.1, por serem aqueles que já experienciaram os
serviços oferecidos. Após, a coleta de dados deverá ser planejada, delimitando um
cronograma e a forma de aplicação do questionário, que pode ser feita via e-mail ou
papel impresso.
Caso o número de questionários retornados não alcance a
amostragem mínima requerida, novas aplicações deverão ser feitas até que se atinja
o número mínimo necessário de usuários respondentes. As ações deste passo estão
descritas na figura 16:
2º Passo – Coleta de Dados
Ações
a) definir o tipo e o tamanho da amostra de usuários a serem pesquisados.
b) determinar a forma de aplicação do questionário à amostra selecionada.
c) ir a campo e aplicar o questionário para identificação das expectativas e percepções do usuário quanto aos serviços prestados pela organização, bem como as prioridades por eles estabelecidas.
d) retornar a campo fazendo novas aplicações, caso o número de questionários retornados seja insuficiente.
Figura 16 - Desdobramento do 2º Passo da Etapa 2 em ações.
Etapa Avaliar1º Passo 2º PassoEtapa Avaliar
1º Passo 2º Passo
3.3 ETAPA 3 - VERIFICAR
Aqui, os dados coletados na etapa anterior, para a identificação das
principais oportunidades a fim de incrementar os serviços ofertados e aumentar a
satisfação do usuário, deverão ser analisados.
Conforme Lancaster (1995, p. 1), “uma avaliação é feita não como
um exercício intelectual, mas para reunir dados úteis para atividades destinadas a
solucionar problemas ou tomar decisões”. Portanto, a Etapa 3 - Verificar representa
um ponto de partida para o processo de reflexão que conduzirá à prestação de um
serviço excelente. Objetiva analisar os dados obtidos na avaliação e se divide em
três estágios: 1) a tabulação e a análise dos dados, a fim de estabelecer os
determinantes de qualidade prioritários e os possíveis gaps de qualidade, 2) a
apresentação e a discussão de idéias e de oportunidades de melhorias e 3) o
aperfeiçoamento, parcial ou geral, do que foi visto, e a definição do plano de ação.
Conforme Lancaster (1996, p. 8), “a avaliação de um serviço de
informação será um exercício estéril se não for conduzida com o objetivo específico
de identificar meios de melhorar seu desempenho”. Assim, a tabulação e a análise
dos dados serão feitas a fim de incorporar ações de melhoria à avaliação. A Etapa 3
- Verificar é composta por três passos, representados na figura 17:
Figura 17 - Passos da Etapa 3 - Verificar
2º Passo: Identificação das oportunidades de melhoria1º Passo: Tabulação e análise dos dados
3 Verificar
3º Passo: Definição do plano de melhorias
3.3.1 1º Passo: Tabulação e Análise dos Dados
O objetivo deste passo é apresentar e analisar os dados coletados
com a aplicação do questionário, permitindo o estabelecimento de conclusões. Os
resultados esperados são informações tabuladas, de forma a ser possível aferir uma
análise quanto às ações de melhorias, obtendo-se os gaps de qualidade.
Primeiramente, devem ser verificados os possíveis erros existentes nos
questionários, relacionados às respostas incompletas ou inconsistentes, podendo
invalidar os questionários que apresentarem essas características.
Os dados serão tabulados e organizados de acordo com a
distribuição de freqüências e com a ocorrência dos resultados observados e
apresentados em tabelas ou gráficos, mostrando a percentagem da freqüência de
cada questão.
Para a análise, os números assinalados em cada questão deverão
ser transformados em médias ponderadas. A comparação entre o grau de
percepção e de importância, atribuídos aos fatores avaliados, será estabelecida por
meio da fórmula G = E - P, onde G= gap, E= grau de importância (expectativas) e P=
condições dos serviços determinadas pela qualidade observada (percepção). Essa
comparação determinará as lacunas existentes na qualidade percebida pelo usuário
(gap 5), mostrando os pontos fortes e fracos da organização e os elementos de
análise considerados prioritários pelos usuários.
Na análise dos dados, além das médias e dos gaps obtidos em cada
questão, serão calculados a média e o gap geral de cada elemento de análise,
constituído da soma de todas as questões relacionadas a cada elemento de análise
pesquisado.
Em outro momento desta etapa, os dados fornecidos serão
utilizados do ponto de vista gerencial, para melhorar os serviços da biblioteca. Os
dados serão analisados com o auxílio da Matriz dos Atributos de serviços (Figura
18), proposta por Albrecht e Bradford (1992), a fim de verificar quais pontos
precisam de melhoria imediata. Os dados serão distribuídos na Matriz, relacionando
a importância de um atributo ao seu nível de desempenho.
Figura 18 - Matriz dos AtributosFonte: Albrecht e Bradford (1992, p. 157).
O princípio da representação matricial será a identificação dos
elementos de análise de maior impacto nas operações da organização. Na
construção da matriz, cada um dos elementos de análise será disposto nos eixos de
análise - importância para o cliente e desempenho - que representam,
respectivamente, a qualidade desejada e a qualidade observada, de acordo com os
valores atribuídos pelos usuários. A referida matriz será preenchida com base nas
médias aritméticas obtidas em cada elemento de análise para a qualidade desejada
e observada. Para uma melhor compreensão sobre a origem dos dados, será
apresentada uma tabela com as questões agrupadas por blocos; para cada grupo
será calculada a média aritmética geral de cada elemento de análise.
A análise da matriz possibilitará identificar os elementos de análise
que têm maior impacto na satisfação das necessidades e expectativas do usuário e
cujo desempenho é insatisfatório. Os atributos fundamentais da qualidade para os
usuários serão conhecidos com a aplicação dessa matriz, composta por cinco
zonas, aonde se cruzam o atributo e o seu desempenho.
Os elementos que se enquadrarem na Vulnerabilidade Competitiva
(alto grau de importância e baixo grau de satisfação) requerem uma ação urgente,
pois são os prioritários para mudanças e correções, indicando que, para melhorar o
desempenho da organização, é preciso aumentar o nível de satisfação do usuário.
Os que estiverem na Força Competitiva (alto grau de importância e alto grau de
desempenho) não requerem melhorias e expressam que aquele atributo está acima
da média ou excelente. A Relativa Indiferença (baixo grau de importância e baixo
grau de desempenho) enquadra os atributos que, apesar de estarem com baixo grau
de desempenho, não requerem medidas urgentes de melhoria, por serem
considerados de pouca importância. Superioridade Irrelevante (baixo grau de
importância e alto grau de desempenho) indica que a organização está investindo
em atributos não considerados essenciais pelos usuários e que afetam
superficialmente a opinião desses. Na Zona Cinzenta ou Zona de Indiferença
(desempenho médio e importância neutra), o grau de importância do atributo
analisado não é tão alto e nem tão baixo e seu desempenho é médio.
A distribuição dos dados pela matriz auxiliará na visualização dos
determinantes que devem ser focalizados para a melhoria dos serviços, isolando
aqueles que constituirão os critérios finais de serviço, considerados, pelos usuários,
de alto ou médio grau de importância.
O resultado da questão sobre a priorização dos elementos de
análise para bibliotecas universitárias deverá ser comparado com a priorização feita
pelos gestores, constatando a existência ou não do gap 1 de qualidade.
Os dados resultantes das perguntas abertas (pontos fortes e fracos)
serão dispostos em uma tabela com a freqüência de ocorrências para a utilização,
no passo seguinte, de constatação de oportunidades de melhoria.
Para esta etapa, poderão ser utilizados planilhas de cálculo ou
programas estatísticos de tabulação e análise de dados. As ações deste passo
estão descritas na figura 19:
1º Passo – Tabulação e Análise dos Dados
Ações
a) elaborar a tabulação, codificação e transcrição dos dados fornecidos pelos usuários através dos questionários;
b) transformação dos dados em médias ponderadas para constatação da existência ou não de gaps;
c) identificar os dados mais importantes fornecidos nas perguntas abertas do questionário que poderão contribuir para as etapas seguintes;
d) verificar a existência do gap1 comparando a priorização dos elementos de análise feita pelos usuários com aquela feita pelos gestores na Etapa 1;
e) priorizar o(s) elemento(s) de análise crítico(s) com o auxílio da matriz de atributos.
Figura 19 - Desdobramento do 1º Passo da Etapa 3 em ações
3.3.2 2º Passo: Verificação das Oportunidades de Melhoria
Reconhecer as oportunidades é identificar, na organização, os
critérios considerados mais importantes pelo usuário e que, segundo sua percepção,
apresentam um desempenho insatisfatório; por isso mesmo, oferecem
oportunidades de melhoria. Partindo da identificação, no passo anterior, dos gaps
que afetam a qualidade, o objetivo deste passo é definir as oportunidades de
melhoria a serem implementadas para a correção dos gaps e o conseqüente
Etapa Verificar1º Passo 2º Passo 3º Passo
aprimoramento da qualidade percebida. Os resultados esperados são um conjunto
de idéias de oportunidades de melhoria que possa ser trabalhado sob a forma de
planos de ação com resultados orientados por indicadores específicos.
Conhecidos os processos de operações e identificadas as
necessidades e percepções do cliente, pode-se melhorar a qualidade por meio do
aperfeiçoamento das etapas dos processos, orientando os esforços para aquilo que
é valorizado pelo cliente.
Definidos os gaps prioritários na etapa anterior, este passo começa
com a determinação das causas que levam à ocorrência dos mesmos, para posterior
definição das idéias de solução mais apropriadas. Para resolver um problema de
qualidade, torna-se necessário descobrir e atuar sobre as causas que o origina,
para, então, poder definir a solução. A determinação das causas terá origem em
reuniões que deverão ser agendadas com a equipe de trabalho, nas quais serão
apresentadas as informações obtidas da coleta e análise de dados, para que se
identifiquem as causas que levam à ocorrência do gaps de qualidade.
As causas identificadas, a partir dessas reuniões, depois de
organizadas e compiladas, serão apresentadas em um diagrama de causa e efeito,
ou diagrama de Ishikawa, utilizado por se tratar de uma ferramenta básica que
permite mapear os fatores principais e secundários que influenciam em um
resultado. Deverá ser levantado o maior número possível de dados, que aumente o
nível de compreensão a respeito da oportunidade de melhoria. A idéia de solução
deve atacar a causa fundamental que origina o gap de qualidade.
A partir da identificação da causa principal, realiza-se uma nova
rodada de discussões para a geração de idéias de prováveis soluções às causas
identificadas, que leve à eliminação dos gaps. Uma ou mais idéias de melhoria
deverá(ão) ser estabelecida(s) para cada elemento de análise com resultado
negativo. Conta-se, então, com o conhecimento da equipe, sobre os processos e as
operações da organização para a solução dos problemas em análise. A equipe
deverá estar focada na busca de soluções, de modo a evidenciar as alternativas que
poderão ser adotadas para bloquear a causa fundamental do problema em questão.
Para auxiliar a identificar as ações necessárias a fim de resolver as
causas que levam à existência dos gaps encontrados, serão utilizadas as
informações coletadas nas perguntas abertas do questionário aplicado aos usuários.
As ações deste passo estão descritas na figura 20:
2º Passo – Verificação das Oportunidades de Melhorias
Ações
a) identificar os gaps e conseqüentes necessidades de melhoria, com base no resultado das atividades do passo anterior.
b) realizar reunião com os gestores que formam a equipe de trabalho para apresentar os resultados obtidos.
c) determinar as causas que levam a formação dos gaps e comprometem a qualidade dos serviços prestados pela organização.
d) estabelecer um conjunto de idéias para eliminação ou pelo menos, a minimização dos pontos críticos.
Figura 20 - Desdobramento do 2º Passo da Etapa 3 em ações
3.3.3 3º Passo: Definição do Plano de Melhoria
Depois de identificadas as oportunidades de melhoria, o momento é
o de transformar as idéias geradas em soluções, via o estabelecimento do plano de
melhoria ou de ações. Este passo, complemento do anterior, consiste no
planejamento da implementação das melhorias. Para cada critério de qualidade, cuja
Etapa Verificar1º Passo 2º Passo 3º PassoEtapa Verificar
1º Passo 2º Passo 3º Passo
percepção de qualidade foi negativa, deverão ser propostas novas atividades,
atitudes ou mudanças que possam contribuir para melhorar a percepção que o
usuário tem da qualidade dos serviços oferecidos pela organização. Em relação a
cada critério, devem ocorrer transformações em nível gerencial e operacional.
A efetivação das oportunidades de melhoria deve ser documentada,
visando ao controle periódico das ações estabelecidas. Desta forma, espera-se
formalizar e estabelecer um plano de ação que forneça apoio operacional na
implantação das ações, orientando sobre os procedimentos a serem adotados.
Este passo envolve a análise geral do que foi visto no passo
anterior, para, então, estabelecer medidas corretivas que sejam coerentes com a
possibilidade de implementá-las. O grupo deverá, portanto, planejar a solução do
problema a ser executada, elaborando um plano detalhado de implementação, ou
seja, indicar a forma como a mudança deve ocorrer na prática, para que, tanto o
pessoal envolvido na sua criação quanto as outras pessoas da organização possam
implementá-la e acompanhá-la.
Com base na idéia de solução definida no passo anterior, constrói-se
um plano de ação de acordo com o quadro 9. Essa ferramenta servirá para facilitar a
definição clara e precisa de todas as ações necessárias para se atingir o fim
específico, definindo “como”, “onde” e “quando” a solução será implementada,
“quem” a implementará e “como” se pode medir. Será utilizada para que se possa
implementar e acompanhar as soluções da melhor forma possível.
Plano de implementação Categoria ( ) urgente ( ) necessária
Solução proposta:
a) Como? (refere-se à descrição da implantação da solução proposta)
b) Quem? (órgão ou pessoa responsável pela implementação)
c) Onde? (local físico, área ou órgão aonde a solução deverá ser implantada).
d) Quando? (cronograma com os momentos em que deve ser implantada a solução)
e) Como medir? (definir medidas ou indicadores de desempenho para verificar o nível de implementação, acompanhando os resultados alcançados).
Indicador: Como medir: Meta/Padrão: Freqüência:
Quadro 9 – Plano de ação
No último item do plano de implementação, cria-se o indicador de
desempenho que medirá as características do serviço, no passo Acompanhamento,
item 3.4.2, da etapa seguinte, que corresponde à checagem dos resultados da
implantação da melhoria. Esses indicadores ou essas medidas de desempenho,
definidos no plano de ação, serão utilizados para medir a eficácia das ações das
melhorias implementadas, verificando se o desempenho da qualidade do serviço
está de acordo com os padrões a serem alcançados, ou se serão necessárias novas
ações corretivas. Para cada medida de desempenho deve ser estabelecida uma
meta ou deve ser estabelecido um padrão a ser atingido. Pelo acompanhamento das
metas, pode-se verificar se o desempenho está ou não adequado; além disso, deve
ser estipulada a freqüência de medição do indicador. Uma aplicação periódica
oferecerá a possibilidade de verificação da evolução do indicador após a
implantação das melhorias.
Depois de ter sido feito o plano de ação para cada oportunidade de
melhoria, é preciso decidir a ordem de implementação dos planos, para se certificar
de que a atenção está, primeiramente, nas ações fundamentais. Os critérios de
ordenação das ações mais importantes a serem tratados num primeiro momento
podem ser:
• resultado da matriz de atributos;
• facilidade de implementação;
• recursos necessários.
Baseado nesses critérios, as idéias de melhoria poderão ser
classificadas em “urgentes”, aquelas que requerem ações imediatas e necessárias e
que podem ser conduzidas em longo prazo. A construção do plano deverá ser feita
pelo pesquisador junto aos gestores da organização. As ações, deste passo, estão
descritas na figura 21:
3º Passo – Definição do Plano de Melhorias
Ações
a) analisar as idéias de solução propostas.
b) conceber um plano de ações para minimização dos problemas identificados, definindo as etapas necessárias e os detalhes para sua execução.
c) definir a forma de medição e feedback do desempenho do plano estabelecido.
d) estabelecer a ordem de realização dos planos de ação.
Figura 21 - Desdobramento do 3º Passo da Etapa 3 em ações
3.4 ETAPA 4 - APERFEIÇOAR
Uma vez que todas as análises foram concluídas e que o plano de
melhoria está elaborado, resta a etapa de aperfeiçoamento, que consiste na
concentração de esforços na execução das ações de melhoria, proposta nos planos
de ação, para que se proceda, efetivamente, com a revisão e melhoria dos pontos
Etapa Verificar1º Passo 2º Passo 3º Passo
considerados críticos pelo usuário, de forma a promover a melhoria contínua.
Nesta última etapa, o objetivo e o resultado esperado são a
implantação das ações propostas de melhoria e o acompanhamento sistemático
dessa implantação, buscando o aperfeiçoamento contínuo da qualidade dos serviços
em unidades de informação.
Esta etapa consiste na execução das melhorias, bem como na
garantia da melhoria contínua por meio do acompanhamento. A figura 22 apresenta
os passos contidos nesta etapa:
Figura 22 - Passos da Etapa 4 - Aperfeiçoar
3.4.1 1º Passo: Implementação das Melhorias
Neste passo, as modificações aprovadas deverão ser efetivadas,
sendo implantadas na rotina da organização. O objetivo é a execução das ações
propostas de melhoria nos planos de ação. Espera-se, como resultado, obter a
melhoria do desempenho dos elementos de análise e dos determinantes de
qualidade, por meio da implementação das mudanças propostas, ou seja, a
transformação das oportunidades de melhoria em ação.
A implantação da melhoria deverá ser feita por uma pessoa ou um
grupo, dependendo de sua natureza e complexidade. Deve ser estabelecido um
2º Passo: Acompanhamento
1º Passo: Implementação das melhorias
4 Aperfeiçoar
2º Passo: Acompanhamento
1º Passo: Implementação das melhorias
4 Aperfeiçoar
responsável pela implementação como um todo, alguém respeitado e do qual outras
pessoas estejam dispostas a receber direção. Apesar de contar com um
responsável, a implementação deverá ser discutida com todas as pessoas
envolvidas no processo, a fim de contar com a aceitação e participação de todos.
O início desta etapa é com a relação dos planos de melhoria
ordenados conforme a importância atribuída segundo os critérios de priorização. A
seguir, as pessoas envolvidas com o processo afetado, informadas e motivadas,
devem ser reunidas para desenvolverem um plano de ação e procederem com as
ações, obedecendo aos itens do plano. Por fim, deve ser implantado o programa de
melhoria na área ou o processo afetado conforme as ações estipuladas. As ações
deste passo estão descritas na figura 23:
1º Passo – Implementação das melhorias
Ações
a) estabelecer o responsável por cada plano de melhoria.
b) reunir, informar e sensibilizar as pessoas envolvidas no plano de forma a contar com sua colaboração.
c) implantar o programa de melhoria da qualidade na área afetada, através da execução dos planos de ação, colocando as ações previstas em prática, conforme planejado.
Figura 23 - Desdobramento do 1º Passo da Etapa 4 em ações
3.4.2 2º Passo: Acompanhamento
Após a etapa da implementação, a organização deve acompanhar o
impacto das mudanças no aumento da satisfação dos seus consumidores, podendo
Etapa Aperfeiçoar1º Passo 2º PassoEtapa Aperfeiçoar
1º Passo 2º Passo
voltar à etapa de avaliação para nova análise, a fim de verificar se as melhorias
alcançaram os resultados esperados. Portanto, este passo tem como objetivo a
efetivação das mudanças propostas e sua consolidação por meio do
acompanhamento contínuo. A avaliação dos resultados provenientes da
implementação das ações de melhoria e uma sistemática de acompanhamento das
necessidades e percepções dos usuários são os resultados esperados.
Este passo corresponde à avaliação dos resultados alcançados em
relação às metas, utilizando as medidas de desempenho que constam do item
“como” medir, definidas no plano de ação (quadro 9). Essas medidas apontarão se
as melhorias propostas e implantadas resolveram os problemas de qualidade
percebidos pelos usuários nos serviços prestados pela organização estudada.
Implementadas as ações, seu desempenho deverá ser medido de
acordo com os indicadores propostos no plano de melhorias. Após a medição,
deverá ser feita uma análise para verificar se o desempenho está de acordo com os
padrões esperados. Se o resultado for negativo, indicará a necessidade de revisão
da solução ou de um plano de melhoria e de uma nova implementação e um
acompanhamento. Com isso, as mudanças na gestão de operações deverão ser
avaliadas pela equipe de condução do plano e pela direção da organização.
Para Almeida Junior (2003, p. 194), ”a avaliação enquanto processo,
não pode ter um fim definido, ao contrário, deve-se estar sempre avaliando. Se os
resultados de cada avaliação alteram o serviço, a nova avaliação estará avaliando
um serviço modificado.” Portanto, o modelo proposto não tem um fim, pode ser
reiniciado, quando necessário.
Dessa forma, a sistemática de acompanhamento deve, além de
acompanhar os resultados das mellhorias, prever novas aplicações do modelo,
sendo possível voltar ao passo dois da etapa um, pois as necessidades e
expectativas do usuários mudam ao longo do tempo, demandando diversidade em
produtos e serviços. Uma aplicação periódica oferecerá a possibilidade de
verificação da evolução da percepção da qualidade pelos usuários. As ações deste
passo estão descritas na figura 24:
2º Passo – Acompanhamento
Ações
a) medir os resultados da implementação das ações de melhoria em conformidade aos requisitos do cliente, verificando sua eficácia.
b) analisar se houveram melhorias da qualidade dos serviços prestados ou se serão necessárias novas ações corretivas.
c) formalizar o modelo revisando o sistema de avaliação, os elementos de avaliação e o conjunto de determinantes;
d) prever uma sistemática de novas aplicações do modelo.
Figura 24 - Desdobramento do 2º Passo da Etapa 4 em ações
Etapa Aperfeiçoar1º Passo 2º Passo
4 APLICAÇÃO DO MODELO PROPOSTO
Este capítulo apresenta a aplicação da metodologia proposta no
âmbito da Biblioteca Universitária central da Universidade do Oeste do Estado de
Santa Catarina (UNOESC), campus de São Miguel do Oeste (SMO), com o intuito
de verificar a aplicabilidade do modelo na gestão de operações e qualidade dos
serviços de unidades de informação.
A escolha da Biblioteca Universitária central da UNOESC-SMO foi
feita por dois motivos: sua significativa importância para a comunidade universitária
do extremo oeste catarinense, para a qual presta serviços, e por apresentar
características básicas de uma organização prestadora de serviços. Vale ressaltar
que o fato de a pesquisadora pertencer ao quadro funcional dessa biblioteca foi um
fator motivador, e facilitou a aceitação da instituição em autorizar a pesquisa.
A Universidade do Oeste de Santa Catarina foi autorizada a
implantar o seu Projeto de Universidade em 1991, por meio do Parecer nº 587 do
então Conselho Federal de Educação. Foi reconhecida, enquanto Universidade, pelo
Conselho Estadual de Educação em 1995, por meio do Parecer nº 263. Seu
credenciamento, pelo Ministério da Educação, aconteceu em 1996, tendo sua
origem na unificação de três Fundações Educacionais: a Fundação Universitária do
Oeste Catarinense (FUOC), a Fundação Educacional e Empresarial do Alto Vale do
Rio do Peixe (Femarp) e a Fundação de Ensino para o Desenvolvimento do Oeste
(Fundeste). Mais tarde, outras duas Fundações integraram-se à UNOESC: a
Fundação Educacional do Extremo Oeste de Santa Catarina (Funesc) e a Fundação
Educacional dos Municípios do Alto Irani (Femai). (UNOESC, 1998)
Inicialmente, as atividades desenvolvidas nas fundações eram
preponderantemente o ensino de graduação e, esporadicamente, a pesquisa e a
pós-graduação. Sua atuação era de forma isolada e desarticulada, sem conseguir
fazer frente ao processo de marginalização pelo qual passava a região em termos
de ensino superior. Hoje, a UNOESC oferece cursos de graduação e de pós-
graduação em nível de especialização e mestrado.
A estrutura da UNOESC é constituída como a de uma universidade
multicampi, na concepção federativa, em face da autonomia concedida a cada
campus para gerir seus recursos e regular suas especificidades acadêmico-
científicas. Compõe-se pelo campus de Joaçaba, Xanxerê, Videira e São Miguel do
Oeste (UNOESC, 1998).
A biblioteca universitária em estudo está localizada no campus de
São Miguel do Oeste, reconhecido em 1995 pelo Conselho Estadual de Educação
de Santa Catarina e credenciado pelo Decreto Presidencial em 1996. Essa biblioteca
convive com a Universidade desde a sua criação, com a consolidação do Campus
Universitário. Foi criada para disponibilizar os acervos dos cursos da época,
prestando serviços e otimizando o uso da informação pela comunidade universitária.
A BU/UNOESC-SMO, órgão suplementar vinculado à Pró-Reitoria
de Graduação, coordena o sistema de bibliotecas, composto pela Biblioteca
Universitária central e por mais quatro Bibliotecas Setoriais, localizadas nas
extensões do campus de São Miguel, com uma centralização administrativa e
técnica, resultado de uma política aberta e voltada aos interesses da comunidade
universitária.
A finalidade da BU/UNOESC-SMO é auxiliar a comunidade
universitária nas funções de ministrar o ensino fundamental, médio, de graduação e
pós-graduação e desenvolver programas de pesquisa e extensão.
A Biblioteca Universitária central detém a maior parte do acervo e a
maior área física. Em julho de 2005 foram inauguradas suas novas instalações. A
estrutura da BU/UNOESC-SMO é a seguinte:
• Coordenação;
• Divisão de Formação, Desenvolvimento e Manutenção do
Acervo: responsável pelos processos relacionados à
“disponibilização” dos documentos aos usuários, com as
atividades de seleção e aquisição do material e tratamento;
• Divisão de Acervo Geral: responsável pelas atividades de
tratamento técnico de livros, folhetos e anais;
• Divisão de Periódicos: responsável pelas atividades de
catalogação, classificação e preparo técnico de periódicos;
• Divisão Referência: responsável pelas seções de referência,
circulação, multimeios e coleções especiais;
• Divisão de Informática: responsável pelo suporte em
informática, tanto hardware quanto software.
• Comissão Consultiva.
Quanto aos serviços, a BU/UNOESC-SMO mantém aqueles
tradicionais prestados em bibliotecas universitárias, como treinamento, visita
orientada, comutação bibliográfica, normalização de documentos, empréstimo
domiciliar e interbibliotecário. Implementou novos serviços com o uso das
tecnologias, como acesso à internet e acesso à base de dados. Seus usuários são
atendidos de segunda a sexta-feira, das 7h45min às 12h00 e das 13h30min às
22h35min e aos sábado das 7h45min às 15h45min.
Os dados, apresentados abaixo, relativos ao primeiro semestre de
2005, quando do início da pesquisa, oferecem uma noção do porte da Biblioteca
Universitária central da UNOESC-SMO. O acervo, cuja responsabilidade da
biblioteca é de a preservar e disseminar, compreende o conjunto de materiais
“informacionais” disponíveis na biblioteca central e nas setoriais do sistema. É
composto por:
• Livros: 20.300 títulos e 44.072 volumes;• Periódicos impressos: 616 títulos e 14.105 volumes;• Fitas de vídeo: 590;• CD-ROM: 125;• Normas técnicas: 46;• Teses e dissertações impressas: 9.874; • Dias de funcionamento: 130;• Consultas: 19.921; e,• Empréstimos: 31.520. (BIBLIOTECA UNIVERSITÁRIA,
2005, p. 11).
O quadro de servidores da biblioteca em questão é composto por
nove servidores, sendo: duas bibliotecárias, três funcionários de nível superior e
quatro funcionários cursando o nível superior.
Quanto aos usuários, são considerados usuários potenciais da
biblioteca universitária os alunos matriculados em todos os níveis de ensino
oferecidos pela UNOESC-SMO, seus servidores administrativos e servidores
docentes.
Após estas considerações iniciais, encontram-se, a seguir, de forma
detalhada, os aspectos relativos à aplicação do modelo proposto, os procedimentos
realizados, os resultados obtidos e as eventuais dificuldades de cada etapa,
obedecendo à seqüência lógica prevista no modelo. Algumas etapas foram
aplicadas simultaneamente, de forma a reduzir o tempo de aplicação.
4.1 ETAPA 1 - DIAGNOSTICAR
Expõe-se, a seguir, a etapa de diagnóstico do sistema de gestão da
biblioteca. Essa etapa possui, entre outros, a capacitação de pessoal, as entrevistas
com a equipe de gestores, a observação do ambiente organizacional e a pesquisa
documental.
4.1.1 1º Passo: Identificação das Características da Organização
Para dar início à aplicação do modelo, foi estabelecido o primeiro
contato com a direção da BU/UNOESC/SMO por meio de uma reunião, com a
diretora da biblioteca, na qual foram apresentados as propostas de pesquisa e seus
objetivos, e foram explicadas as etapas do modelo. Entregou-se, na oportunidade, o
pedido formal firmando o caráter ético do estudo (Apêndice A). Anteriormente, havia
sido feito um contato verbal solicitando a autorização para o desenvolvimento da
pesquisa na referida organização. Esse encontro serviu para se obter a autorização
para a realização da pesquisa e para a identificação das divisões da biblioteca e dos
gestores que participariam da pesquisa.
Também foram agendadas entrevistas com os gestores das divisões
da organização que integraram a equipe de trabalho. Cabe ressaltar que, apesar da
biblioteca contar com uma estruturação formal composta por sete divisões, os
funcionários estão agrupados pelas atividades desempenhadas e não pelas divisões
da estrutura formal. Dessa forma, observou-se que a BU/UNOESC/SMO está
estruturada em quatro divisões: direção, seleção/aquisição, tratamento técnico e
atendimento ao usuário. A equipe de gestores participantes da pesquisa foi
composta pela bibliotecária diretora da biblioteca e por mais três funcionários, um
representante de cada setor de trabalho, num total de quatro participantes sob a
coordenação da mestranda.
Antes do início das entrevistas, a equipe de trabalho foi sensibilizada
quanto à importância de sua participação na pesquisa. Após, foram ressaltados os
propósitos do estudo e pontuados os conceitos-chave que constavam no roteiro da
entrevista. Os participantes foram informados do tema, dos objetivos e da forma de
desenvolvimento da pesquisa, salientando-se a importância de suas participações
nas várias etapas do modelo.
As informações necessárias - características da organização - foram
levantadas por meio da observação do ambiente e da entrevista aos gestores da
equipe de trabalho.
As entrevistas foram realizadas em grupo, de acordo com a
sugestão da diretora da biblioteca, que considerou essa forma de contato a mais
produtiva e a menos dispendiosa de tempo, do que a entrevista individual.
Os resultados da entrevista apontaram para a vasta experiência dos
representantes das divisões na prestação dos serviços desenvolvidos na
BC/UNOESC-SMO. Esses representantes exercem suas atividades numa faixa de
quatro a treze anos na instituição e no setor. Quanto à formação, três participantes
possuem nível superior, um com formação em Biblioteconomia e dois em
Pedagogia; o outro participante é graduando de Psicologia.
Por meio da entrevista, identificaram-se qual a função principal e
quais as secundárias, consideradas pelos gestores, e quem são os usuários da
BC/UNOESC-SMO. Os seguintes aspectos foram identificados:
• Função Principal: prover a informação documentária à
comunidade acadêmica;
• Funções Secundárias: armazenar o acervo, disponibilizar
acesso à informação local, oferecer serviço de empréstimo,
oferecer local adequado para estudo individual ou em grupo,
auxiliar na construção do conhecimento científico e tecnológico,
prestar suporte na normalização de documentos produzidos pela
comunidade acadêmica e fomentar atividades científicas e
culturais;
No momento da identificação das funções da biblioteca houve certa
dificuldade, uma vez que esse conceito é novo para o grupo. Fez-se necessário
explicar o significado dos termos e fornecer algumas sugestões de funções, para
que o grupo identificasse as funções relacionadas à biblioteca.
• Usuários: os usuários potenciais da biblioteca são alunos do
ensino seqüencial, de graduação e pós-graduação, servidores
técnicos e docentes da UNOESC-SMO. Essas categorias
somaram em 2005, um total de 4530 usuários. Desse total, 3722
estão cadastrados no sistema da biblioteca, distribuídos
conforme o quadro 10.
Categoria QuantidadeAlunos da graduação 3064Alunos da pós-graduação 379Servidores docentes 192Servidores administrativos 87Total 3722
Quadro 10 – Usuários cadastrados na biblioteca
Esses números representam os usuários da instituição cadastrados
no sistema da biblioteca e que já contataram a mesma, utilizando seus serviços,
estando, aptos a manifestarem sua percepção quanto aos serviços oferecidos.
Depois, via observação, identificaram-se os macro-processos de
operação e o pacote de serviços da biblioteca.
• Macro-Processos: os processos de operações da organização
foram mapeados do ponto de vista interno e do ponto de vista do
usuário.
A figura 25 representa os processos internos da biblioteca. As
atividades de desenvolvimento da coleção e do tratamento técnico são de
retaguarda, não sendo visíveis, comumente, aos usuários, enquanto que no
processo de atendimento, a maioria das atividades é de linha de frente, há grande
contato do usuário com os aspectos da biblioteca.
Figura 25 – Macro-processo interno da Biblioteca
O usuário da biblioteca dirige-se a ela para suprir uma necessidade
de informação. A figura 26 representa o caminho que o usuário percorre ao longo do
processo até receber o produto final (bem/serviço) que supra suas necessidades,
descrevendo o macro-processo da experiência de usuário na biblioteca.
Figura 26 – Macro-processo da experiência do usuário na bibliotecaFonte: Adaptado de Santos (2000)
Macro-processo da experiência do usuário na BU/UNOESC-SMOProcurar informação
Receber informação
Sair da biblioteca
Entrar na biblioteca
Fornecedor
Desenvolvimento da coleção
Tratamento técnico
Atendimento ao usuário
Usuário
Retaguarda Linha de Frente
Cada etapa do macro-processo pode ser desdobrada em
subprocessos, processos e atividades, chegando a um nível maior de detalhamento,
dependendo da necessidade de conhecimento dos processos para a gestão das
operações. Esse detalhamento pode auxiliar na etapa Verificar, quando poderá ser
feita a verificação do gap junto ao sistema de operações, para conhecer em que
momento da operação do serviço ocorre o gap para, então, propor melhorias.
• Pacote de Serviços: na biblioteca universitária analisada
destacaram-se:
• Serviços explícitos: fornecimento de informação, treinamento
ao usuário, visita orientada, comutação, atendimento no balcão
de empréstimo e atendimento de referência (orientação e
auxílio);
• Serviços implícitos: cortesia, clareza na comunicação,
confiabilidade e segurança;
• Bens facilitadores: acervo composto por livros, DVDs,
periódicos, fitas VHS, anais, obras de referência, mapas e o
sistema de sinalização;
• Instalações de apoio: prédio, salas de estudo em grupo, sala de
estudo individual, sala de multimeios, banheiros, terminais de
consulta, impressoras, estantes, mesas, cadeiras, equipamentos
de segurança, balcão de empréstimo, televisores e
videocassetes;
• Serviços de apoio: Pergamum.
Neste passo houve a preocupação quanto à forma de condução da
reunião, optando-se pela pouca formalidade, procurando não causar inibição,
deixando os participantes à vontade para se manifestarem. Esta opção proporcionou
a participação da equipe e o envolvimento com o trabalho, com uma série de
discussões a respeito dos itens propostos que enriqueceram os resultados.
Percebeu-se, claramente, a necessidade de identificação dos
serviços e elementos da biblioteca quando da definição da função principal, das
funções secundárias e dos conceitos associados ao pacote de serviços. Para isso, é
fundamental uma base conceitual sólida, sendo, portanto, necessário reforçar os
conceitos associados ao modelo, sob o risco de não ser possível aplicá-lo.
4.1.2 2º Passo: Definição dos Critérios de Qualidade junto aos Gestores
A definição dos critérios de qualidade considerados pelos gestores
como aqueles relevantes na avaliação dos serviços bibliotecários foi realizada na
mesma reunião em que foram identificadas as características da biblioteca.
Aqui, a proposta preliminar de determinantes de qualidade dispostos
em elementos de análise para bibliotecas universitárias, discutida e apresentada no
item 2.3.5, foi apresentada à equipe de trabalho, proporcionando a possibilidade de
alteração, inclusão ou exclusão, por parte dos entrevistados, de quaisquer
elementos da proposta inicial.
Após uma análise detalhada do grupo, os elementos da proposta
inicial foram ajustados, mantendo-se os mesmos elementos de análise, com
alterações apenas em seus significados, e inclusão e exclusão de alguns
indicadores e determinantes considerados adequados à realidade da biblioteca.
Ao final da reunião, os gestores validaram os elementos de
análise e seus significados, os determinantes e os indicadores associados aos
elementos mais representativos para compor a avaliação. Na figura 27 estão as
alterações em relação à proposta inicial, destacadas em negrito e itálico:
Elementos de análise / Significado Determinantes Indicadores
Serviços
Capacidade de oferecer serviços conforme prometido, confiáveis, adequados e em tempo hábil.
Rapidezgarantia
confiabilidadecredibilidade
desempenho
Tempo médio de recuperação dos documentos e informações.Treinamento conveniente aos usuários para uso adequado da biblioteca e sua coleção.Atendimento rápido e ágil das informações solicitadas e serviços oferecidos (empréstimo, pesquisas, comut, etc).Orientação técnica de bibliotecários para normalização da produção científica e documental dos usuários.Oferecimento de serviços online (renovação, reserva, etc).Capacidade de prestar os serviços conforme prometido.
Atendimento
Envolve a dimensão humana na qualidade do serviço. Combina os
aspectos relacionados aos profissionais na interação com o
usuário.
empatiacortesia
eficiênciacompetência
atenção/assistênciacuidado
Conhecimento técnico dos funcionários para responder as perguntas dos usuários.Funcionários educados, respeitosos e amigáveis.Atendimento cordial por parte dos funcionários.Disponibilidade dos funcionários para atender aos usuários.Interesse e capacidade dos funcionários em solucionar dúvidas
Materiais de Informação
Provisão de materiais de informação adequados e no
formato da realidade dos usuários.
segurançaflexibilidade
Acervo adequado às necessidades de informação dos usuários.Acervo em número suficiente para atender a demanda de usuários.Inclusão de novos formatos de materiais (eletrônicos, online, digitais) para atender as necessidades dos usuários.Eficiência na guarda dos materiais e organização do acervo
Ambiente
Aparência física do ambiente, equipamentos e comunicação
visual.
tangibilidade atmosferaestéticaconforto
Instalações físicas confortáveis e funcionais (mesas, cadeiras, estantes).Equipamentos de informática em bom estado e em número suficiente.Ambiente adequado para estudo, com boa ventilação, iluminação e acústica.Materiais de comunicação visual (sinalização) que auxiliam na localização do acervo.
Acesso
Envolve a conveniência do acesso e contato com a biblioteca.
Localização e disponibilidade da biblioteca, serviços, setores,
funcionários e acervo.
acessodisponibilidade
Horários de funcionamento convenientes.Possibilidade de interlocução com a biblioteca de forma online.Facilidade em encontrar disponível pessoal de atendimento.Facilidade de acesso às dependências da biblioteca.Facilidade de localização do material bibliográfico no acervo.
Figura 27: Proposta final de elementos de análise para bibliotecas universitáriasEsta proposta final de elementos de análise e de indicadores foi
obtida após discussão com o grupo quanto aos significados dos elementos e dos
determinantes que compunham cada elemento. Propostas encontradas na literatura
foram utilizadas como base para a composição desses itens.
Definidos os elementos de análise, foi realizado, por meio da
aplicação da matriz Mudge, o estudo do grau de importância de cada elemento, na
visão dos gestores. Os resultados obtidos foram consenso entre o grupo. Assim,
obteve-se uma escala de priorização dos diferentes determinantes, conforme
apresentada na figura 28.
Atendimento Material de Informação
Ambiente Acesso Pontos Importância Ordem
Serviço S3 M5 S5 S5 13 31% 2ºAtendimento M1 At5 At5 10 24% 3º
Material de Informação
M5 M5 16 38% 1º
Ambiente Am3 3 7% 4ºAcesso 0 - 5º
TOTAL 42 100
Figura 28 - Aplicação da matriz de Mudge aos gestores da biblioteca
A análise da matriz demonstra que os gestores da biblioteca
atribuem uma importância maior aos Materiais de Informação seguida de Serviços,
Atendimento, Ambiente e Acesso, este considerado de importância nula.
Durante a definição dos critérios de qualidade junto aos gestores,
inexistiram dificuldades significativas, uma vez que todos estavam dispostos e
motivados a colaborar com a pesquisa. Essa motivação se comprovava nos
comentários efetuados pelo grupo quanto aos seus anseios de melhoria. Houve a
preocupação em apresentar ao grupo a relação de determinantes, esclarecendo no
que consistem esses determinantes e de que forma se chegou à relação dos
elementos de análise. Tal fato facilitou o entendimento do que se buscava e
conseqüente participação mais proveitosa.
4.2 ETAPA 2 - AVALIAR
Uma vez caracterizada a organização e definidos os critérios de
qualidade para bibliotecas universitárias, partiu-se para a construção e aplicação do
instrumento de avaliação da qualidade percebida do serviço em bibliotecas
universitárias.
4.2.1 1º Passo: Definição e Construção do Instrumento de Avaliação
Para a avaliação da qualidade percebida pelos usuários, foi
construído um instrumento de pesquisa, baseado no modelo Servqual, utilizando os
elementos de análise propostos para a biblioteca. Os indicadores validados junto
aos gestores foram traduzidos no questionário sob a forma de perguntas
específicas, para que os usuários atribuíssem um peso a cada um deles, em dois
momentos: um, relacionado à importância dada pelo cliente àquele indicador e outro,
à percepção que o cliente teve durante a entrega dos serviços pela biblioteca.
No quadro 11 está a tradução dos determinantes de qualidade em
perguntas específicas adequadas ao contexto das bibliotecas universitárias. As
questões estão relacionadas a cada elemento de análise e foram construídas com
base no que os diferentes autores consultados na fundamentação teórica associam
a cada determinante de qualidade.
Serviços:1.Treinamento conveniente aos usuários para uso adequado da biblioteca e sua coleção.2.Atendimento rápido e ágil das informações solicitadas e serviços oferecidos (empréstimo, pesquisas, comut, etc).3.Tempo médio de recuperação dos documentos e informações.4.Orientação técnica de bibliotecários para normalização da produção científica e documental dos usuários.5.Oferecimento de serviços online (renovação, reserva, etc).6.Capacidade de prestar os serviços conforme prometido.Atendimento:7.Conhecimento técnico para responder as perguntas dos usuários.8.Funcionários educados, respeitosos e amigáveis.9.Atendimento cordial por parte dos funcionários.10.Disponibilidade dos funcionários para atender aos usuários.11.Interesse e capacidade dos funcionários em solucionar dúvidasMateriais de Informação :12.Acervo adequado às necessidades de informação dos usuários.13.Acervo em número suficiente para atender a demanda de usuários.14.Inclusão de novos formatos de materiais (eletrônicos, online, digitais) para atender as necessidades dos usuários.15.Eficiência na guarda dos materiais e organização do acervoAmbiente:16.Instalações físicas confortáveis e funcionais (mesas, cadeiras, estantes).17.Equipamentos de informática em bom estado e em número suficiente.18.Materiais de comunicação visual (sinalização das estantes e do acervo) auxiliam na localização do acervo.19.Ambiente adequado para estudo, com boa ventilação, iluminação e acústica.Acesso:20.Horários de funcionamento convenientes.21.Possibilidade de interlocução com a biblioteca de forma online.22.Facilidade de acesso às dependências da biblioteca.23.Facilidade de localização do material bibliográfico no acervo.24.Facilidade em encontrar disponível pessoal de atendimento.
Quadro 11 – Questões relacionadas aos elementos de análise
Conforme indicado no primeiro passo da Etapa 2 - Avaliar do
modelo, item 3.2.1, foram definidas as demais variáveis de pesquisa que constarão
do instrumento de avaliação de acordo com a realidade da biblioteca universitária e
do propósito da aplicação.
Uma questão sobre o nível geral de qualidade dos serviços
prestados pela biblioteca e outra para que os usuários ordenassem e priorizassem
os elementos de análise, baseados nos determinantes de qualidade, para que se
faça a comparação com a priorização feita pelos gestores foram incluídas.
Ao final, foram adicionadas questões abertas para complementar o
questionário, buscando uma melhor compreensão da percepção da qualidade por
parte do usuário e informações que possam ser úteis nas etapas seguintes do
modelo relacionadas às oportunidades de melhoria, quais sejam:
• Relacione um ponto forte da Biblioteca Universitária central;
• Relacione um ponto fraco Biblioteca Universitária central.
As questões propostas inicialmente sugeriam que os usuários
relacionassem os pontos fortes, as necessidades de melhoria da biblioteca e as
sugestões de melhoria, porém percebeu-se que o ideal seria solicitar que os
mesmos relacionassem um ponto forte e um ponto fraco, pois poderiam haver
confusão e respostas similares para as questões sobre necessidades de melhoria e
sugestões de melhoria.
A versão definitiva do questionário (Apêndice E) foi elaborada após a
realização de um pré-teste com um grupo pequeno de usuários que se encontrava
na biblioteca em um certo momento. Na fase de pré-teste, objetivou-se avaliar o
instrumento de coleta de dados, portanto, a aplicação do questionário impresso foi
presencial para que se pudesse sanar as dúvidas dos respondentes e verificar que
pontos precisariam de correções.
Os usuários da biblioteca, participantes do pré-teste, foram
informados dos objetivos da pesquisa e da intenção da realização dessa atividade.
Ao responderem ao questionário, deveriam observar as questões quanto à redação,
compreensão, ambigüidade e dificuldade de preenchimento, e fazer as anotações
que achassem convenientes para a melhoria do mesmo.
Ao término do preenchimento do questionário foi entregue a folha de
verificação, com as seguintes perguntas aos participantes (Apêndice C):
• Você leu a carta de apresentação. A carta de apresentação
incentivou e motivou o preenchimento do questionário?
• Entenderam as instruções das questões?
• Houve alguma questão ambígua, confusa, mal redigida ou difícil
de compreender? Qual questão? Qual a dificuldade encontrada?
• Há alguma sugestão específica para melhorar o questionário?
A carta de apresentação (Apêndice D), com informações importantes
sobre a identificação da pesquisa, do pesquisador e dos procedimentos necessários
para a participação do respondente, foi lida por todos os participantes do pré-teste,
sendo que todos entenderam e se sentiram motivados a responder.
Os dados obtidos no pré-teste foram utilizados para reajustar e
adequar as questões, sendo definida, dessa forma, a versão final do instrumento de
pesquisa para bibliotecas universitárias. Nesse sentido, as alterações eram
basicamente para modificar o enunciado da questão 2.1 que, conforme sugestão
dos usuários, foi alterado para evitar desvios nas respostas e para facilitar o
entendimento. Foi acrescentado que, para o mesmo item, o usuário deveria fazer
duas avaliações: uma para a Qualidade Desejada e outra para a Qualidade
Observada. A intenção da mudança foi para melhor expressar a questão,
enfatizando que para cada item da questão o usuário deveria ter duas visões, fazer
duas avaliações.
O enunciado do quarto item da questão 2.1 foi alterado de
“Orientação técnica de bibliotecários para normalização da produção científica e
documental dos usuários” para “Auxílio dos bibliotecários na normalização dos
trabalhos acadêmicos e demais produções documentais dos usuários”, pela
necessidade do emprego de uma linguagem menos técnica, mais compreensível.
Outra alteração, que incide sobre a questão 2.1, foi a inclusão dos
termos em negrito nos seguintes enunciados: “Capacidade da biblioteca de prestar
os serviços conforme prometido”, “Conhecimento técnico dos funcionários para
responder as perguntas dos usuários”, e mudança da palavra número para
quantidade, no enunciado: “Acervo em quantidade suficiente para atender a
demanda de usuários”. Tais mudanças foram feitas com a intenção de expressar
melhor a questão, enfatizando a quem a ação se referia.
Além disso, retirou-se a questão 2.3 sobre o grau de motivação
pessoal para uso dos serviços da Biblioteca Universitária central de acordo com a
qualidade oferecida, pois os usuários respondiam a questão da mesma maneira que
a questão 2.2 sobre o nível geral de qualidade dos serviços prestados, alegando que
as duas questões induziam a uma resposta muito próxima uma da outra. Os
respondentes informavam que já haviam respondido a questão na pergunta anterior.
Salienta-se que o questionário final é o resultado das observações e
análises realizadas na fase de pré-teste. Feitos os ajustes, o questionário foi
composto por dois módulos: um relacionado à caracterização dos respondentes e
outro à qualidade dos serviços da biblioteca universitária, conforme apêndice E.
Quando da aplicação do pré-teste, alguns usuários demonstravam
interesse em participar, porém, solicitavam se poderiam levar o questionário para
casa e responder em um outro momento. Ao serem informados que isso não era
possível, acabavam recusando, alegando que naquele momento estavam sem
tempo, pois estavam estudando para alguma prova ou fazendo algum trabalho que
deveria ser entregue no dia. Tal fato reforçou a decisão de envio do questionário por
e-mail, pois, dessa forma, o questionário poderia ser respondido a qualquer
momento. Essa foi a única dificuldade encontrada na aplicação do pré-teste; os
demais participantes se mostraram receptivos e dispostos a contribuir para a
melhoria do questionário, com sugestões pertinentes e eloqüentes.
4.2.2 2º Passo: Coleta de Dados
A coleta dos dados foi efetuada por meio do envio, aos usuários, do
instrumento de avaliação elaborado no passo anterior. O tipo e o tamanho da
amostra de usuários a serem pesquisados foram definidos estatisticamente. Optou-
se pelo emprego de uma amostra sistemática do total de usuários cadastrados no
sistema da biblioteca, por serem aqueles que já utilizam os serviços oferecidos, ou
seja, os usuários reais da biblioteca. Com a finalidade de se estabelecer o tamanho
da amostra, utilizou-se uma margem de erro na amostra de 5%, obtendo-se, então,
uma amostra de 361 respondentes, a serem pesquisados de um total de 3722
usuários.
A aplicação do questionário foi feita via e-mail visando agilizar o
processo de tabulação dos dados. Os endereços de e-mail dos usuários foram
conseguidos com a instituição. Na mensagem enviada aos usuários constavam a
carta de apresentação (Apêndice D), o prazo para o retorno e o link que remetia ao
questionário informatizado.
Foi necessário voltar a campo, fazendo novas aplicações do
questionário, pois o número de questionários retornados na primeira rodada foi
insuficiente. Foram necessárias várias rodadas para completar a amostra, por meio
de amostragem sistemática com os usuários cadastrados na biblioteca, que
contemplava todas as classes de usuários, alunos, docentes e servidores
administrativos.
O envio e recebimento das respostas dos questionários ocorreram
no mês de outubro de 2005. Uma das dificuldades encontradas no momento do
envio das mensagens foi que alguns correios eletrônicos não existiam ou não eram
mais utilizados pelos usuários; dessa forma, foi feito novo envio, obedecendo às
regras da amostra sistemática.
Sobre a data de retorno que se estabeleceu, 10 de outubro, não
houve o retorno esperado na data prevista. Menos de 30% dos questionários foram
respondidos. Nessa data foi feito novo envio à mesma amostra, estendendo o prazo
para o dia 15 de outubro. Assim, nessa primeira rodada, obtiveram-se 38% das 362
respostas esperadas.
Uma nova amostra sistemática foi extraída dos usuários restantes,
desprezando aqueles participantes da primeira rodada, sendo estabelecido, como
data de devolução, o dia 25 de outubro. Da mesma forma que no primeiro envio,
alguns e-mails acabaram voltando, pela inexistência dos mesmos ou por não
estarem mais sendo utilizados pelos usuários, o que resultou em um novo envio
para completar a amostra.
Nessa rodada a taxa de retorno foi melhor. A alternativa que ajudou
nas respostas dos questionários foi remeter a mensagem com outro título. O campo
assunto foi preenchido com “Avaliação até 25/10/2005” em substituição ao título
“Pesquisa sobre a qualidade dos serviços prestados pela Biblioteca Universitária”.
Percebeu-se que essa estratégia surtiu um efeito positivo, pois o retorno somado à
primeira rodada chegou a 85% dos 361 questionários esperados.
Para completar a amostra, foi remetido novo e-mail à amostra
anterior, com alteração do prazo para o dia 30 de outubro e um e-mail aos
coordenadores dos cursos, solicitando que divulgassem a pesquisa aos alunos e
professores, incentivando a participação daqueles presentes na amostra. Foram
distribuídos alguns questionários impressos na biblioteca, em diferentes momentos,
de manhã, tarde e noite, 26, para fechar o número necessário de respondentes. As
respostas desses questionários foram digitadas no programa informatizado.
Com essas atitudes, obteve-se o número de questionários
necessários à pesquisa, porém, devido à dificuldade de obtenção de retorno, a etapa
acabou levando mais tempo do que o previsto.
Do total de envios, 362 questionários retornaram, representando
uma taxa de resposta satisfatória. A amostragem foi representativa; obteve-se uma
participação de 362 usuários da biblioteca, superior ao número mínimo necessário
para uma margem de erro de 5%.
A pesquisa, junto aos usuários, serviu para confirmar a percepção
quanto aos serviços prestados pela biblioteca e o grau de prioridade dos
determinantes, permitindo, dessa forma, a identificação dos gaps, dificultando a
satisfação das necessidades dos usuários.
É necessário ressaltar que, neste passo, houve certa dificuldade
para se fazer as avaliações de qualidade, o que foi amenizado buscando-se
alternativas que estimulassem os usuários a participarem da avaliação, na tentativa
de obter resultados significativos.
4.3 ETAPA 3 - VERIFICAR
Nos próximos passos serão apresentados os resultados inerentes à
avaliação obtida durante o processo de coleta de dados junto aos usuários, será
mostrada a avaliação de cada elemento de análise na percepção dos usuários,
serão ressaltadas lacunas, se existirem, entre as expectativas e percepções dos
usuários e analisados pontos que possam servir como oportunidades de definição
de um plano de melhorias da gestão de operações e qualidade para a biblioteca
universitária investigada.
4.3.1 1º Passo: Tabulação e Análise dos Dados
Realizada a pesquisa com os usuários, iniciou-se a tabulação,
codificação e transcrição dos dados fornecidos pelos usuários por meio dos
questionários, seguindo-se as atividades estipuladas no item 3.3.1 do modelo
proposto. A tabulação dos dados resultantes da aplicação dos questionários foi
agilizada pelo fato de o questionário estar informatizado. As respostas dos usuários
eram remetidas automaticamente para uma base de dados criada para este fim, o
que garantiu rapidez na tabulação.
Os questionários com respostas incompletas foram desconsiderados
na tabulação dos dados. Doze deles foram invalidados, por erros no preenchimento;
a inconsistência encontrada foi o preenchimento de apenas uma das colunas do
Servqual adaptado (qualidade percebida ou qualidade desejada).
A composição dos gráficos e das tabelas e as contagens de
freqüências (porcentagens, médias e desvio padrão) foram auxiliadas pelo programa
Sphinx, disponível na UNOESC para uso de alunos e funcionários. Esse recurso foi
utilizado por possibilitar maior confiabilidade e descrição mais precisa dos resultados
obtidos.
Na seqüência, serão apresentados os resultados da aplicação do
questionário aos usuários da BU/UNOESC-SMO, com os quais serão conhecidos os
gaps de qualidade, definidas as oportunidades de melhoria e os planos de ação.
Com o intuito de conhecer o perfil dos respondentes, no primeiro
módulo do questionário constavam perguntas que possibilitassem caracterizá-los
quanto ao gênero, à faixa etária e ao vínculo com a instituição ou categoria a qual
pertencem. Os resultados dessas perguntas demográficas são apresentados nos
gráficos 1, 2 e 3.
• Gênero dos respondentes:
Gênero dos Respondentes
Masculino39%
Feminino61%
Gráfico 1 – Gênero dos respondentes
Observa-se que a maioria dos usuários respondentes da biblioteca é
do sexo feminino; do total de 362 usuários, 220 são do sexo feminino, o que
representa 61% do total, enquanto que 142 são do sexo masculino. Tal fato, talvez,
se deva à maior participação das mulheres no ensino superior na UNOESC-SMO.
• Faixa etária:
Faixa etária dos respondentes
Mais de 41 anos4%
Até 20 anos 36%
De 31 - 40 anos13%
De 21 - 30 anos47%
Até 20 anos De 21 - 30 anosDe 31 - 40 anosMais de 41 anos
Gráfico 2 - Faixa etária dos respondestes
A faixa etária demonstra uma forte presença de acadêmicos mais
jovens, observa-se uma distribuição desequilibrada entre os que possuem até 20
anos (129 usuários), ou que estão na faixa que vai de 20 a 30 anos (172 usuários), e
os que possuem idade entre 31 e 40 anos (48 usuários), ou que estão com idade
superior a 41 anos (13 usuários). Esses últimos representando um total de apenas
17% dos usuários pesquisados.
• Vínculo dos respondentes com a UNOESC-SMO:
ALUNO DE GRADUAÇÃO
86,7%
ALUNO DE PÓS-
GRADUAÇÃO
1,4% TéCNICO -ADMINIS- TRATIVO
3,9%
DOCENTE
7,5%
ALUNO ESPECIAL
0,3% OUTRO
0,3%
Gráfico 3 - Vínculo dos respondentes com a UNOESC-SMO.
Grande parte dos respondentes é de alunos dos cursos de
graduação, o que corresponde a 86,7% dos respondentes, enquanto que as demais
classes somadas (alunos de pós-graduação, os técnico-administrativos, docentes,
alunos especiais e outras classes) perfazem um total inferior a 14%, cujas
quantidades podem ser vistas no quadro 12.
Vínculo com a UNOESC Quantidade citada
Alunos de graduação 314
Alunos de pós-graduação 5
Técnico-administrativos 14
Docentes 27
Alunos especiais 1
Outros 1
Total 362
Quadro 12 – Vínculo dos respondentes em quantidade
No segundo módulo do questionário, os usuários da biblioteca
avaliaram, por meio da escala Servqual adaptada e com base nos elementos de
análise propostos para bibliotecas universitárias, seu grau de satisfação/percepção e
o grau de importância de cada indicador relacionado aos elementos de análise.
Em função da natureza dos dados da pesquisa, procedeu-se a
transformação dos resultados em médias ponderadas, de modo a identificar as
lacunas existentes em cada um dos critérios de qualidade. Determinou-se a
diferença entre a percepção e a importância de cada elemento, comparando-se as
notas atribuídas a ambas, para identificar os mais importantes e aqueles com o pior
desempenho. O gráfico 4 mostra essa diferença entre importância e percepção para
cada elemento de análise de qualidade para bibliotecas universitárias.
Resultado geral da avaliação dos Elementos de Análise
6,15 6,39 6,03 6,41 6,255,52 5,565,88 55,2
-0,69-0,89-1,03-0,51-0,96-2
0
2
4
6
8
Méd. Desej. 6,15 6,39 6,03 6,41 6,25
Méd. Perceb. 5,2 5,88 5 5,52 5,56
GAP -0,96 -0,51 -1,03 -0,89 -0,69
Serviços Atendimento Materiais de Informação
Ambiente Acesso
Gráfico 4 - Diferença entre o grau de percepção e o grau de importância dos elementos de análise
No resultado geral da avaliação, observa-se que o elemento de
análise de qualidade para bibliotecas universitárias que apresentou o maior nível
desejado de qualidade foi o Ambiente (6,41), seguido do Atendimento (6,39), do
Acesso (6,25) e de Serviços (6,15), enquanto que, Materiais de Informação (6,03)
apresentou o menor nível desejado de qualidade. Quanto à percepção da qualidade,
o elemento que obteve a melhor avaliação foi o Atendimento (5,88), seguido do
Acesso (5,56), do Ambiente (5,52); os que tiveram os menores níveis de qualidade
percebida foram os Serviços (5,20) e os Materiais de Informação (5,00).
Analisando os gaps, verifica-se que o elemento mais crítico, por
apresentar a maior média de diferença entre a qualidade esperada e a observada, é
Materiais de Informação, com uma lacuna de -1,03, em contrapartida, o que
apresentou o melhor desempenho foi o Atendimento, com uma diferença de -0,51.
Os elementos Serviços, Ambiente e Acesso obtiveram um gap intermediário.
De um modo geral, em todos os elementos de análise constataram-
se gaps de qualidade negativos, podendo-se concluir que o nível de qualidade que a
biblioteca oferece em seus produtos (bens e serviços) está abaixo do nível esperado
pelos seus usuários, o que implica em mudanças organizacionais. A tabulação
completa dos resultados de cada pergunta relacionada aos elementos de análise,
está nos itens a seguir e no Apêndice F:
• Serviços
O elemento de análise Serviços foi avaliado por meio de seis
questões. O quadro 13 apresenta os resultados associados a esse elemento.
Perguntas questionário Média desejada
Média Percebida Gap
Treinamento conveniente aos usuários para uso adequado da biblioteca e sua coleção. 6,04 4,93 -1,11Atendimento rápido e ágil das informações solicitadas e serviços oferecidos (empréstimo, pesquisas, comut, etc). 6,37 5,69 -0,68Tempo médio de recuperação dos documentos e informações. 5,98 5,22 -0,76Orientação técnica de bibliotecários para normalização da produção científica e documental dos usuários. 6,08 5,15 -0,93Oferecimento de serviços online (renovação, reserva, etc). 6,21 4,69 -1,52Capacidade de prestar os serviços conforme prometido. 6,23 5,49 -0,74
Média Serviços: 6,15 5,20 -0,96
Quadro 13 - Resultado das perguntas do elemento de análise Serviços
No elemento Serviços, as perguntas relacionadas “ao oferecimento
de serviços online” e ao “treinamento dos usuários” são as que merecem maior
atenção, pois foram as que obtiveram o maior gap ou a maior diferença média entre
o nível de qualidade esperado e o observado dentre os oferecidos pela biblioteca
universitária. O resultado da Questão 2.5 corrobora com isso, pois o quarto item
mais citado pelos usuários como um ponto fraco da biblioteca universitária foi a
impossibilidade de realização de serviços online, principalmente para renovação,
reserva, consulta aos prazos de devolução dos empréstimos e aviso da devolução
do material reservado.
• Atendimento
Para o elemento de análise Atendimento foram elaboradas cinco
questões, conforme o quadro 14.
Perguntas questionário Média desejada
Média Percebida Gap
Conhecimento técnico para responder às perguntas dos usuários. 6,30 5,74 -0,56Funcionários educados, respeitosos e amigáveis. 6,59 6,33 -0,26Atendimento cordial por parte dos funcionários. 6,51 6,23 -0,28Disponibilidade dos funcionários para atender aos usuários. 6,27 5,52 -0,75Interesse e capacidade dos funcionários em solucionar dúvidas. 6,29 5,57 -0,72
Média Atendimento: 6,39 5,88 -0,51
Quadro 14 - Resultado das perguntas do elemento de análise Atendimento
O elemento Atendimento foi o que recebeu a melhor avaliação por
parte dos usuários, ficando com o menor gap de -0,51. A questão sobre os
funcionários educados, respeitosos e amigáveis foi a que teve o melhor
desempenho, enquanto que a questão relativa à disponibilidade dos funcionários
para atender aos usuários apresenta o maior gap, com uma diferença de -0,75.
Percebe-se que os usuários estão contentes com os funcionários e com o
atendimento; a deficiência é a disponibilidade dos funcionários em atendê-los, o que
é evidenciado no resultado da Questão 2.5 na qual um ponto negativo,
recorrentemente citado, sexto ponto fraco mais citado, foi a quantidade insuficiente
de funcionários para o atendimento.
• Materiais de Informação
No quadro 15, estão descritos os resultados das quatro questões
relacionadas ao elemento de análise Materiais de Informação.
Perguntas questionário Média desejada
Média Percebida Gap
Acervo adequado às necessidades de informação dos usuários. 5,54 4,80 -0,74Acervo em número suficiente para atender à demanda de usuários. 6,44 4,49 -1,95Inclusão de novos formatos de materiais (eletrônicos, online, digitais) para atender às necessidades dos usuários. 5,72 4,81 -0,91Eficiência na guarda dos materiais e organização do acervo 6,42 5,91 -0,51
Média Materiais de Informação : 6,03 5,00 -1,03
Quadro 15 - Resultado das perguntas do elemento de análise Materiais de Informação
O elemento Materiais de Informação foi o que obteve a pior
avaliação por parte dos usuários da biblioteca universitária, a questão que mais
contribuiu para esse resultado negativo, por obter a maior média entre o nível
desejado e o nível percebido, estava relacionada à quantidade de acervo para
atender a demanda de usuários, que obteve o maior gap de toda a avaliação, -1,95.
Trata-se de um número altamente significativo, principalmente por esse elemento ter
sido avaliado pelos usuários como o de maior importância, conforme resultado da
Questão 2.3 na qual os usuários apontaram, mais uma vez, Materiais de Informação
como o principal elemento da biblioteca universitária. Por se tratar de um ponto-
chave da Biblioteca, esse item deve ser incluído nas propostas do plano de
melhorias requerendo medidas corretivas urgentes. As questões relativas à
adequação do acervo e inclusão de novos formatos de materiais foram as de menor
importância para o cliente, com a menor média desejada de toda a avaliação, o que
evidencia que o usuário está em busca de material impresso, não tendo adquirido a
cultura da informação eletrônica.
• Ambiente
Para a análise do elemento Ambiente foram definidas quatro
questões, cujos resultados podem ser vistos no quadro 16.
Perguntas questionário Média desejada
Média Percebida Gap
Instalações físicas confortáveis e funcionais (mesas, cadeiras, estantes). 6,51 6,34 -0,17Equipamentos de informática em bom estado e em número suficiente. 6,29 4,46 -1,83Materiais de comunicação visual (sinalização das estantes e do acervo) auxiliam na localização do acervo. 6,28 5,47 -0,81Ambiente adequado para estudo, com boa ventilação, iluminação e acústica. 6,54 5,81 -0,73
Média Ambiente: 6,41 5,52 -0,89
Quadro 16 - Resultado das perguntas do elemento de análise Ambiente
Analisando os gaps encontrados no elemento Ambiente, percebe-se
que o mesmo não é muito elevado. Contudo, considerando as avaliações dos
usuários, a questão relativa ao estado e à quantidade dos equipamentos de
informática é a que merece maior atenção, tendo em vista o gap de -1,83,
constituindo a segunda maior diferença entre a qualidade desejada e percebida de
todo o questionário. Em contrapartida, a questão sobre o conforto e a
funcionalidade das instalações físicas foi a que mais influenciou para que esse gap
não fosse maior, uma vez que a média percebida foi a maior e o gap foi o menor de
toda a avaliação. Mais uma vez, as respostas das questões 2.4 e 2.5 são reforçadas
aqui, pois o item relacionado a problemas com os computadores foi o segundo mais
citado como ponto fraco da biblioteca, enquanto que o item ambiente, estrutura e/ou
espaço físico foi o segundo mais indicado como o ponto forte da biblioteca.
• Acesso
O elemento de análise Acesso foi avaliado por meio de cinco
questões. O quadro 17 apresenta os resultados associados a esse elemento.
Perguntas questionário Média desejada
Média Percebida Gap
Horários de funcionamento convenientes. 6,42 6,03 -0,39Possibilidade de interlocução com a biblioteca de forma online. 6,04 4,83 -1,21Facilidade de acesso às dependências da biblioteca. 6,31 6,07 -0,24Facilidade de localização do material bibliográfico no acervo. 6,22 5,32 -0,90Facilidade em encontrar disponível pessoal de atendimento. 6,25 5,56 -0,69
Média Acesso: 6,25 5,56 -0,69
Quadro 17 - Resultado das perguntas do elemento de análise Acesso.
Na avaliação geral, o elemento de análise Acesso foi o que teve o
segundo melhor desempenho, demonstrando que, de forma geral, os usuários estão
satisfeitos com esse item, porém, deve ser dada atenção à necessidade de oferecer,
aos usuários, a possibilidade de interlocução com a biblioteca de forma online, o gap
foi de -1,21. As questões relativas à facilidade de acesso, às dependências da
biblioteca e à conveniência dos horários de funcionamento foram as que obtiveram o
melhor desempenho.
Quanto ao nível geral de qualidade dos serviços prestados pela
biblioteca, Questão 2.2, obteve-se uma avaliação satisfatória, uma vez que a média
da avaliação feita pelos usuários foi de 5,60, uma média bem próxima da avaliação
mais alta, e o desvio padrão de 0,88, conforme quadro 18.
Nível Geral de QualidadeEscala de
AvaliaçãoBaixa Média Alta
1 2 3 4 5 6 7Quantidade de
citações 1 2 3 27 108 181 40
Média do Nível Geral: 5,60 Desvio Padrão: 0,88
Quadro 18 – Resultado da questão sobre o nível geral de qualidade
O quadro 19 apresenta os resultados da pergunta sobre a
priorização dos elementos de análise. Os usuários ordenaram os elementos de
análise de acordo com o grau de importância atribuída por eles para cada elemento.
O elemento Materiais de Informação apresentou a menor pontuação geral, no
somatório das respostas, considerado pelos usuários o mais importante, enquanto
que o elemento Ambiente foi considerado o de menor importância.
Elementos de análise Pontuação PriorizaçãoMateriais de Informação Provisão de materiais de informação adequados e no formato da realidade dos usuários.
783 1º
AtendimentoEnvolve a dimensão humana na qualidade do serviço. Combina os aspectos relacionados aos profissionais na interação com o usuário.
996 2º
ServiçosCapacidade de oferecer serviços conforme prometido, confiáveis, adequados e em tempo hábil.
1025 3º
AcessoEnvolve a conveniência do acesso e contato com a biblioteca. Localização e disponibilidade da biblioteca, serviços, setores, funcionários e acervo.
1271 4º
AmbienteAparência física do ambiente, equipamentos e comunicação visual. 1367 5º
Quadro 19 – Priorização dos Elementos de Análise feita pelos usuários
Essa identificação de prioridades foi elaborada com o intuito de
verificar a existência do gap 1 de qualidade comparando a priorização dos
elementos de análise, feita pelos usuários, com aquela feita pelos gestores na etapa
1. Quando comparados os resultados dos gestores (figura 29) e dos usuários
(quadro 19), percebe-se uma pequena lacuna entre as percepções dos gestores e
dos usuários; a única diferença encontrada diz respeito aos elementos Acesso e
Ambiente, nos demais, a priorização foi a mesma. Baseado nesses resultados,
pode-se afirmar que os gestores da biblioteca universitária compreendem quais
características representam alta qualidade para os clientes (quadro 20).
Elementos de análise Priorização / Gestores
Priorização / Usuários
Materiais de informação 1º 1º
Atendimento 2º 2º
Serviços 3º 3º
Acesso 5º 4º
Ambiente 4º 5º
Quadro 20 – Priorização dos determinantes de análise Gestores x Usuários
A seguir, apresentam-se os resultados mais representativos das
questões 2.4 e 2.5, pontos fortes e fracos da Biblioteca Universitária central. Os
resultados estão listados conforme a freqüência de ocorrência de respostas.
Questão 2.4 - Pontos fortes FreqüênciaAtendimento 145Ambiente, estrutura e/ou espaço físico 136Organização tanto dos materiais quanto do ambiente 25Sala de estudos 9Acervo 6Qualidade dos móveis 5Funcionários 5Facilidade de acesso à biblioteca 3Disposição dos materiais 3Serviços prestados 2Trabalho das bibliotecárias 2Localização da Biblioteca 2Sala de estudos em grupo 2Guarda-volumes amplo 2Sistema Pergamum 2Balcão de empréstimos 2Segurança 1Computadores modernos 1Estacionamento 1Estética 1Limpeza 1Banheiros 1Sistema antifurto 1Modernização tecnológica 1Acervo de periódicos 1Iluminação 1Acesso a deficientes 1
TOTAL 362
Quadro 21 – Resposta da questão 2.4 Pontos fortes.
De acordo com os resultados apresentados no quadro 21, referentes
aos pontos fortes da biblioteca, verificou-se que apenas dois itens, de todos os
citados pelos usuários, Atendimento e Ambiente, perfazem um total de 78% das
respostas, ficando evidente que são esses os dois aspectos de melhor desempenho
de qualidade na percepção do usuário. Contudo, cabe destacar que dos usuários
que elegeram o Atendimento como ponto forte da biblioteca, 18 (dezoito) reforçaram
a sobrecarga dos atendentes e a necessidade de maior número de funcionários em
horários de maior movimento, como no período noturno. O mesmo ocorreu com o
item Ambiente; verificaram-se ressalvas quanto à temperatura e, principalmente, à
acústica da sala de estudos, evidenciando que a estrutura física, apesar de ser
considerada o segundo melhor item da biblioteca, precisa de melhorias.
Questão 2.4 - Pontos fracos FreqüênciaAcervo em quantidade insuficiente (número de exemplares por título) 133Problemas com computadores para pesquisa online (quantidade, qualidade) 49Acústica da sala de estudos. 32Impossibilidade de realizar reservas, renovações e verificação do prazo de devolução das obras emprestadas de forma online
28
Computadores sempre em manutenção e demora em voltar do conserto 19Poucos funcionários e/ou funcionários sobrecarregados 16Treinamento para uso da biblioteca e localização do acervo 15Quantidade de obras emprestada por usuário 14Substituição dos programas da Microsoft pelo Open Office 13Acervo desatualizado 10Catraca que não reconhece os códigos de alguns alunos 9Sinalização 8Falta de aviso quanto à disponibilidade do material reservado 8Calor da sala de estudos 7Dificuldade em encontrar o acervo na estante 6Valor elevado da multa 4Computadores sendo utilizados para outros fins que não os acadêmicos 4Ausência de bebedouro nas dependências da biblioteca 3Pouca divulgação dos serviços 3Falta de fiscalização da finalidade de uso dos computadores 2Atendimento mais aprimorado 2Nenhum 2Proibição de empréstimo de duas obras iguais para o mesmo aluno 1Falta de computadores para pesquisa na parte superior da biblioteca 1Pouco tempo de utilização dos computadores por aluno 1Dificuldade de comunicação com a biblioteca via e-mail 1Pouco envolvimento comunitário 1Falta de mesa de apoio do guarda-volumes 1
Total 393
Quadro 22 – Resposta da questão 2.5 Pontos fracos.
Os pontos fracos mais representativos destacados pelos usuários
dizem respeito à quantidade de acervo, aos problemas com os computadores e à
acústica da sala de estudos.
O principal ponto fraco da biblioteca, com uma percentagem
expressiva, 34% do total, referente à quantidade de exemplares por título, é um
problema comum à maioria das bibliotecas, porém, no caso da biblioteca estudada,
esse número se agrava, pois o item Materiais de Informação é considerado o
principal elemento da biblioteca, conforme visto no quadro 19.
O problema com os computadores e com as dificuldades
encontradas pelos usuários para sua utilização remetem à fragilidade da biblioteca
como intermediadora entre o usuário e a informação em suporte digital.
Apesar de a estrutura física ter sido apontada como o segundo
principal ponto forte da biblioteca, percebe-se que alguns pontos importantes em um
ambiente de estudo e reflexão foram ignorados quando do projeto da biblioteca, pois
problemas de estrutura foram recorrentemente citados pelos usuários como o
principal ponto fraco da biblioteca. Dentre os quais, a acústica, apontada em terceiro
lugar como o principal ponto fraco da biblioteca (32 menções), problemas relativos à
sinalização (8 menções), temperatura da sala de estudo (6 menções) e ausência de
bebedouro (3 menções), todos relacionados à estrutura da biblioteca.
Cabe destacar que o número de respostas foi maior do que a
amostra, pois, apesar de a questão solicitar aos respondentes apenas um ponto
fraco, alguns usuários indicaram dois ou mais pontos fracos.
Para um segundo procedimento de análise dos dados, foi feita a
priorização dos elementos críticos de análise, com o auxílio da matriz de atributos,
conforme a figura 29. Na matriz de atributos foram correlacionados os dados de
importância e percepção, buscando, assim, a identificação dos processos críticos
que carecem de melhorias imediatas, ou seja, precisa-se priorizar os processos
críticos no passo seguinte de verificação das oportunidades de melhoria e de ações
corretivas, pois são aqueles de maior impacto na satisfação das necessidades dos
clientes e que apresentaram os resultados mais baixos.
Figura 29 – Aplicação da Matriz de Atributos
A referida matriz foi preenchida com base nos dados do gráfico 4 e
em conformidade com as recomendações de Albrecht e Bradford (1992). De acordo
com os resultados, e apesar dos gaps encontrados, todos os elementos de análise
ficaram localizados na zona de Força Competitiva, pois obtiveram um alto grau de
importância e de desempenho, acima da média quatro, o que significa que esses
atributos estão em condição confortável.
Como os elementos de análise ficaram todos no mesmo quadrante,
foi preciso adotar outros critérios para a priorização das sugestões de melhorias.
Convencionou-se, então, que as melhorias deveriam ser feitas com base nos
principais pontos fracos apontados na questão 2.5 e nos maiores gaps encontrados
da relação geral das questões relacionadas aos elementos de análise.
4.3.2 2º Passo: Verificação das Oportunidades de Melhoria
Considerando os dois critérios estipulados no passo anterior e se
baseando na análise dos resultados de cada elemento de análise, identificaram-se
os gaps e as conseqüentes necessidades de melhorias. Ao analisar as questões
Importância
7
1 4
Desempenho
- Serviços - Materiais de Informação - Atendimento- Ambiente- Acesso
relacionadas a cada elemento, de forma individual, observou-se que as mais críticas
são: acervo em quantidade suficiente para atender à demanda (gap -1,95),
equipamentos de informática em bom estado e em número suficiente (gap -1,83),
oferecimento de serviços online, reserva, renovação, etc. (gap -1,52), possibilidade
de interlocução com a biblioteca, de forma online (gap -1,21), e treinamento
conveniente aos usuários para uso adequado da biblioteca e da coleção (gap -1,11).
As respostas da questão aberta sobre os pontos fracos da biblioteca
confirmam essas lacunas, uma vez que as respostas com maiores ocorrências
foram: acervo em quantidade insuficiente - número de exemplares por título - (133
ocorrências), problemas com os computadores para pesquisa online – qualidade e
quantidade - (49 ocorrências), dentre outros, relacionados aos computadores que
poderiam ser aglutinados nesse item, acústica da sala de estudos (32 ocorrências),
impossibilidade de realizar reservas, renovações e verificação do prazo de
devolução das obras emprestadas de forma online (28 ocorrências) e computadores
sempre em manutenção e demora em voltar do conserto (19 ocorrências).
Para efeito deste estudo serão tratados apenas os dois principais
problemas priorizados pelos usuários: a pequena quantidade de exemplares por
título e as deficiências nos computadores (quantidade, manutenção, utilização
inadequada), por não ser objetivo deste trabalho analisar o campo utilizado para
verificar a aplicabilidade do modelo proposto. Contudo, considerando a relevância
dos dados reunidos, ressalta-se que os demais problemas são passíveis de
receberem o mesmo tratamento, devendo ser abordados e trabalhados pelos
gestores da biblioteca segundo os princípios da melhoria contínua.
Esses atributos representam oportunidades de melhoria para a
biblioteca universitária, que requer ações corretivas de modo a aumentar o nível de
satisfação do usuário. A partir da constatação e da existência desses gaps nos
serviços prestados pela biblioteca, é preciso reunir esforços e executar ações para
mudar a situação.
Para se chegar às idéias de melhorias, agendou-se e realizou-se
uma reunião com a equipe de gestores da organização quando foram apresentados
os resultados do passo anterior e os objetivos desse passo. Os gestores foram
incluídos nessa etapa uma vez que o processo exige a participação de todos os
envolvidos na execução das atividades da biblioteca para se chegar aos melhores
resultados.
Nessa reunião, foi feita a determinação dos fatores relevantes que
levam à ocorrência dos problemas, sendo listadas as causas que influenciam a
situação, levam à formação dos gaps e comprometem a qualidade dos serviços
prestados pela biblioteca. Esses fatores foram distribuídos no Diagrama de Ishikawa
para melhor visualização. As figuras 30 e 31 apresentam os diagramas para os dois
problemas priorizados.
Figura 30 – Diagrama de Ishikawa para o problema Quantidade de Exemplares por Título
Várias turmas que utilizam os mesmos títulos
Falta de participação daBiblioteca no processo de seleção
Quantidade de exemplares
por título
Política de seleção
Cultura organizacional de valorização da variedade e não quantidade de exemplares
Figura 31 – Diagrama de Ishikawa para Falhas nos Computadores
Analisando os diagramas para os problemas priorizados, partiu-se
para a classificação de importância, ou seja, para o grau de influência de cada fator
na formação do problema de qualidade, deixando de ser consideradas as causas de
menor impacto, podendo-se, assim, identificar as causas principais para o correto
direcionamento das oportunidades de melhoria.
Por meio da análise, pode-se determinar que a causa principal da
quantidade insuficiente de exemplares por título é a utilização da mesma obra por
diversas turmas. Contatou-se que isso acaba por fazer com que a quantidade de
exemplares por título não supra às necessidades dos usuários; todos os títulos
específicos de cada disciplina são adquiridos obedecendo à política de seleção que
estipula uma quantidade de três exemplares por título, porém, se o mesmo título é
utilizado por duas ou mais turmas, em disciplinas diferentes, não são adquiridos
novos exemplares.
A principal causa das falhas nos computadores é o uso inadequado
dos computadores existentes na biblioteca, pelos próprios usuários, uma vez que os
mesmos não os utilizam para fins acadêmicos. Baixam programas e arquivos que
danificam os computadores, exigindo constantes reparos, o que torna o número e a
quantidade de computadores insuficientes para atender àqueles interessados em
realizar pesquisas acadêmicas. Quando o item Equipamentos falhar, a biblioteca
Uso inadequado dos computadores existentes
Faltam laboratórios para uso dos acadêmicos
Falhas nos computadores
Pouca divulgação dos demais laboratórios
falha como um todo. Os usuários vêem os equipamentos como um meio para um
fim, de acesso e disseminação de informações.
O processo de busca de oportunidades de melhoria das deficiências
encontradas aconteceu a partir da identificação das causas principais que afetam a
qualidade da Biblioteca Universitária da UNOESC-SMO.
Os gestores participantes foram motivados a expressar todas as
idéias consideradas válidas para a eliminação ou, pelo menos, para a minimização
dos pontos críticos da biblioteca. Todas as idéias levantadas foram discutidas e
analisadas pelos participantes. A revisão dos resultados foi efetuada para que as
idéias geradas adquirissem maior consistência. As oportunidades de melhorias
selecionadas pela equipe encontram-se no quadro 23, como as mais viáveis a
serem implantadas e as que poderiam oferecer os melhores resultados.
Problema Principal Causa Idéia de Melhoria
Pequena quantidade de exemplares por título
Várias turmas que utilizam os mesmos títulos
Estudo de utilização de obras por turma para aquisição de mais exemplares dos títulos mais utilizados
Falhas nos computadores Uso inadequado dos computadores existentes
Campanha de conscientização da forma de uso dos computadores
Quadro 23 – Oportunidades de Melhoria
A reunião realizada com a equipe dos gestores foi uma ação
eficiente na identificação das causas que levam à ocorrência dos problemas de
qualidade e na busca de idéias de possíveis soluções. A familiaridade dos gestores
com o sistema de operações da biblioteca universitária e a informalidade com que a
reunião foi conduzida, proporcionou maior integração e participação dos gestores.
Os mesmos demonstraram entusiasmo quanto aos rumos da pesquisa, pois
começaram a visualizar oportunidades efetivas de melhorias de suas atividades
diarias e porque os resultados da avaliação dos usuários estão de acordo com
aquilo que eles percebiam como pontos falhos da biblioteca.
4.3.3 3º Passo: Definição do Plano de Melhoria
Uma vez que este passo é complementar ao anterior, na mesma
reunião aonde foram identificadas as oportunidades de melhorias e estabelecidas as
idéias corretivas, a equipe de gestores foi convidada a auxiliar na definição do plano
de melhoria.
As idéias de solução propostas no passo anterior foram, então,
analisadas pela equipe, a fim de se estabelecer um plano de ação para cada
oportunidade de melhoria.
Os quadros 24 e 25 mostram os planos de ação concebidos para a
minimização dos problemas identificados na biblioteca universitária. As etapas
necessárias e os detalhes de uma possível execução foram definidos por consenso
com a equipe de trabalho.
PLANO DE IMPLEMENTAÇÃOProblema: Pequena quantidade de exemplares por título
Categoria
( x ) urgente ( ) necessária
Solução proposta: Estudo de utilização do acervo por turma para aquisição de mais exemplares dos títulos mais utilizados em detrimento de outros com baixa procura.
a) Como? Realizar um estudo dos principais títulos utilizados pelos acadêmicos, através dos relatórios de empréstimo. Verificar que turmas utilizam estas obras como bibliografia básica. Comparar a quantidade de exemplares de cada título mais utilizado com a quantidade de alunos potenciais que utilizam. Adquirir mais exemplares destes títulos de acordo com o resultado da comparação.
b) Quem? Responsável: Bibliotecário de ReferênciaAuxiliar: Funcionários do setor de atendimento
c) Onde?Na própria biblioteca
d) Quando?Duas vezes ao ano, sempre no final de cada semestre, no período de aquisição de material para o semestre seguinte.
e) Como medir?
Indicador:Exemplares por aluno
Como medir:Comparar a quantidade de usuários de determinada obra com a quantidade de exemplares existentes na Biblioteca
Meta/Padrão:1 exemplar para cada 15 alunos
Freqüência:Semestral
Quadro 24 – Plano de Ação para o item Quantidade de Exemplares por Título
O primeiro plano de ação (quadro 24) foi elaborado para o item
Pequena Quantidade de Exemplares por Título, do elemento de análise Materiais de
Informação. Esse item obteve o maior gap de toda a avaliação e também foi
apontado pelos usuários como o principal ponto fraco da biblioteca.
O segundo plano de implementação foi elaborado para o item
relacionado às falhas dos computadores, conforme pode ser visto no quadro 25,
aonde é desenvolvida a idéia de uma campanha de conscientização do uso
adequado dos computadores existentes na biblioteca como forma de solucionar o
segundo maior problema de qualidade apontado pelos usuários.
PLANO DE IMPLEMENTAÇÃOProblema: Falhas nos computadores
Categoria ( x ) urgente ( ) necessária
Solução proposta: Campanha de conscientização do uso adequado dos computadoresa) Como? Criar uma política de utilização dos computadores, definindo quem são os usuários que podem utilizar os computadores. Estipular um tempo de utilização para cada usuários. Delimitar para que finalidade os computadores podem ser utilizados. Criar mecanismos para evitar a instalação de programas inapropriados que possam danificar os computadores. Divulgar entre os usuários a política de uso por meio de: palestras, incluindo o assunto na visita orientada e nas aulas inaugurais, fixando cartazes próximos aos terminais informando da política. Estimular os usuários para que os mesmos sejam fiscais de uso.b) Quem? Responsável: Bibliotecário de ReferênciaAuxiliar: Funcionários do setor de atendimentoc) Onde?Na biblioteca, nas salas de aula, nos murais e na página da Biblioteca na internet.d) Quando?Uma vez ao ano, no início do ano letivo.e) Como medir?
Indicador:Quantidade de pessoas aguardando para utilização dos micros
Como medir:Comparar a quantidade de usuários de usuários aguardando antes e após a realização da campanha.
Meta/Padrão:Diminuir em 70% o número de usuários na espera.
Freqüência:Anual
Quadro 25 – Plano de Ação para o item Falhas nos Computadores
No último item do plano de implementação foram definidas as
formas de medição e de feedback do desempenho do plano estabelecido. Definiu-se
o indicador de desempenho que medirá as características do serviço, no passo
Acompanhamento, da etapa seguinte, que corresponde à checagem dos resultados
da implantação da melhoria.
Com base nos critérios estabelecidos, no item 3.3.3, foi indicada a
ordem de realização dos planos de ação. De acordo com esses critérios, os dois
planos de melhoria foram classificados em urgentes com ações imediatas. Essa
classificação consta nos quadros 24 e 25. A equipe de gestores considerou que
esses dois itens carecem de melhorias urgentes devido ao impacto negativo que
exercem sobre a opinião dos usuários quanto à qualidade dos serviços prestados.
Da mesma forma que no passo anterior, as discussões com a
equipe transcorreram de forma entusiasmada, gerando uma série de
questionamentos na tentativa de encontrar as melhores idéias para completar o
plano de ação, evidenciando o anseio de melhorias por parte dos gestores. Não
obstante, os mesmos manifestaram certa dificuldade quando da definição dos
indicadores de desempenho para acompanhar os resultados das ações, por
desconhecerem esse conceito, sendo necessárias uma explicação e exemplificação
a respeito.
4.4 ETAPA 4 - APERFEIÇOAR
A última etapa do modelo consiste na Implementação das Melhorias,
definidas no passo anterior para a solução dos problemas de qualidade apontados
pelos respondentes da pesquisa, e no Acompanhamento dos Resultados por meio
de indicadores de desempenho após a implantação das ações.
Com o estabelecimento dos mecanismos necessários para suscitar
a melhoria da qualidade do sistema de operações, passa-se para o processo de
aplicação, propriamente dita, do plano de ação, porém, não era objetivo da pesquisa
realizar o aperfeiçoamento, portanto, a última etapa do modelo não foi desenvolvida.
Contudo, os gestores da pesquisa poderão, caso considerem importante, dar
prosseguimento ao trabalho, colocando em prática o plano de ação, bem como
realizar, posteriormente, o acompanhamento dos resultados da implementação com
o auxílio dos indicadores de desempenho propostos nos planos de ações. Para
tanto, faz-se necessário que os mesmos sigam as ações estabelecidas nas figuras
23 e 24 do modelo, no capítulo 3.
Ao usar os indicadores de desempenho, a equipe deverá comparar
os resultados da aplicação das ações de melhorias com os padrões estabelecidos
para aquele indicador, sendo que, de uma forma geral, as alterações devem gerar
um impacto positivo nas percepções dos usuários quanto à qualidade do sistema de
operações da biblioteca universitária.
Após a implementação das ações de melhorias, além do uso de
indicadores de desempenho para acompanhamento dos resultados, seria
interessante a biblioteca optar pelo estabelecimento periódico da avaliação. Esse
acompanhamento da qualidade, por meio da re-aplicação da avaliação, pode fazer
uso do mesmo instrumento de pesquisa que identificou os atuais padrões de
qualidade ou de um novo questionário condicionado a uma re-análise dos critérios
de qualidade empregados.
A nova análise deverá determinar se os critérios relevantes para os
usuários da biblioteca universitária mantiveram a mesma ordem de importância e de
desempenho após a aplicação dos planos de ajustes. Esse novo resultado deverá
servir de base para o processo de tomada de decisões de melhorias.
4.5 CONSIDERAÇÕES GERAIS SOBRE A APLICAÇÃO DO MODELO PROPOSTO
As etapas propostas no modelo geraram efeitos positivos na
qualidade dos serviços da organização estudada, por meio de uma sistemática de
gestão de suas operações.
A abordagem proposta na construção do modelo traz flexibilidade ao
mesmo, permitindo adaptações conforme os diferentes aspectos existentes nas
unidades de informação que possam ser estudados aonde o modelo possa ser
aplicado. Essas adaptações podem ser quanto aos determinantes, à forma de
avaliação dos usuários, aos indicadores de acompanhamento e às ferramentas
utilizadas.
A aplicação da metodologia foi absorvida e, conseqüentemente,
aceita pelos gestores da biblioteca universitária que, dessa forma, colaboraram,
facilmente, em todos os momentos nos quais suas participações se fizeram
necessárias. As análises, discussões e sugestões da equipe de gestores no decorrer
da aplicação do modelo auxiliaram na obtenção dos resultados. A familiaridade da
equipe associada ao sistema de operações da biblioteca contribuiu,
significativamente, para o desenvolvimento do trabalho, facilitando a caracterização
da organização e os critérios de qualidade, favorecendo a análise e permitindo a
melhor aplicação do modelo.
As dificuldades encontradas dizem respeito ao desconhecimento,
por parte dos gestores, de alguns conceitos utilizados na metodologia que, uma vez
esclarecidos e assimilados pela equipe, não constituíram obstáculos à realização do
trabalho. Houve dificuldade para a obtenção dos dados quando da pesquisa de
usuários, quanto ao retorno dos questionários no prazo estipulado, sendo necessário
o estabelecimento de estratégias alternativas, como prorrogação do prazo,
estabelecimento de novas amostras, mudança no título do e-mail enviado, até se
chegar ao número mínimo necessário.
O desenvolvimento dos Elementos de Análise (Serviços,
Atendimento, Materiais de Informação, Ambiente e Acesso), como aglutinadores dos
determinantes de qualidade para as unidades de informação, foi um aspecto original
no trabalho de pesquisa e se mostrou útil. Essa aglutinação possibilitou que
aspectos de decisão, quando da gestão das operações, fossem relacionados
diretamente à satisfação do cliente. Conseqüentemente, a relação causa-efeito
operação-resultados pôde ser mais facilmente identificada.
Com a tradução do significado dos determinantes encontrados na literatura de
serviços para a realidade das unidades de informação, na forma de Elementos de
Análise (Serviços, Atendimento, Materiais de Informação, Ambiente e Acesso), foi
possível a identificação daqueles que possuem maior relação com os serviços
associados às bibliotecas universitárias e à representação da experiência de
serviços por parte dos usuários.
O instrumento de pesquisa para a mensuração da qualidade
percebida, junto aos usuários, forneceu perfil, expectativas e percepções desses
quanto aos serviços prestados pela biblioteca universitária. Pode-se afirmar que os
resultados da aplicação da metodologia constituem uma melhoria potencial da
situação da biblioteca frente às necessidades e expectativas de seus usuários,
podendo servir como uma ferramenta de gestão de suas operações, visando a
melhoria da qualidade dos produtos e serviços oferecidos e pode auxiliar em outras
decisões gerenciais de investimentos futuros em novas atividades, nos serviços
existentes e na suspensão de atividades.
A inclusão de Serviços de Apoio como componente do pacote de
serviços facilitou o relacionamento dos processos e a forma de busca de melhorias
dos serviços. Isso se deve, principalmente, pela identificação das inter-relações
entre os diferentes elementos do pacote e o fluxo de operações da organização.
Na aplicação, buscou-se verificar a aderência do modelo à gestão de
operações em uma biblioteca universitária, conforme demonstrado. As duas
oportunidades de melhoria identificadas, quando da análise dos resultados, mostram
problemas comuns, citados na literatura, à maioria das bibliotecas. O modelo
evidenciou que, em organizações sem cultura de gestão das operações, esses
pontos, apesar de básicos e evidentes, permanecem sem solução, não sendo
tratados pelos gestores, justamente pela falta de uma sistemática que associe a
gestão de operações ao fluxo de informações da organização. Num primeiro
momento, os problemas que surgem são os de caráter genérico; a partir da melhoria
desses, ocorre um refinamento, sendo possível chegar a um nível mais profundo de
análise dos problemas.
As soluções encontradas, apesar de parecerem simplistas, foram
rápidas e podem ser consideradas eficientes, pois ligaram a visão dos clientes às
operações desenvolvidas pela biblioteca, por meio dos indicadores traduzidos em
elementos de análise.
De forma geral, as ferramentas propostas e a seqüência de etapas,
passos e ações previstas no modelo, permitiram verificar sua aplicabilidade, sendo
que o mesmo atingiu seu propósito de servir como metodologia de gestão de
operações da qualidade para unidades de informação.
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Este capítulo apresenta as conclusões referentes a esta pesquisa, bem como
sugestões para trabalhos futuros. Contudo, inicialmente, apresentam-se
considerações finais associadas, em particular, à aplicação do modelo proposto.
Com base na aplicação do modelo para a gestão de operações nas unidades de
informação, observa-se que:
• O desdobramento em etapas, passos e ações, apoiado por
ferramentas e documentos de apoio facilitaram a aplicação e o
entendimento por parte da equipe de gestores, uma vez que
orienta a aplicação do modelo, sendo determinante na obtenção
do sucesso dos resultados;
• O modelo foi facilmente entendido pelos gestores, contudo, por
envolver conhecimentos de diferentes áreas, principalmente da
área de gestão, alguns conceitos do modelo precisam ser
melhores trabalhados para facilitar o desenvolvimento e a
aplicação;
• Os elementos Materiais de Informação e Ambiente, considerados
os mais importantes, não atendem às expectativas dos usuários.
Tal resultado apresenta uma relação direta com as oportunidades
de melhoria. Esses itens transformam os momentos da verdade
em uma experiência insatisfatória para o usuário, influenciando
na avaliação total dos outros elementos;
• A tecnologia, como forma de acesso à biblioteca ou como
suporte da informação, parece estar intrínseca à qualidade dos
serviços bibliotecários. Porém, isto não foi confirmado pelos
usuários, na medida em que suas respostas apontam como
importante apenas a possibilidade de interagir com a biblioteca,
por meio de serviços online, e não a inclusão de novos formatos
de suporte da informação.
Os conhecimentos adquiridos a respeito de gestão de operações e
qualidade em serviços possibilitaram identificar os elementos de análise aplicáveis à
avaliação por parte dos usuários dos serviços oferecidos, conhecer os fatores
considerados críticos e indicar ações a serem implantadas pelos gestores para a
prevenção dos problemas de qualidade.
Com a utilização do conceito de indicadores de desempenho foi possível estabelecer
os padrões de qualidade a serem alcançados pela biblioteca ao implementar os
planos de ação, garantindo, o acompanhamento das melhorias.
Contudo, ressalta-se que todos os pontos críticos encontrados precisam ser
trabalhados, as melhorias sugeridas necessitam ser implementadas e seus
resultados acompanhados para que possa garantir a realimentação da melhoria
contínua na organização estudada.
A aplicação do modelo, com a introdução de rotinas de gerenciamento das
expectativas e percepções do usuário, mostrou que a gestão de operações para a
qualidade pode promover a obtenção contínua de resultados positivos na qualidade
dos serviços, na medida em que a sistemática ordenada de etapas e o emprego de
ferramentas gerenciais permitam: conhecer, e não apenas presumir, as
necessidades dos usuários, descobrir quais são e em que condições ou fatores
criaram os pontos negativos da organização, ajustar esses fatores por meio de
ações corretivas e acompanhar os efeitos produzidos pelas mudanças.
5.1 CONCLUSÕES
Primeiramente, faz-se relevante destacar que a biblioteca deve “se ver” como uma
organização prestadora de serviços e, como tal, precisa estabelecer um sistema de
gestão de suas operações, bem como ter informações sobre a qualidade de seus
produtos (bens e serviços). Essa sistemática de gestão precisa envolver
conhecimento das características da organização, avaliação, melhoria e controle da
qualidade dos serviços oferecidos a seus usuários.
Verifica-se, assim, que a implementação de um modelo de gestão de operações
pode propiciar benefícios para as bibliotecas universitárias, à medida que: utiliza a
opinião do usuário no processo de tomada de decisão, compara a percepção do
usuário com suas expectativas, revelando suas prioridades de serviços, e
proporciona pelo conhecimento do desempenho da organização as oportunidades
de melhorias de acordo com as necessidades dos usuários.
Quanto aos objetivos específicos, àquele relativo à identificação de critérios para a
avaliação da qualidade dos serviços oferecidos pela biblioteca universitária, pode-se
concluir que as características próprias dos serviços prestados e do principal
produto que as Bibliotecas Universitárias oferecem, a informação, influenciam
diretamente a escolha dos critérios ou determinantes de qualidade aplicáveis a esse
tipo de organização e devem ser considerados nas propostas de gestão de
operações para a qualidade.
No que se refere ao objetivo específico de estabelecimento de mecanismos de
relacionamento de dependência dos critérios de qualidade e operações de serviços,
percebe-se ser possível relacionar os critérios de qualidade estabelecidos para
bibliotecas universitárias com o sistema de operações de serviços. A proposição dos
elementos de análise demonstra essa ligação, pois, além de agrupar os
determinantes em elementos, facilitam a visão das operações e a forma como essas
operações são desenvolvidas na organização estudada, na medida em que os
elementos Serviços, Atendimento, Materiais de Informação, Ambiente e Acesso
oferecem uma visão geral da biblioteca, de seus componentes e de suas operações.
Como terceiro objetivo da pesquisa, buscou-se estabelecer mecanismos, para
identificar oportunidades de melhorias e aperfeiçoamento dos serviços, por meio da
forma proposta para a coleta e a análise dos dados da avaliação das operações de
serviços, uma vez que permite identificar os gaps de qualidade que evidenciam as
oportunidades de melhorias, visando garantir o aumento da percepção de valor pelo
usuário e a otimização dos recursos empregados nas melhorias necessárias.
Foi possível definir o modelo com base na variáveis apontadas pela
literatura, porém como a literatura da área de Biblioteconomia e Ciência da
Informação não ofereceram os subsídios necessários para a definição do modelo foi
necessário a recuperação de informações em outras áreas de conhecimento
(Administração, Marketing), bem como em trabalhos aplicados em outras
organizações prestadoras de serviços e não apenas em Unidades de informação.
Pode-se considerar que o modelo proposto de gestão de operações
para bibliotecas universitárias, que considerem a perspectiva do usuário para
promover a gestão da qualidade de seus produtos e serviços, atingiu o resultado
esperado, à medida que sua aplicação na BU/UNOESC/SMO sistematizou a gestão
das operações da referida biblioteca. Desse modo, ao analisar a aplicação do
modelo, pode-se estabelecer que as contribuições, em termos organizacionais e de
gerenciamento interno, foram de otimização dos processos e aprendizagem e
melhoria organizacional contínua.
Um modelo de gestão pode propiciar aos gestores a avaliação do que deve ser
melhorado em suas operações, porém o modelo deve servir apenas como guia de
orientação, podendo ser alterado, podendo suprimir e/ou incluir novas etapas e
alterar as ferramentas utilizadas, conforme as características da organização. Dessa
forma, o modelo de gestão de operações para a qualidade tem de estar apoiado em
determinantes próprios para as bibliotecas e precisa ser flexível no que tange aos
critérios e à forma de avaliação e no estabelecimento de formas de controle das
melhorias.
Este trabalho contribuiu com a apresentação de um novo modelo de gestão de
operações para bibliotecas universitárias, tendo como foco principal o usuário e
fazendo uso de elementos de análise específicos para bibliotecas universitárias,
obtidos do estudo de proposições de determinantes como fonte para avaliação e
obtenção de informações relevantes para a gestão e melhoria dos serviços.
Em relação à Ciência da Informação, o trabalho é relevante por
tratar de conceitos relacionados à gestão de unidades de informação e da
conseqüente melhoria dos seus serviços que, associados, têm impacto positivo no
fluxo “informacional” das instituições de ensino superior, contribuindo para o
aprimoramento em suas atividades de ensino, pesquisa e extensão.
Finalmente, o modelo desenvolvido, quando desta pesquisa,
mostrou-se aplicável em uma biblioteca universitária, possibilitando a tomada de
decisão quanto à melhoria do sistema de operações, de forma a ampliar a qualidade
dos serviços prestados.
5.2 RECOMENDAÇÕES
Apresentam-se, neste item, novas possibilidades de observação que
envolvam discussões acerca da gestão de operações para as unidades de
informação, com enfoque diferenciado daquele desenvolvido nesta pesquisa.
A temática da gestão de operações em unidades de informação
precisa ser estabelecida em decorrência da necessidade dessas em evoluírem na
busca pela qualidade e conseqüente satisfação de seus usuários. Portanto, uma
nova pesquisa, associada a um número representativo de unidades de informação,
permitiria identificar a demanda dos usuários pelos serviços, generalizando os
resultados.
Outra alternativa seria o desenvolvimento de uma nova pesquisa
que buscasse ampliar e reformular os elementos de análise observados neste
estudo, baseada em determinantes de qualidade não contemplados nesta pesquisa,
buscando estabelecer o conjunto de critérios que melhor representem a avaliação
feita pelos usuários dos serviços oferecidos por unidades de informação,
aprimorando o modelo proposto, permitindo a melhora da performance da
organização diante das expectativas e/ou necessidades dos usuários.
Ainda objetivando a inclusão de conceitos de gestão de operações e
de qualidade para unidades de informação, enquanto organizações prestadoras de
serviços, uma nova pesquisa, com outros passos e outras ferramentas, poderia ser
realizada para a avaliação das necessidades e percepções dos usuários ao longo do
processo de desenvolvimento e da oferta de novos serviços.
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APÊNDICE A – Solicitação de consentimento entregue a instituição participante.
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINAPROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM CIÊNCIA DA INFORMAÇÃO
SOLICITAÇÃO DE CONSENTIMENTO
Prezado(a) Sr(a) xxxxxxxx,
Apresentamos a pesquisa “Gestão de Operações e Qualidade dos Serviços nas Unidades de Informação”, que objetiva “Desenvolver a gestão de operações orientada com base no usuário a fim de promover a melhoria na qualidade dos serviços prestados em Bibliotecas Universitárias”. Esta pesquisa tem como propósito a produção de Dissertação de Mestrado do Programa de Pós-Graduação em Ciência da Informação da Universidade Federal de Santa Catarina.
Cientes da representatividade de vossa Biblioteca, a concessão de realização da pesquisa, mediante a possibilidade de aplicação de questionários junto aos usuários e entrevistas junto aos colaboradores (a diretora e um representante de cada divisão da biblioteca central), configura-se extremamente importante para que o estudo a que nos propomos seja concluído e alcance seus objetivos.
Informamos que as informações coletadas serem analisadas conjuntamente, e que nos comprometemos a disponibilizar os resultados da pesquisa e esclarecer quaisquer dúvidas antes, durante ou após sua realização.
Reforçamos a contribuição da Biblioteca Universitária como de fundamental importância para a realização da pesquisa devido a seu porte e importância para a comunidade acadêmica.
Antecipadamente agradecemos vossa colaboração, colocando-nos a disposição para eventuais esclarecimentos.
Atenciosamente,
_________________________________________Prof. Dr. Gregório Jean Varvakis Rados
Orientador da Pesquisa
______________________________Derli Sandra Dorigon
Mestranda do PGCIN
APÊNDICE B - Roteiro da 1ª entrevista com os gestores.
Módulo 1: Caracterização do Respondente
1.1 Formação Acadêmica:______________________________________
1.2 Tempo de atuação na organização:______________________________________[ ] inferior a 1 ano [ ] de 1 a 5 anos [ ] de 6 a 10 anos [ ] 11 a 15 anos [ ] acima de 15 anos
1.3 Divisão em que atua? _____________________________________
1.4 Tempo de atuação na Divisão ou na função:
______________________________________[ ] inferior a 1 ano [ ] de 1 a 5 anos [ ] de 6 a 10 anos [ ] 11 a 15 anos [ ] acima de 15 anos
Módulo 2: Função Básica e Secundária da BC/UFSC
Função Básica/Principal corresponde ao objetivo das ações desempenhadas por uma organização de serviços, é a sua razão principal de ser, sem o qual o serviço perde eu valor ou identidade.Funções secundárias são aquelas que suportam a função principal, contribuindo para que a função principal seja alcançada pela organização.
1.3Qual é na sua opinião a função básica ou principal da Biblioteca Universitária? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
2.2 Quais são as funções secundárias da Biblioteca Universitária?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Módulo 3: Determinantes de qualidade
3.1 Dos determinantes de qualidade relacionados abaixo, quais você considera como aqueles que os usuários utilizam para avaliar os serviços prestados pela BU?
Elementos de análise / Significado
Sugestão de Significados
Determinantes Indicadores Sugestão de
IndicadoresServiçosCapacidade de oferecer serviços conforme prometido, confiáveis e adequados.
Rapidez, garantia, confiabilidade, credibilidade.
- Compreensão, qualidade dos recursos de informação.- Presteza em atender os pedidos e reclamações- Tempo médio de recuperação dos documentos e informações- Confiança nos produtos e serviços oferecidos
AtendimentoEnvolve a dimensão humana na qualidade do serviço. Combina os aspectos relacionados ao bibliotecário na interação com o usuário.
Empatia, cortesia, eficiência,competência.
- Conhecimento técnico para responder as perguntas dos usuários- Disposição para o atendimento- Funcionários educados, respeitosos e amigáveis.- Disponibilidade dos funcionários para atender aos usuários- Respostas às questões de referência- Atendimento cordial- Interesse em solucionar dúvidas
Materiais de informaçãoProvisão de materiais de informação adequados e no formato da realidade dos usuários.
Segurança, flexibilidade.
- Adequação das coleções- Estado de conservação dos materiais- Atualização do acervo- Eficiência na guarda dos materiais e organização do acervo- Inclusão de novos formatos de documentos para atender novas demandas- Capacidade de mudar suas operações tendo em vista a inclusão de novos formatos de documentos
AmbienteAparência física do ambiente/equipamentos e comunicação visual.
Tangíveis e atmosfera.
- Facilidades físicas dos equipamentos (número suficiente, moderno e em bom estado).- Aparência física (limpeza, temperatura, iluminação, acústica).- Materiais de comunicação visual (cartazes, folhetos, sinalização, avisos).- Disposição física dos móveis e equipamentos
AcessoEnvolve a conveniência do acesso. Localização e disponibilidade da biblioteca, serviços, setores, funcionários e acervo.
Acesso, disponibilidade.
- Horário de funcionamento conveniente- Possibilidade de interlocução com a biblioteca de forma online- Facilidade de acesso aos serviços, a biblioteca e ao material no acervo.- Facilidade em encontrar disponível pessoal de atendimento, bens facilitadores e instalações.
Determinante SignificadoDisponibilidade Facilidade em encontrar disponíveis pessoal de atendimento, bens facilitadores e
instalações.Confiabilidade / Credibilidade
Conhecimento técnico para responder as perguntas dos usuários, com precisão, consistência e segurança. Confiança e segurança dos produtos e serviços oferecidos.
Flexibilidade Capacidade de mudar e adaptar o serviço para se ajustar às necessidades dos clientes.Tangíveis / Atmosfera
Envolve aparência física do ambiente (limpeza, iluminação, temperatura, acústica), dos equipamentos e dos materiais de comunicação (sinalização, avisos, murais).
Empatia Cordialidade, atenção, interesse, boa vontade e atendimento individualizado dos funcionários que lidam com os usuários.
Rapidez Envolve agilidade no atendimento ao usuário e tempo médio de recuperação de documentos e informações.
Acesso Envolve facilidade de acesso e localização da biblioteca, de serviços, de material e informações no acervo e oferecimento de horários de funcionamento convenientes.
Segurança Os serviços devem garantir informações seguras. Os acessos físicos especiais e o estado de conservação dos materiais.
Garantia Conhecimento do funcionário e sua habilidade em transmitir segurança sobre as informações, produtos e serviços.
3.2 Existe algum outro determinante de qualidade que você queira adicionar a relação por considerá-lo importante, quando da avaliação por parte dos usuários?
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________3.3 Comparando os elementos de análise propostos defina o grau de importância de cada um em detrimento ao outro, desconsiderando aqueles que você considera não aplicável para a avaliação dos serviços bibliotecários:, atribuindo:o número 1 pouca importância a mais, o número 3 média importância,o número 5 importância muito maior.Obs.: Caso exista algum determinante que você considere importante, favor incluir na tabela e considerar na sua avaliação, atribuindo o valor do mesmo de acordo com sua importância.
Atendimento Material de Informação
Ambiente Acesso Outro. Qual?
Pontos Importância Ordem
ServiçoAtendimento
Material de Informação
AmbienteAcesso
TOTAL
Você deseja fazer algum comentário ou acrescentar alguma observação:_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Módulo 4: Usuários
1 Quais são as categorias de usuários para os quais a biblioteca presta seus serviços? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________2 Qual a quantidade de usuários por categoria?_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
2Quais as formas de contato que se tem com o usuário?_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
4 Como identificar os usuários reais dos serviços oferecidos?_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
APÊNDICE C – Folha de verificação do questionário aplicada durante o pré-teste.
Pré-teste
Folha de verificação do Questionário
a) Você leu a carta de apresentação. A carta de apresentação incentivou e
motivou o preenchimento do questionário?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
b) Entenderam as instruções das questões?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
c) Houve alguma questão ambígua, confusa, mal redigida ou difícil de
compreender? Qual questão? Qual a dificuldade encontrada?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
d) Há alguma sugestão específica para melhorar o questionário?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
APÊNDICE D – Carta de apresentação da pesquisa enviada aos usuários da BU.
CARTA DE APRESENTAÇÃO DA PESQUISA
Prezado(a) respondente,
A presente pesquisa tem como finalidade coletar dados sobre a
importância e sua percepção sobre a qualidade dos serviços prestados pela
Biblioteca Universitária central da UNOESC - São Miguel. Tais dados subsidiarão à
pesquisa de Dissertação de Mestrado “Gestão do Operações e Qualidade dos
Serviços nas Unidades de Informação” desenvolvida junto ao Programa de Pós-
Graduação em Ciência da Informação da Universidade Federal de Santa Catarina
(PGCIN/UFSC).
As perguntas devem ser respondidas em relação ao seu uso diário
da Biblioteca Universitária e de seus serviços.
Vale salientar, que os questionários serão tratados de forma
confidencial, as informações solicitadas não permitirão a identificação dos
respondentes os resultados processados de forma global.
Vossa colaboração é de extrema importância para a realização da
pesquisa. Certos de seu apoio, agradecemos sua atenção e colocamo-nos a
disposição para demais esclarecimentos.
Os questionários deverão ser respondidos até o dia x.
Para responder ao questionário acesse o link x.
Atenciosamente,
Derli Sandra DorigonMestranda em Ciência da Informação (UFSC)
Prof. Dr. Gregório J. V. RadosOrientador da pesquisa
APÊNDICE E – Questionário enviados aos usuários da Biblioteca Universitária
PESQUISA SOBRE A QUALIDADE DOS SERVIÇOS PRESTADOS PELA BIBLIOTECA UNIVERSITÁRIA.
Módulo 1: Caracterização do Respondente
1.1 Sexo: [ ] Masculino [ ] Feminino
1.2 Faixa Etária:[ ] até 20 anos[ ] entre 21 e 30 anos[ ] entre 31 e 40 anos[ ] acima de 41 anos
1.3 Vínculo com a UNOESC:[ ] aluno de graduação.[ ] aluno de pós-graduação.[ ] servidor técnico-administrativo.[ ] servidor docente. [ ] aluno especial [ ] Outro. Qual?__________________________
Módulo 2: Qualidade dos serviços da Biblioteca Universitária
2.1 Neste módulo queremos saber sua opinião quanto aos serviços prestados pela Biblioteca Universitária central. O questionário está estruturado em duas colunas, onde para o mesmo item você deve avaliar a Qualidade deseja e a Qualidade Observada:
Qualidade desejada refere-se ao nível de qualidade desejado/esperado dos serviços prestados pela biblioteca, ou seja, o que você espera que a biblioteca precise ter para alcançar um excelente padrão de qualidade.
● Assinale o número 1 se a qualidade desejada para aquele item for baixa.
● O número 7 se a qualidade desejada for alta.
● Utilize os números entre 2 e 6 para expressar o seu nível intermediário de qualidade desejada.
Qualidade observada refere-se a sua percepção/avaliação da qualidade dos serviços prestados pela Biblioteca, ou seja, como você percebe a qualidade ao utilizar seus produtos e serviços.
● Proceda da mesma forma para avaliar a qualidade observada.
Todas as características apresentadas são importantes, porém tente demonstrar através da escala de números, os níveis diferenciados, evitando a marcação de todos no nível mais alto ou mais baixo.
Em relação à: Qualidade Desejada: Qualidade Observada:
Treinamento conveniente aos usuários para uso adequado da biblioteca e sua coleção.
Baixa Média Alta Baixa Média Alta1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
Atendimento rápido e ágil das informações solicitadas e serviços oferecidos (empréstimo, reprografia, comut, etc).
Baixa Média Alta Baixa Média Alta
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7Tempo médio de recuperação dos documentos e informações.
Baixa Média Alta Baixa Média Alta1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
Auxílio dos bibliotecários na normalização dos trabalhos acadêmicos e demais produções documentais dos usuários.
Baixa Média Alta Baixa Média Alta
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7Oferecimento de serviços online (renovação, reserva, etc).
Baixa Média Alta Baixa Média Alta1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
Capacidade da biblioteca de prestar os serviços conforme prometido.
Baixa Média Alta Baixa Média Alta1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
Conhecimento técnico dos funcionários para responder as perguntas dos usuários.
Baixa Média Alta Baixa Média Alta1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
Funcionários educados, respeitosos e amigáveis.
Baixa Média Alta Baixa Média Alta1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
Atendimento cordial por parte dos funcionários.
Baixa Média Alta Baixa Média Alta1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
Disponibilidade dos funcionários para atender aos usuários.
Baixa Média Alta Baixa Média Alta1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
Interesse e capacidade dos funcionários em solucionar dúvidas
Baixa Média Alta Baixa Média Alta1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
Acervo adequado às necessidades de informação dos usuários.
Baixa Média Alta Baixa Média Alta1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
Acervo em quantidade suficiente para atender a demanda de usuários.
Baixa Média Alta Baixa Média Alta1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
Inclusão de novos formatos de materiais (eletrônicos, online, digitais).
Baixa Média Alta Baixa Média Alta1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
Eficiência na guarda dos materiais e organização do acervo.
Baixa Média Alta Baixa Média Alta1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
Instalações físicas confortáveis e funcionais (mesas, cadeiras, estantes).
Baixa Média Alta Baixa Média Alta1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
Equipamentos de informática em bom estado e em número suficiente.
Baixa Média Alta Baixa Média Alta1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
Materiais de comunicação visual (sinalização das estantes e do acervo) auxiliam na localização do acervo.
Baixa Média Alta Baixa Média Alta
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7Ambiente adequado para estudo, com boa ventilação, iluminação e acústica.
Baixa Média Alta Baixa Média Alta1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
Horários de funcionamento convenientes.Baixa Média Alta Baixa Média Alta1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
Possibilidade de interlocução com a biblioteca de forma on-line.
Baixa Média Alta Baixa Média Alta1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
Facilidade de acesso as dependências da biblioteca.
Baixa Média Alta Baixa Média Alta1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
Facilidade de localização do material bibliográfico no acervo.
Baixa Média Alta Baixa Média Alta1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
Facilidade em encontrar disponível pessoal de atendimento.
Baixa Média Alta Baixa Média Alta1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
2.2 Como você avalia o nível geral de qualidade dos serviços prestados pala Biblioteca Universitária central? Estabeleça a avaliação, em uma escala de 1 a 7, circulando o número correspondente.
Baixa Média Alta1 2 3 4 5 6 7
2.3 Coloque em ordem de importância os itens relacionados abaixo. Marque com o número 1 o item de maior importância, o número 2 para o segundo em importância e assim sucessivamente até o número 5 que será o menos importante. Caso exista algum item que você não considere importante atribua a nota 0 (zero).
Elementos de análiseOrdem de
Importância (1-5) ou 0
ServiçosCapacidade de oferecer serviços conforme prometido, confiáveis, adequados e em tempo hábil.
AtendimentoEnvolve a dimensão humana na qualidade do serviço. Combina os aspectos relacionados aos profissionais na interação com o usuário.Materiais de informaçãoProvisão de materiais de informação adequados e no formato da realidade dos usuários.
AmbienteAparência física do ambiente, equipamentos e comunicação visual.
AcessoEnvolve a conveniência do acesso e contato com a biblioteca. Localização e disponibilidade da biblioteca, serviços, setores, funcionários e acervo.
2.4 Relacione 1(um) ponto forte da Biblioteca Universitária central:_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
2.5 Relacione (um) ponto fraco da Biblioteca Universitária central:_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Muito Obrigada!
APÊNDICE E - Histogramas de cada pergunta da questão 2.1
2.1.1. Treinamento conveniente aos usuários para uso adequado da biblioteca e sua coleção.
0,6% 0,3% 1,1%5,2%
16,0%
38,7% 38,1%
0,6%5,8% 6,9%
21,3%27,1% 28,7%
9,7%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
1 2 3 4 5 6 7
Qualidade Desejada Qualidade Observada
Média Qualidade Desejada: 6,04 Desvio Padrão Desejado: 1,02Média Qualidade Observada: 4,93 Desvio Padrão Observado:1,33
2.1.2. Atendimento rápido e ágil das informações solicitadas e serviços oferecidos (empréstimo, reprografia, comut, etc).
0,0% 0,3% 1,4% 2,8%9,4%
28,7%
57,5%
0,3% 1,1% 3,9%8,3%
25,4%32,9%
28,2%
0,0%10,0%20,0%30,0%40,0%50,0%60,0%70,0%
1 2 3 4 5 6 7
Qualidade Desejada Qualidade Observada
Média Qualidade Desejada: 6,37 Desvio Padrão Desejado: 0,90Média Qualidade Observada: 5,59 Desvio Padrão Observado: 1,17
2.1.3. Tempo médio de recuperação dos documentos e informações.
0,6% 0,0% 1,7%6,1%
18,0%
38,1% 35,6%
0,3% 1,9% 5,2%
19,9%
28,2% 30,1%
14,4%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
1 2 3 4 5 6 7
Qualidade Desejada Qualidade Observada
Média Qualidade Desejada: 5,98 Desvio Padrão Desejado: 1,03Média Qualidade Observada: 5,22 Desvio Padrão Observado: 1,21
2.1.4. Auxílio dos bibliotecários na normalização dos trabalhos acadêmicos e demais produções documentais dos usuários.
0,6% 0,6% 1,1%5,8%
13,8%
36,2%42,0%
1,7% 3,3% 5,5%
22,4% 21,3%26,2%
19,6%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
1 2 3 4 5 6 7
Qualidade Desejada Qualidade Observada
Média Qualidade Desejada: 6,08 Desvio Padrão Desejado: 1,05Média Qualidade Observada: 5,15 Desvio Padrão Observado: 1,43
2.1.5. Oferecimento de serviços online (renovação, reserva, etc).
0,8% 1,1% 1,4% 5,2%10,2%
26,8%
54,4%
6,4% 6,4%11,6%
16,6% 19,9%25,4%
13,8%
0,0%10,0%20,0%30,0%40,0%50,0%60,0%
1 2 3 4 5 6 7
Qualidade Desejada Qualidade Observada
Média Qualidade Desejada: 6,21 Desvio Padrão Desejado: 1,15Média Qualidade Observada: 4,69 Desvio Padrão Observado: 1,71
2.1.6. Capacidade da biblioteca de prestar os serviços conforme prometido.
0,3% 0,0% 1,4% 4,4%11,9%
32,3%
49,7%
0,6% 1,7%5,5%
9,7%
26,5%35,4%
20,7%
0,0%10,0%20,0%30,0%40,0%50,0%60,0%
1 2 3 4 5 6 7
Qualidade Desejada Qualidade Observada
Média Qualidade Desejada: 6,23 Desvio Padrão Desejado: 0,97Média Qualidade Observada: 5,49 Desvio Padrão Observado: 1,23
2.1.7 Conhecimento técnico dos funcionários para responder as perguntas dos usuários.
0,3% 0,6% 0,8% 3,6%9,9%
31,2%
53,6%
0,6% 1,7% 1,9%10,2%
20,4%
35,4%29,8%
0,0%10,0%20,0%30,0%40,0%50,0%60,0%
1 2 3 4 5 6 7
Qualidade Desejada Qualidade Observada
Média Qualidade Desejada: 6,30 Desvio Padrão Desejado: 0,96Média Qualidade Observada: 5,74 Desvio Padrão Observado: 1,19
2.1.8. Funcionários educados, respeitosos e amigáveis.
0,6% 0,0% 0,6% 1,7% 4,4%
22,1%
70,7%
0,3% 0,8% 1,7% 2,8%9,1%
28,2%
57,2%
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
1 2 3 4 5 6 7
Qualidade Desejada Qualidade Observada
Média Qualidade Desejada: 6,59 Desvio Padrão Desejado: 0,82Média Qualidade Observada: 6,33 Desvio Padrão Observado: 1,01
2.1.9. Atendimento cordial por parte dos funcionários.
0,3% 0,3% 0,3% 2,8% 5,8%
25,4%
65,2%
0,0% 1,7% 1,7% 3,6%9,4%
32,3%
51,4%
0,0%10,0%20,0%30,0%40,0%50,0%60,0%70,0%
1 2 3 4 5 6 7
Qualidade Desejada Qualidade Observada
Média Qualidade Desejada: 6,51 Desvio Padrão Desejado: 0,84Média Qualidade Observada: 6,23 Desvio Padrão Observado: 1,06
2.1.10. Disponibilidade dos funcionários para atender aos usuários.
0,0% 0,3% 1,4% 3,3%9,1%
37,8%
48,1%
0,6% 1,7% 4,1%12,2%
23,8%
35,6%
22,1%
0,0%10,0%20,0%30,0%40,0%50,0%60,0%
1 2 3 4 5 6 7
Qualidade Desejada Qualidade Observada
Média Qualidade Desejada: 6,27 Desvio Padrão Desejado: 0,90Média Qualidade Observada: 5,52 Desvio Padrão Observado: 1,22
2.1.11. Interesse e capacidade dos funcionários em solucionar dúvidas.
0,0% 0,3% 1,1% 1,9%
11,9%
35,4%
49,4%
0,6% 0,8% 4,7%12,4%
25,1%29,0% 27,3%
0,0%10,0%20,0%30,0%40,0%50,0%60,0%
1 2 3 4 5 6 7
Qualidade Desejada Qualidade Observada
Média Qualidade Desejada: 6,29 Desvio Padrão Desejado: 0,87Média Qualidade Observada: 5,57 Desvio Padrão Observado: 1,24
2.1.12. Acervo adequado as necessidades de informação dos usuários.
0,0% 0,3% 0,6% 0,6%9,9%
20,7%
68,0%
1,7% 6,1% 11,0%18,8%
26,5% 25,7%
10,2%
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
1 2 3 4 5 6 7
Qualidade Desejada Qualidade Observada
Média Qualidade Desejada: 5,54 Desvio Padrão Desejado: 0,78Média Qualidade Observada: 4,80 Desvio Padrão Observado: 1,44
2.1.13. Acervo em quantidade suficiente para atender a demanda de usuários.
0,0% 0,6% 0,6% 4,4% 8,6%
21,0%
64,9%
3,6% 6,9%16,0%
21,8% 22,7% 20,4%
8,6%
0,0%10,0%20,0%30,0%40,0%50,0%60,0%70,0%
1 2 3 4 5 6 7
Qualidade Desejada Qualidade Observada
Média Qualidade Desejada: 6,44 Desvio Padrão Desejado: 0,93Média Qualidade Observada: 4,49 Desvio Padrão Observado: 1,53
2.1.14. Inclusão de novos formatos de materiais (eletrônicos, online, digitais).
0,6% 2,5% 1,1%
9,9%
21,3%
35,4%29,3%
3,3% 5,2% 6,6%
21,8%27,3% 25,7%
9,9%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
1 2 3 4 5 6 7
Qualidade Desejada Qualidade Observada
Média Qualidade Desejada: 5,72 Desvio Padrão Desejado: 1,21Média Qualidade Observada: 4,81 Desvio Padrão Observado: 1,45
2.1.15. Eficiência na guarda dos materiais e organização do acervo.
0,3% 0,3% 0,3% 3,0% 6,6%
31,5%
58,0%
0,6% 1,7% 2,5%7,5%
16,9%
31,2%39,8%
0,0%10,0%20,0%30,0%40,0%50,0%60,0%70,0%
1 2 3 4 5 6 7
Qualidade Desejada Qualidade Observada
Média Qualidade Desejada: 6,42 Desvio Padrão Desejado: 0,86Média Qualidade Observada: 5,91 Desvio Padrão Observado: 1,22
2.1.16. Instalações físicas confortáveis e funcionais (mesas, cadeiras, estantes).
0,0% 0,6% 0,8% 3,9% 6,1%
19,6%
69,1%
0,0% 0,3% 1,9% 6,1% 6,4%
26,2%
59,1%
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
1 2 3 4 5 6 7
Qualidade Desejada Qualidade Observada
Média Qualidade Desejada: 6,51 Desvio Padrão Desejado: 0,90Média Qualidade Observada: 6,34 Desvio Padrão Observado: 1,00
2.1.17. Equipamentos de informática em bom estado e em número suficiente.
0,6% 0,6% 0,3%5,0% 8,8%
31,2%
53,6%
7,7% 8,8% 10,2%18,8% 21,8% 22,4%
10,2%
0,0%10,0%20,0%30,0%40,0%50,0%60,0%
1 2 3 4 5 6 7
Qualidade Desejada Qualidade Observada
Média Qualidade Desejada: 6,29 Desvio Padrão Desejado: 1,00Média Qualidade Observada: 4,46 Desvio Padrão Observado: 1,73
2.1.18. Materiais de comunicação visual (sinalização das estantes e do acervo) auxiliam na localização do acervo.
0,3% 0,3% 1,7% 2,2%10,8%
34,0%
50,8%
0,8% 1,1%5,5%
15,5%19,6%
34,5%
22,9%
0,0%10,0%20,0%30,0%40,0%50,0%60,0%
1 2 3 4 5 6 7
Qualidade Desejada Qualidade Observada
Média Qualidade Desejada: 6,28 Desvio Padrão Desejado: 0,94Média Qualidade Observada: 5,47 Desvio Padrão Observado: 1,29
2.1.19. Ambiente adequado para estudo, com boa ventilação, iluminação e acústica.
0,3% 0,0% 0,8% 2,2% 3,0%
28,5%
65,2%
1,7% 1,4% 5,5%10,5% 11,3%
26,0%
43,6%
0,0%10,0%20,0%30,0%40,0%50,0%60,0%70,0%
1 2 3 4 5 6 7
Qualidade Desejada Qualidade Observada
Média Qualidade Desejada: 6,54 Desvio Padrão Desejado: 0,79Média Qualidade Observada: 5,81 Desvio Padrão Observado: 1,44
2.1.20. Horários de funcionamento convenientes.
0,0% 0,6% 0,0% 3,9% 6,6%
30,7%
58,3%
0,6% 0,6% 2,5% 6,6%13,0%
34,8%42,0%
0,0%10,0%20,0%30,0%40,0%50,0%60,0%70,0%
1 2 3 4 5 6 7
Qualidade Desejada Qualidade Observada
Média Qualidade Desejada: 6,42 Desvio Padrão Desejado: 0,85Média Qualidade Observada: 6,03 Desvio Padrão Observado: 1,13
2.1.21. Possibilidade de interlocução com a biblioteca de forma on-line.
0,6% 1,7% 0,8%5,0%
14,6%
36,5%40,9%
3,3% 5,8% 8,8%
17,4%
29,0%22,1%
13,5%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
1 2 3 4 5 6 7
Qualidade Desejada Qualidade Observada
Média Qualidade Desejada: 6,04 Desvio Padrão Desejado: 1,11Média Qualidade Observada: 4,83 Desvio Padrão Observado: 1,52
2.1.22. Facilidade de acesso as dependências da biblioteca.
0,0% 0,6% 0,8% 4,1%8,6%
33,1%
52,8%
0,3% 0,8% 1,9%7,2%
12,4%
33,1%
44,2%
0,0%10,0%20,0%30,0%40,0%50,0%60,0%
1 2 3 4 5 6 7
Qualidade Desejada Qualidade Observada
Média Qualidade Desejada: 6,31 Desvio Padrão Desejado: 0,92Média Qualidade Observada: 6,07 Desvio Padrão Observado: 1,11
2.1.23. Facilidade de localização do material bibliográfico no acervo.
0,3% 0,8% 0,8%4,1%
9,4%
37,3%
47,2%
1,9% 1,7%5,2%
13,0%
25,7%
36,5%
16,0%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
1 2 3 4 5 6 7
Qualidade Desejada Qualidade Observada
Média Qualidade Desejada: 6,22 Desvio Padrão Desejado: 0,98Média Qualidade Observada: 5,32 Desvio Padrão Observado: 1,31
2.1.24. Facilidade em encontrar disponível pessoal de atendimento.
0,0% 0,6% 0,6%5,2%
9,4%
35,6%
48,6%
0,3% 0,3%6,1%
10,8%
23,8%
36,5%
22,4%
0,0%10,0%20,0%30,0%40,0%50,0%60,0%
1 2 3 4 5 6 7
Qualidade Desejada Qualidade Observada
Média Qualidade Desejada: 6,25 Desvio Padrão Desejado: 0,93Média Qualidade Observada: 5,56 Desvio Padrão Observado: 1,17
