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01 NEMAK MÉXICO, S.A.

Armando Tamez Martínez funge como Di-rector General de Nemak México, S.A. y Presidente de Nemak en ALFA S.A.B. de C.V.

Estudió Ingeniería Industrial y de Sistemas en el Instituto Tecnológico de Estudios Superio-res de Monterrey (ITESM) y una Maestría en Administración en la Universidad George Washington.

Antes de ser Presidente de Nemak, ocupó la Dirección Global Comercial, Desarrollo de Productos y Operaciones de la empresa, así como la Dirección General de Nemak Nor-teamérica, y la Dirección de Nemak México y Estados Unidos.

NEMAK MÉXICO, S.A.

Ing. Armando Tamez Martínez Director General

EMPRESA Nemak México, S.A.

MODELO de Gestión de Tecnología

INNOVACIÓN de Proceso

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IMPACTO en sus resultados

http://pnt.org.mx/ganadorasxviiedicion/nemak/


Nemak, compañía mexicana fundada en 1979, es un provee-dor líder de soluciones innovadoras de aligeramiento para la industria automotriz global, especializado en el desarrollo y manufactura de componentes de aluminio para tren motriz y carrocería de automóviles.

Su portafolio de componentes incluye cabezas de motor, monoblocks, componentes de transmisión, componentes es-tructurales, entre otros, con el que permite que sus clientes reduzcan el peso de los vehículos que producen y mejoren su rendimiento y eficiencia.

Nemak cuenta con más de 21,600 colaboradores a nivel mun-dial, situados en 35 plantas y 6 centros de desarrollo, en 15 países en Norteamérica, Europa, Sudamérica y Asia.

A nivel mundial, más de 50 clientes tienen relación comercial con Nemak, entre ellos los 10 principales grupos automotrices y sus subsidiarias. BMW, Daimler, Fiat-Chrysler, Ford, Hyun-dai-KIA, Renault-Nissan, son algunos de ellos.

Es parte de Grupo Alfa, una de las empresas públicas más grandes de México en cuanto a ingresos.

Su Visión: Convertirse en un líder mundial en la industria automotriz.

Por más de tres décadas, Nemak ha trazado una trayecto-ria de crecimiento sostenible a través de la Excelencia. Para Nemak, esto significa excelencia en cuatro pilares clave: Per-sonas, Sistemas, Procesos Clave e Innovación, mantenien-do sus valores y comportamientos como fundamento de su visión.

Su Misión: Nemak está comprometido a producir compo-nentes de aluminio complejos y de alta tecnología para la in-dustria automotriz global.

Busca convertirse en una empresa líder en tecnología, costo, calidad y servicio, que desarrolla a su personal y sus provee-dores y reconoce su responsabilidad con el medio ambiente.

Como resultado de esto, aspira a tener una participación líder en el mercado automotriz global y maximizar la rentabilidad de los accionistas.

Ventajas competitivas

Nemak cuenta con una amplia variedad y sofisticación de tecnologías de fundición de aluminio con altos estándares de calidad. Además, cuenta con una amplia experiencia en pro-cesos de maquinado. Esta ventaja competitiva en el mercado permite ofrecer a sus clientes la mejor tecnología para el dise-ño y producción de sus componentes.

Cuenta con una amplia base de clientes diversificados geo-gráficamente, y con los que tiene alrededor de 20 años de relación.

La colaboración de Nemak con sus clientes en las primeras etapas del diseño e ingeniería en el desarrollo de productos, genera una importante relación que se traduce en una ventaja competitiva.

Nemak es proveedor único en la mayoría de los componentes que produce y es designado como proveedor de los mismos por la totalidad del ciclo de vida del diseño del motor.

Sus instalaciones están estratégicamente localizadas en lu-gares cercanos a los fabricantes de equipo originales u Ori-ginal Equipment Manufacturer (OEMs) líderes en la industria automotriz, lo cual es factor clave para la reducción de costos de transporte y entrega a tiempo de los componentes.

Cuenta con una robusta plataforma de I+D, que consiste en seis modernos centros de desarrollo de productos. Cada cen-tro está especializado en una tecnología de fundición espe-cífica, lo que permite proporcionar a sus clientes un rápido desarrollo y la implementación de mejoras en productos.

Como resultado de su enfoque en I+D, Nemak cuenta con 35 invenciones, las cuales comprenden: 280 patentes global-mente,73 aplicaciones de patentes, licencias y registros de




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marcas americanas y extranjeras y once marcas, algunas de las cuales están registradas hasta en once países. Adicional-mente la Compañía ha producido y contribuido en producir más de 270 publicaciones científicas.

Nemak cuenta con una trayectoria comprobada de crecimien-to y resiliencia financiera. Su estrategia de fusiones y adquisi-ciones ha complementado el crecimiento orgánico al generar acceso a nuevos productos, clientes y tecnologías. Al mismo tiempo, ha creado sinergias importantes para beneficiar a los clientes y accionistas convirtiendo a la Compañía en uno de los proveedores de componentes de aluminio líderes a nivel mundial.

Momentos relevantes en la historia de la compañía

1979 Nemak se constituye en México con el propósito de pro-ducir componentes de aluminio complejos y de alta tecnología para la industria automotriz.

1980’s Inicia operaciones produciendo cabezas de motor para Ford. Chrysler y GMC se unen al portafolio de clientes. Apro-vechamiento de tecnología, I+D y capacidad de desarrollo de producto.

1990’s Nemak comienza a producir monoblocks de aluminio. Expansión global a través de adquisiciones estratégicas.

2010’s Continúa el crecimiento de Nemak a través de la diver-sificación del portafolio y la presencia en mercados automotri-ces de rápido crecimiento.

2014 Nemak firma sus primeros contratos para producir com-ponentes estructurales.

2015 Nemak entra a la Bolsa de Valores Mexicana.




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Introducción al Modelo de Gestión de Nemak

Uno de los modelos de gestión utilizados dentro de Nemak para el desarrollo de productos es el Sistema de Desarrollo de Pro-ductos en Nemak o NPDS (Nemak Product Development System). Esta metodología busca, de manera estructurada, definir y sincronizar las acciones y responsabilidades de las diferentes áreas involucradas en el desarrollo de nuevos productos y su sistema de manufactura.

Este modelo nace con el principio operativo de lanzar productos de manera exitosa a través de un sistema que permita identificar y resolver problemas lo más pronto posible.

Parte de la premisa de que las decisiones tomadas durante el uso de la metodología tienen un impacto en costos de manufactura (materias primas, equipos, herramentales, productividad, costos de calidad y de labor). Al tener una buena gestión de esto, la empresa identifica oportunidades de ahorro en costos, determina de manera correcta su cotización al cliente antes de la firma del contrato y promueve la innovación al buscar una mayor productividad y eficiencia.

Este sistema promueve además la colaboración dentro de la organización, asegura la aplicación de mejora continua durante el proceso de desarrollo y crea un estándar de manera global, facilitando la comunicación entre las 34 plantas a nivel mundial.

El NPDS está alineado a la visión de la empresa de convertirse en un líder a nivel mundial en la industria automotriz a través del crecimiento sostenible (ver Figura 1). Su impacto se da principalmente en los pilares de Sistemas y Procesos, logrando la estan-darización de procesos clave y buscando la ejecución perfecta del desarrollo de nuevos productos.

MODELO PROPIOde Gestión de Tecnología

Figura 1.- Modelo de crecimiento sostenible vía la excelencia

Visión NemakSer líder mundial en la

Industria automotriz

Crecimiento sostenible vía la excelencia

Personas Sistemas ProcesosCentrales

Innovación

Valores y Comportamientos Nemak




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Para esta ejecución perfecta, es necesario colaborar de manera directa con el sistema de calidad dentro y fuera de la empresa. La Figura 2 muestra el proceso del sistema de calidad en Nemak, el cual es un proceso orientado al cliente, a sus necesidades, parámetros y especificaciones. El modelo de gestión para el lanzamiento de nuevos productos tiene su enfoque primordial en el área comercial y de desarrollo.

Figura 2.- Proceso del Sistema de Calidad en Nemak y su integración del NPDS

El modelo de gestión de Nemak comprende los siguientes aspectos relacionados al desarrollo de un nuevo producto: procesos, parámetros, tecnología, herramental, tiempo, inversión, objetivos del negocio, presupuesto, diseño de planta, mantenimiento, especificaciones, inspección, calidad y entrega (Figura 3).

Figura 3.- Modelo del Sistema de Desarrollo de Productos

Administrative Processes

Support Processes

Customer Oriented Processes

Commercial Development Production Delivery

NPDS

Negación y Planeación Desarrollo y Validación Transición a producción

Negación y Planeación

Cotización

Programa Administrativo

Desarrollo de Producto Y Proceso

Desarrollo de Herramientas

Desarrollo de Sistema de Manufactura

Inicio de Sistema de Producción

Asignación de personal y entrenamiento

Subcontratación del desarrollo de maquinados

Estructura de la MetodologíaFases

Sub-Procesos

HITOS

ENTREGABLES Y PRUEBAS

11 eventos significativos para monitorear el progreso del proyecto

12 juegos de pruebas pueden ser

aplicadas durante todos los hitos para identificar riesgos yoportunidades.

Una serie deENTREGABLESespecificos por cadahito terminado.




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Figura 4.- Esquema de evolución a base de hitos de un nuevo programa

Características del Modelo de Gestión

Las características que Nemak considera más relevantes en su sistema de gestión son las siguientes:

Trabajo en equipoEl NPDS crea un equipo central multidisciplinario para proporcionar las mejores herramientas, talentos y experiencias durante el desarrollo del nuevo producto. Este equipo central es encargado de integrar a todas las áreas de Nemak en el desarrollo de un nuevo programa. Estructura hitoEsta estructura (Figura 4) genera un enfoque a eventos significativos. Los entregables y las responsabilidades son revisados y acordados cada vez que se empieza una nueva etapa dentro del sistema de gestión. Cada uno de estos hitos está detallado tanto en objetivo, alcance, actividades, entregables, pruebas y diagrama de flujo.

Con este nivel de detalle es posible lograr una estandarización a nivel global de todas las actividades y registros, además de servir como guía de “auto-estudio” para cualquiera que estuviera involucrado en sus actividades.

Pruebas o experimentación Existen doce juegos de pruebas que pueden ser aplicados para identificar riesgos y oportunidades durante el desarrollo del pro-ducto de acuerdo a sus requerimientos. Para definir estas pruebas es necesario contestar las siguientes preguntas:

¿Qué problemas hemos enfrentado previamente durante el desarrollo de nuestros productos?

¿Podríamos haber hecho algo para evitar estos problemas?

¿Cómo podemos detectar y resolver estos problemas de manera temprana?




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Con este análisis se obtiene una matriz de pruebas que indica cuándo se debe realizar cada una y qué se debe de aprender de ellas.

A través de estas evaluaciones es posible obtener una vista previa de la efectividad de ciertos aspectos del programa: producto/proceso, herramental, sistema de manufactura, personal, entre otros.

ObjetivosLa última característica para comprobar el buen funcionamiento y cumplimiento del sistema es la evaluación de objetivos. Contar con un procedimiento de evaluación cuantitativa obliga al equipo de trabajo a establecer metas específicas y llevar un control de manera directa de su evolución.

Dentro de esta tabla de evaluación se cubren aspectos como la calidad del producto, el costo, la productividad, y el cumplimiento de fechas. Evaluar al término de cada hito ayuda al equipo a llevar un registro constante y detectar de manera temprana proble-mas o retos para encontrar una pronta solución y no permitir un escalamiento.




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Proyecto de Innovación: Celdas de alta flexibilidad y alto desempeño para la fabricación de moldes de arena (Detach 3+3 Core Assembly).

La innovación está relacionada al campo de la fundición y operaciones de moldeo, en particular a las celdas de ensamble de corazones de arena para la formación de moldes.

El enfoque fue sobre el moldeo de piezas con geometrías complejas, como lo son los bloques para motor de combustión interna, para generar mayor flexibilidad y productividad que los métodos y equipos actuales.

AntecedentesPara la producción en alto volumen de bloques de motor, uno de los procesos más utilizados en la industria es el moldeo a partir de corazones de arena. Esta técnica integra paquetes de arena unidos por resinas y ensamblados con una muy alta precisión en una secuencia predefinida, resultando en un molde que cumple con las complejas geometrías de un bloque exige.

Utilizar moldes no permanentes como éstos a base de arena, permite el uso de diseños complejos que integran pasajes de agua y aceite que no sería posible formar con moldes metálicos permanentes.

Al momento de iniciar la investigación, los sistemas productivos de moldeo en Nemak solo eran capaces de operar un tipo de producto a la vez. A partir de esta limitante y el posible incremento de volumen en el mercado de blocks en aluminio, se determinó la necesidad de crear una línea de producción que contara con celdas de alta flexibilidad y mayor productividad que las actuales.

El método actual para el ensamble de los moldes de arena utiliza brazos robóticos programados para tomar los corazones y en-samblarlos en una secuencia predefinida con muy alta precisión. Estos robots industriales cuentan con manipuladores adaptados posicionados en diferentes ángulos para un mejor acceso al molde de arena.

Regularmente, los robots manipulan en pares los corazones para su ensamble. Los brazos robóticos deben asumir posiciones en varios ángulos, para tener acceso a las áreas de carga y descarga de corazones.

Parte de la innovación para optimizar este proceso fue integrar varias de las actividades de estas máquinas en una misma cel-da a través del uso de tornamesas. Al rotar la mesa de ensamble el producto pasa por diferentes posiciones de ensamble o de transportación a otra estación con los brazos robóticos.

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO

y su grado de novedad




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Optimización de Línea GYa que cada producto tiene un diseño complejo y diferentes variaciones, el nivel de precisión requerido para el ensamblaje de los corazones es crítico. Debido a la versatilidad, incluso en el orden de ensamblaje, al querer flexibilizar operaciones, se presenta lo que se conoce como ensambles cruzados; es decir, es necesario que los corazones se ensamblen en una estación anterior al flujo del proceso.

Figura 5.- Plano de distribución de la línea G para la producción del GEN I

Originalmente, la línea G utilizaba un sistema de transporte de rodillos (ver Figura 5). Al cambiar este sistema de transporte y sustituirlo por una tornamesa de ensamble, la condición de ensamblaje fuera del proceso fue eliminada, logrando así la flexibili-dad necesaria para el manejo de diferentes productos.

La tornamesa de ensamble (ver Figura 6) fue diseñada con tres posiciones (2 de ensamble y una de carga y descarga), y permite el giro en ambos sentidos de las manecillas del reloj, facilitando los procesos de ensamble con robot.

Figura 6.- Diseño de tornamesa para ensamble de corazones




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La innovación incluyó también un rediseño de la distribución más las tornamesas de 3 posiciones, con los que se logró un están-dar de celdas para procesar diferentes tipos de block en la misma con cambios mínimos, ya sean de programación o de equipo. Al disminuir la cantidad de alteraciones necesarias se optimiza el tiempo, un recurso muy valioso en líneas con altos cambios de producto.

Por otra parte, en el proceso tradicional de producción de corazones, una caja es capaz de fabricar el mismo corazón dos veces. Debido a su capacidad, era necesario tener tres cajas iguales para poder mantener una operación continua: una en uso opera-tivo, otra a pie de máquina y la tercera en mantenimiento. Este modo de operación era limitado por la secuencia de ensamble, ocasionando que la variedad de corazones que se podían hacer en una caja determinara la cantidad de sopladoras necesarias para cumplir con el volumen productivo.

Este nuevo sistema de cajas permitió tener una línea productiva de solo 3 sopladoras ligadas entre sí, generando una mejora en ETE (Eficiencia Total del Equipo) de la línea, y una mayor productividad.

Una ventaja adicional es que el sistema de almacenamiento tradicional (buffers de corazones) cambió de tener un almacén de corazones individuales a un sistema de almacenamiento de moldes sub-ensamblados listos para la siguiente etapa del proceso.

Otro de los retos que presentó este proyecto fue el desligar el sistema de transporte, pues al tener un solo transportador de rodi-llos para todo el sistema era susceptible de bloqueos por problemas en alguna de las celdas. Este desafío se resolvió al agregar las tornamesas de tres posiciones, aunque aún existía el riesgo de que al pasar paquetes al transportador hubiera espacio dis-ponible. Esto se resolvió integrando un sistema Gantry con cuatro grados de libertad para la transportación de los ensambles a través de la línea, mejorando la precisión del manejo de los moldes de arena y eliminando el transportador de rodillos.




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Metodología de desarrollo del proceso El proceso para generar este proyecto de innovación estuvo basado en el Nemak Product Development System. (Figura 7).

Este sistema de gestión ha desarrollado varias oportunidades que le han permitido crecer como empresa y proveedor de la industria. El modelo de gestión multidisciplinario ha fomenta-do el pensamiento creativo, innovador y de retos al permitir una dinámica en la que diferentes aspectos entran en juego.

El tener el modelo de gestión en constante evolución, ha per-mitido a la empresa atacar y prever los retos de una industria demandante, logrando así expandir el sistema al punto de manejar el desarrollo de un solo producto de manera global.

Todos los indicadores aquí presentados y los registrados a través de los 11 hitos del sistema, proporcionan reportes de lecciones aprendidas, los cuales mantienen a Nemak en un ambiente competitivo y de constante evolución. De igual ma-nera, estos indicadores de éxito fomentan un constante desa-rrollo innovador dentro de la empresa y ayudan a sustentar su cultura de innovación.

Durante el cumplimiento del hito (milestone) M-1: Análisis Económico, Técnico y Estratégico del Nemak Product De-velopment System, el cliente solicita el suministro de un nue-vo producto, en conjunto con el producto actual. Se refleja un incremento en el volumen y además, la nueva generación del producto viene en tres variantes. Esta información se analiza para generar la cotización de un nuevo programa y se llega a la conclusión de que el nuevo producto debe ser agregado a la actual línea de producción.

El análisis de capacidad realizado como parte de una de las pruebas básicas del Plan de manufactura y formalización del contrato, dentro del hito M-1, mostró la necesidad de lo-grar un incremento de capacidad para contener todos los pro-ductos en la misma línea.

Durante el desarrollo del lanzamiento del nuevo producto, en el hito M2- Plan de desarrollo virtual del producto y ma-nufactura, se descubren oportunidades para reestructurar la celda de ensamble de corazones y reacomodar los elementos de las cajas para optimizar la producción de moldes.

Durante el hito M4- Definición del proceso de producción, se exploraron las diferentes alternativas para generar una solución, que resultó ser la integración de un equipo Gantry, comúnmente utilizado en el proceso de moldeo. Este sistema nos proporcionó la flexibilidad necesaria para poder evitar los bloqueos antes mencionados, así como la libertad de poder transportar sub-ensambles a otra celda en caso de que este fuera de operación la celda correspondiente.

El nuevo plan de distribución de la línea parte de los resulta-dos obtenidos al realizar las actividades del sub-proceso de manufactura definido en el NPDS, incluyendo todos los dise-ños creados y tecnología integrada para realizar las modifica-ciones en la línea G.

Figura 7.- Relación NPDS y Sistema de Gestión




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Desarrollo del proceso y producto

Dentro del NPDS existe un subproceso llamado Desarrollo de Proceso y Producto. Este sub-proceso tiene como obje-tivo principal garantizar que el producto cumpla con los re-querimientos del programa a través de un proceso estable y fidedigno.

Esto se logra a través de: La elaboración de una simulación virtual tanto del producto como el proceso y su análisis de factibilidad, definiendo y ejecutando el plan de desarrollo del proceso, validando un producto a través de su proceso de producción, creando documentación de definiciones y pará-metros del proceso, la negociación y aprobación del criterio de aceptación del producto y/o proceso, el establecimiento de un prototipo y el diagrama de flujo de producción, la ejecución del análisis modal de fallos y efectos y la documentación del plan de control para producción.

En el transcurso de este sub-proceso una de las actividades de mayor valor, es la creación del plan de desarrollo del pro-ceso (PDP). Este documento es un formato creado para facili-tar la definición de pruebas que se deben de llevar acabo y el seguimiento que se debe de tener de acuerdo a los resultados obtenidos.

Es necesario mencionar que dicho plan se divide en tres eta-pas: etapa virtual, etapa prototipo y etapa de pre-producción (cada una de ellas incluidas en la matriz de prueba). En cada etapa se deben de llevar acabo tres pruebas y sus resultados deben ser analizados.

Una herramienta de valor utilizada durante el lanzamiento de un nuevo producto y que recae la responsabilidad de la actua-lización de la información en este sub-proceso es el NORIS (Nemak Operations Real-Time Information System). NORIS es un sistema, creado internamente, flexible y escalable que es capaz de recolectar, almacenar y analizar la información en tiempo real.

Dicha colaboración con el equipo de sistemas de Nemak, para la creación e implementación del NORIS proveyó una herramienta más para el modelo de gestión y el cumplimiento

de su principal objetivo: identificar y resolver los problemas en el menor tiempo posible. Al obtener toda la información rele-vante en tiempo real, esto facilita la detección de problemas como la confirmación de soluciones implementadas.

Aplicación

Clientes y usuariosEste proyecto fue concebido a partir de la necesidad de un cliente externo, quien solicita el suministro de un nuevo pro-ducto, en conjunto con el producto actual. Los usuarios están representados por el consumidor final.

Diferenciación en atributos con respecto a lo exis-tente en el mercadoEste proceso es único en el sector automotriz regional y se encuentra en proceso de patentado.

Las líneas de producción anteriores tenían la capacidad de manejar un solo producto debido a la complejidad y diferen-ciación de cada uno de los productos que maneja Nemak y se tenían áreas de mejora en el manejo de las piezas. El nuevo proceso ataca estas dos áreas de oportunidad. Al desarrollar estas mejoras en el proceso se logra ofrecerle al cliente un mejor producto en relación propiedades mecánicas/costo que otros procesos ya existentes en la industria.

Mérito Tecnológico La nueva línea de ensamble permite una variabilidad de pro-ductos, lo cual tiene un impacto directo en la productividad. Para el diseño se tomó en cuenta la disciplina de manufactura esbelta y se logró reducir el espacio requerido en la planta en un 20%.

Los transportadores de rodillos utilizados anteriormente fue-ron eliminados, lo que arrojó una mejora en la calidad del pro-ducto gracias al manejo perfeccionado de posicionamiento del ensamble con el sistema de “Gantries”.

Para manejar los productos actuales y futuros, el diseño me-jorado tuvo que cumplir con las características de flexibilidad respetando el estándar de manufactura para su rápida adap-tación a los nuevos diseños. El nuevo acomodo de las celdas,




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permitió optimizar las actividades y crear órdenes repetitivas estándares para los robots reduciendo el margen de error durante su uso a nivel productivo.

Tiempo de ImplementaciónEste proyecto inició a finales del 2014. El tiempo de desarrollo e implementación se distribuyó de la siguiente manera:

Planeación: 1 año Simulación: 6 meses Implementación: 3 meses

Alcance GeográficoSu alcance geográfico en México es de dos líneas productivas y una en proceso, además hay capacidad para implementarse en seis líneas más. En Nemak China está en proceso la implementación en una línea.

Valor agregadoComo se describe en las secciones anteriores, entre los beneficios que este proyecto generó se encuentran:

EvoluciónEl proceso de evolución en el proyecto se describe en secciones anteriores. Sin embargo, resaltan los siguientes elementos:

Flexibilidad.

Complejidad de ensamblaje.

Incremento de volumen.

Reducción de costos.

Incremento en productividad.

Competitividad en el mercado.

Menor energía para ensamblar un paquete.

Optimización del proceso de ensamblaje.

Optimización del proceso de moldeo

Implementación en Línea 4

Variación en el proceso de ensamblaje para manejar programas a futuro conocidos como High Mix- Low Volume.




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Diferenciación y análisis comparativo/ Valor agregado

La siguiente tabla muestra los beneficios obtenidos a partir de la implementación de la innovación en el proceso:




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Actividades de Gestión de Tecnología que lleva-ron a la innovación

Como se describe en la sección 5, el Nemak Product Develo-pment System establece protocolos de acción para el desa-rrollo de nuevos productos. Esta metodología se utilizó para gestionar el proceso de transformación requerido para desa-rrollar e implementar la innovación.

Estos son los elementos que integran el NPDS y cómo se relacionan con la innovación:

VigilanciaIncluye los Hitos (Milestones) – 2, – 1 y 1Nemak reconoce los retos de la industria y lo valioso que es la satisfacción del cliente. El departamento de Ingeniería Avan-zada tiene contacto directo y continuo con el cliente. Esta rela-ción inmediata cumple con la función de vigilar y es integrada al desarrollo del producto nuevo.

El Milestone – 2 (M–2) es un agregado al sistema de NPDS diseñado por el área de Ingeniería Avanzada, para cumplir y documentar la función de vigilar y adaptar la misma estructura y documentación que el sistema de gestión.

Por su parte, el Milestone -1 (M-1) y el Milestone 1 cubren la función de vigilar; dentro de los entregables que requie-ren estos hitos, algunos están directamente enfocados en el monitoreo tecnológico. Un ejemplo de esto es el entregable M1.13 el cual se enfoca en el análisis de nuevas tecnologías, esto puede abarcar desde el uso de una nueva aleación has-ta la modificación y/o creación de una nueva línea de pro-ducción. Durante este hito, hay una participación activa del departamento de Investigación y Desarrollo, el cual también está encargado de gestionar todo lo relacionado con propie-dad intelectual. En el caso de empezar un nuevo desarrollo, esta idea pasa al sistema de gestión global de Propiedad In-telectual implementado recientemente en Nemak.

PlaneaciónIncluye los Hitos (Milestones) – 1 hasta 4El diseño y el proceso que se eligen o se proponen para desa-rrollar el producto, están ligados de una manera muy directa; es por esto que el NPDS cubre las funciones de planeación tanto para producto como proceso en casi el 50% de su ges-tión. Parte de las pruebas y entregables que se cubren en es-tos hitos son el desarrollo de un plan de trabajo, el análisis de alternativas, búsqueda de nuevas tecnologías (tanto adquisi-ción como desarrollo), capacitación de personal, entre otras.

Habilitación Incluye los Hitos (Milestones) 2 hasta 9Durante el cumplimiento de estos hitos, el NPDS cuenta con diversas actividades, con enfoque tanto para producto como proceso, para cumplir con la función de habilitar. El M2 está encargado de gestionar el desarrollo virtual del producto y manufactura. Desde esta etapa es necesario determinar, adquirir y/o desarrollar los recursos tecnológicos necesarios para llevar esto a cabo. Para los procesos es en el M3, al empezar la elaboración de prototipos, cuando se lleva a cabo la validación, adquisición, instalación y pruebas de la infraestructura tecnológica, herra-mentales y capacitación del personal para operar esta maqui-naria.

La documentación completa, incluidas lecciones aprendidas son cubiertas durante los hitos M4 y M9. En estas etapas, se revisan las experiencias adquiridas (positivas y negativas) y se crea una documentación a base de lecciones aprendidas en el sistema para tenerlas disponibles fácilmente.

ImplantaciónIncluye el Hito (Milestones) 8

Este hito, llamado también Nemak PSO (Product Sign-Off), se lleva a cabo después de exitosas pruebas de pre-produc-ción. Durante este periodo, se hace entrega oficial a la planta designada para recibir el programa, es en este momento en el cual la planta adopta a nivel productivo el nuevo proceso desarrollado.




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Impactos en la competitividad, evolución y cre-cimiento

A partir de la implementación del proceso, se logró un 75% de aumento en el número de piezas producidas por hora en relación al 2014. De igual manera, se mostró un incremento en la eficiencia total del equipo de un 29% en un periodo de dos años.

Buscando la mejora en la calidad de trabajo tanto de los em-pleados como del producto final, se obtuvo un impacto en las horas hombre por pieza, logrando una reducción en un 56%. Uno de los objetivos principales del proyecto, era eliminar el cuello de botella que se tenía en la línea de producción ante-riormente; al alcanzar este objetivo se evitaron bloqueos, se redujo el tiempo de paro de la línea y se aumentó la producti-vidad casi al doble.Se logró mayor flexibilidad en la producción de piezas, para manejar cuatro productos diferentes, dos de manera simultá-nea, sin requerir gran inversión adicional.

El rediseño de la línea al crear un sistema de tornamesa en el ensamble de corazones, se está convirtiendo en el bench-mark para la industria. Competidores han mostrado interés en replicar la tecnología.

El diseño y la flexibilidad que se buscó al crear esta innova-ción en producto se hizo pensando en las futuras tendencias del mercado (High Mix-Low Volume).

Otros impactos (Cultural, social y ambiental)Otros impactos positivos detectados a partir de la implemen-tación de esta innovación son las siguientes:

Impacto Social: Aunque varios procesos operativos fueron optimizados, esto no representó un ajuste de personal. Por el contrario, los colaboradores operarios involucrados en el proyecto recibieron asignaciones de mayor contribución.

Impacto Ambiental: El incremento de productividad que resul-tó del proyecto arrojó también una disminución en los insu-mos por pieza.

IMPACTO DE LA GESTIÓN DE TECNOLOGÍAen los Resultados de la Organización




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