Redes Colaborativas de Elevado Desempenho · 1. Redes, colaboração, desempenho É amplamente...

Redes Colaborativas

de Elevado Desempenho

no norte de Portugal

Luís Carneiro

António Lucas Soares

Rui Patrício

Adília Alves

Ricardo Madureira

Jorge Pinho de Sousa

Copyright INESC Porto 2007

Rua Dr. Roberto Frias, nº 378

4200 - 465 Porto

Portugal

www.inescporto.pt

Sumário

Parte 1 - estudo "redes colaborativas no norte de Portugal" 7

1. Redes, colaboração, desempenho 9

Redes 10

Colaboração 11

Tecnologias de apoio à colaboração 12

Desempenho 12

O projecto RCED 13

Metodologia do projecto 14

2. Quadro conceptual de referência para análise de redes colaborativas 19

Elementos de cooperação 20

Tipologia de redes colaborativas 21

Condições favoráveis ao bom desempenho (factores de sucesso) 23

Princípios e critérios para a avaliação de desempenho 24

Tipologia de tecnologias para apoio à colaboração em rede 26

3. As melhores práticas em redes colaborativas 31

Melhores práticas internacionais: iniciativas 32

O exemplo da Dinamarca 32

O exemplo da Irlanda 33

Outros casos 34

Melhores práticas de redes em Portugal 36

Cluster dos Moldes 36

Mota-Engil 39

RAVT 41

Rede ShoeInov - Sector do Calçado 43

i

Rede de distribuição dos Lavradores de Feitoria 45

Conclusão 47

4. Redes e colaboração no norte de Portugal 49

Introdução 49

Metodologia de recolha e análise de dados 49

Entrevistas 50

Questionários 51

Workshop 51

Análise dos resultados: aspectos comuns 52

Nível de colaboração inter-organizacional na região Norte 52

Condições favoráveis 53

Principais dificuldades 58

Nível de utilização de Tecnologias Colaborativas pelas Redes 59

Análise dos resultados: aspectos específicos por tipo de rede 59

Redes de produção 59

Redes de distribuição 61

Redes de I&D+i 62

Redes de compras 63

Redes do tipo Cluster 65

Ambiente Virtual De Crescimento 66

Redes de fornecimento 67

Comunidades patrocinadas 69

Conclusões 70

5. Recomendações 73

Recomendação 1: Promoção de Contextos Criativos de Colaboração 73

Recomendação 2: Motivação de empresas âncora 74

Recomendação 3: Implementação de demonstradores 74

Recomendação 4: Infra-estruturas tecnológicas de suporte à colaboração 74

Recomendação 5: Conhecimento e comunidades 74

Recomendação 6: Rede de redes 74

Recomendação 7: Promover a avaliação do desempenho 75

ii

Recomendação 8: Financiamento das redes 75

Recomendação 9: Divulgação 75

Recomendação 10: Formação em colaboração 75

Parte 2 - A metodologia RCED 77

6. mRCED: apoio na implementação de redes e colaboração 79

FASE 1 - Seleccionar o Tipo de Rede 81

FASE 2 - Enumerar ou verificar os factores de sucesso 86

FASE 3 - Definir critérios e indicadores de desempenho 90

FASE 4 - Seleccionar tecnologias colaborativas 92

Aplicação da mRCED: kit de iniciação às redes colaborativas 96

Descrição sumária 96

7. Referências bibliográficas 101

Anexos 105

Entrevistas 107

Guião das entrevistas 109

iii

Agradecimentos

A equipa de projecto RCED agradece a todos aqueles que colaboraram de alguma forma neste projecto, em

especial:

• À CCDRN pelo apoio financeiro atribuído ao projecto e pela colaboração dispensada durante a sua

execução.

• Aos membros da comissão de acompanhamento pelo interesse, envolvimento e recomendações

fornecidas.

• Às empresas e pessoas que se disponibilizaram para as entrevistas, preenchimento do questioná-

rio, workshop, bem como outros contributos dispensados.

iv

Parte 1 - estudo "redes colaborativas no norte de Portugal"

1. Redes, colaboração, desempenho

É amplamente reconhecido que, no contexto actual, a cooperação entre empresas é um factor crucial de

competitividade em particular para as micro, pequenas e médias empresas. As tendências do ambiente só-

cio-económico apontam para uma crescente complexidade na criação de valor tornando incontornável a

cooperação entre as PMEs. Há já PMEs portuguesas com uma longa história e cultura de cooperação com

outras organizações, contudo, estas tendências irão exigir não só uma participação mais frequente das PME

em redes de cooperação, mas também um salto qualitativo nos benefícios obtidos dessa participação.

Esta tendência tem reflexos nas práticas da cooperação empresarial, segundo três aspectos. Primeiro, o

conceito de rede inter-organizacional necessita de ser difundido e operacionalizado nas PMEs de uma forma

mais estruturada e diferenciada. De facto, as necessidades de cooperação são cada vez mais multifacetadas

e com janelas temporais cada vez mais curtas, o que resulta em tomadas de decisão complexas, dificultando

os processos de entrada e saída das PMEs em redes inter-organizacionais. Segundo, para fazer face a exi-

gências crescentes na complexidade dos processos intra e inter-organizacionais, é necessário que se verifi-

que um aumento de qualidade nas formas de interacção e partilha de recursos, pressupondo um envolvi-

mento mais rico e complexo das pessoas em formas eficazes de colaboração. Terceiro, porque no passado

as redes inter-organizacionais mostram elevadas taxas de insucesso, é necessário que as PMEs compreen-

dam e conheçam a cada momento qual o “estado de saúde” das redes em que participam e quais os reais

benefícios que retiram dessa participação.

Para fazer face às exigências colocadas por esta evolução do contexto sócio-económico, a cooperação em

rede entre PMEs deverá ser orientada por três vectores:

• Estruturação de redes inter-organizacionais específicas

• Desenvolvimento de processos de colaboração avançados

• Integração de sistemas de avaliação de desempenho

Da soma destes três vectores resulta o que designamos por Redes Colaborativas de Elevado Desempe-

nho (ver Figura 1.1).

3

Figura 1.1 - O conceito de Redes Colaborativas de Elevado Desempenho

Assim, este estudo considera uma rede colaborativa como uma rede de relações, entre indivíduos ou grupos

de indivíduos, que se baseia fundamentalmente em processos colaborativos mediados por tecnologias de

informação. Considera-se que uma rede de organizações é uma rede colaborativa de organizações se as

relações colaborativas são uma parte importante das relações inter-organizacionais existentes entre essas

organizações.

Redes

O papel das redes de cooperação no actual mundo empresarial pode parecer demasiado óbvio para muitos,

mas não é clara ou completa para todos. Por isso, recapitulamos aqui os motivos pelos quais as redes são

considerados atributos fundamentais para o desenvolvimento e competitividade do tecido empresarial de

uma região.

As redes não só ajudam as empresas a atingir massa crítica e economias de escala, mas também a competir

em mercados maiores, mais diversificados e competitivos, o que não aconteceria se as empresas trabalhas-

sem isoladas. Concentrando-se nas suas competências chave e criando uma rede com os seus principais

parceiros de negócio, incluindo fornecedores, parceiros especializados ou clientes, as empresas desenvol-

vem as suas competências únicas, tornando-se flexíveis e adaptáveis e, ao mesmo tempo, mais capazes de

responder às exigências do mercado global. Empresas especializadas nas suas competências chave e funci-

onando em rede conseguem criar competências únicas e colocar no mercado com sucesso produtos mais

diferenciados, o que lhes permite criar mais valor e atingir níveis de desempenho económico e sociais superi-

ores. As redes permitem às empresas partilhar despesas, investimentos e riscos que se têm tornado demasi-

ado elevados para as empresas de trabalham isoladas.

Num nível menos tangível, as redes facilitam a transferência de conhecimento tácito entre as empresas. O

contacto entre as pessoas a diversos níveis funcionais e entre várias empresas melhora a aprendizagem,

RCED - Redes Colaborativas de Elevado Desempenho

4

aumenta o conhecimento, abre novos canais de informação e cria novas oportunidades. Este processo de

“aprendizagem em rede” é agora visto como uma das mais valiosas vantagens para as empresas que parti-

cipam em redes, uma vez que lhes permite desenvolver e melhorar um grande conjunto de competências de

um modo mais flexível.

As redes são fortes motivadores da inovação. A competitividade é o objectivo mais importante das políticas

públicas, regionais, nacionais ou europeias. A inovação é o elemento crucial que alimenta a competitividade

(Fórum Económico Mundial, 2004). As empresas que facilmente se adaptam, dinamizam actividades de in-

vestigação e desenvolvimento e adoptam novas tecnologias nas suas actividades são aquelas que têm maior

probabilidade conseguir maior produtividade e sustentabilidade. Trabalhar em colaboração com os outros

permitem-lhes atingir vantagem competitiva de um modo mais rápido, mais barato, com menos riscos e rup-

tura nas suas actividades tradicionais.

Em redes ou clusters, a cooperação e o alinhamento de estratégias entre os diversos actores na cadeia de

valor permite reduzir custos e acrescentar mais valor, permitindo que todos ganhem mais do que isolada-

mente.

As redes interorganizacionais têm sido estudadas com base em diferentes perspectivas teóricas mas os es-

tudos de redes interorganizacionais têm-se também focalizado em distintas dimensões de análise - tipo de

relações, actores, recursos, actividades, motivação e contexto – e em distintos níveis de análise. As dimen-

sões de análise anteriormente referidas - tipo de relações, actores, recursos, actividades, motivação e con-

texto - podem ser percebidas a distintos níveis. Se o foco de análise da rede for micro os actores são indiví-

duos, grupos de indivíduos ou organizações. Por exemplo, se a análise da rede se focalizar nos indivíduos,

analisa as propriedades e acções dos indivíduos (naturalmente, quando relacionadas com questões a nível

interorganizacional) mas se e a análise da rede se focalizar nos grupos de indivíduos (entre organizações)

analisa as propriedades ou acções de grupos de indivíduos (naturalmente, quando relacionadas com ques-

tões a nível inter-organizacional). A um nível macro os actores são grupos de organizações, regiões/ sectores

industriais ou a sociedade em geral. Por exemplo, se a análise da rede se focalizar nos grupos de organiza-

ções, analisa as propriedades e acções dos grupos de organizações mas se a análise da rede se focalizar na

sociedade, analisa como as propriedades de uma ou mais sociedades em particular afectam as relações

interorganizacionais e vice-versa. Evidentemente, o foco da investigação de uma rede interorganizacional em

distintas dimensões e níveis de análise condiciona as conclusões dessa investigação.

Colaboração

A colaboração é, e será cada vez mais no futuro, um processo fundamental em redes de empresas, quer

pelo exposto acima, quer pelo efeito catalisador das tecnologias que apoiam especificamente processos

colaborativos (tecnologias colaborativas). Pode-se dizer que a introdução de processos colaborativos entre

PMEs corresponde à evolução natural dos processos de cooperação, em direcção a redes colaborativas.

Colaboração e cooperação são aqui considerados como conceitos relacionados mas distintos. Cooperação

(num contexto de redes inter-organizacionais): refere-se à prática das organizações articularem estratégias e

actividades para atingirem objectivos acordados entre si e assim obterem benefícios mútuos; para que as

organizações cooperem deverá haver confiança mútua, alguma forma de divisão do trabalho e eventualmen-

te a adopção de métodos comuns; se não há cooperação, então as organizações trabalham isoladamente

(em competição ou não).


5

Colaboração (num contexto de redes inter-organizacionais): é o processo de duas ou mais organizações

conseguirem resultados colectivos através da realização de tarefas em conjunto; estes resultados seriam

muito difíceis (ou mesmo impossíveis) de ser obtidos individualmente; é uma actuação conjunta e coordena-

da de indivíduos apoiados por comunicação num contexto de cooperação; num processo de colaboração

actores autónomos interagem através de negociações formais e informais, criando conjuntamente regras e

estruturas que governam as suas relações e a forma como actuam ou decidem sobre os aspectos que os

mantêm juntos; é um processo que envolve partilha de normas e interacções mutuamente benéficas

(Thomson e Perry, 2006).

Tecnologias de apoio à colaboração

A revisão da literatura académica e profissional sobre tecnologias colaborativas mostrou, como seria de es-

perar, uma miríade de estudos, abordagens, teorias, etc. relativas à conceptualização das tecnologias de

informação e comunicação no apoio à colaboração nas organizações. O mesmo já não se verifica no que

respeita à aplicação de tecnologias colaborativas nas relações inter-organizacionais. Em particular, verifica-se

uma ausência de estudos relativos à (possibilidade) de aplicação de tecnologias e conceitos colaborativos

emergentes (aplicações de social networking, espaços de trabalho virtuais, esquemas “democráticos” de

meta-informação (folksonomies) etc.) num contexto de redes de organizações.

O quadro conceptual de referência RCED inclui um quadro para caracterização das necessidades de colabo-

ração inter-organizacional segundo três níveis de colaboração (básico, médio e elevado) e três dimensões da

colaboração (comunicação, partilha de informação e coordenação) que têm associadas cinco categorias de

tecnologias e plataformas colaborativos.

Desempenho

A avaliação do desempenho de uma rede interorganizacional (a medição dos resultados da actuação da rede

interorganizacional) é muito importante para organizações que participam ou pretendem participar em redes

de negócios e para os stakeholders de redes de negócios. Se as relações que uma organização mantém

com outras organizações são um recurso valioso para a própria organização, as organizações podem perder

ou ganhar valor dependendo das relações em que se envolvem. Assim sendo, os participantes e os

stakeholders de redes de negócios necessitam de conseguir avaliar o desempenho de redes de negócio para

tomar decisões informadas num ambiente empresarial e individual tão interligado como o actual.

As motivações para a implementação de sistemas de avaliação de desempenho em redes colaborativas pas-

sam por as organizações poderem avaliar os benefícios e prejuízos resultantes da sua participação numa

rede (para, por exemplo, averiguarem se seria melhor sair da rede ou mesmo participar noutra rede), por po-

derem avaliar previamente e de forma mais realista os benefícios e prejuízos esperados da sua futura partici-

pação numa rede de negócios e por entidades externas poderem avaliar as redes interorganizacionais, por

exemplo, para fins de financiamento. A avaliação de desempenho é fundamental para implementar progra-

mas de melhoria contínua e medidas correctivas necessárias ao cumprimento dos objectivos propostos.

Apesar de reconhecida a importância da avaliação do desempenho em redes, há dificuldades importantes

que complicam a sua aplicação na prática. Em primeiro lugar, há a dificuldade de selecção de critérios de

avaliação e nível de avaliação. Esta dificuldade tem a ver, em particular, com a necessidade de ser atingido

um alinhamento dos objectivos da avaliação por parte das organizações participantes na rede. Em segundo


6

lugar, as próprias características estruturais da rede – por exemplo, o nível de integração da rede - podem ser

consideradas resultados da actuação da rede (outputs dos processos da rede) ou condicionantes da actua-

ção da rede (inputs dos processos da rede), tornando não trivial a selecção de indicadores. Por último, qual-

quer avaliação é um processo político que implica frequentemente uma colaboração com distribuição assi-

métrica de poder entre múltiplos stakeholders que perseguem interesses distintos.

Para o projecto RCED, o elevado desempenho assume duas perspectivas. Na perspectiva das PMEs, o ele-

vado desempenho reflecte-se em primeiro lugar nos resultados obtidos individualmente pelas empresas, mas

também em aspectos de eficiência na entrada e saída de redes e nas actividades operacionais envolvidas na

participação na rede. Numa perspectiva da própria rede colaborativa, o elevado desempenho diz respeito à

criação efectiva de sinergias em termos mais estratégicos, e á eficiência e eficácia nos processos de forma-

ção e dissolução bem como de gestão operacional da rede. O projecto RCED inclui no seu quadro concep-

tual de referência (ver Capítulo 2) um conjunto de princípios e uma lista de critérios para avaliação do desem-

penho de redes colaborativas. A metodologia RCED (ver Capítulo 6) oferece um quadro para selecção de

critérios e indicadores de acordo com o tipo de rede.

O projecto RCED

A ideia inovadora que motivou o projecto RCED foi o de abordar, de uma forma conjunta e articulada, redes,

colaboração e desempenho. Conforme se concluiu durante este projecto, o tema das "redes de cooperação

empresarial" está de certa forma "gasto". Há, contudo, a convicção que esta é uma temática demasiado

importante para para não continuar a ser explorada dada a sua relevância para o presente e futuro das nos-

sas PMEs. Assim, o objectivo principal deste projecto foi o de oferecer um conjunto de instrumentos que

proporcionassem uma forma prática mas abrangente e rigorosa de tratar o tema das redes colaborativas, e

que pudessem ser efectivamente operacionalizados pelas PMEs.

Em termos conceptuais e teóricos, o projecto não se fundamentou em apenas uma escola de conhecimento,

dado não se pretendia realizar investigação de base. Trata-se, pelo contrário, de um projecto de investigação

aplicada cujo objectivo é testar e disseminar boas práticas colaborativas, numa perspectiva multidisciplinar. O

projecto toma em consideração, portanto, resultados de escolas de conhecimento tão diversas como “Digital

Ecosystems”1, “Collaborative Networks”2, “Transaction-Cost Theory”3, “Industrial Networks Approach”4, “In-

dustrial Organization”5, “Resource Based View”6 e “Entrepreneurship”7.


7

1 Dini et. al 2005; Nachira et. al 2002

2 Camarinha-Matos & Afsarmanesh 2006

3 Williamson 1975, 1979, 1981

4 Easton 1992, Johanson & Mattsson 1987, Hakansson & Johanson 1993; Ford et. al 2003

5 Porter 1980, 1985; Ketels 2006

6 Wernfelt 1984; Barney 2006

7 Schumpeter 1934; Casson 2005

A questão de investigação de partida foi:

Que condições estratégicas, organizacionais e tecnológicas deverão existir para que as PME do norte

de Portugal possam constituir e participar em redes colaborativas e obter daí melhorias no seu de-

sempenho?

Esta questão assenta em dois pressupostos que derivam de conclusões de trabalhos anteriormente realiza-

dos em que se conclui que a colaboração é um processo fundamental em redes de cooperação organizacio-

nais e que as tecnologias que apoiam especificamente processos colaborativos (tecnologias colaborativas)

são um dos catalisadores fundamentais das redes colaborativas.

Mais concretamente os objectivos do projecto foram:

I. estudar os principais modelos de redes colaborativas - quais os modelos de referência, a nível

mundial, para redes colaborativas de elevado desempenho; identificar os modelos mais adap-

tados à realidade da região norte;

II. identificar e definir as condições para o estabelecimento de um ambiente potenciador da exis-

tência de redes colaborativas de elevado desempenho, envolvendo o tecido empresarial do

norte de Portugal; verificar se existe um contexto propício à colaboração no tecido empresarial

do norte de Portugal;

III. definir as condições necessárias para o desenvolvimento de estruturas de relacionamento só-

cio-económicas e tecnológicas para suporte à colaboração;

IV. definir as condições necessárias para o desenvolvimento e utilização de ferramentas tecnológi-

cas que suportem “ambientes criativos” e que potenciem o estabelecimento e manutenção de

redes colaborativas;

V. divulgar as redes colaborativas como forma de organização potenciadora de ganhos de eficiên-

cia e eficácia; identificar quais os instrumentos mais adequados para a promoção e consolida-

ção dos modelos baseados em redes colaborativas junto das empresas.

Metodologia do projecto

A metodologia adoptada no projecto RCED foi elaborada de acordo com critérios científicos geralmente

adoptados em investigação de base e aplicada. Por outras palavras, procurou-se garantir uma relação coe-

rente entre: a) a contribuição teórico-prática do projecto, b) o método de investigação adoptado, e c) as fon-

tes analisadas (ver figuras 1.2 e 1.3).

A primeira fase da metodologia, consistiu na recolha e análise de informação resultado de uma ampla pes-

quisa, incluindo conteúdos de estudos anteriores (nacionais e internacionais), bibliografia relevante, artigos

científicos, notícias dos media e recursos on-line. A análise desta informação permitiu a definição do estado

da arte em redes colaborativas a nível nacional e internacional e a definição de uma primeira versão do qua-

dro conceptual de análise.

Um aspecto fundamental e diferenciador desta metodologia e do quadro conceptual de referência é a defini-

ção de uma tipologia de redes colaborativas baseada nas principais actividades realizadas e posicionamento


8

na cadeia de valor. A análise de uma realidade mais homogénea associada a cada um dos tipos de rede

definidos permitiu um nível de análise substancialmente mais profundo, quando comparado com outras

abordagens mais tradicionais.

Figura 1.2 - Estrutura da investigação no projecto RCED

A segunda fase da metodologia consistiu na realização de entrevistas presenciais a responsáveis por empre-

sas, entidades sectoriais, entidades públicas e especialistas em cooperação empresarial. O objectivo princi-

pal destas entrevistas foi a análise da experiência de colaboração em redes concretas, incluindo casos de

sucesso e de insucesso. Procurou-se ainda complementar a análise de redes concretas com a opinião de

especialistas na área e entidades púbicas com responsabilidades na dinamização da economia. A informa-

ção recolhida nas entrevistas realizadas foi tratada utilizando uma metodologia de análise de conteúdos, em

que se procurou enquadrar as respostas obtidas em cada uma das entrevistas, nos diferentes tipos de rede

e dimensões do quadro conceptual de referência:

• Dimensões da colaboração;

• Condições favoráveis para um bom desempenho de uma Rede (divididas por Recursos humanos,

Recursos financeiros, Relações Sociais, Infra-estruturas e plataformas tecnológicas e Gestão e or-

ganização);

• Critérios e indicadores para avaliar o desempenho de uma Rede (divididas por Capital Humano,

Capital Financeiro, Capital Social, Capital Infra-estrutura, Capital Organizacional, Inovação: Novos

Produtos / Serviços, Inovação: Novos Processos, Inovação: Nova Organização, Inovação: Novos

Mercados de Venda e Inovação: Novos Mercados de Compra);

• Utilização de tecnologias de apoio à colaboração.

As entrevistas realizadas pretenderam ainda avaliar o nível de colaboração na região e o nível de interacção

entre as várias redes identificadas. Como resultado da análise das entrevistas foi definida uma versão prelimi-


9

nar do nível de colaboração na região Norte, das motivações, das condições de favoráveis e dos critérios

para avaliar o desempenho de cada uma dos tipos de rede. A informação recolhida permitiu ainda refinar o

quadro conceptual de análise, dando origem à sua segunda versão.

A terceira fase da metodologia consistiu na realização de um questionário on-line com objectivo de validar as

propostas definidas na fase anterior. O questionário solicitava aos respondentes uma avaliação do conjunto

preliminar de condições favoráveis, critérios de avaliação do desempenho e tecnologias relevantes. Com

base nessa avaliação, confirmaram-se as condições e critérios recomendados para cada tipo de rede identi-

ficado e foi actualizado o quadro conceptual.

A fase final da metodologia consistiu na realização de um workshop de validação, sob a forma de um focus

group. Da discussão dos resultados apresentados, das recomendações apresentadas e da exploração de

novas propostas resultou a proposta das conclusões e recomendações do estudo.

Para implementação desta metodologia foi ainda necessário o desenvolvimento das ferramentas utilizadas

para levantamento de informação, nomeadamente um guião de entrevista e um questionário on-line, que

seguiram o quadro conceptual definido.

Cada uma das fases da metodologia é apresentada em maior detalhe no capítulo 4.


10

Figura 1.3 - Processo de investigação do projecto RCED


11


12

2. Quadro conceptual de referência para análise de redes colaborativas

O quadro conceptual de referência RCED (qcrRCED) foi concebido com o objectivo de proporcionar um ins-

trumento de análise a actores organizacionais envolvidos na gestão ou no estudo de de redes colaborativas,

podendo ser usado como fundamento em abordagens práticas (por exemplo consultoria) ou como referência

em trabalhos de investigação que aprofundem esta temática.

O qcrRCED foi desenvolvido em duas fases. Uma primeira versão foi elaborada a partir de uma revisão

exaustiva da literatura científica nas área das redes inter-organizacionais e tecnologias de apoio à colabora-

ção. A versão actual resulta de um processo de validação e refinamento a partir de dados empíricos recolhi-

dos por entrevistas e questionários on-line (ver Capítulos 1 e 4).

O qcrRCED é constituído por cinco componentes: grelha de elementos organizacionais de cooperação, tipo-

logia de redes inter-organizacionais, lista de condições favoráveis ao bom desempenho de uma rede, princí-

pios e critérios para a avaliação de desempenho em redes, e tipologia de tecnologias para apoio à colabora-

ção em rede (ver figura 2.1).

Figura 2.1 - Estrutura do quadro conceptual de referência RCED

13

Elementos de cooperação

O primeiro módulo do qcrRCED é a grelha de elementos de cooperação, que tem como objectivo caracteri-

zar uma rede colaborativa segundo um conjunto de atributos agrupados em seis dimensões:

I. Relações (tipo de ligações entre os nós da rede)

II. Contexto (informação sobre o contexto da rede)

III. Motivação (meta estratégica da rede)

IV. Actores (tipo de nós da rede)

V. Recursos (conteúdo das ligações entre os nós da rede)

VI. Actividades (actividades de valor acrescentado desempenhadas pela rede)

Figura 2.2 - Elementos de cooperação inter-organizacional

As relações são a base da rede, uma vez que sem elas não haveria estrutura. Pressupõe-se, portanto, que

relações entre actores são mais duradouras que meros episódios de interacção entre os mesmos. Por outro

lado, os elementos da dimensão relações podem ser mais ou menos formalizados, variando entre “relações

sociais” baseadas na confiança, “relações virtuais” baseadas em TICs, “relações legais” baseadas em contra-

tos, e “relações proprietárias” baseadas em participações de capital. Além de relações, as dimensões de

cooperação incluem contexto, motivação, actores, recursos e actividades. As três últimas dimensões são


14

inspiradas no modelo “Actors-Resources-Activities” da

“Industrial Networks Approach”8, que as considera

interdependentes. Os respectivos elementos são,

todavia, inspirados noutras escolas de conhecimen-

to. Os elementos das dimensões actores e recursos

são inspirados na “Resource Based View”9, enquan-

to os elementos da dimensão actividades são inspi-

rados em “Industrial Organization”10. A dimensão

motivação é inspirada em “Entrepreneurship”11,

sendo que os seus elementos correspondem a dife-

rentes tipos de inovação. A dimensão contexto, por

último, é elaborada sem recurso a nenhuma escola

de conhecimento dado o seu cariz mais empírico.

Os elementos desta dimensão variam em função do

regime legal (público, privado, e terceiro sector), do

espaço geográfico (local, nacional, internacional) e

do tempo (curto, médio, longo prazo).

Tipologia de redes colaborativas

O segundo componente do qcrRCED é uma con-

ceptualização de redes inter-organizacionais que se

materializa numa tipologia (ver caixa ao lado e figura

2.3). As categorias principais são rede colaborativa

e rede de organizações. A primeira, num sentido

mais lato e segundo a dimensão actor, pode ser

uma rede colaborativa de indivíduos ou uma rede

colaborativa de organizações. A segunda (rede inter-

organizacional) pode ser ou não uma rede colabora-

tiva de organizações, conforme as relações inter-or-

ganizacionais se apoiem ou não em processos co-

laborativos. Esta conceptualização tem como fun-

damento uma revisão exaustiva da literatura12, ten-

do como principal contributo integrar as visões de

duas comunidades científicas que têm as redes

como objecto de estudo: uma comunidade essen-

cialmente na área de gestão, que se dedica a estu-

dar redes de organizações e redes sociais, e uma


15

8 Ver por exemplo Johanson & Mattsson 1987, Ford et. al. 2003

9 Ver por exemplo Wernerfelt 1984, Barney 2006

10 Ver por exemplo Porter 1985, Johnson et. al 2005

11 Ver por exemplo Schumpeter 1934, Sawhney et. al. 2006

12 Ver em particular Nassimbeni 1998, Burlat et al. 2003, Forfas 2004, Camarinha-Matos e Afsarmanesh 2006.

Rede de I&D+i - duas ou mais organiza-

ções independentes que se relacionam

para obter sinergias nas funções de inves-

tigação e desenvolvimento.

Rede de Compras - duas ou mais orga-

nizações independentes que se relacio-

nam para obter sinergias na função de

compras.

Rede de Produção - duas ou mais orga-

nizações independentes que se relacio-

nam para desempenhar em conjunto uma

ou mais actividades no processo de des-

envolvimento de produtos e/ou serviços.

Rede de Fornecimento - rede com rela-

ções baseadas em acordos de subcontra-

tação, OEM e/ou ODM entre um cliente e

os seus fornecedores de inputs produtivos

intermédios.

Rede de Distribuição - rede com rela-

ções baseadas em acordos de distribuição

entre produtores e cadeia de valor a jusan-

te até ao utilizador final.

Cluster - conjunto de organizações inde-

pendentes que articulam estratégias e/ou

actividades para benefício comum. Estas

redes são abertas quer em termos de

membros quer em termos de objectivos.

Ambiente virtual de crescimento - duas

ou mais organizações independentes que,

num ambiente propício (confiança, rela-

ções sociais, mediação tecnológica), arti-

culam de forma mais ou menos informal

estratégias e/ou actividades para atingirem

os seus objectivos.

Comunidade virtual patrocinada por

organizações - comunidade (de prática,

profissional, de projecto ou híbrida) supor-

tada por tecnologias colaborativas, em

que participam indivíduos de várias organi-

zações, visando satisfazer objectivos indi-

viduais e organizacionais, sendo essa

mesma participação incentivada pelas

organizações a que pertencem.

comunidade essencialmente dentro da engenharia (industrial, informática), que se dedica ao estudo das

redes de organizações a partir de uma perspectiva tecnológica.

Uma rede de sinergias operacionais é uma rede de organizações que cooperam para obter sinergias no pro-

cesso de produção de produtos e/ou serviços (actividades primárias da cadeia de valor). Uma rede de siner-

gias tecnológicas/funcionais é uma rede de organizações que cooperam para obter sinergias funcionais de

I&D, de marketing, de distribuição, etc. (actividades de suporte na cadeia de valor). Uma rede de sinergias

estratégicas é uma rede de organizações (empresas e instituições de suporte) que cooperam numa base de

longo prazo, com o principal objectivo de aumentar as suas possibilidades e preparação para a participação

em potenciais redes de sinergias operacionais, tecnológicas e funcionais.

As sub-categorias de redes de sinergias operacionais, funcionais/tecnológicas e estratégicas correspondem

às actividades de valor acrescentado a montante e jusante da cadeia de valor de um produto ou serviço:

redes de I&D+i, redes de compras, redes de produção, redes de fornecimento e redes de distribuição. Além

destas, consideram-se também organizações virtuais, clusters e ambientes virtuais de crescimento. A organi-

zação virtual é uma rede de organizações que utiliza TICs, para obter sinergias operacionais e funcionais/tec-

nológicas no curto prazo, sendo normalmente temporária. O cluster é uma rede de organizações, a maior

parte das vezes geograficamente próximas, onde as sinergias estratégicas são o principal objectivo. O ambi-

ente virtual de crescimento ou “virtual breeding environment”13 é uma rede de organizações, normalmente

dispersas geograficamente, cujo relacionamento visa obter sinergias estratégicas. Pode dizer-se que um am-

biente virtual de crescimento é uma sofisticação do conceito de cluster, resultante de um apoio intensivo de

plataformas de tecnologias colaborativas, que gerem eficazmente as suas relações.

Figura 2.3 - Tipologia de redes inter-organizacionais


16

13 Ver Camarinha-Matos e Afsarmanesh, 2006

Condições favoráveis ao bom desempenho (factores de sucesso)

O terceiro módulo teórico do qcrRCED é uma lista de condições favoráveis ao bom desempenho de uma

rede. Estas condições definem-se como situações ou estados desejáveis para as organizações pertencentes

a uma rede (tomadas individual ou colectivamente) que, ao verificarem-se, conduzem potencialmente a um

bom desempenho da rede como um todo e/ou ao bom desempenho de cada um dos seus membros indivi-

dualmente considerados14.

A lista das condições favoráveis está organizada segundo os tipos de recursos relevantes para a gestão de

uma rede colaborativa (ver quadro 2.1).

Quadro 2.1 - Condições favoráveis ao bom desempenho de uma rede colaborativa

tipo de recurso condições favoráveis

Capital humano ter experiência institucional de cooperação

ter valores comuns

ter trocado experiências

estar disposto a partilhar competências

possuir colaboradores com competências adequadas

a rede possuir recursos humanos dedicados ao seu próprio funcionamento

Capital financeiro pagar uma comissão de entrada como membro

pagar uma comissão de manutenção como membro

investir em recursos comuns para a rede (que não TIC)

participar na organização da rede

ter boa saúde financeira

Capital social ter uma história em comum

ter confiança nos parceiros da rede

estar geograficamente próximo da maioria dos elementos da rede

aceitar e promover um líder claro da rede

manter a sua imagem e individualidade no mercado

não ter sobreposição significativa de competências em relação aos outros membros

definir critérios de selecção dos membros

Infra-estruturas e plataformas

tecnológicas

utilizar aplicações e plataformas próprias para gerir a sua participação na rede

utilizar aplicações e plataformas comuns para gerir a sua participação na rede

partilhar equipamentos

partilhar instalações


17

14 O termo "condições favoráveis" tem aqui um significado semelhante a "factores críticos de sucesso". De facto em alguns pontos deste documento os dois termos são usados indistintamente. Contudo, usou-se preferencialmente "condições favoráveis" em detrimento de "factores críticos" dada a conotação demasiado prescritiva e pouco rigorosa com que este termo é usado em alguns textos nas áreas de tecnologia e gestão.

tipo de recurso condições favoráveis

Gestão e organização ter objectivos bem definidos e quantificados

formalizar contratos de cooperação

formalizar procedimentos de cooperação

uniformizar processos de cooperação

adoptar práticas de gestão da mudança

adoptar práticas de auditorias externas patrocinadas pela rede

Princípios e critérios para a avaliação de desempenho

O quarto componente do qcrRCED é uma lista de critérios para a avaliação de desempenho e um conjunto

de princípios para a sua aplicação. Não existe na literatura uma abordagem exaustiva e integrada da avalia-

ção de desempenho em redes. Em particular, concluiu-se que a avaliação do desempenho de uma rede não

é independente da sua actividade principal ou tipologia. Desta forma, o qcrRCED fornece uma lista de critéri-

os de desempenho, a partir dos quais deverá ser elaborado um conjunto de indicadores para o tipo de rede

e horizonte temporal em jogo.

Princípios para a construção de um sistema de avaliação do desempenho de uma rede colaborativa:

I. A avaliação do desempenho de uma rede organizacional é dependente dos seus objectivos e

tipologia;

II. Para cada rede organizacional devem ser definidos quais os critérios de avaliação do desempe-

nho e, para cada critério, um ou mais indicadores que permitam quantificar o desempenho;

III. Deverão ser definidos critérios e indicadores específicos para avaliar o desempenho da rede e o

desempenho da participação de cada membro da rede;

IV. Deverão ser usadas abordagens multicritério para analisar o desempenho global da rede;

V. Para cada tipo de rede o projecto propõe critérios e indicadores de avaliação do desempenho,

que deverão ser adaptados/afinados a cada rede.

Em seguida enumeram-se os critérios de desempenho básicos para a avaliação do desempenho de uma

rede colaborativa. Para cada tipo de rede deverão ser seleccionados quais os critérios mais relevantes e defi-

nidos os indicadores necessários para a avaliação segundo cada critério. Na lista apresentada no quadro

abaixo, os critérios estão agrupados em áreas.


18

Quadro 2.2 - Lista de critérios de desempenho

área critérios

Recursos humanos acesso a competências externas

acções de formação em novas competências

aprendizagem de cooperação

Financeira proveitos

produtividade

rentabilidade

custos

financiamento externo

fundo de maneio

Relações sociais conflitos entre organizações

saídas de organizações

entradas de organizações

reputação da rede / reputação da organização

Infra-estruturas e plataformas tecnológicas acesso a instalações, equipamentos

acesso a sistemas de informação

Gestão e organização eficiência dos processos

eficácia dos processos

flexibilidade

Inovação - Novos Produtos ou Serviços patentes / licenciamentos de tecnologia

novos produtos ou serviços

áreas de negócio

custo de desenvolvimento de produtos/competências

Inovação - Novos Processos custos

tempo de resposta

influência na criação de nova legislação

qualidade

Inovação - Nova Organização novos modelo de negócio

novas estrutura organizacional

“spin-offs” / fusões e aquisições

Inovação - Novos Mercados de Venda negócios em novos mercados

exportações

peso das exportações no volume de negócios

risco


19

área critérios

Inovação - Novos Mercados de Compra qualidade dos fornecedores

quantidade de fornecedores

capacidade negocial

peso das importações no volume de compras

risco

Tipologia de tecnologias para apoio à colaboração em rede

As tecnologias de informação para apoio à colaboração em rede15 têm sofrido uma evolução significativa nos

últimos anos. No passado, as tecnologias de apoio à colaboração incidiam essencialmente em uma das três

dimensões: comunicação, partilha de informação e coordenação. Os sistemas e plataformas actualmente

disponíveis, bem como as tendências que se verificam na indústria de software nesta área, apontam para

uma integração das ferramentas de suporte aquelas três dimensões, em detrimento das soluções especiali-

zadas, até há pouco promovidas e usadas. Esta evolução é, sem dúvida, benéfica para as organizações,

mas coloca dificuldades na caracterização e selecção de sistemas e plataformas colaborativas por parte das

organizações. A tipologia de tecnologias para apoio à colaboração em rede pretende ser um instrumento

para auxiliar as empresas nessa selecção.

O qcrRCED caracteriza as necessidades de colaboração inter-organizacional segundo três níveis de colabo-

ração (básico, médio e elevado) e as três dimensões da colaboração acima referidos (comunicação, partilha

de informação e coordenação) que têm associadas três conjuntos de categorias de tecnologias e platafor-

mas colaborativas (ver figura 2.4).

A partir de uma análise da literatura técnica e científica sobre este assunto, de uma análise do panorama de

oferta tecnológica actual, e de várias opiniões em termos de tendências, categorizaram-se as tecnologias de

apoio à colaboração em cinco classes: gestão colaborativa de projectos, gestão de conteúdos, gestão de

comunidades e social networking, gestão de processos e comunicações unificadas.


20

15 Utilizar-se-á doravante o termo "tecnologias de apoio à colaboração" ou "tecnologias colaborativas".

coordenaçãopartilha de informaçãocomunicação

email; telefonia sobre IP;

instant messaging; gestão documental; gestão de projectos

gestão de conteúdos simples (portal);

workflow IO;aplicações integradas;

groupware básico; serviços sobre IP

groupware avançado;gestão de conteúdos avançada; gestão de

comunidades;integração completa

de aplicações

acesso a documentos partilhados;

organização básica de documentos;

controlo centralizado

comunicação básica: audio, texto

distribuição de tarefas; coordenação

básica de tarefas

gestão do fluxo de trabalho; gestão do ciclo de vida de conteúdos;

articulação de processos operacionais

conteúdos geridos descentralizadamente; definição de perfis de

necessidades informacionais;

subscrição e entrega automática de

conteúdos

básico

elevado

intermédio

cate

go

rias

de

sist

emas

níve

l de

cola

bo

raçã

o

componentes da colaboração

espaços de colaboração virtuais (team rooms, shared

online workspaces);

comunicação vídeo;integração de meios;

conferência de aplicações

sistemas de reputação;redes de interesse

gestão de workflow adaptativa; optimização

de processos de negócio;

apoio a tomadas de decisão colaborativa

classificações descentralizadas;

organização e pesquisa semântica de conteúdos

Figura 2.4 - Conceptualização das tecnologias colaborativas e necessidades das redes

Gestão colaborativa de projectos

Estas aplicações estão concebidas para a apoiar a gestão de projectos que não envolvam uma elevada

complexidade, e disponibilizam diversas funcionalidades que facilitam a colaboração entre os membros da

equipa. Disponibilizam funcionalidades básicas de gestão de projectos que permitem, por exemplo, definir o

plano do projecto, atribuir tarefas, enviar notificações, controlar milestones e gerir versões e comentários a

ficheiros partilhados. Normalmente alojam o repositório de toda a informação do projecto, gerem e dinami-

zam a comunicação entre os elementos da equipa e dão suporte à colaboração no projecto. Para além des-

tas funcionalidades mais tradicionais, poder-se-ão utilizar aplicações que permitem a utilização de áreas de

trabalho para potenciar a criatividade das equipas (processo de geração de ideias e da sua avaliação estrutu-

rada por parte dos membros) e de integração com outras aplicações corporativas.

Por exemplo a plataforma ActiveCollab (www.activecollab.com) disponibiliza um conjunto de funcionalidades

que permitem atribuir tarefas, enviar notificações, controlar milestones e gerir versões e comentários a fichei-

ros partilhados. Podem ser geridos vários projectos ao mesmo tempo, e o tamanho dos ficheiros é apenas

limitado à capacidade do servidor web. Poder-se-ão incluir nesta categoria aplicações web em base de da-

dos opensource como Basecamp (www.basecamphq.com) e Dotproject (www.dotproject.net).

Existem outras aplicações como, por exemplo, o TeamSpace (www.teamspace.com) em que para além das

tradicionais funcionalidades de gestão de ficheiros, tarefas, calendário, whiteboard e contactos, são disponi-

bilizadas áreas de trabalho para potenciar a criatividade das equipas (processo de geração de ideias e da sua

avaliação estruturada por parte dos membros, mas com garantia de total independência e entrega dos resul-

tados).


21

Aplicações de Gestão de Conteúdos

Estas aplicações permitem a partilha de informação e conhecimento, numa dada organização ou em organi-

zações distintas, e podem ser usadas em variados contextos tais como desenvolvimento de produtos e ser-

viços, produção, e prestação de serviços. Este tipo de aplicações, designado em inglês por Content Mana-

gement Systems ou Enterprise Content Management, permite estruturar e facilitar a criação, administração,

distribuição, publicação e disponibilização de informação num portal/sítio web, podendo também funcionar

como uma intranet. Com este tipo de aplicações é possível gerir todos os conteúdos de uma forma dinâmica

e autónoma por parte do utilizador através de um interface web. Cada uma das equipas de trabalho envolvi-

das poderá gerir os seus próprios conteúdos, sem necessitar de recursos dedicados para este efeito. Fun-

damental nestas ferramentas são as funcionalidades de pesquisa de conteúdos, tornando simples a tarefa de

criação de novos conteúdos, com base nos existentes.

Existem aplicações mais vocacionadas para a construção e gestão de portais (intranets / extranets), com

sistemas de edição e gestão de documentos Adicionalmente, podem ainda disponibilizar módulos para cria-

ção de Blogs, Fóruns de discussão, wikis, feeds RSS criados automaticamente e edição de páginas de inter-

net. Outras aplicações utilizam este tipo tecnologia fundamentalmente para facilitar o trabalho colaborativo,

por exemplo, no desenvolvimento de projectos que envolvam uma elevada partilha e gestão de conteúdos e

a criação de diferentes perfis de acesso (caso do Plone – aplicação utilizada pela equipa de projecto do

RCED, ver em http://plone.org/). As aplicações de gestão de conteúdos também são utilizadas para suportar

projectos de formação à distância. Por exemplo, o Moodle (http://moodle.org/) é uma tecnologia muito utili-

zada para aprendizagem num ambiente de colaboração inter-organizacional, em que para além das funciona-

lidades de gestão de conteúdos são disponibilizadas outras que contribuem para dinamizar a sua utilização

(por exemplo, fóruns, blogs, wikis, sondagens, chat, peer assessment).

Aplicações de Gestão de Comunidades e Social Networking

Estas aplicações suportam o desenvolvimento e manutenção de relações entre grupos de indivíduos , tais

como comunidades (profissionais, de interesse, projecto, de clientes, etc.) ou centros de competência vir-

tuais. Neste tipo de aplicações encontram-se funcionalidades específicas de apoio à colaboração em grupo

virtuais (desenvolvimento de tarefas comuns através de um ambiente partilhado, por exemplo, acesso a cor-

reio electrónico, tarefas, contactos, calendário/agendas e bases de dados), funcionalidades para estabelecer

perfis de utilizadores e associar perfis semelhantes (social networking) e funcionalidades para interacção soci-

al (discussão, divulgação, escrita colaborativa, etc.) implementadas através de, por exemplo, sistemas wiki e

blogs.

As aplicações de gestão de comunidades (community building) disponibilizam ferramentas orientadas para

suportar a criação e manutenção de comunidades e de grupos de interesse profissionais. Designam-se por

comunidades online ou gestão de serviços para comunidades e disponibilizam várias funcionalidades que

permitem partilhar boas práticas, coordenar agendas, submeter ficheiros e de uma forma geral desenvolver

sólidas relações com os parceiros de negócio, colegas de empresa ou projecto e clientes (por exemplo, fó-

runs discussão, calendário, bases de dados, imagens, artigos, mailing list, chat, gestão documental em ver-

são light). Um bom exemplo deste tipo de aplicações é o caso da CommunityZero (www.ramius.net).

As aplicações de Social Networking caracterizam-se por integrar num mesmo interface a vida profissional e o

pessoal, através de tecnologias como os wikis e os blogs. Este tipo de software colaborativo permite que

vários utilizadores separados geograficamente possam interagir entre si na criação de conteúdos através de

uma mesmo interface web. Há plataformas wiki como é o caso da Wikispaces (www.wikispaces.com/) que

podem ser utilizadas para criar portais colaborativos para equipas de trabalho agregando outro tipo de funci-

onalidades como a gestão de conteúdos, fóruns e Mensagens Instantâneas. Existem aplicações como a


22

Socialtext (www.socialtext.com) em que a colaboração é suportada por uma plataforma wiki com uma forte

integração de editores de blogs e gestão de ficheiros em versão light. Outras como a Firestoker

(www.firestoker.com) são apenas baseadas em blogs.

Aplicações de Comunicações Unificadas

Estas aplicações são caracterizadas pela utilização integrada de aplicações de voz, dados, som e vídeo,

permitindo melhorar a comunicação dentro de uma rede colaborativa. Este tipo de aplicações inclui tecnolo-

gias vocacionadas para serviços específicos como a voz e vídeo (por exemplo, aplicações de conferência via

web), e outras integradoras de outro tipo de conteúdos, resultado da actual convergência nas redes IP (por

exemplo, aplicações de servidores de comunicações VoIP-SIP que permitem reduzir custos e implementar

novos serviços como por exemplo a ligação directa entre extensões de parceiros de diferentes empresas em

diferentes locais).

As aplicações de conferência via web, como por exemplo a Teliris (www.teliris.com), a Webex

(www.webex.com) e a GoToMeeting (www.gotomeeting.com), são cada vez mais uma alternativa às reuniões

presenciais e disponibilizam funcionalidades interactivas de audio e vídeo com um grau de operacionalidade

muito aceitável. Proporcionam a realização de reuniões e seminários online com parceiros geograficamente

dispersos em que também é possível trocar ideias e partilhar agendas, informações e ficheiros (por exemplo,

apresentações em slides).

Existem ainda outras aplicações de servidores de comunicações VoIP-SIP que permitem reduzir custos e

implementar novos serviços como por exemplo a ligação directa entre extensões de parceiros de diferentes

empresas em diferentes locais. Para além de facilitarem as comunicações de voz (de e para redes móveis e

fixas) entre parceiros de empresas muito dispersas geograficamente, integram outras funcionalidades de da-

dos e vídeo como por exemplo, web phone, mensagens instantâneas, fax2mail e mail2fax e até groupware

(partilha de agendas e contactos).

A maior parte das tecnologias analisadas no âmbito destas categorias de aplicações têm funcionalidades

comuns, nomeadamente as relacionadas com os fóruns, mensagens instantâneas e wikis, pelo que a sua

classificação numa das quatro categorias diz apenas respeito à intensidade com que determinadas funciona-

lidades mais específicas (por exemplo: gestão de conteúdos ou agendas partilhadas) são utilizadas.

Aplicações para Gestão de Processos

Estas aplicações estão vocacionadas para a coordenação e automatização de processos intra e inter-organi-

zacionais (cadeia de valor). Poderão ser utilizadas para gerir processos de negócio como as compras, ven-

das, gestão de canais de distribuição, processos administrativos e até mesmo actividades de formação.

Apresentam uma perspectiva transversal à organização (orientada para os processos) e menos funcional

(restrita a uma determinada área funcional). Este tipo de aplicações implica um elevado nível de colaboração

entre as partes envolvidas, tendo em conta que será necessário desenvolver um cuidado mapeamento prévio

dos processos.

Existem aplicações de gestão dos fluxos de trabalho (workflow) que facilitam a interacção entre os utilizado-

res de uma empresa / organização, de uma forma coordenada e alinhada com a formalização ou procedi-

mentos acordados. Algumas destas aplicações permitem desenhar apenas os fluxos de trabalho (por exem-

plo: www.smartdraw.com) enquanto que outras mais completas permitem mapear, desenhar e automatizar

os fluxos de trabalho. Dado que este tipo de aplicações não suporta a colaboração inter-organizacional, não

será objecto de análise no âmbito das tecnologias colaborativas.


23

Do ponto de vista da Coordenação de Processos de Negócio que implicam algum nível de interacção entre

utilizadores de diferentes organizações, identificam-se as seguintes categorias de tecnologias:

• Tecnologias mais orientadas para processos transaccionais, como é o caso da compra e venda de

bens e serviços (por exemplo www.econstroi.com).

• Tecnologias mais orientadas para a gestão de processos de negócio (business process manage-

ment) num âmbito mais colaborativo, como é o caso do desenvolvimento de novos produtos ou a

execução de um projecto de construção (por exemplo www.micrograf.com/aec/buzzsaw).

Todas estas tecnologias podem ser baseadas em aplicações proprietárias que são disponibilizadas aos par-

ceiros sob a forma de uma extranet ou em aplicações de terceiros que disponibilizam as suas plataformas

tecnológicas aos diferentes parceiros sob a forma de uma taxa de utilização.


24

3. As melhores práticas em redes colaborativas

Com a análise de casos e a identificação das melhores práticas em redes colaborativas, procurou natural-

mente definir-se linhas de orientação e princípios gerais que pudessem, com utilidade, ser adoptados na

nossa realidade. No entanto, há que ter em conta que diferentes contextos sociais e culturais poderão ter um

peso importante no desempenho das redes e que, por outro lado, este desempenho está fortemente associ-

ado às perspectivas dos actores envolvidos e tem, por isso, de ser interpretado numa lógica de critérios múl-

tiplos, com diferentes importâncias relativas.

Vários estudos (por exemplo Brusco, 1982) identificam os distritos industriais existentes no Norte de Itália e

atribuem os elevados índices de desenvolvimento verificada nesses distritos industriais (nas décadas de 70 e

80) à localização e aglomeração de redes organizacionais constituídas, essencialmente, por pequenas em-

presas. Essas redes organizacionais criaram-se e desenvolveram-se, por mecanismos de auto-desenvolvi-

mento, em condições sócio-culturais, económicas e políticas muito específicas existentes no Norte de Itália.

A zona Norte da Itália era, antes da Segunda Guerra Mundial, uma região muito pobre e rural. A população

dessa zona geográfica emigrou para os Estados Unidos à procura de melhores condições de vida. Quando

na década de 60 a Itália começou a recuperar economicamente, grande parte desses emigrantes voltou a

deslocar-se para a sua terra natal e, com conhecimento, capacidade técnica e espírito de empreendedoris-

mo, criaram pequenas empresas na região do Norte da Itália. Entre as pequenas empresas criadas nessa

década na região norte de Itália existia um ambiente de confiança perpetuado por relações familiares e uma

grande apetência para a colaboração, assim sendo as redes de pequenas empresas surgiram de forma natu-

ral e espontânea. Na década de 70 os governos regionais e as instituições financeiras suportaram essas pe-

quenas empresas e estimulavam a colaboração em rede com apoios técnicos, financeiros e legais.

O desempenho das redes organizacionais depende muito das condições macro e micro ambientais que as

‘envolvem’. Assim sendo, não é garantido que as redes colaborativas de pequenas empresas possam ser

replicadas noutras regiões geográficas com o mesmo desempenho registado (na década de 80) no Norte da

Itália. Os elevados índices de desenvolvimento verificados na década de 70 e 80 nos distritos industriais do

Norte de Itália suscitou interesse noutros países e levou muitos países a implementar planos de desenvolvi-

mento de redes para pequenas empresas. Alguns desses países foram segundo Forfás (2004): a Dinamarca,

a Noruega, a Austrália, o Estados Unidos da América (alguns estados e não a nível federal), a Nova Zelândia,

o Canadá, o Reino Unido, a Espanha, a Holanda e a Irlanda. Um dos maiores problemas com que esses

países tiveram que lidar foi a inexistência de uma cultura de colaboração entre as empresas de pequenas

dimensões existentes nesses países (cultura essa que existia, conforme anteriormente referido, no Norte na

década de 70).

25

Melhores práticas internacionais: iniciativas

Para uma análise e avaliação das melhores práticas internacionais, seleccionaram-se as experiências da Di-

namarca e da Irlanda por serem países que, em vários aspectos, têm características semelhantes às de Por-

tugal, e porque os casos analisados contêm ensinamentos interessantes. Nos pontos seguintes, são então

apresentados os esforços verificados na Dinamarca e na Irlanda para implementar redes colaborativas de

Pequenas e Médias Empresas (PMEs) e os resultados obtidos.

O exemplo da Dinamarca

Antecedentes

Em 1989 a Dinamarca aproximava-se de uma crise económica devido ao seu deficit de exportações nas

últimas três décadas. O tecido empresarial na Dinamarca, à semelhança do que acontecia no Norte de Itália

nas décadas de 60/70, era constituído maioritariamente por pequenas empresas (com cerca de 10 a 30 em-

pregados) que operavam em industrias tradicionais (por exemplo, têxtil e metalúrgica) e que não possuíam

capacidade para competir no mercado global.

O reduzido tamanho das empresas dinamarquesas era apontado num relatório realizado por McKinsey &

Company como o problema da indústria dinamarquesa. Para tornar menor esse problema o mesmo relatório

referia a necessidade de 'fundir' essas pequenas empresas em empresas maiores. Essa prescrição, no en-

tanto, apresentava dois problemas muito difíceis de colmatar a relutância dos decisores nas pequenas em-

presas em desistir do controlo dessas mesmas empresas e o facto de que fundir pequenas empresas não

cria empresas com escala comparável às grandes empresas multinacionais.

Uma proposta de desenvolvimento da indústria dinamarquesa alternativa à apresentada pelo relatório realiza-

do por McKinsey & Company foi a criação de redes entre pequenas empresas, à semelhança das redes exis-

tentes nos distritos indústrias no Norte de Itália. Foi esta a opção seguida pela Dinamarca.

Plano de implementação de redes

Em Março de 1989, o Ministro do Comércio e da Indústria dinamarquês anunciou a “Estratégia de 92” que

incluía um plano para a implementação de redes para pequenas empresas. Em Agosto começou a imple-

mentação do referido plano. A implementação do plano foi dividida em três fases. Os objectivos das três

fases de implementação foram:

• Fase I: encorajar as empresas a apresentar ideias explicitas de colaboração em rede. Para esta fase

foram reservados 3 milhões de dólares (cerca de 2.6 milhões de euros). Adicionalmente, foram gas-

tos em promoção da criação de redes, suporte técnico e avaliação 3 milhões dólares (cerca de 2.6

milhões de euros).

• Fase II: estimular as empresas a detalhar os seus planos de operação da rede idealizada. O plane-

amento operacional da rede pelas empresas envolvidas foi financiado mas as empresas tinham que

investir nesta fase; O orçamento para esta fase foi de 5 milhões de dólares (cerca de 4.3 milhões de

euros),


26

• Fase III: providenciar capital de risco às redes durante os dois anos iniciais (50% no primeiro ano e

30% no segundo ano). O orçamento para esta fase foi de 14 milhões de dólares (cerca de 12.2.

milhões de euros).

Resultados

No primeiro ano o plano de implementação de redes na Dinamarca tinha ajudado a criar mais de 1500 redes

de pequenas empresas. Nos 6 meses seguintes, o número de redes tinha aumentado na Dinamarca para

3500, envolvendo cerca de metade das empresas dinamarquesas. O envolvimento de, pelo menos, 10 a

15% das empresas dinamarquesas em redes foi um objectivo assumido pelo governo dinamarquês como

sendo crítico ao sucesso do plano de implementação de redes.

As redes de fabrico flexíveis criadas na Dinamarca revitalizaram a economia deste país pois a obtenção de

sinergias operacionais e a partilha de recursos na rede permitiu a aquisição de equipamento mais avançado,

o desenvolvimento de processos conjuntos, o investimento em design e em marketing. As pequenas empre-

sas dinamarquesas passaram a conseguir oferecer produtos e serviços mais diversificados e flexíveis ao cli-

ente a nível global. Um relatório final sobre o programa de redes dinamarquês foi publicado em 1996. Neste

relatório são apresentados as seguintes conclusões:

I. os brokers foram muito importantes para o inicio das redes, mas deixaram de o ser para o des-

envolvimento das mesmas;

II. as redes criadas por iniciativa das empresas envolvidas (normalmente empresas que já manti-

nham entre elas relações colaborativas) eram mais robustas do que as empresas criadas com

suporte de um broker.

III. As empresas dinamarquesas sentem-se muito mais motivadas para se envolverem em projec-

tos de colaboração em rede.

IV. a obrigação, imposta pelo plano de implementação de redes na Dinamarca, de formalizar as

redes implicou o envolvimento de apenas actividades consideradas periféricas pelas empresas.

V. pelo menos do orçamento total reservado ao plano de implementação de redes na Dinamar-

ca foi gasto com redes de empresas que já não existem.

Embora os resultados não pareçam à primeira vista muito positivos, o plano de implementação de redes

conseguiu o mais difícil, mudar a cultura das pequenas empresas. Quase todas as pequenas empresas di-

namarquesas reconhecem actualmente as vantagens de se envolverem em iniciativas de colaboração e coo-

peração em rede.

O exemplo da Irlanda

Antecedentes

Na década de 90 a Irlanda, tal como os restantes países da Europa, debatia-se com a forte concorrência de

empresas existentes em zonas geográficas de produção mais barata (por exemplo China e países de Leste

Europeu) e com a consequente deslocação das cadeias de valor para essas zonas geográficas. Os baixos

custos de mão-de-obra nesses países tornava as empresas irlandesas muito pouco competitivas em tremos

de liderança de custos. A única solução viável parecia ser a valorização dos produtos e serviços produzidos

pelas pequenas empresas irlandesas.


27

Plano de implementação de redes

Em Março de 1995 foi identificado no relatório Science, Technology and Innovation Advisory Council (STIAC)

que a indústria irlandesa possuía um problema estrutural importante, a maior parte das empresas eram de

pequena dimensão e possuíam um reduzido âmbito de operações. Este relatório, baseando-se no sucesso

atribuído ao plano de implementação de redes na Dinamarca, referiu que uma solução para este problema

seria criar um programa de suporte à colaboração em rede nas empresas. Este relatório recomendava que

deveria ser criado na Irlanda um Programa de Cooperação Inter-organizacional baseado no sistema dinamar-

quês de suporte à colaboração em rede. Em resposta às recomendações deste relatório foi introduzido, pela

organização Forbairt, um programa piloto para redes de cooperação inter-empresarial a ser executado duran-

te um período de seis meses em 1997 a título experimental. O programa piloto foi considerado muito positivo

e foi recomendado que um programa nacional e de mais longo prazo deveria ser criado para incutir nas pe-

quenas empresas da Irlanda uma cultura de colaboração em rede mais forte. Este programa nacional nunca

chegou a ser implementado, mas localmente as agências estatais têm tentado criar essa cultura. As agências

estatais contribuíram para a formação de redes empresariais implementando as seguintes medidas:

• promovendo os benefícios de colaborar para servir melhor clientes internacionais.

• fornecendo informação sectorial relevante, por exemplo directorias sectoriais de empresas a nível

internacional

• participação em missões comerciais e em visitas de estudo de mercado. As viagens em conjunto

fortalecem as relações pessoais e, consequentemente, a propensão para a criação de redes.

• organização de encontros para a promoção da criação de redes, com participação muitas vezes,

de oradores estrangeiros para tornar os eventos mais apelativos.

• Organização de encontros entre pequenas empresas fornecedoras e grandes clientes internacio-

nais para, por um lado perceber quais as necessidades desses grandes clientes e, por outro lado,

dar a conhecer a esses grandes clientes as capacidades e os produtos dos pequenos fornecedo-

res.

Resultados

A Irlanda possui na última década índices de crescimento económico e de crescimento de emprego muito

elevados. A Irlanda é actualmente um dos países mais atractivos para subcontratação de grandes empresas

multinacionais que competem globalmente.

Como exemplo de iniciativa local (suportada por uma agência estatal - Shannon Development) existente na

Irlanda para suporte á criação de redes de colaboração entre empresas de pequena dimensão pode ser con-

siderada a rede Supply Network Shannon (SNS) – www.shannon.com.

Outros casos

Actualmente, os planos de implementação de redes existentes em diversos países procuram, simultanea-

mente, encorajar:

• o desenvolvimento de relações cooperativas verticais entre pequenas empresas fornecedoras e

grandes empresas clientes, procurando orientar a estratégia das pequenas empresas fornecedoras

para actividades de maior valor acrescentado e para a competição global;


28

• o desenvolvimento de relações cooperativas horizontais entre pequenas empresas e instituições de

suporte, procurando obter sinergias que lhes permitam competir efectivamente com empresas

maiores e mais competitivas.

O quadro seguinte caracteriza sinteticamente os esforços desenvolvidos em vários países.

Quadro 3.1 - Esforços de implementação de redes

País Existência de

um broker

Focalizado em

cluster

Assistência

num único

momento

Nacional vs

Regional

Recursos

relativamente à

população

Dinamarca Sim Não Não Nacional Grande

Noruega Sim Não Não Nacional Grande

Austrália Sim Não Sim Nacional Grande

EUA Nalguns locais Nalguns locais Não Regional Pequena

Nova Zelândia Sim Não Sim Nacional Grande

Canadá Sim Alguns locais Não Ambos Média

Reino Unido Sim Não Sim Nacional Grande

Espanha Sim Não Sim Regional Grande

Holanda Por vezes Sim Sim Nacional Média

Irlanda Sim Sim Não Regional Média

Os keiretsu japoneses

Os Keiretsu do Japão são redes interorganizacionais constituídas normalmente por duas partes distinguíveis,

um núcleo central no qual se situa uma organização de grande poder económico e um conjunto de peque-

nas organizações autónomas. O Keiretsu é constituído por empresas de diferentes indústrias, tipicamente as

indústrias envolvidas num, keiretsu são: a banca comercial, os seguros, indústrias pesadas e a indústria quí-

mica. Sempre que possível, as empresas do keiretsu também fornecem produtos e serviços a outras empre-

sas do mesmo keiretsu, criando em certa medida alguma integração vertical. Os maiores keiretsu possuem

uma instituição bancaria que empresta dinheiro aos outros membro do keiretsu e que possui grande controlo

sobre as mesmas. No entanto, os participantes no keiretsu são empresas independentes (unidades de to-

mada de decisão independentes) que cooperam umas com as outras no mesmo grupo. Exemplos bem co-

nhecidos de Keiretsu são, por exemplo, a Mitsubishi e a Toyota.

O modelo Keiretsu surgiu no Japão durante o período pós-guerra da Segunda Guerra Mundial e tem inspira-

do muitas redes género-keiretsu (diz-se género-keiretsu porque as propriedades originais dos keiretsu não

têm sido completamente experimentada fora do Japão). Um exemplo de rede género-keiretsu é o Grupo

Virgin (Reino Unido) - , conforme se analisará em seguida. A formação dos keiretsu foi induzida, mais uma

vez, pela história do ambiente em que essas redes se formaram. A formação dos keiretsu deveu-se, por um

lado, às questões culturais do povo japonês, por outro lado, à protecção pós-guerra da indústria nacional


29

japonesa implementada pelas políticas de governação do país. O indivíduo japonês possui uma forte consci-

ência de pertencer a um grupo e cultiva valores de lealdade e de zelo pelo bem comum.

O Grupo Virgin tem sido apelidado keiretsu pois, de forma semelhante a um keiretsu japonês, as empresas

que constituem o grupo Virgin possuem ligações financeiras e de gestão e um sentido de identidade comum.

Embora as ligações formais existentes entre as empresas do grupo se encontrem limitadas à shareholding de

Richard Branson (criador da marca Virgin), à sua presença ou influência na direcção e à utilização comum da

marca Virgin, existe ainda uma organização informal constituída por Branson e por gestores e consultores

seniores que se reune na residência pessoal de Branson. Esta organização informal é o que distingue este

grupo de um keiretsu japonês. Embora o Grupo Virgin não possua uma estrutura organizativa formal Branson

e os seus executivos e consultores seniores formam uma equipa que define a cultura Virgin (transversal a

todas as empresas do grupo Virgin ) , que define um controlo financeiro, que define uma estratégia global

para o grupo e que procura novas ideias.

Melhores práticas de redes em Portugal

Apresentam-se agora quatro casos de redes existentes em Portugal enquadrando-os num dos tipos existen-

tes na tipologia proposta pelo qcrRCED. Cada caso é caracterizado pelo contexto da rede, a motivação para

sua formação, os resultados obtidos e as conclusões e ensinamentos que se podem dele retirar.

Cluster dos Moldes

Tipologia de Rede RCED: Cluster.

Contexto

O cluster de empresas do sector dos moldes está fortemente concentrado em dois pólos. Um na zona de

Oliveira de Azeméis/Entre Douro-Vouga, e outro na zona de Leiria/Marinha Grande, onde estão localizadas

um número elevado de empresas, a associação empresarial do sector CEFAMOL e o centro tecnológico

CENTIMFE. Este cluster teve a sua consolidação num contexto em que a indústria dos moldes evoluiu da

mão-de-obra intensiva para tecnologia intensiva. Para responder a estes desafios, o sector teve o suporte de

grandes grupos empresariais como a Simoldes ou a Iberomoldes e de organizações como o CENTIMFE e a

CEFAMOL.

O sector dos moldes é composto maioritariamente por PMEs especializadas nas actividades de engenharia,

produção de moldes e produção de peças em plástico, existindo complementaridade e concorrência entre

muitas delas. Têm como mercados principais o sector automóvel, os electrodomésticos e a metalo-mecânica

de precisão. Como as empresas estão concentradas nestas duas regiões criaram-se redes sociais informais,

o que facilitou a criação de uma cultura própria e a acumulação de conhecimento. É frequente pessoas da

mesma família ou da mesma vizinhança trabalharem em empresas diferentes o que reforça esta rede infor-

mal. Este ambiente foi propício à geração de spin-offs industriais e à criação de novas empresas muito espe-

cializadas em diversas actividades da cadeia de valor industrial (como o projecto de moldes, os moldes de

alta precisão e a electro-erosão). As empresas de maior dimensão funcionam como âncoras deste sector,

garantindo massa crítica e facilitando a existência de pequenos fornecedores especializados e altamente

inovadores. De salientar a existência de uma proximidade grande entre os empresários do sector e as enti-


30

dades sectoriais. Por exemplo, é fácil organizar num curto espaço de tempo uma reunião ao início da manhã

com um número significativo de empresários para discutir um tema importante.

Um factor crítico neste tipo de cluster é o papel que entidades sectoriais (como o CENTIMFE) têm na dinami-

zação e coordenação de actividades de I&D+i, na demonstração e transferência de tecnologia para as em-

presas e no apoio à selecção e formação de recursos humanos nas novas tecnologias. Estas organizações

de interface funcionam como um catalisador assegurando o envolvimento de instituições do SC&T que cola-

boram com as empresas (directa ou indirectamente) em actividades de investigação e desenvolvimento ou

inovação.

Em termos de colaboração entre estas empresas, há relações antigas no desenvolvimento de projectos de

I&D em consórcio na área da tecnologia e engenharia do plástico e na área do desenvolvimento de software.

Também na área do marketing e na participação em feiras, há um relacionamento regular. No entanto, com

excepção dessas áreas, o tipo de relacionamento mais tradicional é ao nível da subcontratação de activida-

des complementares (por exemplo, quando não têm capacidade de injecção, fazem parcerias com outras

empresas especializadas nessa área) e de capacidade produtiva (necessária para responder a encomendas

pontuais). A proximidade geográfica entre os principais actores envolvidos neste sector é uma aspecto facili-

tador deste tipo de relacionamento.

Mais recentemente foram criadas comunidades de prática constituídas por empresas e centros tecnológicos,

cujos especialistas em determinadas áreas partilham com os outros parceiros as suas experiências e conhe-

cimento. Há exemplos interessantes de dinamização deste tipo de redes em que um líder se destaca pelas

suas competências e abertura de espírito e que alimenta de uma forma pró-activa o fluxo de informação e

relacionamento entre os membros da rede. Este tipo de relacionamento tem permitido que algumas das em-

presas lideres do sector assumam posições comuns e alinhadas, principalmente em decisões de carácter

mais estratégico.

Para além da partilha de know-how entre as empresas, ao longo da cadeia de valor, também se registam

alguns investimentos partilhados em equipamentos e tecnologias produtivas. O CENTINFE criou um portal à

medida, requerido por um grupo de empresas que pretenderam ensaiar um modelo de gestão partilhada de

equipamentos para fomentar a sua maior utilização, tornando-os disponíveis para outras empresas. Contudo

este tipo de partilha é ainda limitada.

Objectivos

A estratégia de desenvolvimento do cluster dos moldes procurou responder aos objectivos de crescimento,

subida na cadeira de valor e aumento da flexibilidade. Do ponto de vista das empresas maiores o funciona-

mento em rede e o desenvolvimento deste cluster ou tecido industrial permitiu uma redução do risco (com a

existência deste tecido industrial é possível reduzir o volume de investimento necessário em equipamentos e

formação) e o desenvolvimento de novas tecnologias. As empresas procuravam desta forma aumentar a sua

rentabilidade e flexibilidade na resposta aos desafios do mercado.

Resultados

Em termos de pontos fortes é de destacar o desenvolvimento de um cluster de moldes com um tecido em-

presarial constituído por um número elevado de empresas dinâmicas e muito especializadas. Esta estrutura

conduz a elevados níveis de flexibilidade, especialização e competitividade. A existência de entidades que

assumiram a coordenação e dinamização do processo (CEFAMOL, CENTIMFE e algumas empresas de di-

mensão) e a experiência de cooperação empresarial contribuíram para o sucesso. A colaboração entre estas

empresas deverá ainda permitir responder a oportunidades de mercado maiores e mais diversificadas.


31

Em termos de pontos fracos, verifica-se que ainda existe um enorme potencial de colaboração entre as em-

presas que deve ser explorado permitindo ampliar novas oportunidade conjuntas a prazo. Isto leva a que o

potencial de partilha de investimentos e a abordagem a projectos integrados e de grande dimensão sejam

apenas parcialmente conseguidos.

Tanto a CEFAMOL como o CENTIMFE assumem a coordenação do sector e envolvem as empresas em pro-

jectos de investigação e desenvolvimento e em iniciativas de projecção da imagem do sector dos moldes (no

estrangeiro e em mercados emergentes - novas aplicações). No entanto, a colaboração entre as empresas é

mais difícil quando se tratam de negócios com clientes. Trata-se de um processo complexo e que muitas

vezes não funciona porque a discussão e partilha dos benefícios do negócio é difícil de acordar. Ainda assim,

há exemplos de empresas que se apresentam em conjunto aos clientes para responderem a grandes enco-

mendas (por vezes com o envolvimento neutro da CEFAMOL – que é garante do não favorecimento de ne-

nhuma das partes envolvidas no negócio).

Conclusão/ Ensinamentos

Análise das condições favoráveis para um bom desempenho da rede

Recursos Humanos – Os recursos humanos da rede deverão desenvolver as competências adequadas aos

objectivos propostos. No cluster dos moldes há a destacar a cultura de inovação e a abertura das pessoas a

assimilar e partilhar novas ideias. As redes informais que neste ambiente emergiram de forma natural ajuda-

ram ao desenvolvimento do cluster.

Financeiros - A abertura demonstrada para trabalhar em rede e fomentar o aparecimento de empresas es-

pecializadas são uma forma de reduzir a necessidade de investimento e aumentar a rentabilidade. Assim se

criou um tecido industrial dinâmico que permitiu desenvolver competências e aumentar a flexibilidade.

Relações Sociais - A colaboração implica patamares de confidencialidade e de definição de regras claras

para garantir o sucesso e evitar conflitos. A cultura individualista (não olhar aos benefícios globais, mas ape-

nas às suas necessidades individuais) é um obstáculo à colaboração que pode ser ultrapassado pelo desen-

volvimento de novas redes informais e sociais e de comunidades de prática.

Infra-estruturas e plataformas tecnológicas – O CENTIMFE tem procurado uniformizar e disseminar tecnolo-

gias críticas para o desenvolvimento de novos produtos. Por outro lado, empresas com a SIMOLDES tam-

bém impõem normas tecnológicas que são seguidas pelos seus fornecedores. Apesar de considerado priori-

tário por parte das grandes empresas, ainda não há plataformas que facilitem a integração de sistemas de

informação entre as empresas.

Gestão e Organização – É essencial a existência de uma ou mais entidades que assumam o papel de defini-

ção e comunicação da visão e estratégia do cluster que permita a adesão de um número significativo de

empresas ao projecto e o alinhamento das suas iniciativas. No cluster dos moldes é de destacar o papel da

CEFAMOL, CENTINFE e de algumas grandes empresas. Deve ser estruturado um relacionamento mais pró-

ximo entre as empresas e desenvolvida uma cultura que facilite uma melhor interacção entre as pessoas. A

definição de procedimentos internos e processos de fabricos iguais ou compatíveis é importante na partilha

de meios de produção e relações de subcontratação.

Critérios para avaliar o desempenho de CLUSTERS

Em termos da avaliação do desempenho de um Cluster deverão ser considerados os seguintes indicadores:

produtividade média, rentabilidade média das empresas, volume de vendas em mercados externos, número

de novas empresas.


32

Mota-Engil

Tipologia de Rede RCED: Rede de produção.

Contexto

A criação de uma rede de produção suportada por tecnologias colaborativas foi desenvolvida num contexto

muito favorável. De facto, a Mota-Engil Engenharia já tinha experiência na utilização de plataformas electróni-

cas, nomeadamente na execução de projectos de construção de maior dimensão e complexidade.

A Mota-Engil Engenharia é um empreiteiro geral, que assume a responsabilidade pela execução de um pro-

jecto de construção para um determinado cliente (por exemplo, uma empresa, uma Câmara Municipal ou um

Hospital). No âmbito deste tipo de projectos, existem várias entidades envolvidas que constituem uma rede

de empresas com responsabilidade pelas diferentes áreas da obra (sub-empreiteiros, projectistas, empresas

de fiscalização e o próprio cliente). A actividade principal que caracteriza este tipo de rede é a execução de

projectos de construção (de edifícios ou obras públicas), ou seja a produção de uma obra. As actividades

que são desempenhadas por cada um dos parceiros estão bem definidas e contratualizadas no caderno de

encargos da obra.

Quando há necessidade de gerir um projecto de maior complexidade, a Mota-Engil Engenharia tomou a inici-

ativa de propor ao seu cliente a execução do projecto suportada por uma plataforma electrónica. Sempre

que o cliente aceita, a Mota-Engil Engenharia cria uma rede constituida pelas principais empresas responsá-

veis pela execução do projecto e suportada por uma tecnologia colaborativa. Neste tipo de rede, participam

todos os intervenientes relevantes na execução da obra e apenas estes.

No entanto, mesmo sendo a Mota-Engil Engenharia a suportar os custos da utilização da tecnologia colabo-

rativa, se o cliente ou outros intervenientes no projecto não aceitarem este tipo de relacionamento, não há

possibilidade de se implementar este tipo de rede.

Independentemente do tipo de relacionamento adoptado, há sempre uma relação contratual entre as várias

partes envolvidas na execução deste tipo de projectos. De notar que este tipo de rede é sempre desenvolvi-

da para um projecto específico, podendo ou não existir um relacionamento anterior entre os parceiros.

De acordo com a experiência da Mota-Engil, para projectos de maior complexidade, a maior parte dos clien-

tes aceita e valoriza este tipo de relacionamento mediado por tecnologias coloborativas.

Motivação

A principal motivação para o desenvolvimento de uma rede suportada por este tipo de tecnologia colaborati-

va, visa melhorar o relacionamento entre as várias partes envolvidas (permitir uma maior visibilidade, poupar

tempo, aumentar a transparência de informação, reduzir erros, aumentar a qualidade,…) e facilitar a gestão

deste tipo de projectos. Para além disso, há interesse da parte da Mota-Engil em gerar maior diferenciação

face aos concorrentes, através da disponibilização deste tipo de ferramentas aos seus clientes.

No entanto, este tipo de abordagem só se justifica quando se trata de um projecto de grande dimensão. Isto

porque, ainda há um investimento elevado por parte da Mota-Engil Engenharia para a utilização desta tecno-

logia colaborativa. Trata-se de um valor referente à utilização de um software para ser utilizado na execução

deste tipo de projectos.

Da parte da Mota-Engil Engenharia, para além do custos de licenciamento da tecnologia, há ainda um inves-

timento muito reduzido em recursos humanos (apenas um colaborador dedicado a esta gestão que abre os


33

projectos e que faz todo o trabalho de gestão dos utilizadores). Os restantes participantes na rede não têm

qualquer custo pela utilização deste tipo de ferramenta.

Ainda assim, tudo isto só é possível se o cliente aceitar esta forma de trabalhar mais estruturada e alinhada

por um fluxo de trabalho comum a todas as partes. Para além da vontade própria da Mota-Engil Engenharia,

a motivação do seu cliente é um aspecto crítico para permitir a criação deste tipo de rede.

Resultados

Em termos dos pontos fortes, é de destacar a maior transparência, flexibilidade e gestão da informação e o

potencial de criação de valor e diferenciação. Apesar do elevado investimento, este tipo de colaboração me-

diada por tecnologia colaborativa tem muitas vantagens para a Mota-Engil Engenharia. Para além da maior

eficácia das operações, permite gerar valor e criar diferenciação face aos seus mais directos concorrentes.

Os pontos fracos estão relacionados com o elevado preço da utilização da ferramenta e a dificuldade de

quantificação do desempenho (dado que muitos dos benefícios são intangíveis).

Conclusões/ Ensinamentos

Análise das condições favoráveis para um bom desempenho

Recursos Humanos - A Mota-Engil Engenharia partilhou com os parceiros o seu conhecimento de utilização

deste tipo de tecnologias. A partilha e sincronização de informação entre todas as partes envolvidas tem um

forte impacto no relacionamento interpessoal.

Recursos Financeiros – Todos os custos de utilização da tecnologia são suportados pela Mota-Engil Enge-

nharia. Ainda assim, estima-se que estes custos serão inferiores aos que seriam necessários para contratar

uma equipa de colaboradores dedicados a tratar e gerir o fluxo de informação associado a este tipo de pro-

jectos.

Relações Sociais – O relacionamento existente entre os parceiros deriva de uma relação comercial e de um

contrato estabelecido entre as partes.

Infra-estruturas e plataformas tecnológicas - Todos os parceiros utilizam a mesma tecnologia de suporte à

rede. Isto permite seguir e controlar melhor o trabalho do dia a dia e gerir com mais flexibilidade todas as

situações imprevistas.

Gestão e Organização – Todos os objectivos estão definidos e planeados. As funções e responsabilidades de

cada um dos parceiros está bem contratualizada. Desvios e problemas que possam ter maior impacto nos

planos são tratados directamente com o dono da obra.

Em termos das condições favoráveis para um bom desempenho de uma Rede de Produção

• Deve-se partilhar recursos que poderão ser aplicados em processos produtivos de outras organiza-

ções da rede e contribuir, por exemplo, para o desenvolvimento conjunto de um projecto. A tecno-

logia colaborativa disponibilizada pela Mota-Engil Engenharia dá acesso a toda informação sobre o

projecto em tempo real, com total visibilidade e transparência.

• Deverá haver reciprocidade na cadeia de valor, por exemplo participantes que actuam como clien-

tes e fornecedores uns dos outros. E em algumas situações estas organizações são concorrentes

umas das outros adoptando posturas de franca “co-opetição”. Por exemplo, a Mota-Engil Enge-

nharia relaciona-se com empresas concorrentes de menor dimensão a quem adjudica as sub-em-

preitadas.


34

Em termos dos critérios para avaliar o desempenho de uma Rede de Produção

• O aumento de proveitos e rentabilidade é um critério de maior importância para justificar a criação

da rede.

• O aumento da eficiência e eficácia dos processos (mais focados na flexibilidade e no ciclo de vida

do produto) são critérios especialmente indicados para avaliar se os projectos são desenvolvidos

num espaço de tempo mais curto e com custos mais reduzidos.

RAVT

Tipologia de Rede RCED: Rede de Compras.

Contexto

A RAVT (Representação de Agências de Viagens e Formação em Turismo) é uma rede de agências de via-

gens, criada em Novembro de 2005, que tem como objectivo a promoção, representação e intermediação

de empresas e produtos turísticos, bem como formação turística. A RAVT visa proporcionar mais segurança

ao pequeno empresário das agências de viagens independentes, ajudando-o à optimização e maior rentabili-

dade da sua empresa. A agência aderente mantém a sua completa independência e liberdade na sua gestão,

sem necessitar de mudar de imagem ou nome (a RAVT tem uma imagem própria, mas que fica totalmente

apagada em relação à das agências), podendo participar nas estratégias conjuntas, aproveitar sinergias, po-

der de negociação ganhando força e voz e, acima de tudo, os bons níveis de rentabilidade dos grandes gru-

pos.

Esta rede surgiu em resposta à necessidade das agências de viagens, com base num modelo de negócio

emergente - o grupo de gestão. As agências portuguesas necessitavam de ter algum peso junto dos opera-

dores não deixando de ser independentes e com gestão própria. Este modelo permite que empresas peque-

nas possam ser competitivas em relação às de maior dimensão, mas ao contrário do franchising esta prática

não requer a obrigação das empresas participantes terem a mesma imagem nem o pagamento de um valor

associado ao volume de vendas. A RAVT surgiu, desta forma, como contraponto às redes de agências espa-

nholas que já adoptaram este modelo.

A RAVT é a entidade que faz a gestão, o controlo de qualidade, a formação e a negociação de condições

comerciais. As Agências são os utilizadores – clientes da RAVT – em Maio de 2006 eram 38 Micro empresas

compostas por 1/3 pessoas em que na maior parte é o dono que exerce toda as funções de gestão - tipo

familiar. De notar que 90% agências que entraram nesta rede foram através de contactos da fundadora da

RAVT e que há uma selecção muito cuidada dos novos membros (se tiverem mau nome no mercado, paga-

rem ou trabalharem mal - não entram na rede). É que a RAVT assume a responsabilidade pela negociação

com os fornecedores (operadores da área do TRADE, como as companhias de viagens, hotéis, rent-a-car) e

os operadores externos (engenharia, máquina de água, comunicações).

Em termos de relacionamento com as agências, existe um contrato formal com a duração de 2 anos, com

indicação de todos os direitos e deveres para com a RAVT e para com os fornecedores. Para além disso, há

uma comunicação constante, seguimento de contactos e promoções por vários meios de uma forma cons-

tante e diária. As decisões são tomadas pela RAVT, entidade que tem poder de decisão e apenas as mais

críticas é que são referendadas pelas agências. Há discussão regular para debater problemas (comissões,

produtos, operadoras), partilhar informação de mercado. A relação entre as agências é de concorrência sau-

dável e em alguns casos é de amizade, recorrendo muitas vezes uns aos outros para resolver problemas.


35

Motivação

As principais motivações da criação desta rede foram: 1) desenvolver um projecto alternativo ao que existe

em Portugal; 2) acabar com os lobbies – ganha o fornecimento, quem oferece melhores condições e não que

tem melhores contactos; 3) dar maior confiança e apoio às agências - estar mais perto das suas necessida-

des e 4) ter mais poder de mercado (compras em grupo), com melhores condições junto dos operadores.

Sendo a actividade principal que caracteriza a RAVT, a negociação e contratação de serviços e a formação

dos colaboradores das agências, é natural que as motivações de entrada na rede estejam relacionadas com

estes factores. Apesar das agências pagarem uma jóia de entrada e uma taxa mensal, o seu reduzido cus-

tom é facilmente compensado pelos benefícios da sua participação na rede. As agências da RAVT deixaram

de ter despesas com advogados e com a contratação de outros serviços indirectos (exemplo, serviços ban-

cários). Passaram a ter acesso ao envio regular de informação por correio electrónico (legislação, entrada de

vistos e passaportes) e ao suporte a problemas com o sistema de reservas e de outros de carácter mais ope-

racional. Para além disso, a RAVT partilha com as agências o seu networking de parceiros e contactos no

sector. Há também em comum um sistema de informação de gestão e uma ligação de messaging entre as

agências. Está prevista a implementação de uma extranet para as agências poderem aceder a informação

com as condições negociadas e Formação (por exemplo, as agências estão a ter formação num novo siste-

ma de informação de gestão).

Resultados

Em termos dos pontos fortes, é de destacar o excelente relacionamento, comunicação e serviço prestado às

agências. O facto de existir uma selecção de todos os parceiros (agências e operadores) e uma gestão muito

cuidada das entradas e saídas, tem um impacto muito positivo no resultado final. Um outro aspecto que con-

tribui de uma forma muito positiva é a existência de recursos humanos totalmente dedicados à gestão da

rede (formada pela equipa de gestão da RAVT).

Os pontos fracos identificados estão relacionados com a falta de massa crítica para negociar melhores con-

dições com os fornecedores e a forte concorrência de grupos com o mesmo tipo de modelo de negócio.



Recursos Humanos - A RAVT partilhou o seu networking de parceiros e agências. Uma boa medida do de-

sempenho da rede é a boa relação que existe entre as agências da rede. O relacionamento bom e salutar

ajuda a criar sinergias – as agências ajudam os colegas/ concorrentes porque sabem que eles também os

podem ajudar. Existem uma equipa de gestão da rede, que se ocupa e assume a responsabilidade pelo seu

funcionamento.

Recursos Financeiros - É exigido um esforço financeiro para pertencer à rede. As agências pagam uma jóia

de entrada e uma taxa mensal.

Relações Sociais - A RAVT é a entidade líder que faz a gestão, o controlo de qualidade, a formação e a ne-

gociação de condições comerciais. As Agências são os utilizadores – 90% agências que entraram foram

contactos da fundadora. Há uma selecção muito cuidada das agências. Existem ainda os operadores da

área do TRADE (como as companhias de viagens, hotéis, rent-a-car).

Infra-estruturas e plataformas tecnológicas - Todos os parceiros utilizam de tecnologia de suporte à rede.

Está prevista a implementação de uma extranet para as agências poderem aceder a informação com as


36

condições negociadas e formação. Também há em comum sistemas de gestão e um sistema que faz a liga-

ção com as agências (ambrosio – é um IM específico para o trade).

Gestão e Organização - Há comunicação constante, seguimento, contratos, promoções, por vários meios de

forma constante e diária – também existem visitas presenciais e reuniões (há reuniões duas vezes ao ano que

são por zonas geográficas – norte, centro, sul). As decisões são tomadas atempadamente pela RAVT, que

tem poder de decisão e não necessita de pedir autorização a todas as agências. Só nas situações mais críti-

cas é que essas decisões são referendadas.

Em termos das condições favoráveis para um bom desempenho de uma Rede de Compras

• Troca de experiência e partilha de competências em áreas complementares às compras, por exem-

plo na gestão de categorias, no procurement e no marketing.

• Selecção muito cuidada das organizações que entram na rede – é natural que existam empresas

concorrentes, mas devem ter uma dimensão semelhante (ou seja, nunca com uma dimensão que

lhes garanta um poder negocial significativamente superior).

• Partilha de SI que disponibilizem informação sobre as condições negociadas, em tempo real e com

total visibilidade e transparência. Será um forte contributo para aumentar o nível de confiança entre

as partes.

• Mecanismos de controlo das condições contractualizadas entre as organizações, com formas de

penalização dos que não cumprirem. Assegurar que quem não cumpre o estabelecido deve aban-

donar a rede de imediato.

Critérios para avaliar o desempenho de uma Rede de Compras

• Novas competências (complementares à compra)

• Aumento da capacidade negocial (acesso a preços mais competitivos e a novos fornecedores)

Rede ShoeInov - Sector do Calçado

Tipologia de Rede RCED: Rede de I&D+i.

Contexto

Sob liderança da APICCAPS – Associação Portuguesa dos Industriais de Calçado, Componentes, Artigos em

Pele e seus Sucedâneos foi implementada uma estratégia de desenvolvimento numa lógica de Cluster, apoi-

ada num estudo de Michael Porter realizado em 1994. Para além das empresas do sector, o Cluster inclui os

fornecedores de tecnologia e equipamentos produtivos e centros de investigação.

O Centro Tecnológico da Calçado (CTC) dinamizou a realização de um elevado número de projectos de In-

vestigação e Desenvolvimento Tecnológico que procuravam resolver problemas identificados na indústria que

não encontravam resposta na oferta do mercado. Procurou-se o desenvolvimento de uma indústria de bens

de equipamento como instrumento de melhoria da competitividade e diferenciação da indústria de calçado

nacional. Foram executados projectos de pequena ou média dimensão focados na resolução de problemas

específicos e foram realizados projectos mobilizadores de grande dimensão que pretenderam abordar o des-

envolvimento do sector de forma mais integrada.


37

Nos projectos mobilizadores já realizados participaram cerca de 25 empresas de base tecnológica, cerca de

10 entidades do SCTN (Sistema Científico e Tecnológico Nacional) e cerca de 25 empresas demonstradoras.

Pretende-se que estes projectos tenham efeito sobre todas as empresas do sector, através de acções de

divulgação, implementação de projectos demonstradores e disponibilização de soluções e serviços inovado-

res, pelas empresas de base tecnológica.

Exemplos de projectos desenvolvidos incluem o desenvolvimento de equipamentos e soluções para a produ-

ção em pequenas séries e com resposta rápida. A adequação das soluções aos requisitos das PME’s foi

outra das preocupações dos projectos desenvolvidos.

O sector do calçado é caracterizado por uma elevada concentração de empresas em dois pólos principais

localizados nas proximidades de São João da Madeira e Felgueiras (representando cerca de 90% das em-

presas). Nestas regiões existem relações informais muito intensas entre empresas, sendo frequente o em-

préstimo de equipamentos ou a partilha de custos de participação em feiras. A informação fluiu informalmen-

te com grande facilidade, mesmo à mesa do café.

Objectivos

Pode-se considerar que há uma rede de inovação a funcionar com sucesso há muitos anos. Desenvolvem-se

produtos inovadores, criam-se novas empresas e reconvertem-se muitas outras. É um exemplo interessante

de ligação entre os sectores empresarial, tecnológico e científico. Em 2005 esta rede informal de entidades

ligadas à inovação no sector definiu uma agenda de investigação ambiciosa e assumiu a designação de

ShoeInov.

A Rede ShoeInov é liderada pelo Centro Tecnológico do Calçado e tem por objectivo consolidar Portugal

como um actor competitivo e global no negócio do calçado e acessórios de moda, através da inovação (ra-

dical ou incremental) nos modelos de negócio, no marketing, na produção, na integração na cadeia de valor,

no design, na inovação tecnológica e na qualificação do capital humano.

Resultados

O recurso mais importante foi a capacidade de criar uma visão e uma estratégia sectorial que permitiu alinhar

os interesses e a actuação dos vários agentes do Cluster.

A colaboração continuada das empresas do sector com as empresas fornecedoras de soluções de base

tecnológica e os centros de investigação levou ao desenvolvimento de equipamentos e tecnologias mais

adequadas à realidade empresarial do sector, permitindo acrescentar valor e diferenciar a oferta nacional.

Para os fornecedores de base tecnológica a existência de um mercado nacional exigente para as suas solu-

ções tornou possível o sucesso da sua internacionalização.

As entidades sectoriais APPICAPS e CTC tiveram um papel fundamental na definição e divulgação da estra-

tégia e na liderança do processo. A identificação das entidades chave para participar na rede foi outro dos

factores críticos de sucesso. Procurou-se as entidades com maior competência nas áreas chave, com a pre-

ocupação de atingir massa crítica. Garantindo a participação de entidades adequadas às várias fases do

processo de inovação (investigação, desenvolvimento tecnológico, validação, demonstração e comercializa-

ção da tecnologia), garantiu-se uma elevada taxa de sucesso. A existência de uma estratégia consolidada e

de consórcios adequados facilitaram a acesso aos financiamentos, o que por sua vez permitiu multiplicar o

número de iniciativas realizadas.

Outros sectores ou agrupamento de empresas poderão desenvolver redes semelhantes, com o objectivo de

alinhar os interesses de investigação e desenvolvimento com as suas estratégias empresariais.


38


Análise das condições de sucesso

Recursos Humanos - A experiência de trabalho em conjunto e a confiança entre diferentes elementos do

Cluster facilitam o seu desenvolvimento. É essencial que a rede inclua entidades que garantam as competên-

cias necessárias e que se procure atingir massa crítica.

Financeiros – As entidades envolvidas deverão ter capacidade financeira adequada à dimensão dos projec-

tos. O acesso a financiamento públicos permite a execução de projectos de maior dimensão.

Relações Sociais – A aceitação da liderança clara do CTC e o estabelecimento de relações de confiança

entre os membros da rede foram factores importantes para o sucesso da rede. A proximidade geográfica

também facilita o estabelecimento de relações estreitas entre os membros da rede.

Infra-estruturas e plataformas tecnológicas – Na rede ShoeInov não há utilização partilhada de TICs. Contudo

há potencial na utilização de ferramentas para apoio à gestão colaborativa de projectos e gestão do conhe-

cimento.

Gestão e Organização - O CTC é o líder assumido e reconhecido da rede. O CTC define os objectivos e as

prioridades em função da estratégia do Cluster. Esta liderança fomenta o alinhamento das actividades de IDT

e evita conflitos. São muito proactivos na promoção de novas ideias junto das empresas, dinamizando a sua

demonstração e adopção pelas empresas. No início dos projectos concretos é sempre definido o tomador

da tecnologia desenvolvida e os detentores dos direitos de propriedade. Foi possível criar uma visão comum

e um ambiente de grande motivação entre todos os agentes que nele participam, sempre pronto a acolher

novas ideias e novos promotores.

Critérios para avaliar o desempenho de uma rede de I&D+i

• Número e volume de vendas de novos produtos

• Número de novas empresas

• Número de patentes

• Número de artigos científicos

Rede de distribuição dos Lavradores de Feitoria

Tipologia de Rede RCED - Rede de Distribuição

Contexto

A região do Douro, berço do famoso vinho do Porto com vinhas em socalcos ao logo do rio, produz também

vinhos de mesa inscritos no quadro de honra dos melhores vinhos do mundo. Em finais da década de 90

diversas quintas estavam confrontadas com dificuldades na comercialização dos seus vinhos VQPRD da

região demarcada do Douro. Ou não conseguiam vender o seu produto ou apenas o conseguiam vender a

preços claramente desvantajosos. Nesta altura foi realizado um estudo e definido um plano de negócios para

juntar um grupo de Quintas do Douro na produção e comercialização de vinhos de qualidade.


39

A existência de fundos públicos para realizar estudos para a criação de empresas e necessidade de fazer

face às oscilações anuais no preço de compra das uvas foram motivações adicionais para a colaboração

entre estes produtores. A existências de fundos públicos para a criação de empresas e necessidade de fazer

face às oscilações anuais no preço de compra das uvas foram motivações adicionais para a colaboração

entre estes produtores.

Objectivos

O projecto Lavradores de Feitoria (LdF) juntou em 1999 quinze produtores da região do Douro com o objecti-

vo de valorizar a produção vinícola e promover a produção de vinhos de qualidade. Cada quinta pode produ-

zir os seus próprios vinhos, potenciando a rede a sua distribuição a nível nacional e internacional.

Quando se considera justificado, o vinho de uma quinta é engarrafado e comercializado como tal. A LdF des-

envolveu produtos e marcas próprias que comercializa. Estes vinhos de lote que ostentam as marcas "Três

Bagos", "Cheda" ou "Lavradores de Feitoria", embora de menor qualidade do que os vinhos de quinta, mos-

tram um Douro rico, feito do fruto das quintas de excepção que compõem a LdF.

A rede disponibiliza ainda apoio técnico e acesso a condições de produção e armazenamento actuais com a

qualidade e capacidade exigidas. Quando solicitado pelos participantes é possível fazer o acompanhamento

da produção em termos de viticultura por técnicos especializados.

Foi ainda objectivo melhorar a imagem dos participantes nos mercados internacionais e futuramente potenci-

ar uma oferta mais alargada e integrada de serviços turísticos.

Resultados

O projecto uniu lavradores do Douro para fazerem vinhos de feitoria (DOC) semelhantes aos produzidos nos

tempos de Marquês de Pombal. São cerca de 800 hectares que ainda escapam aos capitais estrangeiros e

garantem uma produção de 1200 pipas de vinho, com tendência para aumentar.

Actualmente a LdF conta com 14 lavradores associados e 12 colaboradores. Os seus vinhos são comerciali-

zados tanto no mercado nacional, como no mercado internacional. Este projecto prova que é possível juntar

os lavradores do Douro ganhando mais força, sem perderem a sua individualidade.

O volume de negócios da Lavradores de Feitoria ronda um milhão de euros. Estados Unidos, Canadá, Áus-

tria, Alemanha, Suíça, Noruega, Finlândia, Bélgica Holanda, França e Espanha são os principais destinos, que

representam 51% da comercialização.

Com a Lavradores de Feitoria as quintas conseguem garantir a venda dos seus produtos a melhor preço e

promover a sua imagem em mercados mais alargados. Foi criada uma adega e um armazém de escala e

qualidade consideráveis, o que conjuntamente com o apoio técnico disponibilizado permitiu melhorar signifi-

cativamente a qualidade dos vinhos produzidos. Foi dinamizada a oferta turística e facilitada a articulação

com a universidade e entidades públicas (como o ICEP).



Recursos Humanos - É importante a existência de uma estrutura de gestão das actividades da rede com

pessoas em número suficiente e com as competências necessárias. No caso da LdF foram importantes as

competências na área do marketing e distribuição dos vinhos e as competências técnicas em viticultura e

enologia que permitiram um aumento da qualidade dos produtos.


40

Financeiros – Foi objectivo desta rede disponibilizar meios de produção e armazenamento em boas condi-

ções, o que constituiu um investimento significativo. Foi criada uma empresa, participada pelas várias quin-

tas, que assumiu este investimento. O facto de na altura existirem financiamentos públicos para este tipo de

iniciativas facilitou a sua implementação. De qualquer forma é essencial que os participantes na rede tenham

capacidade financeira para assumirem os investimentos previstos.

Relações Sociais – É necessário o estabelecimento de relações de confiança entre os participantes e a acei-

tação do tipo de liderança estabelecido. No caso da LdF foi ainda importante o facto dos participantes terem

culturas semelhantes.

Infra-estruturas e plataformas tecnológicas – São utilizadas ferramentas tradicionais de comunicação e pro-

dutividade pessoal, bem como gestão das actividades correntes (correio electrónico, escritório electrónico,

gestão do armazém). São também usadas aplicações partilhadas para acompanhar as vendas, os stocks e

os processos logísticos, bem como para acompanhamento do grupo de viticultura.

Gestão e Organização – Existe um conselho de administração e uma assembleia geral que reúne normal-

mente para aprovação de contas e para fixação dos padrões mínimos de qualidade e preços de compra de

uvas/vinho. A estrutura criada garante a gestão operacional das actividades da rede. Neste tipo de rede é

importante que os objectivos sejam claros e correspondam a uma necessidade crítica dos seus membros.

Devem ser definidos programas de melhoria contínua.

Critérios para avaliar o desempenho de uma rede de distribuição

Em termos da avaliação do desempenho de um Cluster deverão ser considerados os seguintes indicadores:

preço unitário médio de venda e volume de vendas em novos mercados.

Conclusão

As experiências da Dinamarca e da Irlanda, entre outros casos de melhores práticas analisados neste estudo,

demonstram claramente o potencial das redes colaborativas, mas também o papel fundamental de meca-

nismos institucionais que promovam a sua criação e criem as condições para o seu funcionamento.

Na situação portuguesa, os casos estudados, de natureza muito variada, demonstram também as vantagens

inegáveis das redes colaborativas, e permitem identificar um conjunto de condições favoráveis para o seu

bom desempenho, bem como as debilidades e limitações das nossas empresas na concretização de redes

colaborativas e na obtenção de ganhos de desempenho baseados na colaboração.

Também nos casos portuguesas se reforça a ideia de que entidades exteriores às empresas (centros tecno-

lógicos, “brokers”, ...) podem desempenhar um importante papel, tanto na formação como na operação de

uma rede colaborativa.


41


42

4. Redes e colaboração no norte de Portugal

Introdução

No âmbito do projecto RCED foi realizado um estudo empírico sobre redes colaborativas no Norte de Portu-

gal. O presente capítulo apresenta em detalhe o processo de análise da informação recolhida e os principais

resultados deste estudo.

Os resultados apresentados incluem aspectos gerais como o nível de colaboração na região, os factores de

sucesso e o nível de utilização de tecnologias colaborativas. É ainda apresentada uma análise específica para

cada tipo de rede de colaboração, incluindo as motivações que levam à criação dessas redes, os factores de

sucesso, os critérios de avaliação do desempenho e as tecnologias de informação utilizadas. A apresentação

destes elementos é complementada com uma breve descrição de exemplos de redes ilustrativos.

De salientar que a análise da informação recolhida nas várias fases do projecto permitiu ainda a criação e

validação de duas ferramentas importantes e inovadoras: o quadro conceptual de referência análise de redes

colaborativas (qcrRCED) e a metodologia para apoio à implementação de redes e colaboração (mRCED).

Estas ferramentas, apesar de resultarem da análise da informação recolhida neste estudo, não são incluídas

neste capítulo, para facilitar a leitura deste documento e a sua utilização futura. O quadro conceptual é apre-

sentado no capítulo 2 uma vez que serviu de base à análise dos casos de sucesso e elaboração dos instru-

mentos de recolha de informação (entrevistas e questionário). A metodologia mRCED é apresentada no últi-

mo capítulo para facilitar a sua utilização futura. Empresas ou outras organizações que pretendam aderir ou

avaliar redes existentes ou criar novas redes colaborativas podem seguir esta metodologia, que se encontra

sistematizada na Parte 2 deste relatório. A mRCED é parcialmente implementada no kit de iniciação à colabo-

ração, também desenvolvido neste projecto.

Metodologia de recolha e análise de dados

A metodologia de desenvolvimento do projecto RCED foi apresentada no capítulo 1 e está dividida em quatro

fases principais: análise e síntese da literatura e casos de estudo sobre redes; realização de entrevistas a

organizações com experiência de participação em redes colaborativas, a especialistas na área e a entidades

públicas; e realização de um questionário on-line; realização de um workshop de validação. Os pontos se-

guintes apresentam de forma mais detalhada o processo de recolha e análise de informação.

43

Entrevistas

Foram realizadas 43 entrevistas presenciais com responsáveis e decisores de empresas, associações, orga-

nismos do estado e instituições do SC&T. A identificação das empresas/organizações a entrevistar foi efectu-

ada com base nas seguintes fontes:

• Informação disponível sobre redes inter-organizacionais (nos media, na web, em artigos científicos e

outros estudos).

• Nas sugestões dos parceiros do projecto e dos membros da comissão de acompanhamento.

• Informação recolhida nas primeiras entrevistas. Em cada entrevista, para além da análise de uma

rede concreta foram analisadas as relações com outras redes, o que permitiu fazer um levantamen-

to muito completo das experiências de redes e de cooperação na Região.

A selecção das empresas/organizações a entrevistar teve em consideração preocupações de diversidade

(redes de vários sectores de actividade e de diferentes dimensões) e de tipologia de redes (com casos de

todos os tipos de redes identificadas). Para além destes aspectos, procurou-se não só identificar as iniciati-

vas de (aparente) sucesso, como também os projectos de (aparente) insucesso, em termos de objectivos e

de rentabilidade económica.

A realização das entrevistas foi apoiada num guião estruturado de acordo com o qcrRCED. Apesar de não

terem sido analisadas todos os casos de cooperação inter-organizacional no Norte de Portugal, os dados

recolhidos através destas entrevistas poderão ser considerados uma amostra relevante das redes e colabo-

ração no Norte de Portugal.

A informação recolhida nas entrevistas realizadas foi tratada utilizando uma metodologia de análise de conte-

údos, em que se procurou enquadrar as respostas obtidas em cada uma das entrevistas, nos diferentes tipos

de rede e dimensões do quadro conceptual:

• As motivações para cada tipo de rede;

• As condições favoráveis para um bom desempenho de uma Rede - segundo as categorias Recur-

sos Humanos, Recursos Financeiros, Relações Sociais, Infra-estruturas e plataformas tecnológicas

e Gestão e Organização (ver qcrRCED);

• Os critérios para avaliar o desempenho de uma rede - segundo as categorias: Capital Humano,

Capital Financeiro, Capital Social, Capital Infraestrutural, Capital Organizacional e Inovação (Novos

Produtos / Serviços, Novos Processos, Nova Organização, Novos Mercados de Venda, Novos

Mercados de Compra) (ver qcrRCED no capítulo 2);

• As tecnologias utilizadas pelas redes e as tecnologias que deveriam ser utilizadas para melhorar o

desempenho dessas redes, considerando o estado da arte em termos de tecnologias disponíveis.

A análise da informação recolhida permitiu ainda actualizar o quadro conceptual desenvolvido na primeira

fase do projecto.


44

Questionários

Na fase seguinte à realização das entrevistas foi disponibilizado um questionário on-line com o objectivo de

validar e complementar alguns aspectos da análise dos resultados das fases anteriores. Neste questionário

solicitou-se aos participantes que fizessem uma selecção das condições de sucesso mais relevantes, dos

critérios de avaliação do desempenho e das tecnologias colaborativas (quais as tecnologias utilizadas no

apoio à colaboração e quais as tecnologias que deviam ser utilizadas para melhorar o desempenho. Com

base na análise das respostas ao questionário, elaborou-se a versão final do qcrRCED.

Foram contactadas mais de 4000 empresas por email, com followup telefónico sistemático, tendo-se conse-

guido 78 respostas. Para operacionalizar o contacto com as empresas foi comprada a lista de contactos da

empresa Dun&Bradstreet, relativas a empresas da região com mais de 30 trabalhadores e foram utilizadas

listas de contactos de algumas associações empresariais. Foram ainda convidadas a responder ao questio-

nário todas as empresas que foram entrevistadas na fase anterior do estudo.

Ao contrário das entrevistas, a participação no questionários foi mais baixa do que o previsto. O principal

motivo do baixo nível de resposta prende-se com o reduzido número de empresas e interlocutores com ex-

periência concreta na participação em redes de cooperação, o que constituía pré-requisito para o preenchi-

mento do questionário. Contudo, o questionário continua disponível na internet, mantendo-se a possibilidade

de resposta.

O gráfico da figura 4.1 apresenta a percentagem de respostas por tipo de rede.

Rede de I&D+i

Rede de compras

Rede de produção

Rede de distribuição

Rede de fornecimento

Cluster

Ambiente virtual de crescimento

Comunidades patrocinadas

Figura 4.1 - Gráfico das respostas por tipo de rede

Workshop

Na última fase do projecto realizou-se um workshop com o objectivo de validar os resultados obtidos, inclu-

indo o qcrRCED, por um conjunto de reconhecidos especialistas em questões de redes e cooperação em-

presarial16 e pessoas com experiência relevante. A forma utilizada para a concretização deste objectivo foi

uma sessão tipo focus group.


45

16 Ver no Anexo 1 o quadro com o o perfil das empresas/organizações que participaram no workshop.

Um focus group é um método de recolha de dados, normalmente inserido num estudo/pesquisa que, em vez

de entrevistas individuais, reúne numa sala um grupo de entrevistados, seleccionados a partir de grupos alvo.

Neste caso específico, os entrevistados eram responsáveis por empresas/organizações que estiveram ou

estão envolvidos em redes de cooperação inter-organizacional, académicos e responsáveis por iniciativas de

apoio ao desenvolvimento da cooperação empresarial.

Os resultados da workshop foram muito importantes não só para a validação dos resultados da fase anterior

mas também para a identificação de tendências futuras e para a formulação de recomendações sobre a evo-

lução das redes de cooperação inter-organizacional no Norte de Portugal. Da discussão destes resultados e

da exploração de novas propostas resultou a proposta final do qcrRCED.

Análise dos resultados: aspectos comuns

Neste ponto são apresentados os resultados que são comuns a todos os tipos de redes, nomeadamente o

nível de colaboração inter-organizacional na região Norte, as condições favoráveis para o bom desempenho

e o nível de utilização de tecnologias colaborativas. No ponto seguinte são apresentados os resultados que

são específicos de cada tipo de rede.

De salientar ainda que a metodologia para apoio à implementação de redes e colaboração (mRCED) apre-

sentada na Parte 2 deste documento, é também resultado desta análise e complementa a informação aqui

apresentada. A mRCED é apresentada de forma estruturada e completa na Parte 2 deste documento para

facilitar a sua consulta futura.

Nível de colaboração inter-organizacional na região Norte

Da análise do conteúdo das entrevistas destacam-se os aspectos que a seguir se referem, em termos da

visibilidade actual e identificação de formas de cooperação inter-organizacional na região norte de Portugal.

Há cooperação entre organizações na região Norte, mas normalmente sob formas muito informais. O número

de redes de cooperação identificadas na região, segundo as definições adoptadas pelo projecto RCED é

relativamente reduzido. Contudo, esta apreciação não é consensual, uma vez que a própria definição de rede

não é consensual. Sobre esta questão foram encontradas posições muito diversas, desde posições que de-

fendem que cada empresa é o centro de uma rede, até posições que defendem que uma rede deve estar

formalmente constituída, o que levaria à existência de muito poucas redes na região.

Sendo difícil comparar objectivamente a densidade de redes de cooperação com outras regiões (uma vez

que muitos estudos apresentam definições de rede diferentes e definem âmbitos de análise diferentes), pode-

se de qualquer forma concluir que na região Norte esta densidade é bastante inferior à verificada em regiões

apresentadas como exemplo de cooperação, como o norte de Itália, a Dinamarca ou a Irlanda.

O único estudo anterior que tentou quantificar o número de redes com algum nível de formalismo numa de-

terminada região foi realizado na Irlanda. Este estudo conseguiu identificar 110 redes em toda a Irlanda, en-

volvendo 9859 empresas. Contudo este número inclui associações empresariais que no projecto RCED não

foram consideradas redes. Note-se que no projecto RCED foram analisadas cerca de 20 redes apenas na

região norte, não se pretendendo ser exaustivo. Estes dados sugerem naturalmente que o número de redes


46

com algum nível de formalismo na região Norte de Portugal e na Irlanda não podem apresentar um desequilí-

brio tão significativo.

Há presentemente nas organizações a percepção das vantagens principais e do interesse na implementação

de redes inter-organizacionais. No entanto, a imagem das redes de cooperação inter-organizacional junto das

empresas concretas encontra-se, em muitos casos, associada a uma imagem de complexidade de imple-

mentação e influenciada por casos recentes de insucesso. Identificou-se por isso a necessidade de novas

abordagens e metodologias que motivem as empresas/organizações a participarem em redes.

Existe um número muito reduzido de formas de cooperação inter-organizacional que se possam classificar

como Redes Colaborativas, fundamentalmente porque são muito poucos casos de colaboração suportada

por tecnologias de informação e comunicação. Contudo, a análise desenvolvida e a literatura da área apon-

tam estes tipos de redes como as de maior potencial para apresentar desempenho elevado.

Não se pretendendo quantificar a densidade por tipologia de redes, identificaram-se áreas em que a colabo-

ração está mais presente. Da análise efectuada, as redes de I&D+i são as mais frequentes, fruto do recente

investimento público no apoio à criação deste tipo de iniciativas e de uma maior consciência da importância

da inovação. Identificaram-se também um número significativo de redes de compras, que foram resultado de

iniciativas focadas na redução de custos.

Se tentarmos comparar o actual nível de cooperação na região com o nível que seria desejável (considerando

por exemplo as motivações apresentadas em capítulos anteriores) podemos afirmar que haverá ainda um

longo caminho a percorrer. Daí a forte recomendação de continuar a motivar e apoiar as empresas para des-

envolver redes.

Condições favoráveis

Da análise efectuada às redes colaborativas (com base na informação recolhida nas entrevistas e questioná-

rios, complementada com outras fontes disponíveis), foram identificados os principais factores de sucesso

(ou condições favoráveis para o seu bom desempenho). Os factores de sucesso identificados são apresen-

tados neste ponto agrupados pelo tipo de recurso (relações sociais, gestão e organização, recursos huma-

nos, recursos financeiros e Infra-estruturas e Plataformas Tecnológicas.

Estes factores de sucesso têm graus de importância diferentes em cada um dos tipos de rede analisados.

No ponto seguinte, sobre os resultados específicos a cada tipo de rede, são apresentados e explicados as

principais condições de sucesso para cada tipo de rede. Na Parte 2 deste documento, na descrição da me-

todologia mRCED são identificados as condições de maior importância para cada tipo de rede.

Em termos das relações sociais, as condições favoráveis para um bom desempenho das redes mais referi-

das nas entrevistas foram as que a seguir se referem.

S1. Ter confiança nos parceiros da rede

As relações de confiança entre os membros de uma rede são naturalmente o requisito mais referido pelas

empresas / organizações e pelos estudos anteriores. A confiança deriva não só de relações antigas, como

também das redes sociais (onde se geram referências e recomendações para se credibilizar os contactos) e

redes informais (por exemplo, entre colegas da faculdade) que se criam entre as partes. Em muitos casos

analisados, verificou-se que apesar da evidente necessidade de colaboração, acaba por vencer a desconfi-

ança e o individualismo. Um outro aspecto relevante é a confiança nas instituições, que em muitas situações

pode contribuir para a maior credibilização dos potenciais parceiros. As redes deverão implementar acções


47

que promovam um aprofundamento do conhecimento e das relações sociais entre os interlocutores das vári-

as organizações participantes.

S2. Aceitar e promover um líder claro da rede

Para além de ser responsável pela selecção das

empresas, o líder é quem toma o pulso nas deci-

sões mais importantes. Uma liderança “forte e ar-

rastadora” permite evitar potenciais conflitos de

interesses e identificar o potencial de sinergias que

pode ser gerado no seio da rede. Verificou-se nal-

gumas situações que um líder forte fomenta o apa-

recimento de posições comuns e alinhadas, especi-

almente em decisões de carácter mais estratégico

(como, por exemplo, a resposta a oportunidades de

mercado e o investimento em equipamentos parti-

lhados).

S3. Definir critérios de selecção dos membros

Este é um aspecto crítico para garantir a adequa-

ção dos participantes na rede aos objectivos pro-

postos e a evitar o frequente conflito de interesses

entre as partes envolvidas (resultado da concorrên-

cia natural entre as empresas). Devem ser definidos

critérios objectivos, que variam com a tipologia de

rede, como por exemplo, posição na cadeia de

valor, dimensão, proximidade geográfica, ausência

de posicionamento concorrencial, perfis de negócio

semelhantes/complementares e competências

complementares. As organizações que não cumpri-

rem os critérios definidos não devem participar na

rede. A gestão deste processo pode ser um papel

do lider e dinamizador da rede, ou então através de

qualquer outra forma de tomada de decisão colecti-

va.

S4. Possuir uma boa rede de contactos

A rede de contactos poderá servir para identificar

recursos e oportunidades de geração de valor den-

tro e fora da rede. Quanto mais vasta e rica ela for,

maior será a possibilidade de ser utilizada em pro-

veito dos membros e da rede como um todo. Trata-

se de um factor relevante no caso das redes bastante

abertas ao exterior, em que o desempenho depende muito da capacidade de identificação de parceiros e de

competências específicas em áreas críticas.

O que dizem as empresas sobre ... rela-

ções sociais:

• “em mercados protegidos ou monopo-

listas é possível trabalhar isoladamente,

mas em mercados competitivos é es-

sencial a cooperação”

• "A cultura individualista (não olhar ao

bem comum, mas apenas às suas ne-

cessidades individuais) é um obstáculo

à colaboração que pode ser ultrapassa-

do pelo desenvolvimento de redes soci-

ais informais e de comunidades de prá-

tica".

• "As relações são sobretudo informais,

com base na confiança".

• "A empresa não tinha recursos e know

how suficiente para fazer tudo sozinha.

E conhece casos de insucesso que

aconteceram porque não houve parceri-

as – iniciativas isoladas".

• "Há a percepção de que uma liderança

'forte e arrastadora' por parte do coor-

denador evitou potenciais conflitos de

interesses no seio da rede"

• "O coordenador da rede é o líder res-

ponsável pela selecção das empresas e

que toma o pulso nas decisões mais

importantes"

• "Seleccionar bem as pessoas que estão

a participar na rede – os interlocutores

que se colocam na rede têm de ter o

perfil de facilitadores".

• "Há uma selecção muito cuidada das

empresas que participam na rede".


48

S5. Deve existir afinidade entre parceiros (geográfica, cultural, técnica...)

Em algumas situações faz sentido a proximidade geográfica entre os membros para facilitar o desenvolvi-

mento de redes informais. Por exemplo, é este tipo de relacionamento que poderá conduzir a spin-offs indus-

triais especializados em áreas menos exploradas e com maior potencial de sinergias. Um outro tipo de afini-

dade relacionado com a cultura da empresa, poderá facilitar o desenvolvimento de consensos e o alinhamen-

to de estratégias por parte dos membros da rede.

S6. Existir um número mínimo de participantes

Um número mínimo de participantes funcionando

como "massa crítica" é um factor crítico para o bom

desempenho de uma rede. Por exemplo, no caso

específico das redes de compras, deverá existir um

número mínimo de participantes para garantir um

volume de compras suficiente. Sem esse volume de

compras, as vantagens da rede não compensam os

custos envolvidos e a rede deixa de fazer sentido.

Noutras situações poderá ser necessário um núme-

ro mínimo de participantes para compensar a utili-

zação de uma plataforma tecnológica de suporte à

actividade da rede.

Em termos de gestão e organização, as condi-

ções favoráveis para um bom desempenho das

redes mais referidas nas entrevistas foram as que a

seguir se referem.

S7. Ter objectivos bem definidos e quantificados

Tal como a confiança, ter objectivos bem definidos

é um dos aspectos mais referidos pelas empresas /

organizações que participam nas redes analisadas

(colaborar porquê – qual o âmbito da colaboração).

É essencial definir objectivos comuns que impli-

quem benefícios importantes para todos os partici-

pantes (reciprocidade). Os objectivos da rede de-

vem ser suficientemente mobilizadores para motivar

e garantir a atenção dos seus participantes. Os

objectivos variam de acordo com o tipo de rede,

por exemplo reduzir necessidade de investimento,

reduzir o risco, garantir complementaridade de

competências para permitir uma maior especializa-

ção, aumentar a flexibilidade, capacidade de res-

ponder a picos de trabalho, necessidade de escala

para reduzir custos, necessidade de assegurar

condições para concorrer com grandes grupos ou

multinacionais, permitir uma maior visibilidade sobre

o projecto, reduzir tempos, melhorar a qualidade,

responder a falhas de mercado ou simplesmente

O que dizem as empresas sobre ... ges-

tão e organização:

• "Há objectivos estabelecidos claros e

faseados. Para cada objectivo são defi-

nidos indicadores de desempenho, por

exemplo: 5% de aumento das exporta-

ções e 15% do respectivo EBIT".

• "O portal tem como objectivo permitir a

requisição e retorno ou consulta de in-

formação por parte dos lojistas”.

• "Tem de haver procedimentos internos e

processos de fabrico compatíveis para

que a interacção seja positiva. Se todos

fizerem de maneira diferente há sempre

resistência das pessoas e conflitos. A

metodologia de gestão é o mais difícil

de conseguir para garantir o sucesso

em redes de produção e partilha de

recursos produtivos".

• "Há sempre dificuldade em motivar as

pessoas (o processo de mudança que

nem sempre é fácil), mas depois de se

mostrar os benefícios da disponibilidade

e transparência da informação, acabam

por aderir".

• "A empresa gestora do portal deu for-

mação a cerca de 4000 empresas, al-

gumas delas nem sabiam mexer com o

rato do PC. Ensinam a colocar / lançar

consultas e elaborar as respectivas res-

postas. Mesmo assim, neste caso o

empenhamento da gestão de topo foi

imprescindível para ultrapassar as resis-

tências à mudança verificadas".


49

aceder a contactos de potenciais clientes que façam parte da rede de contactos dos outros participantes. De

forma a operacionalizar os objectivos deve-se quantificá-los sempre que possível, isto é, estabelecendo indi-

cadores e as metas associadas.

S8. Formalizar processos de colaboração

A definição e formalização dos processos de colaboração entre os membros de uma rede é um factor favo-

rável ao seu bom desempenho. É útil estruturar os processos de colaboração de uma forma flexível, conside-

rando os seguintes pontos essenciais: modelos operacionais (fluxo de trabalho), representação dos parcei-

ros, tomada de decisão (estrutura de governação), equilíbrio de poderes, definição e atribuição de papéis aos

vários intervenientes (elementos dos grupos que colaboram) incluindo papéis de suporte, definição um mode-

lo de custos e benefícios e sua distribuição, questões relacionadas com a propriedade intelectual.

S9. Adoptar práticas de gestão da mudança

Apesar da necessidade da implementação de uma rede ser facilmente justificada na maior parte das situa-

ções, há frequentemente dificuldade em gerir o processo de mudança, desde os aspectos operacionais até à

motivação das pessoas. Identificar e realizar os benefícios da transparência e da maior colaboração facilita

claramente o processo de mudança.

S10. Implementar programas de melhoria contínua

Este factor é importante para assegurar não só o cumprimento dos objectivos como a motivação e empenho

dos membros da rede na melhoria dos resultados e do desenvolvimento de novas ideia, criatividade e inova-

ção. Por outro lado, é uma boa forma de monitorizar o desempenho de todas as partes envolvidas e do seu

grau de alinhamento com os objectivos.

S11. Existirem regras de distribuição dos direitos de propriedade sobre os resultados obtidos

Partindo do princípio que existe uma percepção correcta dos benefícios de colaborar com outras organiza-

ções em rede, haverá que assegurar uma justa distribui-

ção desses benefícios em função do grau de esforço

e investimento de cada um dos membros. Dever-se-

á atribuir uma remuneração proporcional ao valor

investido por cada um dos membros. É importante

que estas regras de distribuição dos resultados se-

jam definidos logo nas fases iniciais do funciona-

mento da rede.

Em termos de recursos humanos, as condições

favoráveis para um bom desempenho das redes

mais referidas nas entrevistas são as que a seguir se

referem:

S12. Estar disposto a partilhar competências

É naturalmente uma das condições críticas aponta-

das pela maior parte das empresas / organizações.

As competências partilhadas podem ter a ver com

aspectos técnicos, com o networking de contactos

e parceiros, com identificação de oportunidades de

mercado ou com o planeamento e o desenvolvimen-


50

O que dizem as empresas sobre... recur-

sos humanos:

• "Faltou a componente da partilha do

conhecimento e formação. Não estavam

atrás do lucro fácil, mas sim à procura

de partilhar saberes, experiências, noto-

riedade, certificação e mesmo forma-

ção, o que não foi assumido por todos."

• "Há partilha de experiências e constru-

ção de um produto a partir dessas refle-

xões - escrita de reflexões e relatos de

experiências".

• "Há apoio técnico na fase de viticultura,

marketing e venda do vinho – know how

de distribuição nacional e internacional

dos vinhos engarrafados".

to conjunto de projectos. A necessidade de partilhar deriva da ausência de todas as competências necessá-

rias numa só empresa (não existem recursos e know-how suficiente para se fazer tudo), da tendência para a

maior especialização e trabalho em equipas heterogéneas e do facto do investimento em recursos humanos

ser avultado e com um retorno de longo prazo. No entanto, para poderem partilhar, as empresas / organiza-

ções devem possuir colaboradores com competências adequadas (tanto para dar como para receber). A

partilha de competências permite um processo de aprendizagem em que todos ganham e onde o todo pode

de facto ser superior à soma das partes.

S13. Existir experiência de trabalho em conjunto com os outros parceiros

Deve existir algum grau de experiência institucional de colaboração entre os membros. Verificou-se em algu-

mas situações que a pouca tradição e pouca experiência de colaboração contribuíram de facto para atrasar

o desenvolvimento e o sucesso da rede. A experiência de trabalho em conjunto levava em geral a um melhor

entendimento das necessidades e especificidades dos parceiros envolvidos na rede.

Em termos de recursos financeiros, as condições favoráveis para um bom desempenho das redes mais

referidas nas entrevistas, foram as que a seguir se referem.

S14. Capacidade financeira e de gestão dos membros da rede

Os membros de uma rede devem apresentar uma capacidade e estabilidade financeira suficiente para supor-

tar os investimentos e os custos operacionais associados às primeiras fases de desenvolvimento da rede.

Devem ainda ter uma equipa de gestão com experiência

e disponibilidade para gerir a sua participação na

rede e participar, ou pelo menos acompanhar, a

gestão da própria rede.

S15. Pagar uma comissão de entrada e de manu-

tenção

Há determinadas situações em que os membros

são obrigados a pagar uma comissão de entrada e

de manutenção (fixa ou por transacção) para pode-

rem usufruir das condições negociadas pela rede.

Este tipo de pagamentos garante o interesse e em-

penhamento dos participantes na rede e financia

com maior transparência a estrutura de gestão da

rede.

S16. A rede possuir recursos necessários ao seu

funcionamento

É necessário que as empresas participantes na rede

se envolvam o suficiente, garantindo inclusive a

afectação das pessoas com as competências ade-

quadas e dos recursos físicos necessários. A exis-

tência de experiência prévia em cooperação é um

factor favorável ao bom desempenho da rede. Em-

bora não seja obrigatória em todos os casos, é fre-

quentemente necessária a criação de uma estrutura

de gestão da rede com os recursos adequados.


51

O que dizem as empresas sobre... infra-

estruturas e plataformas tecnológicas:

• "Todos os parceiros utilizam essa tecno-

logia de suporte à rede. Está prevista a

implementação de uma extranet para as

empresas poderem aceder a informação

com as condições negociadas e forma-

ção."

• "Muitos não aderiram porque isso impli-

cava investimento em TIC e em capaci-

dade técnica, apesar de ter sido criada

uma equipa que dava apoio técnico

para implementar o sistema, incluindo

toda a documentação necessária para

integrar os ERPs."

• "Existe o acesso a aplicações dos par-

ceiros da rede para partilha de informa-

ção, que os membros da rede necessi-

tam. Por exemplo, é possível consultar

os stocks de alguns fornecedores por

consulta dos seus sistemas de informa-

ção."

Pode também ser necessário o investimento em equipamentos ou outros recursos a partilhar.

Em termos de Infra-estruturas e Plataformas Tecnológicas, as condições favoráveis para um bom de-

sempenho das redes mais referidas nas entrevistas foram as que a seguir se referem.

S17. Utilizar aplicações e plataformas para apoio à colaboração

Embora muitas redes ainda não utilizem plataformas tecnológicas ou aplicações informáticas para gerir as

actividades da rede e facilitar a colaboração entre os seus membros, a maior parte das organizações consi-

dera que a implementação dessas plataformas e aplicações é uma questão prioritária. Estas ferramentas

permitem ainda um acesso fácil, rápido e a baixo custo à informação. Devem ser implementadas ferramen-

tas, usadas por todas as partes e que facilitem a partilha de informação, a colaboração e a articulação entre

essas partes (especialmente relevante no caso de redes de empresas / organizações geograficamente muito

distribuídas).

Principais dificuldades

Um dos aspectos abordados pelo questionário foi a identificação das principais dificuldades sentidas pelas

organizações que participam em redes (ver gráfico da figura 4.2).

Os resultados obtidos são coerentes com o resultado da análise das entrevistas e estudos anteriores, na

medida em que as principais dificuldades estão associadas à criação de um clima de confiança, à identifica-

ção de competências adequadas e à gestão do processo de mudança. É interessante notar que o aspecto

que menores dificuldades levanta é a distância geográfica entre os participantes, certamente como resultado

da utilização dos meios de comunicação actuais.

0 1,25 2,50 3,75 5,00

criair um clima de confiança

identificar organizações com as competências adequadas

gerir o processo de mudançagerir os processos de colaboração

distribuir oportunidades pelos membros da redeidentificar um líder para a rede

falta de infra-estruturas adequadasidentificar organizações com experiência de coaboração

investimento inicialfalta de formalização

excesso de formalizaçãoidentificar organizações com TICS adequadas

distância geográfica

Figura 4.2 - Principais dificuldades sentidas na participação em redes


52

Nível de utilização de Tecnologias Colaborativas pelas Redes

O nível de utilização de tecnologias colaborativas por parte das empresas/organizações para apoiar as rela-

ções em redes é, em termos médios, muito reduzido. De facto, é rara a utilização de tecnologias colaborati-

vas para suportar e potenciar o estabelecimento e manutenção de redes colaborativas. A generalidade das

empresas utiliza unicamente o correio electrónico para interagir com os seus parceiros de negócio (para além

naturalmente do recurso ao telefone).

Contudo, foram identificados alguns exemplos de redes que apresentam um nível de sofisticação nas tecno-

logias implementadas muito elevado. É o caso da rede de produção da Mota-Engil descrito no capítulo 3, ou

o caso da plataforma ShoeBiz@pt implementada no sector do calçado para automatizar a troca de mensa-

gens de negócio entre empresas do sector. Há ainda um número considerável de redes que disponibilizam

sistemas simples para gestão de alguns processos ou acesso a informação de negócio como vendas ou

stocks.

Também se verifica que não é possível demonstrar a existência de uma relação directa entre uma dada tec-

nologia colaborativa e uma determinada tipologia de redes organizacionais. Isto porque muitas das tecnolo-

gias colaborativas, desde as mais básicas, como o correio electrónico, ou outras mais complexas como as

plataformas de gestão de conteúdos ou blogs, são utilizadas de uma forma transversal por todo o tipo de

empresas/organizações, qualquer que seja a tipologia de rede. Ainda assim, com base nos dados recolhidos,

identificaram-se algumas tecnologias colaborativas que poderão ter uma maior aplicação em algumas das

tipologias de redes organizacionais analisadas.

Na análise por tipo de rede apresentada no ponto seguinte e na metodologia mRCED apresentada no capítu-

lo 6 são apresentadas as tecnologias colaborativas mais relevantes para cada tipo de rede.

Análise dos resultados: aspectos específicos por tipo de rede

Neste ponto é feita uma síntese17 da análise dos resultados por tipo de rede, mais especificamente as moti-

vações para criar e participar em redes, as condições favoráveis para o bom desempenho de cada rede es-

pecífica e as tecnologias colaborativas para apoio à participação em redes. São ainda apresentados alguns

exemplos de redes que pretendem ilustrar e contextualizar esta síntese.

Redes de produção

As motivações para pertencer a uma rede de produção passam em primeiro lugar por pretender aumentar

o valor acrescentado dos produtos ou serviços da empresa, especializando a actividade nas competências

nucleares de cada organização e integrando redes que complementem essas competências. Quando é pos-

sível partilhar os investimentos, as empresas participantes procuram a redução do risco e o aumento da ren-

tabilidade associada à redução desses investimentos. Surge também, naturalmente, a intenção de aumentar

o volume de vendas pela inserção em redes que potenciem novas oportunidades de negócio. Outras motiva-


53

17 A metodologia para apoio à implementação de redes e colaboração (mRCED) apresentada na Parte 2 deste documento, é resultado desta análise e complementa a informação aqui apresentada. Em particular, a identificação sistemática dos factores de sucesso, critérios e indicadores de avaliação do desempenho e as tecnologias colaborativas está incluída na mRCED.

ções passam por tornar mais eficiente e eficaz a coordenação de um conjunto de empresas parceiras que já

colaboram informalmente, através dos mecanismos que permitem a participação numa rede mais formaliza-

da.

As condições favoráveis ao bom desempenho de uma rede de produção passam por três factores fun-

damentais: a confiança nos parceiros da rede, a disposição para partilhar competências e a definição de

objectivos comuns e, desejavelmente, quantificáveis. Este facto explica-se pela natureza preponderante das

dimensões de coordenação e partilha de informação, na colaboração entre unidades organizacionais de pro-

dução em rede. Os membros da rede deverão ter um nível de especialização elevado e deve ser garantida

reciprocidade na cadeia de valor, ou seja, todos deverão obter benefícios visíveis. Os participantes podem ser

em algumas situações concorrentes, mas devem adoptar posturas de franca “co-opetição”, ou seja mesmo

as organizações concorrentes beneficiam se cooperarem em actividades importantes para a rede, que não

impliquem relação com o cliente final. Outras condições favoráveis para uma rede de produção são uma lide-

rança forte, a formalização dos processos de colaboração e os critérios de selecção dos membros.

Na avaliação do desempenho, os critérios principais a considerar numa rede de produção são os custos,

flexibilidade, vendas e rentabilidade. A partir destes critérios, possíveis indicadores de desempenho incluem,

respectivamente: taxa anual de redução de custos totais, prazo de entrega para novos produtos, taxa anual

de crescimento de vendas, e taxa anual de crescimento do rácio lucro/volume de investimento.

Relativamente à utilização de tecnologias colaborativas, as organizações utilizam aplicações informáticas

que contribuem para a melhor coordenação do processo produtivo (como por exemplo, plataformas e ferra-

mentas de integração B2B ou aplicações de gestão da cadeia de fornecimento) e de outras aplicações mais

transversais de gestão do ciclo de vida de produto (CAD e gestão da informação).

Exemplo de rede de produção: A rede Tsunami

A rede Tsunami emergiu do Cluster Supply Network Shannon, na Irlanda. É constituída por sete em-

presas e tem como objectivo principal garantir uma oferta mais integrada e uma massa crítica que

permita fornecer directamente companhias multinacionais ou fornecedores de primeira linha dessas

companhias.

As empresas do grupo são todas complementares, em termos da posição na cadeia de valor ou em

termos do tipo de produção. Em conjunto, conseguem desenvolver e fabricar produtos electrónicos

completos, assegurando o fabrico e a montagem dos circuitos impressos, suportes e caixas em

metal ou plástico.

A rede não consegue competir com os fabricantes globais de produtos massificados, mas consegue

ser competitiva nas pequenas ou médias séries, onde se pretendam prazos de entrega curtos e as

suas competências sejam relevantes.

Actualmente, as empresas da rede estudam a possibilidade de reduzir custos através do estabele-

cimento de recursos partilhados (por exemplo, uma determinada unidade assegura simultaneamente

a prestação de serviços de “design for manufacturing”, controlo da qualidade, contabilidade ou logís-

tica). O recurso a sistemas de informação de apoio à colaboração é visto como tendo um elevado

potencial para melhorar o desempenho da rede.


54

Redes de distribuição

Alargar a penetração no mercado nacional ou internacional, entrar em novos mercados, reduzir os custos de

distribuição, aumentar o controlo sobre a cadeia de valor a jusante (incluindo o aumento da margem) são as

motivações principais para participar ou criar uma rede de distribuição. Exemplos típicos de redes de distri-

buição incluem:

• parcerias entre um produtor e um distribuidor que, se forem bem estruturadas, permitem que cada

uma das partes concentre os seus recursos no que sabe fazer bem, potenciando as capacidades e

pontos fortes comuns, na conquista de novos mercados,

• um conjunto de parceiros que pretende constituir uma empresa de distribuição, detida por todos os

parceiros; em geral os produtos devem ser complementares e não concorrenciais; trata-se de um

modelo já utilizado por empresas da fileira casa (louça metálica, cutelarias e cerâmicas) para abor-

dagem conjunta de mercados.

• uma empresa de produção que pretende eliminar a figura do distribuidor tradicional, desenvolvendo

uma rede de pequenas empresas retalhistas que comercializam um serviço/produto do fabricante

em regime de "exclusividade"; ao vender directamente aos retalhistas, o fabricante assume também

o papel de distribuidor; a rede torna-se mais complexa na gestão mas reduz-se o risco e aumen-

tam-se as margens.

Exemplo de rede de distribuição: A rede CD-Line

Duas empresas dinamarquesas (uma de estamparia e outra de artigos em malha) pretendiam entrar

no mercado alemão, procurando posicionar-se no segmento do vestuário profissional (fardas e uni-

formes), em grande crescimento. Sendo que a ideia era oferecer aos clientes soluções completas e

integradas, procurou seleccionar-se outras empresas interessadas no projecto, numa lógica de

complementaridade de produtos. Escolheram-se oito empresas dinamarquesas, com actividade já

consolidada no sector e com bons níveis tecnológicos.

Assim, em 1989, foi criada a “CD – Line, Corporate Design Fashion”, com o objectivo de assegurar

as funções comuns, ligadas à concepção, marketing e distribuição dos produtos. Esta nova organi-

zação ficou responsável por actividades de desenvolvimento colaborativo de novos produtos;

marketing, vendas e distribuição; controlo de qualidade; serviços de apoio; finanças e administração.

Posteriormente, foi criada uma filial na Alemanha, em Hamburgo, para assegurar as funções de

marketing e de vendas para o mercado alemão. Foram definidas as relações contratuais entre cada

empresa e a rede, para evitar a apropriação assimétrica de benefícios. A CD-Line tem capacidade

para fornecer todo o vestuário exterior (em malha ou tecido) e acessórios (gravatas, lenços, cintos,

luvas, etc.), com uma componente elevada de moda e imagem.

A CD-Line é apontada como um bom exemplo de cooperação, no que se refere à distribuição e

venda, em mercados externos, por pequenas ou médias empresas. Num curto espaço de tempo, foi

possível angariar diversos contratos de grande dimensão.

Fonte: Projecto Rede Têxtil.


55

As principais condições favoráveis para o bom desempenho de redes de distribuição são a confiança nos

parceiros da rede, a capacidade de liderança e a capacidade financeira para assumir os investimentos ne-

cessários. É importante assegurar que a rede tem recursos suficientes ao nível da estrutura de gestão e ope-

ração da rede (estrutura com um número de pessoas suficiente e com competências adequadas, das quais

se destacam o marketing e a logística) e ao nível dos investimentos em publicidade, que em muitos casos

são elevados. De destacar ainda a importância de seleccionar os membros da rede, procurando minimizar

situações de rivalidade ou assimetrias no controlo da rede e dos benefícios obtidos. A utilização de ferramen-

tas colaborativas contribui para uma melhor comunicação entre os membros da rede, resposta mais rápida e

mais eficaz às oportunidades de mercado.

Na avaliação do desempenho, os critérios principais a considerar numa rede de distribuição são o valor

acrescentado, a eficiência e eficácia dos processos e as vendas em novos mercados. A partir destes critéri-

os, possíveis indicadores a utilizar neste tipo de redes incluem, respectivamente: valor acrescentado, tempo

de resposta de determinado(s) processo(s), custos de determinado(s) processo(s), número de reclamações,

taxa anual de crescimento das vendas em novos mercados.

Para o apoio à gestão de redes de distribuição existem tecnologias colaborativas específicas como

Partner Relationship Management (gestão de relacionamento de parceiros do canal de distribuição), geral-

mente proprietárias da empresa que comercializa os produtos e disponibilizadas aos parceiros sob a forma

de uma extranet. Este tipo de aplicação tem incorporado um fluxo de trabalho (workflow management sys-

tem) que reflecte os procedimentos comerciais e operacionais acordados entre as partes. São ainda relevan-

tes os sistemas para gestão do conteúdos de uma intranet ou extranet, aplicações para gestão do fluxo de

trabalho, audio e video-conferência.

Redes de I&D+i

As motivações principais para participar ou criar uma rede de I&D+i são a redução de custos, prazos e risco

na investigação e desenvolvimento de produtos, tecnologias ou competências; aceder a competências ne-

cessárias para o desenvolvimento de produtos e processos; e monitorizar tecnologias emergentes e soluções

inovadoras. Estas redes facilitam ainda a transferência de tecnologia ou competência entre a universidade e

as empresas. Chave para o sucesso desta rede é o alinhamento entre os interesses de investigação dos vá-

rios intervenientes, com vantagens óbvias para todos. Os utilizadores tem uma maior garantia de acesso a

competências relevantes quando delas necessitam, e as entidades de I&D têm maior probabilidade de valori-

zar os resultados das suas actividades.

As principais condições favoráveis para o bom desempenho de redes de I&D+i incluem a existência de

parceiros com as competências adequadas (a rede é formada por um conjunto de organizações que assegu-

ram todas as competências necessárias), a existência de uma liderança forte e confiança entre os membros

da rede. Nos projectos de I&D é fundamental a existência na rede, desde o início, de tomadores dos resulta-

dos (por exemplo, da tecnologia a desenvolver) e as regras de distribuição dos direitos de propriedade sobre

os resultados deve também ser definida no início. É fundamental garantir fontes de financiamento suficientes

para a execução dos projectos. Normalmente a existência de fontes de co-financiamento público permitem

reduzir o risco dos participantes, reduzir o prazo de execução dos projectos e abordar projectos mais ambi-

ciosos.

Na avaliação do desempenho, os critérios principais a considerar numa rede de I+D+i são os novos produ-

tos, conhecimento gerado, novas empresas e o acesso a competências externas. Exemplos de possíveis

indicadores de avaliação do desempenho para uma rede de I&D+i são: número de novos produtos, taxa


56

anual de crescimento de novos produtos, rácio das vendas de novos produtos/vendas totais, número de

artigos científicos, número de patentes, número de empresas criadas e número de inovações por acesso a

novas competências.

As tecnologias colaborativas mais relevantes para redes de I+D+i são as bases de dados comuns de idei-

as, boas práticas, etc. (acedidas através de um portal por exemplo), aplicações de gestão de conteúdos,

sistemas wiki, fóruns de discussão, blogs corporativos, audio e video conferência, mensagens instantâneas e

VoIP.

Redes de compras

As motivações principais para participar ou criar uma rede de compras são a melhoria das condições de

compra (em termos de preço, prazos de entrega, risco, etc.), identificação de novos fornecedores, com pro-

dutos mais competitivos e inovadores e a obtenção de melhores condições negociais junto dos fornecedo-

res. Este tipos de redes têm ainda potencial para tornar o processo de compras mais eficiente e eficaz.

Exemplo de rede de I&D+i: Rede de I&D da Unicer

A Unicer procura manter, desde há longos anos, uma colaboração regular com as universidades e

institutos politécnicos, entre outras entidades do Sistema Científico e Tecnológico, apoiando projec-

tos de investigação fundamental e aplicada. A Faculdade de Ciências da Universidade do Porto, a

Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica do Porto, a Faculdade de Engenharia da

Universidade do Porto, a Universidade do Minho, a Escola Superior Agrária de Beja, o Instituto Supe-

rior Técnico e o IPATIMUP são entidades com as quais a Unicer mantém uma estreita relação de

parceria.

Em 2003 a Unicer criou, com as entidades com que desenvolve projectos de investigação, o NITE-

CER (Núcleo de investigação apoiado pela Agência de Inovação) que permitiu uma maior estrutura-

ção das actividades de Investigação, Desenvolvimento e Inovação.

Os parceiros desta associação foram escolhidos em função da adequação das suas competências

específicas aos planos e projectos de I&D da Unicer. O objectivo destas parcerias é, de facto, tornar

disponível um leque de competências que dificilmente a Unicer poderá mobilizar exclusivamente com

recursos internos.

Chave para o sucesso desta rede é o alinhamento entre os interesses de investigação da Unicer

com os restantes intervenientes, com vantagens óbvias para todos. A Unicer tem uma maior garan-

tia de acesso a competências relevantes quando delas necessita, e as entidades de I&D têm maior

probabilidade de valorizar os resultados das suas actividades. Desta forma todos saem beneficiados.

São regularmente realizadas reuniões sectoriais e globais onde os planos, as prioridades e as opor-

tunidades de investigação são discutidas.

Apesar de a Unicer ser uma empresa de grande dimensão, empresas mais pequenas, ou associa-

ções de empresas com interesses de investigação comuns, poderão desenvolver redes deste tipo.

www.unicer.pt


57

As principais condições favoráveis para o bom desempenho de redes de compras incluem a existência de

um número mínimo de participantes para garantir um volume de compras suficiente, a existência de recursos

humanos dedicados à rede para garantir a sua operacionalidade (em número suficiente e com as competên-

cias necessárias), a confiança entre os membros da rede e a existência de critérios de selecção das organi-

zações que pretendem entrar na rede. As organizações que forem seleccionadas para participar na rede po-

derão ser concorrentes, mas deve-se evitar casos em que a dimensão de um dos participantes lhe garanta

um poder negocial significativamente superior ao dos outros. São ainda factores de sucesso a disponibilida-

de dos participantes para partilhar competências, a existência de procedimentos formalizados que permitem

estabelecer mecanismos de controlo das condições contratualizadas entre as organizações - com formas de

penalização dos que não cumprirem (quem não cumpre o estabelecido deve abandonar a rede) e a existên-

cia de aplicações colaborativas que são disponibilizadas a todos os parceiros. Estas aplicações devem ajudar

cada um a gerir a sua participação na rede (por exemplo, através de sistemas de informação que disponibili-

zem informação sobre as condições negociadas, em tempo real e com total visibilidade e transparência). A

existência de comissões de entrada e de permanência na rede (fixa ou por transacção) cobradas aos partici-

pantes, para estes poderem usufruir das condições negociadas pela rede, ajuda a suportar os custos de

gestão da rede e garante o empenhamento dos participantes.

Na avaliação do desempenho, os critérios principais a considerar numa rede de compras são os custos,

os novos fornecedores e as condições de pagamento. A partir destes critérios, possíveis indicadores de ava-

liação do desempenho incluem, respectivamente: taxa anual de redução dos custos totais, taxa anual de

redução dos custos de energia, taxa anual de crescimento de novos fornecedores, aumento do prazo de

pagamento a fornecedores.

Exemplo de rede de compras: Rede de compras da Sonae Sierra

A Sierra Management - New Technologies Business, empresa do universo Sonae Sierra, foi a res-

ponsável pela criação de um portal de serviços designado por SierraCentres.Net. Para além da ges-

tão do relacionamento entre a Sonae Sierra e cada um dos lojistas dos Centros Comerciais da So-

nae Sierra, esta plataforma permite à rede de lojistas seleccionar um prestador de serviços em fun-

ção das suas necessidades individuais, de uma forma simples e com a possibilidade de a rede usu-

fruir de condições especiais.

O Portal de Serviços SierraCentres.Net está disponível para todos os Lojistas presentes nos Sho-

ppings da Sonae Sierra. O seu objectivo é melhorar o desempenho das lojas, permitindo menores

custos e uma maior facilidade, rapidez e nível de serviço nas várias operações das lojas. Estes bene-

fícios são possíveis, aproveitando a maior atractividade que a Rede de Shoppings da Sonae Sierra

tem enquanto aglomerado de clientes, permitindo a obtenção de melhores condições que uma Loja

ou Cadeia de Lojas conseguiriam individualmente.

Os Centros Comerciais Sonae Sierra operam em Portugal, Espanha, Alemanha, Itália, Áustria Grécia

e Brasil. O portal SierraCentres.Net foi lançado em Abril de 2002 contando com a adesão de 30

Centros Comerciais e Galerias Comerciais. Em Dezembro de 2002 foi alargado a mais 45 Centros

Comerciais e Galerias e a todos os demais Centros e Galerias Comerciais da Sonae Sierra inaugura-

dos desde então.

www.sierracentres.net


58

As tecnologias colaborativas mais relevantes para redes de compras são os portais ou outras aplicações

para partilha da informação relacionada com as condições negociadas e para gestão das transacções de

compra. As aplicação para gestão do fluxo de trabalho podem automatizar parte dos processos e as aplica-

ção para utilização conjunta de aplicações de voz, dados, som e vídeo e as aplicações de eLearning facilitam

a comunicação e a colaboração entre os membros da rede.

Redes do tipo Cluster

As motivações principais para participar ou criar um Cluster são a melhoria do desempenho e da competi-

tividade de um grupo de empresas no longo prazo e a redução do volume de investimento associado a um

projecto de expansão ou desenvolvimento. A conjugação destas vantagens permite ainda aumentar a renta-

bilidade e reduzir o risco. A definição de uma visão e estratégia de longo prazo permitem alinhar as activida-

des dos vários intervenientes, permitindo maximizar os benefícios de cada um.

As principais condições favoráveis para o bom desempenho de um Cluster incluem a existência de uma

liderança forte (com uma visão mobilizadora que motive os participantes e que actue de uma forma determi-

Rede tipo cluster: Pólo de Software do Minho

O Pólo de Software do Minho é uma iniciativa da COTEC Portugal, no âmbito da criação de Pólos de

Inovação, de carácter local ou regional, e que mereçam ser reforçados e dinamizados. Trata-se, nes-

te caso, de uma iniciativa na área das Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC). O Pólo de

Software do Minho é constituído pela Universidade do Minho, com competências reconhecidas na

área das TIC, e por seis empresas da região, que actuam na área das TIC e que possuem caracte-

rísticas distintivas em termos de inovação e de potencial de crescimento.

Com o objectivo de promover iniciativas de elevado potencial de inovação e de geração de valor

acrescentado, a COTEC apoiou um conjunto de empresas de Tecnologias de Informação e Comuni-

cação ligadas à Universidade do Minho a ganhar massa crítica e a aumentar as exportações de

software, a desenvolver projectos de atracção de investimento relevante em tecnologias da infroma-

ção, a desenvolver negócios em rede e a promover uma lógica de “coopetição” dentro da rede.

Cientes da necessidade para entrar e crescer em mercados internacionais, as seis empresas decidi-

ram colaborar, trocando experiências, partilhando canais de distribuição e desenvolvendo conjunto.

Apesar de serem sobretudo complementares, foram suficientemente abertas para adoptar um mo-

delo claro de “coopetição” e de cooperação inter-empresarial.

Complementado linhas de produto, partilhando canais de distribuição e projectos de investigação e

desenvolvimento, estas empresas multiplicaram o seu potencial individual de crescimento e de cria-

ção de valor. Com relações privilegiadas com a Universidade do Minho, e numa lógica de “cluster”,

têm, numa primeira fase, procurado desenvolver as empresas de software mais relevantes entre o

tecido empresarial da região, mas apresentam já, planos de alargamento da actividade e da rede ao

resto do país.

Este caso de sucesso é um bom exemplo de que em rede, as empresas podem ganhar muito mais

do que de forma isolada.

www.cotec.pt


59

nada na resolução de disputas e conflitos) e a existência de recursos humanos dedicados à gestão e funcio-

namento da rede que lhe garanta a operacionalidade e coordenação de actividades. A promoção de trabalho

em conjunto (para aumentar a confiança entre os parceiros e para reforçar capacidade de visão e definição

dos objectivos comuns da rede) e a existência de uma política de selecção de parceiros próximos (em termos

geográficos, técnicos ou culturais) que facilitam, naturalmente, o desenvolvimento de redes informais.

Na avaliação do desempenho, os critérios principais a considerar num Cluster são a rentabilidade, as ven-

das e a criação de novas empresas. Exemplos de possíveis indicadores de avaliação do desempenho para

um Cluster são: taxa anual de crescimento do rácio lucro/volume de investimento, taxa anual de crescimento

das vendas, número de novos fornecedores, número de spin-offs.

As tecnologias colaborativas mais relevantes para Clusters são os portais ou outros sistema para gestão

do conteúdos (intranet e extranet) e base de dados comum de ideias, boas práticas, etc. (acedida através de

um portal por exemplo). Essencialmente todo o tipo de aplicações que facilite a partilha de informação e o

desenvolvimento de uma cultura e valores comuns.

Ambiente Virtual De Crescimento

As motivações principais para criar um ambiente virtual de crescimento são: uma maior facilidade e rapidez

na busca de informação e na formação de parcerias, para responder a novas oportunidades de negócio, na

recolha, actualização e partilha de informação de interesse profissional, que não se consegue obter tão facil-

mente de outras formas. Estas redes permitem uma maior facilidade e rapidez na formação dos restantes

tipos de redes anteriormente descritos (produção, fornecimentos, I+D+i, etc.) e facilitam a promoção de inici-

ativas com impacto regional, nacional ou internacional, que exigem uma gestão estruturada e cuidadosa.

As principais condições favoráveis para o bom desempenho de um ambiente virtual de crescimento inclui

a existência de disposição para a partilha de competências entre os parceiros e a existência de um líder que

assume a coordenação e a dinamização da rede. Sem alguém que assuma a dinamização destas redes é

difícil a sua sobrevivência.

Na avaliação do desempenho, os critérios principais a considerar num ambiente virtual de crescimento são

a reputação por pertencer à rede, vendas em novos mercados e a rentabilidade. São exemplos de indicado-

res de desempenho para um ambiente virtual de crescimento: o número de notícias nos media relacionadas

com a participação da organização na rede, a taxa anual de crescimento das vendas em novos mercados e

a taxa anual de crescimento do rácio lucro/volume de investimento.

Em termos de tecnologias colaborativas, um ambiente virtual de crescimento exige aplicações e infra-es-

truturas sofisticadas para apoiar o seu funcionamento. A procura e selecção de parceiros, a configuração e

coordenação de processos de negócio inter-organizacionais, a criação e decomposição de repositórios de

informação, a integração de aplicações informáticas, e a manutenção de bases de conhecimento de oportu-

nidades de negócio, boas práticas, etc. são alguns dos requisitos das tecnologias colaborativas para apoiar

este tipo de redes.


60

Redes de fornecimento

As motivações principais para participar ou criar uma rede de fornecimento são a redução do custo, dos

prazos, do risco ou a melhoria de outras condições críticas dos principais aprovisionamentos. Estas redes

podem ainda contribuir para a melhoria contínua dos aprovisionamentos e o aumento da simplicidade e efi-

cácia nos processos de compras. O estabelecimento de acordos de longo prazo entre um cliente e os seus

Exemplo de ambiente virtual de crescimento: Supply Network Shannon

A Supply Network Shannon (SNS) é uma rede aberta de empresas de engenharia e fornecimento de

subsistemas electrónicos, localizada na região de Shannon, na Irlanda.

No início dos anos 70, a região de Shannon tornou-se um importante destino de investimentos es-

trangeiros, especialmente nas áreas das tecnologias de informação. As empresas locais procuraram,

então, estabelecer contratos de fornecimento para as grandes companhias que vieram alojar-se na

região. O grande desafio a que tiveram de fazer face foi, naturalmente, a obtenção de escala, quali-

dade, logística e confiança. Era necessário desenvolverem-se para responder aos níveis de exigência

do mercado global impostos pelas multinacionais.

Em 1997 foi desenvolvido um directório das cerca de 80 empresas existentes na região, incluindo

informação sobre o seu sector e sobre a sua actividade, volume de vendas, emprego e contactos.

Este primeiro directório constituiu o ponto de partida para o desenvolvimento de um espírito de gru-

po, e funcionou como ferramenta de “bechmarking” e instrumento de apoio à procura de alianças

entre empresas (uma vez que o mercado estava a iniciar uma fase de declínio).

A rede SNS foi formalmente criada em Janeiro de 1999, contando hoje com cerca de 20 empresas.

Os objectivos da rede incluem a promoção de uma imagem forte e distintiva, associada a produtos

de alta qualidade; a disponibilização de um fórum para troca de informação de negócio; a promoção

de acções de formação; a promoção da partilha de informação de benchmarking e de actividades

colaborativas através de parcerias estratégicas. A colaboração com grupos de investigação da regi-

ão foi também fortemente incentivada.

Um dos sucessos da SNS foi a criação de uma rede mais focada na produção de produtos electró-

nicos, a rede Tsunami. Os resultados positivos desta rede mais formal, que emergiu do cluster SNS,

constituíram uma forte motivação para os seus membros aumentarem o nível de colaboração.

Neste caso a SNS é vista como um estágio inicial do desenvolvimento da rede, onde se forma um

tecido industrial, com uma visão e estratégia conjuntas, e com a identificação de pontos fracos e de

acções de formação para os resolver. O estabelecimento deste ambiente, para além de um conjunto

de vantagens imediatas, facilita a criação de redes mais estruturadas, para responder a oportunida-

des ou desafios específicos.

A duração estimada para o processo de desenvolvimento deste tecido industrial, segundo experiên-

cias anteriores, pode ir de seis meses a vários anos, dependendo das características e dimensão do

grupo e do mercado alvo.

www.snshannon.com


61

fornecedores críticos permite realizar investimentos, desenvolver melhores produtos e implementar progra-

mas de melhoria contínua, permitindo que todos ganhem mais do que se trabalharem de forma isolada.

As principais condições favoráveis para o bom desempenho de redes de fornecimento incluem a existên-

cia de relações estratégicas e de longa duração com os principais fornecedores (com maior volume de com-

pras ou com organizações que assegurem fornecimentos críticos), a saúde financeira dos fornecedores e a

existência de contratos de cooperação formalizados com cada um dos fornecedores. É importante a defini-

ção de critérios de selecção de fornecedores e a existência de aplicações informáticas para interagir com os

fornecedores - por exemplo, consultar os stocks dos fornecedores ou para troca de informação (ficheiros de

CAD, por exemplo).

Na avaliação do desempenho, os critérios principais a considerar numa rede de fornecimento são a pro-

dutividade, a eficiência e eficácia dos processos, novos produtos e flexibilidade. Exemplos de possíveis indi-

cadores de avaliação do desempenho são: taxa anual de redução dos custos totais, taxa anual de redução

dos custos de energia, taxa anual de crescimento de novos fornecedores, aumento do prazo de pagamento

a fornecedores.

As tecnologias colaborativas mais relevantes para redes de fornecimento são as aplicações para gestão

da cadeia de fornecimento (SCM), integração inter-empresarial, os fóruns de discussão e os blogs corporati-

vos.

Exemplo de rede de fornecimento: HOTEC – Hotel Contract

A HOTEC – Hotel Contract S.A. foi criada, em 1998, por sete empresas sediadas na Comunidade

Valenciana, em Espanha, com actividades nos sectores de têxteis-lar (colchas, edredons, tecidos de

decoração), tapetes e alcatifas, mobiliário e iluminação, e revestimentos cerâmicos. As sete empre-

sas detinham quotas iguais na HOTEC.

O objectivo da criação da rede foi o fornecimento integrado, tipo “chave na mão”, para hotéis e ou-

tros tipos de complexos turísticos, de produtos associados à decoração interior, como mobiliário,

revestimentos cerâmicos, mármores, tapetes, alcatifas, cortinados e iluminação. A HOTEC assegura

os serviços comerciais (prospecção, marketing, orçamentação, vendas) e os serviços de concepção

do conjunto (em colaboração com arquitectos e designers), bem como, ainda, o fornecimento de

protótipos e amostras, a pedido do cliente. Os mercados prioritários são os da Europa, América

Latina e Caraíbas.

A cooperação entre estas empresas permitiu criar uma oferta diferenciada, com claro valor acrescen-

tado para o cliente final.

Os membros da rede são complementares em termos dos produtos fabricados, evitando-se assim

os riscos de rivalidade. Há uma distribuição equitativa do capital pelos parceiros, com a qual se pro-

cura minimizar os riscos de assimetria nos benefícios. É de salientar que um forte apoio das entida-

des públicas nacionais e regionais facilitou significativamente o arranque do projecto.

www.hotec.es


62


As motivações principais para criar uma comunidade patrocinada são fidelizar e angariar novos clientes

através da disponibilização de serviços de apoio e de um maior envolvimento dos clientes na discussão de

assuntos como características de produtos ou serviços, novos requisitos, críticas e reclamações, etc. e reco-

lher contribuições relevantes dos clientes para testar, desenvolver e melhorar produtos ou serviços. No caso

de comunidades constituídas pelos trabalhadores de determinada organização, a motivação é melhorar o

conhecimento organizacional através de uma maior socialização dos seus colaboradores, sobretudo focada

nos interesses profissionais.

A principal condição de sucesso para o bom desempenho de uma comunidade patrocinada consiste na

boa coordenação e dinamização da rede pela entidade patrocinadora. Para funcionarem estas comunidades

exigem uma atenção permanente e uma preocupação com a criação de valor para o cliente. Deve ser criada

uma dinâmica própria, caso contrário os utilizadores desinteressam-se e deixam de participar. A troca de

experiências e partilha de competências entre os membros da rede são outras vantagens que contribuem

para a adesão dos membros destas comunidades.

Na avaliação do desempenho, os critérios principais a considerar numa comunidade patrocinada são o

acesso a competências externas e o acesso a novos mercados. Exemplos de possíveis indicadores de avali-

ação do desempenho a utilizar neste tipo de redes são: número de inovações por acesso a novas compe-

tências, taxa anual de crescimento das vendas em novos mercados, número de contactos comerciais em

novos mercados.

Em termos de tecnologias colaborativas nas comunidades patrocinadas, para além da utilização das

aplicações de gestão de comunidades, utilizam-se todas as aplicações que facilitem a comunicação entre os

participantes. Estão incluídos os fóruns de discussão, os blogs corporativos e as bases de dados comuns de

conteúdos de suporte, ideias, boas práticas, etc. (acedidas através de um portal por exemplo).

Exemplo de comunidade patrocinada: Oracle Users Group

A Oracle disponibiliza um forum de discussão para permitir a divulgação e partilha de informação

sobre a tecnologia e as aplicações que comercializa em todo o mundo. Permite obter informação

técnica e comercial, ter acesso a conferências e a workshops de utilizadores. Para além dos fóruns

orientados para clientes finais, existe um específico para a rede de parceiros. Para participar é ne-

cessário efectuar um registo.

Segundo dados da Oracle, existem 420 comunidades de utilizadores que estão envolvidas na dis-

cussão de assuntos relacionados com estas aplicações.

Estas comunidades permitem recolher informação sobre erros encontrados pelos utilizadores, su-

gestões de novas funcionalidades, entre outras. A informação fornecida reforça a imagem da empre-

sa patrocinadora e a lealdade dos clientes.

Estas comunidades são muito úteis e vulgares entre os fornecedores de tecnologias de informação,

mas podem acrescentar valor de forma significativa em todos os sectores.

http://www.oracle.com/technology/community/user_groups


63

Conclusões

Apresenta-se em seguida, a jeito de conclusão, uma análise SWOT (Forças, Fraquezas, Oportunidades e

Ameaças). Pretende-se com este tipo de análise justificar o desenvolvimento de redes colaborativas de ele-

vado desempenho na região Norte face a outras formas de desenvolvimento estratégico como é por exemplo

o caso da integração vertical.

Quadro 4. - análise SWOT para RCED no norte de Portugal

Forças Fraquezas

A concentração geográfica de determinadas indústrias/

sectores, como por exemplo, o calçado, os moldes, o

têxtil e vestuário e o mobiliário, e existência de associa-

ções empresariais e centros tecnológicos activos e dina-

mizadores dos clusters respectivos.

A experiência de trabalho em conjunto que se verifica em

alguns sectores, geralmente liderada pelos centros tecno-

lógicos e/ou associações sectoriais.

O número significativo de empresas fortemente internacio-

nalizadas.

A percepção do valor que poderá ser gerado pela colabo-

ração em rede. A maior parte das empresas tem uma

clara percepção que ao participarem em redes poderão

ter benefícios ao nível da aprendizagem/aquisição de no-

vas experiências e competências, de maior capacidade de

resposta, flexibilidade, redução de custos e maior compe-

titividade em geral.

A existência de entidades do Sistema Científico e Tecnoló-

gico com competências relevantes para o tecido empresa-

rial, incluindo a área das redes de colaboração inter-orga-

nizacionais.

A disponibilidade de recursos humanos qualificados que

poderão ser formados no desenvolvimento de competên-

cias específicas na área da colaboração.

A maior atenção e investimento público nas áreas relacio-

nadas com a Inovação e com a Sociedade do Conheci-

mento. A tendência é que os apoios ao investimento se-

jam cada vez mais direccionados para iniciativas que en-

volvam novos modelos de negócio (que por sua vez impli-

cam uma maior colaboração entre as empresas).

A falta de exemplos de sucesso de colaboração em redes.

São muitos mais os casos de insucesso que são conheci-

dos e divulgados.

A maior aversão ao risco por parte de muitas empresas

(relacionada com perdas financeiras, perda de confidenci-

alidade / segredos de negócio e à sua reputação). Acon-

tece especialmente em áreas em que os empresários não

dominam e por isso não avançam.

A dificuldade de avaliar o valor que é gerado pela sua

participação na rede. Seja pela sua falta de preparação

para este efeito, seja pela falta de ferramentas específicas

para demonstrar esse valor.

A falta de uma metodologia de colaboração simples e bem

estruturada, que ajude as empresas a mudar as suas

práticas e a desenvolver novos processos colaborativos.

A inércia de muitas empresas, com uma postura de cola-

boração mais reactiva do que proactiva. A falta de visão

estratégica de longo prazo por parte de mui-tas empresas

da região e de entidades que as representam.

A resistência à mudança por parte das empresas da regi-

ão, especialmente nos sectores tradicionais.

A dificuldade em identificar líderes para dinamizar redes

colaborativas.

A fraca utilização das TIC para suportar o desenvolvimento

das redes e fraca cultura tecnológica.


64

Oportunidades Ameaças

A criação de redes colaborativas entre os vários sectores

tradicionais (onde a pressão dos concorrentes globais é

maior e onde a sobrevivência passa por uma mudança no

paradigma competitivo). São sectores onde se registam os

mesmos interesses e preocupações e onde o perfil das

empresas é muito semelhante.

A reduzida dimensão/massa crítica das empresas, que faz

com que seja necessário colaborarem entre elas para não

correrem o risco de serem “esmagadas” pelos seus con-

correntes (sejam grandes empresas de base nacional ou

multinacional).

A necessidade de responder à procura de “pequenas

séries” (encomendas de pouco volume e elevada comple-

xidade) pode forçar a colaboração entre empresas especi-

alizadas numa determinada área da cadeia de valor (mui-

tas delas spin-offs industriais).

O impacto de medidas como o Plano Tecnológico, QREN

e a Agenda de Lisboa na implementação dos futuros pro-

gramas operacionais de apoio à economia da região Nor-

te.

O desenvolvimentos de projectos de interesse nacional

(PIN) na região Norte, por exemplo em áreas como o mo-

biliário, energia ou os vinhos do Porto, que irão envolver

empresas âncora multinacionais e um conjunto relevante

de empresas da região.

Domínio do mercado por grandes empresas e multinacio-

nais, incluindo grupos asiáticos.

Sendo a concorrência entre redes internacionais mutua-

mente exclusivas, poder-se-ão instalar na região empresas

inseridas em redes concorrentes que levarão a procura

outras regiões.

A maior agressividade de regiões vizinhas (como é o caso

da Galiza) que poderão desviar investimento e recursos da

região Norte devido à sua maior experiência no desenvol-

vimento de redes de colaboração (tanto em sectores tra-

dicionais – caso das pescas e do vestuário – como tam-

bém do sector automóvel).

O tema das redes de cooperação está muito gasto, sendo

fundamental encontrar novas abordagens que motivem as

PME a reflectir sobre os benefícios da participação em

redes e a ultrapassar a imagem associada a alguns casos

de insucesso.


65


66

5. Recomendações

A análise realizada mostra que na Região Norte de Portugal existem diversas redes de cooperação empresa-

rial que podem ser considerados exemplos de sucesso num contexto nacional ou internacional.

O conceito da colaboração é claramente conhecido das empresas da região. Os empresários e gestores

reconhecem a importância das redes de cooperação. Contudo, o tema não faz ainda parte da lista de priori-

dades da generalidade das empresas. O insucesso de alguns casos de redes recentes, associado a uma

falta de experiência na implementação de redes de cooperação e ao desconhecimento de metodologias de

implementação adequadas, leva a maior parte dos empresários a não incluir este tema nas suas agendas.

Apesar disso, a análise realizada, coincidente com a opinião expressa nas entrevistas, no questionário e no

workshop, mostra que no actual contexto competitivo, a cooperação e a implementação de redes de coope-

ração são pré-requisitos para o sucesso, especialmente em regiões onde o tecido empresarial é maioritaria-

mente constituído por PME’s. Como é apresentado no capítulo 1, as redes de cooperação são instrumentos

essenciais para competir em mercados alargados e abertos, uma vez que contribuem para que as empresas

ganhem massa crítica e economias de escala, mantendo-se flexíveis e adaptáveis. Permitem controlar riscos

e distribuir custos que empresas isoladas não conseguem suportar. As redes podem ainda ser instrumentos

importantes na gestão e transferência de conhecimento e na concretização da inovação. As redes de coope-

ração não serão um instrumento suficiente para garantir a competitividade da Região, mas são seguramente

um instrumento necessário.

Por outro lado, as tecnologias colaborativas têm presentemente um nível de implementação reduzido nas

organizações da região. Contudo, a experiência dos casos analisados pelo projecto e as referências disponí-

veis na literatura mostram que estas tecnologias apresentam um elevado potencial para melhorar o desem-

penho em redes de cooperação.

Assim, resulta a necessidade de difundir instrumentos que promovam a implementação dessas redes na

região. Para atingir este objectivo apresentam-se um conjunto de recomendações, que constituem um dos

contributos fundamentais deste projecto.

Recomendação 1: Promoção de Contextos Criativos de Colaboração

Deve ser promovido o desenvolvimento de ambientes empresariais propícios ao estabelecimento de redes de

colaboração entre as empresas e organizações da Região. Estes ambientes, aqui designados de Contextos

Criativos de Colaboração (inspirados nos Ambientes Virtuais de Crescimento - Virtual Breeding Envi-

ronments), são ambientes onde as empresas envolvidas desenvolveram um elevado nível de confiança, te-

nham estabelecido acordos de cooperação, processos operacionais e infra-estruturas tecnológicas adequa-

das para aproveitar de forma dinâmica as oportunidades que surgem no mercado. Desta forma reduzem os

custos e os prazos na identificação dos parceiros necessários, na negociação e na execução (resposta à

67

oportunidade de mercado). Estes ambientes, à semelhança de conceitos mais tradicionais como os Clusters,

fomentam a especialização, a complementaridade e a cooperação.

Recomendação 2: Motivação de empresas âncora

Uma vez que alguns dos tipos de redes estudados pelo projecto RCED beneficiam da existência de empre-

sas maiores, deverão ser identificadas organizações com dimensão e capacidade de liderança, que possam

funcionar como âncora, motivando as empresas mais pequenas a aderir às redes.

Recomendação 3: Implementação de demonstradores

Para reforçar a confiança das empresas no conceito e facilitar a avaliação do potencial dos benefícios que lhe

estão associados, deverão ser construídos mais casos de estudo e implementados projectos demonstrado-

res.

Recomendação 4: Infra-estruturas tecnológicas de suporte à colaboração

Deverão ser implementados standards e plataformas tecnológicas de apoio à interacção e colaboração entre

organizações (como por exemplo, o Projecto ShoeBiz para a integração electrónica de empresas da fileira do

calçado, com base nos standards ebXML e ShoeNet). Plataformas deste tipo deverão facilitar a comunicação

electrónica automatizada entre empresas, reduzindo custos de transacção e melhorando o tempo de respos-

ta. Deverão ainda ser implementados sistemas que facilitem a pesquisa de parceiros de negócio, como direc-

tórios de empresas, em determinadas regiões ou sectores de especialização (à semelhança da rede Shan-

non).

Recomendação 5: Conhecimento e comunidades

Deverá ser implementado um programa que permita fazer uma identificação tão exaustiva quanto possível

das redes existentes na região. Esta é uma medida importante para tornar possível um apoio mais especiali-

zado e troca de experiências. Deverá ainda ser promovida a criação de bases de conhecimento e de boas

práticas.

Adicionalmente, deverão ser desenvolvidos instrumentos para apoio à criação e dinamização de comunida-

des de conhecimento e de prática sobre redes colaborativas.

Recomendação 6: Rede de redes

Deverá ser promovido o estabelecimento de relações entre as redes existentes na região por um lado, e o

estabelecimento de relações entre as redes da região e redes internacionais, por outro. Isto poderá ser con-

seguido pela promoção de projectos transnacionais e pela partilha de contactos.


68

Recomendação 7: Promover a avaliação do desempenho

Deverão ser promovidas práticas de avaliação do desempenho das redes numa lógica das múltiplas pers-

pectivas em jogo e permitindo avaliar o impacto na melhoria da competitividade das empresas e da região.

Estas boas práticas constituirão a base para implementar acções de melhoria e inovação.

Recomendação 8: Financiamento das redes

A promoção das redes de colaboração na região deverá passar também pela disponibilização de apoios

financeiros à sua implementação e desenvolvimento. Este apoio deverá ser essencialmente focado na contra-

tação de serviços especializados para a criação de redes pelas empresas, bem como à implementação e

operação de estruturas de coordenação ou outras infra-estruturas de suporte, necessárias ao funcionamento

das redes. Deverá ainda cobrir os processos de identificação e implementação de tecnologias colaborativas.

Recomendação 9: Divulgação

Deverá ser estabelecido um programa divulgação que permita uma melhor percepção, por parte das empre-

sas, dos benefícios das redes de colaboração e das metodologias de implementação disponíveis. Deverão

ser divulgados casos de sucesso, nacionais e internacionais. A metodologia mRCED e o kit de iniciação às

redes colaborativas desenvolvidos no âmbito deste projecto, poderão ser instrumentos importantes nesta

divulgação.

Recomendação 10: Formação em colaboração

Deverão ser desenvolvidas e realizadas acções de formação na área da colaboração para as empresas e

ainda para organizações ou indivíduos que se possam vir a constituir como facilitadores em colaboração.


69


70

Parte 2 - A metodologia RCED

71


72

6. mRCED: apoio na implementação de redes e colaboração

A metodologia mRCED foi desenvolvida a partir do quadro conceptual de referência RCED (qcrRCED) e visa

auxiliar as PME a planear e avaliar a sua participação em redes colaborativas. Os elementos da metodologia

estão, como referido no capítulo 2, ancorados na tipologia de redes. Além dos componentes condições favo-

ráveis (ou factores de sucesso), princípios e critérios de desempenho e tecnologias de apoio à colaboração,

inclui-se o elemento motivações. Cada um destes elementos está organizado por tipo de rede. Esta estrutura

está representada na figura 6.1.

Figura 6.1 - Estrutura da metodologia RCED

73

A mRCED apoia três situações ou cenários:

I. uma PME pretende participar numa rede (entrada)

II. um conjunto de PMEs pretende constituir uma rede (criação)

III. uma rede de PMEs já existente pretende avaliar o seu desempenho (avaliação)

Em I) pretende-se apoiar uma organização a entrar numa rede já existente. Em II) o objectivo é apoiar um

grupo de empresas que pretenda formar uma rede. Finalmente, em III) pretende-se ajudar um ou mais ele-

mentos de uma rede já existente, na avaliação do desempenho dessa rede.

Para cada um destes cenários foi definido um conjunto de passos que permitem identificar, a partir dos be-

nefícios pretendidos (Fase 1), quais as condições favoráveis (factores de sucesso) para o sucesso da rede

(Fase 2), quais os critérios e indicadores de desempenho aconselhados (Fase 3), e quais as tecnologias cola-

borativas aconselhadas (Fase 4).

Esta metodologia foi desenvolvida tendo em vista como potenciais utilizadores as PME e outros actores no

campo da inovação organizacional e tecnológica (tais como empresas de consultoria ou instituições de I&D),

que dela se poderão apropriar, adaptando-a a necessidades específicas dentro das redes colaborativas. O

esquema da metodologia RCED é apresentado na Figura m1. Como referido, a metodologia é composta por

4 passos ou fases que poderão ter procedimentos diferentes para cada um dos 3 cenários considerados.

Figura m2 - Esquema da metodologia RCED


74

FASE 1 - Seleccionar o Tipo de Rede

Nesta fase, a partir dos benefícios esperados (cenário 1 e 2) ou directamente (cenário 3) é seleccionado o

tipo de rede. Para os cenários 1 e 2, o quadro seguinte enumera, para cada tipo de rede, as motivações para

participar na rede, a que tipo de parceria pode interessar o tipo de rede e exemplos do tipo de rede em ques-

tão. As empresas deverão começar por explorar os benefícios associados a cada tipo de rede, seleccionan-

do aqueles que são mais importantes ou que fazem mais sentido no âmbito da sua estratégia de negócio. O

tipo de rede adequado será aquele que contém mais potenciais benefícios alinhados com a sua estratégia

particular.

Quadro 6.1 - Benefícios, motivações e exemplos para participação em redes colaborativas

Tipo de rede Tipo de benefícios pretendidos, motivações e exemplos

Rede de produção Motivações

Aumentar o valor acrescentado dos produtos ou serviços da empresa, especializando

a actividade nas competências nucleares de cada organização e integrando redes que

complementem essas competências.

Reduzir o risco e aumentar a rentabilidade associados à redução dos investimentos

necessários, quando for possível partilhar esses investimentos.

Aumentar o volume de vendas pela inserção em redes que potenciem novas oportuni-

dades de negócio.

Tornar mais eficiente e eficaz a coordenação de um conjunto de empresas parceiras

que já colaboram informalmente, através dos mecanismos inerentes à participação

numa rede mais formalizada.

A que parcerias pode interessar este tipo de rede

Associações Complementares de Empresas.

Grupos de empresas de produção dentro de clusters regionais ou sectoriais.

Qualquer parceria entre empresas industriais com o objectivo principal de ganhar mas-

sa crítica e reduzir custos ou volume de investimento.

Exemplos

Mota-engil, Tsunami


75


Rede de distribuição Motivações

Alargar a penetração no mercado tradicional.

Entrar em novos mercados, a nível nacional ou internacional.

Reduzir os custos de distribuição.

Aumentar o controlo sobre a cadeia de valor a jusante, incluindo o aumento da mar-

gem.


Parceria entre um produtor e um distribuidor que, se for melhor estruturada, permite

que cada uma das partes concentre os seus recursos no que sabem fazer bem, po-

tenciando as capacidades e pontos fortes comuns na conquista de novos mercados.

Um conjunto de parceiros que pretende constituir empresa de distribuição, detida por

todos os parceiros. Em geral os produtos distribuídos devem ser complementares e

não concorrenciais. Trata-se de um modelo já utilizado por empresas da fileira casa

(louça metálica, cutelarias e cerâmicas) para abordagem conjunta de mercados.

Uma empresa de produção que pretende eliminar a figura do distribuidor tradicional,

desenvolvendo uma rede de pequenas empresas retalhistas que comercializam um

serviço/produto do fabricante em regime de "exclusividade". Ao vender directamente

aos retalhistas, o fabricante assume também o papel de distribuidor. A rede torna-se

mais complexa na gestão, mas reduz-se o risco e aumentam-se as margens.

Exemplos

Megarede, Lavradores da Feitoria, CD-Line

Rede de I&D+i Motivações

Reduzir custos, prazos e risco na investigação e desenvolvimento de produtos, tecno-

logias ou competências.

Aceder a competências necessárias para o desenvolvimento de produtos e processos.

Permitir a transferência de tecnologia e/ou competências entre a universidade e as

empresas.

Monitorizar tecnologias emergentes e soluções inovadoras.


Um conjunto de parceiros que pretende desenvolver produtos, serviços ou soluções

inovadoras.

Um conjunto de parceiros (actuando em áreas sobrepostas ou complementares) que

pretende ganhar massa crítica para resolver problemas colectivamente relevantes,

através da partilha de recursos, competências e conhecimento.

Um conjunto de parceiros com necessidades comuns na identificação e análise de

tendências tecnológicas. Esta rede permitiria a partilha de informação e de experiênci-

as, a partilha de recursos (por exemplo a reutilização de cadernos de encargos) e au-

mentaria o poder negocial das empresas faces aos fornecedores de tecnologia.

Exemplos

ShoeInov, Unicer


76


Rede de Compras Motivações

Melhorar as condições de compra (em termos de preço, prazos de entrega, risco,

etc.).

Identificar novos fornecedores, com produtos mais competitivos e inovadores.

Conseguir melhores condições negociais junto dos fornecedores.

Tornar o processo de compras mais eficiente e eficaz.


Um conjunto de parceiros que pretende obter melhores condições na compras de

produtos ou serviços, através de um aumento do poder negocial.

Um conjunto de parceiros que pretende tornar mais eficiente os seus processos de

compras através de um investimento conjunto em tecnologias de informação, para

uma gestão centralizada desses processos.

Exemplos

RAVT, Sonae Sierra

Rede de fornecimento Motivações

Reduzir o custo, os prazos, o risco ou outras condições críticas dos principais aprovi-

sionamentos.

Melhor continuamente os aprovisionamentos

Aumentar a simplicidade e eficácia nos processos de compras.


Uma empresa que pretenda estabelecer acordos de longo prazo com os seus forne-

cedores.

Uma empresa que pretenda definir programas de melhoria contínua com os seus

fornecedores.

Estreitar as relações comerciais entre uma empresa e os seus fornecedores estratégi-

cos, com vista a uma relação de mais longo prazo.

Exemplos

Hotel Contract


77



por organizações

Motivações

Melhorar o conhecimento organizacional através de uma maior socialização dos seus

colaboradores, mediada por TICs e focada no interesse profissional.

Fidelizar e angariar novos clientes, através da disponibilização de serviços de apoio e

de um maior envolvimento dos clientes na discussão de assuntos, como característi-

cas de produtos ou serviços, novos requisitos, críticas e reclamações, etc.

Recolher contribuições relevantes dos clientes para testar, desenvolver e melhorar

produtos ou serviços.


Empresas que pretendem desenvolver formas de aprendizagem virtual e de criação de

comunidades de prática (inovação com participação dos utilizadores finais, por exem-

plo, living labs).

Empresas que pretendem envolver de uma forma interactiva os clientes no teste, des-

envolvimento e definição dos seus produtos.

Empresas que pretendem que os seus empregados melhorem o seu nível de conheci-

mento sobre produtos ou serviços profissionais, nas áreas directa ou indirectamente

relacionadas com a sua missão.

Exemplos

Oracle

Ambiente Virtual De Cresci-

mento

Motivações

Facilitar e tornar mais rápida a busca de informação e a formação de parcerias para

responder a novas oportunidades de negócio.

Recolher, actualizar e partilhar informação de interesse profissional, que não se conse-

gue obter tão facilmente de outras formas.

Facilitar e tornar mais rápida a formação dos tipos de redes anteriormente descritos.

Promover iniciativas com impacto regional, nacional ou internacional, que exigem uma

forte disseminação e gestão de forma estruturada.


Um conjunto de empresas que pretende articular estratégias, partilhar contactos e

informação, com carácter informal, para potenciar a realização de projectos comuns.

Exemplos

Supply Network Shannon


78


Cluster Motivações

Melhorar o desempenho e a competitividade de um grupo de empresas no longo pra-

zo.

Reduzir o volume de investimento.

Aumentar rentabilidade.

Reduzir o risco.


Reforçar o desempenho e a competitividade de um grupo de empresas fornecedoras.

Melhorar o relacionamento entre estas empresas através da criação de comunidades

de prática e do desenvolvimento conjunto de projectos.

Exemplos

Pólo de software do Minho, Cluster do calçado, Distritos Industriais Italianos.


79

FASE 2 - Enumerar ou verificar os factores de sucesso

Nesta fase enumeram-se (cenários 1 e 2) ou verificam-se (cenário 3) as condições favoráveis ao bom desem-

penho da rede (factores de sucesso) por tipo de rede. Depois de seleccionado o tipo de rede na Fase 1, a

empresa deverá considerar o conjunto de factores de sucesso apresentados como fundamentais para obter

um bom desempenho na participação na rede em questão.

Quadro 6.2 - Condições favoráveis ao bom desempenho

Redes Condições favoráveis

Rede de produção Grau de importância alto

Ter confiança nos parceiros da rede

Aceitar e promover um líder claro da rede

Ter objectivos bem definidos e quantificados

Definir critérios de selecção dos membros

Estar disposto a partilhar competências

A rede possuir os recursos necessários ao seu funcionamento

Utilizar aplicações informáticas e plataformas de colaboração

Formalizar processos de colaboração

Grau de importância médio

Adoptar práticas de gestão da mudança

Capacidade financeira e de gestão dos membros da rede

Implementar programas de melhoria contínua


80


Rede de distribuição Grau de importância alto












Pagar uma comissão de entrada e de manutenção


Rede de I&D+i Grau de importância alto







Existirem regras de distribuição dos direitos de propriedade sobre os resultados obtidos

Possuir uma boa rede de contactos







Existir experiência de trabalho em conjunto com os outros parceiros


81


Rede de Compras Grau de importância alto






Utilizar aplicações informaticas e plataformas de colaboração




Existir um número mínimo de participantes

Pagar uma comissão de entrada e de manutenção




Cluster Grau de importância alto



Existência de afinidade entre parceiros (geográfica, cultural, técnica...)











82


Ambiente Virtual De

Crescimento

Grau de importância alto








Rede de fornecimento Grau de importância alto













Comunidades patroci-

nadas por organizações

Grau de importância alto














83

FASE 3 - Definir critérios e indicadores de desempenho

O quadro seguinte indica os critérios de desempenho mais adequados a cada tipo de rede. Para cada um

destes critérios deverão ser definidos indicadores específicos de acordo com as particularidades de cada

rede. Neste quadro apresenta-se um ou dois exemplos de indicadores para cada critério.

Quadro 6.3 - Critérios e indicadores de desempenho

tipo de rede critérios de desempenho exemplos de indicadores

Rede de produção custos Taxa anual de redução dos custos totais

Taxa anual de redução dos custos de energia

flexibilidade Redução do prazo de entrega para novos pro-

dutos

vendas Taxa anual de crescimento das vendas

rentabilidade Taxa anual de crescimento do rácio lucro/volu-

me de investimento

Rede de distribuição eficiência e eficácia dos proces-

sos

Redução do tempo de resposta de determina-

do(s) processo(s)

Redução dos custos de determinado(s) proces-

so(s)

Redução do número de reclamações

vendas em novos mercados Taxa anual de crescimento das vendas em

novos mercados

Rede de I&D+i novos produtos Número de novos produtos

Taxa anual de crescimento de novos produtos

Rácio das vendas de novos produtos/vendas

totais

novas empresas Número de empresas criadas

conhecimento gerado Número de artigos científicos

Número de patentes

acesso a novas competências Número de novos temas de formação

Rede de Compras custos Taxa anual de redução dos custos totais

Taxa anual de redução dos custos de energia

novos fornecedores Taxa anual de crescimento de novos fornece-

dores

condições de pagamento Aumento do prazo de pagamento a fornecedo-

res


84

tipo de rede critérios de desempenho exemplos de indicadores

Rede de fornecimento produtividade Melhoria do rácio vendas/número de trabalha-

dores

Melhoria do rácio vendas/custos com pessoal

eficiência e eficácia dos proces-

sos

Redução do tempo de resposta de determina-

do(s) processo(s)

Redução dos custos de determinado(s) proces-

so(s)

Redução do número de reclamações

desenvolvimento de novos pro-

dutos

Número de novos produtos

Taxa anual de crescimento de novos produtos

Rácio das vendas de novos produtos/vendas

totais

flexibilidade Redução do prazo de entrega para novos pro-

dutos

Comunidades patrocinadas por

organizações

Acesso a novas competências Número de novos temas de formação

Acesso a novos mercados Taxa anual de crescimento das vendas em

novos mercados

Número de contactos comerciais em novos

mercados

Ambiente Virtual De Crescimento reputação Número de notícias nos media relacionadas

com a participação da organização na rede

vendas em novos mercados Taxa anual de crescimento das vendas em

novos mercados


me de investimento

Cluster vendas Taxa anual de crescimento das vendas


me de investimento

novas empresas número de novos fornecedores

número de spin-offs


85

FASE 4 - Seleccionar tecnologias colaborativas

Nesta fase identificam-se e seleccionam-se as tecnologias colaborativas mais adequadas a um determinado

tipo de rede. Face à diversidade de contextos e situações possíveis, mesmo num único tipo de rede, a

mRCED identifica as categorias de tecnologias que poderão ser úteis num determinado tipo de rede, e suge-

re um conjunto de sistemas e aplicações informáticas actualmente disponíveis dentro dessas categorias.

A figura 6.2 esquematiza o procedimento para selecção das tecnologias colaborativas mais adequadas a um

determinado tipo de rede. Em primeiro lugar será necessário identificar quais os processos com componen-

tes colaborativos mais importantes no tipo de rede em análise. Em seguida, identificam-se a(s) categoria(s) de

sistemas e aplicações colaborativas que melhor apoiam as actividades desses processos. O qcrRCED define

um quadro com os principais processos de negócio com componentes colaborativos e as categorias de

tecnologias colaborativas que melhor os suportam (ver figura 6.2). Identificadas essas categorias, identificam-

se os sistemas e aplicações disponíveis no mercado.

O quadro 6.4 descreve as categorias de tecnologias colaborativas apresentando os exemplos mais significa-

tivos de cada categoria.

Figura 6.2 - Procedimento de selecção de tecnologias colaborativas


86

Quadro 6.4 - Categorias de tecnologias colaborativas

categoria descrição

Gestão Colaborativa de

Projectos

Estas aplicações estão vocacionadas para a apoiar a gestão de projectos, que não en-

volvam uma elevada complexidade, e disponibilizam diversas funcionalidades que facili-

tam a colaboração entre os membros da equipa. Disponibilizam funcionalidades básicas

de gestão de projectos que permitem, por exemplo, definir o plano do projecto, atribuir

tarefas, enviar notificações, controlar milestones e gerir versões e comentários a ficheiros

partilhados. Normalmente alojam o repositório de toda a informação do projecto, gerem

e dinamizam a comunicação entre os elementos da equipa e dão suporte à colaboração

no projecto. Para além destas funcionalidades mais tradicionais, poder-se-ão utilizar

aplicações que permitem a utilização de áreas de trabalho para potenciar a criatividade

das equipas (processo de geração de ideias e da sua avaliação estruturada por parte

dos membros) e de integração com outras aplicações empresariais.

Exemplos: activeCollab, Basecamp, TeamSpace

Gestão de Conteúdos Estas aplicações permitem a partilha de informação e conhecimento, numa dada organi-

zação, e podem ser usadas em variados contextos tais como desenvolvimento de pro-

dutos e serviços, produção, e prestação de serviços. Este tipo de aplicações, designado

em inglês por Content Management Systems ou Enterprise Content Management, per-

mite estruturar e facilitar a criação, administração, distribuição, publicação e disponibili-

zação de informação num portal/sítio web, podendo também funcionar como uma intra-

net. Com este tipo de aplicações é possível gerir todos os conteúdos de uma forma

dinâmica e autónoma por parte do utilizador através de uma interface web. Cada uma

das equipas de trabalho envolvidas poderá gerir os seus próprios conteúdos, sem ne-

cessitar de recursos dedicados para este efeito. Fundamental nestas ferramentas são as

funcionalidades de pesquisa de conteúdos, tornando simples a tarefa de criação de

novos conteúdos, com base nos existentes.

Exemplos: Moodle, Plone, Shareworkz

Gestão de Comunidades e

Social Networking

Estas aplicações suportam o desenvolvimento e manutenção de relações entre grupos

de indivíduos, tais como comunidades (profissionais, de interesse, projecto, de clientes,

etc.) ou centros de competência virtuais. Neste tipo de aplicações encontram-se funcio-

nalidades específicas de apoio à colaboração em grupo virtuais (desenvolvimento de

tarefas comuns através de um ambiente partilhado, por exemplo, acesso a correio elec-

trónico, tarefas, contactos, calendário/agendas e bases de dados), funcionalidades para

estabelecer perfis de utilizadores e associar perfis semelhantes (social networking) e

funcionalidades para interacção social (discussão, divulgação, escrita colaborativa, etc.)

implementadas através de, por exemplo, sistemas wiki e blogs.

Exemplos: Communityspace, Leveragesoftware, BrainKeeper, wikispaces, Socialtext

Comunicações Unificadas Estas aplicações são caracterizadas pela utilização integrada de aplicações de voz, da-

dos, som e vídeo, permitindo melhorar a comunicação dentro de uma rede colaborativa.

Este tipo de aplicações inclui tecnologias vocacionadas para serviços específicos como

a voz e a imagem (por exemplo, aplicações de conferência via web), e outras integrado-

ras de outro tipo de conteúdos, resultado da actual convergência nas redes IP (por

exemplo, aplicações de servidores de comunicações VoIP-SIP que permitem reduzir

custos e implementar novos serviços como, por exemplo, a ligação directa entre exten-

sões de parceiros de diferentes empresas em diferentes locais).

Exemplos: Bria, IPBrick.GT, Webex


87

categoria descrição

Gestão de Processos Estas aplicações estão vocacionadas para a coordenação e automatização de proces-

sos intra e inter-organizacionais (cadeia de valor). Poderão ser utilizadas para gerir pro-

cessos de negócio como as compras, vendas, gestão de canais de distribuição, proces-

sos administrativos e até mesmo actividades de formação. Apresentam uma perspectiva

transversal à organização (orientada para os processos) e menos funcional (restrita a

uma determinada área funcional). Este tipo de aplicações implica um elevado nível de

colaboração entre as partes envolvidas, tendo em conta que será necessário desenvol-

ver um cuidado mapeamento prévio dos processos.

Exemplos: Vortal, Buzzsaw, Ultimus

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processos com componentes colaborativos

gestão colaborativa de projectos

gestão de conteúdos

baixo

alto

gestão de comunidades e social

networking

comunicações unificadas

gestão de processos

categorias de tecnologias colaborativas

nív

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lab

ora

ção

Figura 6.3 - Categorias de tecnologias colaborativas e seu apoio a processos organizacionais


88

Quadro 6.5 - Categorias de tecnologias colaborativas adequadas a processos organizacionais

processos

(em que a colaboração é importante) categorias de tecnologias colaborativas

gestão de projectos Aplicações para Gestão Colaborativa de Projectos

Aplicações para Gestão de Conteúdos


gestão da produção Aplicações para Gestão de Processos

Aplicações para Gestão Colaborativa de Projectos


gestão de clientes Aplicações para Gestão de Comunidades e Social Networking


gestão de fornecedores Aplicações para Gestão de Conteúdos


gestão de canais de distribuição Aplicações para Gestão de Processos


gestão da inovação Aplicações para Gestão Colaborativa de Projectos


gestão de recursos humanos Aplicações para Gestão de Comunidades e Social Networking


gestão de aprovisionamentos Aplicações para Gestão de Processos


desenvolvimento de novos produtos Aplicações para Gestão Colaborativa de Projectos


gestão da informação Aplicações para Gestão de Conteúdos

Aplicações para Gestão de Comunidades e Social Networking


gestão de sistemas e tecnologias da informação Aplicações para Gestão Colaborativa de Projectos

Aplicações para Gestão de Conteúdos



89

Aplicação da mRCED: kit de iniciação às redes colaborativas

O projecto RCED desenvolveu um conjunto de ferramentas designado de "Kit de Iniciação às Redes Colabo-

rativas" visando disseminar o conceito de redes colaborativas de elevado desempenho. Este kit, foi difundido

através do suporte CD e está alojado no sítio do projecto (redescolaborativas.org).

O kit de colaboração inclui os seguintes conteúdos:

I. uma apresentação multimédia interactiva em que é possível uma PME ou grupo de PME realiza-

rem um auto-diagnóstico sintético (baseado na mRCED) no que se refere à sua participação ou

intenção de participação em redes colaborativas

II. a apresentação do projecto RCED

III. um conjunto organizado dos conteúdos produzidos e analisados no projecto RCED

Descrição sumária

O kit de iniciação à colaboração, desenvolvido no âmbito do projecto RCED, disponibiliza informação sobre

os objectivos e descrição do projecto, conteúdos sobre colaboração e redes (relatórios do projecto e outros

conteúdos relacionados), assim como a uma ferramenta de Exploração de Cenários de Colaboração em

Rede.


90

Nesta página da Exploração de Cenários de Colaboração em Rede, a empresa deverá definir qual o cenário

mais próximo da sua realidade actual ou visão estratégica:

• Cenário 1 - A minha empresa quer participar numa rede colaborativa

• Cenário 2 - A minha empresa quer criar uma rede colaborativa

• Cenário 3 - A minha empresa quer avaliar a sua rede colaborativa


91

Para cada um dos três cenários possíveis (participar, criar ou avaliar), existem quatro fases distintas: 1- Se-

lecção/Identificação do Tipo de rede; 2 - Verificação/Avaliação dos Factores de Sucesso; 3 - Definição dos

Critérios e Indicadores de Desempenho; 4 - Análise e Selecção de Tecnologias Colaborativas. Esta página

corresponde à Identificação do Tipo de Rede que se pretende criar.


92

Por exemplo, antes de se tomar a decisão de criar uma Rede de Produção, é possível perceber quais os

seus potenciais benefícios, a que tipo de parcerias pode interessar, assim como analisar alguns exemplos

deste tipo de rede.


93

No Cenário 3, de avaliação de uma rede, poder-se-á durante a fase 2 efectuar um auto-diagnóstico e verificar

em que grau estão a ser cumpridos os principais factores de sucesso.


94

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97


98

Anexos

99


100

Entrevistas

No quadro seguinte apresentam-se as empresas/organizações entrevistadas, agrupadas de acordo com o

seu grau de pertença à tipologia de redes organizacionais (definidas no âmbito do qcrRCED).

Tipo de rede Empresas entrevistadas

Rede de Compras APCMC / CENTRALMAT - Porto

Sisal / CENTRALMAT - Carvalhos

RAVT / RAVT - Maia

Solnorte / RAVT - Maia

Turinvicta / RAVT - Porto

eConstroi / VORTAL – Todo o país

Sonae Sierra / SierraCentres.Networks – Sede no Porto

Rede de fornecimento Unicer - Maia

Estaleiros NVC – Viana do Castelo


por organizações

RT (rede temática) Equal – todo o país

Ambiente Virtual De Cresci-

mento

BNI – todo o país

Linkedin - virtual

Cluster CTCOR / Cluster da Cortiça - Mozelos

Polo Software/ Cluster TIC - Braga

CITEVE / Cluster Têxtil – VN Famalicão

Anivec / Cluster Têxtil – VN Famalicão

CTC / Cluster do Calçado – S.J.Madeira

Simoldes / Cluster dos Moldes – Oliveira de Azemeis

CENTIMFE / Cluster dos Moldes – Marinha Grande

Vangest / Cluster dos Moldes – Marinha Grande

LN Moldes / Cluster dos Moldes – Marinha Grande

Rede de I&D+i Tecmaia - Maia

BIAL - Maia

BIC Minho - Braga

C.Excel.Mobilidade - Porto

Unicer - Maia

Efacec - Maia

Inegi - Porto


101

Tipo de rede Empresas entrevistadas

Rede de distribuição Megarede – todo o país

TVTEL - Porto

Cofanor - Porto

Ruralnet – Bragança

Lavradores da Feitoria – Douro

Kyaia - Guimarães

Rede de produção Quimonda - Vila do Conde

CVRVV - Porto

Mota-Engil - Porto

Milliworks - Porto

Azevedos - Porto

De notar que ainda foram realizadas as seguintes entrevistas não classificadas nestas tipologias: IAPMEI

(Porto), NERBA (Bragança), AICCOPN (Porto) e FEP (Porto).


102

Guião das entrevistas

Guião de Entrevista

NOME DA EMPRESAEntrevista com o NOME DO ENTREVISTADO | Local, DIA de MÊS de 2006

Objecto de estudo: Rede constituida por…

NOME DOS ENTREVISTADORES:

CONTEXTO

Em que contexto foi desenvolvido este tipo de rede?

Re:

Houve algum incentivo para a criação deste tipo de rede?

Re:

MOTIVAÇÃO

Quais foram os objectivos da criação da rede?

Re:

Que tecnologias de informação e comunicação foram adoptadas para apoiar ofuncionamento em rede?

Re:

Ainda existe alguma motivação para funcionar em rede?

Re:

ACTORES

Caracterize os principais participantes deste tipo de rede.

Re:

Como é que estes participantes foram seleccionados para a rede?

Re:

Há possibilidade de alguma entrada ou saída de participantes, depois da criação darede?

Re:


103

Estão receptivos à entrada de mais participantes na rede?

Re:

Quem foi o principal responsável pela constituição e promoção deste tipo de rede?

Re:

RELAÇÕES

Caracterize o tipo de relacionamento existente entre as várias entidades /organizações que fazem parte desta rede.

Re:

Há quanto tempo é que existe um relacionamento entre as várias entidades /organizações que fazem parte desta rede?

Re:

Como é governada a rede? Existem reuniões? Quem participa nas reuniões?

Re:

RECURSOS Que tipo de recursos foi necessário partilhar para poder funcionar em rede com osoutros parceiros?

Re:

A que tipo de recursos teve acesso pelo facto de participar na rede?

Re:

ACTIVIDADES

Quais são as actividades principais desenvolvidas pela rede?

Re:

Quais são as responsabilidades de cada parceiro?

Re:

Que outras actividades necessárias ao bom funcionamento da rede são desenvolvidas por outras entidades (não parceiros)?

Re:

AVALIAÇÃO FINAL


104

Quais são os pontos fortes e fracos da rede?

Quais as oportunidades e ameaças para o futuro da rede?

Quais são os factores de sucesso de uma rede?

Quais são os factores de insucesso de uma rede?

Quais são as dificuldades de implementação / gestão de uma rede?

Quais são os benefícios de implementação / gestão de uma rede?

Quais são os custos de implementação / gestão de uma rede?

Quais os critérios / indicadores utilizados para avaliar o desempenho da rede?

PRINCIPAIS CONCLUSÕES


105

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