Redes Interorganizacionais

Susana Corvelo

Pedro dos Santos Moreira

Paulo Soeiro de Carvalho

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ÍNDICE

INTRODUÇÃO

SUMÁRIO EXECUTIVO

CAPÍTULO I - QUATRO APELIDOS PARA UMA MESMA ECONOMIA

Uma Economia Global 1.1.

Duas Forças Motrizes Estruturantes 1.1.1.

Dois Domínios de "Infra-Estruturação" 1.1.2.

Globalização — Traços Fundamentais 1.1.3.

Uma Economia Digital 1.2.

O Peso e o Papel das TIC 1.2.1.

A Internet no Centro da Construção de Novos Princípios e Paradigmas 1.2.2. de Funcionamento da Economia

Em Torno da Distinção entre e-Business e e-Commerce 1.2.3.

Uma Economia Conduzida pela Inovação e Mudança Tecnológica 1.3.

Inovação como Catalisadora de Mudanças Cruciais na Economia 1.3.1.

Uma Economia Baseada no Conhecimento 1.4.

O que é o Conhecimento? 1.4.1.

Como Definir a Economia do Conhecimento? 1.4.2.

CAPÍTULO II - DA COMPETIÇÃO À COOPERAÇÃO. UM CAMINHO DE ACTUALIDADE?

Alianças Interorganizacionais. A Génese Estratégica das Redes? 2.1.

Definindo o Conceito 2.1.1.

Porquê Alianças Interorganizacionais 2.1.2.

Riscos de Relacionamento nas Alianças 2.1.3.

A Emergência da Empresa em Aliança (Allianced Enterprise) 2.1.4.

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Compreendendo as Redes de Alianças 2.1.5.

Como se Gere uma Rede de Alianças? 2.1.6.

Redes Interorganizacionais. Que questões? 2.2.

Definição de Rede (Actores, Actividades e Recursos) 2.2.1.

Porquê Formar Redes? Racionalidade Económica na Gestão de Recursos e 2.3. Actividades

Custos de Transacção. Uma Explicação Embrionária. 2.3.1.

Problemas com as Redes. A Outra Face da Questão. 2.3.2.

Tipos de Redes 2.3.3.

Redes de Fornecimento 2.3.3.1.

Redes de Inovação e Aprendizagem 2.3.3.2.

A Dimensão "Espaço" nas Redes e a Importância da Base Local. 2.3.4.

Porquê Formar Redes? A Racionalidade dos Actores 2.4.

A Rede Enquanto Sistema de Relacionamentos entre Actores 2.4.1.

O Actor na Rede 2.4.1.1.

Dimensões das Relações de Troca entre Actores na Rede 2.4.1.2.

As Formas de Governação com Base nas Relações de Troca 2.4.1.3. entre Actores

A Coordenação das Relações de Troca entre Actores 2.4.2.

O Processo de Diferenciação e Integração Intra-Organizacional 2.4.2.1.

Os Mecanismos de Coordenação Interorganizacional e as 2.4.2.2. Formas de "Governação"

A Cultura de Confiança como Integrador da Rede 2.4.2.3.

O Modelo de Abordagem 2.5.

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CAPÍTULO III - PERFIS E COMPETÊNCIAS NA ORGANIZAÇÃO EM REDE. A PROBLEMÁTICA INEXPLORADA.

Redes Interorganizacionais: Motor de Competências Dinâmicas? 3.1.

Fluxos de Conhecimento. As Vantagens em Rede. 3.1.1.

Novas Competências e Novas Possibilidades 3.1.2.

Alargar a Base de Conhecimentos. A Rede em Acção. 3.1.3.

Formação de Redes. Que Competências? 3.1.4.

A Abordagem de Miles & Snow 3.2.

Os Perfis de Broker 3.2.1.

A Estrutura e o Processo 3.2.2.

Novas ou Renovadas Competências. Três Actos para as Redes 3.2.3.

Informar/Comunicar 3.2.3.1.

Coordenar, Controlar e Agilizar 3.2.3.2.

Conhecer/Aprender 3.2.3.3.

BIBLIOGRAFIA

ANEXO - A "TEIA DAS REDES". TEORIA E EMPIRISMO NA INVESTIGAÇÃO INTERORGANIZACIONAL.

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INTRODUÇÃO

A necessidade de deter alguma capacidade prospectiva no que toca a movimentos futuros da economia e, consequentemente, na área do emprego e de novas competências aí mobilizadas, leva-nos a equacionar questões importantes que se referem quer às novas configurações do trabalho quer às novas formas de relacionamento entre organizações quer mesmo no que respeita às implicações dessas transformações nos indivíduos e nos organismos em que se inserem.

De facto, a necessidade de construir e renovar o sistema e os conteúdos da formação profissional em Portugal, fazendo com que esta, continuando a deter o papel essencial na dotação, renovação e reciclagem de conhecimentos, tenha simultaneamente um papel antecipador na satisfação de reais necessidades dos indivíduos e organizações, leva-nos a querer perceber uma realidade que mundialmente vem tomando forma há já alguns anos: a da cooperação e partilha interorganizacional para um efectivo alargamento da base de conhecimentos e das possibilidades de aprendizagem na busca da inovação.

Aquilo que se sugere é que se consigam, numa perspectiva eminentemente pedagógica, demonstrar benefícios e dificuldades do trabalho de cooperação em rede e, simultaneamente, perceber se esta é ou não, de facto, uma forma de trabalho com (e de) futuro, e porquê. Quer-se também compreender que dimensões na organização e conteúdo do trabalho terão que sofrer transformações ou "novos inícios" aquando dos processos de implantação e manutenção de redes interorganizacionais.

O presente documento de trabalho constitui o primeiro resultado de um estudo temático actualmente levado a cabo pelo INOFOR no âmbito do programa "Evolução das Qualificações e Diagnóstico das Necessidades de Formação" que versa sobre Redes Interorganizacionais em Portugal (com particular atenção dada às redes de PME) e que comporta três objectivos essenciais:

a percepção dos benefícios (e, obviamente, das dificuldades) que a formação de redes interorganizacionais encerra, no que se refere seja ao alargamento da base de competências e conhecimentos dos actores que a constituem, seja à tradução desses novos conhecimentos e competências numa efectiva capacidade de inovar;

a antecipação e constatação dos reflexos que uma forma de organização deste tipo tem na transformação e surgimento de novas qualificações e competências, quer por via da rede quer em função desta;

a construção de uma resposta eficaz do sistema formativo a esta realidade, com formação orientada seja para o processo de formação e manutenção de redes, seja para as exigências que estas colocam aos organismos que as constituem e que se relacionam de perto com novas formas de trabalhar, de relacionamento intra e interorganizacional, de utilização de novas tecnologias de informação e comunicação e, fundamentalmente, de aprendizagem e inovação conjunta;

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De facto, a partir da constatação de um efectivo crescimento dos movimentos de aliança estratégica e cooperação interempresarial a nível mundial e europeu, surgiu-nos a interrogação quanto ao comportamento das organizações no universo português.

Será a realidade da cooperação um movimento efectivamente em expansão no nosso país?

E a sê-lo, a que níveis se dá esta cooperação? A nível tecnológico? De transmissão de conhecimentos? De relações dentro das cadeias (de valor) cliente-fornecedor?

Estarão as organizações portuguesas preparadas para um efectivo trabalho em rede com base na partilha interorganizacional e na confiança? Que obrigações terão e que vantagens daí poderão retirar?

Quem deverá assumir papéis de facilitação e manutenção das redes?

De que competências terá que se dotar para esse trabalho? Que novas exigências se põem às organizações e aos indivíduos neste âmbito?

E, a demonstrar-se a importância da constituição de redes inter-organizacionais, de que forma poderá o sistema de formação profissional contribuir para a dotação de uma capacidade efectiva no estabelecimento e manutenção desses contactos cooperativos?

Sendo estas algumas das questões a que pretendemos dar resposta, orientámos o trabalho de forma a que se distinguissem três fases com objectivos diversos e simultaneamente complementares entre si.

Numa primeira fase de estruturação, definição de conceitos e ajuste da problemática, pareceu-nos essencial "iluminar" a discussão de molde a retirar, da vasta literatura sobre redes, o essencial, i.e., as variáveis e o enquadramento que permitirão dar respostas às principais questões e realizar uma abordagem coerente e útil no plano prático.

A segunda fase do projecto, envolverá o estudo de exemplos reais de redes interorganizacionais em território nacional, permitindo aferir as motivações e problemas inerentes à sua formação; os seus efeitos e reflexos na resposta ao mercado, na inovação e na aprendizagem; o balanço dos seus resultados e as suas perspectivas de futuro.

Finalmente, a terceira fase de desenvolvimento do projecto culminará em conclusões acerca de novos papéis e competências essenciais e inerentes ao trabalho em rede, mas igualmente num conjunto de reflexões acerca desta realidade e do papel que o sistema formativo pode ter numa efectiva dotação de competências que permitam às organizações e aos indivíduos dar reposta a novos comportamentos de cooperação e partilha, essenciais para aumentar a capacidade de competir e mudar.

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SUMÁRIO EXECUTIVO

Com a consciência de que muito, no universo das redes inter-organizacionais, se encontra ainda por explorar, este documento de trabalho pretende constituir uma primeira aproximação ao tema, equacionando temáticas e perspectivas que nos pareceram satisfazer dois critérios essenciais, i.e., simplicidade na terminologia e abordagem multidisciplinar, mas que não se esgotam em si mesmas, abrindo, sim, caminhos para uma análise mais sólida e completa da realidade presente.

De facto, a partir das possibilidades de abordagem que nos eram, à partida, oferecidas pela literatura actualmente disponível sobre "redes", optámos claramente por apresentá-las como emergentes num contexto cooperativo possibilitado (e condicionado) pela direcção das evoluções económicas, tecnológicas, etc.

Partimos, então, da apresentação das principais transformações presentes na economia, da caracterização das mutações aí presentes para, em seguida, percebermos a forma como essas transformações fazem emergir estratégias sustentadas em novas formas de organização interempresarial "em rede", e finalmente, identificarmos efeitos sobre funções e competências da rede e dos actores que a constituem.

Neste sentido, estruturámos o documento de trabalho de acordo com:

um primeiro capítulo em que, à luz de uma matriz de quatro vectores de mudança (Globalização, Digitalização, Inovação e Economia do Conhecimento) se ilustram as grandes mutações do mundo actual, salientando o papel transformador de um triplo processo de liberalização-desregulamentação-privatização, suportado em grande parte pelas TIC e o seu efeito na forma de funcionamento e posicionamento estratégico das organizações;

um segundo capítulo onde: a) face às transformações do meio evidenciadas no capítulo um, releva a

emergência de estratégias de cooperação inter-organizacional como alternativa a (e com óbvia coexistência com) estratégias marcadamente competitivas;

b) no âmbito das estratégias cooperativas se analisam as redes interorganizacionais (o objecto de estudo), como configurações geradas a partir dessa mesma realidade de alianças e inter-relações, apelando a uma abordagem multidisciplinar, segundo duas áreas de relacionamento: a área económica (das actividades e dos recursos partilhados pela rede) e a área social (dos actores da rede) e com alguns objectivos específicos: o de explicitação do conceito de rede interorganizacional e o de fazer emergir as variáveis no âmbito da teoria económica, social e da teoria organizacional, essenciais na análise desta última;

c) se apresenta um modelo de abordagem segundo uma perspectiva organizacional, que se constitui como unificador da vertente económica e da vertente social presentes nas redes interorganizacionais e que explicita

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questões de estrutura, liderança, cultura, bem como de partilha de recursos, fluxos de informação ou da existência de fluxos de expectativas mútuas;

um terceiro capítulo em que, depois de definidos os contornos da organização em rede e de identificadas as suas características e "propriedades" distintivas se identificam algumas das principais e possíveis efeitos sobre funções e competências da própria rede e dos actores que a constituem. Discutem-se, pois, as competências mobilizadas aquando da formação e estruturação da rede, mas igualmente as que se desenvolvem e transformam com a sua consolidação e desenvolvimento.

Posto isto, não quisemos, porém, inventariar exaustivamente teorias e perspectivas de abordagem, mas antes "trabalhar" temas e reflexões de variados autores e de variados campos das ciências sociais, de modo a contribuir para apresentar uma perspectiva integradora e integrada de grande parte do pensamento teórico sobre o fenómeno das redes inter-organizacionais.

Esperamos, pois, que este seja um contributo válido e explicitador, mas queremos igualmente forjar um início na exploração desta temática que é vasta e complexa, mas essencial na descoberta daqueles que são os novos caminhos das economias e das sociedades no futuro.

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CAPITÚLO I - QUATRO APELIDOS PARA UMA MESMA ECONOMIA

A economia mundial surge hoje em dia baptizada com (pelo menos) quatro “apelidos” bastante sonantes: global, digital, (conduzida pela) inovação, e (baseada no) conhecimento.

Todos estes “apelidos” (bem como os respectivos heterónimos) encontram-se envoltos em múltiplos significados nem sempre consistentes entre si, situação que se complica quando se pretende analisar o “nome completo”.

Situando-se qualquer tentativa de esboçar o esclarecimento destas questões muito para além da ambição e propósitos deste estudo, aquilo que se propõe neste capítulo é a descrição, mesmo que de uma forma rudimentar, de cada um destes quatro “apelidos” ou atributos.

Para o fazer, procurar-se-á em cada um deles:

Identificar um conjunto de forças motrizes ou tendências de evolução que ajudem a explicar a sua formação;

Apresentar uma descrição, mesmo que sumária, de algumas das suas características chave;

Sublinhar algumas das principais influências sobre o funcionamento e organização da economia, dos mercados e das empresas.

1.1. Uma Economia Global O fenómeno da globalização da economia é indiscutivelmente um dos temas que mais aprofundada e abundantemente têm sido estudados ao longo dos últimos anos.

De forma sintética e incorrendo voluntariamente numa simplificação abusiva, é possível definir a globalização da economia como um fenómeno que condensa em si o resultado da evolução de duas forças motrizes estruturantes — mudanças institucionais e mudanças tecnológicas, as quais, actuando em simultâneo e de forma combinada, possibilitam a dinâmica presente naquilo a que denominaremos como dois domínios de "infra-estruturação" — "financiamento" e "mobilidade"/"transporte".

Duas Forças Motrizes Estruturantes 1.1.1.

Mudanças Institucionais

Esta força motriz organiza-se em torno de um triplo processo, o qual tem vindo a arrastar consigo profundas alterações geo-económicas transversais à economia mundial.

Neste sentido, o triplo processo de liberalização, desregulamentação e privatização conduz a múltiplos outros centrados em alterações

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geopolíticas fundamentais, entre as quais se destaca o alargamento da economia mundial, através, nomeadamente, dos seguintes aspectos:

Um alargamento exponencial da "economia de mercado", trazendo para a competição internacional, economias socialistas e modelos autárcicos e proteccionistas, no passado isolados ou conectados frágil e esporadicamente à economia mundial;

Desenvolvimento e industrialização crescentes e a ritmo acelerado de um conjunto de "economias emergentes", nomeadamente as economias da Ásia/Pacífico, alastrando a sua base de actuação a novas regiões, e subindo nas posições ocupadas nas cadeias de fornecimento, através de níveis superiores de intensidade tecnológica e capacidade concorrencial;

Criação de "agrupamentos regionais", conduzindo à formação de mercados de dimensão regional, organizados internamente em termos de especializações funcionais e de trabalho, capacidade produtiva e mercados de consumo.

No que respeita aos efeitos deste triplo processo de liberalização, desregulamentação e privatização, na fisionomia e posicionamento competitivo dos actores que animam e dinamizam a mundialização, sublinham-se os seguintes:

surgimento de novos actores com peso significativo na economia mundial, a partir do desenvolvimento acentuado de economias e regiões emergentes;

possibilidade de transformação de actores tradicionais, potenciada pelos processos isolados ou combinados de privatização (Ex. reorientações estratégicas e operacionais em função da entrada de novos accionistas) e desregulamentação (Ex. possibilidade de entrada em novos sectores ou segmentos de mercado);

ampliação crescente, a nível planetário, de actores com papel motor no funcionamento e estruturação da economia mundial.

Mudanças Tecnológicas

Ao nível da força motriz estrutural centrada na mudança tecnológica, destacaremos desenvolvimentos fulcrais ao nível das TIC, Tecnologias do Espaço, dos Transportes, e desenvolvimentos nas Tecnologias dos Materiais.

Neste sentido destacam-se os seguintes desenvolvimentos tecnológicos:

avanços significativos ao nível da digitalização do processamento, transmissão e armazenamento da informação nas suas múltiplas formas (voz, dados, imagens fixas e vídeo), processo que se encontra na base da convergência entre sectores tecnológicos anteriormente separados (TI, Telecomunicações, Audiovisual);

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desenvolvimentos tecnológicos em torno das actividades de codificação — software — as quais se assumem cada vez mais como actividades básicas do funcionamento da economia e na geração de vantagens competitivas;

afirmação ainda recente mas irreversível da Internet como um novo medium com amplitude global, que nasceu interactivo e com conteúdos multimedia, estruturador de espaços de comunicação, informação, transacção e entretenimento, assumindo-se como o centro em torno do qual são geradas múltiplas inovações a ritmo acelerado, com implementação rápida no mercado e posterior difusão "instantânea" à escala global;

transposição crescente das "tecnologias do espaço" para a área civil, nomeadamente as várias constelações de satélites, combinando satélites geo-estacionários e de baixa órbita terrestre, com diferentes coberturas geográficas, e aplicações possíveis, desde a televisão digital, passando pelas comunicações móveis, e acesso à Internet ou outro tipo de serviços multimedia;

desenvolvimento acelerado ao nível dos diferentes modos de transporte, permitindo maior rapidez, menores custos associados, superiores "performances" e combinações possíveis ao nível das cargas transportadas e modos utilizados;

papel crucial ao nível do desenvolvimento de novos materiais estruturais e funcionais, suportados por avanços das nanotecnologias e das micro-engenharias para a sua obtenção.

Esta força motriz estrutural apresenta múltiplos efeitos, não apenas para os dois domínios infraestruturais e respectivos actores associados, mas igualmente em termos das possibilidades que propicia, por exemplo, em termos de abertura de novos sectores de actividade e renovação das bases tecnológicas de sectores tradicionais.

Dois Domínios de "Infra-Estruturação" 1.1.2.

A acção isolada e cruzada das duas forças motrizes estruturantes exerce uma influência fundamental no que se designou por domínios de infraestruturação da economia mundial — a infra-estrutura de financiamento e a infra-estrutura de suporte à "mobilidade" e transporte — bem como, nos actores que lhes estão associados.

Estes dois domínios de infra-estruturação apresentam uma propriedade basilar que advém das suas próprias funções de suporte à economia mundial e respectivos actores motores.

De facto, são, regra geral, actores associados a estes dois domínios, os pioneiros na adopção e implementação dos desenvolvimentos tecnológicos estruturantes ao funcionamento (ou alteração) da economia mundial, sendo igualmente e, por inerência, os primeiros a adaptarem-se aos novos enquadramentos institucionais.

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Domínio de "Infra-Estruturação Financeira"

A evolução e transformações dos sistemas financeiros a uma escala global é o resultado da dinâmica das duas forças motrizes estruturais, tendo sido um factor decisivo para o desenvolvimento do processo de mundialização da economia.

De forma sumária, destacaremos somente um conjunto restrito de alterações significativas:

processo generalizado e alastramento global da liberalização da circulação de capitais, acompanhado pela crescente interconexão e dependência mútua dos mercados financeiros à escala planetária, cada vez mais suportados por avanços nas TIC, forçando à redução drástica dos tempos de reacção, e ampliando de forma exponencial acontecimentos localizados;

papel crescente dos mercados financeiros no financiamento das economias, em detrimento das formas mais tradicionais de intermediação bancária;

protagonismo central de uma nova categoria de actores principais nos mercados financeiros, não apenas na gestão da poupança das famílias e particulares, mas igualmente na interconexão dos mercados financeiros integrados à escala global, seja através da diversificação de instrumentos utilizados, seja na amplitude geográfica a que actuam;

desenvolvimento de novos instrumentos de Gestão do Risco, num quadro de variações nas taxas de câmbio e nas taxas de juro, à escala internacional (vd. os montantes dos produtos ditos derivados tornou-se astronómico, correspondendo, em 1997, a cerca de duas vezes o produto nacional dos EUA).

Domínio de "Infra-Estruturação de Suporte à Mobilidade/Transporte"

Incluem-se neste domínio todas as infra-estruturas, processos e actores que se encontram ligados à mobilidade ou transporte, seja digital (informação, símbolos, conceitos e conhecimentos codificáveis...), ou físico (pessoas, mercadorias, materiais...)

De forma sintética, destacam-se as seguintes linhas de evolução:

construção de redes globais de comunicações com crescente largura de banda, permitindo transportar múltiplos tipos e formatos de informação, combinando redes fixas de fibra óptica, constelações de satélites e redes wireless. Associados a esta evolução, encontram-se processos de transformação de actores tradicionais (ex. aliança entre a AT&T e a BT) e emergência de novos actores (ex. Worldcom, Qwest, Level3) que detêm e operam estas redes e que acompanham o processo de mundialização dos actores "motores";

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construção, renovação, ampliação e reorganização das infra-estruturas para o transporte aéreo — aeroportos, sistemas de apoio à navegação baseados no espaço, novos equipamentos de apoio à aterragem, etc., acompanhado pela constituição de operadores de transporte aéreo globais, organizados em torno de alianças ou agrupamentos, capazes de responder estratégica e operacionalmente ao processo de mundialização da economia e da sociedade.

estruturação das rotas mundiais de transporte marítimo, e reorganização das infra-estruturas associadas, acompanhando o alastramento dos actores motores em torno de pólos e clusters especializados espacial e territorialmente, exigindo maior rapidez, combinações entre curta e longa distância, e entre vários modos de transporte (multimodalidade e intermodalidade);

exigências similares em termos de rapidez e intermodalidade no que respeita às redes ferroviárias e operadores associados, bem como nos operadores de transporte rodoviário de mercadorias, extremamente bem colocados para aproveitarem a oportunidades decorrentes da generalização do comércio electrónico (numa primeira fase em torno do business-to-business, e, a médio e longo prazo, no business-to-consumer), em que surgirão como parceiros fundamentais das empresas que explorando a Internet como canal preferencial de comercialização e distribuição com amplitude e cobertura mundial, terão em operadores multimodais e intermodais mundializados uma base de sustentação fulcral do seu modelo de negócio.

Globalização — Traços Fundamentais 1.1.3.

A interacção das forças motrizes estruturantes e dos domínios de infra-estruturação permite-nos identificar os princípios e características básicas do que se designa por globalização da economia, entre os quais se destacam os seguintes:

fenómeno em que um número crescente de produtos e serviços são financiados, desenvolvidos, produzidos, distribuídos, reparados e valorizados a uma escala mundial, sem que os países, economias e estados nacionais onde essas actividades são desenvolvidas tenham significativa importância em si mesmos. Neste sentido, a globalização é um processo através do qual as estruturas são elas mesmas mundializadas e "alastradas" à escala planetária de forma selectiva, em torno de pólos e clusters, de acordo com especializações funcionais e de mercados, ao longo de redes onde os respectivos fluxos e processos se transmitem e processam de forma cada vez mais acelerada;

selectividade crescente do processo de globalização e correspondente declínio da "universalização", visível pela aglomeração da capacidade de competir e inovar em torno de pólos e clusters privilegiados;

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integração económica internacional atingindo patamares mais elevados do que em qualquer outro momento da história, com os mercados financeiros cada vez mais interconectados em tempo real, acompanhada pela liberdade e forte intensidade de circulação de capitais à escala planetária, e com os governos densamente interligados através de uma rede de acordos e instituições multilaterais e regionais;

aparente irreversibilidade do próprio processo de mundialização, em virtude de um adensar de redes e respectivos fluxos organizados em cadeias de valor desestruturadas e virtualmente fragmentadas espacialmente e temporalmente em torno de múltiplos nós com diferentes localizações geográficas e especializações funcionais, o qual é acompanhado por um sentimento de incapacidade de controlo e "tempo de reacção" por parte das instituições reguladoras colocadas no terreno pelos governos;

percepção de uma economia mundial caracterizada pela interpenetração crescente das relações preponderantes entre o local e o global. Se no passado as empresas nacionais e os países representavam o global, a partir de premissas e estratégias determinadas em função da respectiva realidade territorial, nos anos 90, o contrário é cada vez mais verdadeiro. O global e os seus processos tendem a impor-se sobre o local: as necessidades funcionais da economia globalizada assumem primazia sobre os processos e os objectivos económicos enraizados no território. No entanto, o oposto é igualmente verdadeiro, ou seja, a partir de arquitecturas estratégicas experimentadas a partir de premissas locais, a empresa pode oferecer essa mesma realidade local a uma escala global através da Internet, medium que é por definição global;

integração preferencial na competição internacional pelo investimento e não pelo comércio, conduzindo a dois movimentos simultâneos: investimento directo internacional, subcontratação internacional e alianças empresariais à escala global, levando à constituição de redes mundiais integradas de produção, servidas por cadeias logísticas intercontinentais e intermodais, fortemente informatizadas; e o forte crescimento do comércio internacional de bens e serviços, com um peso crescente e dominante do comércio intra-firmas e intra-redes;

empresas globais fragmentadas em estruturas multicelulares dispersas, em que a propriedade permanece concentrada em mercados globais, regionais ou locais, sendo cada vez mais a identidade face ao "capital simbólico" (ex. marca) o seu elemento unificador, permitindo a constituição de "Confederações de Marcas", somente limitadas por restrições legais que os governos nacionais e agências internacionais consigam impor, forçando-as a exercerem responsabilidades sociais numa era de influência limitada dos sindicatos;

um factor essencial para que a globalização seja sentida como um fenómeno novo deve-se ao facto dos sistemas sociais em sentido

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amplo (ex. educação, cultura, saúde) fazerem hoje parte da competição mundial. O centro de gravidade dos compromissos sociais desloca-se do plano nacional para o mundial. Isto significa, por exemplo, que através da intermediação dos fundos de pensões, os accionistas têm exigências de rentabilidade face às empresas e que se esta é julgada insuficiente, eles retirar-se-ão como accionistas, qualquer que seja a performance real dos assalariados dessa empresa, sua motivação ou seu sentido de responsabilidade. Para além disso, esse deslocamento dos compromissos sociais toca inclusivamente os actores "desligados", que não estão inseridos na competição mundial, como as PME orientadas para os respectivos mercados internos. Os sistemas educativos, eles próprios fazem parte da competição. De forma paradoxal, será cada vez mais a performance do Estado que entrará em linha de conta, enquanto elemento capaz de gerar um enquadramento mais ou menos competitivo (papel fundamental do capital social, desde o funcionamento das instituições nacionais, aos modos de relacionamento interpessoal e interorganizacional, até à cultura predominante face ao risco, à cooperação e à competição, etc.);

papel crucial dos media de massas com alcance global, moldando e uniformizando os modelos de pensamento, comportamento, e de consumo, bem como do respectivo capital simbólico, mas conduzindo igualmente à valorização de especificidades locais, culturais e éticas, potenciando a emergência de "comunidades virtuais" e o papel de organizações não-Estado.

Uma Economia Digital 1.2.

O termo "economia digital" é talvez um dos mais utilizados quando se tenta realizar qualquer análise ou estudo sobre a economia actual, em particular tudo aquilo que gira em torno das TIC, da Internet e da multiplicidade de alterações que tais tecnologias implicam no funcionamento e estruturação da economia, mercados e industrias, e igualmente nas arquitecturas estratégicas e modelos organizacionais.

Não ambicionando qualquer tentativa de esclarecimento sobre a amplitude ou a delimitação de tal termo, centrar-se-á a atenção em algumas das mais relevantes tendências de evolução e consequências chave que se podem associar a uma "economia digital".

Neste sentido, evidenciar-se-á num primeiro momento o peso e o papel que as TIC têm assumido ao longo dos últimos anos no funcionamento da economia, focalizando num segundo momento a atenção no papel fracturante da Internet, enquanto medium que permitiu conectar várias tecnologias anteriormente separadas, e elemento criador de novos princípios de funcionamento da economia mundial, potenciando uma nova vaga de inovações, bem como novos espaços de transacção, comunicação, informação e entretenimento.

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O Peso e o Papel das TIC 1.2.1.

O ritmo de mudança nas TIC tem sido durante os últimos anos verdadeiramente extraordinário. A constatação deste facto é facilmente perceptível se observarmos os níveis de investimento em TIC nos países desenvolvidos, e o seu impacto em indicadores fundamentais da performance económica, como sejam o crescimento do output, da produtividade do trabalho e da Produtividade Total dos Factores (PTF), e o ritmo de inovação que se encontra associado a este cluster de tecnologias.

Nos países do G7 o investimento em TIC progrediu a taxas de dois dígitos ao longo das últimas duas décadas e representou entre 10 a 20% do total de investimento não residencial do sector empresarial (OCDE, 2000). No entanto, embora os computadores pareçam estar em todo o lado, o uso de TIC está actualmente concentrado no sector dos serviços e em alguns sectores transformadores. Nos EUA, o investimento em equipamento de processamento de informação e software, a preços constantes, como parcela do total de equipamento e software aumentou de 29% em 1987 para 52% em 1999, sendo importante sublinhar a aceleração que se verificou na difusão das TIC a partir de 1995, à medida que uma nova onda de TIC, baseadas em aplicações como a WWW e o browser, se espalharam rapidamente por toda a economia. A custos relativamente baixos, estas tecnologias ligam o actual stock de capital de computadores e sistemas de comunicações numa rede aberta que de forma significativa aumenta a sua utilidade.

Um dos aspectos críticos no processo de desenvolvimento e difusão acelerada das TIC tem sido a acentuada diminuição dos preços, traduzida, nomeadamente, na forte diminuição do custo de fabricação de computadores, componentes de computação, e equipamentos de comunicações. A diminuição nos preços dos computadores atingiu os 26% ao ano no período de 1995 a 1999 (contra 12% entre 1987-1994). Entre 1994-1998 os preços dos equipamentos de telecomunicações diminuíram a um ritmo de 2% ao ano (OCDE, 2000).

Esta diminuição acentuada dos preços das Tecnologias de Informação (TI), em combinação com um ciclo de crescimento económico sustentado (particularmente longo nos EUA) permitiram investimentos massivos, não apenas em equipamentos de computação e comunicação, mas igualmente em novo software permitindo estimular e melhorar substancialmente a capacidade produtiva daquele equipamento.

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Figura 1

Índice de Preços no Consumidor para Equipamentos e Serviços de TIC Seleccionados (EUA; Dezembro 1997 = 100; não ajustado sazonalmente)

Fonte: OCDE, 2000.

A contribuição do capital em TIC para o output e para o crescimento da produtividade do trabalho tem sido significativa e aumentou em termos relativos. No Canadá, Reino Unido e EUA, o equipamento em TIC representou cerca de metade da contribuição do capital fixo para o crescimento do output. Em muitos casos, a contribuição das TIC para o crescimento macro-económico e para a PTF é ainda pequena, apesar de estudos a nível sectorial e empresarial indicarem uma ligação positiva entre a utilização de TIC, a produtividade e o crescimento do output. Dados recentes para os EUA mostram que cerca de metade da aceleração no crescimento da PTF no período 1996-99 ocorreu em indústrias que não as TIC (OCDE, 2000).

No que respeita ao seu contributo para a inovação, as TIC são a área tecnológica com a taxa de inovação mais elevada se medida através do registo de patentes. Esta alta taxa de patentes sustentam o ritmo elevado de desenvolvimentos no hardware e software das TIC necessários para o seu uso eficiente. Em termos gerais, é possível afirmar que as TIC se encontram no centro de grande parte das mudanças na economia e do processo de inovação, tendo igualmente auxiliado a tornar outros sectores económicos mais inovadores.

Refira-se ainda que o sector dos serviços é de longe o maior comprador de equipamentos de TIC e a sua performance tem sido particularmente afectada pelo crescimento explosivo destas últimas. Os sectores dos serviços lideram o investimento em TIC, sendo alguns destes sectores de serviços bastante inovadores. Para além disso, os serviços são cada vez mais comercializáveis, situação que se traduz numa maior exposição à

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competição e numa pressão crescente para a inovação como única forma de se manterem concorrenciais1.

Figura 2 Das Mainframes ao Ciberespaço: Uma Breve Viagem no Tempo

Das Mainframes ao Ciberespaço: Uma Breve Viagem no Tempo

1 Esforços no sentido de melhorar a quantificação do output dos serviços através da introdução de ajustamentos à sua

quantificação, por forma a capturar os efeitos resultantes de melhores serviço, tais como transacções e intermediações mais fáceis e mais convenientes, levam normalmente a revisões em alta da produtividade destes sectores.

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Uma forma de perceber a actual era da computação baseada na Web e a crescente afirmação de um novo conceito de mercado — o ciberespaço2—, é através da identificação e entendimento da sua evolução passada. Em cada uma das etapas passadas, velhos "standards" caíram, novos "standards" emergiram, e os benefícios da aceleração da produtividade derivados da computação estenderam-se do interior da empresa para toda uma vasta gama de relacionamentos colaborativos que extravasam as fronteiras tradicionais da empresa.

De forma primária, a Figura 2 apresenta algumas das fases de desenvolvimento das TI3, que culminam na actual era da computação baseada na Web e no ciberespaço.

A Figura 2 é acompanhada pela descrição das cinco fases que é possível identificar na evolução dos modelos de computação dominantes, terminando esta breve viagem no tempo com a identificação de um conjunto de princípios ou atributos básicos que se podem associar à actual era de computação Internet.

A Era das Mainframes (1970-80)

Nos anos 60 existia a mainframe. Antes dos PC se terem tornado a norma comum em cada secretária, as empresas baseavam todo o trabalho pesado de automatização dos processos interno de back-office (vd. processamento de salários, controlo de inventários e facturação) nos computadores mainframes.

Antes do lançamento por parte da IBM do revolucionário Sistema/360, em 1967, as soluções de packaged software4 não existiam para as mainframes. Os softwares eram escritos para máquinas específicas, e não podiam ser "transportados" ou facilmente adaptados para outros modelos. Esta situação só foi alterada com o Sistema/360, posicionando a IBM como o actor dominante no hardware de mainframes e no respectivo software. No início dos anos 70, a indústria de software foi reconhecida como uma entidade independente.

2 A palavra cyberspace deriva de cyber(netic) + space e é definida na "PC Webopedia" (www.pcwebopedia.com) da seguinte

forma: "A metaphor for describing the non-physical terrain created by computer systems. Online systems, for example, create a cyberspace within which people can communicate with one another (via e-mail), do research, or simply window shop. Like physical space, cyberspace contains objects (files, mail messages, graphics, etc.) and different modes of transportation and delivery. Unlike real space, though, exploring cyberspace does not require any physical movement other than pressing keys on a key-board or moving a mouse." 3 Na parte inferior da figura são apresentados alguns desenvolvimentos na indústria das comunicações os quais culminam com uma referência breve a algumas das mais conhecidas opções de banda larga para o acesso local. Neste artigo, a breve descrição que é feita às etapas passadas centra-se apenas no desenvolvimento das TI e nos modelos de computação, não se referindo os desenvolvimentos ocorridos nas telecomunicações. 4 O "Packaged Software" inclui aplicações como o processamento de texto ou jogos, ferramentas aplicacionais como folhas de

cálculo, e software para a infra-estrutura de sistemas (vd. sistemas operativos, bases de dados). Este tipo de software distingue-se do "embedded software", o qual é incorporado no momento de fabricação de outros aparelhos, desde telefones móveis a elevadores

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Nesta altura, as aplicações de software residiam na mainframe centralizada — um modelo de processamento não distribuído, baseado no host. Esta era então conectada a terminais "estúpidos", as quais eram, basicamente, caixas sem qualquer capacidade de processamento interno.

O Início da Era do PC (1980)

No final da década de 70, empresas upstarts como a Apple, Commodore, e a Tandy construíram os primeiros computadores pessoais. As primeiras aplicações de software para PC foram aplicações pessoais, como folhas de cálculo, e programas de processamento de texto. A IBM fortaleceu a sua presença no mercado em 1981, passando a ser o standard da indústria em apenas dois anos. Nesta altura, os PC eram ilhas, não havendo ainda a troca de informação entre si através de redes, o que explica que os ganhos de produtividade fossem limitados.

De 1981 para 1984, a indústria de software para PC passou dos $140ml para os $1,6bn. A Microsoft lança o Windows em 1985, e em 1990 já era a empresa líder de vendas de software para PC.

A Continuação da Era do PC (anos 90)

No início dos anos 90, o foco da programação de software tinha deixado as mainframes devido ao advento de microprocessadores mais baratos e mais poderosos, os quais deram aos PC de secretária uma capacidade de processamento muito superior diminuindo, simultaneamente, os seus custos. Desta forma, emergiu uma nova arquitectura "cliente/servidor"5 com base na qual as empresas puderam criar redes de PC individuais (os "clientes") ligados a um potente computador central (o "servidor"). A aceleração da produtividade foi obtida à medida que os PC eram conectados em redes por empresas como a Novell, e a partir do momento em que se tornou possível trocar documentos e e-mails electronicamente, bem como partilhar impressoras.

É possível afirmar que se iniciou aqui o processo de generalização da digitalização, considerada como uma das fundamentais mudanças tecnológicas, a qual se tem vindo a processar ao longo dos últimos anos e que se pode considerar como estando na base da convergência entre a computação, comunicação e produção de conteúdos. A digitalização significa que todo e qualquer tipo de informação pode ser utilizado em

5 As arquitecturas "Cliente-Servidor" foram desenvolvidas inicialmente como suporte das redes locais de computadores, e

emergiram graças à aceleração exponencial do poder de processamento dos microprocessador e das tecnologias e standards de rede. Esta arquitectura tem vindo a possibilitar a afirmação de um novo modelo de computação. A própria Internet, contém inúmeros computadores hosts ligados em conjunto, embora, por razões práticas, os computadores da Net não sejam verdadeiramente hosts, mas sim servidores. Esta nova abordagem oferece o potencial para que os utilizadores acedam a uma ampla gama de recursos de informação, aplicações e de computação sem se preocuparem sobre o local onde eles estão ou como estão conectados. Neste sentido, na computação "cliente-servidor", o software trabalha num computador cliente, como um PC, mas também num servidor, o qual pode estar localizado em qualquer sítio.

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qualquer ordem e rearranjado de acordo com diferentes necessidades ou exigências.

Tendo origem nas redes de computadores, as quais se basearam em tecnologias digitais desde a sua origem, o processo de digitalização alastrou-se para os sistemas telefónicos fixos, telefonia celular, radiotelefonia, e também para as redes de broadcasting, bem como para a gravação áudio, trazendo consigo a não degradação dos sinais, com múltiplas consequências directas para os vários meios de comunicação, com destaque para a melhoria da qualidade. A digitalização não apenas melhora substancialmente a qualidade, como permite a interactividade, fornecendo igualmente a base para todo um conjunto inovador de aplicações baseadas na rede e na computação, e novas abordagens à gestão e manuseamento da informação.

Estes desenvolvimentos tecnológicos possibilitaram o surgimento de empresas de software que escreviam e empacotavam o respectivo software empresarial, entre as quais se podem destacar a Sybase, Peoplesoft, SAP e Oracle.

Esta primeira geração de sistemas "cliente-servidor" baseavam-se em ambientes shared-device, construídos com a inteligência residindo principalmente no desktop; o servidor tinha como função central a gestão de recursos partilhados, tais como o seu sistema de gestão de bases de dados. Neste ponto, a maioria das aplicações residiam nos PC os quais eram conectados ao servidor. Estas aplicações baseadas no Windows ficaram conhecidas como clientes "gordos" e tinham uma elevada complexidade e custos de manutenção. O centro da gravidade na computação (uma migração arquitectural que determinou quem definia os standards de computação) tinha mudado da IBM para a Microsoft.

A Emergência do Software Empresarial

Durante parte significativa dos anos 90, packages de software que visavam melhorar quase todas as funções empresariais existentes numa organização (desde a contabilidade, fabricação, finanças, vendas, marketing, recursos humanos até à gestão da cadeia de fornecimentos) tornaram-se uma das áreas de maior crescimento das TI. O denominado software empresarial registou uma evolução nas vendas de $1bn em 1990 para cerca de $23bn 1999. A instalação de um sistema de software empresarial para uma grande empresa podia levar até três anos e custava mais de 20 milhões de dólares. Os principais actores deste sector de mercado eram a SAP, Baan, Oracle, PeopleSoft, i2, e Siebel.

Por forma a permitir uma maior escalabilidade, os programas empresariais começaram a colocar as aplicações a residir no servidor e não no desktop, embora continuassem a ser arquitectadas de uma forma que exigia que os utilizadores tivessem PC e o Windows no desktop.

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Um dos principais segmentos desta indústria era o software ERP — Enterprise Resource Planning. No entanto, no final da década de 90, quando os receios do Y2K levaram muitas empresas a instalar as últimas aplicações packaged por forma a substituir o software mais antigo, o sector do ERP foi talvez o primeiro a sofrer o impacto da primeira vaga do e-business, constatando-se a dificuldade e lentidão manifestada por empresas como a SAP e Baan no processo de adaptação das arquitecturas "cliente-servidor" para os standards da computação baseada na Internet.

A Tendência Actual no Sentido da Computação Internet

As mais modernas arquitecturas "cliente-servidor" evoluíram como uma extensão natural do modelo shared-device. Nesta infra-estrutura, o servidor torna-se responsável não apenas pelo processamento de baixo nível, e pela hospedagem do armazenamento de dados comuns, mas também se assume como a plataforma centralizada onde aplicações são hospedadas.

Estas modernas arquitecturas cliente-servidor evoluíram do modelo de dois níveis, envolvendo um servidor de base de dados, para um ambiente multiníveis, com processamento distribuído. Os servidores estão agora dedicados ao processamento de vários tipos de trabalhos e aplicações, e funções de gestão de sistemas. Avanços no middleware e o desenvolvimento de aplicações mais sofisticadas permitiram um acesso mais amplo à lógica aplicacional, e conduziu a avanços na computação distribuída. O modelo thin-client emergiu como o modelo predominante para as actuais aplicações.

A computação Internet baseia-se numa arquitectura com a gestão e o processamento de aplicações centralizados, em combinação com um terminal thin ao nível do utilizador, derivando daqui o termo thin-client, capaz de correr num interface estandardizado baseado no browser. Neste modelo centrado no servidor, a lógica, os dados, e outros recursos da aplicação residem no servidor, ou conjuntos de servidores, enquanto o cliente suporta a interface com o utilizador.

O foco tradicional da computação tem sido a automatização dos processos de back-end (contabilidade, fabricação e recursos humanos). Agora, que têm sido implementados standards por forma a que as empresas comuniquem electricamente pela primeira vez de uma forma estandardizada, novos caminhos são abertos para a automatização. Este é um novo foco da computação e promete ser um importante ciclo para a computação nos próximos anos.

É possível afirmar que a abertura da Internet à iniciativa empresarial e sua posterior massificação está a revolucionar a computação, a qual tende a focalizar-se cada vez mais na automatização dos processos de colaboração interempresarial, sustentando-se em standards comuns

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nascidos com a Internet (IP, XML). A adopção de standards Internet thin-client permite a colaboração entre parceiros comerciais, fornecedores e os respectivos clientes e está a conduzir a uma aceleração na procura por soluções que automatizam os processos empresariais fora da firewall estendendo-se ao longo da empresa "dilatada". O valor é criado através de ciclos de fornecimentos mais curtos, custos de aquisição mais baixos, e uma redução na exposição de inventários. A venda e o marketing aos clientes são realizados de uma forma cada vez mais eficiente, permitindo vendas superiores e um melhor serviço ao cliente. No interior das empresas, os dados podem ser mais facilmente disseminados e partilhados.

De forma genérica, esta actual era de computação centrada na Internet apresenta características ou princípios de funcionamento próprios que nem sempre estiveram associadas à evolução da indústria das TI em períodos anteriores (ver Caixa 1).

Caixa 1 Algumas Características da Actual Era da Computação Internet

No mundo da Web, ambientes centrados no servidor, e baseados no browser com acesso ubíquo estão a sobrepor-se aos ambientes descentralizados baseados na arquitectura "cliente-servidor". A razão encontra-se no facto das aplicações centralizadas poderem ser acedidas por qualquer aparelho baseado no browser e as suas arquitecturas permitirem que os fornecedores de software distribuam upgrades de forma mais eficiente. Para além disso, os thin-clients tornam as intranets mais fáceis de gerir. Acrescente-se que à medida que aparelhos móveis se ligam à Web, a computação thin tornar-se-á ainda mais importante. O resultado serão custos de propriedade mais baixos e maior flexibilidade associada com um modelo mais fácil de gerir e de ser melhorado).

A passagem de sistemas proprietários para sistemas abertos. Umas das principais mudanças tecnológicas que se tem vindo a acentuar ao longo dos últimos anos na indústria das tecnologias de informação é a emergência de sistemas abertos baseados em standards de facto (emanados da própria evolução da indústria), os quais têm vindo a moldar os produtos dos vendedores bem como as arquitecturas dos clientes, permitindo a portabilidade do software e a interoperabilidade da rede das redes. Este parece ser o caminho trilhado pela Internet. Standards Internet abertos, como o HTML, IP, Java, e XML têm permitido que os utilizadores abandonem os standards proprietários. No futuro, os programadores conceberão software para o browser e não para o sistema operativo do cliente. Esta mudança de arquitectura cria uma plataforma uniforme de standards abertos, a qual permite a automatização de processos empresariais fora da firewall estendendo-se para fora das fronteiras tradicionais da empresa, para aquilo que alguns autores denominam de empresa "dilatada".

Desenvolvimento de novos terminais, incluindo a possibilidade de multifuncionalidade dos terminais e a possibilidade de se admitirem diferentes distribuições da "inteligência" entre o terminal e a rede. Acompanhando a computação cliente-servidor, o crescimento de novas aplicações de software de processamento cooperativo e distribuído, estruturas organizacionais distribuídas, sistemas abertos, e a comutação, transmissão totalmente digitais de aplicações multimedia exigindo maiores larguras de banda e interactividade, entre outros desenvolvimentos tecnológicos, surgirão todo um conjunto vastíssimo de terminais ou aplicações digitais que irão desde o PC, até aparelhos de electrónica de consumo (como as consolas de jogos e as web appliances), passando por aparelhos de TV com set top-boxes, telefones móveis, PDAs entre muitos outros, conectados mutuamente e permitindo múltiplas funcionalidades.

Emergência de múltiplos sistemas operativos, concebidos para (e construídos sobre) múltiplas e distintas "digital appliances" (telefones móveis, PDAs, set-top-boxes, consolas de jogos, electrónica de consumo), cada uma delas com diferentes variantes de browsers: a rede é controlada como se fosse um computador.

Multiplicidade de aplicações e conteúdos concebidos e direccionados para uma multiplicidade de digital appliances.

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A Internet no Centro da Construção de Novos Princípios e Paradigmas 1.2.2. de Funcionamento da Economia

Tal como a descrição da evolução do modelo de computação permite perceber, a Internet situa-se no "coração" de um conjunto amplo de transformações actualmente em curso na economia e na sociedade. Pela sua relevância, neste ponto realizar-se-á uma primeira abordagem à Internet, a qual se pode considerar como um novo medium fracturante, focalizando a atenção em dois tópicos introdutórios: o papel da Internet na formação de um novo espaço económico; e a Internet e o comércio.

Papel da Internet na Formação de um Novo Espaço Económico

A Internet pode ser entendida como o elemento central gerador de novos princípios de funcionamento da economia mundial e em torno do qual um número estratosférico de inovações ao nível de tecnologias, aplicações, funcionalidades, arquitecturas estratégicas e modelos de negócio, bem como de profundas alterações na organização e entendimento de estruturas industriais se tem vindo a verificar.

Neste sentido, a Internet apresenta uma característica aparentemente singular face a qualquer outro medium, derivado do facto de ter nascido com uma amplitude global, reunindo propriedades únicas, até ao momento limitadas em outros media e redes de telecomunicações de forma generalizada, nomeadamente, o nível de interactividade que lhe está associado.

Outras características fulcrais da Internet referem-se ao facto de distribuir a uma escala global conteúdos multimedia e ter a capacidade de estruturar espaços de comunicação, informação, transacção e entretenimento, assumindo-se como o centro em torno do qual são geradas múltiplas inovações a ritmo acelerado, com implementação rápida no mercado e posterior difusão instantânea à escala global.

A Internet não é desenvolvida de forma dominante por nenhum actor em particular, evoluindo a partir de desenvolvimentos simultâneos, potenciando a trabalho partilhado e o processamento paralelo por todos aqueles que nela se encontram. De facto, ninguém assume um papel hegemónico na sua criação, e todos sofrem as consequências (positivas e negativas) do seu papel e funcionamento estruturante em rede.

Outra questão associada à Internet relaciona-se com o facto desta ser, por um lado, um serviço suportado e acedido a partir de redes e infra-estruturas existentes (telecomunicações, TV cabo, wireless, satélite) e, por outro, ser simultaneamente o suporte para o fornecimento de múltiplos serviços, desde e-mail, navegação na Web, serviços de televisão e rádio (num futuro próximo), entre muitos outros.

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Importantes desenvolvimentos tecnológicos, enquadrados pelo processo de digitalização, os quais percorrem, entre outras, as indústrias das telecomunicações, computação, codificação de sinais e informação, e audiovisual e entretenimento, são ampliados de forma avassaladora pelas propriedades e papel da Internet, a qual se tem tornado não apenas o foco em redor do qual muitos desses desenvolvimentos se têm verificado, mas também o impulsionador de um processo de reorganização industrial, o qual tenderá a alastrar-se para outros domínios da actividade económica e social.

Neste contexto, e com o custo do poder de processamento, largura de banda e conexão continuamente a diminuir, é razoável assumir que qualquer coisa que possa ser digitalizada o venha a ser no futuro. A nível comercial, isto significa que todas as actividades estandardizadas que tenham uma componente informacional passível de ser autonomizada, muito provavelmente terão esse elemento separado e manuseado electronicamente. Embora não haja muitas certezas sobre a configuração do comércio baseado na Internet na sua fase madura, negócios com produtos estandardizados, como activos mobiliários, seguros, música e vídeo verão grande parte das suas actividades conduzidas on-line. Naturalmente, actividades de vendas podem também ser realizadas on-line permitindo obter poupanças substanciais, na medida em que o custo do papel, e as pessoas que trabalham com ele, serão removidos da cadeia de valor.

Antes da massificação da Internet os sistemas EDI eram tão dispendiosos, consumidores de tempo, e limitados nas suas capacidades, que as interacções entre os diferentes intervenientes tinham que ser limitadas. Por outras palavras, uma entidade interagia frequentemente apenas com um número restrito de potenciais parceiros de transacções. A Internet conduziu à rápida diminuição dos custos e outras barreiras à entrada, aumentando de forma dramática a dimensão potencial do mercado.

Por exemplo, na área do consumer-to-consumer (C2C), a E-bay criou a maior "venda de garagem" do mundo, e fê-lo de forma contínua (24 horas por dia e sete dias por semana), conveniente, e barata. De forma similar, na área do B2B, estão a ser construídos mercados (i.e. o respectivo código está ser escrito) que se podem transformar em plataformas nas quais indústrias inteiras podem trocar produtos e serviços. Finalmente, na área do B2C, foram criadas lojas virtuais com inventários (i.e. registos de entrada em bases de dados) gigantescos, que ultrapassam em muito aquilo que qualquer loja física pode armazenar, sendo igualmente mais fáceis de aceder a partir de qualquer computador. Recolha inteligente de dados e tecnologias de marketing permitem que lojas electrónicas façam uma personalização individual, tendo conduzido a um grande debate relativo aos direitos de privacidade dos consumidores no ciberespaço.

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A progressiva desmaterialização da comunicação (i.e., a sua separação do papel ou das ondas de som) tem levado à argumentação de que o espaço físico já não interessa, algo que dificilmente terá alguma aderência à realidade. De facto, a dimensão física da actividade empresarial é muito importante, embora de formas diferentes. É nas funções de transporte e armazenamento que o mundo físico se manifesta, tendo algumas empresas dot-com implementado grandes projectos de construção de edifícios. Em 1999, a empresa Webvan iniciou um projecto de $1bn para construir 26 armazéns para servir as maiores cidades dos EUA. Outro grande desenvolvimento é a mudança no modo de distribuição do produto: a utilização de grandes camiões para a entrega de produtos a lojas tradicionais está a ceder o lugar a sistemas especializados de distribuição, exemplificados pela UPS, e US Postal Service, e FedEx.

A Internet e o Comércio

As empresas que queiram ter sucesso no comércio pela Internet têm que se confrontar com as características únicas da Internet: ubiquidade, interactividade, velocidade, e inteligência. As primeiras três características encontram-se relacionadas com o que se pode considerar a fase de desenvolvimento extensiva da Internet. A quarta, a inteligência, relaciona-se com a capacidade de desenvolvimento intensivo da Internet baseada na sua capacidade de processamento independente e distribuída (Kenney, Curry, 2000).

Ubiquidade: isto significa que todos os lugares na Internet são acessíveis ao utilizador, numa base ilimitada e igualitária. O utilizador pode ir a qualquer lugar com o mínimo de esforço; de facto, não existe qualquer razão tecnológica para o utilizador começar num determinado ponto.

Interactividade: esta é a segunda característica importante da Internet. A própria Internet foi desenvolvida através de um processo extraordinário de interacção entre investigadores situados em todo o mundo. Os negócios estão a mudar à medida que se adaptam a tiram partido desta característica. Por exemplo, editores que desejem ter sucesso na Internet têm que oferecer aos seus clientes mais do que é disponibilizado normalmente ou através de outros media.

A natureza interactiva da Internet dá igualmente origem a nova formas de actividades colaborativas. Muitos produtores de software aumentam o poder comunitário da Internet lançando no mercado versões "beta" de novos produtos de software através da Internet, onde um número elevado de utilizadores pode procurar problemas e oferecer sugestões para melhoramentos do produto. Isto diminui alguns dos custos associados a testes que de outra forma seriam feitos internamente e diminui a distância entre os criadores de software e os clientes através da criação de elos de retroacção (positivos) de informação. Para além disto, a integração de um subconjunto de clientes directamente no processo de

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desenvolvimento do produto também acelera a criação da procura para o produto final. O movimento em direcção a fontes abertas, cuja melhor ilustração talvez seja a do sistema operativo Linux, leva esta lógica a para um patamar superior. Este produto pode ser "descarregado" gratuitamente, e tem-se baseado na Internet para a sua disseminação e continua evolução tecnológica.

Velocidade: Pelo facto da Internet ser um sistema ubíquo e interactivo baseado em plataformas de computação digitais multiusos, mudanças como o melhoramento de sistemas de software, novos standards e protocolos, e novas publicações (conteúdo) podem ser desenvolvidos e disseminados com enorme rapidez. Para além disso, muitos negócios baseados na Internet têm sido desenvolvidos como camadas colocadas sobre infra-estruturas existentes, algo que reduz ainda mais os custos de start-up e o tempo de desenvolvimento. A rapidez com que novos negócios podem ser implementados na Internet significa que ser o primeiro pode ser muito importante em determinados segmentos de mercado.

Inteligência: esta é talvez a característica mais poderosa da Internet. As três anteriores correspondem grosso modo à evolução histórica das telecomunicações, i.e., a tendência para bigger, faster, and better technology. A inteligência (i.e. a capacidade, distribuída através da Internet, de localizar, recuperar, armazenar, e processar informação) traduz-se no facto de cada nó da rede ser algo mais do que uma conduta passiva de informação, e a própria Internet algo muito mais profundo do que um mero sistema de comunicações. A "inteligência" (i.e., o poder de processamento e o código) embebida em cada nó (tanto em clientes como em servidores) permite uma forma mais intensiva de desenvolvimento baseada no potencial da Internet como uma relação social complexa e mediada através de tecnologia. Os modelos de negócio e as estratégias baseadas em noções prévias de marketing que foram desenvolvidas na era dos media de broadcasting unidireccionais apenas obtiveram, na melhor das hipóteses, um sucesso limitado. As estratégias que utilizam a Internet de uma forma apropriada, como um todo sinergético, têm e terão mais sucesso.

A inteligência individual da Internet baseada na máquina apresenta dois aspectos importantes: um que se baseia no nó e outro que se baseia na rede. A inteligência centrada no nó refere-se aos sistemas, os quais, embora sendo orientados na rede, residem fundamentalmente em servidores e/ou "clientes". Este é o hardware e o software que torna a Internet algo muito superior a um mero medium de comunicações, na medida em que estende a interacção entre indivíduos para uma interacção entre indivíduos ampliada por máquinas inteligentes, e indo até à sofisticada interacção máquina-máquina. Nesta classificação, estão todas as funções que oferecem poder à Internet para além das

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comunicações básicas (ex. o e-mail): streaming media, bases de dados passíveis de serem pesquisadas pelo utilizador, marketing/publicidade com alvos rigorosos, as várias ferramentas oferecidas por portais e outros serviços prestados por sites, funções e sites de retalho electrónico, e toda uma vasta gama de outros tipos de interactividade que a Internet possibilita. A inteligência baseada na rede, possibilitada pela Internet, refere-se ao desenvolvimento sinergético que deriva da Internet como um todo.

As empresas (e também os consumidores) são cada vez mais capazes de usar a inteligência baseada nos "nós" por forma a utilizarem a as capacidades de criação e armazenagem de informação da Internet e assim construírem novas formas de explorarem estas capacidades. Da mesma forma que a Internet se transforma num hipermercado acessível de forma ubíqua, todo o espaço de dados existente na Internet transforma-se numa enorme base de dados, exigindo que os utilizadores criem "metadados", i.e., dados filtrados tais como os que são gerados por motores de pesquisa ou agregadores de compras como a C-Net, por forma a que aqueles possam ser utilizados de forma eficaz.

Existem muitos outros exemplos de empresas que organizam e extraem valor do espaço de dados da Internet e, inquestionavelmente, existirão muitas mais num futuro próximo. Outras empresas utilizam o poder de computação distribuído da Internet para desenvolver abordagens únicas à distribuição de conteúdos e partilha de trabalho. Na realidade, é possível afirmar que a Internet é , em si mesma, um recurso explorável.

Em Torno da Distinção entre e-Business e e-Commerce 1.2.3.

Neste ponto iremos reflectir em torno de dois conceitos que se encontram actualmente muito em voga, mas que apresentam diferenças fundamentais: o e-Business e o e-Commerce. De facto, e-Business não é sinónimo de e-Commerce, ou, dito de outra forma, em termos pedagógicos não se devem confundir os dois conceitos.

Assim, o e-Commerce focaliza-se somente na transacção — compra e venda de produtos e serviços entre clientes e fornecedores, utilizando tecnologias de rede para facilitar as transacções.

O e-Business pode definir-se como a utilização de redes electrónicas e tecnologias associadas indispensáveis à realização, melhoramento, transformação ou invenção de um processo ou sistema empresarial, capaz de criar valor superior para os clientes actuais ou potenciais. Neste sentido, o e-Business é um meio, e não um fim, o que significa que todas as iniciativas de e-Business devem em algum ponto traduzir-se numa proposta de valor concreta para os clientes.

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Ao nível do impacto, o e-Business pode traduzir-se num mero melhoramento incremental no processo empresarial, ou ir até à possibilidade de criar sistemas empresariais totalmente novos. As potencialidades que se encontram associadas ao e-Business traduzem-se na sua capacidade de transcender os resultados que se encontram normalmente subjacentes a uma típica iniciativa empresarial — mais barato, mais rápido, melhor — podendo ir até à redefinição radical do jogo concorrencial num determinado mercado ou sector de actividade.

Nesta acepção, os termos e-Commerce B2C e B2B são igualmente limitados, na medida em que se centram apenas no comércio. Um business implica muito mais do que somente transaccionar. Implica comunicar, colaborar, aprender, inovar, planear, recrutar. Todos estes são processos que podem ser realizados e transformados através das tecnologias do e-Business.

Refira-se ainda que ver o e-Business como uma rede que conecta apenas dois tipos de entidades — B2C e B2B — é ter uma perspectiva muito limitada de um mundo com muitas mais possibilidades6. De facto, é possível pensar no e-Business como algo que conecta uma ampla gama de entidades (ver Figura 3).

Figura 3 E-business — Conectando uma Multiplicidade de Entidades

B C G A M ...

B

B2B

e.g. e-commerce

B2C

e.g. e-commerce

B2G

e.g. Compras

C

C2B e.g.

comparação de

preços

C2C e.g.

Mercado de

leilões

C2G e.g.

declaração de

impostos

G

G2B

e.g. informação

G2C

e.g. informação

G2G

e.g. coordenação

A

A2A e.g.

pesquisa/

negociação

M

M2M e.g Net/

WebSphere/ SunOne

... ...

B - Business; C - Consumer; G - Government; A - Agents; M - Machines.

6 Neste estudo, pelo facto de não ser possível aprofundar todos os atributos e potencialidades do e-Business, apenas se fará uma

breve incursão pela multiplicidade de relacionamentos possíveis entre um número crescente de entidades.

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Evolução e Impactos do e-Business

A capacidade da tecnologia electrónica para mudar de forma fundamental a maneira como organizações trabalham é difícil de apreender, devido ao elevado ritmo de mudança que lhe está associado.

O e-Business pode ajudar a aumentar as receitas, reduzir o tempo e os custos do ciclo de produção, melhorar o serviço ao cliente e alargar a quota de mercado. Relacionamentos interactivos com clientes e fornecedores permitem que novos produtos e serviços sejam entregues mais rapidamente e melhor a um custo substancialmente inferior. Em última instância, o e-Business será implementado ao longo de cadeias de fornecimentos industriais, ligando fabricantes, montadores/integradores, distribuidores, vendedores e clientes.

O e-Business move dados e informação de forma transparente ao longo de redes abertas e fechadas (proprietárias), juntando grupos no interior e fora das empresas. Melhora a performance da empresa através da conexão de cadeias de valor distintas, algo que permite que novos relacionamentos sejam desenvolvidos. Fornece informação instantaneamente, ajudando os gestores a identificarem os seus centros de lucros, a modificar processos empresariais existentes e a criarem outros novos. O e-Business permite que organizações criem alianças estratégicas e realizem o outsourcing de funções e processos que possam ser realizados no exterior de forma mais eficiente.

O e-Business permite às empresas aproveitarem algumas oportunidades, entre as quais se podem referir as seguintes (King, Clift, 2000):

aumentar a eficiência produtiva: as extranets são sites privados conectando a empresa aos seus principais clientes ou vendedores. Desta forma podem ser partilhadas especificações de produtos, necessidades de cadeia de fornecimentos, e outros tipos de informação. Trocas comerciais mais eficientes, quer em produtos intermédios que sejam incorporados directamente no processo produtivo, quer em bens MRO e serviços são oportunidades-chave;

reforçar a lealdade do cliente: funcionalidades inovadoras de websites oferecem informação que pode reforçar a ligação da empresa com os seus clientes, mesmo que o cliente não esteja a comprar directamente através do site. Empresas de serviços financeiros, oferecem aos clientes o acesso seguro às suas contas através de palavras-passe. Outras empresas usam o conhecimento que detêm sobre os clientes para fazerem determinadas ofertas especialmente personalizadas.

monitorizando o risco: é uma verdade que o e-Business expõe a empresa a novos riscos: ciber-crime, perda de dados, questões relacionadas com a confidencialidade. No entanto, são cada vez

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melhores as novas ferramentas e sistemas de controlo que podem ser integrados por forma a que um e-Business bem sucedido possa auxiliar a monitorizar o risco global dessa exposição e ir ao encontro de exigências fiscais e regulamentares;

melhorando a tomada de decisão: as funcionalidades de comunicações do e-Business no apoio à decisão tomada ao longo de toda a cadeia de fornecimentos são benefícios importantes. Em última instância, todo o pessoal ao longo da cadeia pode ter acesso directo a informações completas sobre clientes — desde a encomenda inicial até à entrega final, e a todas as interacções intermédias;

valorizando o capital humano: o e-Business abre novas opções para os empregados, tais como o teletrabalho. Eles podem tomar parte no processo do e-Business a partir de localizações remotas, permitindo a constituição de uma força de trabalho diversificada e flexível sintonizada com as necessidades do negócio.

A evolução de uma empresa como um e-Business percorre geralmente quatro etapas genéricas (King, Clift, 2000):

Presença: a este nível, a organização recorre a canais de e-Business tais como o e-mail, browsers, e bases de dados partilhadas para passar de forma eficiente a sua mensagem. Os riscos são pequenos, tal como o são igualmente os benefícios potenciais. Segurança e privacidade são preocupações centrais, especialmente para empresas que recolhem informação sobre clientes. Esta é uma etapa essencial, principalmente para experimentação e aprendizagem;

Integração: nesta etapa, as empresas ligam os seus clientes à informação interna, tais como dados sobre produtos, preços, e disponibilidade. Por exemplo, serviços de entrega no espaço de vinte e quatro horas permitem o acompanhamento de pacotes online; os investidores podem comprar e vender títulos mobiliários. Os benefícios advêm de uma maior transparência ao longo de toda a cadeia de valor, fornecendo informação e serviços críticos para a tomada de decisão dos clientes. O risco associado prende-se com o facto dos clientes, expostos às fragilidades dos sistemas e processos internos das empresas, poderem ficar desiludidos e abandonarem a empresa. A oportunidade apresentada relaciona-se com o aumento das conexões chave, assumindo-se a rapidez a eficácia do serviço ao clientes como um factor crítico;

Transformação: com a infra-estrutura de e-Business no terreno, os dirigentes empresariais podem focalizar-se na actividade cada vez mais estratégica de definição das suas competências distintivas e organização da multiplicidade crescente de relacionamentos ao longo da periferia alargada da respectiva empresa. O e-Business permite-lhes de forma mais fácil distinguir diferentes tipos de actividades, retendo apenas aquelas que são críticas para a respectiva posição no mercado. Com a transformação vêm mais desafios, alguns deles envolvendo

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questões relacionadas com a força de trabalho tais como a formação do pessoal e a sua retenção.

Convergência: ao longo do tempo é expectável observar o cruzamento de cadeias de fornecimento entre indústrias, conduzindo à formação de organizações e mercados funcionando em rede. Estes representam o novo modelo da cadeia de valor centrada no cliente. No modelo emergente existem cadeias de valor dinâmicas que podem existir somente para um único contrato, um único cliente, ou um único instante. Os clientes ganham em conveniência e escolha, à medida que as empresas beneficiam da sua posição em redes de valor inter-sectoriais alongadas. Manter os relacionamentos da empresa, a reputação e carácter singular da respectiva proposta de valor tornam-se as grandes prioridades.

A direcção que as empresas decidirão tomar será cada vez mais determinada pelos resultados do inter-networking através do e-Business. Estes poderão ser radicalmente diferentes das ideias tradicionais do funcionamento de empresas num determinado mercado, traduzidas na ocupação de um espaço na cadeia de valor de um determinado sector de actividade, permitindo o fornecimento de produtos ou serviços para esse nicho.

Ao invés disso, o e-Business tende a apagar as demarcações entre negócios e junta cadeias de valor em diferentes industrias. As organizações terão que encontrar soluções de trabalho em conjunto, permitindo a criação de forças comuns. No longo prazo, cadeias de valor — e não empresas — competirão umas com as outras. Os negócios que daqui florescerão integrarão as respectivas procuras e cadeias de valor agregadas, até se chegar a uma situação em que a informação é partilhada de forma transparente e transmitida instantaneamente a todos os parceiros. Inevitavelmente, isto envolverá um planeamento estratégico, GRH e financiamento multi-empresas.

E-Business e a Redefinição de Conceitos Nucleares

O e-Business tem a capacidade de redefinir outros conceitos que têm sido utilizados para explicar o universo tradicional da actividade empresarial.

Empresa — o e-Business altera o significado da palavra empresa. De facto, com a emergência do e-Business, as fronteiras de uma empresa sofrem um processo de erosão acelerada até ao ponto da empresa se tornar numa entidade que transcende as suas fronteiras tradicionais, passando a incluir parceiros, fornecedores e clientes. Pela primeira vez, se exceptuarmos eventualmente o caso das "cadeias de fornecimentos", todo um conjunto de processo empresariais começa a estender-se para

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fora da empresa e a incluir os seus vários parceiros estratégicos e comerciais.

Outsourcing — o conceito de outsourcing assume que existe uma fronteira bem demarcada entre o "interior" e o "exterior" da empresa. Quando os parceiros comerciais se encontram conectados de forma transparente com a empresa, eles tornam-se um prolongamento de um sistema empresarial integrado.

É constatável o número crescente de actividades que as empresas optam por realizar em regime de outsourcing, tendência que não é novidade ou recente. Aquilo que se pode apontar como diferente é o tipo e o número de actividades que são externalizadas. Actualmente, um número crescente de empresas optam por fazer o outsourcing de actividades tão variadas como a gestão dos respectivos relacionamentos com clientes (CRM) ou a gestão da respectiva cadeia de fornecimentos (SCM). Neste sentido, qualquer processo empresarial que não constitua uma competência estratégica é candidata para outsourcing.

Uma ilustração perfeita da necessidade de redefinir o conceito de outsourcing é dado com a emergência de uma vasta gama de prestadores de serviços que se denominam de Business Service Providers (BSP), e que representam o nível seguinte de evolução dos Application Service Providers (ASP). Os BSP são prestadores de serviços que gerem um processo empresarial end-to-end num regime de outsourcing, fornecendo não apenas a aplicação mas também a integração do sistema (que anteriormente era realizada por integradores de sistemas), serviços de consultoria (os quais eram no passado oferecidos por consultoras especializadas), e pessoal especializada capaz de suportar esta oferta global. Desta forma, a aplicação é apenas um meio para atingir um determinado fim, sendo que este é a gestão eficiente e eficaz dos processo empresariais. Disponibilizando processos empresariais sobre a rede, os vendedores tornam-se parceiros estratégicos. Neste contexto, até a palavra outsourcing se apresenta como uma descrição limitativa do relacionamento. De facto, o termo co-sourcing aparenta descrever melhor uma situação em que a aplicação se torna invisível, as fronteiras da empresas insignificantes e os vendedores externos apenas uma extensão das operações empresariais nucleares da empresa.

Rede — a definição de uma rede talvez seja a mais fácil de ser "desmontada". Uma rede é constituída por entidades, as quais são os nós da rede, e conexões, as quais são as ligações que conectam os nós. Da perspectiva da rede, o e-Business permite que uma gama mais vasta de entidades se encontrem conectadas, bem como a emergência de novos tipos de conexões entre entidades. De facto, é com estas duas lentes que devemos olhar para a expansão do e-Business: interacções

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que são permitidas, as quais iluminam e influenciam o processo empresarial, e entidades que se encontram conectadas, as quais iluminam os tipos de actores que se encontram envolvidos.

A ampliação e o enriquecimento das ligações entre nós leva à criação de um conjunto nuclear de processos empresariais. Como resultado, as aplicações empresariais, antes function-centric (e.g. marketing, finanças, etc.), estão progressivamente a tornar-se mais entity-centric (e.g. gestão do relacionamento com clientes (CRM), gestão da cadeia de fornecimentos (SCM), gestão do relacionamento com parceiros (PRM). Através da ligação conjunta de nós que anteriormente existiam como funções de staff separadas, o e-Business torna possível que aplicações empresariais sejam utilizadas como alvos de construção e gestão de relações com intervenientes chave (desde clientes, fornecedores, empregados, parceiros). O e-Business reorienta as actividades da empresa das funções associadas a tarefas específicas que existem em áreas separadas e geridas por departamentos individuais, para relacionamentos baseados em entidades que se encontram integrados e são geridos de forma transparente ao longo da empresa "dilatada".

E- Business-to-Business (B2B) — Um Breve Apontamento

Tendo referido que o e-Business permite conectar uma multiplicidade de entidades de diferentes tipos (pessoas, coisas e entidades), importa sublinhar que este estudo não se centra no e-Business, pelo que, iremos neste ponto abordar sinteticamente algumas questões consideradas relevantes sobre uma das suas mais conhecidas vertentes: os mercados electrónicos (outros nomes utilizados para definir esta solução organizacional são: Internet exchanges, electronic hubs, etc.).

A Emergência de "Internet Exchanges" ou Mercados Electrónicos

Ao longo dos últimos três anos, têm surgido inúmeros websites deste tipo, que tentam agrupar electronicamente actividades B2B. O exemplo da VerticalNet é ilustrativo da magnitude desta tendência de criação de Internet exchanges. Esta empresa start-up financiada com capital de risco, implementou cerca de 75 mercados verticais em nove áreas principais.

Neste caso, como em muitos outros, a criação de transparência e um fluxo de informação mais perfeito pode resultar em novas eficiências importantes.

De entre os princípios de funcionamento genéricos desta nova realidade, é possível relevar os seguintes:

— Efeitos de rede — ao contrário do que acontecia no passado, em mercados e cadeias de fornecimentos digitalizados, quanto maior o

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número de intervenientes, maiores tenderão a ser os benefícios globais. A redução dos custos de transação, a possibilidade de reduzir a complexidade, a criação de liquidez nos mercados, entre outros aspectos, serão alcançados, maximizados e disseminados de forma mais ampla, quanto maior for o número de intervenientes activos no processo. No entanto, e como veremos posteriormente, importa sublinhar que as potencialidades e os benefícios que decorrem destes efeitos de rede nas Internet exchanges não significam que todos venham a ganhar neste marketspace. De facto, a competição tenderá a ter campos de batalha alargados e em mudança contínua, nos quais as empresas vencedoras serão aquelas que mais rapidamente souberem aproveitar as oportunidades de um mercado deste tipo, e no qual uma multiplicidade de actores com dimensões, interesses e poderes de negociação muito distintos estarão presentes.

— Maior transparência — as Internet exchanges levarão a uma maior transparência na formação dos preços, e a uma diminuição drástica das barreiras à entrada, nomeadamente aquelas que se sustentavam fundamentalmente em dimensões físicas. Assim, a maior transparência de preços, aproximará todos os intervenientes das exchanges no acesso à informação, mas também possibilitará a criação de novas estratégias e oportunidades (as quais se não forem percepcionadas se transformarão naturalmente em ameaças). Esta maior transparência, combinada com uma diminuição de barreiras à entrada, as quais permitirão que novos concorrentes até agora inexistentes em determinados mercados possam surgir, colocará uma enorme pressão sobre as empresas que se situam em níveis inferiores das cadeias de fornecimentos, principalmente aquelas que produzem produtos indiferenciados;

— Tempo real/instantaneidade — as Internet exchanges permitirão a criação e difusão de serviços e produtos que aproveitem as potencialidades que decorrem da instantaneidade de novos mecanismos. De facto, leilões e exchanges entre compradores e vendedores ao longo de cadeias de fornecimento são já uma realidade. Uma das consequências deste facto é que parte substancial dos actuais negócios, e inclusivamente a continuidade de empresas, que tenham até agora sobrevivido à custa de contratos e relacionamentos preferenciais de longo prazo, serão seriamente ameaçados, não apenas pelo que se referiu anteriormente em relação a uma forte diminuição das barreiras à entrada, mas também, e de forma progressiva, devido ao facto de muitas aplicações e serviços das Internet exchanges permitirem o aproveitamento em larga escala de compras e negócios no spot market, e não apenas através de contratos de duração prolongada.

— Uma tendência que se tem vindo a manifestar à medida que o e-business se desenvolve e difunde respeita ao facto de se tornar cada vez mais evidente que a competição não se deve cingir somente às

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empresas, focalizando-se cada vez mais entre cadeias de valor dinâmicas, englobando múltiplos intervenientes, que competem entre si na oferta de soluções, produtos e serviços complexos, impossíveis de obter individualmente, e onde a criação de vantagem competitiva somente se alcança através da combinação de vários pontos cruciais dessa cadeia de valor num modelo de negócio adequado. A criação em larga escala de Internet exchanges significará que para além da competição entre cadeias de valor, assistiremos de forma crescente a uma competição entre Internet exchanges.

Caixa 2 As Três Fases das Internet Exchanges

Ao longo da sua breve história, é possível afirmar que as Internet exchanges percorreram três fases, às quais se associaram diferentes modelos de negócio, sendo impossível afirmar qual o modelo que virá a ser dominante no futuro, se é que ele já existe actualmente.

Assim, estas três fases podem ser descritas da seguinte forma:

1. A primeira fase representou a passagem por parte de grandes empresas, como a GE e a Wall-Mart, para ao mundo online, tendo estas empresas passado a realizar as suas compras e vendas online por forma a reduzir os custos e acelerar os fornecimentos. Nessa altura (somente há três anos), isto pareceu verdadeiramente revolucionário. Actualmente, os propósitos originais de realizar transacções online por forma a diminuir o papel utilizado e o tempo despendido parecem pouco ambiciosos, mesmo tendo em consideração os significativos melhoramentos alcançados em termos de custos e tempo, associados às compras;

2. Surgiram então as exchanges organizadas por terceiras partes, empresas independentes que juntam compradores e vendedores por forma a criarem um mercado genuíno. O potencial é grande, mas obter a massa crítica tem-se revelado difícil em alguns casos, algo que tenderá a agravar-se com a emergência e afirmação em larga escala dos actores principais da terceira fase.

3. Actualmente estamos em plena terceira fase, a qual é marcada pela criação de consórcios que reúnem em Internet exchanges os gigantes de uma indústria. Entre estas exchanges incluem-se as que juntam na indústria automóvel a Ford, GM e Daimler Chrysler, no retalho e distribuição a exchange constituída pela Sears, Roebuk e a Carrefour, denominada GlobalNetXchange, ou a exchange anunciada entre a Cargill, Dupont, Cenex Harvest para o sector agro-alimentar. Importa referir que este tipo de consórcios se constituíram após estas empresas líderes das respectivas indústrias terem anunciado a criação de exchanges próprias ou individuais. Neste sentido, pode afirmar-se que estes consórcios são um melhoramento face aos esforços iniciais solitários, na medida em que a combinação do número gigantesco de transacções das empresas envolvidas permitir-lhes-á eventualmente colocar em bolsa estas exchanges como entidades distintas.

Que Oportunidades e Implicações — Algumas Reflexões

Pelo exposto até ao momento, importa retirar um conjunto de reflexões, não apenas em torno de quem poderá vir a apropriar-se deste movimento de criação em larga escala de Internet exchanges, mas igualmente sublinhando algumas consequências que esta tendência de evolução poderá produzir em termos económicos de forma mais ampla. A ilustração destas oportunidades e implicações encontram-se condensadas nos seguintes tópicos:

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posição privilegiada por parte de quem "constrói" e desenvolve as Internet exchanges — empresas de hardware e software; conteúdos e serviços de informação, entre outras. Muitas destas detêm actualmente e tenderão a aumentar no futuro a sua influência na capacidade competitiva e estratégica das empresas. Isto será possível em virtude do forte processo de outsourcing de aplicações e sistemas de TI e e-solutions que muitas empresas têm vindo a realizar. Esta tendência poderá revelar-se paradoxal e levar a situações em que as empresas externalizem, não apenas tudo aquilo que não sejam competências distintivas, mas também algumas das competências que estarão na base da capacidade de gerar novas arquitecturas estratégicas, melhorar a performance operacional, e também na detecção e aproveitamento de novas oportunidades de negócios. Será interessante observar como se processará a luta entre as empresas de TI pioneiras na criação de Internet exchanges (ex. Commerce One, Ariba, VerticalNet, I2, etc.), e as grandes empresas de TI dominantes que se preparam para "conquistar" esta área de negócio (ex. Oracle, IBM, Microsoft, etc.). Aprofundando um pouco mais a análise, as empresas industriais que se encontram a implementar Internet exchanges podem aproveitar-se desta luta entre as empresas de TI e "jogar umas contra as outras", possibilitando-lhes retirar mais benefícios da criação de exchanges. No limite, e pressupondo que as Internet exchanges conduzirão a ganhos substanciais de eficiência produtiva, quem beneficiará em última instância com todo este processo tenderão a ser os consumidores finais, na medida em que as empresas industriais, em virtude da forte concorrência em que estarão envolvidas, não se poderão dar ao luxo de cobrar qualquer "prémio" aos clientes.

posição privilegiada por parte de quem detém participações em Internet exchanges potencialmente vencedoras. Aqui prevê-se o domínio das Internet exchanges detidas pelas principais empresas de cada sector respectivo7. Os líderes industriais, que são os principais compradores, terão uma vantagem enorme face a todos os vendedores que constituirão a cadeia de fornecimentos. Nesta situação, quem estiver nos últimos níveis da cadeia, ou seja, quem apenas oferecer capacidade de produção ficará cada vez mais esmagado, tendo em consideração que os objectivos imediatos das exchanges são a diminuição dos custos, desde os transaccionais até aos de pesquisa e produção. De facto, a possibilidade que as exchanges oferecem aos vendedores de integrarem tudo num único site, pode funcionar para os mais passivos, ou com menor dimensão em produtos pouco diferenciáveis, como uma espada de dois gumes. Prosseguindo este raciocínio, os países que tiverem o seu tecido empresarial constituído por empresas que actualmente se encontram em posições passivas e localizadas nos níveis inferiores das cadeias de fornecimentos físicas tradicionais, estarão em situações

7 Esta tendência deve ser combinada com as exigências das exchanges onde se transaccionem produtos muito diferenciáveis,

nomeadamente ao nível do design; nestes casos serão determinantes as exigências em termos de software, largura de banda, e outros atributos que permitam fazer circular e "transparecer" factores imateriais. Assim, nestes casos, as economias de escala e gama que são permitidas e ambicionadas nas exchanges de produtos indiferenciados poderão ser esbatidos por outros aspectos.

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muito perigosas tendo em conta que as Internet exchanges permitirão a entrada de vendedores que eventualmente não estavam visíveis até agora — isto levará para outro patamar a procura de potenciais fornecedores de baixo preço (mão-de-obra) em sectores onde a diferenciação e a exigência de especificidades é fraca (commodities, bens intermédios simples, ...)8

numa perspectiva macro-económica, esta passagem maciça das cadeias de fornecimento de sectores inteiros para um mundo digital ou virtual, permitirá através das potencialidades que estas exchanges oferecem, conduzir a economia mundial e as economias nacionais (desde que haja capacidade de responder rapidamente e alcançar posições favoráveis nestas exchanges) a aumentarem a sua capacidade de resposta a mudanças e de aproveitamento de oportunidades, a um planeamento estratégico com outro tipo de ferramentas e de visualização da empresa, do sector (e das combinações possíveis de cadeias de valor e de fornecimento dinâmicas e de geometria variável), e levar para outro nível o conceito de produção just in time, estratégias logísticas de nova geração permitindo constituição de múltiplas parcerias e aproveitamento de oportunidades de negócio inexistentes até agora. Refira-se que a diminuição de stocks que é proporcionada pelas exchanges, quando visualizadas a uma escala global ou nacional, permitem aumentar significativamente a flexibilidade de uma economia e fundamentalmente o seu tempo de reacção a choques ou enquadramentos económicos depressivos ou recessivos.

Uma Economia Conduzida pela Inovação e Mudança Tecnológica 1.3.

Ao longo dos últimos anos tem-se assistido a um aumento substancial dos recursos utilizados em investigação científica fundamental ou básica, bem como nas despesas de I&D realizados pelas empresas.

De facto, é actualmente unânime o papel motor da inovação e da mudança tecnológica no crescimento económico. Apesar da dificuldade em demonstrar empiricamente as suas contribuições, estudos recentes mostram claramente que a inovação e a mudança tecnológica são, de facto, determinantes para o crescimento económico, embora a sua contribuição precisa seja difícil de analisar e quantificar.

A constatação deste facto pode ser analisada recorrendo à selecção de um conjunto de indicadores básicos para os países da OCDE (OCDE, 2000).

8 Numa situação de virtualização ou digitalização de cadeias de fornecimentos e de valor a uma escala mundial, tal como está a

acontecer, em que as grandes empresas mundiais, se encontram a realizar uma passagem gigantesca para o mundo online, rebocando toda a massa de milhares de empresas fornecedoras atrás de si, um dos perigos que se podem colocar respeita ao facto de ser muito fácil adicionar serviços de valor acrescentado a estas exchanges, como por exemplo chat rooms, o que pode facilitar a constituição de situações de cartelização entre grandes empresas. Aliás, os acordos que se têm verificado em múltiplas indústrias, onde empresas rivais têm vindo a constituir exchanges conjuntas são prenúncios de que este tipo de situações, ou mesmo a procura de soluções enquadradas legalmente, tenderão a pressionar toda a "multidão" de empresas fornecedoras de menores dimensões, as quais têm e terão progressivamente um poder de negociação mais reduzido, isto se elas não encetarem respostas estratégicas passíveis de combater estes perigos (Ex. reverse agregation).

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Aumento do Investimento em Inovação

A despesa da OCDE em I&D, apesar de representar apenas uma parte do investimento em inovação, foi de quase 500 mil milhões de dólares em 1997, montante que representa cerca de 2,2% do PIB global dos países da OCDE, tendo-se verificado uma forte aceleração na despesa a partir da segunda metade dos anos 90;

Ao longo dos últimos anos, a I&D tem-se tornado mais orientada para o mercado, tendo o investimento global em I&D por parte do sector empresarial crescido em muitos países da OCDE, tendo sido particularmente acentuado em alguns dos países mais pequenos da OCDE (v.d. Austrália, Dinamarca, Finlândia, Islândia, Irlanda, Suécia, Coreia).

Os países que experimentaram um aumento significativo nas despesas em I&D empresarial no total das despesas de I&D parecem ter experimentado uma aceleração no crescimento da PTF durante os anos 90 (Bassanini et al. 2000). Embora os aumentos nas despesas em conhecimento e inovação sejam muito mais amplos que os investimentos em I&D, incluindo os gastos em educação e software, é importante referir que a maioria dos países da OCDE aumentou igualmente as despesas nestas áreas, situando-se os investimento nestes activos intangíveis ao nível dos investimentos em equipamento de capital fixo (OCDE, 1999a).

Aumento no Número de Patentes

A evolução do número de patentes registadas é um indicador importante de output do processo de inovação, permitindo testemunhar a importância crescente da inovação e auxiliando na análise dos níveis de eficácia de um maior investimento em inovação. A rápida inovação nas TIC e na biotecnologia parecem representar a maior fatia do aumento (do total de patentes atribuídas pelo USPTO entre 1992-99, as TIC representaram cerca de 31% e a biotecnologia 14%; entre 1992 e 1999 a patentes de TIC aumentaram quase 20% ao ano, e as de biotecnologia 9%). Isto indica que a inovação tecnológica acelerou a partir de meados dos anos 80 e sugere que o crescimento económico se encontra actualmente mais ligado à inovação.

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Figura 4 Tendência da Intensidade do Investimento em I&D por Parte do Sector Empresarial em Função do PIB

Fonte: OCDE, 2000.

Figura 5 Patentes Atribuídas nos EUA, 1990-98

(Nº anual de atribuições; taxa de crescimento anual composta, para cada período)

Fonte: OCDE, 2000.

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Processo de Inovação Abarcando um Número Crescente de Sectores de Actividade

Esta é uma tendência de evolução que se vai acentuando à medida que o sector dos serviços assume uma importância crescente nas despesas de I&D.

Outros indicadores reflectem o impacto crescente da inovação e da mudança tecnológica nas performances recentes de crescimento económico. De facto, resultados de estudos empíricos recentes sugerem que as valorizações nos mercados de valores mobiliários se encontram intimamente ligadas às despesas em I&D e outros activos intangíveis, incluindo ligações com cientistas de topo (Hall, 1999; Darby et al., 1999; Desmet et al., 2000). A actividade científica, como uma fonte primordial de conhecimento básico para a inovação, continua a aumentar nos países da OCDE, tendo um impacto crescente e mais directo na inovação. Para além disto, os fluxos tecnológicos têm actualmente um papel crescente na balança de pagamentos dos países da OCDE, e uma parcela crescente das exportações derivam de indústrias de média e forte intensidade tecnológica (OCDE, 1999a)

Inovação como Catalisadora de Mudanças Cruciais na Economia 1.3.1.

Pelo exposto, constata-se que a inovação, mais do que em qualquer outro momento da História, se encontra no centro do crescimento económico.

A relação entre a ciência, tecnologia e a performance económica parece ter mudado nos anos 90, conduzindo a alterações relevantes na forma como as organizações interagem numa economia, com o networking, a cooperação e o fluxo fluído de conhecimento no interior e entre fronteiras nacionais a ganharem importância.

De facto, o papel motor da inovação tem-se vindo a reflectir em alterações importantes na organização e estruturação da economia e dos mercados, bem como no comportamento e opções estratégicas das empresas em todos os sectores de actividade. De entre as alterações que se têm vindo a verificar, derivadas do papel motor da inovação, apresentam-se em seguidas algumas das mais relevantes:

Encurtamento dos Ciclos Tecnológicos

À medida que a inovação se vem tornando mais importante para a actividade empresarial e a concorrência se intensifica, as empresas parecem querer obter resultados mais concretos a partir das suas despesas em I&D, sendo pressionadas no sentido de desenvolver produtos num espaço de tempo cada vez mais curto. Estudos recentes realizados nos EUA sugerem que o tempo médio de um projecto de I&D empresarial diminuiu dos 18 meses verificados em 1993 para 10 meses em 1998 (NIST, 1999). Estas reduções parecem estar ligadas a uma maior focalização na investigação aplicada e a ciclos de produto mais curtos.

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Isto é particularmente evidente nas TIC onde o ciclo de vida dos produtos mais se encurtou. Mudanças estruturais nas economias dos países da OCDE podem também explicar os ciclos de investigação mais curtos. A composição do sector empresarial e da I&D tem vindo a passar das indústrias tradicionais (ex. aço, química) com ciclos de produto mais longos e uma ênfase na I&D de processo, para industrias mais inovadoras, com mudanças mais rápidas, e frequentemente com ciclos de vida dos produtos mais curtos (ex. equipamento de computadores).

À medida que os ciclos de investigação se encurtam, a investigação também se vai tornando mais intimamente ligada à estratégia empresarial (OCDE, 1998a). Um indicador importante desta mudança é o movimento da I&D empresarial, cada vez mais realizada em unidades de negócio, e não tanto em grandes laboratórios empresariais.

Financiamento da Inovação Cada Vez Mais Baseado no Mercado

O financiamento é um requisito determinante para a inovação. À medida que a natureza da inovação se altera, também os métodos de a financiar se vão modificando. De facto, algumas disparidades no crescimento podem estar ligadas à incapacidade por parte de alguns países em se conseguirem adaptar a estas mudanças.

Nesta área dois aspectos assumem uma importância crescente:

— papel dos sistemas financeiros, incluindo mercados de valores mobiliários especialmente direccionados para o financiamento de novas empresas, e o impacto de diferenças nacionais e regionais ao nível dos sistemas de "governação" empresarial;

— a emergência de mercados de capital de risco, os quais combinem o financiamento, gestão e acompanhamento contínuo de projectos envolvendo um elevado risco.

As Redes de Inovação como Opção Preferencial para Lidar com uma Maior Diversidade de Conhecimentos

A intensificação da competição, ligada à globalização e reformas regulamentares, parece ter tido um impacto substancial no papel detido pela investigação na estratégia comercial das empresas. Em muitas empresas um aspecto importante desta mudança é uma alteração no sentido de uma orientação mais virada para o exterior. Com maior competição e globalização, existe uma maior variedade de fontes para novas tecnologias e conceitos inovadores, muitos deles fora do controlo directo das empresas. A gama de tecnologias exigidas para inovar também se expandiu, à medida que a inovação se movia para perto da fronteira científica e as tecnologias de tornavam mais complexas. De facto, é um dado adquirido que as empresas não podem mais cobrir

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todas as disciplinas, como a IBM e a ATT eram capazes de o fazer nos anos 70.

Monitorizar outras empresas em todo o mundo e em diferentes mercados tornou-se assim uma parte essencial do esforço de inovação das empresas. Para além disso, à medida que os custos e os riscos da inovação aumentam, as empresas tendem a cooperar cada vez mais com outras empresas por forma a partilharem o custo de colocarem produtos e serviços inovadores no mercado e visando igualmente a redução da incerteza. Os dados sobre patentes mostram que uma parte crescente de tal cooperação tem lugar a nível internacional.

O facto das grandes empresas não realizarem toda a inovação internamente implica que se especializem em torno das suas competências distintivas, adquirindo e cooperando no sentido de obter o conhecimento e a tecnologia complementar. Ganham acesso ao conhecimento que necessitam através de vários canais, os quais incluem a cooperação com outras empresas, e.g. através de redes, alianças e joint ventures; compra de equipamento; envolvimento em serviços especializados intensivos em conhecimento; interacção com instituições científicas; integração de outras empresas e start-ups através de fusões e aquisições; e mobilidade de recursos humanos altamente qualificados.

A importância de vários deste canais de transferência de conhecimento aumentou ao longo dos últimos anos. As seguintes tendências podem ser observadas (OCDE, 2000):

o número de alianças estratégicas entre empresas aumentou: várias incluem a colaboração tecnológica e I&D.

o comércio e o investimento directo internacional continuam a ganhar importância. O comércio de bens está a crescer rapidamente nas indústrias de alta tecnologia. Uma parte crescente do IDE consiste em fusões e aquisições, as quais são em parte conduzidas pela necessidade de ganhar acesso ao conhecimento. O comércio em serviços está a crescer rapidamente difundindo novas ideias e conceitos.

ligações com a base científica tornaram-se mais importantes para a inovação: patentes industriais fazem maior referência à ciência pública e o sector empresarial financia uma parcela crescente da investigação em universidades e laboratórios públicos.

serviços empresariais intensivos em conhecimento, tais como computadores, I&D e serviços de formação, estão entre os sectores económicos de maior crescimento e têm um papel importante no sistema de inovação.

a mobilidade do capital humano tem aumentado, incluindo entre fronteiras nacionais.

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Em combinação, estes padrões apontam para uma maior interacção no interior da economia e para a crescente importância da colaboração. Neste contexto, importa sublinhar que nem todos os países têm tido sucesso na adaptação para a necessidade crescente de abertura e colaboração, podendo neste aspecto residir algumas explicações para as diferenças nos padrões de inovação e performance económica.

Figura 6

Tendências Globais na Internacionalização da Tecnologia

Fonte: OCDE, 2000.

Crescimento Acelerado de Redes e Alianças Interorganizacionais

Estudos empíricos sugerem que a colaboração é um importante factor na descoberta, aplicação e difusão de tecnologias. Existe uma clara evidência da crescente constituição de redes entre empresas, tanto na mesma como em diferentes áreas de negócio. De facto, mesmo empresas que formalmente não colaboram não inovam de forma isolada; elas compram tecnologias incorporada em equipamentos, serviços de consultoria e propriedade intelectual e procuram ideias a partir de uma multiplicidade crescente de fontes. O funcionamento em redes é também importante para pequenas empresas, na medida em que oferece uma forma de combinar as vantagens da pequena dimensão (como a flexibilidade) com as economias de escala que a rede oferece.

O funcionamento em rede pode assumir muitas formas: joint-ventures para investigação, contratos de investigação, ou acordos de licenciamento. Alianças tecnológicas e acordos de cooperação permitem às empresas partilhar custos, alargar a gama de produtos, e ter acesso a novo conhecimento e mercados. Em 1998, um quarto dos lucros das 1000 maiores empresas nos EUA eram o resultado de alianças estratégicas, o dobro do que se verificava no início dos anos 90 (OCDE, 2000). Os dados disponíveis indicam que o número de alianças tem crescido rapidamente nos anos 80s e 90s, particularmente em áreas como as TI e a

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biotecnologia, e que estas têm tido lugar quer entre grandes regiões, quer no seu interior.

As empresas entram nestes acordos de cooperação por várias razões. Primeiro, o custo das principais inovações, tal como uma nova geração de semicondutores, tem aumentado rapidamente e está actualmente fora do alcance de qualquer empresa isolada. Segundo, a cooperação pode permitir o desenvolvimento de standards tecnológicos "de facto". Em particular no sector de serviços, muitos dos acordos de cooperação visam o desenvolvimento de tais standards, na medida em que este meio permite a compatibilização entre diferentes tecnologias e reduz a incerteza tecnológica. Muitos deste acordos de cooperação estão ligados às dificuldades de empresas em utilizarem e implementarem TIC, e em particular à necessidade de compatibilização e interoperabilização. De facto, em muitas áreas, alcançar uma elevada quota de mercado pode revelar-se crucial, uma vez que esta pode ser a única forma de recuperar elevados custos de desenvolvimento. Terceiro, em virtude da complexidade associada a muitos desenvolvimentos tecnológicos, os quais assentam numa ampla base de conhecimentos científicos e comerciais, existe uma necessidade crescente de reforçar a cooperação dos participantes em diferentes áreas de especialização.

As alianças tecnológicas parecem ser particularmente importantes nos períodos de formação das novas tecnologias, quando nenhum conceito ou standard dominante existe e a incerteza tecnológica é elevada. Desta forma, elas são predominantes em sectores intensivos em conhecimento, como as TIC, biotecnologia e sector farmacêutico.

Enquanto a cooperação internacional é de importância crescente, a cooperação local continua ser significativa, como o demonstra o sucesso de Silicon Valley. A força de clusters locais é comummente associada com o valor do conhecimento tácito para o processo de inovação e com a natureza localizada das múltiplas externalidades derivadas do conhecimento. Para além disso os clusters baseiam-se frequentemente em vantagens de localização, tais como concentrações de competências e conhecimento altamente especializados, instituições, rivais, negócios relacionados e consumidores sofisticados (Porter, 1998; OCDE 1999c). Pode ser argumentado que estas vantagens locais poderão ser a fonte de vantagem comparativa, uma vez que elas não são suficientemente móveis. Os esforços de muitos países no sentido de construir clusters e centros de excelência parecem basear-se nesta visão.

Por último, importa realçar que não se esgotam aqui todos os aspectos importantes que se encontram ligados com o peso e o papel que a inovação detém actualmente. De facto, outras questões relevantes que se podem mencionar, incluem: o papel que empresas start-up detêm no processo de inovação e no nível de a fertilidade associada a uma

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determinada economia; a importância crescente que a ligação à base cientifica assume hoje em ida; ou a afirmação do capital humano como factor chave na inovação.

Uma Economia Baseada no Conhecimento 1.4.

Tal como se referiu aquando da análise relativa à globalização, à digitalização e importância da inovação como atributos centrais da economia actual, a afirmação de que vivemos numa economia baseada no conhecimento, deve ser encarada numa perspectiva evolucionista e sistémica.

Evolucionista, porque não é possível dizer que atingimos este estádio em algum momento da História. Pelo contrário, desde sempre o conhecimento foi um motor de crescimento e desenvolvimento económico, social e cultural. Aquilo que se pode afirmar é que o peso e o papel do conhecimento na economia actual, permite-nos perspectivá-la e analisá-la como algo que detém um conjunto de características singulares e que pode eventualmente implicar abordagens e/ou políticas mais adequadas na sua gestão e intervenção.

A exigência de analisar a economia de forma sistémica e o facto da mesma ser um sistema complexo em mudança contínua são factores que ajudam a explicar a profusão de apelidos utilizados para caracterizar a economia actual a e a frequente incoerência existente entre os mesmos. Neste sentido, o facto de parte substancial deste conhecimento poder ser codificado em formato digital torna difícil distinguir o papel da digitalização ou o que se quer dizer quando se afirma que a economia actual se baseia no conhecimento. O que é possível afirmar é que os computadores e as redes de comunicações de dados tiveram um papel crucial na transformação contínua da economia até se chegar a uma forma em que esta se torna dependente da criação de conhecimento e informação, parte do qual circula, se troca e se reproduz de forma cada vez mais acelerada, dinâmica e complexa numa economia digitalizada.

Neste capítulo tentar-se-á abordar sumariamente algumas das características singulares que se podem associar ao conhecimento e analisar até que ponto se pode argumentar que estamos a viver numa economia do conhecimento.

O Que é o Conhecimento? 1.4.1.

A emergência do termo economia do conhecimento deriva da observação de que as actividades baseadas no conhecimento, nas competências, e na informação estão a ter um papel cada vez mais importante no crescimento económico e na criação de vantagens competitivas.

Estudos recentes têm tentado esclarecer estes diferentes conceitos, tendo como preocupação central duas questões estruturantes: a diferentes formas de conhecimento e os seus modos de transferência.

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Recorrendo à investigação de Lundvall e Johnson (1994), estes autores sugeriram que o conhecimento pode ser dividido em quatro tipos distintos9:

know-what: o qual envolve a transferência de informação codificada;

know-why: o qual envolve o entendimento de princípios básicos, regras e ideias;

know-how: o qual envolve a experiência directa;

know-who: o qual exige o contacto directo entre indivíduos, a capacidade de comunicar, a formação de relações de confiança, etc.

De forma simplista estes quatro tipos de conhecimento diferem no que respeita à facilidade com que podem ser transferidos de uma aplicação para outra e/ou de um grupo ou lugar para outro. Neste sentido, o know-what e o know-why associa-se ao conhecimento explícito e é facilmente transferível (nomeadamente através das TIC). O know-how e o know-who encontram-se mais embebidos no ambiente social. Eles são adquiridos em contextos sociais tais como locais de trabalho. É por esta razão que parte substancial deste conhecimento é tácito — o que significa que o mesmo tem que ser adquirido pela experiência ou através de contactos interpessoais ou interorganizacionais.

Mesmo tendo consciência da complexidade e multiplicidade de tipologias associadas ao conhecimento é possível argumentar que o conhecimento tem características fundamentais que o distinguem das "mercadorias" tradicionais, e estas diferenças têm implicações cruciais na forma como uma economia do conhecimento funciona e deve ser organizada.

Neste sentido, a economia do conhecimento tem um conjunto de características, algumas que derivam das propriedades do próprio conhecimento, nomeadamente, o facto do mesmo se poder classificar como um bem público global, ou seja, o conhecimento é "infinitamente expansível" ou "não rival no consumo", isto significa que quando um consumidor usa um produto ou serviço do conhecimento, esse conhecimento permanece e mantém-se "bom". Outra propriedade basilar de um bem público é a sua não exclusividade, ou seja, o facto de não ser possível excluir ou descriminar livremente determinados utilizadores (sublinhe-se que o conhecimento apresenta alguma exclusividade, razão pela qual não se pode considerá-lo como um bem público "puro").

Outras características que se podem identificar derivam do facto de muitos produtos da economia do conhecimento se comportarem como conhecimento. Entre estas sublinham-se as seguintes:

nova geografia: a partir da descrição de um simples exemplo (o download de um software através de uma rede de satélite a partir de

9 Para um topografia do conhecimento e das actividade criadoras de conhecimento, ver Cowan, David, Foray, 1999.

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um determinado servidor, em simultâneo por parte de dois utilizadores, um em Londres e outro na Califórnia) facilmente se constata como uma ampla gama de produtos, serviços, aplicações e funcionalidades deixam de respeitar muitas das restrições ou limitações associadas aos produtos e serviços tradicionais;

desconhecimento inerente: os bens do conhecimento têm algumas das propriedades dos bens de experiência (experimentais) para o consumidor — a não ser que se tenha utilizado antes, a pessoa não sabe o quão útil ele pode ser. Se acrescentarmos a esta característica o facto do conhecimento ser trocado em mercados de informação assimétrica, facilmente se percebe que estamos a lidar com uma realidade bastante complexa e difícil de apreender na sua globalidade;

uma nova hierarquia de poder: uma vez que há um crescente "desrespeito" face à geografia, é igualmente fácil entender porque existem externalidades — apesar de no curto prazo elas tenderem ainda a estar regionalmente concentradas. Esta característica refere-se ao facto do primeiro criador ser aquele que detém realmente o conhecimento e como tal deter esse produto e ser capaz, ceteris paribus, de servir o mercado todo. Existe de facto um carácter the winner-takes-all, associado a muitos produtos do conhecimento.

não adicionalidade: o lado da oferta de muitos produtos do conhecimento é caracterizado pela não adicionalidade em inputs.

Como Definir a Economia do Conhecimento? 1.4.2.

Qualquer tentativa de definição de economia do conhecimento é uma tarefa bastante ingrata, não apenas porque existe um problema de gradação implícito na mesma (a partir de que momento ou situação é possível dizer que se vive numa economia do conhecimento?), mas também porque esta definição é indissociável de outros fenómenos, como seja a digitalização da economia.

Tendo consciência destas limitações e dificuldades, optámos por apresentar uma definição bastante simples e suficientemente ampla do que se pode entender por uma economia baseada no conhecimento, a qual foi elaborada e utilizada pela DTI, no seu estudo "The Knowledge Based Economy" (DTI, 1999).

"Uma economia do conhecimento poder ser definida como uma economia na qual a criação de riqueza e prosperidade de uma forma sustentada se baseia cada vez mais na geração e exploração de conhecimento, não apenas através do alargamento das fronteiras do conhecimento, mas também no uso e exploração mais eficaz de todos os tipos de conhecimento, em todas as áreas da actividade económica." (DTI, 1999)

Nesta definição de economia baseada no conhecimento é possível incluir a criação e manipulação de conhecimento e informação, passíveis de

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formalização, codificação e protecção. Este tipo de conhecimento e informação pode ser agrupado em torno de quatro elementos principais (Quah, 1999): TIC, incluindo em particular a Internet; Propriedade intelectual, não apenas na típica forma económica do mercado de patentes e copyright, mas também em marcas, imagens, publicidade, trademarks e logotipos; livrarias e bases de dados (BD) na forma de compilações electrónicas de informação; e biotecnologia, incluindo livrarias e BD baseadas no carbono. No entanto, é fundamental incluir, não apenas esta componente, mas também todo o conhecimento tácito, impossível de ser formalizado, codificado e copiado, o qual se mostra essencial e frequentemente crucial na obtenção de vantagens competitivas (pois não é facilmente recriado, imitado ou copiado), não apenas entre empresas, mas também entre regiões.

Desafiando um Princípio Básico da Economia: A Escassez

É possível afirmar que os princípios económicos fundamentais se mantêm válidos quando aplicados à produção e troca de conhecimento (Soete, 1999, 2000). Neste sentido, o conhecimento pode ser acumulado, tal como outro bem de capital; é endógeno ao sistema económico e social; e encontra-se sujeito ao processo de depreciação ou obsolescência. No entanto, algumas das suas propriedades e múltiplas externalidades exigem uma reflexão suplementar.

Um dos aspectos mais importantes da economia do conhecimento, deriva do facto mencionado acima, de que o conhecimento é um bem público. As propriedades dos processos dinâmicos conduzidos pelo conhecimento parecem em última instância derivar da sua expansividade (desafiando a escassez) e da não rivalidade do conhecimento. Uma vez o conhecimento descoberto e tornado público, os custos marginais para adicionar novos utilizadores são praticamente nulos.

É útil diferenciar conceptualmente a característica de não rivalidade pura do conhecimento, daquela que deriva do baixo custo da sua disseminação. Tal como já se teve oportunidade de analisar, a revolução em torno das TIC resulta, em parte, dos inúmeros avanços da tecnologia moderna, a qual reduziu os custos de processamento e disseminação da informação. No entanto, qualquer corporização material ou codificação de informação é ainda, em rigor, rival. Tal como um livro na livraria não pode ser usado simultaneamente por duas pessoas, também o tempo de espera para fazer o download a partir da Internet, implica que os pacotes electrónicos nas redes telefónicas são ainda rivais e podem levar a situações de congestionamento. De facto, apenas o conhecimento imaterial (disembodied) — informação, ideias, conceitos, funções e outros objectos abstractos do pensamento é que se podem classificar como sendo puramente "não rivais".

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De facto, é possível afirmar que o processo de corporização ou materialização do conhecimento nas pessoas (aprendizagem) e nas coisas (aplicação) é que se apresenta dispendioso em tempo e recursos. Esta é uma das mais importantes razões para o recurso crescente à constituição de alianças inter-organizacionais, pois a esmagadora maioria das empresas não dispõe nem do tempo nem dos recursos para realizar este processo internamente. Também os clusters geográficos ou as economias de aglomeração encontram neste aspecto uma das mais fortes bases de sustentação para a sua constituição, tendo uma relevância particular a criação, circulação e renovação contínua de conhecimento tácito (know-how) a partir de relações interpessoais e de proximidade.

Direitos de Propriedade Intelectual

Um bem público é um bem que é não rival e que também não pode ser "excluído" de certos utilizadores. O conhecimento apresenta, até certo ponto, alguma exclusividade e assim pode ser considerado um bem público não puro. Uma questão relacionada e talvez uma das áreas mais controversas deriva do facto de, em termos de eficiência, o seu uso não dever implicar qualquer pagamento, no entanto, sem qualquer tipo de pagamento, as empresas não terão qualquer incentivo a produzir conhecimento. Para que o conhecimento seja prestado de forma privada, tem que haver alguma forma de protecção — o conhecimento não pode pura e simplesmente ser tornado público. Em alguns casos, segredos na sua comercialização podem servir tal propósito, mas noutros, a mais ampla protecção de direitos de propriedade intelectual é fundamental.

Frequentemente, a diferença entre propriedade intelectual e outras formas de direito de propriedade são misturadas. Assim, pelo facto de ter que haver um sistema de protecção de propriedades físicas, alguns analistas têm argumentado a defesa de fortes sistemas de direitos de propriedade intelectual, ignorando as diferenças existentes.

Externalidades

Mesmo o conhecimento não sendo um bem público puro, existem múltiplas externalidades associadas com as inovações.

Uma das mais poderosas externalidades do conhecimento deriva do facto de investimentos em conhecimento apresentarem taxas sociais de rendimento superiores às do sector privado. O que isto significa é que não é possível deixar áreas da economia do conhecimento que sejam intensivas neste tipo de externalidades entregues somente à iniciativa privada ou ao mercado.

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Competição

A existência de concorrência é de importância crucial para o sucesso da economia do conhecimento, no entanto esta não deve ser encarada como um dado adquirido, razão pela qual a monitorização e regulação atenta da economia permanece uma questão central.

Por definição, o conhecimento dá origem a rendimentos de escala crescentes, alguns dos quais podem pôr em causa a concorrência. Estas preocupações são reforçadas pelas enormes externalidades de rede, tais como as que se associam, por exemplo, com o uso das linguagens dos computadores. Estas externalidades de rede têm consequências acrescentadas, podendo dar origem a efeitos de feedback positivos e efeitos de lock-in, os quais têm consequências profundas, tanto para o equilíbrio como para a dinâmica da economia e da estrutura industrial.

No entanto, neste ponto sublinhar-se-ão os potenciais efeitos adversos para uma concorrência efectiva, situação que se encontra actualmente no centro do debate internacional, com o caso Microsoft a ser uma ilustração evidente.

Neste caso particular, algumas questões fundamentais têm sido levantadas. Em primeiro lugar, este exemplo mostra os perigos de regimes de propriedade intelectual excessivamente apertados. Deve essa inovação ser protegida pelos direitos de propriedade intelectual? Fazendo isso, tal procedimento pode impedir o desenvolvimento de linguagens comuns e de forma mais ampla o ritmo da inovação?

Em segundo lugar, na economia do conhecimento, a concorrência é melhor descrita pela concorrência schumpeteriana do que pelo comportamento price taking do modelo Arrow-Debreu (Stiglitz, 1999). Neste último, o preço é reduzido até ao custo marginal. Na economia do conhecimento, as empresas vivem dos seus rendimentos, com os preços bem acima dos custos marginais.

À medida que caminhamos para uma economia cada vez mais baseada no conhecimento e as novas tecnologias oferecem em algumas situações uma maior amplitude para a supressão da concorrência, as consequências podem revelar-se bastante adversas. Argumenta-se que o tipo de criatividade que é essencial para a economia do conhecimento exige o comprometimento da mente. As pequenas empresas start-ups têm provado ser o terreno mais fértil para este tipo de funcionamento criativo do que as grandes burocracias estabelecidas. Em sintonia com esta linha de raciocínio, muitas das mais importantes inovações têm sido originadas em pequenas empresas. Estas empresas tipicamente começam com um número apreciável de desvantagens, tais como a falta de acesso a capital barato. Se, para além disso, existem barreiras ao mercado, criadas

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artificialmente (anti-concorrenciais), então o ritmo de inovação pode ser ainda mais lento.

Dimensões Organizacionais do Conhecimento e da Informação

Os mercados do conhecimento e informação diferem de forma marcante de mercados para outras mercadorias. Uma das razões para este facto deriva do facto da informação não poder satisfazer a propriedade da homogeneidade que caracteriza mercados competitivos. Para formas de conhecimento (informação) que não estão protegidas por patentes, existem problemas reais nas transacções de mercado. Como posso vender o conhecimento? Tenho que dizer pelo menos algo sobre o que vou vender, algo que presumivelmente a outra parte não sabe; assim, no processo de tentar realizar uma transacção de mercado, é perdida alguma da propriedade inicial. Na prática, mercados de conhecimentos e informação dependem de forma crítica da reputação em interacções repetidas e na confiança (trust).

A Caminho de Uma Economia "Sem Peso"

Quando se compara o ranking das empresas com maiores capitalizações bolsistas nos EUA em 1912 e 1999, o ponto mais interessante, o qual é na sua essência o da nova economia do conhecimento, é o facto dos produtos serem simplesmente mais pequenos. Se compararmos a dimensão dos produtos que a US Steel fabricava, com os que a Intel, a Merck ou mesmo a Coca-Cola produzem, pode ver-se a realidade específica do que Quah descreve como a weightless economy. As grandes empresas de 1912 faziam coisas que era peciso "escalar", enquanto as empresas de 1999 fazem coisas que se podem colocar no bolso (Kay, 1999).

Essa distinção é chave para perceber a natureza desta revolução baseada no conhecimento e essa economia "sem peso". O conteúdo da matéria-prima de um produto e as suas características físicas tornaram-se muito menos significativas em termos dos respectivos contributos para o valor total. O que é que as empresas adicionam através de um ou outro aspecto da economia do conhecimento e que é crucial? O valor da Coca-Cola e dos seus produtos baseia-se na sua marca internacional, a qual criou, bem como na distribuição e atributos que a seguem.

O valor daquilo que a Merck produz não se encontra no valor físico dos químicos que ela fabrica. Encontra-se em conhecer o cruzamento adequado entre os químicos que detém e as categorias terapêuticas que é suposto tratarem. Para a Intel, o valor do chip não se encontra no silício, mas sim nos processos e inovação que acompanham a sua produção.

Assim, todas estas empresas são empresas que são produto de um ou outro aspecto da economia do conhecimento. No entanto, nenhuma

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delas está envolvida nos elos finais dos processo de entrega dessa economia do conhecimento, excepto até certo nível a Internet. As vantagens competitivas dessas empresas encontram-se na gestão do conhecimento, e na adição de conhecimento ao que elas produzem.

Ao longo dos séculos, a vantagem competitiva migrou dos factores que se sustentavam na posição de mercado, no tamanho e no poder de mercado — o tipo de vantagens competitivas que a US Steel detinha no início do século — para factores sustentados na incorporação de conhecimento em matérias primas que em si mesmas não detêm a importância do passado.

Muitas destas vantagens competitivas encontram-se bem traduzidas nas características das marcas. As marcas servem funções de gestão do conhecimento em termos de reputação, sinalização, fiabilidade, e confiança. Igualmente importante como uma fonte de vantagens competitivas baseadas no conhecimento é a arquitectura interna — o processo de confiança e partilha de conhecimento que é desenvolvido no interior das empresas. Não menos importante é a arquitectura externa — o tipo de partilha de conhecimento e processamento de informação que acontece entre organizações e fornecedores nas rede italianas ou nos keiretsu japoneses.

Vantagens competitivas baseadas no conhecimento podem também advir de:

standards, tais como os sistemas operativos da Microsoft (copyrights do Windows), ou da propriedade "britânica" da língua inglesa;

inovações protegidas por patentes e copyrights;

reputação, a qual faz com que uma série de produtos não testados (oriundos de uma determinada empresa) sejam mais credíveis e ajudem a mesma a ter aceitação, tanto pelos retalhistas como pelos consumidores.

As vantagens competitivas na economia do conhecimento derivam das capacidades distintivas não reprodutíveis das próprias organizações, não de mudanças na estrutura do mercado ou do acesso a tecnologia em si mesma. Maior acesso à tecnologia na economia do conhecimento permite que as empresas como a Coca-Cola, Merck ou Intel façam melhoramentos significativos nas suas capacidades distintivas subjacentes, de forma mais poderosa do que eram capazes de fazer no passado.

Voltando à maior possibilidade da constituição de monopólios na economia do conhecimento, a questão é encontrar uma terceira via entre os extremos: the winner takes all e ex-post flooding. Este é o principal desafio que os reguladores e as políticas económicas enfrentam. De entre

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as lições que têm que ser debatidas, em torno dos modelos empresariais mais comuns, encontram-se as seguintes:

a formação de preços ao nível dos respectivos custos marginais pode não ser a melhor forma de pensar na gestão empresarial na economia do conhecimento;

pelo facto de alguns produtos do conhecimento poderem serem enviados directamente para o consumidor, o lado da procura ganha uma importância acrescida na modelação do desenvolvimento de produtos de conhecimento e da tecnologia que se encontra por detrás deles;

as estruturas industriais irão provavelmente evoluir de forma dinâmica e de uma maneira que criará mais "super-estrelas" e mercados do tipo the winner takes all;

em vez de pensar localmente, a economia do conhecimento requer um pensamento sobre as implicações globais dos desenvolvimentos.

Quah refere ainda outra questão muito importante. Para ele, aquilo que é importante sobre as novas tecnologias é que elas colocam os consumidores ainda mais perto da fronteira do desenvolvimento tecnológico. Na economia industrial tradicional, o conhecimento é o primeiro ponto numa cadeia que atravessa a protecção intelectual na forma de patentes e depois em maquinaria e manufactura, para a produção de bens para os consumidores. Na economia do conhecimento, a cadeia desaparece e os consumidores e os produtores de conhecimento interagem directamente uns com os outros. Esta é a verdadeira "morte da distância"; não no sentido de que as TIC reduzem a importância da geografia física, mas como a redução da distância entre os produtores de conhecimento e os consumidores.

Tendo em conta aos atributos do conhecimento e as características chave de uma economia baseada no conhecimento, é urgente repensar o papel do Governo nesta nova realidade.

Sobre esta questão as palavras de John Kay parecem ser apropriadas: "É fundamental que entendamos a estratégia competitiva para uma empresa como o estabelecimento de um cruzamento entre as capacidades distintivas e irreprodutíveis da empresa e o ambiente competitivo no qual a empresa se insere. Precisamos de pensar na política industrial da mesma forma. O contributo do Governo para a política industrial é o de reconhecer, compreender e desenvolver as capacidades distintivas de uma economia nacional e cruzar estas com o ambiente competitivo que o país enfrenta." (Kay, 1998)

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CAPITULO II - DA COMPETÊNCIA À COOPERAÇÃO. UM CAMINHO DE ACTUALIDADE?

O presente capítulo tem o objectivo principal dar a compreender, à luz do conjunto de profundas transformações que se encontram em acção nas empresas, nos espaços locais, nas economias, as razões e implicações do crescente número de alianças que se constituem hoje como uma realidade (empresarial) estratégica impossível de ignorar, e que se consubstanciam num conjunto de relações em rede.

Começa-se, pois, por apresentar-se dados e desenvolvimentos conceptuais sobre as alianças estratégicas, como passos fundamentais nas estratégias empresariais actuais, para logo em seguida se dar a perceber como se constitui uma rede neste contexto, de que elementos falamos quando nos referimos a uma rede, que problemas encontramos e, finalmente, qual o sentido na rede no mundo actual e a sua pertinência como objecto de estudo, seguindo um modelo de abordagem pré-definido.

Alianças Interorganizacionais. A Génese Estratégica das Redes? 2.1.

Alguns estudos recentes mostram, de forma inequívoca, que cada vez mais empresas se estão a estender para além das suas fronteiras internas constituindo relacionamentos com outras empresas. Estas relações vão desde os tradicionais fornecimentos transaccionais e acordos de serviços especializados num extremo, até fusões e aquisições no outro extremo. Numa posição intermédia deste espectro encontramos aquilo que denominámos de alianças interorganizacionais.

Essas alianças não são de natureza exclusivamente transaccional mas sim relacionamentos onde os parceiros estão dispostos a actuar em uníssono e a partilhar capacidades nucleares.

Tal como a Figura 7 evidencia, ao longo da década de 90 o número de alianças estratégicas (domésticas e internacionais) aumentou de forma significativa (de cerca de 1000, em 1989, para cerca de 7000, em 1999). A mesma figura também permite observar que ao longo dos anos 90 as parcerias internacionais ligando empresas de diferentes economias nacionais constituiram sempre a maior parcela do total de alianças verificado (o número de alianças estratégicas internacionais ascendeu, durante a década de 90, a cerca de 62 000, ou seja, a 68% do número total de alianças).

Ao longo dos últimos dois anos e de acordo com um estudo da Booz-Allen & Hamilton (1999), mais de 20 000 alianças foram formadas em todo o mundo, e mais de metade constituíram-se entre concorrentes. O mesmo estudo refere que as fusões e aquisições também se mantiveram fortes, tendo-se concluído mais de 15 000, embora a taxa de sucesso das alianças se tenha revelado superior (no inquérito efectuado a cerca de 200 empresas dos EUA e da Europa, mais de 75% dos inquiridos referiram que as alianças se revelaram eficazes).

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O mesmo estudo refere que a percentagem de receitas que as 1000 maiores empresas dos EUA realizam a partir de alianças estratégicas é actualmente de 18% (na Europa atinge os 30%). Estas mesmas empresas afirmam esperar que mais de 30% (EU) e quase 40% (Europa) das suas receitas derivem das alianças, em 2004.

Durante os últimos 10 anos, as alianças estratégicas produziram de forma consistente um retorno do investimento de quase 17% entre as maiores 2 000 empresas de todo o mundo. Isto representa um acréscimo de 50% face ao retorno médio do investimento que as empresas produzem em termos gerais. (BA&H, 1999)

Esta constatação inicial de que o recurso a alianças interorganizacionais se encontra em forte expansão, implica necessariamente que tentemos definir este conceito (mesmo que de forma sintética), e convida-nos igualmente a analisar as razões que se encontram na base da sua crescente popularidade e difusão acelerada, não esquecendo a identificação de alguns dos riscos que se encontram associados a esta opção estratégica e que determinam o fracasso de muitas das alianças que são constituídas.

Por último, concluiremos com uma chamada de atenção para o facto de estarmos perante uma realidade em que as alianças interorganizacionais não são mais uma opção pontual ou uma oportunidade excepcional que as empresas têm à sua disposição, mas sim uma actividade "permanente" e algo que as empresas devem encarar como fazendo parte integrante da gestão e dos processos empresariais "quotidianos". Esta é uma alteração importante em termos de perspectiva empresarial, no sentido em que as empresas deixam de "ter" alianças interorganizacionais para passarem a estar "inseridas" ou "embebidas" em redes cada vez mais extensas e densas de alianças inter-organizacionais.

Figura 7 Alianças Estratégicas, 1989-99

Fonte: Kang, N., Sakai, K., OCDE, 2000.

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Definindo o Conceito 2.1.1.

"Uma aliança interorganizacional é uma estrutura organizacional para "governar" um contrato incompleto entre empresas separadas e no qual cada empresa detém um controlo limitado. Pelo facto dos parceiros permanecerem empresas separadas, não existe uma convergência automática dos seus interesses e acções. Como resultado, para lidar com contingências imprevisíveis inerentes a um contrato incompleto, os parceiros necessitam de tomar decisões conjuntas." (Gomes-Casseres, 1996)

Neste sentido, uma aliança é uma estrutura organizacional singular que permite a cooperação entre empresas, a qual pode assumir muitas formas, desde joint-ventures, até consórcios mais complexos, passando por acordos de desenvolvimento conjunto em mudança contínua ao longo do tempo. Independentemente da forma, uma aliança "governa" uma relação dinâmica, aberta entre empresas que se mantêm elas próprias separadas em termos de propriedade. Desta forma, negócios puramente transaccionais com termos e condições definidos não se devem considerar alianças; da mesma forma, fusões e aquisições completas não o são. De facto, o interesse — bem como o desafio — da aliança encontra-se precisamente na sua flexibilidade e no comprometimento dos seus membros.

Nesta definição de aliança interorganizacional, o conceito de contrato incompleto assume uma importância fulcral, o qual pode ser definido como um contrato que não especifica totalmente aquilo a que cada uma das partes se encontra obrigada a fazer em todas as circunstâncias previstas. (Foss, 1998)

Para muitos autores, a prevalência de contratos incompletos encontra-se na génese do raciocínio básico para a existência da empresa. De acordo com estes autores, as transacções de mercado funcionam bem quando as partes podem definir contratos completos. No entanto, quando isto não é possível, é normalmente mais eficiente "internalizar" a transacção no interior da empresa, opção que permite a tomada de decisões óptimas quando surgem circunstâncias imprevistas. Se um contrato incompleto é deixado para o mercado, as partes envolvidas, cada uma actuando de acordo com os seus próprios interesses, tenderão a procurar uma forma de lidar com as "falhas" existentes no acordo. Em casos extremos, esta possibilidade das partes virem a ter um comportamento oportunístico ex-post pode inclusivamente obstar a que as partes estabeleçam um acordo. Este é um dos motivos que leva a que muitos economistas prefiram a integração como forma de gerir contratos incompletos.

Uma aliança é uma forma alternativa de gerir um contrato incompleto. Acordos de aliança são tipicamente abertos e contêm "falhas" típicas de contratos incompletos. Em contraste com a integração total, as alianças

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usam algum processo de decisão conjunta para lidar com as tais circunstâncias imprevisíveis. Uma questão importante a referir é que quem concebe a aliança não cria propositadamente estas falhas — pelo contrário, eles concebem a aliança para gerir o acordo incompleto que deriva da natureza do negócio e da indústria onde as empresas se inserem.

Pelo exposto, as alianças envolvem um conjunto de características presentes nas empresas e nos mercados (Stinchcombe, 1990). De facto, elas assemelham-se a mercados na medida em que os intervenientes são entidades independentes, conduzidas pelos seus próprios interesses. Cada parceiro corre assim algum risco de que a outra parte actue oportunisticamente, tal como os parceiros comerciais o podem fazer no mercado aberto. Por outro lado, as alianças parecem-se com empresas pelo facto dos parceiros concordarem em coordenar as suas acções e participarem num processo de decisão conjunto. Neste sentido, para que uma aliança seja bem sucedida, as partes têm que esquecer acções oportunísticas de curto prazo em prol da manutenção do relacionamento, o qual elas esperam que possa gerar benefícios mútuos a longo prazo. Tal como as empresas, as alianças envolvem um determinado grau de confiança (trust) entre as partes envolvidas.

Embora estes se possam definir como atributos básicos de uma aliança interorganizacional, esta pode assumir múltiplas configurações e motivações, cujas diferenças têm sido alvo de discussões aprofundadas.

Por agora não iremos centrar a nossa atenção nas diferentes formas possíveis que as alianças podem assumir, mas sim em três condições genéricas que se devem verificar para que uma aliança tenha uma forma óptima de organização ou, dito de outra forma, seja "eficiente".

Em primeiro lugar, deve haver alguma vantagem em combinar as capacidades de duas ou mais empresas. Para que isto ocorra, cada empresa deve ser "incapaz" de desenvolver internamente a capacidade oferecida pela outra empresa (por exemplo, pode ser restringida devido aos seus recursos, competências ou tempo disponível). Também a combinação de capacidades deve gerar um valor total que seja superior ao que se registaria se as capacidades fossem usadas de forma separada.

A segunda condição exigida para uma aliança eficiente respeita ao facto de ser dispendioso ou impossível de combinar as capacidades através de puras transacções de mercado (i.e.. utilizando contratos completos). Por exemplo, cada proprietário pode necessitar de "moldar" ou melhorar as suas capacidades através de investimentos ou esforços invisíveis que sejam específicos à transacção; isto cria uma ameaça no sentido em que uma empresa pode ficar com a outra "refém" após o investimento realizado, e tentar extrair uma maior parcela dos lucros conjuntos. Em tais circunstâncias, contratos completos são dispendiosos de negociar,

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monitorizar e reforçar, na medida em que cada empresa terá um incentivo para fazer batota. Por este facto, as empresas têm que encontrar uma forma alternativa de gerir os contratos incompletos que daí resultam.

A propriedade total poderia ser uma forma de gerir tais contratos incompletos. Assim, a terceira condição para que uma aliança seja óptima implica que uma fusão total entre as empresas tenha que ser mais dispendiosa que uma série de alianças, como forma de gerir os contratos incompletos. Esta condição não ocorre tão frequentemente como as outras duas, tendo como resultado bem visível a frequente integração total como mecanismo para a combinação de capacidades. No entanto, quando existem limites para a dimensão e complexidade da empresa, a aliança é uma solução mais eficiente. Para além disto, podem existir barreiras regulamentares ou políticas que excluem a integração total e levem as empresas a constituírem uma aliança como uma solução alternativa.

Figura 8

Propósitos das Alianças Estratégicas

Fonte: Kang, N., Sakai, K., OCDE, 2000.

Porquê Alianças Interorganizacionais 2.1.2.

Por que razão existem cada vez mais empresas procurando constituir alianças como opção preferencial para melhorarem as suas performances e para se manterem competitivas?

Existem múltiplas razões que se podem identificar como estando na base deste movimento crescente de constituição de alianças estratégicas. Sem qualquer pretensão de sermos exaustivos, apresentam-se em seguida alguns dos factores mais importantes.

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As alianças estratégicas são formadas visando uma multiplicidade de objectivos distintos, desde a entrada e expansão de mercados, desenvolvimento conjunto de produtos (I&D), parcerias de produção ou combinações possíveis destas (Figura 8). O maior número de alianças cooperativas durante o período 1990-99 constituiu-se com o propósito de partilhar vendas e actividades de marketing (28%). As estratégias de I&D foram referenciadas como a principal razão para a formação de alianças em 17% dos casos, enquanto que a fabricação e a produção conjunta foram registadas em cerca de 25% do total de alianças (Kang, N., Sakai,K., 2000).

Globalização

A intensificação da competição global em muitos sectores industriais e de serviços e a consequente necessidade de reestruturação a nível global são os principais factores que têm conduzido ao crescimento de alianças estratégicas internacionais.

Figura 9

Alianças Internacionais e Produção Externa

Nota: os círculos representam o número total de alianças (nacionais e internacionais). Fonte: OCDE, 2000a)

De entre os propósitos para a formação de alianças internacionais é possível identificar, entre outros, os seguintes: redução de custos, agilizar de operações e a possibilidade de concentração num número mais reduzido de actividade nucleares, bem como, a consolidação e/ou o acesso a activos tangíveis (infra-estruturas de produção e redes de distribuição), e intangíveis (competências de gestão, know-how técnico e marcas).

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As alianças transfonteiriças visam igualmente a abertura de mercados e são realizadas por empresas desejando oferecer novos serviços para mercados domésticos, obter a entrada em novos mercados, e diversificar operações. De acordo com a base de dados do MERIT-CATI sobre alianças estratégicas, existe uma correlação positiva entre a extensão até onde as empresas têm produção no exterior (medida pela percentagem de empregados no estrangeiro) e a respectiva participação em alianças internacionais (ver Figura 9). (Kang, N., Sakai,K., 2000)

Há cerca de 15 anos, as empresas norte americanas obtinham somente 14% das suas receitas no exterior. Neste sentido, estas empresas encaravam a concorrência como estando confinada às fronteiras nacionais. No entanto, hoje em dia, 35% das receitas das mesmas (e cerca de 45% das receitas das empresas europeias) são oriundas de vendas internacionais, situação que torna todas as empresas mais vulneráveis a ameaças de actores globais.

Centrar-se nas Competências Distintivas

Estudos recentes da Booz-Allen&Hamilton revelam que, em 1985, apenas 26% das receitas das maiores empresas dos EUA derivavam dos seus negócios nucleares. Pode afirmar-se que a diversificação era ainda a norma existente. Em 1998, tudo isto tinha mudado. Actualmente, a mesma consultora refere que os negócios nucleares geram mais de 60% das receitas nas mesmas empresas dos EUA, e cerca de 67% nas europeias. Verifica-se, assim, que é fundamental identificar, proteger e melhorar eficazmente as competências nucleares sem abandonar os elementos-chave da cadeia de valor onde a empresa não detém qualquer capacidade. À medida que a concorrência se intensifica, as alianças permitem preencher as falhas em termos de capacidades por forma a proteger o negócio central.

Preenchimento de Falhas/Deficiências Únicas ou Múltiplas

As capacidades que uma empresa detém são o know-how potenciado por sistemas e processos empresariais eficientes em termos de custo e capazes de responderem a níveis crescentes de inovação e entrega de valor acrescentado ao cliente. As capacidades são intrinsecamente interfuncionais; elas baseiam-se em equipas organizadas horizontalmente trabalhando de acordo com processos bem concebidos e enquadradas por uma política capaz de tomar decisões num quadro de regras definido. Dito isto, vantagens competitivas nas capacidades derivam de uma personalização precisa e de uma focalização rigorosa — nenhuma empresa se pode dar ao luxo de construir vantagens em termos de capacidades em todos os aspectos do fluxo de valor acrescentado. Neste sentido, as alianças são uma excelente solução para preencher falhas críticas onde a empresa não detém os recursos e/ou o tempo para construir as suas próprias capacidades com os níveis de qualidade

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exigidos pelo mercado onde actua. As alianças não devem, por outro lado, ser encaradas como acontecimentos estáticos. De facto, a ligação estratégica é particularmente importante quando se pensa em mudar as necessidades de know-how e na emergência de processos críticos que tenham um impacto futuro na empresa. Assim, no mínimo as alianças devem ser vistas como uma forma de preencher falhas únicas ou múltiplas na cadeia de valor da empresa.

I&D e Inovação como Motor de Crescimento e Desenvolvimento

Nos anos 80, as despesas de I&D representaram cerca de 2% das receitas totais. Em 1995, uma mudança dramática ocorreu situando as mesmas despesas em I&D em cerca de 6% das recitas nos EUA e na Europa. Esta mudança aparenta estar directamente relacionada com a crescente importância do desenvolvimento de novos produtos como forma de aumentar a posição concorrencial das empresas. Desde 1990, inquéritos realizados pela BA&H mostram que os novos produtos representaram um fluxo constante de mais de 20% das receitas anuais das empresas americanas e europeias. Acompanhar um ritmo tão elevado de inovação tem vindo a colocar uma enorme pressão no sentido das empresas actuarem rápida e inteligentemente com cada vez menos recursos. As alianças estratégicas estão, pois, a ser conduzidas por uma crescente multiplicidade de custos de investigação acompanhadas pelo encurtamento dos ciclos de vida dos produtos, os quais levam à necessidade de partilhar recursos e riscos.

Criação de Produtos e Serviços Integrados

A abordagem sob a forma de alianças também pode ser usada para construir produtos ou serviços integrados. Uma equipa de parceiros pode, de forma significativa, aumentar o nível competitivo, podendo levar a que um concorrente fique mais vulnerável em algum aspecto ou forçando-o a responder e, assim, a pressionar de forma severa os seus recursos internos.

Forma de Lidar com o Risco

Como regra, as alianças permitem que as empresas se comprometam de forma incremental com uma estratégia "incompleta", uma característica útil quando incertezas no enquadramento tornam desajustadas ou obsoletas decisões mais definitivas. Para além disso, os comprometimentos parciais envolvidos em alianças deixam as empresas com recursos para investir em mais do que um acordo desse tipo, diversificando o risco. Simultaneamente, a natureza aberta de uma aliança significa que se a mesma não for gerida cuidadosamente, ela pode colocar em causa ou inclusivamente anular todos os benefícios potenciais. Se os comprometimentos parciais dos membros não são

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suficientes para os levar a agir de forma cooperativa, a aliança pode levar a um estrangulamento estratégico.

São estas duas vertentes do risco envolvido na constituição de alianças estratégicas que de forma sumária tentaremos abordar em seguida:

Menor Exposição ao Risco

Envolver muitos parceiros numa iniciativa arriscada reduz a exposição que cada uma das partes tem face à possibilidade de falhanço. Esta é uma técnica já bastante antiga, mas que se mantém actual nos dias de hoje. Um excelente exemplo é o consórcio Iridium — o qual reuniu empresas de telecomunicações, e dos sectores aeroespacial e da electrónica, com vista ao lançamento de 66 satélites no espaço e iniciou o primeiro serviço de telefonia global. A empresa custou cerca de $5bn e faliu voluntariamente um ano depois do início dos primeiros serviços comerciais.

Este exemplo ilustra por que razão as alianças podem ser muito valiosas ao diminuírem a exposição das empresas ao risco. Para além da enorme incerteza envolvida, estes projectos são de grandes dimensões e "interdependentes" — uma empresa não pode decidir sozinha lançar um só satélite por forma a diminuir o risco. Condições semelhantes existem na investigação biotecnológica e na procura de estruturas cada vez mais leves nos semicondutores, uma área onde abundam alianças.

Diversificação das Apostas

Outra característica muito útil das alianças nos sectores da biotecnologia e dos semicondutores respeita ao facto delas permitirem que as empresas diversifiquem as suas apostas por duas ou mais tecnologias concorrenciais. Esta é igualmente uma das razões principais que está subjacente à rápida proliferação de alianças no mundo das empresas dotcom. Nesta estratégia, não apenas a exposição da empresa ao falhanço de um dos projectos se reduz, mas, mais importante ainda, as suas hipóteses de ter sucesso num outro são aumentadas.

O exemplo perfeito destas possibilidades oferecidas pelas alianças é a estratégia da Microsoft, a qual tem vindo a investir num conjunto distinto de empresas que oferecem soluções concorrenciais por forma a lidar com a crescente convergência entre a TV e o PC. Ninguém pode prever com segurança como isto irá acontecer. Em mercados winner takes all, alianças de fornecedores, clientes e outro tipo de actores com capacidades complementares são uma solução viável por forma a salvaguardar uma posição nas soluções vencedoras.

Redução dos Custos de Transacção

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Nas duas situações anteriores, a empresa detém um papel passivo após a formação das suas alianças. À medida que os acontecimentos vão ocorrendo, a empresa assegura alguma protecção face a perdas excessivas graças ao seu portfólio de alianças. No entanto, as alianças são também utilizadas numa gestão mais activa do risco.

Uma utilização frequente das alianças é na mudança das capacidades e da posição estratégica de uma empresa. Empresas como a Xerox e a Corning (uma empresa americana que, através de uma vasta gama de alianças, se posicionou muito bem no emergente segmento dos equipamentos para redes de fibra óptica), estão entre muitas das empresas que utilizaram joint-ventures para entrar em novos mercados e ganhar acesso a novas tecnologias.

Outras empresas utilizaram as fusões e as aquisições com o mesmo propósito (a compra da Chrysler pela Daimler-Benz permitiu a esta transformar-se numa OEM germânico-americana).

Estas diferentes opções levantam a questão de saber quando deve uma empresa, sob a pressão de ter que mudar as suas capacidades empresariais ou a sua posição de mercado, apostar numa aliança ou numa aquisição.

Dois tipos de riscos estão subjacentes a qualquer esforço de transformação do negócio de uma empresa: o risco de apostar na direcção errada e o risco de falhar, mesmo estando na direcção correcta. Utilizar alianças em vez de aquisições pode significar menores "custos de transacção" em ambas as situações. Uma aliança permite que a empresa teste a nova direcção e depois recue com maior facilidade se se provar ter sido um mau movimento. Isto é geralmente menos dispendiosos do que adquirir uma empresa e depois desinvestir. Uma aliança pode também ajudar a transferir conhecimento e competências de forma gradual enquanto um parceiro mantiver interesse no negócio; uma aquisição pode matar o espírito que prometia renovar a empresa adquirida.

Comprar Opções Sobre o Futuro

Uma aliança num momento inicial da transformação de uma indústria pode igualmente ser vista como uma forma de "comprar" uma opção sobre desenvolvimentos futuros. A empresa investe primeiro numa aliança e posteriormente tem a opção, seja de sair, seja de se envolver de forma mais aprofundada à medida que vê como o negócio se desenvolve. O custo de entrar num relacionamento deste tipo é relativamente reduzido, tal como o é o custo de saída; mas o valor da opção de fortalecer o relacionamento pode ser superior. Mais uma vez o exemplo da Corning Glass é bastante elucidativo das possibilidades e flexibilidade oferecidas pelas alianças.

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Gerir Directamente o Risco Empresarial

Recorrendo a outro tipo de estratégia, as alianças podem efectivamente reduzir de forma directa os riscos empresariais, melhorando as possibilidades de sucesso de um projecto. Esta estratégia é frequentemente complementar com as que foram mencionadas anteriormente; uma empresa pode fazer o que puder para tornar um projecto bem sucedido e, simultaneamente, diversificar as suas apostas em caso de falhanço.

Esta situação ocorre quando uma empresa realiza múltiplos investimentos em start-ups e em laboratórios universitários visando a partilha do risco e a diversificação das suas apostas e, noutros alturas, se envolve de forma aprofundada na definição da agenda de uma start-up ou assegurando ela própria áreas como o marketing, questões regulamentares, ou a própria gestão empresarial, as quais podem definir o sucesso ou o falhanço de um novo produto ou serviço.

Riscos de Relacionamento nas Alianças 2.1.3.

A história das alianças interorganizacionais encontra-se repleta de casos de relacionamentos fracassados e de aliados que se transformaram em rivais.

Sobre esta questão importa ter bem presente que as alianças interorganizacionais não são uma solução óptima ou algo a que as empresas podem recorrer de forma mecânica e com sucesso garantido. De facto, os riscos e os perigos das alianças encontram-se na sua própria génese — são as propriedade das alianças e os benefícios que estas potenciam, que se encontram na base dos seus riscos de fracasso. O que isto significa é que se, por um lado, as alianças se mostram apropriadas para lidar ou explorar determinado tipo de situações (desde a flexibilidade estratégica, tecnológica e organizacional, até às possibilidades que oferecem na forma de lidar com o risco, passando pelos feedbacks positivos que este tipo de solução aparenta ter com os mercados de valores mobiliários), o reverso da medalha é que nada disto pode ser encarado como um dado adquirido.

Antes de mais, é quase desnecessário referir que uma estrutura fraca ou a escolha incorrecta de um parceiro podem condenar uma aliança à partida, ou que a insuficiente atenção à gestão da aliança após a sua constituição podem arruinar uma relação prometedora.

No entanto, é útil recordar de que forma as empresas podem gerir os riscos de relacionamento existentes nas alianças (Gomes-Casseres, 1996):

evitar a "coopetição": o risco de conflito é maior em alianças entre rivais;

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definir cuidadosamente o seu alcance: mesmo entre empresas que não são rivais directos: "boas vedações fazem bons vizinhos";

não ignorar a governance: a estruturação cuidadosa da aliança antes da realização do negócio e ajustamentos contínuos são questões chave para a constituição de um relacionamento construtivo;

construir múltiplas pontes: permitir que relacionamentos entre parceiros possam crescer a vários níveis;

não confiar apenas na confiança: a química pessoal é importante e necessária, mas não deve substituir os mecanismos de monitorização, incentivos à cooperação e alinhamento organizacional;

o sucesso começa em casa: sem um sistema de suporte no interior da própria organização, as alianças externas estarão condenadas ao fracasso;

não ficar a olhar para os pontos negativos, olhar para os positivos: alianças falhadas não chegam a atingir os propósitos para que foram constituídas, mas alianças bem sucedidas alcançam muito mais do que os objectivos para que forma planeadas.

A Emergência da Empresa em Aliança (Allianced Enterprise) 2.1.4.

Apesar do número crescente de alianças que se têm vindo a constituir e das várias razões e motivações que se podem apontar para a formação de alianças interorganizacionais, a verdade é que muitas empresas encaram as alianças somente como uma actividade discreta, ou seja, uma forma de preencher uma falha pontual, principalmente em situações onde não se revele possível comprar essa capacidade ou construí-la internamente.

As empresas muitas vezes não vêem o poder desta ferramenta estratégica como uma forma de melhorar a respectiva performance empresarial. O verdadeiro poder das alianças não deriva da procura de alianças pontuais, mas sim da utilização de um grupo de alianças de uma forma contínua e concentrada, i.e., criando um conjunto ou classe de alianças inter-conectadas capazes de potenciar uma superior capacidade concorrencial.

Actualmente, as empresas devem concentrar-se na obtenção de factores de diferenciação futuros e não apenas nos que estiveram na base de êxitos passados. O foco competitivo deve passar da procura da melhor forma de competir com as actuais capacidades e ir no sentido da procura de como seleccionar e construir melhores capacidades futuras, especialmente aquelas capacidades emergentes que irão estar na base da evolução do mercado.

Neste sentido, a competição já não se encontra na posição em si mesma, mas cada vez mais na procura da mudança de posição. Activos de posição, tais como instalações físicas e quota de mercado, são cada vez mais transitórios, enquanto as capacidades não o são. O objectivo é a

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focalização nas capacidades que a empresa pode usar para constantemente renovar e estender a sua posição.

O número explosivo de alianças e a sua crescente profundidade está a criar desafios ao nível da gestão desta actividade complexa — a qual está cada vez mais fora do controlo directo da empresa.

As empresas estão a formar vastas gamas de alianças que à superfície parecem ser uma colecção de acordos independentes. No entanto, estas alianças estão progressivamente a transformar-se numa enorme malha de actividades inter-relacionadas, ligadas de forma a poderem gerar vantagens competitivas e o controlo do campo de batalha. Neste sentido é fácil compreender a necessidade de adaptar o modelo organizacional a esta nova realidade.

Esta questão é de importância crucial se tivermos a plena consciência de que, numa economia em rede, o valor estratégico das alianças apenas pode ser totalmente aproveitado se houver uma visão da rede global na qual a empresa se encontra inserida.

Compreendendo as Redes de Alianças 2.1.5.

Tal como referido acima, o aumento no número de alianças tem conduzido à emergência de redes interorganizacionais complexas, nas quais as empresas se encontram directa ou indirectamente ligadas umas às outras. Embebidos nas redes encontramos relacionamentos envolvendo níveis distintos de comprometimento e motivações. Estes relacionamentos podem incluir os seguintes elementos:

os meios para adquirir e aumentar capacidades passíveis de gerar valor acrescentado;

os meios para aceder e combinar conhecimentos de diferentes parceiros, permitindo desenvolver soluções inovadoras;

os meios para aumentar a diferenciação de produtos e serviços, e;

os meios para melhorar as posições competitivas nos mercados actuais, e permitir a tomada de opções no futuro.

Neste tipo de ambiente, caracterizado por um mix de cooperação e competição, não é suficiente gerir alianças numa base individual ou ad-hoc. Gerir redes de alianças envolve obter uma visão geral das suas características-chave, as quais passam pelos seguintes aspectos:

pontos de controlo nas redes;

papéis dos diferentes actores;

estrutura de relações entre diferentes actores;

localização de diferentes actores na rede;

benefícios e custos associados a diferentes posições na rede;

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localização dos diferentes "blocos estratégicos" (pode definir-se como uma sub-rede de empresas que se encontram ligadas de forma mais densa umas às outras, face ao resto dos membros da rede) no interior da rede.

Para além da percepção destas características-chave, é igualmente importante estruturar e geri-las de uma forma dinâmica, tendo em conta que as mesmas evoluem ao longo do tempo.

Outra questão crucial a considerar respeita aos impactos derivados de acções tomadas por qualquer uma das empresas inseridas na rede, sobre a sua estrutura e forma. Neste aspecto, as acções podem ser de natureza estratégica (visando melhorar a posição competitiva de longo prazo da organização e envolvendo geralmente um comprometimento significativo e irreversível) ou táctica (não envolvendo comprometimento irreversíveis mas tem como propósito melhorar a posição competitiva actual ou de curto prazo sendo consequentemente mais fácil de implementar).

Como se Gere uma Rede de Alianças? 2.1.6.

Uma Visão Diferente da Estratégia: Da Independência para a Interdependência

A premissa que enfatizava a importância da auto-suficiência e da independência na gestão de um portfolio de produtos e negócios, é uma noção cada vez mais difícil de se ajustar a uma economia em rede.

De facto, a interdependência encontra-se no âmago da economia em rede. A interdependência existe quando um actor não pode controlar internamente todas as condições necessárias para alcançar o resultado desejado. Estar dependente da rede para obter recursos, capacidades e competências distintivas inovadoras encontra-se hoje em dia no centro do esforço competitivo de qualquer empresa, independentemente da dimensão, indústria ou país de origem. No entanto, é importante estar consciente, quer dos benefícios que se podem alcançar, quer dos custos em que se pode incorrer.

O papel de uma empresa individual numa rede é igualmente importante. Assim, a primeira questão é saber se a empresa vai desempenhar o papel de integrador — combinando vários produtos numa oferta integrada ao cliente; ou se será um especialista — fornecendo uma gama limitada de produtos à rede. Deter uma posição clara na rede torna a empresa um parceiro mais atractivo. Neste sentido, as empresas devem focalizar-se na tripla tarefa de monitorizar constantemente o respectivo papel e posição no interior da rede, monitorizar a respectiva vantagem em relação aos outros membros da rede e, igualmente, conceber estratégias através das quais todo o "bloco estratégico" onde a mesma se insere se possa posicionar favoravelmente em relação a outros "blocos" concorrenciais.

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Numa economia em rede, as empresas não podem mais manter capacidades que não sejam de classe mundial, e devem cada vez mais basear-se em relacionamentos enriquecedores com especialistas por forma a criarem "teias" de valor. A capacidade de obter diversidade no interior de redes é crucial e depende da capacidade da empresa em procurar constantemente novo conhecimento, aumentar conhecimento existente com outros parceiros de rede, e gerir o interface do conhecimento. Isto significa procurar as posições na rede que permitam às empresas monitorizar e gerir o fluxo de conhecimento no interior da rede.

Aceder, melhorar e integrar conhecimento diversificado é crítico se uma empresa quiser estar na vanguarda do desenvolvimento de novos negócios. A tendência actual no sentido de conceber soluções, em vez de produtos ou serviços individuais é particularmente ilustrativa. Refira-se por último que as soluções integram geralmente competências diversas que se estendem por múltiplos sectores.

Redes Interorganizacionais. Que Questões? 2.2.

Depois de percebermos as profundas transformações que se fazem hoje sentir a nível mundial, e de compreendermos o conjunto de mudanças radicais que estas provocam, interessa agora compreender mais a fundo a problemática das redes, passando de um domínio estratégico, para um domínio predominantemente de racionalidade económica mas, fundamentalmente, organizacional.

De um ponto de vista genérico, redes existem em todo o lado. Materializam-se em redes sociais, redes de pessoas, redes de conhecimento, redes de empresas (ou empresas em rede), redes que resultam de um sem número de alianças. Mas, de um ponto de vista de operacionalização das mesmas, falamos de um conceito de rede onde se interrelacionam três elementos distintos:

do ponto de vista económico as actividades e recursos que se trocam e partilham nas redes;

do ponto de vista social, os actores das redes e a sua relação de confiança; do ponto de vista estratégico, o valor que se gera dentro delas.

Definição de Rede (Actores, Actividades e Recursos) 2.2.1.

Quando olhamos, hoje em dia, para o desenvolvimento e funcionamento das economias, para a forma como as empresas se organizam internamente e como encaram a sua relação com o exterior, para aquelas que se antecipam ser as movimentações da economia no seu todo (não esquecendo a natureza dos factores que se encontram por detrás dessa transformação) e tudo o que se tem dito e escrito sobre o assunto, saltam-nos à vista algumas questões que convém explicitar, sob pena de incorrermos em desnecessárias confusões de conceitos, definições e

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âmbito de acção e análise, nomeadamente se queremos falar de algo, à primeira vista tão lato, quanto são as redes interorganizacionais.

Redes são Relacionamentos

Segundo Easton (1992), uma rede pode definir-se, de forma genérica, como "um modelo ou metáfora que descreve um número, normalmente elevado, de entidades ligadas entre si", embora outras definições existam. Van de Ven (1980) aborda-a como "o padrão total de relacionamentos entre um grupo de organizações que agem com vista a objectivos comuns", enquanto outros autores como Lundgren (1995) definem a rede como um conjunto de laços e relações sociais que unem organizações. Mas, o que é facto, é que independentemente da definição dada, a forma como as redes são entendidas e definidas tem um efeito concreto na maneira como pensamos sobre elas, em questões tão simples quanto o seu modo de funcionamento, até à forma como se delimitam, passando pelos problemas que se lhe julgam inerentes. Torna-se, pois, extremamente importante definir todo o quadro que guiará o estudo que se segue.

Assim, importa desde logo referir que, aquilo de que aqui se fala é de redes interorganizacionais, i.e., redes de cooperação entre diferentes organismos (ou actores) que envolvem fluxos de troca. Vista desta forma, poder-se-ia falar da rede segundo uma definição mais lata (Mark Ebers, 1999) segundo a qual "se mais de duas organizações se encontram ligadas através de uma rede de relacionamentos, constituem uma rede interorganizacional". Há, no entanto que ter em atenção que, aquilo a que nos referimos não é apenas de redes de actores sociais simplesmente como um conjunto de relações de troca ligadas entre si, mas sim de um sentido, se quisermos, mais "industrial" ou estratégico de rede (Hakansson e Johanson, 1995), em que esta se constitui não só a partir de actores (as empresas e as instituições) e das relações entre eles mas também a partir de recursos e actividades e das dependências entre estes.

De facto, não só a maior ou menor complexidade das actividades desenvolvidas pelos actores, mas também a posse ou não de determinados recursos funcionam como elementos plenos de restrições e, simultaneamente de oportunidades nas relações entre estes. Se não, vejamos. Uma rede, de modo geral, envolve no seu seio relações de troca com uma configuração determinada que poderá ser "desenhada" conforme o esquema representado (Fig. 10).

Envolvendo vários actores que tomam a decisão de estabelecer relações de troca, a rede envolve também as actividades e os recursos que estes controlam, mas, mais do que isso, os fluxos de actividades e recursos que estes passam a partilhar a partir do momento em que dão o passo para o estabelecimento da cooperação. É, pois, fácil perceber que quer a

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formação quer a manutenção da própria rede são questões complexas não só porque resultam de uma interacção e decisão conjunta, mas essencialmente porque envolvem duas dimensões:

a dimensão económica, i.e., a interdependência entre recursos e actividades controlados pelos, actores, as motivações para essa partilha e os problemas e soluções que daí advêm;

a dimensão social, i.e., o relacionamento entre actores que controlam recursos e a abordagem desse relacionamento do ponto de vista cultural e organizacional;

Figura 10 O Modelo Actores — Actividades — Recursos

Fonte: Hakansson e Johansson (1995), adaptado pelos autores

Complementaridade de Actividades e Partilha de Recursos

Antes de nos referirmos mais em particular aos elementos principais da rede (ACTORES, ACTIVIDADES e RECURSOS), importa dizer alguma coisa relativamente ao que se entende por "relações de troca", uma vez que estas, por si só, não têm, necessariamente, que constituir ou serem representativas de uma rede. De facto, terá que ser claro que, para o estabelecimento de uma rede, é necessário que essa troca seja interdependente e recíproca, dinâmica e contínua. Quer-se com isto dizer que a troca de que se fala é iniciada, depois de apercebidos certos tipos de interdependências entre actividades e recursos, não tendo porém um carácter "discreto", mas sendo antes um processo onde os actores aprendem sobre as suas capacidades e necessidades, fortalecendo essas interdependências, na procura de valor.

Nenhuma actividade é, assim, executada isoladamente e nenhum actor existe isoladamente no sentido em que se encontra envolvido numa rede de relacionamentos na qual aprende, modificando-se e adaptando-se aos restantes. Constitui-se, pois, um sistema de relações que se apresenta como a base a partir da qual se constrói uma "história de relacionamentos", de tal forma que a mudança numa actividade leva, normalmente, a ajustamentos ao longo das restantes cadeias de

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actividade. Cria-se uma reciprocidade (sustentada temporalmente) construída e baseada numa premissa essencial: a confiança.

Segundo o modelo da escola sueca (Hakansson e Johansson, 1993), representado na Fig. 11, há que ter em conta que, numa rede, os actores são definidos pelas actividades que executam e pelos recursos que controlam, estando ligados a outros actores, em primeira instância, via recursos e actividades, sendo de referir que, não só estas últimas podem estar ligadas em termos técnicos, administrativos, comerciais, etc., como os recursos partilhados podem ir desde tecnologia, até materiais e matérias-primas ou conhecimento. Ora, tendo em conta a diversidade de complementaridades que tal implica, a primeira questão que nos surge de imediato prende-se com o tipo de motivações que se encontram inerentes à decisão de cooperar por parte dos actores e, neste caso, de cooperar em rede10.

Figura 11 Interdependência de Recursos/Actividades

Fonte: Hakansson e Johansson (1995), adaptado pelos autores

De uma forma muito geral e, tendo em conta que este será um dos temas mais aprofundados posteriormente, pode dizer-se que os primeiros grandes incentivos económicos à constituição de redes de cooperação e à exploração de complementaridades, têm a ver essencialmente com a partilha de recursos e competências com vista à criação de valor conjunto.

Quer-se com isto dizer que, o facto dos vários actores percepcionarem estrategicamente a necessidade de deter determinado tipo de funções e competências que não incorporam internamente, leva-os, de alguma forma, a cooperar no sentido da sua obtenção e aproveitamento, beneficiando da vantagem da co-especialização.

Ora, podendo essa cooperação visar uma série muito variada de objectivos, também a configuração das relações e os processos de troca

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Pode, por isso falar-se em redes de fornecedores, redes de inovação, redes de conhecimento...

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dentro da rede serão bastante variáveis. No entanto, e se quisermos encontrar um quadro comum de elementos presentes nas trocas estabelecidas, poderemos referenciar seja elementos materiais, seja elementos imateriais e intangíveis.

A partilha de actividades e recursos não só possibilita a obtenção de benefícios ao nível de redução de custos, aumento das possibilidades de investimento, de partilha de matérias-primas, tecnologias ou competências (capacidade de concepção, de I&D, de comercialização, de Marketing, de Logística...) como, igualmente, a aprendizagem, a partilha de conhecimento e, sobretudo, a geração de novo conhecimento.

De facto, não sendo a rede um sistema fechado, mas um conjunto de relações simbióticas, formando um sistema com laços flexíveis, esta é uma das suas principais virtudes: a possibilidade de partilha de informação, do esforço e risco dos investimentos, de know-how, na criação de algo novo, capaz de beneficiar todos os elementos que a constituem.

Se bem que se encontrem todas estas virtudes na rede, é certo que a sua formação e manutenção traz dificuldades acrescidas, seja no que toca à sua orgânica (funcionamento, organização, regras), seja nas questões que levanta ao nível económico (assimetrias de informação, direitos de propriedade de recursos, redução de custos de transacção), seja mesmo relativamente à forma como o ambiente exterior e as suas características (nomeadamente culturais e institucionais) a condicionam.

Mas estes serão assuntos para abordarmos mais à frente.

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Caixa 3 Constelações de valor

Se atentarmos no interesse de pensar as redes de empresas em termos de valor percepcionado e valor criado, e olharmos para a "forma" do pensamento tradicional sobre valor, é quase certo que a primeira ideia que nos surge mentalmente, será a de um conjunto de empresas, cada qual com um lugar próprio e uma posição no sistema, adicionando sequencialmente valor aos inputs antes de os passar ao próximo actor da cadeia. Ora, neste caso, estaríamos perante a típica decisão de "fazer ou comprar" baseada na importância dos custos de transacção inerentes a cada uma das decisões, e na própria obtenção de possíveis economias de escala ou de variedade, em que a opção seria ou integrar verticalmente ou negociar no mercado, o que nos situaria mais uma vez, ou num modelo de mercado ou num modelo hierárquico.

A visão porteriana de valor vem também acrescentar algo, tanto mais que foi sendo uma ferramenta aceite na análise de criação de valor no interior da empresa, sendo útil para a identificação de actividades de valor fulcrais e actividades de carácter mais "periférico" passíveis de serem executadas fora da empresa. Não deixa, no entanto, de haver um conjunto de autores bastante críticos relativamente às concepções de Porter, chegando mesmo a dizer que a sua cadeia de valor teria uma utilidade bastante limitada na análise de sectores não industriais, de comércio ou serviços, servindo basicamente a indústria.

Vem, então, a este propósito, uma outra concepção, apresentada por Normann e Ramirez (1993), introduzindo uma visão alternativa de criação de valor que se relaciona muito de perto com a noção de redes de empresas e que se resume, basicamente, ao que pode chamar-se a "co-produção de valor". A questão central aqui tem a ver com o facto de não serem, neste caso, as empresas que competem entre si, mas sim os produtos e serviços que estas oferecem e que resultam de um esforço conjunto. O valor produz-se, não em cadeias sequenciais mas em constelações complexas de transacções económicas a acordos entre os actores que participam no sistema de criação de valor.

"A descrição da cadeia de valor, enquanto acrescento sequencial do mesmo aos produtos ou serviços, deixa de fazer sentido, já que os actores estabelecem relações complexas, multidireccionais e simultâneas, produzindo valor em conjunto, i.e., co-produzindo-o através do repensar das suas inter-relações. A criação de valor deixa, pois, de ser uma simples adição para passar a ser uma reinvenção conseguida através da reconfiguração sistemática de papéis e relações entre os actores do sistema, da constelação de valor." (Norman e Ramirez, 1993)

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Relações Entre Actores: A Chave das Redes

Para além da problemática que envolve RECURSOS e ACTIVIDADES, todas as questões inerentes à partilha dos mesmos e às motivações para essa partilha, não podemos esquecer que a rede não se limita apenas a estes dois elementos. A rede é também uma troca entre ACTORES (as diversas entidades que se ligam "em rede"), incorporando em si a dimensão social que não pode, nem deve, de forma alguma, ser ignorada.

Ora, o facto de estarmos perante actores que se relacionam segundo princípios de interdependência, reciprocidade e partilha, coloca-nos uma série de questões que emergem não só aquando do processo de formação da rede, mas ao longo do seu desenvolvimento e manutenção. Como criar mecanismos de controlo dos relacionamentos? Como garantir uma comunicação fluida, a partilha de objectivos e a regulação das relações de poder e controlo dentro da rede? Como manter as expectativas dos actores face aos restantes e conseguir gerar e manter um elevado grau de confiança na partilha? Que papéis e que laços dentro da rede?

Estas são, à partida, questões que se impõem, mas também questões difíceis de resolver, já que são condicionadas pelo meio em que as redes se desenvolvem, pela maior ou menor cultura de confiança que se gera, pela maior ou menor aversão ao risco no que toca à partilha (ver Fig. 12).

Figura 12

Relação entre Actores

Fonte: Hakansson e Johansson (1995), adaptado pelos autores

Não podemos, de forma alguma, esquecer que a rede envolve indivíduos e "organismos", cada qual com objectivos próprios, com redes de relações diferenciadas, com controlo de recursos e actividades de nível distinto, e que, por isso, se mostra cheia de complexidade e apresenta dificuldades acrescidas no que toca à sua "gestão".

O carácter mútuo e recíproco da rede não deverá ser confundido com simetria, uma vez que, também nas redes, o poder existe e é visto como elemento funcional importante na exploração de interdependências. De facto, é possível, ainda que temporariamente, a existência de assimetrias

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de poder essencialmente porque os actores mais poderosos, inicialmente, são os mais capazes para moldar as decisões pelas quais os restantes parceiros se regem. O facto de existir quer um controlo directo (embora não total) dos actores sobre as suas actividades, quer um controlo indirecto sobre as actividades dos restantes e o facto deste último se basear na posição de cada actor na rede, na "força" das suas relações e na importância relativa dos actores, gera algum controlo na rede mais ou menos concentrado nos actores com maior preponderância e, eventualmente, com maior número de relacionamentos. (o exemplo da Benetton, em que a descentralização de funções é feita apenas ao nível da produção, criando "redes de fornecedores", que é gerida a partir de uma sede onde se investiga, se concebe, etc., é um caso paradigmático)

De qualquer forma, o que importa reter desta primeira abordagem referente às redes, são essencialmente três vectores distintos:

as redes são representativas de uma forma organizacional e complexa que envolve cooperação mas, mais do que isso, envolve partilha de objectivos, recursos e competências e envolve confiança;

a configuração de cada rede inter-organizacional depende dos objectivos a que esta se propõe, do tipo de intervenientes que nela participam, do tipo de relação entre estes e das capacidades e competências que estes partilham, mas igualmente das características da envolvente que a enquadram;

a medida de eficácia da rede implica aferir dos seus ganhos estratégicos, económicos, sociais e comportamentais. (Wilson e Jantrania, 1995)

O que se fará a partir daqui, será então explicitar com maior pormenor as questões que se referem quer aos elementos de estratégia (que envolvem actividades e recursos) inerentes à formação da rede, quer aos elementos de processo e estrutura (envolvendo actores), para em seguida consolidar o modelo de abordagem que permitirá relacionar todos estes vectores num único quadro de referência.

Porquê Formar Redes? Racionalidade Económica na Gestão de Recursos e 2.3. Actividades.

A primeira questão que é costume colocar-se no que toca a tentativas de racionalização do comportamento económico dos agentes tem a ver com as razões e os elementos que se encontram por detrás desse comportamento, i.e., com a identificação das variáveis que, no momento da decisão, o agente valoriza e afecta à mesma, estando estas relacionadas de perto com conceitos como racionalidade, maximização da utilidade, ou afectação eficiente de recursos, por exemplo.

Se nos fixarmos, primeiramente, no que leva os agentes económicos a organizarem-se em rede, teremos inevitavelmente que reportar-nos a uma

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área específica da teoria económica, tocada por várias correntes de pensamento, que se relaciona com a organização e formas de concorrência dos agentes económicos. De facto, é neste quadro que se discutem as questões sobre o que leva as empresas a integrarem vertical ou horizontalmente, a transaccionarem no mercado ou a cooperarem.

Custos de Transacção. Uma Explicação Embrionária. 2.3.1.

Aquela que começou por ser uma das bases fornecidas pela teoria económica (melhorando em muito a perspectiva neoclássica limitada apenas a custos de produção) para explicar este tipo de comportamentos por parte dos agentes económicos fundou-se na chamada Teoria dos Custos de Transacção11, inicialmente (e ainda com alicerces bastante frágeis) formulada nos anos 30 por Coase e, mais tarde revista e melhorada por Williamson e muitos outros. A decisão entre integrar ou comprar era assim determinada pelos maiores ou menores custos de transacção, i.e., dada a incerteza do mercado, o número elevado de agentes económicos e o oportunismo observado no comportamento destes últimos, uma empresa decidiria internalizar uma actividade (ou produção de um bem) se os custos de transacção no mercado se tornassem demasiadamente elevados.

Quer isto dizer que, quanto maior a incerteza percepcionada e maior o oportunismo dos agentes, mais custosa seria a transacção do ponto de vista da contratualização no mercado, sendo mais vantajoso à empresa internalizar, reforçando a "hierarquia". Williamson (1975) recusava, pois, que a única explicação para o grau de integração residisse apenas nos pressupostos da teoria neoclássica relativos a factores técnicos de redução de custos de produção (e, portanto, de ganhos de escala). Para o autor, um motivo ainda mais essencial para integrar, era o esforço efectivo de redução dos custos de transacção inerentes à troca (Lundvall, 1994).

Há, no entanto, que ter em conta que, tanto uma como outra opção apresentam vantagens e desvantagens que se podem resumir de forma simples e objectiva e que têm a ver também com questões de escala e com problemas que surgem inerentes a cada uma das decisões de "fazer" ou "comprar". De facto, é fácil constatar, como nos diz já Ebers recentemente (1999) que, enquanto a execução das tarefas internas dá à gestão um maior controlo dos seus produtos e serviços, podendo produzir uma vantagem competitiva através da co-especialização dos recursos, também poderá surgir como um custo: burocratização, custos fixos elevados e, consequentemente, fraca flexibilização. Por outro lado, subcontratando tarefas a empresas exteriores, a empresa torna-se mais magra, reduz os custos fixos e poderá ganhar flexibilidade; no entanto, é

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Custos de Transacção podem ser definidos como todos os custos gerados quando ocorre uma transacção de bens ou serviços de

um organismo para outro. Inclui custos de negociação, contratualização, comunicação, etc.

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possível que exista um lado dispendioso: dependência de terceiras partes, coordenação e controlo mais problemáticos e potenciais perdas de capacidades únicas e, consequentemente, de vantagens competitivas". (p. v).

Caixa 4 A Teoria dos Custos de Transacção (uma breve revisão)

A acepção principal da teoria de Williamson (Barney e Hesterly, pág. 117), é a de que os mercados e as hierarquias são não mais do que instrumentos alternativos para completar conjuntos de transacções, podendo, como tal ser denominados mecanismos "de governação".

De um modo geral, as formas de mercado apresentam-se como baseadas em preços, competição e contratos, de tal modo, que todas as partes envolvidas na troca sejam informadas dos seus direitos e responsabilidades.

A forma hierárquica, por seu lado, promove a troca entre as partes debaixo de um controlo directo de uma terceira (parte), sendo esta quem tenta manter as restantes informadas dos seus direitos e responsabilidades e quem resolve os conflitos que se apresentam.

A Teoria dos Custos de Transacção (TCT), repousa, então, sob dois princípios básicos acerca dos actores económicos: a racionalidade "instrumental" e o "oportunismo". Quer-se com isto dizer que os agentes económicos são racionais no seu processo de decisão, mas que só se apresentam racionais até certo ponto, uma vez que existem limitações à sua capacidade de prever em contrato todos os resultados possíveis de uma transacção, enumerando-os até à exaustão, sendo sempre impossível prevê-los todos, uma vez que havendo incerteza no processo. Por outro lado, os agentes serão sempre e, em última análise, oportunistas, já que são olhados como perseguidores do seu interesse próprio mas não sem a recorrência a certo tipo de artifícios, nomeadamente a nível de retenção de informação. O que nos diz, assim, a TCT, não é que todos os agentes são oportunistas, mas sim que alguns podem sê-lo, sendo difícil distinguir, à partida, quem é e quem não é.

Deste modo, a escolha do "mecanismo de governação", parece linear, já que os actores optariam por aquele que reduzisse qualquer problema potencial na troca criado por estes dois pressupostos....

Se apenas tivessem que se preocupar com redução dos custos da troca então, certamente, a escolha recairia sobre o mercado, uma vez que este se apresenta como a forma menos dispendiosa de gerir transacções. Se, por outro lado, apenas quisessem ultrapassar os

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problemas de oportunismo e racionalidade, então escolheriam a forma hierárquica, uma vez que aí existiria sempre uma entidade decisora única preparada para os ultrapassar. A questão, no entanto, é que as preocupações se referem a ambas as questões, pelo que interessa perceber mediante que condições é que a racionalidade e o oportunismo se tornam problemáticos e essas condições têm a ver com a incerteza e o investimento específico que as transacções envolvem.

Partindo do princípio de que quanto mais específico à transacção for o investimento, i.e., quanto mais este se referir e for direccionado apenas para uma transacção em questão, não podendo ser direccionado para qualquer outra, maior será o oportunismo que suscita, então a hierarquia surgirá, assim, na resolução de problemas de mercado com investimentos específicos à transacção e sob elevadas condições de incerteza, já que aí a gestão de conflitos é facilitada e o risco de oportunismo diminuído. Quando as trocas não requerem esse tipo de investimentos e são mais transparentes, então, é mais fácil que ocorram no mercado.

Assim, a teoria empresarial aconselha os gestores a optarem pela integração pela hierarquia quando as (des)economias de escala se mostrarem inferiores aos custos de transacção, e a optarem pela integração pelo mercado na situação inversa, com é visível no quadro representado (Fig 13).

Figura 13 Vantagens e Desvantagens de Mercados e Hierarquias

Formas Organizacionais Vantagens Desvantagens

Integração pela Hierarquia12

Baixos Custos de Transacção

Altas (des)economias de

escala13

Integração pelo Mercado

Baixos (des)economias de escala

Altos Custos de transacção14

12Nomeadamente, a integração vertical em grandes organizações hierárquicas. 13 "as grandes organizações tendem a sofrer de (des)economias de escala (Fukuyama, 1995, p. 192)

"O «borlismo» é tanto mais severo quanto mais vasta é a organização" (Fukuyama, 1995, p. 192);

os custos administrativos são maiores, "uma vez que o sector burocrático da empresa acaba por se preocupar mais com a sua sobrevivência do que com a optimização dos lucros" (Fukuyama, 1995, p. 192);

custos de informação — aumentam "à medida que os gestores vão perdendo o contacto com o que se passa na sua organização." (Fukuyama, 1995, p. 192).

14 Para Francis Fukuyama (1995) "embora os mercados permitam uma distribuição eficiente dos produtos, implicam também consideráveis custos de transacção. Isto é, as transacções de mercado implicam custos de sintonização de compradores e vendedores, de negociação de preços e de finalização das negociações mediante uma forma contratual." (p. 191)

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O facto de, actualmente, se acrescentarem muitos outros critérios de valoração quando falamos da decisão entre hierarquias e mercados e que exploram não só as (des)economias de escala provenientes de cada um dos processos, mas também outros elementos (que ultrapassam e complementam a TCT) — como é o caso da introdução do importante papel das relações sociais nas transacções económicas ou da existência de outras formas de organização social para além das duas referidas, — deve muito tanto seja às reformulações que, ao longo do tempo foram feitas pelo próprio Williamson à sua teoria de base, como seja pelas constatações empíricas, cada vez mais evidentes, no que toca a processos de cooperação, como ainda pelas próprias evoluções teóricas nesta área, ao longo dos anos 80 e 90.

A TCT inicialmente, focalizava-se em dois opostos "polares"— hierarquias e mercados, como formas principais de "governação", sem considerar sequer a existência de outras possibilidades, mas, durante os anos 80, Williamson procedendo a uma revisão da mesma e, perante evidências empíricas cada vez mais consolidadas no que toca a processos diferenciados de organização, introduziu, novamente15, na discussão a noção de formas híbridas (contratos de longo termo, joint-ventures...), situadas no continuum entre hierarquias e mercados e que, à partida, teriam características de uma e de outra, no sentido em que seriam mais flexíveis do que as hierarquias e deteriam formas superiores de controlo, quando comparadas com o mercado. Esta alteração veio, pois, abrir novos caminhos para a discussão, mostrando-se um passo decisivo, uma vez que passou a ser possível considerar novas estruturas e, paralelamente estudar os seus efeitos e mecanismos, também a luz da TCT, mas não só. E este ponto, será visto mais adiante...

No entanto e, não obstante a importância e a vasta aplicação da Teoria no que toca às mais diversas questões no espectro da análise económica a nível organizacional, o que é facto é que esta suscitou desde sempre críticas, que são tanto mais importantes quanto se referem exactamente às questões "herméticas" contidas nos seus pressupostos-base e que merecem uma outra reflexão, até por via da análise das diversas transformações organizacionais levadas a cabo pelas empresas, quer no âmbito do seu funcionamento interno quer principalmente (e isto interessa particularmente à teoria sobre redes interorganizacionais) na sua relação com as outras empresas. Ora, são essencialmente três os pontos sobre os quais recaem as principais críticas:

a Teoria dos Custos de Transacção fundamenta-se em objectivos de pura minimização de custos;

a TCT desvaloriza os custos de organização;

a TCT negligencia a importância da aprendizagem interactiva como benefício das empresas envolvidas na transacção ou transacções e, mais

15 E diz-se, novamente, porque já Coase anteriormente se tinha referido a estas.

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do que isso, negligencia o papel das relações sociais nas transacções económicas e, portanto, do elemento federador dessas relações: a confiança.

Outros Ganhos na Rede

Quanto às primeiras duas questões, há que ter em conta que a minimização dos custos de transacção por parte das empresas e a escolha do modo de governação que o proporcione de nada servirá se as empresas em questão não possuírem bens associados à transacção, altamente valorizados pelo mercado, uma vez que é da exploração destes bens que poderá também advir sucesso a longo prazo.

Mas não só. O facto de a TCT assumir o uso de autoridade (na hierarquia) como uma forma irrevogável e eficaz de resolução de conflitos internos e, portanto, de redução de custos de negociação (quando comparados com o mercado), nem sempre é verdadeiro, já que as organizações hierárquicas não só demonstram muitas vezes lentidão na resolução de problemas devido a questões burocráticas e de poder de decisão, como também se pode dar o caso de essa mesma autoridade ser oportunisticamente utilizada, no sentido de influenciar comportamentos e decisões.

Quando falamos de aprendizagem interactiva e da importância das relações sociais nas transacções económicas, então, teremos questões ainda mais profundas e importantes. Não podemos perder de vista que as transacções são influenciadas pelas expectativas dos actores e pela própria rede e história dos relacionamentos entre estes, rede essa que podendo até ser de relacionamentos pessoais, é passível de gerar e conter relações de confiança (contribuindo para o aprofundamento das mesmas) que passarão a ser não só de partilha de determinados bens ou serviços mas igualmente de partilha de conhecimentos, constituindo também, uma forma de aprendizagem (ver Fig. 14).

Figura 14 Trocas entre Actores

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Ora, é aqui que pode também residir a principal justificação para que não existam, hoje, formas puras de mercado ou hierarquia, já que a necessidade de inovar e evoluir é tal que a empresa não poderá nem estar virada apenas para si própria, para dentro, nem limitar-se a estabelecer relações no mercado, com trocas pontuais sucessivas que, eventualmente, começam e acabam em cada transacção.

Se tivermos em conta todas estas questões e, nomeadamente, a importância de conjugar a lógica economicista dos custos de transacção com outras lógicas (as da aprendizagem, da inovação e da cooperação na procura de acrescentar valor e obter dividendos com estratégias que ultrapassam a mera redução de custos, sejam eles de que tipo forem), então, poderemos começar a compreender melhor o sentido de outras "formas de governação" alternativas: as redes interorganizacionais.

Mark Ebers (1999) regista, a propósito, que "nos últimos anos, uma terceira solução foi claramente percebida pelos gestores e académicos da gestão como uma alternativa organizacional prometedora: as organizações em rede. Ao invés de realizar tarefas individualmente (hierarquia) ou subcontratar (mercado), as empresas em rede colaboram, por exemplo, com os seus fornecedores e clientes no desenvolvimento do produto, procuram a inovação tecnológica através do estabelecimento de joint-ventures com empresas não associadas, forjam alianças estratégicas com os seus competidores a fim de desenvolverem novos mercados, ou fazem acordos a longo-prazo para colaboração com um número limitado de fornecedores e distribuidores, previamente seleccionados. As formas de organização em rede parecem atractivas porque, alegadamente, combinam os benefícios da organização interna (hierarquia) com aqueles que subcontratam (mercado), enquanto evitam os respectivos prejuízos." (p. v.)

Nesta linha e, de acordo com os teóricos da era da informação, a organização em rede é o caminho para o futuro, na medida em que consegue eliminar as desvantagens das duas soluções anteriores (Fig. 15).

Figura 15 Vantagens em Rede

Forma Organizacional Vantagens

Organização em rede Baixos Custos de Transacção

Baixas (Des) economias de escala

A organização em rede afirma-se superior à integração pelo mercado, na medida em que permite reduzir os custos de transacção e superior à integração pela hierarquia, uma vez que se liberta das (des)economias de escala próprias das organizações de grande dimensão.

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Os custos de transacção são baixos, uma vez que a organização em rede repousa sobre duas características que os reduzem por definição:

a organização em rede é "aquela em que (...) a maior parte dos actos de carácter mútuo são induzidos e consensuais" (Shumpei Kumon, 1992, p. 21);

"em que os agentes mantêm entre si uma forma qualquer de relacionamento prolongado, embora informal16 (Fukuyama17, 1995, p. 195).

"Daí que os sistemas em rede consigam alcançar níveis de poupança de custos de transacção equivalentes aos das grandes organizações." (Fukuyama, 1995, p. 195).

Por outro lado, as redes constituem uma solução inovadora para os problemas das (des)economias de escala, uma vez que as suas actividades gravitam em torno de organizações de pequena dimensão que, por definição, apresentam custos administrativos, de informação e de «borlismo» substancialmente menores.

Em síntese, pode-se afirmar que a organização em rede se afirma enquanto "um esquema alternativo à integração vertical, alcançando graus de eficiência semelhantes em termos de poupança de custos de transacção" (Fukuyama, 1995, p. 192) e "mantendo, entretanto, níveis de poupança mais elevados no que respeita a custos administrativos e de pessoal" (Fukuyama, 1995, p. 195), por via da sua constituição em pequenas empresas.

O sucesso da organização em rede parece ser evidente, não apenas ao nível da sua arquitectura teórica, como também, já vai aparecendo sustentado pela prática empresarial. Mark Ebers (1999) baseia-se "em casos publicados sobre empresas de peso, como a Corning, Nike, Philips e a Toyota, onde as formas de organização em rede foram aclamadas pelos aumentos de responsabilidade e flexibilidade, pelos baixos custos nas despesas gerais, pela maior eficiência nas operações, pela tomada de decisão rápida e efectiva, assim como pelo seu potencial de aprendizagem e inovação (Contractor and Lorange, 1998; Jarillo, 1993; Lorenzoni and Baden-Fuller, 1995; Miles and Snow, 1986; Ohmae, 1989).

Enquanto a pesquisa está apenas a começar a produzir dados empíricos destes casos de êxito (Alter and Hage, 1993; Hamel, 1991; McGee, Dowling and Megginson, 1995; Mosakowski, 1991; Provan and Milward, 1995), cada vez mais empresas juntam-se à corrente do trabalho em rede" (p. v).

16 Fukuyama (1995) refere a propósito que "o que é importante é a estabilidade duradoura do relacionamento obrigacional: ambas as partes podem, assim, investir e planear para o futuro, sabendo que a outra não abandonará o navio caso surja um terceiro a oferecer preços mais vantajosos. Além disso, perdem menos tempo a regatear o preço de um dado negócio..." (p. 192) 17 Baseado no trabalho de Shumpei Kumon (1992)

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De facto, "as formas de trabalho em rede condutoras de negócios estabeleceram uma presença formidável na prática e na pesquisa organizacional. Continuamos a ver, cada vez mais, empresas entrarem em alianças, joint-ventures contratuais e outras formas de relações interorganizacionais. Enquanto as formas organizacionais individuais não são inteiramente novas, a rápida proliferação de joint-ventures colaborativas em muitas indústrias constitui, claramente, um fenómeno notável e poderá, talvez, ser precursor de uma mudança significativa na forma como as empresas tentam construir e suster a vantagem competitiva (Child e Faulkner, 1998; Doz e Hamel, 1998; Lewin, Long e Carroll, 1998; Volberda, 1998)." (Ebers, 1999).

Vantagens nas Redes

A organização em rede, aparece-nos como uma forma de organização inter-empresarial capaz de ultrapassar algumas das restrições inerentes aos mercados e às hierarquias, quer do ponto de vista da redução de custos de transacção, quer de diminuição de deseconomias de escala, mas, mais do que isso apresenta-se como uma outra forma de relacionamento inter-empresarial com virtudes próprias que ultrapassam estes benefícios e que se inserem em domínios hoje em dia essenciais: a inovação, a aprendizagem e o conhecimento. Quer-se com isto dizer que a formação da rede, por implicar partilha de relações, de objectivos, de recursos, de resultados, implica também gestão e ganhos de valor conjuntos, implica um valor único, fundado em competências únicas, que de outro modo não seria atingido. No domínio das ACTIVIDADES e RECURSOS a rede permite, mais facilmente:

partilhas de risco (van Alstyne, 1997)

a transmissão e geração de informação, conhecimento e, consequentemente, inovação (Lundvall; Kogut et all., 1992)

a criação e exploração de valor conjunto (van Alstyne, 1997) com base em competências distintivas;

Se nos abstrairmos da realidade referente ao risco no interior das empresas integradas (a hierarquia) uma vez que se parte do princípio que este é reduzido mediante um controlo conjunto e debaixo de uma gestão e autoridade únicas, e pensarmos nas opções de desintegração (vertical e horizontal) considerando que estas são fundadas, essencialmente em relações fornecedor-cliente (relações de subcontratação), então, não podemos esquecer que o posicionamento face ao risco se apresenta de forma diferenciada, bem como os problemas a ele associados, não só no que toca ao risco de investimento, como no que se refere ao risco inerente ao fornecimento em si. De facto, acontece que quanto mais avesso ao risco for o actor, maior será a possibilidade de desistência no levar a cabo de um determinado investimento ou transacção, mediante o grau de incerteza que esta envolve e que está grandemente associado ao

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incumprimento de contratos, de requisitos de qualidade, de prazos de entrega, etc.

Ora, se tivermos em conta o contexto e as premissas de relacionamento e partilha (com base na confiança), que constituem o cerne da organização em rede, então, é certo que esta poderá ajudar à redução do grau de incerteza (e principalmente de incerteza na decisão), já que proporciona uma maior abundância de recursos especializados. Reduz o "medo" da contratualização, mas também a redução de perdas, uma vez que estas são partilhadas e não apenas suportadas por um só actor. O que pode acontecer, eventualmente, na rede, é que havendo uma partilha de risco será mais fácil que o actor menos avesso ao risco o suporte mais facilmente que um actor mais avesso e que, simultaneamente este último tenha também a possibilidade de investir, uma vez que tanto os ganhos como as perdas são partilhados e mais facilmente suportados.

Obviamente que os benefícios na partilha do risco, de recursos, das perdas e dos resultados que surgem da cooperação efectivamente levada a cabo, dependem também, em grande instância da forma como é disseminada e partilhada a informação no interior da rede e da forma como é trazida a informação exterior à rede para o seu interior.

Se pensarmos na rede em comparação com o mercado ou hierarquia, é fácil perceber que, enquanto esta última, por via do excesso de códigos e canais de informação internos é dotada de maior estreiteza, reservando a informação relevante apenas a alguns e criando "níveis" distintos de disseminação de informação, distinguindo mesmo que informação deverá chegar a quem e, no mercado, a troca de informação se apresenta pontual (porque ligada apenas à transacção em questão) e limitada (porque a assimetria de informação entre os actores na troca existe e é usada por cada um deles em benefício próprio num jogo de maximização dos seus próprios resultados), na rede, há a presunção absoluta de aprendizagem mútua em benefício próprio e da própria rede (que se alimenta com o sucesso conjunto).

Ora, esta predisposição gera, à partida, algo que se poderia denominar de uma certa "democratização" da informação, no sentido em que os actores partem do princípio que a informação, como geradora potencial de conhecimento, e, ainda mais, de novo conhecimento, é também um recurso a ser partilhado de forma mais igualitária para que se possibilite a aprendizagem e a evolução.

Se tivermos, por exemplo, em conta uma interessante abordagem feita por Burt (1992) ao que chamou "a organização em rede" e tentarmos extrapolar para as nossas "organizações em rede" a temática da disseminação da informação, alguns comentários poderão ser feitos, contribuindo para a clarificação desta questão.

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Burt, diz-nos que a constituição de uma rede, possibilita, a nível do estabelecimento de fluxos de informação, duas coisas distintas: acesso e rapidez.

De facto, considerando todos os tipos de redes (e não só naqueles cujo objectivo principal é exactamente o da partilha de novo conhecimento-o caso das redes de I&D, por exemplo) e a forma como estes se encontram estruturados, com cada actor na rede detendo um conjunto de relações próximas que controla directamente, e uma rede de relações mais distantes sobre a qual tem controlo indirecto, então, é fácil conceber um maior acesso à informação por duas razões distintas.

Em primeira instância, é potencialmente aumentada a disseminação da informação já que esta se propaga não já de forma biunívoca (como nas transacções de mercado) nem segundo inúmeros níveis e canais distintos (como nas hierarquias) mas de forma mais horizontal e mais alargada. Não obstante os diferentes actores da rede deterem, eles próprios, redes de relações desiguais (em número e espécie), o pressuposto de confiança e de aprendizagem mútua mantém-se no sentido em que cada um sabe que, os benefícios individuais que resultavam da partilha comum poderão sair lesados se a disseminação não se der e houver processos fortemente evidentes de retenção de informação. Para além do mais, e em segunda instância, a própria rede potencia uma filtragem positiva da informação, querendo-se com isto dizer que a junção de diversos actores em rede, cada qual já por si capaz de filtrar a informação relevante que recebe e, por isso, a que troca, torna a rede um local privilegiado de informação estratégica, permitindo lidar mais facilmente com os enormes fluxos de informação que a ela chegam e simultaneamente permitindo que esta chegue a actores que, de outra forma, não teriam acesso à mesma ou tê-lo-iam mas mediante custos demasiadamente elevados.

Quanto à rapidez e, tendo em conta que esta se mostra essencial uma vez que uma das virtudes da rede, por via da sua organização formal, é a flexibilidade e uma capacidade de resposta rápida ao ambiente em constante mudança, há que considerar duas questões: a procura de informação é menos custosa, porque feita em várias fontes em simultâneo e é feita em dois sentidos, multiplicados pelo número de ligações de cada actor; a rede, sendo, antes de mais, uma rede de relações sociais e eminentemente pessoais é também um ambiente privilegiado de troca de informação podendo reduzir possíveis assimetrias associadas ao oportunismo.

Associada à questão da informação, surge-nos ainda e com maior relevância a questão do conhecimento, da sua formação e da sua partilha no âmbito da rede. Antes de mais, interessa chamar a atenção para o facto de o conhecimento ser ele próprio um RECURSO e de ser trocado na rede directa e indirectamente. Quer-se com isto dizer que não só a rede

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pode ter sido criada com o objectivo de partilha e produção de novo conhecimento (as redes de inovação — de que falaremos mais à frente — têm o conhecimento único detido por cada actor como base fundadora da sua existência e manutenção) como implica transmissão do mesmo por via da aprendizagem conjunta mesmo que o seu objectivo primeiro não seja esse.

Tanto num caso como no outro, não só existe transmissão de conhecimentos como existe aprendizagem, já que é precisamente daí que emana aquilo que sustém a rede: a capacidade de inovar. Enquanto que na teoria económica mais tradicional, a importância fulcral era dada à alocação de recursos e à troca, actualmente as grandes preocupações recaem sobre aquilo que, de facto, dinamiza a economia moderna: a aprendizagem e a mudança no sentido da evolução para bens e serviços que não tenham já só determinadas características de utilidade mas que tenham novas e diferentes características de valor.

A necessidade de aprender, para gerar mais valor e valor diferenciado torna-se, pois, hoje em dia a pedra basilar do sistema concorrencial. Neste sentido, a rede, pela sua configuração e pelo tipo de compromisso que encerra entre os actores apresenta-se como um "meio" mais favorável à satisfação dessa necessidade uma vez que não encontra os obstáculos impostos pela rigidez da hierarquia, nem as relações esporádicas e mais distantes do mercado. Já Von Hippel, num estudo efectuado em 1988 referia serem as relações duradouras de cooperação entre clientes e fornecedores uma das razões e fontes principais de sucesso da inovação.

Importa, por tudo isto, perceber que a rede funciona, de facto, e em última instância como um sistema privilegiado de criação e exploração de valor, porque este é construído e gerado como uma "constelação", no sentido em que não só se aproveitam economias de escala e variedade na produção, como a maior costumização face ao mercado provém do conjunto de competências distintivas que, não podendo ser fornecidas por cada um dos actores da rede individualmente, são-no pelo conjunto e são-no de forma sinérgica.

Depois da oportunidade e do objectivo estarem identificados, a rede criar-se-á a partir da percepção dos actores que a iniciam, i.e., a partir das vantagens que estes identificam noutros actores que os tornam aptos a participar na rede e que vão desde recursos por estes detidos, até competências e conhecimento, passando por posicionamentos activos no mercado por via de relações em rede já existentes e estabelecidas.

É por esta razão e pelo facto das ligações em rede serem dinâmicas, que é possível, mediante novas percepções face ao mercado, alterar com mais facilidade seja o laço entre os actores seja a própria configuração da rede, para que esta cumpra mais facilmente os seus objectivos.

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Problemas com as Redes. A Outra Face da Questão. 2.3.2.

A apologia da rede como um modelo organizacional interessante não nos deve, porém, fazer esquecer dos problemas que a sua formação acarreta e que tanto têm expressão económica como social e organizacional.

De facto, apenas pela simples razão de não estarmos perante hierarquias ou mercados, mas sim diante de um conjunto de inter-relações formadas e reguladas de forma tão particular, leva-nos a equacionar, três domínios e, ao mesmo tempo, três tipos de problemas com que a rede tem que lidar:

a forma como é estabelecida a partilha de recursos e como é reduzido o risco que tal implica;

a forma como a informação é disseminada e partilhada na rede e os mecanismos utilizados para o efeito tendo em conta a existência de custos de informação e de coordenação;

a forma como é aferida a partilha de resultados na rede;

Se tivermos em conta a definição de rede adoptada pelo presente estudo , em que se assume que esta é constituída por dois patamares distintos mas indissociáveis que se referem, o primeiro à sua dimensão social (a rede como uma relação entre actores) e o segundo à sua dimensão económica (a rede como forma de partilha de objectivos e recursos estratégicos com via a ganhos de competitividade do todo), então é quase evidente que a forma como são geridas ACTIVIDADES E RECURSOS, dependerá da forma como se organizam e coordenam as relações entre actores.

Quer-se com isto dizer que o facto de se definirem objectivos e se adoptar como certa a partilha de recursos que, sendo individuais, passam a ser usufruto do todo, acarreta problemas de duas ordens distintas:

a garantia de direitos de propriedade, ainda mais se nos encontrarmos perante a partilha de um bem tácito e intangível: o conhecimento;

a garantia e manutenção da coesão de objectivos na partilha, de molde a evitar a sobreposição de comportamentos oportunistas dos actores, àquela que é a estratégia que preside à formação da rede;

Relativamente a estes dois pontos, uma certeza existe: a da sua resolução só ser possível por via das relações sociais entre os actores.

Segundo vários autores (Blau, 1968; Grabher, 1995), as relações dentro da rede começam por fundar-se em pequenas transacções de baixo risco onde a confiança requerida é pouca, passando depois a fases mais avançadas, onde os actores provam uns aos outros serem dignos de confiança, passando, então, a resolver-se os conflitos emergentes das

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trocas no interior da própria relação e não recorrendo a arbitragem exterior.

Ora, a garantia desta adaptação mútua, obtém-se por 3 vias no interior da rede (Grabher, 1995)

"uma linguagem comum no que toca a questões técnicas, regras de contratualização e "standardização" de processos, produtos e rotinas";

um assumir de que a informação é disseminada de forma democrática e sem oportunismos, gerando clareza na rede, no sentido de que cada actor parte do princípio que conhece os restantes a ponto comunicar abertamente e resolver com eles os seus problemas;

o estabelecimento de regras mais ou menos explícitas que se formam e modificam através da interacção, constituindo, ao mesmo tempo, a sua base.

Tendo em conta estas três vias, e tendo também a certeza de que as diferenças no tipo e quantidade de RECURSOS possuídos pelos actores da rede existem e têm que ser geridas, a troca e afectação na rede é feita mediante as possibilidades de cada um, mas não perdendo de vista que, embora partilhado, existe muito conhecimento intrínseco a cada um, impossível de medir e que, no fundo, funciona como o elemento distintivo e diferenciador de cada ACTOR.

No que concerne à forma como a informação é disseminada e nos custos de informação e coordenação que tal implica, há que ter em conta duas questões:

a coordenação de acções dentro da rede, pela natureza das relações de interdependência que se estabelecem, apresenta uma configuração mais complexa quando comparada com o mercado ou a hierarquia, mas o pressuposto de confiança reduz grandemente os custos de negociação;

a propagação da informação, embora feita de forma mais "democrática", não implica necessariamente igualdade na sua apreensão, gerando, pois, diferenças de poder na rede (benéficas para a mesma), pelo que deve existir uma estrutura de coordenação que se mostra essencial no papel de facilitação das interacções e que assume esse papel .

Finalmente, no que toca à partilha de resultados, haverá que perceber que existem níveis distintos de valor:

o valor para cada um dos actores;

o valor para a rede;

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No que respeita ao valor para os actores, são diversas as situações: o valor adquirido ao longo do perpetuar da relação de troca, sob a forma imaterial: o conhecimento e a aprendizagem com os outros e o próprio acréscimo de competências que esse facto implica para cada actor. E um valor que deverá ser aferido quanto às alterações estratégicas, económicas e comportamentais que a rede provoca (Jantrania, 1997).

O valor para a rede em si, relaciona-se, por seu lado, com a performance da própria rede e com os seus ganhos de vantagem competitiva face à concorrência (eventualmente face a outras redes concorrentes). Jarillo (1988), chega mesmo a dizer que a eficácia da rede terá que ser vista não só em termos de performance financeira, posição de mercado e satisfação dos clientes, como também do ponto de vista da flexibilidade e da redução de riscos (ver fig. 16), enquanto que Human e Provan (1997) distinguem como resultados da rede, resultados transaccionais e resultados transformacionais.

Figura 16 Avaliação dos Ganhos "Em Rede"

Adaptado de Wilson e Jantrania (1997)

Os resultados transaccionais são os que respeitam a ganhos de recursos e performance, como é o caso de melhorias nos resultados financeiros, acesso a novo equipamento, geração de novas ideias, etc.

Os resultados transformacionais, relacionam-se mais de perto com as mudanças ao nível da gestão de cada uma das entidades participantes na rede, ao nível da aquisição de conhecimentos relacionados com novas formas de gestão, de resolução de problemas (recorrendo aos restantes actores da rede), etc. Há, no entanto, que chamar a atenção para o facto de o tempo de sucesso da rede poder ser diferenciado, já que dependerá também da sua estrutura, do facto de as competências dos actores serem complementares ou concorrentes e do próprio objectivo que presidiu à sua criação.

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Tipos de Redes 2.3.3.

Tendo-se já falado no conceito de rede, nas motivações inerentes à sua formação, nos problemas que envolve, importa agora perceber que tipos de redes existem, e do que falamos quando nos referimos a cada um deles. É claro que parecendo uma questão fácil, mostra-se, no entanto, bastante complexa. De facto, classificar redes interorganizacionais apresenta-se como uma tarefa que depende essencialmente das variáveis que presidem à classificação, no sentido de que tudo depende do objectivo de quem classifica e da vertente que pretende abordar.

Se atentarmos no quadro acima representado onde é feita uma súmula das várias abordagens ao conceito de Rede presentes na literatura e respectivas classificações, então torna-se mais clara essa diversidade e é possível perceber até que ponto as variáveis que se escolhem para fundamentar a análise condicionam a própria classificação (Fig. 17).

Figura 17 Tipos de Rede segundo as Variáveis de Classificação

Variáveis de classificação Classificação de Redes

Tipo de governação: risco e confiança (Ring e Van de Ven, 1992) Mercados Hierarquias Contratos "recorrentes" Contratos relacionais

Cooperação Formal ou Informal (Rosenfeld, 1996) Redes "duras" (hard) Redes "leves" (soft)

"Orientação da Rede" (Hinterhuber & Levin, 1994) Redes Internas Redes Verticais Redes Horizontais Redes Diagonais

Importância da Autonomia Estrutural e Ênfase na Criação Conjunta (Campbell e Wilson, 1996)

Redes Sociais Redes de Criação de valor Transacções de Mercado Integração Vertical

Grau de "Posse" e Grau de Subcontratação (Snow & Miles, 1992) Redes Internas Redes Estáveis Redes Dinâmicas

Grau de Integração e Coordenação da Integração (Robertson & Langlois, 1995) Distritos Marshallianos Redes Japoneses (Kaisha) Redes de Capital de Risco Empresas Chandlerianas Holdings

Actores da Rede e Orientação de tarefas (Hallen, 1992) Redes de Negócios Redes de Infraestruturas

Tipo de Relações e Flutuações ambientais (Cravens e al., 1996) Redes Flexíveis Redes Virtuais Redes "Ocas" Redes de Valor Acrescentado

Fonte: Projecto ION, 1996

De momento, interessa-nos distinguir entre aquelas que são redes, à partida, dedicadas a trocas de pendor mais "material" no que se refere aos

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recursos partilhados e aos objectivos, como é o caso, por exemplo, das redes de fornecimento (ou de fornecedores) e redes constituídas com objectivos de inovar e aprender (seja para desenvolver uma determinada tecnologia ou um determinado produto, partilhando recursos de I&D, seja para obter conhecimento acerca de uma determinada temática, etc.)

"Redes de Fornecimento" 2.3.3.1.

A razão principal da atenção dada às redes de fornecimento (ou de fornecedores) tem directamente a ver com o facto destas, de um ponto de vista mais global, serem, pelos motivos que lhes estão inerentes, não só das redes mais frequentemente criadas, como das redes mais referidas na literatura.

Segundo Lamming et al. (1996), uma rede de fornecimento pode definir-se como "um número de entidades interligadas com o objectivo primário de fornecimento de bens e serviços procurados por clientes finais", sendo que, o que as caracteriza é o facto dos actores se encontrarem ligados através de transacções de bens e serviços.

Obviamente que o fornecimento em si, não é, efectivamente, a única troca que ocorre neste tipo de rede já que, também a inovação, a aprendizagem e a partilha de conhecimento têm lugar, embora o objectivo primeiro das trocas seja a oferta (fornecimento) de bens ou serviços.

Independentemente das várias escolas de pensamento que ajudaram a firmar o conceito de "rede de fornecimentos", o que é certo é que, a implementação de uma rede deste tipo deriva de preocupações diferenciadas, que se foram solidificando e incorporando de forma progressiva no pensamento estratégico das empresas:

mais do uma opção entre "fazer" ou "comprar", as decisões de fornecimento a partir do exterior, baseiam-se na possibilidade de resolver problemas e não somente numa lógica de redução de custos (Helper, 1990);

o foco principal numa rede de fornecimentos é a criação de valor acrescentado para o consumidor final, entregando produtos com maior qualidade em menos tempo, aumentando a capacidade de costumização, etc.

para que a rede de fornecimentos funcione bem e haja, de facto, uma colaboração efectiva entre fornecedores e compradores no sentido de um trabalho conjunto na resolução de problemas, no desenvolvimento de processos e produtos, etc., é imprescindível a existência de uma relação de confiança.

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As razões mais frequentemente identificadas na formação de redes de fornecimento relacionam-se com toda a problemática da Integração Vertical vs. Subcontratação. Vimos já que, o carácter relativamente estático da Teoria dos Custos de Transacção, é hoje contrabalançado com uma perspectiva mais dinâmica, onde a decisão entre internalizar actividades ou contratá-las no exterior não depende só de uma lógica de custos (de transacção), mas de desenvolvimento de competências dinâmicas no sentido da rede funcionar como uma forma de extensão de competências, potenciando a competitividade. Uma rede deste tipo permite, antes de mais, ter controlo sobre um maior número de recursos (complementares ou não) e sobre novas capacidades.

Para que a rede funcione, há que definir uma estratégia (fixando os objectivos dos actores da rede e definindo uma forma de os alcançar) e construir uma estrutura, operacionalizando a sua passagem à prática. Há também que ter em conta:

a largura e "profundidade" das relações dentro da rede;

a localização da operação-chave (a partir da qual se exerce um maior controlo) na rede;

o tipo de operação (ou operações) realizada pela rede;

Há, porém, que não esquecer, como último ponto relevante, que a rede, sendo criada para resposta a um ambiente de incertezas e em constante mudança, é também ela dinâmica, pelo que, ao longo do tempo, sofrerá alterações, desde o número de ligações no seu interior, ao número de actores que a compõem, passando, obviamente, pela sua duração (formal).

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Caixa 5 O Exemplo ACECIA

Segundo Selada (1998) a ACECIA constitui-se como uma rede de cooperação inter-empresarial de empresas nacionais com valências variadas, cujo objectivo essencial é o fornecimento de um serviço completo de componentes integrados junto dos grandes construtores automóveis (OEMs).

Constituída por variadas entidades independentes (fabricantes de moldes e componentes plásticos, fabricantes de componentes metálicos, fabricantes de revestimentos e, igualmente, no âmbito das infra-estruturas tecnológicas o CATIM (Centro de Apoio Tecnológico às Indústrias Metalomecânicas) e o INEGI - Instituto de Engenharia Mecânica e Gestão Industrial) a rede ACECIA tem como objectivos principais:

— efectuar o desenvolvimento integrado de produtos, partilhando, no seio da rede, a concepção, a engenharia de produto e processo, o controlo de qualidade, a produção e, finalmente, a logística;

— obter, através da partilha e cooperação estreita descritas, ganhos efectivos no que toca à redução de custos e ao ganho de eficiência e rapidez na produção e na inovação de produto, com os consequentes benefícios para o cliente final;

— funcionar como um interlocutor único, a quem o construtor encomenda um determinado conjunto de componentes integrados, e que se dedica à sua concepção, fabrico e integração, fornecendo o "conjunto completo (ou módulo) no respectivo posto da linha de montagem do cliente" e evitando que este último multiplique os contactos individuais com cada um dos tipos de fornecedores que a rede integra, facilitando o contacto e o desenvolvimento mais próximo entre o construtor e os seus fornecedores;

Assim, o conjunto das entidades que constituem a rede, disponibilizam as suas competências e recursos no sentido de uma produção integrada dos componentes, funcionando as infra-estruturas tecnológicas como elemento de suporte no que toca quer à prototipagem e I&D (INEGI), quer à certificação e qualidade (CATIM), fazendo desta um espaço privilegiado de inovação com benefícios visíveis quer para os intervenientes que nela participam quer para os grandes construtores. Estes últimos (independentemente do tipo de relacionamentos que mantêm com outros elementos fora da rede) encontram, não só uma nova forma de verem as suas encomendas satisfeitas partilhando conhecimentos e sinergias com os seus fornecedores, podendo contar com um produto indiscutivelmente mais "costumizado", como um novo conceito de fornecimento, garante de inovação constante, qualidade e rapidez, elementos tão preciosos à sua competitividade.

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Redes de Inovação e Aprendizagem 2.3.3.2.

Segundo o projecto ION (realizado através de uma parceria entre especialistas da Universidade de Brighton, Bath e Cambridge — 1996) e, tendo em conta o enquadramento teórico definido no âmbito do mesmo, o termo redes de inovação está imbuído de uma série de significados e conotações, embora se refira, essencialmente, a:

regiões que originam níveis bastante elevados de actividades inovadoras e de processos ligados à inovação, como é o caso de Sillicon Valley ou do corredor M4 em Cambridge, bem como da região da Terceira Itália ou a de Baden-Wurttemberg, na Alemanha;

clusters de empresas com actividades ligadas à inovação, como é o caso de uma empresa "federadora" que opte por desenvolver determinados produtos com os seus fornecedores principais ou um conjunto de empresas que se associam para desenvolver, produzir, comercializar e distribuir um produto. Estão, no primeiro caso, os fabricantes de carros japoneses (que constituem também uma rede de fornecimento) como exemplo mais paradigmático e, no segundo, por exemplo, PME em ramos ligados à biotecnologia, cada qual com a sua valência, que, em conjunto, abarcam todas as fases de fabrico do produto, desde a sua concepção até à venda.

Caixa 6 Redes e Inovação

Monstedt (1993) distingue entre três tipos de redes potenciadoras de processos de inovação:

Redes para prestação de serviços e assistência técnica Redes de estruturação e informação Redes para desenvolvimento de produtos e

empreendedorismo

Tendo, pois, em conta, as situações referenciadas, aquilo que se tentou fazer, desde logo, foi compreender não só os motivos associados à formação deste tipo de redes, como os factores inerentes ao sucesso das redes de inovação já existentes.

De uma maneira geral, e considerando o facto de o mesmo actor se poder ver envolvido em diversos tipos de redes, incluindo as redes de inovação e conhecimento, fundadas com esse mesmo princípio de partilha de saberes e de competências, pode-se

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colocar a questão relativa ao tipo de factores que poderão estar por detrás do sucesso de redes de inovação.

Desde logo, o tipo de actividade a que as empresas se dedicam é condicionador não só da criação mas da manutenção de redes de inovação, uma vez que esta se apresenta, verdadeiramente, como uma necessidade. Não é por acaso que grande parte dos estudos relativos a redes deste tipo se fixam em sectores de alta tecnologia, como a biotecnologia, a electrónica ou a informática, aqueles onde não só é normal encontrar maior número de alianças estratégicas como alianças estratégicas de sucesso. Neste tipo de sectores, a necessidade de inovação face às constantes mudanças no mercado é tão grande que a própria I&D e a identificação e desenvolvimento de oportunidades em novos mercados se tornam um imperativo, passando a fazer parte do dia a dia das próprias empresas. Hagedoorn (1995), a partir de dados do MERIT (Maastricht Institute on Innovation and Technology), refere que cerca de 70% das alianças constituídas para efectivar transferências de Tecnologia e I&D nessa área, durante os anos 80, situaram-se em sectores referentes a Tecnologias de Informação, Biotecnologia e Novos Materiais. Das restantes, 25% situaram-se nos sectores da Química, Aviação, Automóvel e Equipamento Eléctrico pesado.

No entanto, mesmo em sectores mais tradicionais, a presença de alianças também é crescente, principalmente quando falamos de sectores em reestruturação, onde a cooperação se mostra um elemento mais presente (no sentido de encará-la como forma de ganhos competitivos) e é encarada como uma forma de partilhar recursos, riscos de novos investimentos e como uma forma de aquisição de novos conhecimentos.

Não podíamos, porém, falar de redes de inovação de sucesso sem nos referirmos, ainda que brevemente, à componente regional e à relevância que as regiões concentradoras de iniciativa e cooperação empresarial parecem ter nos processos de inovação. É, pois, vulgar, encontrar vários estudos sobre inovação e cooperação em rede que fundamentam as suas observações, em regiões tão diversas como os distritos industriais franceses, o Norte de Itália ou, ainda mais conhecida, a bacia de Sillicon Valley. Estes, para além de exemplos paradigmáticos, são regiões com características bastante diferenciadas e onde as sinergias entre as empresas surgiram por via de diferentes configurações, não só da envolvente externa como da própria cultura empresarial que as caracteriza.

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Regiões como a do Norte de Itália ou de Sillicon Valley, por exemplo, tendo características tão diversas no que se refere ao tecido empresarial e tipo de indústrias em si concentradas, vêem o seu sucesso, como regiões albergadoras de largas redes de inovação, atribuído à cultura dominante. Enquanto que em Itália, são os laços familiares e de comunidade (aliados a uma elevada especialização produtiva) aqueles que permitem que se gere confiança com vista à cooperação, em Sillicon Valley parecem ser os relacionamentos informais e a transmissão de conhecimentos tácitos num clima de confiança, que propiciam a inovação (Saxenian, 1991).

Na região de Baden-Wurttemberg, na Alemanha, o sucesso parece, por seu lado, dever-se não só à elevada especialização das PME aí presentes como ao papel das políticas industriais regionais que actuam ao nível quer das infra-estruturas de suporte, quer do incentivo directo à inovação e à educação e desenvolvimento locais. Também na Dinamarca, o papel institucional parece ser de grande relevância, tanto mais que nos últimos anos, para além de fortes incentivos à cooperação inter-empresarial, foi ainda preocupação do governo o estímulo à formação de facilitadores para o desenvolvimento e gestão de redes inter-empresariais. Noutros países, por seu lado, como é o caso do Reino Unido, os parques de ciência e tecnologia parecem ter um papel bastante incentivador em iniciativas de cooperação, já que proporcionam a oportunidade de contacto entre as Universidades e os Centros de I&D, com a Indústria e os Serviços, numa mesma área geográfica proporcionando uma proximidade que propicia uma colaboração mais próxima.

A Dimensão "Espaço" nas Redes e a Importância da Base Local 2.3.4.

As grandes alterações que se têm vindo a constituir como a tendência dominante na organização empresarial ao longo dos últimos anos, e de que demos já conta no primeiro capítulo deste documento, colocam as redes inter-organizacionais no centro de uma questão que se torna tanto mais pertinente quanto é vulgar, olharmos para a economia como um sistema cada vez mais "deslocalizado" e "globalizado" com todo o significado que estes termos encerram, principalmente se falarmos num espaço geográfico que, se anteriormente constituía uma barreira, hoje é um lugar de crescentes oportunidades. É, pois, inevitável perguntarmos qual o sentido e importância da dimensão local e regional na formação e manutenção de redes inter-organizacionais, se caminhamos a passos largos para um mundo, todo ele em rede, ou questionarmo-nos sobre que sentido faz falar em redes localizadas se a tendência na organização da indústria e serviços parece ser exactamente a oposta....

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A resposta a esta questão, embora não sendo fácil, é possível, equacionando vectores diferenciados:

à questão dos novos paradigmas de produção e consumo e do carácter (regional ou transnacional) que lhes está afecto;

à questão dos incentivos nacionais (e de base local e regional) à cooperação e inovação no que toca à maior ou menor facilidade na sua aplicação, mediante objectivos de desenvolvimento local e sustentado (o caso das regiões periféricas mais desfavorecidas e afectadas por custos de transporte e de comunicação);

à questão dos efeitos de aglomeração (espacial) e das potencialidades que esta encerra para as redes;

à questão da forte correlação entre confiança e proximidade (Lundvall, 1996).

A tese que aqui se defende é a de que a exaltação em demasia das virtudes das economias locais não pode nem deve ser feita, sob pena de se esquecerem realidades que são cada vez mais evidentes e que têm a ver com um carácter crescentemente global e transnacional da produção. Porém, é importante considerar que, face às características das redes interorganizacionais, tal como aqui as entendemos e como estas se nos apresentam, a noção de espaço local como ambiente privilegiado de trocas e de aprendizagem, mostra-se, de alguma forma, essencial.

Vimos já anteriormente (Capítulos 1 e 2) que, afirmar peremptoriamente a primazia de uma organização produtiva do tipo de alianças em rede sobre formas mais hierarquizadas (ainda que espacialmente descentralizadas), ou de mercado, seria incorrer num erro demasiadamente evidente, tanto mais que, dependendo do sector de actividade, este facto não é eminentemente verdadeiro. (Basta olharmos para exemplos na área das telecomunicações ou da electrónica, para o percebermos). No entanto, foi também referido que a "existência em rede" é hoje uma realidade impossível de recusar, não só pelo carácter crescente das alianças inter-empresariais (em economias como os EUA ou o Japão, mas também na Europa), como pela própria existência das empresas e das organizações em "espaços de relações", onde o isolamento se tornou impossível.

A questão está, pois, em perceber se existem ou não características intrínsecas às redes interorganizacionais que podem sair beneficiadas com a proximidade geográfica e, de algum modo, o carácter local das relações. Segundo posturas de alguns autores (Garofolli, Scott, Piore e Sabel em Benko, 1994), o facto do crescimento dos mercados nas últimas décadas se ter apresentado tão baseado na soberania do consumidor, na redução dos ciclos de vida dos produtos e em imperativos de rapidez, etc., requereu adaptações a nível produtivo de tal modo profundas que se assistiu ao advento de tipos de organização de base mais flexível.

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Essa flexibilidade, por sua vez, exigiu também ao próprio mercado novas formas de adaptação, passando as relações dentro das empresas e entre as empresas a requerer maior controlo e coordenação, por via da descentralização e da "desverticalização" crescentes. Este controlo e coordenação fixavam-se, cada vez mais, numa maior interligação e numa perspectiva de cooperação constante com base em relações de confiança propiciadoras de inovação e de maior capacidade competitiva. Ora, a aglomeração espacial (e nomeadamente tendo como exemplos áreas já sobejamente citadas como Sillicon Valley, a Terceira Itália, etc.) parecia, mais do que qualquer outra opção, apresentar enormes benefícios "à la Marshall", no sentido em que propiciava uma proximidade, facilitadora de processos de negociação e cooperação, facilitadora da transmissão de conhecimentos e, portanto, facilitadora da flexibilidade produtiva e organizativa necessárias às novas exigências sentidas, das quais fazia parte o trabalho "em rede".

No entanto, a apologia dessa aglomeração (e, nomeadamente, das suas expressões mais visíveis, os chamados "distritos industriais") como essencial para um trabalho em rede, não se apresenta como um tema pacífico. Ash Amin (1994) num texto extremamente interessante, contrapunha a esta visão (que apelidava de demasiadamente simplista), um conjunto de questões que, mais do que contrariá-la, chamavam a atenção para o facto de a linearidade na mudança de paradigma produtivo e as virtudes dos distritos industriais como espaços privilegiados de formação de redes, não ser assim tão evidente, por diferentes ordens de razão.

Primeiro que tudo, referia o autor, os distritos industriais italianos e franceses caracterizados por relações em rede e de elevada especialização flexível (nomeadamente em PME), não se apresentavam como os únicos exemplos de sucesso, já que áreas de inovação muito relevantes como Manchester ou Turim, deviam o seu sucesso não a características desse tipo mas a fortes reestruturações por parte de grandes empresas de produção massificada, no sentido da intensificação de investimentos, da deslocalização produtiva, etc.

Em segundo lugar, a apologia desses novos distritos marshallianos parecia apresentar-se estática e de curto prazo, uma vez que até Sillicon Valley, o exemplo de excelência no que toca a concentração e geração local de sinergias, começava também e, nomeadamente, a descentralizar a produção para áreas de mão de obra mais barata.

Finalmente, a disseminação destes movimentos de concentração empresarial apresentava-se como um fenómeno algo restrito, essencialmente por nem todas as regiões possibilitarem a aprendizagem e a consolidação temporal necessárias a essa disseminação.

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Para além do mais, aquilo que Amin refere baseando-se em dados referentes ao Investimento Directo Estrangeiro durante as décadas de 80 e 90, é que, mesmo existindo em muitos países a nível mundial, estes distritos, sendo locais, encontram-se cada vez mais dependentes de decisões que não lhe pertencem e que se colocam a nível das grandes empresas transnacionais e globais que albergam. Aquilo que o autor quer dizer é que, a tendência para a localização, embora existindo não deixa de ser contrariada pela tendência para a globalização, no sentido em que é crescente a influência de grandes empresas sobre as economias nacionais e locais. Não negando, assim, que as redes de empresas geograficamente localizadas existem, o que o autor quer dizer é que não só estas continuam a coexistir com formas mais hierarquizadas de organização empresarial (e não a substitui-las), como se torna cada vez mais complexo definir seja a "escala geográfica", seja o centro de decisão, da maioria das redes, com a certeza que muitos destes não se situam a nível local.

Seja como for, e não obstante a problemática referente à relatividade do conceito de "concentração" geográfica mediante as transformações já referidas, o que é certo é que, não podemos ser indiferentes aos evidentes benefícios de proximidade no contexto das redes.

De facto, essa mesma proximidade pode propiciar pelo menos dois elementos considerados simultaneamente federadores e emergentes das redes: a colaboração com base na confiança (porque fundada no conhecimento pessoal) e a aprendizagem e conhecimento.

Se pensarmos num conjunto de entidades geograficamente próximas, podemos mais facilmente compreender que as vantagens da proximidade se apresentam, não só a nível dos custos de transporte como a nível dos custos de comunicação e negociação, reduzindo em muito os custos de transacção que poderiam levar a soluções de integração ao invés da opção por cooperar. O que acontece é que, dentro da mesma área territorial não só se torna potencialmente mais fácil trocar informação, sem ser necessário investir tanto na sua procura, como parece ser frequente o estabelecimento de relações de confiança, seja por via de relações próximas de família ou amizade (e, portanto, de relações eminentemente informais), seja por via de uma maior facilidade em conhecer os restantes actores, por via de informação localizada e partilhada por um conjunto largo de entidades locais. Para além do mais, parece ser mais fácil aprender, uma vez que a informalidade e a confiança geradas a nível local não só facilitam o intercâmbio como conferem às relações a necessária informalidade na disseminação de conhecimento.

Poderíamos, no entanto, argumentar que o desenvolvimento das Tecnologias de Comunicação e Informação traria igualmente o mesmo tipo de vantagens no que toca a rapidez de contactos e a baixos custos de transporte (neste caso de informação) e transacção. Não nos devemos

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esquecer, porém, que a telemática, do ponto de vista da aprendizagem, em nada fez recuar o desejo de aglomeração, uma vez que, se bem que facilitando a transmissão de conhecimento codificado, não apresenta (nem poderia apresentar) a mesma eficiência ou possibilidade no que toca ao conhecimento tácito.

Caixa 7 O Exemplo de Aprendizagem Local na Dinamarca

A propósito de uma investigação efectuada junto de produtores de mobiliário dinamarqueses (da região de West Jutland) sobre a importância da proximidade geográfica na geração de confiança, Lorenzen (1998), chama a atenção para determinados factores de origem local, que, face à quase inexistência de contratos entre as empresas em causa, funcionam como factores de regulação social, geradores dessa mesma confiança.

Embora a confiança entre produtores e demais entidades ligadas à indústria nem sempre tenha existido e tenha sido mais facilitada pela nova geração de empresas surgidas nos anos 70, mais capazes de apelar a relações de cooperação e aprendizagem conjunta por terem aprendido que "a confiança compensa", o que é certo é que esta passou a existir a nível local, por via de alguns processos que se torna importante realçar, como é o caso:

da existência de uma associação de produtores local capaz de impor uma certa regulação social "severa" a quem age oportunisticamente;

da partilha de informação a nível local, baseada, na maioria das vezes, em relações pessoais e familiares, partilha essa que facilita a cooperação mediante o pressuposto de que as firmas locais são à partida mais confiáveis, porque é mais fácil aceder a informação acerca delas;

da proximidade que reduz custos de coordenação e negociação; da existência de códigos culturais comuns e de canais de

informação constituídos e enraizados de forma sólida e duradoura.

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Porquê Formar Redes? A Racionalidade dos Actores 2.4.

De acordo com as várias definições de rede anteriormente avançadas, conclui-se que o conceito se centra no relacionamento entre actores que controlam a execução de um determinado conjunto de actividades e a afectação de um manancial de recursos interdependentes entre si.

Existe, deste modo, uma dimensão da rede que diz respeito ao relacionamento entre actores e uma outra que se relaciona com as interdependências entre as actividades e recursos. (Hakansson & Johanson, 1993).

A investigação tem, de alguma forma, perspectivado estas dimensões de modo próprio. Na perspectiva económica o design proposto tem normalmente por base a actividade em cooperação e os recursos necessários para a sua execução, ao invés, na perspectiva social "os desenhos da rede são centrados nos intervenientes e na forma como estes se relacionam entre si no processo de cooperação" (ITEC, 2000, p.17)

As redes sociais podem assim ser definidas enquanto conjuntos de relações de troca ligadas entre si (Cook e Emerson, 1978), distinguindo-se das redes industriais (perspectiva económica) na medida em que "são dominadas por actores e pelas suas relações de troca sociais. As actividades em que estão envolvidos e os recursos que utilizam são vistos, basicamente, enquanto atributos secundários dos actores." (Hakansson e Johanson, 1993, p. 35 e 36). A unidade de análise encontra-se, deste modo, no relacionamento e não na actividade ou no recurso.

Seja qual for a perspectiva, a noção de rede "pressupõe que as relações de troca estejam ligadas" (Hakansson e Johanson, 1993, p. 40) e, nesse sentido, abrange dois tipos de ligações: a ligação funcional e a ligação de expectativas.

Segundo estes autores, a ligação funcional opera por via das actividades ou, mais precisamente, sobre as interdependências entre as actividades, enquanto que a ligação de expectativas opera por via dos actores, nomeadamente, através das "percepções ou teorias dos actores da rede - que podem compreender não apenas relações presentes entre actores e actividades mas também expectativas e intenções quanto às relações futuras" (Hakansson e Johanson, 1993, p. 40)

Deste modo, a rede deve ser encarada na perspectiva de um «fenómeno social total», susceptível de ser perspectivado por uma míriade de disciplinas que não se devem opôr, mas complementar-se, com vista à apreensão do fenómeno em toda a sua complexidade.

Tendo já sido desenvolvida a perspectiva económica no ponto anterior, cabe-nos agora aprofundar a perspectiva social, de modo a que a síntese das duas possa desembocar num modelo de abordagem integrado.

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A Rede Enquanto Sistema de Relacionamentos Entre Actores 2.4.1.

A perspectiva social encara a rede no quadro do relacionamento entre actores que controlam actividades e recursos interdependentes. Neste sentido, "a solução organizacional da rede encontra-se no âmbito de um sistema de relacionamentos e não de organizações, ou seja, na «rede interorganizacional» a unidade de análise está no fluxo de relações estabelecido entre as organizações e não em cada organização por si. (Moreira, 2000, p. 24)".

O sistema de relacionamentos é por sua vez susceptível de ser dividido em fluxos de relações de troca entre actores e no modo como tais fluxos de relações são coordenados (Ebers, 1999).

Face ao exposto, a questão da perspectiva social obedecerá aos dois planos de abordagem defendidos por Ebers (1999) no contexto da perspectiva social das redes, ou seja, centrada num sistema de relacionamentos.

O primeiro plano de abordagem do sistema de relacionamentos que constitui uma rede diz respeito aos fluxos de relações de troca entre actores. Nesse âmbito, consideraremos o papel do actor na rede, as dimensões do seu relacionamento e ainda como tais relações de troca tornam possível a classificação e distinção entre formas de governação.

O Actor na Rede 2.4.1.1.

Sendo a perspectiva social da rede centrada no relacionamento entre actores, convirá esclarecer, em primeira instância, o conceito e as características fundamentais que permitem definir um actor.

Socorrendo-nos do trabalho de Hakansson e Johanson (1993) diríamos que o conceito de actor18 numa rede é suficientemente lato para permitir abranger "um indivíduo, um departamento numa empresa, uma unidade de negócio, uma empresa inteira ou mesmo um grupo de empresas." (p. 38)

18 Para Hakansson e Johanson (1993) existem propriedades básicas e comuns a qualquer actor de uma rede, tais como:

exercer controlo sobre determinados recursos/actividades;

ser premeditado nas suas acções e poder agir de modo a conseguir um ganho económico no sentido geral;

ter conhecimento limitado e ter perfeita consciência disso, pelo que muitas das suas acções e interacções têm em vista ganhar conhecimento.

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Quanto às características fundamentais que permitem enquadrar a figura do actor, Hakansson e Snehota (1989) estabelecem as duas seguintes:

o actor encontra-se ligado a outros actores específicos através de relações de troca;

o actor exerce controlo sobre determinados recursos/actividades.

Dimensões das Relações de Troca Entre Actores na Rede 2.4.1.2.

As relações de troca entre actores são elementos básicos no estudo das redes interorganizacionais, pelo que importa discriminar algumas das dimensões que permitem caracterizar estas relações de troca.

De acordo com Ford, Hakansson e Johanson (1986), a troca implica algum tipo de mutualidade, ou seja, os actores envolvidos dão e recebem uns dos outros. Hakansson e Johanson (1993, p.39) confirmam que a troca implica uma orientação mútua e dão conteúdo a este elemento básico das redes, através de algumas permissas sobre os actores, nomeadamente:

os actores "entendem-se mutuamente enquanto contrapartidas específicas";

os actores "têm algum conhecimento uns dos outros e depositam alguma confiança uns nos outros";

os actores "estão conscientes e podem mesmo partilhar os interesses uns dos outros";

a "troca é uma necessidade da rede que influencia a percepção individual dos actores dos seus próprios interesses (...) apresentando nessa medida (...) não apenas uma dimensão económica mas também dimensões de conhecimento e valor".

Por outro lado, "o conceito de relações de troca pressupõe tempo. As relações podem ser vistas como um conjunto de regras mais ou menos implícitas que estão relacionadas com a troca (...) sendo (...) formadas, reforçadas e modificadas através da troca, ao mesmo tempo que constituem um esqueleto para as trocas subsequentes" (Hakansson e Johanson, 1993, p. 39).

O tempo estabelece relações duradouras que, de acordo com os autores:

não correspondem ao resultado de inércia e por isso não são obstrutivas, nem obedecem a um princípio irracional;

podem ter um carácter muito racional e apresentar "efeitos positivos na produtividade dos actores, na sua capacidade de

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inovação e no seu controlo sobre a envolvente". Os efeitos positivos das relações duradouras provêm:

das interdependências que existem na dimensão actividades/recursos "porque as relações de troca podem absorver algumas das fortes forças dinâmicas a que os actores são expostos devido ao grande número de dependências entre as actividades" (P. 39);

"da oportunidade de transmitir mensagens subtis e complexas, intrínsecas ao esqueleto de uma relação" (P. 39).

correspondem a mecanismos de regulamentação de actividades e recursos.

Às características da mutualidade e do tempo junta-se a da não especificidade dos termos de troca. Isto significa que a relação de troca na rede é dinâmica e não estabilizada aos termos de troca «contratualmente definidos», ou seja, podem ser utilizados tipos de troca para além daqueles que foram previamente elencados. Obviamente, esta visão das relações pode estar inactiva por longos períodos de tempo (Hadjikhani, 1991).

Clarificadas algumas dimensões fundamentais das relações de troca entre actores, tentaremos agora partir desta base para a distinção entre as três formas de governação já anteriormente referenciados.

As Formas de Governação com Base nas Relações de Troca Entre 2.4.1.3. Actores

O tipo das relações de troca (ou a sua percepção) e o modo como se exerce o controlo sobre determinados recursos/actividades permitem não só contextualizar um actor de uma rede interorganizacional, tal como referimos, como permite distinguir o posicionamento deste actor do posicionamento de actores enquadrados pela solução organizacional da hierarquia ou do mercado.

Nesta linha, Hakansson e Johanson (1993) consideram que é possível distinguir as três formas de governação através das características dos actores (forças internas) e das condições em que os actores baseiam as suas actividades (forças externas). Concretizando, temos a unidade de análise colocada sobre o actor susceptível de ser influenciado por:

forças internas relacionadas com as motivações dos actores e com a forma como estes executam as actividades;

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forças externas que definem as condições nas quais os actores podem levar a cabo essas actividades e as relações de troca entre si.

De acordo com aqueles autores, as forças internas podem dirigir o actor individual no sentido do seu próprio interesse ou no sentido das normas estabelecidas. "Assume-se que os actores perseguem os seus próprios interesses quando agem". Este pressuposto indica a existência de variação e multidimensionalidade. Diferentes actores têm interesses diferentes e estes dependem das situações.

Alternativamente, os actores podem agir com base em normas. Uma vez que as normas estão mais proximamente ligadas ao comportamento, este pressuposto implica uma certa estandardização. As normas podem ser, ou determinadas por uma autoridade, ou resultarem de um acordo entre os diferentes actores. A principal diferença entre as acções dirigidas pelos interesses e as acções dirigidas pelas normas é de que as normas implicam uma determinada acção e são partilhadas pelos actores, dando-lhes uma direcção estável e comum, em detrimento dos seus interesses. (Hakansson e Johanson, 1993, p. 44 e 45)

As forças externas, por seu turno, podem influenciar os actores no sentido de relações específicas ou alternativamente no sentido das relações gerais. De acordo com os autores, quando as forças externas não estão relacionadas com nenhum actor específico, mas com condições genéricas que podem ser estáveis ou alterar-se de uma forma geral, estamos na presença de «relações gerais». Ao invés, quando as forças externas que influenciam o actor são canalizadas através de relações de troca com actores específicos e não operam com a envolvente geral ou a força do mercado, estamos perante «relações específicas». O cruzamento das duas forças permite distinguir e classificar as três estruturas de "governação", tal como se evidencia na figura 18.

Figura 18 Tipos de Relação e "Formas de Governação"

Forças Internas baseadas em

Interesses Normas

Forças Externas baseadas em

Relações Específicas Rede Hierarquia

Relações Gerais Mercado

Fonte: Hakansson e Johanson, 1996.

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Uma classificação deste tipo permite distinguir, claramente, diferentes formas organizacionais e equacionar uma análise extremamente interessante de cruzamentos entre aquelas que são as reais motivações dos actores aquando da relação da troca e as influências a que são expostos.

Se atentarmos no que anteriormente foi dito e pensarmos, por exemplo, no modo de organização hierárquico é fácil constatarmos que a hierarquia é governada por uma norma comum que é decidida e definida por uma autoridade central, a partir da qual são deduzidas normas específicas impostas aos actores individuais da mesma. Estes, encontram-se, pois, relacionados entre si e com o mundo exterior de tal forma que as actividades (de troca) que levam a cabo se relacionam umas com as outras de forma óptima, mas apenas na medida em que vão ao encontro da norma vigente. Ora, este facto diz-nos que as forças externas que influenciam a actuação dos actores resultam de relações específicas, já que os agentes e as suas actividades são influenciados por uma decisão administrativa e unívoca, a partir de um quadro de actuação que não é por eles definido.

O caso do mercado é substancialmente diferente, já que, não só os agentes seguem os seus próprios interesses, sendo as suas relações mais "livres" umas relativamente às outras, como as forças externas que os guiam, não são mais do que as relações de oferta e procura do mercado, sem referência a outro tipo qualquer de influências e, portanto, com menos possibilidades de manipulação.

Como situar, então, a rede neste quadro de análise?

Uma forma organizacional com estas características, distingue-se das restantes na medida em que não só as actividades são reguladas pelos interesses do actor que as leva a cabo, como pelos vários interesses de um número de diferentes actores, já que as forças externas "operadas" em cada um destes são canalizadas por via dos restantes.

Quer-se com isto dizer que, as relações externas de que falamos não só emergem e são canalizadas para cada actor através das relações de troca que se estabelecem, como são ainda consequência do conjunto vasto de relações entre os actores. A acção de um indivíduo influencia directamente a acção daqueles que lhe estão mais próximos e indirectamente a acção dos restantes. Deste modo, à semelhança da organização hierárquica, também aqui as actividades e os actores podem ser coordenados de forma a serem conseguidos ganhos de produtividade conjuntos. No entanto, enquanto na primeira, as restrições nessa

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coordenação são ditadas pelas regras e procedimentos a seguir com o objectivo de maximizar dada a "norma", na organização em rede as restrições são estabelecidas e advêm do próprio entendimento entre os actores na prossecução do seu objectivo comum, possibilidade que também não existe no mercado.

A Coordenação das Relações de Troca Entre Actores 2.4.2.

O problema da coordenação dos fluxos exige uma pequena viagem à teoria contingencial da organização e, nomeadamente, aos seus conceitos de diferenciação e de integração intra-organizacionais que, uma vez apreendidos, são extrapolados para um plano interorganizacional e relacionados com as formas de governação. Finalmente, dissecaremos a coordenação dos fluxos de actores nas redes inter-organizacionais de pequenas empresas.

O Processo de Diferenciação e Integração Intra-organizacional 2.4.2.1.

De entre as diversas teorias contingenciais da organização, destacamos as teses estabelecidas por Lawrence e Lorch (1967) sobre os conceitos de diferenciação e de integração.

Os autores teorizam sobre a relação entre a organização e o ambiente, considerando que o sucesso empresarial resulta da adequação da resposta organizacional às condições específicas do meio envolvente.

A resposta organizacional passa, em primeira instância, por encontrar a medida adequada de diferenciação de uma organização. Diferenciar, por seu turno, corresponde à necessidade de dividir a empresa em subsistemas de modo a que cada unidade organizacional (ex. vendas, produção, pessoal) se especialize na adequação ao seu contexto ambiental relevante. Deste modo e, a título exemplificativo, a unidade de vendas terá de se adequar ao seu sector ambiental relevante constituído por clientes e concorrentes, enquanto a unidade de compras terá de lidar com o ambiente dos fornecedores de matérias-primas, produtos semi-acabados, consumíveis, etc.

No entanto, a necessidade de diferenciar a organização em unidades que reajam a ambientes específicos levanta o problema de cada unidade actuar só por si, ou seja, cada unidade tende a reagir de forma autónoma como se só elas existissem e não como parte integrante de um todo.

Neste sentido, a diferenciação (especialização) induz a necessidade de integração (coordenação) das diferentes unidades do sistema organizacional. Por seu turno, estes processos

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assumem contornos diferentes consoante nos situemos no plano da solução organizacional hierárquica ou de mercado.

O principal mecanismo de integração/coordenação da solução organizacional hierárquica está na «unidade de comando», isto é, cada subordinado reporta a um superior. A coordenação tanto é válida para uma micro-empresa onde todos prestam contas ao patrão, como para grandes organizações altamente diferenciadas. Neste contexto, a unidade de comando permanece enquanto mecanismo de coordenação, independentemente da amplitude da diferenciação. Ao processo de diferenciação compete multiplicar as unidades de comando pela organização.

O principal mecanismo de integração/coordenação da solução organizacional do mercado reside na relação de cliente/fornecedor intra-organizacional. Este processo é particularmente evidente quando a organização se diferencia por unidades estratégicas de negócio ou por centros de responsabilidade que transaccionam com a restante organização com base nos preços estabelecidos no mercado, seja através do pagamento/recebimento propriamente dito, seja através da contabilização de preços de transferência interna.

Os Mecanismos de Coordenação Interorganizacional e as Formas 2.4.2.2. de "Governação"

Os mecanismos de coordenação dos fluxos de relações entre actores podem ser transpostos para a dimensão interorganizacional ou, se se quiser, para a dimensão da economia organizacional.

Neste sentido, os processos de integração vertical e horizontal típicos da sociedade industrial, bem como a onda das fusões e aquisições que tem invadido os sectores de economia global nos anos 90, reproduzem na essência o mecanismo de coordenação da unidade de comando no contexto da solução hierárquica.

Uma corrente assinalável da literatura considera que esta estratégia tem por objectivo anular o mercado. Nesta linha, destacam-se as teses de Chandler (1977) que apelidam a solução hierárquica de «mão vísivel», defendendo que a solução encontrada pelas empresas modernas para contariar a mão invisível do mercado passava pela mão visível, ou seja, pela integração hierárquica numa unidade de comando ao nível intra-organizacional e pela anulação do mercado ao nível interorganizacional através, nomeadamente, de processos de integração horizontal e vertical de concorrentes, clientes e fornecedores.

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O modelo hierárquico monopolizou (ou quase) as soluções organizacionais de coordenação no 1º mundo até ao declínio do fordismo (meados da década de setenta). A crise então instalada colocou em causa a empresa industrial, contrariando Max Weber que "afirmava que a autoridade hierárquica, racional, sob a forma de uma burocracia, era a essência da modernidade. O que verificamos na segunda metade do século XX é, pelo contrário, que a hierarquia burocrática entrou em declínio tanto na política como na economia, sendo substituída por formas de coordenação mais informais e auto-organizadas." (Fukuyama, 2000, p. 287)

"As empresas autoritárias e centralizadas têm falhado pela mesma razão que têm falhado os Estados autoritários e centralizados: não conseguem lidar com as exigências em matéria de informação do mundo cada vez mais complexo que habitam." (Fukuyama, 2000, p. 287)

A transição para a sociedade da informação trouxe a desintegração vertical e horizontal fazendo emergir a necessidade de centração no core business e outsourcing das actividades acessórias. A moda do small is beautifull trouxe "a necessidade de especialização, decorrente dos elevados padrões de qualidade e resposta exigidos pelo mercado, que obrigam as pequenas empresas a focalizar em determinadas actividades, que, no entanto, não são suficientes para criar todo o valor que o cliente final espera e deseja de um determinado produto. (IAPMEI, 2000, p. 6)

Neste sentido, outras formas de coordenação emergem como necessárias. A mais comum é a solução do mercado, baseada numa relação entre actores de cliente/fornecedor coordenados por uma mão invisível que os faz chegar a um preço de equilíbrio pelo jogo da oferta e da procura. Esta solução organizacional não é, no entanto, uma panaceia, uma vez que incorre em elevados custos de transacção, tal como Williamson (1975) vem chamar à atenção na sua obra "Markets and Hierarchies — Analysis and anti-trust implications"

A solução da rede surge, neste sentido, e já na década de noventa, referenciada como a hipótese organizacional susceptível de absorver as vantagens de cada uma das formas de governação tradicionais.

De facto, em termos de coordenação aquilo a que se vem assistindo é que as "relações formais, hierárquicas e regidas por regras estão a ser substituídas por outras mais planas que dão aos subordinados uma maior margem de autoridade, ou então por redes informais. Nestes locais de trabalho, a coordenação brota de

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baixo em vez de ser imposta de cima, e baseia-se em normas ou valores partilhados que permitem aos indivíduos trabalharem juntos, tendo em vista objectivos comuns, sem uma direcção formal. Por outras palavras, a coordenação baseia-se em capital social, que se torna mais e não menos importante à medida que a complexidade e a intensidade tecnológica de uma economia aumentam. (Fukuyama, 2000, p. 286)

Mas, então, surge um novo problema: como coordenar as actividades de todos os jogadores numa organização descentralizada em que os empregados de um escalão inferior exercem um poder recém-adquirido?

Uma solução é o mercado, em que os compradores e os vendedores descentralizados conseguem resultados eficazes sem um controlo central. A moda da diversificação geográfica de fornecedores e de locais de produção, que tomou conta das empresas americanas nos anos 90, representa um esforço para substituir o controlo hierárquico por relações de mercado. Mas o intercâmbio comercial gera custos de transacção e, seja como for, as empresas não podem organizar as suas funções nucleares em mercados em que todos estão a competir com todos.

Figura 19 Formas Organizacionais e Mecanismo de Coordenação

Hierarquia Mercado Rede

Coordenação19

Unidade de comando

(Superior/Subordinado) Preço

(Cliente/fornecedor)

Cultura (Confiança

entre actores)

A outra solução para o problema de coordenar organizações altamente descentralizadas é a rede, uma forma de ordem espontânea que emerge como resultado das interacções de actores descentralizados, sem ter sido criada por qualquer central. Para que as redes sejam verdadeiramente produtivas em termos de ordem têm, necessariamente, de depender de normas informais que tomem o lugar da organização formal, por outras palavras, de capital social. (Fukuyama, 2000)

Do ponto de vista da coordenação dos fluxos entre actores "uma rede é diferente de um mercado na medida em que as redes se definem pelos seus valores e normas partilhados. Isto significa que o intercâmbio económico dentro de uma rede será conduzido numa base diferente da de uma transacção económica num mercado (Fukuyama, 2000, p. 294) Por outro lado, a rede

19 Intra e Inter-organizacional

111

diferencia-se da hierarquia "porque se baseia numa partilha de normas informais e não num relacionamento de autoridade formal. De facto, "os membros de uma hierarquia formal não precisam de partilhar uns com os outros quaisquer normas além dos contratos de salários que definem a sua ligação à hierarquia" (p. 295).

Em síntese, e cruzando a problemática da coordenação com as formas organizacionais obtemos o quadro resumo que se observa na Fig. 19.

A integração das unidades diferenciadas a nível intra-organizacional ou a coordenação interorganizacional de empresas independentes faz-se na perspectiva social da rede a partir da cultura e mais especificamente a partir da confiança entre aquilo que se avalia a partir do capital social. No ponto seguinte visamos dissecar este aspecto.

A Cultura de Confiança como Integrador da Rede 2.4.2.3.

A confiança é determinada culturalmente e, de acordo com Fukuyama (1996), consiste na expectativa que emerge de uma comunidade onde "os seus membros se caracterizam por um comportamento estável e honesto e por regras comummente partilhadas" (p. 36).

Sendo que o nível de confiança de uma sociedade se avalia a partir do valor do capital social que essa sociedade apresenta, interessará também compreender o que se entende por capital social. Fukuyama (1996) considera que o capital social se insere no quadro do capital humano20 e partilha do pensamento que defende Coleman (1988) que, "para além das capacidades e do conhecimento, existia uma parte distinta de capital humano que tinha a ver com a capacidade das pessoas se associarem, para todos os aspectos da vida social. A capacidade de associação depende, por seu turno, do grau de partilha de normas e valores no seio das comunidades e da capacidade destas para subordinarem os interesses individuais aos interesses mais latos dos grupos." (Fukuyama, p. 22).

De acordo com Fukuyama (1996), o capital social, enquanto partilha de valores, consiste numa «capacidade social» susceptível de ser corporizada em três níveis: a família, os grupos intermédios e a nação. Se quanto à família e à nação, pouco há a esclarecer,

20

"O conceito de «capital humano» (...) parte da premissa de que o «capital» é menos corporizável em terras, fábricas, utensílios e

máquinas, e cada vez mais o é em conhecimentos e capacidades que os seres humanos transportam consigo, dentro da cabeça." (Becker, 1995, p.22)

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quanto aos grupos intermédios convém especificar que correspondem grosso modo à "«sociedade civil» — no sentido de um turbilhão complexo de instituições intermédias, englobando áreas empresariais, associações voluntárias, instituições educacionais, clubes, sindicatos, meios de comunicação social, associações de caridade, igrejas e outras similares" (p. 16). O capital social assim definido revela uma especificidade própria que não é comum às outras formas de capital. Essa originalidade emerge do facto de não poder "ser adquirido, como sucede com outras formas de capital humano, através de decisões de investimento racional" (p. 37), como por exemplo, investir numa formação académica ou profissional. "A aquisição de capital social, pelo contrário, requer a habituação às normas morais de uma dada comunidade e, nesse contexto, a assumpção de virtudes como a lealdade, a honestidade e a interligação ao grupo." (p. 37). A barreira à aquisição de capital social, releva, por seu turno, do seu carácter não individual, a sua apreensão exige sociabilidade e por isso é muito mais difícil de adquirir do que outras formas de capital humano. Por outro lado, porque é baseada em hábitos éticos, revela-se também muito mais resistente à mudança ou à destruição.

O capital social é determinado culturalmente no sentido em que "uma estrutura familiar forte e estável e instituições sociais perduráveis não podem ser criadas por lei no sentido em que um governo cria um banco central ou um exército. Uma sociedade civil em crescimento depende dos hábitos, dos costumes e da ética das pessoas" (p.16), numa palavra, da sua cultura.

Sendo que o capital social emerge da cultura, e tendo em conta que as culturas diferem de sociedade para sociedade, parece claro para Fukuyama (1996) que de um "ponto de vista económico (...) alguns hábitos éticos constituem virtudes, enquanto outros são vícios" (p. 51). Assim como considera que "nem todos os hábitos culturais que constituem virtudes participam na formação do capital social: alguns podem ser exercitados sozinhos, enquanto outros — em particular a confiança recíproca — apenas emergem em contexto social" (p. 51).

113

Esquematicamente, podemos observar a Fig. 20.

Figura 20

Características Individual e Socialmente Construídas

Hábitos culturais

(sob o ponto de

vista económico)

Vícios

Virtudes

Individuais

Capacidade de trabalhar arduamente

Frugalidade

Racionalidade

Espírito inovador

Abertura ao risco

Sociais

Confiança recíproca

Honestidade

Espírito de cooperação

Capacidade de inspirar confiança

Sentido do dever

Etc.

Formam o Capital Social

Emergem em contexto social

São essenciais à incubação das virtudes individuais

Adaptado de Fukuyama (1996)

Estando esclarecidos quanto à constituição e especificidade do capital social, bem como da sua relação umbilical com o nível de confiança de uma sociedade, estamos em condições de perceber que o capital social, na medida em que emerge da cultura, "não está uniformemente distribuído entre as sociedades: algumas mostram, de forma notória, maior propensão do que outras para a associação e, por outro lado, também diferem as formas de associação preferidas" (Fukuyama, p. 38), nomeadamente ao nível da família e do parentesco ou das associações voluntárias que constituem a "sociedade civil". Vejamos como na Figura 21.

Figura 21 Determinantes Culturais

Adaptado de Fukuyama (1996)

114

Das diversas sociedades analisadas do ponto vista da confiança, o autor identificou, basicamente, três cruzamentos culturais, entre os dois patamares essenciais do capital social: a família e a sociedade civil. Neste sentido, enquanto sociedades com um fraquíssimo nível de confiança, temos a Rússia e algumas das sociedades ex-comunistas, que se caracterizam por uma fraca capacidade de associação tanto ao nível da família como ao nível das associações voluntárias. Qualquer processo negocial desenvolve-se sob o signo da desconfiança generalizada, levando o autor a classificar estas sociedades como extremamente individualistas.

Num degrau acima, em termos de confiança, emergem as sociedades com forte capacidade de associação no interior da família mas com fraca capacidade de associação fora dela, isto é, ao nível da "sociedade civil". Fukuyama (1996) designou este tipo de sociedades, onde se incluem as "latino-católicas" como Itália, Espanha, França, etc. e as "chinesas" como Taiwan, Hong-Kong, China, etc., como "Sociedades Familiaristas".

Por fim, o autor classifica como sociedades de elevado grau de confiança social generalizada as que apresentam uma forte capacidade de associação ao nível da família e ao nível da «sociedade civil», destacando-se entre outras o Japão, a Alemanha e os EUA.

Concentremos a nossa análise nas sociedades familiaristas e nas sociedades com elevado grau de confiança, uma vez que as sociedades desprovidas de qualquer nível capital social, como é o caso latente de alguns dos países ex-comunistas, correspondem a "sociedades atomizadas (...) que (...) não propiciam um solo fértil à actividade económica, já que não se revelam capazes de gerar grandes organizações ou empresas familiares" (p. 320).

Tal como a estrutura da economia industrial, o tipo de desenvolvimento organizacional varia, no entendimento do autor, consoante o grau de confiança existente numa sociedade. De facto, "se as pessoas que trabalham conjuntamente numa empresa confiarem umas nas outras, porque estão a operar de acordo com um sistema de normas éticas, a condução de negócios dessa empresa será menos onerosa. Uma sociedade deste tipo estará mais bem apetrechada para a inovação organizacional, uma vez que o elevado grau de confiança permite a eclosão de uma grande variedade de relações sociais." (p. 38) Caso contrário, "se as pessoas não confiam umas nas outras acabam por só cooperar quando submetidas a um sistema formal de regras e regulamentos

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o qual tem de ser negociado, acordado, discutido judicialmente e algumas vezes aplicado por meios coercivos. Este aparato legal gera aquilo a que os economistas chamam «custos de transação». Por outras palavras, a desconfiança generalizada no seio de uma sociedade obriga a uma espécie de imposto em todo o tipo de actividades económicas, imposto que as sociedades com elevado grau de confiança não têm de pagar." (p. 38)

Do ponto de vista do impacto da sociabilidade espontânea sobre a organização do trabalho propriamente dito, as diferenças são também evidentes para o autor. "Uma sociedade de elevado grau de confiança pode organizar os seus locais de trabalho numa base mais flexível e mais orientada para o grupo, com uma maior delegação de responsabilidades aos níveis mais baixos da organização. Em contraposição, as sociedades de fraco grau de confiança têm de conter e isolar os seus trabalhadores através de uma série de normas burocráticas. De um modo geral, os trabalhadores sentem-se mais gratificados nos seus locais de trabalho ao serem tratados como adultos, de quem se espera um contributo para a sua comunidade, do que quando são olhados como meras engrenagens de uma vasta máquina industrial de outrém. O sistema lean manufacturing da Toyota, que é uma sistematização de locais de trabalho numa base comunitária, provocou também saltos significativos de produtividade, mostrando, assim, que comunidade e eficiência podem funcionar em conjunto" (p. 42). De acordo com o autor "não há necessariamente dicotomia entre comunidade e eficiência; os mais atentos à comunidade podem tornar-se, de facto, os mais eficientes entre todos." (p. 42)

Em síntese, e ao nível do desenvolvimento organizacional, pode-se concluir que são as sociedades de mais elevado nível de confiança que estão mais preparadas para a inovação organizacional. O Japão, é um caso paradigmático nesta matéria, tanto ao nível inter-empresarial, na medida em que foi a primeira sociedade a desenvolver-se com base na organização em rede, como ao nível intra-empresarial, com a inovação que constituiu o sistema organizacional lean manufacturing.

O Modelo de Abordagem 2.5.

A vasta literatura sobre o tema das redes interorganizacionais é infelizmente parca em modelos de abordagem. As teorias sucedem-se e contrapõem-se mas a aplicação à realidade concreta escasseia.

A este propósito, Ebers (1999, p.16) salienta que "em ordem a tornar-se útil à exploração do conceito de rede enquanto instrumento teórico e analítico dentro da essência da pesquisa organizacional, precisamos de duas coisas:

116

primeiro, de uma mais específica delineação do termo que nos permita distingui-lo e compará-lo com outras formas de organização, e, segundo, de uma conceptualização do termo que nos permita ligá-lo a questões de interesse para a pesquisa organizacional."

Nesse sentido, o autor clarifica o conceito de rede interorganizacional do seguinte modo: — "Se mais de duas organizações se encontram ligadas através de uma rede de relacionamentos, constituem uma rede interorganizacional. Até esta altura, é suficiente dizer que as redes interorganizacionais representam uma forma particular de organização, ou de administração de troca de relacionamentos entre organizações. Apesar de o trabalho em rede poder assumir várias formas, todas estas formas são caracterizadas pelo recurso à troca de relacionamentos entre um número limitado de organizações que retêm um controlo residual dos seus recursos, ainda que periodicamente se juntem para decidir sobre a sua utilização". (p. 4)

Não obstante, a rede interorganizacional carecer de clarificação teórica e de operacionalização prática. Mark Ebers (1999) conceptualiza um conjunto de dimensões de abordagem que, no quadro deste trabalho, nos propomos operacionalizar exploratoriamente enquanto modelo de abordagem.

Esta opção prende-se com o facto da arquitectura proposta integrar a perspectiva económica e a perspectiva social da rede interorganizacional.

O autor discrimina na investigação oito dimensões de análise para a abordagem da problemática das redes interorganizacionais. Três dessas dimensões encaram o tema na perspectiva das contingências da formação das redes interorganizacionais, enquanto as restantes cinco permitem avaliar o funcionamento desta solução organizacional, quer do ponto de vista da relação entre actores, quer do ponto de vista da coordenação das suas relações.

Ao nível das contingências, Ebers (1999) considera que "a investigação tem tentado explicar a formação das redes interorganizacionais em três níveis de análise: o nível do actor, o nível das relações preexistentes entre actores e o nível institucional. Ao nível do actor, a investigação tem-se concentrado principalmente em discernir as motivações dos actores associados para forjarem relacionamentos em rede, enquanto ao nível relacional e institucional, os académicos têm procurado identificar as condições que facilitam e constrangem (as diferentes formas de) a cooperação inter-organizacional" (p. 6).

Estas condições que facilitam ou dificultam a formação das redes interorganizacionais podem ser analisadas a partir das relações preexistentes entre actores (nível relacional), ou seja, analisando "o conteúdo das ligações entre actores, entre indivíduos, grupos ou organizações" (Ebers, 1999, p. 8), ou ainda, ao nível institucional, a partir das particularidades do ambiente institucional, nomeadamente, as condições políticas, legais, industriais, regionais e o papel desempenhado por câmaras do comércio, sindicatos,

117

centros de formação, bancos, parques de ciência e tecnologia, universidades, etc.

Apesar de constituírem "diferentes níveis de análise, ambas as abordagens à análise das redes inter-organizacionais partilham a perspectiva de que o contexto social e económico dentro dos quais as organizações estão envolvidas influenciam significativamente a formação de redes interorganizacionais" (Ebers, 1999, p. 8).

"No que diz respeito à avaliação do funcionamento da rede interorganizacional, o autor discrimina dois planos de abordagem: o nível micro que se ocupa dos fluxos de relações entre os actores (nós da rede) e que comporta três dimensões; o nível institucional que abrange o modo como tais fluxos de relações são coordenados e que incluí duas dimensões". (Moreira, 2000, p.11)

Ebers (1999) refere a este propósito que "as cinco dimensões subjacentes à estrutura conceptual incluem três dimensões que captam aspectos do conteúdo das relações entre os actores, isto é, a natureza de nível micro dos seus laços, nomeadamente, fluxos de recursos, expectativas mútuas e fluxos de informação. As outras duas dimensões decorrem do nível institucional no qual os actores coordenam as suas relações, isto é, aspectos de gestão da estrutura, nomeadamente, a distribuição de direitos de propriedade sobre recursos e os mecanismos de coordenação" (p. 17).

O estabelecimento destas cinco dimensões traz para a investigação um enorme valor acrescentado, na medida em que permite avançar para uma conceptualização das redes interorganizacionais, mas sobretudo porque o faz com dimensões que são comuns às soluções organizacionais tradicionais do mercado e da hierarquia e que, por essa via, permitem a comparação entre elas.

Consideremos então a comparação sumária das três soluções organizacionais, ou seja, das três instituições económicas de "governação" da alocação de recursos entre actores com base nas cinco dimensões propostas (Moreira, 2000, p.12), presente na figura 22.

118

Figura 22 Caracterização das Formas de "Governação"

Caracterização Mercado Rede inter-organizacional Hierarquia

Fluxos de recursos entre actores

Não frequentes. Actos discretos (pontuais)de troca de recursos.

Troca contínua de recursos com parceiros específicos.

Exploração em comum por parte dos membros da empresa de recursos co-especializados (complementares).

Expectativas mútuas entre actores no que respeita às suas relações

Limitadas. Confinado aos termos de contrato.

Relações económicas de curto-prazo.

Duração finita.

Extensas, incluindo obrigações contratuais recíprocas e não específicas, bem como, expectativas mútuas.

Relação social de longo-prazo.

Duração finita (baseada no cumprimento do objectivo) ou com duração não específica.

Extensas, incluindo obrigações contratuais recíprocas e não específicas, bem como, expectativas mútuas.

Relação social de longo prazo.

Duração não específica.

Fluxos de informação entre actores

Confinada aos termos de troca (preço, quantidade, qualidade e entrega).

Alto nível de informação partilhada com o objectivo de alcançar um maior espectro de informação.

Alto nível de informação partilhada com o objectivo de alcançar um maior espectro de informação.

Distribuição dos direitos de propriedades sobre os recursos (direito de tomada de decisão e direitos remanescentes)

Decisão de gestão unilateral e decisão de controlo com risco residual suportado, individualmente, por cada um dos intervenientes na transacção.

Decisão de controlo unilateral sendo o risco residual suportado individualmente, bem como pela tomada de decisão periódica e conjunta entre os associados.

Separação entre decisão de gestão e decisão de controlo, sendo que o risco residual é suportado pelos membros da empresa, ou partilhado por um conjunto de actores.

Principal mecanismo de coordenação

Regateio e competição.

Negociação e concorrência.

Autoridade e identificação.

Adaptado de Ebers, 1999, p. 23

119

A presente conceptualização teórica parece-nos suficientemente forte para merecer um estudo exploratório de operacionalização das suas dimensões, com o intuito de contribuir para o estabelecimento de um modelo de abordagem (Fig. 23) que pode, grosso modo, explicitar-se da forma seguinte (Moreira, 2000, p.13):

Figura 23

O Modelo de Abordagem

Adaptado de Ebers, 1999 por Moreira, 2000, p.13

120

CAPITILO III - PERFIS E COMPETÊNCIAS NA ORGANIZAÇÃO EM REDE. A PROBLEMÁTICA INEXPLORADA.

O equacionar de questões referentes a competências e perfis profissionais ligados a redes interorganizacionais, mostra-se ainda um assunto algo inexplorado e de difícil avaliação, tanto mais que a grande maioria de literatura desenvolvida sobre esta temática adoptou sempre a perspectiva intra-organizacional, mais do que a perspectiva interorganizacional.

Não obstante o facto de, desde há já algumas décadas se verificarem movimentos crescentes de alianças estratégicas interempresas e de se multiplicarem as associações “em rede”, no sentido da cooperação entre organismos tão diversos quanto empresas, laboratórios, instituições de I&D, etc., é, no entanto, evidente, a relativa dificuldade em falar de papéis e novas competências requeridas, no que se refere à “facilitação” da colaboração interorganizacional e ao tipo de transformações nos saberes que esse novo domínio de colaboração implica.

Seja porque o sentido das transformações inerentes a processos de cooperação interfere numa multiplicidade de domínios (organização do trabalho, gestão de recursos e de pessoas....), seja porque o trabalho em rede se compõe de partilhas de actividades e saberes, mas também de partilhas e de relações marcadamente interpessoais, a definição de atribuições e papéis no seio da rede tem-se mostrado uma tarefa bastante complexa.

No seio dessa complexidade surgem-nos questões tão diversas quanto o saber se a formação/constituição da rede implicará efectivamente uma mudança e criação de novos papéis no interior dos organismos nela envolvidos ou apenas uma mudança e acréscimo nas competências já detidas por cada um; ou ainda o saber, no caso desses papéis serem efectivamente criados, quais as atribuições e funções que lhes cabem dentro da rede. Poderão os novos perfis ser criados e pertinentes apenas numa fase embrionária da constituição da rede, diluindo-se posteriormente e ao longo do tempo nas próprias funções internas da empresa ou deverão durar enquanto a rede existir? São questões que se impõem.

Vê-se, pois, que a multiplicidade de elementos é tal e a sua exploração tão parca que, afirmar peremptoriamente qualquer caminho é, não só arriscado mas potencialmente “desactualizável”, no sentido em que as redes são, de facto, processos evolutivos, estratégicos, relacionais, mas também e, de alguma forma, “incertos” (e múltiplos) na sua delimitação e atribuições básicas.

A questão poder-se-ia mesmo colocar apenas de um ponto de vista: como gerir as dificuldades no sentido da maximização do valor- a vantagem na colaboração- a ser ganho com a cooperação (Huxham, 1992), tendo em conta que esta envolve relações entre actividades, relações entre pessoas, transmissão e geração de informação e conhecimento, processos de aprendizagem, etc.?

121

Não obstante toda a complexidade e a própria consciência de que muito mais precisa ser pensado neste domínio, uma vez que a constatação empírica dos processos em rede é fonte de informação essencial, e implica, pela natureza da rede, uma análise multivariável, mas também temporal, alguns esforços têm sido feitos para o estabelecimento de conceitos e identificação de papéis no domínio das “redes”.

Redes Inter-organizacionais: Motor de Competências Dinâmicas? 3.1.

Falar de redes não é, como já vimos, assunto novo, até porque a rede enquanto conceito social, de interdependências relacionais, envolvendo confiança, intercâmbio, poder, sempre existiu. Está na génese das construções sociais dos indivíduos, é matéria e forma do capital social construído, representa a realidade de cada um de nós, enquanto seres sociais e socialmente construídos. Concordando com Granovetter (1996) há que considerar que realidade económica e realidade social são, de facto, indissociáveis e deverão ser abordadas em conjunto em qualquer análise, não obstante o facto de os seus estudiosos se munirem de instrumentos e "lentes" de análise tão diversas quanto ricas pela sua complementaridade. Foi o que fizemos até aqui (apresentando a rede enquanto relação económica e estratégica, por um lado, e, enquanto relação social, por outro) e é o que pretendemos continuar a fazer.

Ora, desse ponto de vista, mostra-se inevitável que, ao falarmos de redes interorganizacionais seja imprescindível não perdermos de vista alguns factos essenciais.

No domínio do tipo e funcionamento das relações:

as relações interorganização, tal como as relações intra-organizacionais consubstanciam-se tanto em redes formais (relações visíveis, contractualizáveis, mensuráveis) como em redes informais (aquelas a que Stacey21 chama de redes-sombra);

as redes interorganizacionais, por serem estratégicas mas, igualmente, humanas, sociais e interpessoais funcionam como sistemas dinâmicos e adaptativos;

No domínio da natureza das relações:

as redes interorganizacionais promovem partilha de recursos e interligação de actividades mas encontram-se, acima de tudo, no centro da "espiral de inovação" por promoverem aprendizagem conjunta;

as redes são configurações privilegiadas que permitem, a cada um dos seus membros (embora de formas e graus diferenciados) o alargamento da sua base de competências e a aquisição de conhecimento;

Se, por um lado, se mostra relativamente simples o estabelecimento de regras e códigos no que toca às redes formais, mantendo-lhes, de certa forma, a

21

1996

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estabilidade e dotando-as de propriedades interessantes, promotoras da partilha de recursos (físicos e imateriais) e de conhecimento de carácter codificado sob um tecto de linguagens semelhantes, uniformizadas e comuns aos agentes envolvidos (prosseguindo e levando a cabo uma determinada estratégia), por outro lado, a rede informal pela natureza não linear das suas ligações (que transportam, para além de fluxos de informação e recursos físicos, fluxos de emoção, amizade, identificação pessoal e confiança) mostra-se de análise mais complexa e (pela sua capacidade, catalisadora de aprendizagem mútua e de partilha de conhecimento tácito) de interesse maior, porque é dela que advém o principal estímulo de mudança e inovação no total do sistema de relações interorganizacionais (Stacey, 1996).

Estas duas questões, abrem-nos, então, novas perspectivas no que toca a redefinições de conceitos como aprendizagem ou estratégia, uma vez que, aquilo de que poderemos hoje falar a nível do posicionamento das empresas no mercado, será talvez de deter uma estratégia de aprendizagem, no sentido em que a mudança e a adaptação a ambientes competitivos e dinâmicos, só é passível de acontecer dentro das organizações se houver inter-relações que permitam uma injecção de novo conhecimento capaz de alargar a sua base de competências, alargamento esse acompanhado pelos meios apropriados de disseminação e incorporação na vida da organização.

Segundo esta perspectiva, a questão pode ser colocada tendo em conta três premissas:

a empresa inova construindo e utilizando fluxos de informação e de conhecimento explícito, válido e útil;

a empresa inova, de forma mais rápida e dinâmica, encontrando e sustendo formas de alargar e potenciar o seu conhecimento tácito e dos seus membros, i.e., concebendo formas de aprendizagem permanente que lhe permitam saltos quantitativos e qualitativos que aumentem a sua capacidade competitiva;

a empresa inova quando se torna capaz de melhorar a qualidade da interacção entre conhecimento tácito e explícito no seu seio (Nonaka, 1995).

Se tivermos em conta a perspectiva de muitos autores (Teece, North, etc.) que referem que é nas capacidades dinâmicas da empresa (incluindo estas a capacidade de aprender, resolver problemas e encontrar novos problemas para resolver) que reside a verdadeira capacidade de competir, torna-se mais fácil compreender a necessidade de estabelecer e manter redes em que a partilha e a cooperação sejam dominantes. Quanto mais não seja porque as próprias capacidade dinâmicas que se traduzem em valências organizacionais e estratégicas não se acumulam automaticamente, resultando, antes, de um processo.

De um ponto de vista mais esquemático, e se olharmos para o gráfico representado, é fácil ver que no espaço que medeia o individual e o colectivo, o

123

estático e o dinâmico, encontramos dois pólos distintos: o indivíduo e a organização, fazendo a aprendizagem organizacional e a inovação, parte daquelas que são as capacidades colectivas dinâmicas do todo organizacional (Fig. 24).

Figura 24

As Dimensões das Diferentes "Capacidades"

Fonte: Leiponen (1997) com adaptações dos autores

Vemos, pois, que estes dois processos se apresentam como capacidades dinâmicas, no cerne da busca de novo conhecimento para competir. Ora, e se bem que não se pretenda aqui descurar o papel crucial detido pela aprendizagem intra-organizacional com trocas internas de informação e conhecimento, o que é certo é que as organizações funcionam como sistemas abertos em que a interacção com o exterior é condição fundamental de dinâmica e de adaptação ao ambiente em que se movem.

Há, pois, uma crescente tomada de consciência de que é no intangível, no conhecimento e particularmente no conhecimento obtido em interacção por via formal e informal que ganha forma a vantagem competitiva das organizações. No entanto e, se bem que a investigação empírica nesta área seja ainda algo incipiente (Corado Simões, 1999), o que é certo é que as organizações aprendem cooperando mas nem todas beneficiam da mesma forma dessa partilha, pelo que, há que perceber como se aprende nas organizações, como se criam "trajectórias úteis" de conhecimento no seu interior e como se constroem plataformas de aprendizagem sobre as quais se tornem possíveis e se mantenham movimentos capazes de transformar com constância e de forma proactiva, a própria organização.

Sabe-se, à partida, que nas relações extra-empresa, os conhecimentos profissionais e pessoais (informais) são de extrema importância, uma vez que no domínio da transmissão de conhecimento o estabelecimento de contratos não chega para garantir a ligação e regula, obviamente, relações de carácter mais formal e partilhas de cariz mais tangível ou pelo menos mais passíveis de

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"codificação" e de transmissão mais simplificada. Sabe-se também que o novo conhecimento "injectado" na empresa seja ele tácito22 ou codificado, só é conhecimento retido e com a sua utilidade potencializada se tiver utilidade e for praticado e incorporado em rotinas, pelo que há que associar conhecimento a acção e a práticas empresariais de rotinização e assimilação (Ford, 1986), se se visa a sua utilização.

Ora, no que toca a esta questão, há três elementos que se apresentam fundamentais:

uma filosofia de gestão estratégica que valorize e facilite a incorporação desse novo conhecimento e demonstre a sua importância para a competitividade empresarial face à incerteza, estimulando igualmente, a sua busca no exterior;

uma cultura organizacional que se vá construindo com base na confiança, elemento fundamental para um direccionamento eficaz da partilha e disseminação do novo conhecimento;

a existência de mecanismos, ferramentas e processos de apoio a fluxos de informação alargados que se "estendam" a toda a organização e para fora dela, e que sejam facilitadores da transmissão de conhecimento, seja este codificável (ou não).

Neste contexto, é, então, essencial pensarmos qual o papel das "redes" neste processo e de que redes falamos. De redes formais? De redes informais? E a serem ambas, de que forma é que estas propiciam a obtenção de competências dinâmicas nas organizações? Qual o seu papel neste contexto e que novas capacidades e novos papéis são gerados por este "trabalho em rede"?

Fluxos de Conhecimento. As Vantagens em Rede. 3.1.1.

Já atrás se disse que independentemente do objectivo primeiro com que se formam redes inter-organizacionais, se torna evidente que se estabelecem inevitavelmente fluxos de transmissão de informação e conhecimento inerentes ao próprio processo de cooperação, segundo duas vias: a via formal e a via informal.

Do ponto de vista formal, é mais do que óbvio que essa transmissão é mais explícita e identificável se estivermos perante a formação de uma rede direccionada para o conhecimento ou a inovação, do que, se estivermos, por exemplo, mediante uma rede de fornecimentos, uma vez que as relações contractualizadas se situam eminentemente no domínio dos recursos materiais e da complementaridade das actividades. Assim, é natural que (se nos quisermos reportar à tipologia de Lundvall), no domínio do que é contratualizável, as trocas interorganizacionais se situem ao nível do know-why e do know-what, os tipos de conhecimento

22

Polanyi, 1966

125

mais facilmente codificáveis e de mais fácil explicitação e, por isso, mais facilmente transformáveis em informação passível de ser trocada23.

No entanto, a questão mais importante situa-se no domínio informal, i.e., no tipo de conhecimento que se relaciona directamente com a experiência prática e com a interacção social e que é do domínio do indivíduo, com trocas efectuadas com base em relações pessoais e que sendo dificilmente identificáveis, não deixam, exactamente por isso, de constituir a grande fonte de avanços no domínio da inovação. De facto, é aí que se encontra a maior riqueza de qualquer organização, porque é neste universo de competências individuais e de saber tácito que se geram os elementos diferenciadores do seu conhecimento, enquanto processo colectivo e individual de aprendizagem.

É neste domínio que se geram as singularidades e as inovações de "difícil cópia".

No que toca às redes e no domínio informal, estaremos então, segundo as palavras de Lundvall no campo do "saber-como" (know-how) do indivíduo e na identificação do "saber-quem" (know-who), sendo que este último é base fundadora e suporte de todo o processo.

Há, no entanto que ter em conta que os diversos tipos de conhecimento funcionam de forma simbiótica. De facto, de nada serviria deter conhecimento explícito, transaccionável, sem as devidas competências para interpretá-lo, utilizá-lo e transformá-lo em conhecimento útil e inovador para a organização, pelo que o alargamento da base de conhecimentos é sempre feito a partir de uma interligação entre todos.

Se pensarmos bem nestas questões, é quase como se existissem duas "camadas" sobrepostas de inter-relações, face às quais uma gestão estratégica efectiva deve tomar duas acções distintas:

a retenção efectiva dos elementos (indivíduos) detentores do conhecimento e da capacidade de aprendizagem que permite, por um lado os saltos inovadores da organização e por outro a consolidação da aprendizagem colectiva e organizacional como elemento essencial para a mudança;

a facilitação de ambientes ricos em conhecimento, diversificando fontes, buscas e intercâmbios internos e com o exterior e criando as condições infra-estruturais que permitam e facilitem esses intercâmbios.

Ora, esta lógica de desenvolvimento de competências baseado na aprendizagem e consequente apropriação e uso de novo conhecimento é

23

Do ponto de vista económico, a informação e o conhecimento codificado tomam a forma de bem público, acessível a todos, sem

custos na utilização.

126

algo que aparece potenciado pela constituição de redes interorganizacionais formais, que por sua vez, potenciam e são potenciadas pelas redes informais que lhes estão associadas (Ver Fig. 25), coexistindo ainda com outros modos de "governação" (hierarquia e mercado).

Figura 25

Relações Formais e Informais

Se nos reportarmos ao que foi dito no primeiro capítulo deste estudo24, é certo que as alterações que se têm vindo a dar em toda a economia e particularmente as novas exigências que se põem às empresas e a quem nelas trabalha, implicam mudanças profundas nas formas de pensar a competitividade e de gerir estrategicamente recursos e fluxos de conhecimento para a alcançar, sendo capazes de lidar com aquela que é a sua crescente dependência do ambiente em que se inserem.

Ora, sendo estas exigências multivectoriais no sentido em que a mudança que provocam envolve desde componentes técnicos e tecnológicos, até componentes institucionais, organizacionais e interpessoais, é não só essencial que as organizações sejam capazes de se dotar das competências necessárias para fazer face a essas mudanças, como tenham elas próprias consciência que fazendo-o são também agentes de transformação.

Podemos então questionar-nos sobre qual o papel das redes neste contexto e mesmo sobre quais as diferenças no que respeita à acumulação de conhecimentos e renovação de competências quando as comparamos com hierarquias e mercados, tanto mais porque importa perceber que tipo de facilitação na obtenção e utilização de novo conhecimento é proporcionada pela rede.

24

v./ "Quatro apelidos para uma mesma economia"

127

Se olharmos para a organização hierárquica e nos reportarmos ao que sobre ela foi dito em momentos anteriores (v/ pt. 2.4.1.3.), recordamo-nos que esta é caracterizada como sendo governada por uma norma comum que é decidida e definida por uma autoridade central e a partir da qual se impõem normas específicas a cada um dos seus membros, de tal forma que "os relacionamentos se revestem da forma óptima, mas apenas na medida em que vão ao encontro da norma vigente". Ora, havendo restrições no quadro de actuação que, ao mesmo tempo, se fazem acompanhar de normas que imprimem um carácter (do ponto de vista organizacional) pouco flexível e onde, à partida, parece ser mais difícil introduzir a mudança, é natural que o alargamento da base de conhecimentos seja mais lento e difícil de conseguir. Não se quer com isto dizer, no entanto, que a organização hierárquica funcione como um sistema fechado, imune a influências e informação do exterior, até porque nos dias de hoje, tal seria impossível. No entanto, é importante frisar que uma forma de funcionamento que se baseia numa co-especialização interna de recursos e se centra predominantemente num processo de troca interna, mais do que numa troca com o exterior, baseando-se numa lógica de concentração e interdependência de actividades em torno de um núcleo comum, é natural que "cultive" códigos e rotinas menos susceptíveis à mudança.

Numa forma de "governação" como o mercado, o caso é já bem distinto. De facto, os actores relacionam-se aí de acordo com os seus interesses próprios, de forma pontual, começando e terminando a relação com o início e o final da transacção. Deste ponto de vista, é óbvio que, por exemplo, a troca de informação e conhecimento codificado se apresenta como algo fácil (até porque a própria transacção, mesmo quando se fixa sobre recursos materiais, implica, directa ou indirectamente, troca de elementos intangíveis, o que, à partida, torna pacífica e até contractualizável a obtenção de conhecimento explícito sob as mais variadas formas — informação, tecnologias, etc...) mas difícil a obtenção e consolidação de conhecimento tácito. É natural que o carácter pontual e temporalmente limitado das transacções não permita aprofundamentos suficientes que possibilitem movimentos de aprendizagem colectiva, imprescindíveis para essa partilha de conhecimento de carácter único e qualitativo.

Não se quer, no entanto, dizer que formas de governação do tipo das atrás mencionadas não possibilitem a mudança ou não sejam capazes de contê-la, até porque, como já se disse, as organizações não são sistemas fechados e as fontes de inovação são múltiplas e dependentes em grande parte dos contextos em que se utilizam e da capacidade em utilizá-las de forma proveitosa. Quer-se antes frisar que, ao nível organizacional, podem existir formas de relacionamento entre actores que se apresentam, à partida, mais propícias ao alargamento da base de conhecimentos tendo em conta que é cada vez mais necessário imprimir

128

dinâmica e constância a esse alargamento face a um ambiente em mudança.

É neste contexto que nos parecem interessantes as redes.

Redes. Novas Competências e Novas Possibilidades 3.1.2.

Se pensarmos no tipo de alterações implicadas por um funcionamento em rede assumido (e pressupondo as chamadas redes formais), identificamos três níveis distintos em que estas se fazem sentir:

a nível organizacional;

a nível técnico e tecnológico;

a nível comportamental.

De facto, a partir do momento em que há desenvolvimentos estratégicos no sentido do incrementar de movimentos de partilha interorganizacional, seja na busca de novos recursos, materializados em componentes, produtos ou tecnologias, seja na procura de I&D conjunta ou de nova informação capaz de servir um objectivo específico, precisamos de ter em conta que se dão, inevitavelmente, mudanças organizacionais de variados tipos. Desde uma crescente (e tendencial) horizontalidade na estrutura, tornando-a mais flexível e com menos "impedimentos burocráticos" na decisão, até novos métodos de trabalho por via da formação de equipas intra e inter-organização ou por via de uma aproximação entre "funções materiais e imateriais", passando por reorganizações produtivas (no processo e no produto), é certo que o movimento de formação de redes implica, quase sempre, encontrar novas formas de "fazer" (Lundvall e Kristensen, 1997).

É, no entanto, também certo que as formas de trocar informação e conhecimento serão substancialmente diferentes, não só porque os fluxos são (tendencialmente) superiores, mais frequentes e de fontes muito diferenciadas, como também porque a recolha, tratamento e assimilação dessa informação se torna um processo mais complexo e difícil de gerir, tornando cada vez mais essencial o uso de TIC que funcionem como meio e ferramenta privilegiada de auxílio. Do ponto de vista da troca, e levando em consideração a importância de comunicar com rapidez, eficiência e ultrapassando barreiras "impostas pela geografia" dos espaços, as Tecnologias de Informação e Comunicação, assumem um papel de interface crescentemente importante no estabelecimento e alimentação desses fluxos, apresentando-se como indispensáveis na sua gestão. Este tipo de tecnologias apresentam, pois, efeitos a nível económico e organizacional (v/Capítulo 1). Se por um lado permitem redução de custos de comunicação e negociação nos processos de cooperação, por outro aumentam a eficiência na comunicação e decisão, "aproximando" agentes que possam encontrar-se

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geograficamente mais dispersos e reduzem hiatos entre decisão-acção, permitindo uma partilha just in time e um contacto permanente que de outra forma não seria possível.

Mas, no que toca a processos em rede, não podemos limitar-nos a falar de TIC e do seu papel essencial como infra-estrutura de suporte, até porque é normal que no cerne da troca se encontre um objectivo de transferência de nova tecnologia que inclua TIC mas que vise também tecnologias de produção (grande parte das redes formadas têm a sua mais valia exactamente na aprendizagem e na transmissão de conhecimentos no que respeita a tecnologias capazes de aumentar a eficiência e a produtividade). É claro que, existem redes que são criadas especificamente com um objectivo de partilha e desenvolvimento de novas tecnologias aproveitando conhecimentos complementares que, com base na co-especialização permitem poupança de recursos, catalisando simultaneamente resultados face ao cliente final. (Benassi, 1993; Hagedoorn, 1993)

As alterações a nível comportamental terão, por seu lado, a ver, quer com questões referentes à cultura organizacional em questão e à sua maior ou menor resistência à mudança, quer com questões culturais de nível mais geral, que se relacionam com geração de confiança e predisposição para cooperar (Fukuyama, 1996). Obviamente que movimentos inter-empresariais em rede, implicando fluxos permanentes de troca que incidem sobre e representam informação de cariz estratégico para as organizações envolvidas, serão tanto mais facilitados, quanto mais se gerar um clima de confiança e esta última fizer parte das crenças e valores socialmente dominantes. Caso contrário, será mais difícil a manutenção de redes que sirvam os objectivos pretendidos. Não podemos esquecer, no entanto, que a cultura organizacional e a sua transformação no sentido de maior abertura e diminuição da resistência à mudança, introdução de métodos de trabalho em equipa, etc., tem também a ver com a maior ou menor capacidade de assimilar novos códigos e hábitos.

Alargar a Base de Conhecimentos. A Rede em Acção. 3.1.3.

O facto de ser essencial o alargamento da base de conhecimentos para satisfazer as exigências do mercado e responder-lhes até de forma a antecipar necessidades, leva a que cada vez mais as organizações adoptem novas formas de trabalhar que lhes permitam não só acompanhar compreender e antecipar as necessidades do mercado como aperfeiçoar aquelas que são as suas "competências distintivas" e que funcionam, no fundo, como o coração da sua diferenciação e da sua sobrevivência no mercado. Interessa, no entanto, ter em conta que, para que isto aconteça é fulcral a capacidade de inovar e que esta advém do conhecimento acumulado (o efeito experiência) e do conhecimento que

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se vai adquirindo, da informação a que se tem acesso, das competências que crescem, que se desenvolvem e que se adaptam.

Ora, é também dado adquirido que " a inovação não é actividade de um só organismo isolado, mas resulta da cooperação e de uma partilha que corporiza a permanente procura que é necessário levar a cabo para fazer diferente e fazer melhor" (OCDE, 1999).

Viu-se já que uma organização em rede é tanto mais interessante no que toca à prossecução deste objectivos quanto propicia algo que o mercado ou a hierarquia são menos capazes de fornecer e que se consubstancia no seu funcionamento como um sistema capaz de albergar (Fig. 26):

fluxos constantes e actualizados de informação e conhecimento;

articulação de actividades e saberes baseada em pressupostos de partilha e confiança;

inovação realizada como esforço conjunto, mediante um objectivo comum;

Figura 26 O Papel das Redes Interorganizacionais no Desenvolvimento de Competências

Torna-se, porém, óbvio, que implicando mudanças tão profundas e tão consequentes para o todo organizacional, a formação de redes

131

interorganizacionais, apresenta desafios e transformações de competências onde se poderão distinguir efeitos exógenos e endógenos, de estrutura e de processo.

Ao introduzirmos, então, a questão das competências, teremos que analisar sempre e consequentemente, duas vertentes: aquelas que são adquiridas por via da rede e que permitem o alargamento da base de conhecimentos da organização e aquelas que se alteram em função da rede, porque esta exige novas formas de fazer, de organizar o trabalho, de processar informação, etc.

De facto, há que pensar, antes de mais, que a formação e manutenção de uma rede interorganizacional é tudo menos um processo fácil. Implica vários passos, desde a definição do objectivo estratégico mediante o qual é constituída até à escolha dos membros e recursos partilhados, passando pela sua forma, orgânica e regulação no âmbito de relações que, sendo à partida de confiança, necessitam sempre de um quadro institucionalizado de regras e princípios de entendimento que facilitem a comunicação, a interacção e a consequente decisão por mútuo acordo. Ora, pensando em toda esta dinâmica, colocam-se-nos, desde logo, questões pertinentes que se relacionam quer com o sentido e tipo de transformações e exigências ao nível de novas competências desenvolvidas "em rede", quer com os novos papéis e com as novas figuras que importa existirem nas organizações para que a dinâmica de rede seja mantida.

Sobre este último tema, parece-nos interessante levantar algumas questões baseando-nos numa lógica temporal, isto é, olhando para a constituição das redes em duas fases distintas. Uma fase inicial e uma fase de consolidação, manutenção e renovação.

Formação de Redes. Que Competências? 3.1.4.

Num primeiro momento, as preocupações mais explícitas são, evidentemente, com a definição da estrutura e modo de funcionamento da rede. É, por isso, lógico que surjam aqui figuras profissionais com funções muito específicas de arquitectura e operacionalização, exigidas pela necessidade de pô-la em prática e que, no fundo, constituem quase como que elementos exogenamente determinados porque não associados directamente à arquitectura interna de cada organismo, mas sim à arquitectura e operacionalização da rede em si. Se nos deslocarmos, porém, para o interior de cada ACTOR no seio da rede, e atentarmos na sua orgânica interna será então, mais óbvio que, por um lado, se detectem novas competências que a rede tornou necessárias e, por outro, apareçam novas figuras inerentes às novas funções que cada organismo necessita de conter para poder trabalhar em rede e aproveitar de forma mais eficaz o que esta propicia. Num segundo momento, estabilizados objectivos, contributos e estrutura, é importante a

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manutenção da mesma seja ao nível da rede e dos processos de comunicação e troca entre os ACTORES, seja ao nível de cada actor, no interior de cada organismo, encontrando formas de agilização de processos compatíveis com a lógica de funcionamento da rede (ou redes).

Um Primeiro Momento

Fixando-nos no primeiro momento, e tendo em conta abordagens teóricas e experiências práticas (Sommers, 1996) relacionadas com o processo de implementação de redes, surgem-nos desde logo, segundo tipologia de Miles & Snow, duas figuras de extrema importância: o Arquitecto da rede e o Lead Operator, isto é, o elemento operacionalizador da rede após a definição da sua forma e orgânica.

Estas duas figuras apresentam-se, pois, como interiores às redes mas exteriores a cada um dos seus "nós", já que a sua preocupação principal se fixa na organização dos elementos e na definição de todas as suas relações e não tanto nas alterações e adaptações a nível organizacional que o estabelecimento de uma rede pode provocar no interior de cada um dos organismos que a compõem. Quanto a esta última questão, e se nos posicionarmos de forma a compreendermos estas mudanças "dentro dos nós", levantam-se dois tipos de problemas:

que novas competências e figuras organizacionais, mediante as alterações provocadas pela rede na estrutura das organizações que a compõem?;

que novas competências (ou figuras) importantes para a manutenção da organização como parte integrante da rede?

Caixa 8 Alargamento da base de conhecimentos

A propósito da questão referente ao desenvolvimento de competências no âmbito da formação de redes, Prokopenko (1997) apresenta de forma bastante interessante e simplificada, aqueles que são os principais movimentos que acompanham essa "reconfiguração das fronteiras das organizações", de que a rede é representativa. O autor parte do princípio de que as organizações incorrem no dilema de quererem desenvolver competências mas, simultaneamente verem-se obrigadas a reduzir custos e a uma gestão eficiente de recursos que implica, na maioria dos casos, especialização interna e "esvaziamento de funções" do núcleo que passam a ser subcontratadas. Ora, neste processo de especialização, o alargamento da base de conhecimentos implica que se faça:

o desenvolvimento interno de "competências distintivas" ou core competences;

a externalização de competências standard;

133

a quasi-internalização de competências complementares;.

O desenvolvimento interno de competências distintivas inclui um comprometimento individual face ao todo da organização que reforça a importância da comunicação e interacção laterais e da confiança como elementos federadores de transmissão de conhecimentos no interior da empresa. Por outro lado, no que toca à externalização de competências standard, esta dá-se, particularmente com o desenvolvimento de teletrabalho, a recorrência a trabalho temporário ou a subcontratações várias. Finalmente, aquela a que se chama a quasi-internalização de competências complementares, baseia-se nos laços formais entre organizações e na transferência de conhecimento que se dá no seio desses laços.

Se bem que tenhamos consciência de que o trabalho em rede provocará, certamente, alterações na estrutura interna das organizações que o levam a cabo, os efeitos concretos dessas alterações só podem ser identificados quando nos encontramos mediante o tipo de rede que é formada, o objectivo e a estrutura desta. Sabe-se que a rede tanto pode implicar a formação de equipas de trabalho na área da produção, na área de I&D ou na área comercial, como pode propiciar a integração e agregação de funções organizacionais , como pode, pelo contrário, não implicar alterações estruturais, mas exigir novas competências agregadas a funções já existentes. Deste modo, torna-se bastante complexo, à partida, referir que tipo de competências serão mobilizadas, excepto quando nos referimos à estruturação e definições processuais da rede, pelo que, numa primeira abordagem, apenas falaremos de alguns papéis e núcleos de competências cujo aparecimento e transformação são mais evidentes.

Começando exactamente por aí e considerando os perfis definidos por Miles e Snow (1992), que mais à frente serão revistos em profundidade, podemos observar dois tipos de tendências no âmbito das redes25:

aparecimento de novos perfis e de novas competências por estímulo exógeno, isto é, por via da sua necessidade na rede;

aparecimento de novos perfis e de novas competências por estímulo endógeno, isto é, a partir de uma necessidade que os organismos da rede apresentam de adaptar-se a ela.

De facto, importa que existam brokers com uma primeira função de arquitectura e facilitação (o Arquitecto e o Lead Operator) que podem ser

25

Estão-se, obviamente a excluir desta primeira análise as novas competências (a juntar à base de conhecimentos) que se

associam directamente aos objectivos que presidem à formação das redes.

134

exteriores ou interiores26 aos organismos que formam as redes (autores há, como Schumann, que defendem a independência da figura do facilitador, por questões de moralidade e imparcialidade no processo), e que se preocupam essencialmente com a construção da estrutura da rede e com a sua composição, mediante os seus objectivos. Mas não só (ver Fig. 27).

Figura 27 Desenvolvimento da Rede e Competências Envolvidas

Ainda ao nível da estrutura, é possível que o desenho da rede implique, nalguns casos, o surgimento de novas figuras/ funções ligadas a mudanças na estrutura interior dos "nós" da rede, como processo de adaptação e simultaneamente de mudança organizacional. Dependendo das alterações poderão surgir Chefes de equipa (quando se formam equipas de trabalho), Gestores de projecto (no caso, por exemplo, da rede implicar a constituição de projectos de investigação conjuntos...), Gestores de Informação (para lidarem com os fluxos de informação acrescidos, tratá-los, geri-los e disseminá-los pela organização), para dar apenas alguns exemplos possíveis.

No entanto, há que ter em conta que, não obstante estarmos a referir-nos àquela que é uma fase inicial, há já, em cada um dos actores da rede, uma necessidade de lidar com o processo de funcionamento em rede que exacerba determinadas "novas funções", como por exemplo a comunicação e utilização de TIC, a gestão de informação, a coordenação interna de actividades e a interligação destas com o exterior, etc...

26

Miles e Snow quando nos falam do Arquitecto e do Lead Operator, referem-se a eles como gestores-chave que operam através

de hierarquias e não dentro delas.

135

Caixa 9 O Facilitador

Segundo (Schumann, 1996) um facilitador é alguém que ajuda um grupo a colaborar, focalizando-se no processo de como podem os participantes trabalhar juntos, embora, segundo o autor, este não deva ter autoridade para impor qualquer tipo de acção no grupo e não deva ter qualquer tipo de interesse no resultado. De facto, na sua opinião, os facilitadores que apoiam "actividades de colaboração", devem limitar-se ao processo e nunca ao conteúdo, embora admita que, na experiência prática, o facto de receber feedback quanto a conteúdos seja muito importante para incrementar e melhorar o processo, direccionando-o no sentido considerado mais relevante para o grupo e pelo grupo.

Um Segundo Momento

Ao caminharmos para uma fase mais avançada em que todas estas questões já se encontram relativamente consolidadas (embora saibamos que no que toca a redes, estabilização não é certamente a palavra de ordem....) importa constatar que para suporte do processo de funcionamento da rede, a estrutura interna de cada um dos actores continua a ter necessidade de comportar alguns novos papéis e funções, embora a estrutura da rede necessite igualmente e sempre de revisões e adaptações. É por isso natural que as figuras do Arquitecto e Lead Operator desapareçam enquanto tal, dando lugar a uma disseminação de parte das suas funções pela rede, atribuindo-se a alguns dos seus actores funções de monitorização da estrutura, de adaptações, de avaliação da entrada de novos membros, etc....

Não podemos também esquecer que a rede só resultará como processo que é, se for capaz de se manter temporalmente, pelo que é necessário cuidá-lo, agilizá-lo e mantê-lo, surgindo, então, segundo Miles e Snow, a figura do "Care-taker", encarregue da manutenção da rede.

Obviamente, que do ponto de vista dos actores, continua a existir a necessidade de lidar com novos processos, sendo importante também considerar novas funções relacionadas com a necessidade de aprender e de formar internamente, mas aproveitando os fluxos de novo conhecimento que o "estar" em rede proporciona.

De um ponto de vista mais geral é pacífico, então, dizer-se que:

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se alteram competências tanto por via da necessidade de interacção, partilha e cooperação, como por via da utilização de novos instrumentos, formas de trabalhar e novo conhecimento incorporado;

se propicia o aparecimento de novas funções no interior de cada organização, dependendo estas do papel da organização na rede, do tipo de rede e da forma como esta funciona

surgem novas figuras ou funções de interface na rede e manutenção da mesma, cujo posicionamento dependerá grandemente quer da dimensão e natureza das organizações em questão, quer do tipo de funções que já albergam.

Para falarmos mais em pormenor nas questões referentes a novos perfis e novas competências originadas pelo trabalho em rede, com todas as especificidades que este alberga, optámos, então, por nos referirmos a duas questões em pormenor que, já tendo sido afloradas, merecem alguma atenção, até porque ajudam a melhor compreender a dinâmica das redes:

1) as questões que têm a ver com novas competências de estrutura e processo da rede e

2) as questões que se referem a novas competências de cada actor, enquanto factor essencial quer para a manutenção da rede, quer para retirar desta benefícios competitivos e de inovação

Caixa 10

Programa de Dinamização da Cooperação Interempresas

No âmbito do Programa de dinamização da cooperação interempresarial, o IAPMEI em conjunto com o ITEC definiu um conjunto de papéis de agentes facilitadores de redes de cooperação interempresarial, que agiam ao longo do processo de criação, consolidação e desenvolvimento de redes de cooperação.

Identificaram-se, pois, como explicitado na figura acima representada,

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Agentes Multiplicadores e Promotores/ Facilitadores que actuam predominantemente na fase de arranque, configuração e composição da rede, bem como Consultores e Conselheiros que intervêm no "processo" em rede, na manutenção e monitorização da mesma, à semelhança do"Care-taker" de Miles e Snow...

A Abordagem de Miles & Snow 3.2.

De acordo com Miles e Snow (1992) nas empresas hierarquicamente organizadas, o papel fundamental do gestor é planear, organizar e controlar recursos que são mantidos dentro da empresa. Em muitas empresas em rede, no entanto, certos gestores-chave operam através das hierarquias em vez de no interior das hierarquias, criando e juntando recursos controlados por entidades exteriores à sua organização. Estes gestores podem ser entendidos como brokers. Três papéis de brokers são especialmente importantes para o sucesso das organizações em rede: o arquitecto, o lead operator e o care taker.

Para os autores, o trabalho de broker seja na perspectiva de arquitecto, de lead operator ou de care taker, não é preenchido pelos gestores de nenhum departamento das organizações de hoje, pelo que se torna essencial investigar cada um dos papéis de per si, nomeadamente, os aspectos que se referem às:

actividades abrangidas por cada um dos papéis;

competências exigidas para o desenvolvimento dessas actividades;

possibilidades de recrutamento no quadro das organizações actuais;

componentes formativas fundamentais para a assumpção de cada um dos papéis.

Arquitecto

De acordo com os autores, os gestores que actuam como arquitectos facilitam a emergência de redes operacionais específicas. Sendo que "um arquitecto de rede raramente tem uma visão clara ou completa de toda a especificidade necessária para montar redes (...) frequentemente, o arquitecto tem apenas em mente um conceito vago do produto e da cadeia de valor recebida para oferecer o produto. As funções do arquitecto enquanto broker passam por procurar organizações com as competências desejáveis, por (...) guiar a empresa no quadro da cadeia de valor, por ajudar a criar novos grupos que são necessários em papéis especializados de apoio, etc" (p. 15).

Para Miles e Snow (1992) os desenhadores de rede são essencialmente empreendedores que promovem a combinação do conjunto de competências requeridas e o equipamento necessário para produzir um novo produto, prestar um serviço, encontrar financiamento, etc. De facto, hoje em dia a maior parte das redes organizacionais correspondem à junção de numerosos

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empreendedores que originalmente criaram uma peça de toda a grelha da cadeia de valor.

Tendo em conta que na maior parte das empresas, apenas um número limitado de gestores são indivíduos com experiência directa em empreendedorismo que possa ser entendida como um recurso, (...) muitas escolas de gestão estão a oferecer agora workshops em empreendedorismo.

De qualquer modo, os autores são da opinião de que este tipo de formação não substitui a experiência. Nesse sentido, há que analisar percursos profissionais, que dificilmente corresponderão às carreiras profissionais de brokers, mas que podem ser válidas para o recrutamento deste tipo de gestores.

Miles e Snow (1992) consideram existir experiências oganizacionais que têm características relacionadas com o desenho da rede nomeadamente:

(...) nas indústrias de bens e serviços e de marca os gestores aprendem a construir redes informais entre os vários desenhadores, produtores, distribuidores e marketeers envolvidos na oferta dos seus produtos;

(...) os gestores de projecto em estruturas matriciais desenvolvem competências de construção de redes na medida em que trabalham entre as fronteiras funcionais das suas firmas e os contratantes externos.

Os autores destacam ainda as potencialidades dos actuais intra-empreendedores, uma vez que as suas características de iniciativa individual, construção de equipas plurifuncionais, de aquisição de recursos são muito consistentes com o desenvolvimento de redes bem sucedidas.

Lead Operator

Os autores consideram que enquanto no arquitecto a ênfase se encontrava no design, no lead operator a ênfase centra-se nas decisões sobre a operação. Os gestores que actuam enquanto lead operators ganham vantagem no trabalho de terreno face aos gestores arquitectos (apesar disso os dois papéis podem considerar-se sobrepostos e podem ser assumidos pela mesma pessoa ou pelo mesmo grupo). Essencialmente, o lead operator conecta formalmente as empresas específicas numa rede operacional.

Do ponto de vista das competências, consideram que operar a rede exige competências para negociar mutuamente um conjunto de retornos benéficos para as contribuições de todos os participantes. Olhar para os compradores e os vendedores como uma criação de terreno para conhecimentos negociais e competências. Salientam ainda que o papel do lead operator é muitas vezes desempenhado pela empresa posicionada a jusante da cadeia de valor. Os brokers que conduzem a empresa contam com as suas competências de negociação e contratação para juntarem as firmas numa base permanente.

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As possibilidades de encontrar carreiras profissionais perfeitamente encaixadas no perfil de lead operator é diminuta, no entanto os autores reconhecem pontos de contacto assinaláveis com a experiência em áreas como a construção e a engenharia de gestão ligadas ao processo de sub-contratação que se encontram muito próximos das competências necessárias para operar uma rede. A parceria é hoje comum na indústria da construção, um processo onde as várias partes envolvidas num projecto encontram-se numa sessão de construção de equipas para descobrir interesses mútuos e para criar mecanismos e construir a confiança necessária para resolver as inevitáveis disputas e inequidades.

Para Miles e Snow (1992) compreender o processo (e as responsabilidades envolvidas) de negociação colaborativa é uma característica essencial para o lead operator. A questão não está em arquitectar um contrato legal que garanta os seus próprios direitos, mas criar um objectivo claramente entendido pelas partes e que proteja todas as partes e interesses.

Nesse sentido, as escolas necessitam de oferecer cursos em estratégias de negociação e competências com ênfase na colaboração e no comportamento ético. Por outro lado, a oferta formativa deve também munir-se de conteúdos sobre as semelhanças e diferenças culturais internacionais, uma vez que quando as redes se internacionalizam, o arquitecto de redes e o lead operator necessitarão de uma extensa experiência e conhecimento internacional. Os arquitectos têm de se manter actualizados acerca das competências e recursos disponíveis em todo o mundo. Os lead operators têm de entender como as relações interculturais são forjadas.

Care Taker

Miles e Snow (1992) consideram que as redes necessitam de melhoria contínua se estão a operar com regularidade e eficiência sendo que (...) os gestores que se focam na melhoria das actividades podem ser tão importantes como o arquitecto ou o lead operator para o sucesso da rede.

Neste sentido, um care taker pode ter de monitorar um amplo número de relacionamentos com respeito pela rede operacional específica, tal como pela ampla grelha de empresas de onde a rede emerge. Operar a rede significa partilhar informação entre firmas sobre como a rede corre tal como sobre novas informações sobre desenvolvimentos tecnológicos, de marketing, de prazos, etc. As empresas a jusante da cadeia de valor necessitam de se manter actualizadas sobre as novas possibilidades de fabricação, e as empresas a montante necessitam de ter consciência e entendimento sobre as mudanças futuras do mercado. Desta forma, o care taker faz mais do que ajudar a execução do plano da rede, os gestores que desenvolvem este papel também ajudam a rede a aprender.

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De acordo com os autores, o care taker deve ocupar-se da disciplina e da educação comportamental da rede externa e internamente. No quadro de um membro activo da associação de troca, a sua função passa por manter e melhorar a rede existente.

De acordo com os autores, o seu perfil é o mais desafiante e o menos entendido dos três papéis de broker sendo que o propósito mais importante na função de care taking é o de desenvolver o sentido de comunidade entre os membros de uma rede. As redes operam efectivamente quando as empresas membro se comportam voluntariamente, como sendo cada uma delas parte de uma extensa organização que partilha objectivos e recompensas comuns. O care taker tem deste modo de dar um sentido de comunidade à rede, ou seja "tem de criar uma cultura de organização que transcende a propriedade e as fronteiras nacionais". Nesta perspectiva os care takers terão de beneficiar de competências de construção de equipas para a sua tarefa de educar as redes.

Face à exigência deste perfil, os autores consideram que em termos de oferta formativa os cursos das escolas de gestão podem ajudar nesta área mas a teoria arrasa a prática. Isto é, os cursos em mudança e desenvolvimento organizacional contêm conceitos úteis, mas na sua maioria para o desenvolvimento de uma única firma, não para um conjunto de firmas que constituem a rede.

Consideremos então os seguintes quadros resumo referentes aos perfis de broker que acabámos de dissecar:

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Os Perfis de Broker 3.2.1.

Perfil de Broker-Arquitecto

Actividades Competências Exigidas Recrutamento/Formação

Desenhar a rede:

desenhar a cadeia de valor adequada à produção do output desejado;

procurar organizações com as competências adequadas;

enquadrar o contributo de cada uma delas.

Saber empreender Saber

conceptualizar e organizar redes

Saber construir equipas plurifuncionais

Saber adquirir recursos

Recrutamento de:

gestores nas indústrias de bens e serviços

gestores de projecto em estruturas matriciais

empreendedores intra-

empreendedores gestores com

experiência internacional

Formação em:

empreendorismo

Perfil de Broker-Lead Operator

Actividades Competências Exigidas Recrutamento/Formação

Operacionalizar a rede

decidir sobre a operação (trabalho de terreno);

conectar formalmente as empresas específicas numa rede operacional;

frequentemente, coincide com a empresa posicionada a jusante da cadeia de valor (ex. Nike).

negociar mutuamente um conjunto de retornos benéficos para todos os participantes

criar mecanismos e construir a confiança necessária para resolver as inevitáveis disputas e inequidades

criar um objectivo claramente entendido pelas partes e que proteja todas as partes e interesses

manter-se actualizado acerca

Recrutamento de:

gestores com experiência em áreas da construção e de engenharia da gestão (a indústria da construção funciona em parceria e subcontratação)

gestores com experiência internacional

Formação em:

estratégias de negociação colaborativa, ética, relações interculturais e

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das competências e recursos disponíveis à volta do mundo

"accounter trade"

Perfil de Broker-Lead Operator

Actividades Competências Exigidas Recrutamento/Formação

Gerir/Manter/Melhorar a rede existente

Monitorar um amplo número de relacionamentos com respeito pela rede operacional específica, tal como pela ampla grelha de empresas de onde a rede emerge;

Partilhar informação entre firmas sobre como a rede corre, tal como sobre novas informações acerca de desenvolvimentos de prazos, tecnológicos, de marketing, etc.

Executar o plano da rede, contribuindo para que a rede também aprenda, no sentido da melhoría contínua

Ocupar-se da disciplina e da educação comportamental da rede externamente e internamente

ser membro activo da associação de troca

desenvolver o sentido de comunidade entre os membros de uma rede (porque as redes só funcionam numa base voluntária onde cada empresa se sinta parte de uma extensa organização que partilha objectivos e recompensas comuns)

saber criar uma cultura de organização que transcende a propriedade e as fronteiras nacionais

saber construir equipas

Recrutamento de

não há indicações em termos de recrutamento

Formação em:

mudança e desenvolvimento organizacional (não de uma única firma, mas para um conjunto de firmas que constituem a rede)

Fonte: Miles e Snow, 1992.

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A Estrutura e o Processo 3.2.2.

Vimos, pois, de forma bastante clara e sistemática como os três brokers, tal como definidos pelos autores podem contribuir para uma consolidação eficaz da rede e para a formação de mais-valias no seu seio, tanto no desencadeamento como na continuidade de processos importantes, referentes seja à operacionalização de uma eficaz transmissão de informação e conhecimento, seja à possibilitação da aquisição e uso de novo conhecimento transmitido a partir do domínio interpessoal: o conhecimento tácito.

Ao olharmos para a figura anexa, surgem-nos aqueles que parecem ser os principais elementos para os quais contribuem as funções de broker e que, no fundo, são justificativos da importância das redes, uma vez que parecem ser mais facilmente gerados nesse contexto organizacional: informação, aprendizagem e conhecimento assimilados e gerados numa base de confiança, a serem utilizados como fonte de inovação (Fig. 28). É bom lembrarmos que já Ebers (1997) definia como elementos distintivos nas redes: o controlo informal, os recursos de fluxos, as expectativas mútuas, os fluxos de informação e os mecanismos de coordenação.

Figura 28 Redes Interorganizacionais e Perfis de Broker

Fonte: os Autores

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Novas ou Renovadas Competências. Três Actos para as Redes 3.2.3.

Se tivermos em conta que a mais-valia de um sistema é exactamente ser mais do que o somatório das suas "partes", será mais pacífica a compreensão da importância quer dos mecanismos de rede quer das vantagens que esses mecanismos permitem obter e que, tendo sido já sobejamente realçadas não deixam de ser discutíveis, tanto mais que a complexidade na manutenção da rede pode, muitas vezes, ser vista como um impedimento para a busca de todas as suas vantagens.

Não podemos, porém, ficar indiferentes ao facto de ser necessário tanto da parte de quem dá forma à rede como da parte de quem a constitui, propiciar o funcionamento corrente e fluente dos processos que lhe dão sentido e realce. Todo o trabalho de construção terá que ser feito, a pensar na rede como um conjunto de trocas entre organismos diferenciados, cujo investimento num objectivo comum depende em grande parte daquilo que obtêm dela, da forma como obtêm e da confiança e risco envolvidos no processo.

Há que ter consciência que o termo "redes interorganizacionais" tal como o entendemos não se limita apenas a ser a tradução de uma teia de ligações interorganismos, já que então, falaríamos de qualquer rede, mesmo que o seu único objectivo fosse o de estabelecer comunicações ou agilizar fluxos de informação. É preciso não esquecer que o foco é, aqui, estratégico e que as "redes" tal como as entendemos, detêm características particulares que propiciam, também, o estreitamento do conceito, que é à partida extremamente lato.

Partindo, então, deste pressuposto, é interessante perguntarmos: que tipo de transformações a "formalização" de redes exige aos organismos que as compõem? Que áreas de competências são afectadas? Que áreas funcionais do ponto de vista intra-organizacional sofrem mais transformações? E qual a forma destas últimas?

É pois natural, que se tivermos em mente as características básicas das redes, saltem logo à vista, funções em três grandes áreas:

as que respeitam aos fluxos de informação e comunicação de ordem contínua e sistemática que se estabelecem;

as que concernem ao processo de agilização, comunicação, intercâmbio e partilha entre áreas funcionais e entre organismos que é preciso coordenar e dirigir face aos fins para os quais a rede se constituiu;

as que se referem à concretização de condições óptimas para levar a cabo, o que, em última instância as ligações em rede preconizam: a aprendizagem mútua e o alargamento biunívoco da base de competências dos organismos em cooperação.

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Informar/Comunicar 3.2.3.1.

Estabelecer e manter fluxos constantes de informação e criar canais de comunicação permanentes são dois passos que se encontram, à partida, na própria essência da rede, uma vez que sem eles e independentemente do tipo de rede a que nos referimos, a sua existência não seria possível. A base das relações inter-organizacionais deste tipo, terá, pois, que contemplar princípios e procedimentos que sejam ao mesmo tempo mecanismos de coordenação e de fortalecimento de algumas regras de troca que permitam aumentar a base de confiança que à partida existe, mas que se quer em crescendo. Daí que seja necessário perceber a questão mediante dois pontos de vista: a comunicação que se estabelece informalmente e a informação e conhecimento que se transmitem por essa via, e os canais que se constroem por via formal e que são passíveis de maior controlo.

É óbvio que, nos relacionamentos informais, é extremamente difícil aferir o que é transmitido e de que forma é processada a transmissão, que tipo de informação se obteve, etc., uma vez que estes são do foro eminentemente pessoal e a sua incorporação na organização apenas é feita mediante a vontade e possibilidades dadas ao indivíduo.

No entanto, no que toca a relacionamentos formais, a canais de comunicação pré-definidos, a procedimentos acordados e partilhados entre as organizações, alguma coordenação e algum controlo são possíveis. Ora, neste domínio, são as tecnologias de informação e comunicação que detêm um dos papéis essenciais, uma vez que permitem algo que facilita as trocas: proximidade, rapidez, simultaneidade. Não se quer com isto dizer que as TIC terão que estar sempre presentes (em grande escala) quando falamos em redes, porém, constituem infra-estrutura fundamental e, dependendo do tipo de rede perante a qual nos encontramos, podem mesmo revelar-se essenciais para a sua continuidade. Basta para isso pensarmos nas chamadas redes de inovação e na necessidade de intercâmbios constantes para o desenvolvimento de processos e produtos ou em redes de fornecimentos e no quão imprescindível se torna o contacto just in time para que a mais-valia para o consumidor seja efectiva.....

O facto da maioria dos estudos empíricos no que se refere a redes se fixarem mais nas relações diádicas do que no total da teia de relações (Ebers, 1998) e das preocupações se fixarem muito sobre relações de controlo e poder, por um lado e sobre relações sociais, por outro, leva a que seja difícil afirmar com algumas certezas o tipo

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de competências que se vêem alterados nas ou acrescentados às organizações com base em experiências práticas.

Porém, no que toca à comunicação e à troca de informação há que pensar nas exigências que se colocam

a nível do indivíduo;

a nível da organização;

Caixa 11 O Exemplo Asplan-Viak

(Line, 1997) fornece-nos um exemplo interessante baseado na construção de uma rede de empresas de engenharia que criam, no âmbito da cooperação (e tirando partido das potencialidades das TIC), aquilo a que se pode chamar uma "casa comum de serviços". Esta "casa" não é mais do que um espaço virtual de cooperação com níveis de intervenção e participação permitidos quer às empresas organizadas em rede quer aos parceiros de cada uma delas "fora da rede", com o objectivo de desenvolvimento de projectos comuns.

A título de exemplo, interessa falar de duas questões que se põem em sistemas deste tipo: a protecção da informação dentro da rede e a coordenação das transacções. A primeira questão é resolvida com base em zonas de acesso diferenciadas que incluem uma zona "cooperativa" à qual têm acesso membros da rede e não-membros com relações privilegiadas com os primeiros, e uma zona "interior" à qual apenas podem aceder os organismos membros da rede e quem neles trabalha.

A segunda questão, implica uma definição exacta de papéis associados aos vários projectos de cooperação em que existem os membros de equipa, o líder de projecto, o controlador de projecto e o gestor, sendo este último quem ajuda os restantes na resolução de conflitos, em processos de renegociação, etc., controlando e gerindo também tempos e horas das transacções e comunicações online gastas na realização dos diferentes projectos, na resolução de problemas, no encontrar de soluções, etc.

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As exigências ao nível do indivíduo dão-se quer por via do avanço natural do conhecimento e da necessidade de constante actualização de saberes quer por via de mudanças estruturais e funcionais que se observam na organização e que obrigam a uma adaptação. Verificam-se, pois:

maiores exigências no que toca à capacidade de gerir e seleccionar informação, a partir dos fluxos de rede disponíveis e dos processos de interacção que a forma e tipo de rede em causa imponha;

maiores exigências a nível técnico, principalmente no que toca a lidar com Tecnologias de Informação e Comunicação;

crescente preocupação com competências relacionais inseridas num contexto de trabalho em equipa, cooperação, transmissão de conhecimento, etc.

No entanto, não podemos esquecer-nos de que a nível da organização, das funções que alberga, dos mecanismos de que vive, também se processam alterações relevantes, seja na formalização da estratégia, seja a nível funcional. De facto, importa que ao nível da gestão de topo haja uma sensibilidade acrescida às questões referentes à informação e comunicação dentro e com o exterior da organização, tanto mais que a fluidez dos processos de intercâmbio e cooperação, depende, de forma substancial, da capacidade que cada nó da rede tem para proceder a alterações na sua forma de organizar-se e fazer fluir informação e conhecimento. Logo, importa que as decisões tomadas vão no sentido de agilizar os processos de partilha, sob pena dos benefícios provenientes da rede serem perdidos. É, pois, natural que, para além de terem que deter competências essenciais ao nível da definição e pensamento estratégico, seja também fulcral que ao nível da gestão de topo,

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haja competências referentes a tudo aquilo que se refere a gestão do conhecimento e da informação, a novos processos de trabalho e sua efectiva implantação, para que, o caminho em que a organização se vai movendo seja consistente com o trabalho em rede a que se propôs.

Se pensarmos, por outro lado, em áreas funcionais que possam surgir ou em novas funções que o trabalho em rede faça emergir, então, teremos que referir-nos necessariamente a competências essenciais no âmbito da gestão da informação, da gestão das comunicações e (em alguns casos) da própria concepção e desenho de sistemas de informação e comunicação adaptados ao ritmo, tipo e forma do trabalho de cooperação em questão.

Obviamente que, quando nos referimos somente às funções de gestão de informação e de comunicações, é fácil perceber que as empresas envolvidas na rede terão que as conter em maior ou menor grau de desenvolvimento, já que, de outro modo, seria impossível sobreviver dentro dela. Porém, se nos reportarmos a questões de design de sistemas, então, o caso será diferenciado, já que é mais provável que estas sejam funções (afectas a determinados tipo de profissões específicas) que se encontram fora do âmbito dos "nós", mas que servem a rede fazendo parte da actualização do sistema de interface entre organismos.

Quer-se com isto dizer que, dependendo da dimensão de cada um dos nós e da dimensão e complexidade da rede em causa, também as funções nestas áreas terão maior ou menor grau de desenvolvimento, fazendo maior ou menor sentido a existência de profissionais com atribuições específicas neste campo, ou, por outro lado, a existência, sim, destas funções, mas de forma dispersa no interior das organizações que constituem a rede, distribuídas por áreas tão distintas quanto a gestão de topo, ou áreas de componente mais técnica e de execução, por falta de "dimensão" capaz de albergar "especialistas" nos domínios referidos.

Coordenar, Controlar e Agilizar 3.2.3.2.

Sabendo que a confiança é elemento facilitador que preside à própria essência das redes inter-organizacionais, é preciso ter em conta, antes de mais, que, para além desta poder ser concedida com base em elementos como a reputação, imagem e conduta, etc., de cada um dos actores, tem que sê-lo eminentemente, a partir das relações que se vão construindo, da experiência prática em ambientes de cooperação e da própria partilha de objectivos, normas, códigos e condutas que se estabelecem conjuntamente pelos actores da rede. Ora, a criação e manutenção dum clima de confiança entre os actores da rede, depende, entre outros factores,

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duma efectiva capacidade de coordenação e do estabelecimento de mecanismos de interface eficazes entre estes, para que a transparência na troca seja garantida.

Deste modo, enquanto ao nível individual continuam a ser crescentes as exigências ao nível relacional e ao nível da adaptação a novas formas de trabalho em equipa, por projecto, com base em objectivos, etc., a grande transformação terá igualmente que ser feita a nível organizacional e tendo por base novas funções muito específicas de facilitação, negociação, coordenação interna e com o exterior...

Aqui, torna-se essencial o papel de figuras como a gestão de topo ou os gestores de equipa ou de projectos, embora com razões e intervenções ao nível organizacional bastante diferenciadas. A primeira terá que incorporar funções muito importantes que se prendem com o relacionamento com os restantes actores da rede e que se relaciona com um papel de interface entre os interesses da sua organização e os objectivos da rede, numa constante tentativa de negociação, de busca de novos parceiros, de garante do relacionamento e partilha entre as partes27. Cabe-lhe também a função de definir e implementar mecanismos de coordenação e comunicação interna que permitam um efectivo controlo e coordenação das actividades em cooperação, dos diferentes projectos em conjunto, das equipas de trabalho que incorporam membros de organismos diferenciados, etc.. Aos segundos, cabem também funções de coordenação e controlo mas de teor intra-organizacional, não obstante o facto de ser essencial o contacto que têm com os restantes nós da rede, uma vez que as competências de carácter relacional e que também incluem capacidade de conversação, de negociação, de resolução de problemas e gestão de equipas e de recursos, se mostram essenciais para que as mais-valias da rede se revelem e a confiança prevaleça.

Autores há (ION, 1996) que referem que a obtenção de conhecimento e o alargamento da base de competências das organizações, com vista à inovação, são os objectivos últimos da formação e manutenção de redes interorganizacionais. Não deixa, porém, de ser um facto que os processos de aprendizagem e de aquisição de novo conhecimento são das questões mais complexas de decifrar no que toca a redes, até porque os processos que levam indivíduos e organizações a aprender são, muitas vezes, imperceptíveis, resultando de trocas demasiadamente "subtis" para que possam ser "dirigidas" ou "coordenadas" do ponto de vista organizacional.

27

A existência potencial de facilitadores exteriores à rede não invalida, de modo nenhum, a existência das mesmas funções no

interior de cada nó

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Não obstante, o facto da rede possibilitar não só inúmeros intercâmbios e inter-relações, como acesso a inúmeras fontes de informação, dados, etc., leva a que, do ponto de vista individual haja uma maior exigência no que toca à capacidade de seleccionar correctamente conhecimento considerado "interessante", na capacidade de codificar e de disseminar esse mesmo conhecimento, e na capacidade de adquiri-lo por via da formação, da aprendizagem (presencial ou não).

A organização, por seu lado, como estrutura que beneficia com a aprendizagem dos seus membros, e que é, ela própria, uma estrutura que aprende, deverá não só ter à partida definida uma "estratégia de conhecimento" como ser capaz de albergar infra-estruturas que facilitem a aquisição e transmissão do mesmo, incorporando práticas, métodos e regras que o permitam. Daí que o papel da gestão de topo seja essencial no que toca às decisões que afectam a estratégia e a estrutura (a forma) organizacional e os métodos de trabalho que permitem atingir este objectivo.

Não podemos porém, esquecer, que obter e utilizar conhecimento é uma tarefa simultaneamente individual e colectiva e que, por isso, resulta de uma conjugação de esforços beneficiada a) pelas recompensas que cada indivíduo obtém pela sua disposição de partilhar e utilizar conhecimento em prol dos objectivos organizacionais b) pela revelação dos efeitos positivos para a organização e para os indivíduos da obtenção desse conhecimento c) pela capacidade que a organização tiver de motivar cada indivíduo a, a partir do conjunto da sua própria rede de inter-relações, processar conhecimento e transferi-lo para a organização.

Deste modo, o indivíduo é, ele próprio, um "gestor de conhecimento" na medida em que tem nas suas mãos, no dia-a-dia e, muitas vezes, inconscientemente, a obtenção, utilização e partilha do conhecimento (experiência) que acumula.

No entanto, à organização cabem, igualmente, dois papéis essenciais: facilitar a aprendizagem e motivar a disseminação e partilha do que se aprendeu. Então, como fazê-lo?

Segundo Leonard e Sensiper (1998), o conhecimento existe num "espectro", como referenciado na Figura 29.

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Figura 29

O "espectro" do conhecimento

Fonte: Leonard e Sensiper, 1998.

Se "cruzarmos" as diferentes características do conhecimento ao longo desse espectro com o que nos diz (Nonaka, 1991) sobre a disseminação de conhecimento nas organizações, que, segundo a sua opinião só resultará quando existem condições propícias à conversão de:

conhecimento tácito em conhecimento tácito;

conhecimento tácito em conhecimento explícito;

conhecimento explícito em conhecimento tácito;

É fácil perceber que é essencial criar condições para que tal seja levado a cabo. Expondo de forma resumida aquilo de que aqui se fala, é essencial focar três questões que, sendo da responsabilidade de quem decide, têm implicações marcantes na organização e suas funções:

sabendo-se que a transmissão de conhecimento tácito bem como a sua aquisição só se tornam efectivamente possíveis em ambientes em que a observação, a imitação e a prática jogam um papel essencial, e tendo em conta a importância da proximidade no que toca à geração de confiança no seio da rede, então é essencial que sejam promovidos processos de "socialização" (Valéri, Santos Pacheco, 1999), para os quais o trabalho em equipa no contexto de desenvolvimento de projectos em muito contribui. É por isso que trabalhar em rede, para cada organização, implica igualmente alterar a forma de trabalhar internamente e com os outros, sendo uma das áreas essenciais onde a responsabilidade dos gestores de topo é maior, na medida em que deverão ser os primeiros a querer inovar nos métodos de trabalho;

tendo consciência que, estando em rede, é fulcral direccionar de forma correcta e assimilar conhecimento codificado a partir dos numerosos intercâmbios que se processam, é imprescindível que cada um dos nós da rede seja capaz de estabelecer e coordenar (internamente e entre si) programas de formação eficientes, que permitam, não só a apreensão de conhecimento útil como a

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internalização por cada indivíduo de informação já previamente "tratada", evitando o risco da dispersão de esforços. Exemplo deste facto, entre outros, são os pólos de "formação virtual" já existentes em muitas empresas e organismos que permitem a cada indivíduo aprender de forma interactiva, recorrendo à experimentação, a simulações, etc., e a informação disponível online, sempre que necessite de apreender um novo conceito, técnica ou busque resposta para um problema específico (deste ponto de vista, é impossível contornar os novos desafios que se põem à formação, no que toca quer ao seu conteúdo formal, à forma como é veiculada ou ao novo papel dos formadores/monitores, neste contexto).

é também importante que, de modo a que haja disseminação e intercâmbios permanentes entre os actores da rede em causa, haja estímulo para que se faça a codificação de muito do conhecimento tácito existente e que se promovam formas de disseminá-lo seja por via das TIC seja por via de apresentações, encontros, etc., no seio da rede.

No que toca às novas preocupações com o domínio da aprendizagem interorganizacional no âmbito da cooperação, há desafios importantes que se colocam seja aos decisores de cada organismo, seja a áreas executoras fulcrais dentro de cada um deles. É, por isso, natural que não só se dê um aparecimento de novas funções na rede (gestores e designers de sistemas de informação, formadores em plataforma interactiva, gestores de informação) como de novas funções no interior dos nós, seja com a formação de novas áreas representadas organicamente, seja com novas competências (nestes domínios) atribuídas a áreas já existentes28.

28

É óbvio que, se estivermos perante pequenos organismos, PME, etc., cuja dimensão não comporta alterações de estrutura

profundas, sejam os elementos já aí existentes a verem a sua própria "base de competências" aumentada para que possam fazer face a novas necessidades.

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ANEXO

175

A "Teia" das Redes. Teoria e Empirismo na Investigação Interorganizacional.

Desde há alguns anos a esta parte que a constatação da amplitude e da existência de fronteiras difusas no termo "rede interorganizacional", tem vindo a colocar alguns desafios no que toca seja à estabilização de conceitos seja à catalogação das diferentes perspectivas de abordagem do tema, pelo que são vários os autores que se têm debruçado sobre esta problemática.

A análise que se segue, embora resumida, baseia-se quer em alguns artigos que tentaram apresentar uma súmula das diferentes perspectivas teóricas e abordagens feitas no tocante às redes organizacionais quer nos próprios desenvolvimentos teóricos de alguns autores, cujo contributo é essencial para a compreensão do próprio tema.

Já num texto datado de 1995 (Salancik et al.), a propósito dos contributos de Ronald Burt para a aplicação da análise de redes sociais à teoria organizacional, eram feitas reflexões interessantes, referindo os autores que a análise das redes vinha corrigir "uma tendência da teoria organizacional que se foca nas árvores, mais do que na floresta; nas acções das organizações (individuais) mais do que na organização das suas acções". O apelo feito ia, pois, no sentido de tentar, à luz dos contributos de Burt, não confinar as análises sobre redes interorganizacionais à avaliação dos seus efeitos sobre recursos e fluxos de informação, mas tentar perceber como a sua formação afectará o fluxo de exigências e obrigações das organizações que as constituem, tendo em conta que as redes resultam de interacções estratégicas e que há que questionar o porquê da existência dessas interacções.

A discussão, deveria desenrolar-se em "torno de três vectores essenciais:

a) perceber como o acréscimo ou a subtracção de uma determinada interacção de rede altera a coordenação entre os actores da rede;

b) compreender como são geradas novas "propriedades" nas organizações como reflexo das "propriedades" da rede;

c) ver que tipo de alterações são causadas por mudanças de estrutura e desenho da rede e que desenho é mais adequado a determinado tipo de objectivos".

Mas esta é apenas uma face da discussão. De facto, a variedade de temas e de perspectivas é tanta que é possível dizer que a análise de redes interorganizacionais é eminentemente (e ainda bem) multi e interdisciplinar.

Numa recensão crítica de Grandori e Soda (1995) sobre um conjunto vasto de estudos realizados sobre redes até essa data, são retiradas conclusões importantes quanto ao estado da arte no estudo desta temática, fazendo os autores uma súmula das principais abordagens realizadas no âmbito das ciências sociais, mediante um princípio assumido de que as redes constituem "modos de organização das actividades económicas através da coordenação e cooperação inter-firma". Deste modo, e tentando satisfazer este objectivo, é feita uma sistematização de três temáticas: as variáveis e hipóteses inerentes às diferentes linhas de estudo sobre redes

176

interorganizacionais; os principais mecanismos de coordenação no âmbito dos movimentos de cooperação em rede; as diferentes "formas" de rede existentes.

A nossa atenção incidirá (de forma directa) apenas sobre o primeiro item, uma vez que nos interessa acima de tudo retratar a forma como tem evoluído a problemática sobre redes, desde o tipo de questões que têm vindo a ser abordadas até às respostas dadas pelas diversas correntes teóricas e disciplinas.

177

De uma forma geral, é possível identificar, pelo menos, cinco grandes núcleos de temas bastante distintos entre si, mas que, no fundo, agregam a maior parte da literatura produzida até ao momento:

motivações e objectivos (antecedentes)

influência do meio envolvente

estrutura

processo

resultados

O primeiro grande núcleo, tem a ver com as explicações sobre tudo aquilo que preside à formação de redes interorganizacionais, desde motivações de cariz económico, até à existência de objectivos em comum, passando por relações sociais (de cariz profissional ou outro) previamente existentes, que se tornam propiciadoras ao desenrolar dos contactos em rede. De facto, interessa perceber exactamente o que está por detrás da formação de redes interorganizacionais. São questões como as que se referem a diminuição de custos ou aproveitamento de sinergias no que toca a afectação mais eficiente de recursos? São questões que se prendem com uma efectiva interdependência entre as actividades dos diferentes nós da rede ou com uma complementaridade entre elas? São questões que têm a ver com dependências reais entre organizações? Ou será antes a rede propiciada por relações prévias de confiança baseadas em relacionamentos pessoais?

A resposta a este tipo de interrogações que, no fundo, se consubstanciam em decisões estratégias ou, pelo menos, em decisões que se enquadram num domínio estratégico e de decisão contingencial (Oliver e Ebers, 1998) é, pois, construída com base num conjunto vasto de teorias que quase sempre se interligam, e que parecem aparecer sempre como explicações recorrentes no que respeita à formação de redes. Segundo Oliver e Ebers (1998), uma análise aprofundada a diversos artigos produzidos entre 1980 e 199629 e sujeita a tratamento estatístico, revela resultados bastante interessantes, na medida em que consegue, a partir da aparente dispersão de conceitos e abordagens, encontrar padrões explicativos e regularidades nas teorias utilizadas para fundamentar a formação de redes interorganizacionais. No que se refere aquilo a que alguns chamam os "antecedentes" na formação de redes, é possível fazer-se referência a algumas teorias explicativas que na opinião de vários autores (Oliver e Ebers, 1998; Sobrero e Schrader, 1998) são não só as mais recorrentemente utilizadas como representam duas vertentes essenciais desta temática.

Segundo uma perspectiva mais organizacional, e fundamentando-se na necessidade das organizações obterem e utilizarem recursos e competências que não têm na sua posse, temos as justificações que se debruçam sobre a dependência de recursos (Pfeffer e Salancik, 1978; Hakansson, 1982, 1996; Ford, 1980) e que baseiam as

29

Artigos recolhidos a partir de quatro publicações: American Sociological Review, Administrative Science Quarterly, Academy of

Management Journal e Organization Studies

178

ligações entre organizações com as suas movimentações estratégicas para controlo de recursos e informação. De facto, grande parte destas justificações funda-se na problemática de referência da economia organizacional e da própria teoria da organização industrial cujo interesse por temáticas como a integração vertical e horizontal, a redução de custos de produção, o aproveitamento de economias de escala e de economias de aglomeração e diversidade, sempre foi notório como ponto de partida para a compreensão de estratégias do tipo "fazer ou comprar?" e que, passando a falar-se de possibilidade de reduções nos custos de negociação e transacção (Williamson, 1985) passou a acrescentar igualmente a questão da cooperação. De facto, o próprio nível e natureza das diversas dependências (verticais ou horizontais) serve de explicação à maior ou menor complexidade das redes criadas, discutindo-se mesmo se uma forma organizacional deste tipo se encontrará algures entre os mercados e as hierarquias (Williamson, 1985, 1991; Thorelli, 1986) ou se pelo contrário será uma alternativa a ambos (Powell, 1990; Johanisson, 1987).

Do ponto de vista estratégico, as redes interorganizacionais, são ainda vistas por alguns autores (Reve, 1992) como formas de manipulação face a ambientes de incerteza para a obtenção de determinados ganhos conjuntos, sendo a Teoria do Jogos muitas vezes utilizada na explicação (Jarillo, 1988). No entanto, muito do foco mais actual tem directamente a ver com uma lógica de complementaridade de competências (Nohria e Eccles, 1992; Coombs et al., 1996; Ebers, 1997), sendo que a explicação fundamental para a formação de redes tem a ver, neste caso, com uma necessidade e vontade por parte das organizações de um alargamento da sua base de conhecimentos e competências por via de movimentos de cooperação e partilha.

Seguindo uma perspectiva mais social, temos, então, a segunda vertente, onde surge a chamada teoria das redes sociais que privilegia uma explicação mais relacionada com o estudo de estruturas informais, com congruência de objectivos (Campbell e Wilson, 1996) com relações de confiança prévias à formação das redes, com posições dos agentes na rede, etc. Autores como Burt (1992) Benassi (1993) ou Granovetter (1985) continuam, ainda hoje, a fornecer explicações extremamente interessantes e pertinentes nesta área.

Um segundo grande núcleo de questões, tem a ver com a influência do meio envolvente na formação de redes, sob uma perspectiva não tanto dos actores e das suas opções estratégicas individualmente consideradas, mas antes focando-se sobre a forma como o contexto institucional, o tipo de organização industrial/sectorial e o ritmo da mudança a que determinados organismos estão sujeitos no mercado influenciam (condicionando ou não) a formação e o tipo de redes inter-organizacionais. As preocupações aqui são de ordem mais global e focam-se no meio envolvente das organizações e na forma como este impele ou condiciona a formação de redes.

Na opinião de Oliver e Ebers (1998) são duas as variantes desta perspectiva de governance: por um lado a teoria institucional referindo a forma como os atributos do sistema institucional (sistema legal, político, cultural, condições das regiões, etc.) influenciam as redes e as suas formas (Grabher, 1993; Herrigel, 1993; Aoki, 1998...),

179

por outro lado, um outro "encastramento institucional" que segundo Granovetter (1985) teria uma vertente social e cultural, na medida em que relações sociais previamente existentes seriam muito importantes para a efectivação de uma relação contratual mais formal (nas palavras de Dimaggio, dava-se a passagem de uma amizade pessoal para uma relação formal), e simultaneamente uma espécie de "legitimação recíproca" das organizações por pertencerem a redes com os mesmos códigos de conduta e objectivos partilhados, evitando o isolamento (Baum e Oliver, 1991).

Para além disso, e utilizando explicações e estudos empíricos mais relacionados com aquela a que se poderá chamar uma área de "geografia económica", surgem-nos autores (Amin, 1993; Grabher e Starck, 1997) que nos falam da importância dos espaços geográficos e da proximidade entre organizações (Lundvall, 1996) para uma efectiva cooperação e partilha de conhecimento (particularmente conhecimento tácito). São disso exemplo os distritos industriais franceses ou italianos ou áreas "clusterizadas" como o caso de Sillicon Valley, por exemplo.

Um terceiro vector de abordagem fixa-se, finalmente, na estrutura das redes e em todos os problemas que esta levanta e que se relacionam com questões de dimensão, de natureza de laços, de avaliação de questões tão fulcrais quanto o grau de centralidade (quem contacta mais com quem), de equivalência estrutural (contactos entre um conjunto restrito de actores) ou de conectividade (quem contacta com quem) na rede (Burt 1992; Benassi, 1993).

Este é, então, um ponto de vista puramente organizacional, na medida em que se preocupa com questões de organização e ordenação funcional, com o "esqueleto" das redes e com as suas propriedades. Através da análise destas temáticas é possível perceber a dinâmica e o processo de funcionamento das redes, as relações de poder e influência que aí existem (Burt, 1992; Powell, 1990) e reflectir sobre a melhor forma de não deixar que estes "pervertam" o espírito da rede.

É por isso natural que as explicações neste campo se fundamentem no domínio organizacional, social e mesmo na área da psicologia social. Abordam-se questões que vão desde a dimensão e entrada e saída de membros da rede (Van de Ven e Walker, 1984) até aqueles que são os domínios da rede social (Burt, 1978; Benassi, 1993). Estas últimas variáveis, segundo Grandori e Soda (1995) foram também muito exploradas em diversos estudos sobre comportamento estratégico do tipo cooperativo, que aprofundaram igualmente elementos tão relevantes quanto:

o grau de diferenciação entre os nós, incluindo a distância entre objectivos e orientações, entre perfis organizacionais ou orientações cognitivas das organizações, factos que contribuem em grande parte para o desmembramento de muitas alianças;

a intensidade das interdependências que explica a "forma" da rede e os mecanismos de coordenação adoptados (Van de Ven e Walker, 1979; Oliver, 1990);

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o número de unidades a serem coordenadas, número de que depende a complexidade dos acordos efectuados, mas igualmente a assimetria entre as organizações e o grau de centralidade (Lomi, 1991);

o grau de flexibilidade das redes que lhes permite adaptarem-se, mas permitirem igualmente a adaptação dos seus "nós" (Pfeffer e Salancik, 1978).

A perspectiva é, pois, eminentemente pragmática, uma vez que conjugando-se motivações de cariz estratégico e económico com questões inerentes à estrutura e organização da rede, há uma preocupação real com a definição de formas de elaborar e estabilizar acordos de rede (Van de Ven e Walker,1984), desenhar e estruturar uma rede formalizada (Van de Ven, Walker e Liston, 1979), escolher uma efectiva distribuição de poder nas redes (Gray, 1987), etc. Segundo Oliver e Ebers (1998), o foco é eminentemente sobre as propriedades estruturais das relações que se estabelecem e sobre as posições na rede, tentando compreender como se devem estas organizar a fim de que os actores melhor utilizem os recursos. Se, por um lado, se torna importante perceber como é que as relações sociais e os laços entre actores ajudam a formar as redes (Granovetter, 1985), por outro lado, é essencial perceber os efeitos das interdependências geradas sobre a estrutura e forma da rede em si (Alter e Hage, Easton e Araújo, Oliver, Teece...).

Porém, e ultrapassando as variáveis estruturais, há ainda as variáveis e as questões de processo, que se ocupam da dinâmica de funcionamento da rede em si, da agilização de fluxos entre os "nós", da necessidade de adaptação mútua, do estabelecimento de mecanismos de efectiva partilha, comprometimento e coordenação entre organizações. Também aqui há uma preocupação particular com as relações de poder/dependência e com a forma como essas relações influem na dinâmica de rede, até porque estas são fonte usual de conflitos que importa saber sanar. Se nos fixarmos nas principais temáticas quanto ao processo de funcionamento da rede, observamos a existência de três áreas-chave, efectivamente importantes: os mecanismos de coordenação inter-organizacional, os papéis e as relações de poder, dependência e confiança na rede e, finalmente, as questões relativas à comunicação, troca de informação e conhecimento.

No que se refere a mecanismos de coordenação, são inúmeros os autores que sobre eles versaram. Grandori e Soda (1995) fazendo a apologia das redes como "modos de organização de actividades económicas, através da coordenação e cooperação interempresarial" e definindo-as igualmente como modos de coordenação entre unidades organizacionais especializadas, identificaram variados mecanismos de coordenação referidos na teoria sobre redes:

coordenação e controlo social (normas de grupo, reputação..)

integração e unidades-chave de interligação (Burt, 1979, 1980)

hierarquia e relações de autoridade (liderança técnica, p. exp.) (Bertolini e Grandori, 1990)

sistemas de controlo e planeamento

sistemas de incentivo (direitos de propriedade, salvaguardas legais) (Williamson, 1983, 1985)

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sistemas de selecção (especificidades de acesso à rede) (Grandori, 1989)

sistemas de Informação (Ebers, 1993)

apoio público e infra-estruturas

Também Sobrero e Schrader (1998), referindo como uma das principais lacunas no estudo de redes, a fraca análise desenvolvida em torno da estruturação detalhada das relações inter-organizacionais, identificaram, dois mecanismos de coordenação, unificadores das redes: a coordenação contratual e a contratação processual (ou procedimental). A primeira refere-se à troca mútua de direitos entre as partes envolvidas, de modo a "governar" as relações de agentes e funções para a produção de resultados e fundamenta-se na troca de direitos legalmente definida, de que Williamson (1985) ou Stinchcombe (1990) já falavam. A segunda refere-se aos mecanismos estruturais que são necessários à troca de informação e à aprendizagem organizacional (Levitt e March, 1988; Nonaka, 1995), exigindo alguma equidade na troca, bem como instrumentos contratualmente definidos que incentivem o comprometimento e a partilha (reuniões periódicas, trocas de pessoal, etc.).

No que se refere a papéis na rede, não são muitos os autores a desenvolver esta problemática, embora haja uma ou duas referências importantes, tal como o trabalho de Cravens et all (1996), onde se diz ser a configuração das competências base do coordenador da rede e dos seus membros que define o tipo de relações entre estes; ou o trabalho de Miles e Snow, em que são definidos três papéis de broker de rede (o Arquitecto, o Lead Operator e o Care taker), todos com funções diferenciadas mas cujas atribuições base confluem para cinco objectivos distintos e complementares: a criação e manutenção de confiança entre os actores da rede, a manutenção e operacionalização de infra-estruturas de comunicação, a disseminação de informação, a orientação e disseminação de conhecimento e a implementação e manutenção da aprendizagem organizacional. No entanto, tal como referido no projecto ION (1996), nem sempre nas redes existem papéis bem definidos e delineados, pelo que há um interesse acrescido na definição do tipo de correlações que existem entre papéis de rede e a performance da mesma. É, no entanto claro, que toda esta problemática implica questões directamente relacionadas com a teoria das redes sociais, daí se chamar a atenção para o domínio do poder/dependência, algo que é essencial na compreensão da dinâmica de rede.

Os resultados da rede, i.e., os seus efeitos, são, do ponto de vista teórico e prático a temática menos explorada, já que a preocupação com os "efeitos de rede" em cada um dos seus nós e na própria dinâmica de evolução da teia de ligações é também menos explorada por via da dificuldade de medição exacta dos mesmos. De facto, a maioria dos autores parece ter-se preocupado mais com as questões referentes às motivações e objectivos na formação de redes, do que com a discussão dos seus resultados efectivos e dos seus efeitos para as organizações que delas fazem parte.

Se pensarmos bem, existem quatro domínios específicos que se podem resumir em resultados ou efeitos: benefícios económico-estratégicos, inovação (Ludvall, 1993; Kogut, 1991; Cooke, 1996; Hakansson, 1990; Rothwell e Dodgson, 1991),

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aprendizagem e conhecimento (Campbell e Wilson, 1996; Nonaka e Takeushi, 1995; Shaw, 1998) e, finalmente, transformações e efeitos sobre o meio envolvente.

A questão dos benefícios tem directamente a ver com aquilo que Jarillo define como a eficiência e eficácia da rede, não só em termos de performance financeira, posição de mercado ou satisfação do consumidor, mas igualmente em termos de outros objectivos estratégicos que podem ser conseguidos. Outros autores (Wilson e Jantrania, 1997) dividem, ainda, em três, os tipos de efeitos de rede: económicos, estratégicos e comportamentais. Human e Provan (1997) referem que, a nível da rede, os resultados podem ser transaccionais ou transformacionais, sendo os primeiros referentes a ganhos de performance, novas possibilidades de aquisição de recursos ou geração de novas ideias, enquanto os segundos têm directamente a ver com mudanças de pensamento e acção estratégica por parte dos organismos "em rede".

A questão da inovação, se bem que podendo constituir um dos motivos (ou o motivo) para a constituição de uma rede interorganizacional, é muitas vezes vista na literatura como um resultado obtido a partir de sinergias de aprendizagem e apreensão de novo conhecimento. De facto, mesmo que uma determinada rede interorganizacional não seja criada com um fim específico de promoção de inovação é quase impossível que esta não surja, se não a nível de produtos, pelo menos a nível de melhoria de processos ou contemplando mudanças organizacionais.

Deste modo, e de acordo com a análise de Jones, Conway e Steward (1999) são vários os autores que versam sobre temáticas de inovação (e principalmente inovação tecnológica), se bem que nem sempre segundo uma perspectiva de análise de "redes". Não obstante, merecem realce os trabalhos de Rothwell e Dodgson (1991) sobre redes a partir de questionários a PMEs Italianas e do Reino Unido; os trabalhos de Hagedoorn e Schakenraad (1992) sobre alianças estratégicas ou os de Hakansson (1990) e de Langlois e Robertson (1992) na área das novas tecnologias. Também a relação redes-inovação organizacional mereceu destaque por parte de alguns autores, nomeadamente Senker e Sharp (1997) e Tidd (1997).

No que toca a questões referentes ao papel das redes interorganizacionais na produção e disseminação de novo conhecimento, há que salientar que esta é sempre uma questão complexa, tanto mais quanto os moldes da discussão se centram ainda em algumas dúvidas quanto ao termo "aprendizagem organizacional" como um processo de aprendizagem colectivo ou, pelo contrário, individual. No entanto e, no que respeita a redes interorganizacionais, é importante fixar-se que o contexto em que se fala de aprendizagem e alargamento da base de conhecimentos (Nonaka e Takeushi, 1995 )é um contexto de cooperação e partilha. De facto, basta pensarmos nas questões referentes a sistemas científico-tecnológicos (Dodgson e Bessant, 1996; Lundvall, 1992) para antevermos a pertinência do conceito de "conhecimento em rede".

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FICHA TÉCNICA

Edição Impressa:

Título - Redes Interorganizacionais

Autores

Susana Corvelo (INOFOR)

Pedro dos Santos Moreira (Pardigma Consulting, S.A.)

Paulo Soeiro de Carvalho

Coordenação (INOFOR) - Ana Cláudia Valente

Entidade Adjudicatária - Paradigma Consulting, S.A.

Equipa de Estudo da Entidade Adjudicatária

Pedro Moreira (Coordenação de Projecto)

Albino Lopes (Coordenação Científica)

Editor - INOFOR

Design - F4 - Nuno Gaspar

Tiragem - 1500

Edição - Lisboa, Julho de 2001

Edição Digital:

Equipa técnica do Centro de Recursos em Conhecimento do INOFOR: Nuno Martins, Filipa Caçapo e Ricardo Costa