Dedicado a Marilyn Carlson Nelson.

Ela foi agraciada por presidentes e reis,

serviu incansavelmente e manteve e liderou com uma integridade genuína.

É CEO, uma visionária

e uma grande amiga nossa.

ix

Microsoft Executive Leadership Series:Prefácio da Colecção

A colecção Microsoft Executive Leadership Series fornece aos líde-res inspiração e exemplos a ter em conta quando se de$nem estra-tégias de negócio com força su$ciente para resistirem ao teste do tempo. À medida que acelera o ritmo de mudança e a in(uência da demogra$a social, o impacto da reforma educativa e o ímpeto dos interesses nacionais evoluem, as organizações que compreen-dem e aceitam estas forças implícitas são então capazes de delinear estratégias sólidas. A tecnologia da informação está, cada vez mais, a anular as distâncias sociais, educacionais e internacionais e a pos-sibilitar que os indivíduos atinjam níveis de desempenho próximos do seu mais elevado potencial. As organizações que forem bem sucedidas na utilização sábia da tecnologia conseguirão, progres-sivamente, criar diferenciação no mercado dos talentos, das maté-rias-primas e dos clientes.

Quase todos os dias, falo com executivos e estrategas que se debatem com questões como a globalização, a evolução da mão-de-obra e o impacto da tecnologia nas pessoas e nos pro-cessos. A ideia de editar esta colecção surgiu dessas conversas – vemo-la como uma forma de transformarmos o que aprendemos enquanto empresa em informação prática e útil. Os autores con-tribuem com perspectivas independentes, conhecimento e experi-ência. Esperamos que as suas abordagens suscitem o diálogo sobre

a relação crítica entre as pessoas e a tecnologia no local de traba-lho do futuro, tanto no seio das organizações, como das comuni-dades e entre pares.

Espero que o leitor aprecie este título da Microsoft Executive Lea-dership Series e o considere útil enquanto se prepara para enfrentar

as evoluções esperadas e inesperadas com que a sua empresa se virá

a deparar. Tomar parte dessa discussão é um privilégio e um com-

promisso para nós.

Daniel W. Rasmus

Editor-Geral, Microsoft Executive Leadership Series

xi

Nota Sobre as Notas

Os nossos leitores encontrarão dois tipos de notas. Imediatamente a

seguir aos Capítulos, encontrará uma lista de “Notas”, assinaladas no pró-

prio texto, que oferecem informação adicional que teria cortado a linha de

pensamento no caso de ter sido introduzida na narrativa principal. Depois

das “Notas”, encontrará uma lista de “Referências”, que, no fundo, con-

sistem em referências bibliográ�cas de fontes de informação, factos, citações,

e demais, que utilizámos para o livro. As “Referências” são listadas por

número de página, e não são assinaladas no corpo textual.

Don Peppers e Martha Rogers

xiii

Índice

e 1 f

Suposições Erradas ..........................................................................1

Uma “Tempestade Perfeita” de Novas Tecnologias .........................3

Imitação, Círculos Fechados e Caça ao Mito ...................................4

A Mãe de Todos os Problemas .........................................................5

Questões a que Todos os Negócios Têm de Responder ...................7

A Primazia da Con'ança do Cliente ............................................. 11

e 2 f

O “Valor” É o Novo “Lucro” .....................................................13

Carregar no Botão do Elevador no Mercado de Valores ................15

Centre-se Apenas no Curto Prazo e Perderá a Visão do Longo Prazo ............................................................................. 17

Os Clientes Também Criam Valor a Longo Prazo .........................18

A Vida Secreta das Empresas: Jogos de Curto Prazo ..........................21

Pegue no Dinheiro e Fuja .............................................................25

Mau Comportamento dos Modelos de Negócio ............................27

Ganhos a Curto Prazo, Perdas a Longo Prazo ...............................28

Estúpido É Aquele Que Age Como Tal.........................................32

xiv

e 3 f

Os Clientes São Um Recurso Valioso .........................................35

Desperdiçar Clientes .....................................................................40

O Que É Que Deseja: Clientes ou Dinheiro? ................................42

O Dinheiro Ainda É a Raiz de Todo o Investimento ....................45

O Que É Que Está no Seu Orçamento? ........................................47

Repensar o Seu Negócio ...............................................................50

e 4 f

A Longo Prazo, os Bons Ganham Mesmo ................................53

Reciprocidade: a Regra de Ouro Aplicada aos Clientes ................56

O Homem da Cadeira Desdobrável ...............................................57

A Sua Empresa Pratica a Reciprocidade? ....................................... 61

A Con%ança do Cliente É Um Antídoto ......................................64

Para a Tendência do Curto Prazo ..................................................64

Trate os Seus Funcionários Como Quer Que Eles Tratem os Clientes .........................................................69

e 5 f

Aumentar o Valor do Seu Negócio .............................................75

Borde na Lapela do Seu Cfo: Capital do Cliente ...........................76

Ampliar o Seu Capital do Cliente .................................................80

Que Retorno Está a Receber dos Seus Clientes? ...........................82

Criadores de Valor, Colectores de Valor e Destruidores de Valor ....85

Ser Reconhecido por Conquistar a Con%ança do Cliente .............88

e 6 f

A Cultura é Rainha .......................................................................91

De%nir e Gerir a Cultura ..............................................................92

Faça O Que Eu Digo, Não Faça O Que Eu Faço ..........................93

Bem-Vindo à “Idade Conceptual” ................................................95

A Descentralização Signi%ca Que a Cultura É Mais Importante .... 98

Criar Uma Cultura de Con%ança do Cliente .............................. 102

Eh Pá! Está Uma Pessoa Lá Dentro! ............................................. 106

xv

e 7 f

O Capitalismo Revisto: Ganância É Bom, Mas Con#ança É Ainda Melhor ........................................................................... 111

As Reputações Chegam à Internet .............................................. 114

Eliminar o Atrito nos Negócios .................................................. 116

Brincar ao Jogo do Ultimato ....................................................... 118

A Tecnologia Facilita a Reciprocidade ........................................ 121

A Tecnologia Vista Pelo Lado Errado do Telescópio....................123

e 8 f

Clientes E Abelhas .......................................................................125

Quem É Que Está na Sua Lista de Contactos Rápidos ................126

Ligações Diversi'cadas ................................................................129

Inovação Inspirada no Cliente ..................................................... 132

Passa Palavra: Oportunidade de Negócio? ................................... 137

e 9 f

Ups! Errar É Humano: Recuperar a Con#ança Perdida ....... 145

A Competência Também É Necessária ........................................ 148

Recuperar a Con'ança Perdida ................................................... 149

O Sucesso Concorrencial Pode Afectar A Con'ança .................. 153

Con'ança, Competência e Você ................................................. 157

e 10 f

Inovação ou Morte ...................................................................... 161

Adaptação à Mudança ................................................................. 161

Tecnologia, Progresso e Mudança ............................................... 163

Criar um Clima de Inovação ....................................................... 166

Apoiar os Lunáticos Marginais ................................................... 168

A Criatividade Não Pode Ser Decretada ..................................... 170

e 11 f

Ordem e Caos .............................................................................. 175

Muitas Vezes, a E'ciência Minimiza a Inovação ......................... 177

xvi

A 3m Perde o Talismã da Inovação, Mas Volta ao Bom Caminho ....................................................... 180

O Melhor Dos Dois Lados .......................................................... 183

Os Seus Clientes Podem Ajudá-lo a Atingir o Equilíbrio Certo ....................................................... 186

A Con�ança Encoraja a Inovação? ............................................... 188

e 12 f

A Sabedoria da Dissidência ........................................................ 191

Diversidade e Variedade .............................................................. 193

A�nal, o Tamanho Conta ........................................................... 197

Evitar o Erro na Tomada de Decisão Colectiva ........................... 198

e 13 f

Empenhados e Habilitados .........................................................203

O Poder do Trabalho em Rede ...................................................205

O Empenho dos Funcionários .....................................................208

Funcionários com um Sentido de Missão .................................... 212

Dar aos Seus Funcionários os Instrumentos e o Poder De que Precisam para Criar Valor ............................................... 215

e 14 f

Líderes Precisam-se. Procure dentro da Sua Empresa .......... 219

Notas .............................................................................................229

Referências ................................................................................... 247

e 1 f

Suposições Erradas

Estamos no ano de 1886. Gottlieb Daimler acabou de libertar os cavalos da frente da carruagem e instalou um motor na parte traseira, criando o primeiro automóvel de quatro rodas. Mas este é barulhento, mal cheiroso e fumarento – uma excentricidade, no geral1. A empresa de Daimler cedo se juntou à Karl Benz e, no início do século XIX, segundo reza a história, os estrategas �nan-ceiros da recém-criada Daimler-Benz tentaram prever qual seria a dimensão do mercado automóvel mundial daí a sete a dez décadas. Depois de uma análise cuidadosa, previram que, dentro de um século, circulariam pelo mundo cerca de 1 milhão de carros.

Porém, esta previsão, por muito ousada que tivesse parecido na altura, revelou-se tremendamente inadequada, pois, no ano de 2000, já estavam em circulação mundial mais de 600 milhões de carros, sendo que, nesse mesmo ano, foram fabricados quase 60 milhões de novas viaturas.

Sem dúvida que esta foi uma previsão de muito longo prazo, mas assim mesmo: Como é que os responsáveis �nanceiros da Dai-mler erraram por um factor de cerca de 1000? Não foi o lapso temporal que deu azo ao erro. Nem tão pouco o cálculo irre�ec-tido ou o facto de, naquele tempo, não terem calculadoras electró-nicas ou programas de cálculo. O seu erro deveu-se a suposições completamente erradas.

Os estrategas previram que, em 100 anos, a população mundial de motoristas seria cerca de um milhão, e esta seria uma limita-ção real para o crescimento da indústria das carruagens sem cava-los. A sua previsão acerca da população mundial de motoristas foi

2 REGRAS A QUEBRAR E LEIS A SEGUIR

surpreendentemente exacta, no entanto, a suposição de que todos os carros seriam conduzidos por motoristas foi totalmente errada. O erro não estava na exactidão do cálculo, mas numa suposição errada relativamente ao que era calculado.

Suposições como esta – calculadas de forma cuidadosa e precisa, mas igualmente falaciosas – minam, todos os dias, decisões sobre os verdadeiros limites de crescimento dos negócios – talvez do seu.

Como a previsão de Bell de que o mercado das telecomunica-ções estaria limitado pela disponibilidade de operadores que &zes-

sem as ligações, ou a de Tom Watson, da IBM, que previu que o

mundo jamais precisaria de mais do que cinco grandes compu-

tadores, também a nossa visão é facilmente toldada pelo actual

modelo de negócio, mesmo quando esse modelo se refere a uma

categoria de produto totalmente nova.

Há já mais de um século que três suposições implícitas servem

de base ao esforço de crescimento dos negócios, vão ao encontro

dos objectivos &nanceiros e fazem felizes os accionistas. Porém,

estas três suposições sobre o modo como determinado negócio

cria valor são falsas, e nós chamamos-lhes “Regras a Quebrar”.

REGRAS A QUEBRAR

Os melhores indicadores do sucesso do seu negócio são 1.

as vendas e o lucro correntes.

Através de uma correcta estratégia de vendas e marke-2.

ting, poderá sempre angariar mais clientes.

Uma empresa cria valor ao oferecer produtos e servi-3.

ços diferenciados.

f

O quê? Estes Peppers e Rogers são loucos? Quem é capaz de

pôr em causa que o mais certo e &ável indicador do sucesso actual

de qualquer negócio é o aumento das vendas e do lucro? Quando

as vendas não estão assim tão bem, precisamos de um marketing

mais e&ciente, certo? Atrair mais clientes até conseguirmos subir

os números das vendas. E todos sabemos que a forma mais ade-

3Suposições Erradas

quada de o fazer é oferecer produtos e serviços que se diferenciem face aos concorrentes.

Não, não e não. Não a todos os que mencionámos acima. Estas Regras a Quebrar são, na verdade, apenas suposições relativa-mente ao modo como os negócios funcionam no nível mais ele-mentar. É provável que não estejam escritas em lugar algum do seu plano estratégico, mas com certeza que sustentaram o seu pensa-mento e as acções da sua empresa desde que tem memória.

O problema é que, cada uma destas suposições é totalmente errada.

Mais do que isso. Se agir com base nestas suposições erradas, não só comprometerá a criação de valor para o seu negócio, como )cará sujeito à Crise do Curto Prazo. Tudo o que )zer estará de tal forma centrado em atingir os números ideais para o dia de hoje, que, progressivamente, )cará cego para tudo o resto. Os negócios atingidos por esta crise, mesmo quando tentam ir ao encontro das expectativas dos accionistas, acabam por retirar valor ao negócio ao invés de o criar. Assim, e apesar de estas Regras a Quebrar parecerem tão inofensivas quanto o senso comum, na verdade, são mortais.

UMA “TEMPESTADE PERFEITA” DE NOVAS TECNOLOGIAS

Houve uma altura, talvez durante a era do marketing de mas-sas, mas antes da World Wide Web, em que estas regras funcionaram como directivas lógicas na gestão de um negócio de sucesso. Mas certas novas tecnologias introduziram diferentes competências e in0uências nos negócios e estas criaram o que poderíamos cha-mar uma “tempestade perfeita” de mudança radical. Via electró-nica, os consumidores partilham as suas experiências com milhões de outros consumidores. Os negócios fazem-se à velocidade do e-mail. E o empregado mais humilde pode chegar às mais altas hie-rarquias corporativas através de um simples clique. A tecnologia do mundo dos negócios mudou tão radicalmente, que as verdades do passado deixaram de funcionar.

Para as substituir, propomos uma nova forma de pensar rela-tivamente ao modo como, no actual ambiente competitivo, pode-

4 REGRAS A QUEBRAR E LEIS A SEGUIR

mos criar valor real para os accionistas através das novas tecnologias. Ao explicarmos as nuances da nova forma de pensar que propo-mos, apresentaremos 12 Leis a Seguir – normas que asseguram o triunfo do seu negócio sobre a Crise do Curto Prazo que sufoca tantos negócios hoje em dia. Ninguém sabe o quanto estas Leis a

Seguir permanecerão adequadas para orientar as suas decisões, mas uma coisa é certa: Se quer ser bem sucedido, a partir de amanhã de manhã e até ao futuro que somos capazes de imaginar hoje, terá de eliminar as antigas suposições da mente colectiva da sua empresa, pois estas tornaram-se mais destrutivas do que úteis.

O que nos coloca perante a questão: Se as Regras a Quebrar estão tão erradas, porque é que são tão universalmente aceites? Porque é que tantos negócios tentam atingir os seus objectivos desta forma, a mesma que os seus executivos aprenderam no pro-grama de MBA, a mesma que aplicaram desde sempre?

IMITAÇÃO, CÍRCULOS FECHADOS E CAÇA AO MITO

Palavra de ordem: imitação. A imitação é um dos mecanismos de defesa mais importantes da vida. Os jovens veados aprendem a sobreviver aos predadores, imitando os veados mais velhos que a eles já sobreviveram. Os pássaros aprendem a voar, os lobos a caçar, os castores aprendem a construir diques, os seres humanos apren-dem a andar, falar, brincar, trabalhar e a seduzir, tudo pela imita-ção dos seus semelhantes.

Também os negócios se consolidam e agilizam pela observação cuidadosa das estratégias que resultaram e pela imitação de outros negócios bem sucedidos. Estudos de caso, boas práticas, benchmarking, análise da concorrência – chame-lhe o que quiser, mas o que é certo é que o sucesso de uma empresa se torna, normalmente, objecto de imitação de outros. (Repare, acreditamos que a imitação pode, no geral, ser positiva. Na verdade, esperamos que tenha comprado este livro, porque muitas outras pessoas o 0zeram antes de si.)

O problema é que, quer como ferramenta de conhecimento quer como mecanismo de sobrevivência, a imitação é tão poderosa que, quando algo não corre bem, o ímpeto da imitação pode con-

5Suposições Erradas

duzir a um comportamento irracional e autodestrutivo. As formi-gas-soldado, por exemplo, estão geneticamente programadas para se seguirem umas às outras em colunas para encontrarem comida; cada formiga-soldado segue as pegadas das formigas à sua frente. No entanto, esporadicamente, os estudiosos têm observado círcu-los fechados de formigas-soldado. São batalhões de vários milhares de formigas que, por qualquer razão, se separam do exército prin-cipal e que, inesperadamente, se voltam na direcção oposta, mar-chando em círculo fechado, pois os líderes do batalhão recuam para o )nal do grupo e começam a segui-lo.

Quando as formigas se organizam em círculos fechados, elas marcham em círculo, sem interrupção, até morrerem de fraqueza e fome, imitando-se umas às outras, literalmente, até à morte.

Julgamos que os negócios também entraram em círculo fechado – cada um deles segue o outro e põe em prática as três suposições erradas que enunciámos, independentemente do facto de estes princípios já não signi)carem crescimento efectivo. A maior parte dos executivos sente que desenvolver um negócio se tornou mais difícil, porém, a sua resposta a este desa)o tem sido redobrar os esforços e aplicar, ainda mais diligentemente, as mes-mas suposições erradas.

Os negócios de hoje estão fazer as coisas erradas, pelas razões erradas, mas estão a fazê-las melhor, mais rapidamente e mais e)-cientemente – embora os procedimentos e estratégias se baseiem em suposições tão erradas como a crença, de há 100 anos atrás, de que só um motorista pro)ssional teria as competências necessárias para conduzir um carro a motor.

O resultado é que os negócios se seguem uns aos outros em círculo, ao estilo das formigas-soldado, numa busca fútil pelo crescimento.

A CRISE DO CURTO PRAZO: A MÃE DE TODOS OS PROBLEMAS

Durante as nossas viagens, perguntamos, muitas vezes, a direc-tores executivos e a outros decisores, quais são os seus maiores desa)os. Temos consciência de que isto não constitui uma amos-

6 REGRAS A QUEBRAR E LEIS A SEGUIR

tra cientí"ca, e recebemos uma série de respostas diferentes, no

entanto, não há dúvida de que o problema mais citado é uma qual-

quer derivação deste dilema:

Como é que podemos fazer o que é melhor para a empresa, se

a pressão para atingirmos os objectivos a curto prazo é tão grande?

A Crise do Curto Prazo tem uma in(uência tão absoluta nos negó-

cios, que congrega uma série de outros problemas. No fundo de cada

um de nós, todos sentimos necessidade de “fazer o que é melhor para

a empresa” e, normalmente, conseguimos saber o que é o “melhor”,

quando estamos atentos aos nossos instintos, porém, a obrigação de

atingir os objectivos – mostrar resultados "nanceiros concretos, agora

– é tão forte, que os instintos são as"xiados por toda uma torrente de

outras preocupações. A alternativa passa a ser “Atinjam os objectivos

para este trimestre e o futuro estará garantido”, o que, para nós, está

muito próximo do círculo fechado das formigas-soldado.

O conselho mais sincero que podemos dar aos executivos

é sugerir que alterem os seus modelos de pensamento, relativa-

mente ao que signi"ca ser bem sucedido durante um trimestre ou

qualquer outro período de tempo. E, neste livro, faremos o nosso

melhor para lhe oferecer um novo modelo mental para o sucesso

empresarial, baseado em dois princípios simples:

Os clientes só negociarão consigo amanhã, se eles (e os 1.

seus amigos) con"arem em si hoje. Assim, a con"ança dos

clientes é um pré-requisito para o sucesso empresarial a

longo prazo.

Os seus empregados só trabalharão para ganhar a con-2.

"ança do cliente, se con"arem em si, o empregador deles.

Assim, a sua função é: (a) motivar os seus empregados a

tratarem os clientes de forma correcta e (b) permitir-lhes

que o façam, dando-lhes as ferramentas adequadas, forma-

ção e autoridade para agirem.

Claro que este procedimento é muito mais fácil de expressar por

palavras do que de implementar. Mas, felizmente, para todos nós, o

mesmo furor de tecnologia que conduz os negócios a ciclos econó-

7Suposições Erradas

micos cada vez mais curtos, também nos permite, hoje, pôr em prá-tica este modelo mental. Para visualizar com rigor, é necessário que tomemos em consideração o quão signi&cativamente a tecnologia já transformou o ambiente dos negócios – e como a tecnologia que se avizinha num futuro próximo, acarretará mais transformação:

A tecnologia permite que modelos analíticos so&sticados ajudem as empresas a calcular o valor económico corrente do aumento da con&ança dos clientes, o que será uma vanta-gem importante para ultrapassar a Crise do Curto Prazo;

A tecnologia subverte o poder das hierarquias, o que signi-&ca que, actualmente, a cultura corporativa se tornou na sua mais importante ferramenta de gestão. A cultura corpora-tiva que lhe dará maiores hipóteses de sucesso consiste em ganhar e manter a con&ança do cliente;

A tecnologia permite a comunicação electrónica entre clien-tes, pelo que as más (e as boas) notícias viajam à velocidade da luz. Mas, porque o modo como as redes de clientes se for-mam é aleatório, você não pode geri-las. Tudo o que pode fazer é preparar-se para elas e encorajá-las;

A tecnologia atenua os benefícios de novos produtos, por isso, o sucesso nos negócios requer inovação constante. Para criar um clima de inovação, terá de fomentar uma cultura de con&ança e, simultaneamente, reforçar a informação na intranet aos seus empregados.

QUESTÕES A QUE TODOS OS NEGÓCIOS TÊM DE RESPONDER

Antes de reexaminarmos as suposições erradas que têm gover-nado os negócios durante tanto tempo, temos de analisar cuidado-samente alguns aspectos fundamentais. Não poderá criar um novo modelo mental para gerir o seu negócio, se não responder a várias questões:

Como é que as empresas criam valor? Comece pelo facto simples e inegável de que, a cada minuto de cada dia, a sua

8 REGRAS A QUEBRAR E LEIS A SEGUIR

empresa aumenta ou diminui o seu valor. Não falamos do valor das suas acções, mas do valor económico real da sua empresa

enquanto negócio (isto é, de que forma é que um mercado bol-

sista perfeitamente e&ciente valorizaria o seu negócio, se sou-

besse tudo o que há a saber sobre ele). O seu negócio cria ou

elimina valor a cada decisão que toma, a cada acção que empre-

ende, a cada contacto ou interacção que tem com clientes.

O tipo de valor expresso nos seus relatórios &nanceiros pren-

de-se com volume de vendas, receitas ou despesas. Mas, com

mais frequência, o valor é criado ou eliminado quando, em

resultado de alguma decisão ou acção que você toma, o valor

global da sua empresa, enquanto bem &nanceiro, sobe ou

desce. Por exemplo, quando a reclamação de um cliente não

é tratada da melhor maneira, o valor real da sua empresa decai

ligeiramente, pois os +uxos de caixa (cash-�ow) associados a

esse cliente desaparecem. Até há pouco tempo, não era tec-

nologicamente viável identi�car ou prever o resultado destas

pequenas alterações no valor de uma empresa, e, a nosso ver, o

cálculo �nanceiro continua a ser bastante difícil. No entanto, já

não é impossível e a questão é que, mesmo enquanto simples

construção mental, esta ideia tem implicações extremamente

signi�cativas no modo como pode gerir o seu negócio.

Porque é que os clientes têm mais poder? Mais do que

em qualquer outra altura, pessoas em todo o mundo estão

a falar, a bloggar, a enviar SMS e e-mails, a enviar mensagens

para grupos de discussão ou para mailing lists, a criar redes de

comunicação e, no futuro, todas as pessoas �carão ainda mais

ligadas entre si. Um aspecto implícito à alteração social que a

tecnologia permitiu é que, agora, os seus clientes têm muito

mais facilidade em ligar-se a outros clientes e com eles parti-

lhar as suas opiniões sobre a sua empresa. No nosso primeiro

livro, The One to One Future, publicado pouco antes do apa-

recimento da World Wide Web no início dos anos 90 do século

XX, pressagiámos que, quando os negócios fossem capazes

de interagir tecnologicamente com os seus clientes de uma

forma sustentável do ponto de vista �nanceiro, a interactivi-

dade seria usada para criar relações individuais, one-to-one.

9Suposições Erradas

O subtítulo do livro era Building Relationships One Customer

at a Time. No entanto, agora que, com tão pouco esforço, os

clientes estão ligados quer às empresas com as quais nego-

ceiam quer a outros clientes, você já não pode gerir o seu

negócio com base na premissa de um cliente de cada vez.

Você tem de pensar nos amigos dos clientes, nos colegas de

trabalho, nos familiares, e em todos aqueles que o cliente tem

na sua lista de contactos rápidos – a rede social do cliente.

Mas sabe que mais? As redes não são tão racionais quanto as

pessoas e são passíveis de comportamentos altamente impre-

vistos. Exploraremos alguns dos melhores e mais recentes

trabalhos sobre o tema das redes sociais e aprofundaremos as

implicações que, o facto de os seus clientes se estarem a tor-

nar não só mais exigentes, mas também menos facilmente

controláveis, podem ter no seu negócio.

Como é que pode usar a rede e a cultura corpora-

tiva para tomar melhores decisões? Ao mesmo tempo

que o mundo inteiro se conectou de uma forma *nancei-

ramente sustentável, também a maior parte dos negócios

(provavelmente, inclusive o seu) passou a contar com a inte-

ractividade para facilitar as suas operações. Empregados que

enviam e-mails a outros empregados, ao invés de telefona-

rem; facturas entregues via electrónica; encomendas feitas na

Internet; viagens de negócios reservadas online; reuniões que

decorrem através chamadas de conferência online protegidas

por passwords; propostas, planos de negócio e outros docu-

mentos extensos divididos por secções e organizados sem

esforço, sem a desordem das pastas de arquivo. Muitos negó-

cios reduziram ou nivelaram o seu organograma, recorrendo

à automatização ou à contratação externa da vasta maioria

das tarefas mais rotineiras nas empresas, que costumavam ser

desempenhadas por empregados a tempo inteiro.

Mas, enquanto a maior parte das empresas tem recorrido

à interactividade como mecanismo de optimização e con-

trole de custos, as mais inteligentes começaram também a

usá-la como forma de melhorar a tomada de decisões ao

nível da gestão. Há muito que os sociólogos sabem que um

10 REGRAS A QUEBRAR E LEIS A SEGUIR

grupo de pessoas organizadas para um objectivo comum (por exemplo, os trabalhadores de uma empresa) é capaz de

tomar decisões muito melhores do que aquelas de que seria

capaz um dos membros do grupo sozinho – melhores do

que a soma dos esforços individuais de todos os membros.

Empregados que estão ligados via electrónica potenciam a

relevância das tomadas de decisão e podem, facilmente, che-

gar a conclusões mais inteligentes do que todos os “especia-

listas” no topo da hierarquia. Porém, é arriscado, pois, apesar

de empregados em rede poderem tomar decisões mais acer-

tadas, ainda são os gestores no topo da hierarquia quem tem

toda a autoridade.

Como é que se estimula uma maior e melhor inova-

ção? Não é imaginação sua. O ritmo de mudança está a ace-

lerar, o que signi*ca que a criatividade e a inovação são mais

decisivas do que nunca para a sua empresa. A sua organiza-

ção deve, não só explorar ao máximo as oportunidades actu-

ais, como também sondar novas possibilidades de negócio.

Independentemente da inovação e do interesse presente do

seu produto ou serviço, no futuro, ele será banal. E o futuro

chega mais depressa do que antes.

Para estimular o poder criativo dos seus empregados e dos

seus clientes, é necessário que crie um clima de inovação

com base no debate, nos pontos de vista opostos e na discor-

dância respeitadora. Fazer isto implica que a cultura corpo-

rativa da sua empresa permita que os empregados con*em

uns nos outros, pois esta é a única forma de garantir que o

ritmo de inovação na sua empresa se destaca do de todas as

outras, proporcionando-lhe mais inovações úteis, e mais rapi-

damente do que seria capaz o seu departamento de pesquisa

e desenvolvimento por si só. Não será fácil, mas a alterna-

tiva é tornar-se obsoleto, o que acontecerá antes que con-

siga soletrar “lol”.

Estes são os temas que encontrará ao longo deste livro; e todos

eles são de extrema importância para quem lidera um negócio, seja

de que dimensão for. Há inúmeros livros escritos sobre cada um

destes assuntos, alguns deles bastante bons. Porém, o nosso objec-

11Suposições Erradas

tivo é compreender que existe uma conexão entre estas ideias e, então, relacioná-las de modo a ajudá-lo na constituição de um novo modelo mental para o seu negócio.

A PRIMAZIA DA CONFIANÇA DO CLIENTE

Se conhece as nossas obras anteriores, sabe bem a considera-ção que sempre tivemos pela con'ança do cliente. No entanto, com os progressos tecnológicos e a evolução social a que nos refe-rimos anteriormente, a con'ança do cliente tornou-se ainda mais importante para os negócios do que era há apenas alguns anos. Estamos certos de que reconhecer o poder da con'ança originará uma mudança de perspectiva muito mais considerável do que a maior parte das pessoas pensa. Na verdade, acreditamos que a con-'ança do cliente é, provavelmente, a futura grande mais-valia para a competitividade empresarial.

À medida que desenvolvermos os nossos argumentos, os mui-tos benefícios de usufruir da con'ança dos nossos clientes tor-nar-se-ão cada vez mais evidentes:

A con'ança do cliente aumentará o seu valor 'nanceiro enquanto empresa, na medida em que clientes que con'am em si quererão continuar a negociar consigo, e têm mais probabilidades de recomendá-lo a amigos ou colegas de tra-balho;

A con'ança do cliente pode servir de pilar a uma cultura corporativa que o ajudará a gerir a sua empresa mais e'cien-temente, pois a tecnologia torna as regras e estruturas hierár-quicas menos relevantes;

Usufruir da con'ança dos clientes pode ajudá-lo a reduzir a imprevisibilidade das, cada vez mais comuns, acções concer-tadas dos clientes;

A con'ança acelerará as transacções da sua empresa, ao redu-zir o con/ito organizacional e burocrático, optimizando a tomada de decisões e as acções dos seus empregados, liga-dos em rede;

12 REGRAS A QUEBRAR E LEIS A SEGUIR

A con!ança permitirá que a sua empresa de torne mais $e-

xível, polivalente, criativa e inovadora;

A con!ança do cliente pode ser a sua salvação quando atra-

vessar um mau momento, porque, quando a sua credibili-

dade bater no fundo, serão os clientes que mais con!am em

si que virão em sua defesa.

E, talvez, mais importante:

A con!ança do cliente ajudá-lo-á a vencer a Crise do Curto

Prazo, ao fornecer-lhe directrizes para a acção mesmo que

os seus indicadores !nanceiros actuais não sejam su!ciente-

mente so!sticados para o conseguir.

Ao longo do livro, aprofundaremos estas ideias e, simultane-

amente, propor-lhe-emos várias técnicas e estratégias que o aju-

darão a ganhar e manter a con!ança dos seus clientes. Por outras

palavras, o nosso objectivo aqui não é apenas dizer-lhe por que

razão a con!ança do cliente é tão importante, mas também mos-

trar-lhe algumas das melhores práticas para a garantir.

Qual é a nossa primeira missão? Considerar todas as implica-

ções das três Regras a Quebrar e, então, excluir cada uma delas pela

falácia extrema que representam.