Relatório final (Consultoria em empresa de agronegócios)

ADRIANO ALVES DE AQUINO

PATRÍCIA APARECIDA TOMAZ

PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS DE CONSULTORIA EM UMA EMPRESA DE

AGRONEGÓCIOS DO SUL DE MINAS GERAIS

RELATÓRIO FINAL

DEZEMBRO/2014

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO .................................................................................................. 3

CAPÍTULO 1..................................................................................................... 4

BRAINSTORMING COM ÊNFASE NOS PROBLEMAS .................................... 4

CAPÍTULO 2..................................................................................................... 6

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO ................................................................... 6

CAPÍTULO 3..................................................................................................... 7

MATRIZ DE PREFERÊNCIA COM ÊNFASE NOS PROBLEMAS..................... 7

CAPÍTULO 4..................................................................................................... 8

PROPOSTAS DE SOLUÇÕES ......................................................................... 8

CAPÍTULO 5................................................................................................... 10

MATRIZ DE PREFERÊNCIA COM ÊNFASE NAS SOLUÇÕES ..................... 10

CAPÍTULO 6................................................................................................... 13

PLANEJAMENTO E IMPLEMENTAÇÃO DE SOLUÇÕES .............................. 13

CAPÍTULO 7................................................................................................... 16

CRONOGRAMA ............................................................................................. 16

CONCLUSÃO ................................................................................................. 18

3

INTRODUÇÃO

O presente trabalho tem como objetivo aumentar o lucro e o faturamento

de uma empresa do ramo de agronegócios, no seguimento de nutrição animal

de bovinos, através da prestação de serviços de consultoria.

A prestação de serviços de consultoria é uma grande aliada para a

eficácia na gestão de negócios, pois contam com profissionais atuantes em

vários tipos mercados e com grande conteúdo e experiências técnicas que

contribuem para o sucesso das organizações que atendem.

A metodologia utilizada para esse diagnóstico será o MAMP (Método de

análise e melhoria de processos) que possui como propósito diagnosticar e

propor soluções empresariais.

O MAMP é composto de 8 etapas, que serão apresentadas a seguir:

1. Conhecimento do processo;

2. Identificação e seleção do problema (Brainstorming e Matriz de

preferência);

3. Busca e avaliação das causas (Diagrama de Ishikawa);

4. Geração de alternativas de solução (Brainstorming);

5. Avaliação das alternativas (Matriz de Preferência);

6. Planejamento de ações (5W2H/4Q1POC);

7. Padronização (Cronograma);

8. Implantação e avaliação.

A etapas são compostas por ferramentas administrativas que contribuirão

para um conhecimento mais detalhado dos problemas em diferentes pontos de

vista, tratando as soluções com mais eficácia.

Esta prestação de serviços de consultoria agrega grande valor para os

consultores, devido a vivência e conhecimento de novos desafios e aos

empresários, que estão recebendo uma intervenção técnica especializada em

gestão de negócios.

4

CAPÍTULO 1

BRAINSTORMING COM ÊNFASE NOS PROBLEMAS

Brainstorming é uma palavra em inglês cuja tradução é “tempestade

mental”. É uma metodologia de exploração de ideias, visando a obtenção das

melhores soluções de um grupo de pessoas.

Está etapa foi desenvolvida entre o consultor e o colaboradores da

empresa de agronegócios, totalizando aproximadamente cinco horas de

diálogos que geraram grande quantidade de informação relacionadas as causas

de problemas e potenciais soluções.

Segue abaixo os problemas principais problemas que foram relatados no

Brainstorming com ênfase nos problemas:

Causas Efeitos

1 Falta de espaço Resultado baixo em bovinos 1

2 Centralização no chefe Baixa Lucratividade 2

3 Estoque rotativo

4 Estoque obsoleto

5 Produto que vende pouco compra muito (vice-versa)

6 Falta produto de estoque

7 Falta capacitação

8 Falta treinamento

9 Falta de metas comerciais

10 Acumulo de funções

11 Comunicação entre departamentos

12 Falta qualificação no manejo (clientes)

13 Falta de feedback

14 Aprender utilizar o sistema, conceitos básicos

15 Falta de motivação/incentivos

16 Dificuldade em abrir novos clientes

17 Foco em clientes específicos

18 Baixa qualidade de informação

19 Funcionários acomodados

20 Descontos sem critérios

21 Falta parceria técnico/comercial

22 Falta foco no mercado

23 Gerência não é flexível

5

24 Falta relacionamento com cliente

25 Falta de benefícios dos fornecedores

26 Falta análise nos clientes

27 Visitas técnicas muito rápidas

28 Fluxo de caixa apertado

29 Produto vencendo

30 Falta controle de estoque eficaz

31 Falta de planejamento

32 Preço do produto é alto

33 Perda de clientes

34 Falta parcerias externas

35 Falta de comprometimento

36 Dificuldade para passar pedidos

37 Falta sistema financeiro integrado

38 Falta bolsa de suínos na cidade

39 Demora na entrada de notas fiscais

40 Falta sistema de contingência

41 Não há logística de entrega

42 Falta sistema integrado

43 Controle de pedidos/faturamento

44 Concorrência interna

45 Falta suporte Nutron

46 Falta pesquisa de mercado

47 Falta organizar agenda de visita

48 Falta divulgação dos produtos/serviços

49 Falta estratégia comerciais

50 Divergência tabela de preços

51 Falta de padrões (técnicas em comum)

52 Falta responsável pela expedição

53 Falta plano de carreira

54 Mercado de bovino é muito variável

6

CAPÍTULO 2

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

O Diagrama de Causa e Efeito, também chamado de “Diagrama de

Ishikawa” ou “Diagrama Fishbone”, tem como objetivo facilitar a identificação das

causas de problemas que devem ser sanados ou mesmo os fatores que levam

a determinado resultado que desejamos obter através da representação gráfica.

Após análise detalhada das informações adquiridas no Brainstorming com

ênfase nos problemas, foi desenvolvido o diagrama de causa e efeito abaixo.

Método (23) Máquina (4) Mão de Obra (10)

1 Baixas Vendas

2 Baixa Lucratividade

Medida (1) Material (3) Meio Ambiente (13)

CAUSAS EFEITOS

2-5-10-11-

13-16-17-

20-22-23-

26-30-31-

36-37-39-

41-42-43-

49-50-51-

53

3-4-6-29

1-24-25-33-

34-38-45-46-

48-54

40 9-28-32

7-8-12-14-

15-18-19-21-

27-35-44-47-

52

7

CAPÍTULO 3

MATRIZ DE PREFERÊNCIA COM ÊNFASE NOS PROBLEMAS

A Matriz de Preferência é uma ferramenta que permite organizar as ideias

priorizando-as de forma rápida e precisa segundo uma certa ordem ou grau de

preferência.

Nesta etapa foi selecionado um problema de cada causa do diagrama de

Ishikawa, visto no capítulo anterior.

Abaixo pode ser visto a matriz de referência com as causas consideradas

mais relevantes, que tiveram suas importâncias definidas seguindo o critério de

menor prazo e investimento.

1 2 3 4 5 6

CAUSASACUMULO DE

FUNÇÕES

PRODUTOS

VENCENDO

FALTA

PARCERIAS

FALTA SISTEMA

DE

CONTINGENCIA

FALTA METAS

COMERCIAIS

FALTA PARCERIAS

TECNICO/COMERCIAL

1 ACUMULO DE

FUNÇÕES X2 PRODUTOS

VENCENDO1 X

3 FALTA PARCERIAS 1 3 X4 FALTA SISTEMA DE

CONTINGENCIA 1 2 3 X5 FALTA METAS

COMERCIAIS 5 5 5 5 X

6 FALTA PARCERIAS

TECNICO/COMERCIAL6 6 6 6 5 X

FREQUÊNCIA 3 1 2 0 5 4

PRIORIDADE 3ª 5ª 4ª 6ª 1ª 2ª

MATRIZ DE PREFERÊNCIA

8

CAPÍTULO 4

PROPOSTAS DE SOLUÇÕES

Nesta etapa, durante quatro horas divididas em dois encontros, foi

realizado com os colaboradores um Brainstorming com ênfase nas soluções,

cujo resultado foi selecionado e será apresentado a seguir.

Principal Prioridade: Falta metas comerciais

SOLUÇÕES 1 Funcionário define sua meta 1

2 Criar metas de clientes ao invés de metas de valores 2

3 Definir cliente e percentual de inserção 3

4 Seguir as tendências de mercado junto com a necessidade da empresa 4

Principal Prioridade: Falta parceria entre departamentos técnico/comercial

SOLUÇÕES 1 Agenda mensal e sincronizada 1

2 Mais diálogo 2

3 Conhecer todas as funções técnicas e comerciais 3

Principal Prioridade: Acumulo de funções

SOLUÇÕES 1 Definir funções e responsabilidades 1

2 Melhorar os processos 2

3 Desenvolver um check list semanal de rotinas 3

Principal Prioridade: Falta parcerias externas

SOLUÇÕES 1 Abordagem aos laticínios 1

2 Mostrar os benefícios de adquirir seus produtos e serviços 2

3 Parcerias com produtores 3

9

Principal Prioridade: Produtos vencendo

SOLUÇÕES 1 Definir índice de perda 1

2 Melhorar compras 2

3 Melhorar controle de estoque 3

Principal Prioridade: Sistema de contingência

SOLUÇÕES 1 Pedido manual 1

2 Relatórios impressos de preços 2

3 Manter a tabela de preços dos vendedores atualizados 3

10

CAPÍTULO 5

MATRIZ DE PREFERÊNCIA COM ÊNFASE NAS SOLUÇÕES

Abaixo pode ser visto a matriz de referência com as soluções

consideradas mais relevantes, que tiveram suas importâncias definidas seguindo

o critério de menor prazo e investimento.

1 2 3

Funcionário define

própria meta

Meta de clientes

ao invés metas de

valores

Definir clientes e

percentual de

inserção

1Funcionário define

própria meta X ESPELHO

2

Meta de clientes ao

invés metas de

valores2 X

3

Definir clientes e

percentual de

inserção3 3 X0 1 2

3º 2º 1º

FREQUENCIA

PRIORIDADE

CAUSAS


1 2 3

Agenda Mensal e

SincronizadaMais diálogo

Todos exercem

funções técnicas e

comerciais

1Agenda Mensal e

Sincronizada X ESPELHO

2Mais diálogo

2 X

3

Todos exercem

funções técnicas e

comerciais1 2 X1 2 0

2º 1º 3º


CAUSAS

FREQUENCIA

PRIORIDADE

11

1 2 3

Definir funçõesFazer check List

periódicoMelhorar processos

1Definir funções X ESPELHO

2Fazer check List

periódico 1 X

3Melhorar

processos 1 3 X2 0 1

1º 3º 2º


CAUSAS

FREQUENCIA

PRIORIDADE

1 2 3

Abordar laticínios

Mostrar benefícios

dos produtos e

serviços

Eventos em

parceria com

produtores

1Abordar laticínios X ESPELHO

2

Mostrar benefícios

dos produtos e

serviços1 X

3Eventos em parceria

com produtores 3 3 X1 0 2

2º 3º 1º


CAUSAS

FREQUENCIA

PRIORIDADE

12

1 2 3

Melhorar as

compras

Melhorar o

controle de

estoque

Definir um índice

aceitável de

perdas

1Melhorar as

compras X ESPELHO

2Melhorar o controle

de estoque 2 X

3Definir um índice

aceitável de perdas 3 2 X0 2 1

3º 1º 2º


CAUSAS

FREQUENCIA

PRIORIDADE

1 2 3

Desenvolver um

processo para

pedido manual

Lista de preços

impressa

periodicamente

Sincronizar l ista

de preços entre o

sistema e os

vendedores

1

Desenvolver um

processo para

pedido manual X ESPELHO

2

Lista de preços

impressa

periodicamente1 X

3

Sincronizar l ista de

preços entre o

sistema e os

vendedores3 3 X1 0 2

2º 3º 1º


CAUSAS

FREQUENCIA

PRIORIDADE

13

CAPÍTULO 6

PLANEJAMENTO E IMPLEMENTAÇÃO DE SOLUÇÕES

A ferramenta utilizada nesta etapa, 5W2H (What, Why, Where, When,

Who, How, How Much) também conhecido como 4Q1POC (O quê, Porquê,

Onde, Quando, Quem, Como, Quanto), é basicamente um check list de

determinadas atividades que precisam ser desenvolvidas com o máximo de

clareza possível por parte dos colaboradores da empresa.

Ele funciona como um mapeamento destas atividades, onde ficará

estabelecido o que será feito, quem fará o quê, em qual período de tempo, em

qual área da empresa e todos os motivos pelos quais esta atividade deve ser

feita.

Abaixo pode ser visto as sugestões para implementação de solução

seguindo suas prioridades.

O que? Quando? Quem? Por que? Onde? Como? Quanto?

What? When? Who? Why? Where? How? How Much?

1º

Definir clientes

e percentual de

inserção

Até 10 dias.Gerente

comercial.

Aumentar o faturamento em

consequência de maior

participação nas

propriedades rurais.

Sede.Definindo metas através de

conversas com vendedores. R$ -

2º

Meta de clientes

ao invés metas

de valores

Até 20 dias.Gerente

comercial.Para "abrir mercado". Sede.

Definindo metas através de

conversas com vendedores. R$ -

3º

Funcionário

define própria

meta

Até 30 dias

Gerente e

representantes

comercial.

O representante comercial

se sente livre e respeitado.Sede.

Através de acordo com o

gerente. R$ -


14



1º Falta dialogo Até 10 diasRepresentante/

zootecnista

Para melhorar a

sincronização entre os

setores

Sede.

Fazer reuniões semanais para

fazer o planejamento e

verificar os resultados.

R$ -

2º

Agenda com

programação

periódica e

sincronizada

Até 20 diasVendedores e

técnicos

Para melhorar a qualidade

de informação e baixar

custos.

Sede.Com reuniões periódicas para

atualizar agendas. R$ -

3º

Todos devem

exercer as

função técnica e

comercial

Até 30 diasVendedores e

técnicos

Para melhorar a qualidade

de informação passada para

cliente, facilitando a venda.

FazendasFazendo uma parceira entre o

técnico e comercial R$ -




1º Definir funções Até 10 dias Gerente

Para definir as pessoas

responsáveis por cada

processo.

Sede.

Analisando o perfil de cada

funcionários e definido suas

funções.

R$ -

2ºMelhorar

processosAté 30 dias

Assistente

administrativo I

Para diminuir o tempo gasto

em retrabalhos e correções

de falhas.

Sede.Documentando e avaliando o

desempenho dos processos R$ -

3ºFazer check List

periódicoAté 20 dias

Assistente

administrativo I

Para que os processos sejam

eficaz.Sede.

Acompanhando sua execução

através do check list realizado

de acordo com os processos.

R$ -




1º

Eventos em

parceria com

produtores

3 meses Representantes

A empresa deve encurtar os

canais de relacionamento

com seu público alvo.

Salão de

eventos/campo

Fazendo eventos que

orientem os produtores e

funcionários a trabalharem

com foco na excelência.

R$ -

2ºAbordar

laticínios1 mês

Representantes

junto a gerência

Para aumentar o volume de

vendas (faturamento)

Laticínios que

atendem

produtores da

região.

Oferecendo benefícios aos

produtores, descontando os

produtos adquiridos na

empresa em leite pago pelo

laticínios.

R$ -

3º

Mostrar

benefícios dos

produtos e

serviços

Até 45 diasRepresentantes

junto a gerência

Para quebrar o paradigma

que os produtos fornecidos

são caros.

No campo

Fazendo amostragem,

comparando o lucro antes de

utilizar nossos produtos e

depois.

R$ -


15



1º

Melhorar o

controle de

estoque

1 mêsAssistente

administrativo II

Porque existem muitas

divergências.Sede.

Definindo horários para as

tarefas. R$ -

2º

Definir um

índice aceitável

de perdas

1 mês Gerência

Para sabemos se é tolerável

ou prejudicial as perdas de

mercadorias.

Sede.

Analisando o valor de vendas

e definindo um percentual de

perdas que será embutido no

custo do produto.

R$ -

3ºMelhorar as

comprasAté 15 dias Gerência

Para diminuir a falta de

alguns produtos e perda de

outros devido sua validade.

Sede.

Analisando o estoque e

definindo a quantidade

mínima necessária.

R$ -




1º

Sincronizar lista

de preços entre

o sistema e os

vendedores

Até 10 dias

Gerente e o

assistente

administrativo I

A muita divergência de

preços entre funcionários e

clientes.

Sede.

Definindo uma data de

atualização da tabela para

todos.

R$ -

2º

Desenvolver um

processo para

pedido manual

2 mesesRepresentantes

e gerência

Será uma maneira

alternativa de vendas na

ausência do sistema.

Campo/Sede

.

Desenvolvendo um modelo

de pedido impresso, com o

auxilio dos vendedores.

R$ -

3º

Lista de preços

impressa

periodicamente

Imediatamente

Assistente

administrativo I

e o II

Maneira de consultar o

estoque e preços na

ausência do sistema.

Sede. Fazendo a impressão semanal. R$ -


16

CAPÍTULO 7

CRONOGRAMA

Esta ferramenta é utilizada para monitorar os passos para implementação

de acordo com o planejamento, verificando o previsto e o realizado.

Segue abaixo o cronograma previsto para implementação na empresa de

agronegócios.

17

PrazosSemana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6 Semana 7 Semana 8 Semana 9 Semana 10 Semana 11 Semana 12

Atividades Prev. Real. Prev. Real. Prev. Real. Prev. Real. Prev. Real. Prev. Real. Prev. Real. Prev. Real. Prev. Real. Prev. Real. Prev. Real. Prev. Real.

1

Definir clientes e percentual de

inserçãoX

2

Meta de clientes ao invés metas de

valoresX

3Funcionário define própria meta X

4Falta dialogo X

5

Agenda com programação

periódica e sincronizadaX

6

Todos devem exercer as função

técnica e comercialX

7Definir funções X

8Melhorar processos X

9Fazer check List periódico X

10

Eventos em parceria com

produtoresX

11Abordar laticínios X

12

Mostrar benefícios dos produtos e

serviçosX

13Melhorar o controle de estoque X

14

Definir um índice aceitável de

perdasX

15Melhorar as compras X

16

Sincronizar l ista de preços entre o

sistema e os vendedoresX

17

Desenvolver um processo para

pedido manualX

18

Lista de preços impressa

periodicamenteX

CRONOGRAMA - FERRAMENTA DE MONITORAMENTO DA IMPLEMENTAÇÃO

18

CONCLUSÃO

A disponibilidade e participação ativa do empresário e dos colaboradores

da empresa de agronegócios foi fundamental para o sucesso com qualidade

deste trabalho.

Os pontos de vista e as experiências únicas de cada integrante foram

agrupadas e filtradas, possibilitando um melhor entendimento do negócio, e em

virtude disso, gerando sugestões para solução dos problemas com ênfase na

eficácia dos processos.

Novas experiências e pontos de vista sem precedentes foram adquiridos

pelos consultores que se empenharam com excelência para conclusão deste

trabalho, tornando-os profissionais mais capacitados para futuros desafios.

Enfim, as técnicas aqui utilizadas foram adquiridas por formação

específica na área, ampla experiência profissional, aperfeiçoamento contínuo e

paixão pela gestão de negócios.

Relatório final (Consultoria em empresa de agronegócios)

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