RESUMO: A LIDERANÇA EFICAZ – CONTEXTO BRASILEIRO Marco Tulio Zanini

O autor introduz o assunto destacando o modelo de liderança que opera no ambiente organizacional brasileiro, a qual é

influenciada pela cultura do seu povo. O mesmo destaca que o papel do líder é promover os interesses do grupo, difundir a

confiança recíproca, ressignificando e criando sentido para o trabalho do grupo, de forma que estas atitudes sobreponham os

interesses pessoais.

As organizações ainda não admitem e resistem à idéia de que muitos líderes adotam estratégias pessoais para realizar suas

conquistas em busca do poder e prestígio, procurando calcular suas ações de forma a cumprirem seus objetivos pessoais.

Neste contexto deve atuar a gestão de pessoas, que de forma estratégica alinha os interesses organizacionais, buscando aumentar

o grau de motivação e comprometimento dos indivíduos, através de um sistema de incentivos baseado nos valores de meritocracia

de forma a alinhar a ação individual ao cumprimento dos objetivos organizacionais.

O principal agente motivador desse alinhamento é o líder, por isso a necessidade de se trabalhar a liderança de forma a ser um

ativo tangível organizacional.

Muito se sem buscado a respeito de estratégias para se liderar, porém as ações muitas das vezes são limitadas ao envio dos

executivos ao Exterior em busca do aperfeiçoamento gerencial; porém a experiência internacional não é suficiente, pois parte dos

problemas de gestão de empresas no Brasil é doméstica, ou seja, cultural.

Os padrões culturais de comportamento se repetem no cotidiano. Como estes padrões são intrínsecos ao indivíduo; determinadas

práticas implícitas à cultura, também são absorvidas pelas organizações, resultando altos custos de coordenação e transação em

nossas organizações. Resultando em processos ineficientes, baixa motivação e satisfação dos empregados, comunicação deficiente.

Eu afirmaria que por uma questão cultural brasileira, perpetuamos através de nossos padrões comportamentais, o ciclo vicioso

do modelo de gestão/liderança organizacional ineficaz.

Para isso, a análise aprofundada de nossa cultura nos permite identificar este dilema, não permitindo que encaramos esta situação

com certa “normalidade” e passemos a descortinar padrões de comportamentos de forma que interceptemos os passivos

intangíveis em nossas organizações, em atendimento à pergunta: “que liderança realmente nos interessa?”.

Através de uma cultura baseada em valores, normas e princípios de justiça compartilhados produzem ativos/riquezas a partir das

relações interativas com base nas relações de confiança. A confiança institucionalizada, confiança entre os cidadãos e seus

governantes, cria uma sociedade mais produtiva, que conseqüentemente atrai mais investimentos externos e fomenta o

desenvolvimento do estado.

Redes de confiança desenvolvem indivíduos, famílias, equipes, organizações e conclui-se que confiança está entre um dos principais

indicativos da riqueza de um país.

Segundo o Banco Mundial, o Brasil é um dos países com menor índice de confiança, legitimando o quadro de incapacidade de

estimular institucionalmente o protagonismo, o empreendedorismo e a inovação,.

Em conseqüência indivíduos que vivem em sociedades de baixa confiança, adotam estratégias de ganhos imediatos e passam a

privilegiar interesses pessoais sobrepondo os interesses coletivos e organizacionais. Estas práticas institucionalizadas são

perpetuadas pela ausência da garantia de ganhos em longo prazo.

O Brasil é um dos países com maior IDP (índice de distância de poder) igualando-se ao regime de castas da Índia. Este índice é

evidenciado através da desigualdade social e econômica presente no contexto brasileiro.

Países com baixa distância de poder evidenciam: mudança no sistema político através da evolução de critérios e normas, raro uso

da violência política, igualdade e democracia permeiam a interação de seu povo, onde este participa no modelo de gestão.

O que não é o caso do Brasil, onde as relações das pessoas com poder priorizam laços pessoais, fomentando mudança do sistema

através da força. Cenário que facilita a desigualdade de renda, ideologias políticas promovem a luta pelo poder e o modelo de

gestão é restrito ao papel dos chefes. Esta forma de interação faz com que as pessoas de diferentes níveis sociais se percebam como

desiguais, onde o berço define os privilégios de cada sujeito. Diminuindo a confiança nas relações pessoais.

Este sistema hierárquico segrega e distribui as recompensas, privilégios e poderes de forma diferenciada. Desta forma são

caracterizados nos ambientes relacionais: baixa confiança, desigualdades acentuadas na distribuição de benefícios, que não facilita

o estabelecimento de divisão baseado no conceito da meritocracia.

Sob pano de fundo deste cenário emerge a discrepância da informação dentro das organizações, corroborando para a falta de

integridade, ineficiência de processos de comunicação e delegação da autoridade, oprimindo as contribuições individuais e

impactando negativamente o êxito da gestão, comprometendo o conceito participativo sob a ótica da construção do bem coletivo.

Estratégias pessoais baseadas em lealdade pessoal e personalismo, acabam surgindo a este ambiente de incertezas. Isto contribui

para que indivíduos assumam uma postura apática, enxergando-se como impossibilitado e incapaz de modificar a realidade ao seu

redor, responsabilizando sua situação a níveis hierárquicos superiores, governo empresa e chefia.

Esta realidade inibe o protagonismo e autonomia resultando em altos custos burocráticos gastos em controle e monitoração.

Os sistemas de recompensas sob a ótica da meritocracia balizam as relações facilitando o exercício da autonomia nas organizações,

despertam a capacidade do indivíduo em realizar suas atribuições sem controle, de forma que realizem suas próprias rotinas

gerando e apresentando resultados.

Funcionários descontentes representam um passivo tangível quando impetram ações judiciais trabalhistas, este descontentamento

é influenciado significativamente por formas de lideranças que usam o poder discricionariamente, ou seja, sem parâmetros

gerenciais e de forma totalitária, representando um montante de 60 a 75% no passivo trabalhista organizacional. É predominando

neste tipo de gestão atitudes tais como: violência subjetiva, assédio moral, relações personalistas, ambigüidade nas informações,

as quais colaboram com um ambiente de medo conflito e desesperança

Por outro lado, pode-se concluir que a liderança baseada em valores reduz custos à organização, aumentando sua eficiência,

promovendo o desenvolvimento organizacional. O bom líder, lapida seus liderados, explorando o potencial de sua equipe e

trabalhando aspectos que podem ser melhorados.

Com a noção de que a liderança pode ser transitória, o bom líder prepara seu sucessor, criando sentido e significado para o

trabalho da coletividade, tendo como norte os princípios e valores da organização e do mercado. Este líder prioriza e desperta a

cooperação mútua potencializando a sinergia coletiva. Agirá como um instrutor, estimulando a ação autônoma do indivíduo não por

força de regras e nem por punição, mas pelo despertar nos liderados o exercício da razão e autodisciplina.

O verdadeiro líder enfrenta os desafios e oferece soluções aos problemas, desbravando o caminho rumo ao futuro, fazendo com

que seu grupo caminhe de forma autônoma vencilhados por atitude cooperativa. Esta postura balisa sobre a liderança baseada em

valores; de forma transparente, íntegra e consistente, promovendo o desenvolvimento organizacional e blindagem em meio a

ventos tenebrosos.

Urge as organizações criar contextos capacitantes, dispondo de espaços físicos que promovam o diálogo, o exercício da razão

crítica, instituindo e orientando sobre os valores pelos quais devem pautar as relações organizacionais. Isto não se deve permanecer

ao nível do discurso, pois desta forma o ambiente organizacional não será modificado, perpetuando relações retrógradas ao

desenvolvimento corporativo.

Para isso a Gestão da Cultura Organizacional deve ser voltada por políticas de distribuição de funções e recursos baseados no

reconhecimento e valores compartilhados, sob a ótica da meritocracia. Estes sistemas de incentivos devem ser instituídos com base

nos princípios de justiça. Paralelamente o sistema de conseqüências deverá tratar do teor moral das decisões e dos mecanismos de

punição e comportamentos oportunistas, estabelecendo o equilíbrio entre a tolerância devida ao erro honesto e a permissividade

ao erro desonesto. Estas ações devem estar alinhadas a processos internos sistematizados, onde as regras e procedimentos

estejam formalizados de forma a coordenar o fluxo e ações organizacionais, onde os usuários tenham consciência de que estas

diretrizes foram feitas para este propósito e que são os responsáveis por cumprir e fazer cumprir estas regras.

Concluímos que sob a ótica da leitura de nossa cultura, procurando desbravar sem receios nossos

padrões de funcionamento, depararemos com um cenário propício para mudança. Começando por nossas

estratégias de liderança, notadamente por nós mesmos (líderes), balizados pelos princípios da liderança

baseada em valores; desencadearemos um movimento crescente, onde nossas famílias, organizações e

sociedade serão impactadas positivamente rumo à melhoria contínua.

Neste cenário não haverá mais espaços para estratégias retrógradas e individualistas. Urge uma

mudança imediata de forma a facilitar este movimento de transformação. Que começa por nós líderes,

motivando nossas equipes em prol do desenvolvimento pessoal, corporativo e social.

Samuel Candido de Oliveira – Coordenador da Qualidade do GRUPO CMP (30/06/2011)