Retenção+de+Talentos+-+Kit+de+Ferramentas

7/25/2019 Reteno+de+Talentos+-+Kit+de+Ferramentas

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DE

RETENOTALENTOS


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2013. Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas de Minas Gerais - SEBRAETODOS OS DIREITOS RESERVADOSA reproduo no autorizada desta publicao, no todo ou em parte, constitui violao dos direitos autorais (Lei n 9.610)

INFORMAES E CONTATOSServio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas de Minas Gerais SEBRAEUnidade de Educao, Empreendedorismo e CooperativismoAv. Baro Homem de Melo, 329, Nova Granada CEP 30341-285 - Belo Horizonte - MG

Telefone (31) 3379-9332 Fax (31) 3379-9343Home: www.sebrae.com.br/minasgerais

SEBRAE MINAS

Presidente do Conselho Deliberativo I LZARO LUIZ GONZAGA

Diretor Superintendente I AFONSO MARIA ROCHA

Diretor Tcnico I LUIZ MRCIO HADDAD PEREIRA SANTOS

Diretor de Operaes I FBIO VERAS DE SOUZA

Unidade de Educao, Empreendedorismo e Cooperativismo SEBRAE MINAS

Gerente I RICARDO LUIZ ALVES PEREIRA

Equipe Tcnica I CLUDIO AFRNIO ROSA Coordenao I LLIAN DA SILVA BOTELHO I PAULA GABRIELA COSTA E SILVA IRACHEL MATOS DORNELAS I VANESSA TORRES VAZ DE MELO

Assessoria de Comunicao SEBRAE MINAS

Gerente I MARIA TERESA GOULART PARADIS

Equipe Tcnica I JULIA CASSARO GRASSELLI I MRCIA DE PAULA DA FONSECA

AutoriaI DANIEL CSAR PEREIRA

Tratamento de Linguagem e Reviso I NEW360

Editorao EletrnicaI NEW360

P436r Pereira, Daniel Csar. Reteno de talentos: kit de ferramentas. / Daniel Csar Pereira; coordenao,

Cludio Afrnio Rosa. - Belo Horizonte: SEBRAE/MG, 2014.

48 p.: il.

1. Gesto de Talentos. 2. Recursos Humanos. I. Rosa, Cludio Afrnio. II. Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas de Minas Gerais. III. Ttulo.

CDU:658.3


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Plano para Reteno deTalentos NvelOrganizacional| 40Planejamentodas Aes | 44Plano para Retenode Talentos NvelIndividual | 46

RefernciasBibliogrficas | 48

PLANO PARARETENO DE

TALENTOSFERRAMENTA 04

PGINA 38

Entenda seu kit de

ferramentas | 08

FormulrioAutodiagnstico|12Grupo 1 - Processos|12Grupo 2 - Liderana|14

Grupo 3 ClimaOrganizacional| 16

Plano de Tratamento deSintomas Indesejveis| 24Quadro 1 | 24Quadro 2 | 26

Quadro 3 | 28

FERRAMENTA FERRAMENTA

FERRAMENTAFERRAMENTA

AUTODIAG-NSTICO

FERRAMENTA 01

PGINA 10

PLANO DETRATAMENTODE SINTOMAS

INDESEJVEIS

FERRAMENTA 02

PGINA 22

SUM

RIO

Mapeamento dosTalentos| 32

Descrio dasCompetncias paraMapeamentodos Talentos| 34Interpretao doMapeamento| 36

MAPEAMENTODOS

TALENTOSFERRAMENTA 03

PGINA 30


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RETENODETALENTOS

ENTENDASEU KIT DE

FERRAMENTAS


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TOOLKIT

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S se aprende a fazer fazendo. O Sebrae acredita que todo aprendizado efetivo quando aplicado na prtica.

Pensando nisso, selecionamos um conjunto de ferramentas que

combinadas sua experincia e s atitudes de querer fazer mais,

promover mudanas e melhorar permitir que voc aplique o contedo

do curso para implantar novos controles, processos e inovaes no

negcio.

A proposta do kit de ferramentas ser um guia prtico paramultiplicar conhecimentos e transferir o que voc aprendeu para

o dia a dia da empresa.

Convide sua equipe e compartilhe o que viu na sala de aula. Aproveite

os textos do seu Guia de Sobrevivncia, os slides do consultor,

o infogrfico e todo o material de apoio disponvel no portal deatendimento do Sebrae Minas (www.sebraemg.com.br/atendimento).

Capacitar e desenvolver seus empregados uma forma inteligente

de estimul-los a colaborar.

Ento, arregace as mangas e use o seu kit. Se sentir necessidade

de fazer ajustes ou melhorias, no hesite, faa! O kit de ferramentas

seu, transforme-o e, principalmente, aplique-o para modificar a

realidade do seu negcio.

Mos obra!


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RETENODETALENTOS

FERRAMENTA


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TOOLKIT

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AUTODIAGNSTICO

TEMPO

MATERIAL

Medindo as condies da empresapara atrair e reter talentos

45 minutos

Formulrio Autodiagnstico

O autodiagnstico tem a proposta de avaliar o potencial da sua empresa para se tornar um local

propcio para atrair e reter talentos. Por meio dele voc ter a oportunidade de refletir sobre fatores

relacionados reteno de talentos e obter recomendaes sobre como agir nas trs reas que

mais impactam a permanncia dos empregados em uma empresa: processos de gesto de pessoas,

liderana e clima organizacional.

Procure no quadro final a sequncia das trs letrasobtidas e leia as recomendaes e os comentrios.

Eles traro informaes importantes para

transformar sua empresa em um timo lugar para

se trabalhar. A sequncia das letras deve obedecer

ordem dos grupos de afirmativas.

O Autodiagnstico composto por afirmativas

organizadas em trs temas: Grupo 1 - Processos

de gesto de pessoas, Grupo 2 - Liderana e Grupo

3 - Clima organizacional. As afirmativas descrevem

uma situao ideal. Reflita sobre elas e atribua

a pontuao que mais se aproxima da realidade

da sua empresa.

PASSO 1

PASSO 2

PASSO 3

Aps pontuar as afirmativas de um grupo, some

os pontos e atribua uma das letras: A, B ou C de

acordo com a pontuao total obtida. Repita o

procedimento para os demais grupos.

Releia no Guia de Crescimento os

contedos que sero trabalhados no

autodiagnstico.

No se apresse para definir sua

resposta. O que importa refletir paraento entender em que a empresa

deve melhorar.

Responda todas as perguntas com a

mxima franqueza. Somente assim

voc vai encontrar as recomendaes

mais adequadas para o negcio.

Valide suas percepes com outras pes-soas que convivem com voc. Muitas

vezes as pessoas o veem de maneira

diferente da que voc acha que .

1

2

3

4


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RETENODETALENTOS

FORMULRIO AUTODIAGNSTICO

Analise as afirmativas e escreva a pontuao correspondente conforme a escala abaixo:

Quando fao o planejamento da empresa, verifico se os empregadosatuais possuem as competncias que possibilitaro alcanar os objetivos

planejados. Quando no esto de acordo, procuro capacit-los ou busco nomercado outra pessoa com essas competncias.

1.1.

Todos os cargos esto estruturados e documentados. Nesses documentosesto definidas suas atribuies, responsabilidades, requisitos ecompetncias necessrias empresa.

1.2.

Defino a remunerao do cargo com base nos valores de mercado e pro-curo manter o equilbrio salarial interno.1.3.

Quando preciso substituir um empregado que se desligou ou aumentaro quadro, escrevo um perfil detalhado do profissional para ocupar avaga contendo as atividades do cargo, os requisitos e as competnciasindispensveis. Essas informaes me orientam no processo derecrutamento e seleo.

1.4.

SUAS OBSERVAESPONTOSAFIRMATIVA

GRUPO 1| PROCESSOS

4SEMPRE=1NUNCA = 2RARAMENTE = 3QUASE SEMPRE =


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TOOLKIT

13

Realizo um processo de seleo criterioso. Fao uma triagem com base noperfil da vaga, aplico testes e fao entrevistas com qualidade para verificarse o candidato possui as competncias compatveis com a vaga.

1.5.

Quando um novo empregado admitido, ele passa por um processo deambientao e integrao. Falo sobre os valores da empresa, apresentosuas atividades, o local e os colegas de trabalho e esclareo suas dvidas.

1.6.

O pagamento dos empregados feito de acordo com a lei. Todos osencargos sobre os salrios so recolhidos para no prejudicar o empregadoe no expor a empresa a riscos.

1.7.

Analiso periodicamente o desempenho dos empregados para reconhecersua contribuio, identificar eventuais deficincias para promover o seudesenvolvimento pessoal e profissional.

1.8.

Na empresa h um programa permanente de treinamento para aprimoraras competncias dos empregados e expandir seu potencial.

1.9.


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14

RETENODETALENTOS

Sou uma pessoa acessvel e me comunico com clareza, objetividade esinceridade com os empregados.2.1.

Estimulo a participao dos empregados na gesto, permitindo que definamo melhor processo de trabalho e apliquem sua criatividade em benefcioda empresa.

2.2.

Quando o empregado pede demisso, realizo uma entrevista para levantar

informaes sobre as causas do seu desligamento e descobrir maneirasde melhorar a gesto de pessoas na empresa.

1.10.

TOTAL DE PONTOS

Escreva no quadro ao lado a letra correspondente sua pontuao:

10A 24PONTOS = A 25A 35PONTOS = B MAIS DE 35PONTOS = C

SUAS OBSERVAESPONTOSAFIRMATIVAGRUPO 2| LIDERANA


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TOOLKIT

15

Demonstro cuidado, respeito e cordialidade, evitando causar estressedesnecessrio aos empregados.

2.8.

Procuro propor desafios aos empregados como, por exemplo, executartarefas mais complexas, alcanar metas mais ousadas ou aprimorar algum

processo, demonstrando confiana nas suas competncias ainda quecorra riscos.

2.6.

Reconheo todas as conquistas e dou crdito s pessoas e equipe.2.7.

Reconheo empregados que se destacam pela sua contribuio

empresa, atribuindo-lhe mais responsabilidades, dando mais autonomia ecompartilhando com eles decises importantes.

2.3.

Dedico tempo para ensinar aos empregados as coisas que sei e corrigi-los quando necessrio, sem passar a impresso de que eles so menoscapacitados que eu.

2.4.

Forneo regularmente aos empregados feedbacksobre seu desempenhoe, quando necessrio, procuro capacit-los. Cobro resultados semser tirano e mantenho um bom relacionamento sem parecer frouxoou manipulvel.

2.5.


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16

RETENODETALENTOS

TOTAL DE PONTOS



SUAS OBSERVAESPONTOSAFIRMATIVA

GRUPO 3| CLIMA ORGANIZACIONAL

Incentivo a inovao, valorizando o desenvolvimento dos empregados e o

aprendizado atravs do erro, ao invs de punir culpados.2.9.

Procuro agir de forma justa, evitando que prevaleam preferncias ouquestes pessoais nas minhas decises.2.10.

Estou sempre atento a conflitos na equipe relacionados execuo dasatividades, procurando solucion-los por meio do dilogo e buscandoobter melhorias por meio das divergncias.

3.1.


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TOOLKIT

17

Os empregados conhecem, praticam e defendem os valores da empresa,internamente e no contato com os clientes.

3.6.

Os vrios setores da empresa interagem bem. Conseguem produzir resul-tados em conjunto sem conflitos.3.7.

Em minha empresa os empregados no reclamam que seu salrio menor do que em outras e compreendem porque, eventualmente,ganham menos que um colega.

3.4.

Os empregados so informados sobre normas da empresa, objetivos dotrabalho que realizam, planos para o futuro e sentem-se estimulados a

opinar e sugerir.

3.5.

H relao de confiana entre a empresa e os empregados. Eles acreditam

na empresa e eu confio na competncia deles.3.2.

Busco proporcionar ao empregado as melhores condies fsicas em seulocal de trabalho para que eles sintam-se bem.

3.3.


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18

RETENODETALENTOS

TOTAL DE PONTOS



Tenho o hbito de compartilhar os resultados da empresa com todos os

empregados. Se h problemas, envolvo-os na soluo. Se os resultadosso bons, comemoramos juntos.

3.8.

Os empregados consideram que a empresa um lugar onde podem cres-cer pessoal, profissional e financeiramente.3.9.

Minha empresa um local onde os empregados convivem bem uns comos outros, independente de terem um relacionamento pessoal.3.10.


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TOOLKIT

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A A AA A BA A CA B AB A AB A BB B AC A A

C A BC B A

Se seus talentos ainda no se desligaram, esto prximos disso. Nas pequenas e micro empresas, o proprietrio e gerentesso vistos pelos talentos como as pessoas que iro proporcionar as condies ideais para sua evoluo pessoal e profissional. Seos lderes negligenciam esse papel, de nada adianta ter processos bem implantados ou que o clima seja favorvel. O fator maisimportante para reter talentos a liderana. Se esse o seu caso:

Implante ou consolide os processos de gesto de pessoas que contribuiro para voc tomar decises justas e proporcionar maissegurana aos empregados. No adianta ter processos quando a prpria liderana no os cumpre.Desenvolva suas habilidades como lder, refletindo sobre suas falhas, tomando decises autnticas e se capacitando. Monitore o clima para eliminar gradativamente as situaes que impedem que sua empresa seja um timo lugar para trabalhar.

Os talentos se desligam dos lderes e no da empresa.

Fique atento, pois os seus talentos podem deix-lo a qualquer momento. Sua empresa parece no estar criando as condiespara a permanncia dos talentos devido a incompatibilidades entre esses trs fatores: processos, liderana e clima organizacional.

Se a liderana vai bem, os processos inexistem e o ambiente no propcio. Se a liderana falha, a aplicao de processos de gestofica comprometida e nem um bom ambiente capaz de reter os talentos. Lembre-se que a liderana o fator que mais influencia nareteno e deve sustentar-se em critrios claros e promover um bom clima organizacional. Esses trs fatores devem andar juntos.O descompasso entre eles altamente prejudicial. Seja rpido:

Se no tem processos de gesto, implante-os. Se j os tem, procure consolid-los por meio da coerncia entre o que voc fala eo que voc faz.Desenvolva sua habilidade de liderana. Assuma suas falhas e mude de atitude.Adote aes para manter um clima organizacional bom. Se o ambiente de trabalho for hostil, os talentos vo embora ainda quegostem de trabalhar com voc.

Talentos precisam de espao para se desenvolver. Se no o encontram em sua empresa, procuram outra.

A B BA C AB A CB B BB C AC A C

C C A

IDENTIFIQUE EM QUAL PERFIL SE ENQUADRA O RESULTADO DE SEU AUTODIAGNSTICO.

PERFIL COMENTRIOS E RECOMENDAES

Transcreva para o quadro abaixo as letras que correspondem ao total de cada grupo de questes.

GRUPO 1 | PROCESSOS GRUPO 1 | LIDERANA GRUPO 1 | CLIMA ORGANIZACIONAL


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RETENODETALENTOS

Voc est no caminho certo. Esse perfil significa que sua liderana tem sido aplicada em nvel bom e timo e se complementa comum ambiente propcio reteno de talentos. Ainda que no exista em sua empresa processos de gesto de pessoas estruturados,o lder, devido ao aprofundamento das relaes de confiana e sua prpria personalidade, supre essa falta.

Sua empresa tem um ambiente favorvel e, para torn-la ainda melhor:

Desenvolva e aprimore os processos de gesto de pessoas, defina critrios claros para tomar suas decises.Intensifique sua capacitao para tornar-se um lder cada vez melhor.Monitore o ambiente, as condies de trabalho e a interao entre as equipes. Solucione rapidamente os conflitos e atue paracorrigir as falhas..

H chances enormes de os talentos permanecerem na empresa e provvel surgir novos talentos. Sua habilidade de lideranatem sido fundamental para manter um clima saudvel. Se esses dois fatores se mantiverem, a existncia ou no de processos degesto tende a influenciar menos na satisfao dos talentos. A liderana e o bom ambiente de trabalho costumam suprir essa falta.Segue uma nica recomendao:

Se sua empresa no tem processos estruturados, isto implica em mais trabalho para o lder que precisar dar respostas a questesque poderiam estar definidas. Para continuar a ser o lder em que todos confiam, defina normas e critrios de gesto. Istoproporcionar mais transparncia, justia, segurana e consistncia e voc ficar mais livre para planejar o futuro.

A B CA C BB B CB C BC B BC B C

A C CB C CC C B

C C C


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TOOLKIT

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RETENODETALENTOS

FERRAMENTA


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TOOLKIT

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PLANO DE TRATAMENTO DESINTOMAS INDESEJVEIS

TEMPO

MATERIAL

Identificando o tratamento adequado para a causa dossintomas da perda de talentos

40 minutos

Formulrio Plano de tratamento

de sintomas indesejveis

No dia a dia da empresa muitas vezes passam despercebidas situaes negativas que podem ser

sintomas de que algo no anda bem com o organismo empresa. Pequenos fatos podem revelar

males que, se no forem tratados em tempo e com o remdio correto, enfraquecem o potencial

da empresa para reter os talentos. Esta ferramenta ajudar voc a definir prioridades e concentrar

esforos no que realmente preciso fazer.

Aps identificar a origem do sintoma, verifique acoluna Consulte o plano de tratamento e v para o

Quadro 3. Nele voc encontrar as recomendaes

sobre o que fazer para eliminar as causas dos

sintomas indesejados.

A indicao de mais de um plano de tratamento

significa que a causa dos sintomas pode requererdiferentes aes.

Leia os sintomas apresentados no Quadro 1.

Identifique os que ocorrem em sua empresa e

marque na coluna Frequncia a alternativa que

mais se adequar sua empresa: baixa, mdia ou

alta. Caso o sintoma no se aplique empresa,

deixe-o em branco.

PASSO 1

PASSO 2

PASSO 3

PASSO 4

Para os sintomas assinalados, verifique na coluna

V para o tpico e siga o tpico indicado no

Quadro 2 para conhecer a origem desse sintoma.Considere somente situaes reais que

ocorrem em sua empresa.

Assegure-se de que esses fatos real-

mente ocorrem ou j foram observados.

Defina a intensidade conforme a

frequncia com que os sintomas so

observados.

1

2

3


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RETENODETALENTOS

PLANO DE TRATAMENTO DE SINTOMAS INDESEJVEIS

Leia o SINTOMA. Na coluna Frequncia marque no campo que corresponder realidade de sua empresa. Se osintoma no tiver sido observado deixe em branco. Em seguida, consulte a coluna V para o tpico para descobrir aorigem dos sintomas.

O empregado foi muito bem recomendado, tinha as melhores referncias e eu o

admiti logo. Comeou bem, mas passadas algumas semanas, comeou a se mostrardesinteressado e com baixa produtividade.

1.

J faz tempo que tento tirar frias e no consigo. A empresa precisa de mim parafuncionar, embora ache que h pessoas capazes para me substituir, tenho receio emdelegar essa funo, pois as coisas podem no dar certo.

3.

Aquele talento que desejo reter na empresa encontra-se desmotivado, mesmoganhando um salrio superior ao de mercado. No sei mais o que fazer para recuperarseu desempenho e temo que ele se desligue.

4.

Designei como lder de equipe um empregado que tinha um excelente desempenhoem sua funo. A experincia no foi boa. Ele no sabia como exercer uma funo deliderana. A produtividade da equipe foi afetada.

5.

De modo geral, os empregados acham que sou gente boa, que me preocupo comos problemas deles e sempre procuro ajudar. S que s vezes eles abusam.6.

H muita fofoca na empresa. Um empregado de muito talento me alertou que noest conseguindo conviver com essa situao.7.

s vezes sinto que alguns empregados vm trabalhar s para cumprir contrato.Fazem somente aquilo que designado. No criam e no inovam.8.

Acabei perdendo um timo empregado porque ele se sentiu diminudo perante seuscolegas depois que eu chamei a ateno dele em pblico.2.

V PARA O TPICONO QUADRO 2

FREQUNCIA

BAIXA MDIA ALTASINTOMA

QUADRO 1 |IDENTIFIQUE OS SINTOMAS EXISTENTES NA EMPRESA

2.1

2.8

2.6

2.2

2.1

2.8

2.3

2.1

X


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TOOLKIT

25

Empregados bem remunerados deveriam trabalhar melhor. Minha empresa pagasalrios adequados e mesmo assim no vejo que eles estejam comprometidos.9.

Na minha empresa as pessoas aprendem fazendo. Ainda no elaborei um programade treinamento. Fico com certo receio de investir em capacitao e depois eles irem

embora para outra empresa.

11.

Alguns empregados reclamam que minhas decises s vezes so injustas. impressionante como eles se lembram de uma deciso que tomei h um ano ecomparam com uma deciso que tomei hoje. Acabo passando por incoerente.

12.

Ofereo timos salrios para ter talentos. Eles vm atrados pelo salrio e geralmenteconfirmam as expectativas. No entanto se desligam to logo oferecida algumavantagem em outra empresa, ainda que seja pouca coisa melhor do que eletem na minha.

13.

Observo o desempenho dos empregados para identificar suas falhas e ento corrigi-las, porm me desgasta ter que explicar a eles o jeito certo de fazer as coisas, poisvivem repetindo os mesmos erros. Isto causa prejuzos, demora, causa retrabalho edanos imagem da empresa.

14.

Os empregados no compreendem o seu papel. s vezes sabem o que pode darerrado na sequncia do trabalho, mas no se comunicam nem tomam medidas paraevitar o problema.

15.

Alguns timos empregados j se desligaram da empresa, s vezes saindo at paraganhar menos. Alegam que na outra empresa iro trabalhar em dias, horrios econdies de trabalho melhores que na minha.

16.

Alguns setores s funcionam quando estou perto. Fora disso, a produtividade cai.Tento corrigir o problema dando incentivos financeiros para motiv-los. No incio dcerto, mas depois a situao volta a se repetir.

17.

Meu dia sempre cheio, pois tenho que fazer praticamente de tudo para que aempresa obtenha resultados. H alguns empregados realmente essenciais, mas notenho tempo para pensar em um modo de aproveitar o que eles tm de melhor.

10.

2.2

2.6

2.4

2.8

2.2

2.5

2.3

2.7

2.2


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26

RETENODETALENTOS

Voc ainda no definiu os perfis dos empregados adequados sua empresa. Verifique quais so as

competncias necessrias a cada cargo, partindo da anlise de suas atribuies. Se voc no sabe dequal empregado precisa, qualquer um pode servir. E certamente voc no deseja qualquer um. Almdisso, qualquer atividade pode tornar-se mais interessante se o lder permitir inovaes na maneira deexecut-la e se o empregado estiver consciente de sua contribuio para a empresa.

O bom clima da empresa indispensvel para reter talentos. Um ambiente em que no h transparnciae honestidade nas relaes tende a se tornar artificial. As pessoas preocupam-se apenas com elasprprias, se toleram ao invs de cooperarem e no percebem sua importncia para a empresa. Talentoscompartilham resultados e um clima negativo acaba trazendo insatisfao.

Quando admitir um empregado, verifique sua motivao para trabalhar em sua empresa. Quem vempor dinheiro, tambm vai por dinheiro. Talentos buscam mais que remunerao. Eles buscam desafiose tm propsitos definidos. Prmios concedidos para motivar os empregados so estimulantes emapenas uma situao: se executam tarefas simples, rotineiras e com resultados padronizados. Talentosgostam de dinheiro, mas no se contentam somente com isto. Proponha metas ousadas, reforce suaautonomia e crie espaos para que cresam por meio do seu esforo.

2.1.

2.3.

2.2.

CONSULTE O PLANO DETRATAMENTO (QUADRO 3)

ORIGEM DOS SINTOMASTPICO

QUADRO 2 |VERIFIQUE A ORIGEM DOS SINTOMAS

4 e5

5,7 e8

1 e2


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TOOLKIT

27

Talentos buscam o autodesenvolvimento. Aprender fazendo uma maneira de obter isto, porm ficalimitado ao aperfeioamento do que j se sabe. Um programa de treinamento amplia horizontes e podetornar a empresa um lugar mais estimulante.

Monitorar o desempenho do empregado mais que corrigir erros. a oportunidade que o lder tempara interagir com o liderado e compartilhar feedbacks. Talentos gostam de receber um retorno sincerosobre o seu desempenho, pois buscam a excelncia no que fazem.

Voc est priorizando o operacional ao invs do seu papel de lder. Lderes formam sucessores eaplicam a maior parte do tempo no desenvolvimento dos liderados. Se voc acha que no h ningumpara substitu-lo, d a entender que as relaes de confiana no esto consolidadas.

O ambiente um fator importante para reter talentos. Locais de t rabalho inadequados ou em condiesprecrias, carga excessiva de trabalho, escalas de trabalho mal elaboradas podem ser fatores para odesligamento dos talentos.

O que legitima um lder o reconhecimento dos seus subordinados e no sua posio de empresrio.Voc pode ter o poder nas mos, mas no ser lder se os empregados no o virem como tal.Desenvolver a habilidade de liderana significa tornar-se uma pessoa melhor, mais justa, equilibrada,respeitosa, que define critrios e toma decises coerentes.

2.4.

2.5.

2.6.

2.7.

2.8.

4 e 8

6

1

1 e3

1


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28

RETENODETALENTOS

Desenvolver habilidades de liderana

Faa uma autoanlise sobre suas atitudes enquanto lder e defina o que voc mesmo pode melhorar.Dedique mais tempo para liderar e menos tempo para atividades operacionais.Aprimore e intensifique sua comunicao com os empregados.Seja transparente em suas decises.Estimule o desenvolvimento das pessoas e reconhea sua evoluo.

Oua sempre o que os empregados tm a dizer. Mantenha o equilbrio emocional. Leia mais sobre liderana e faa cursos que o ajudem a desenvolver essas habilidades.

Melhorar as condies de trabalho

Verifique as condies fsicas dos locais de trabalho e corrija eventuais deficincias.Proteja seus empregados de acidentes de trabalho.Envolva os empregados na distribuio e na elaborao das escalas de horrios de trabalho.

Elaborar os desenhos dos cargos da empresa, contendo as atribuies, competncias, requisitos e condies de trabalho de cada um

Defina as atribuies de todos os cargos e as competncias necessrias para execut-las. Defina requisitos mnimos para o cargo.Faa um levantamento das competncias existentes em sua empresa.Faa uma reviso na distribuio do trabalho considerando as competncias de cada um.

Altere os cargos se achar necessrio.

Monitorar o clima

Esteja atento s necessidades das pessoas e do grupo. Faa pesquisas de satisfao.Aprimore e intensifique seu processo de comunicao com os empregados. Equilibre o bom relacionamento com a cobrana por resultados.Atue com mais rapidez na resoluo de conflitos.

1

3.

4

2

OBJETIVOPLANO

QUADRO 3 |ALTERNATIVAS PARA TRATAMENTO DOS SINTOMAS

Especialmente para os sintomas que voc marcou como Altana coluna Frequncia


29/52

TOOLKIT

29

Implantar um processo de gesto de desempenho

Estabelea metas que representem desafios e acompanhe a evoluo dos empregados.Faa uma avaliao de desempenho imparcial e criteriosa.Fornea feedbackssinceros e oua o que eles tm a dizer.Negocie metas focadas tanto no resultado quanto no desenvolvimento pessoal.

Definir polticas de remunerao

Fique atento aos salrios de mercado e mantenha o equilbrio salarial interno.

Pague verbas remuneratrias sempre de acordo com a lei.Premie pelo esforo e evoluo e no somente pelo resultado.Estabelea mecanismos de crescimento salarial vinculados melhoria da competncia.

Implantar um programa de treinamento

Defina e aplique um plano de capacitao para a equipe de acordo com as necessidades atuais e futuras da empresa.Estimule o crescimento pessoal e profissional dos empregados.

6

7

8

Aprimorar o processo de recrutamento e seleo

Escreva detalhadamente o perfil de cada vaga a ser ocupada.Identifique as melhores fontes para recrutar candidatos compatveis com o perfil.Defina os testes a serem aplicados.Faa uma entrevista criteriosaCrie um programa de integrao e ambientao eficiente.

5


30/52

30

RETENODETALENTOS

FERRAMENTA


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TOOLKIT

31

MAPEAMENTO DOS TALENTOS

TEMPO

MATERIAL

Identificando quem o seu talento ou quem tem potencial para ser

Varia conforme o nmero de

empregados a serem avaliados.

Formulrio Mapeamento

dos talentos

Pessoas de talento apresentam caractersticas que as tornam diferentes dos demais. Estudos

realizados no ambiente empresarial revelam que tais particularidades esto focadas nas competnciasatitudinais, j que atitudes positivas levam as pessoas a aplicar com eficincia os conhecimentos ehabilidades relacionados ao seu trabalho. Esta ferramenta dar condies de analisar a performancede cada empregado em quinze competncias e a identificar quem so os talentos prontos e os que

tm potencial para se tornar um.

Avalie cada empregado nas 15 competncias. Consultea descrio com o significado das competnciasno quadro Descrio das Competncias paraMapeamento dos Talentos.

Atribua a cada competncia o nmero de pontos quecorresponda situao usual do empregado, conformedescrito no quadro Mapeamento dos Talentos. Somehorizontalmente os pontos e escreva o resultado na

coluna Total de pontos.

No quadro Interpretao do Mapeamento leia a des-crio e as recomendaes que correspondem ao to-tal de pontos obtidos. Aps o mapeamento, forneafeedbacka cada pessoa avaliada e ento defina um planode ao em conjunto, especfico para cada empregado.

PASSO 4

PASSO 1

PASSO 2

PASSO 3

No quadro Mapeamento dos Talentos escreva o

nome das pessoas que sero avaliadas na colunaNome do Empregado.Procure evidncias para definir a

pontuao do empregado. Se ne-

cessrio, consulte os outros scios

(se for o caso), gerentes, superviso-

res, clientes, fornecedores, etc.

No se deixe influenciar por

percepes irreais ou fatos recen-

tes. Considere a pontuao quereflita o comportamento habitual

do empregado.

Tenha sempre em mente que,

alm das competncias avaliadas

no quadro, talentos devem gerar

resultados para a empresa, em

quantidade e qualidade desejveis.

Faa essa avaliao, pelo menos

duas vezes ao ano. Reproduza mais

folhas de avaliao, se necessrio.

1

2

3

4


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RETENODETALENTOS

MAPEAM

ENTO

DOSTA

LENTOS

TOTALDE

PONTOS

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

141

5

NOMED

OEMPREGADO

PLANEJAMENTO

TRABALHO SOB PRESSO

COMUNICAO INTERPESSOAL

FOCO EM RESULTADOS

ATUALIZAO PROFISSIONAL

RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

NEGOCIAO

RESPOSTA AOS DESAFIOS

TRABALHO EM EQUIPE

FLEXIBILIDADE

COMPROMETIMENTO

CAPACIDADE EMPREENDEDORA

CRIATIVIDADE

LIDERANA

TOMADA DE DECISO

2PONTOS

1PONTO

3P

ONTOS

4

PONTOS

Quandoestimulado,o

empregado

consegue

aplicaressacompetncia

ema

lguma

ssituaes

especficas.Raramenteessa

competnciamanifestada

espontan

eamente.

Oempregadon

oapresenta

essacompetnc

ianodiaa

diaemseutrabalho.

Namaioriadassituaesfica

evidentequeoempregado

aplicaestacompetncia

emseutrabalho.Pormh

oscilaesq

uedemonstram

queacompetnciaaindano

estconsolidada.

Estasu

aatitudehabitual

notrabalhoenavida.Trata-

sedeu

macompetncia

consolid

adanoindivduo.

Estaco

mpetnciatida

como

umexemploa

serseguido.

EMPRESA:

DATA:

/

/


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RETENODETALENTOS

DESCRIO DAS COMPETNCIAS PARA MAPEAMENTO DOS TALENTOS

Recomendaes:

Para minimizar os efeitos da percepo pessoal na avaliao, identifique evidncias para cada competncia. Leia com bastante ateno a descrio e senecessrio consulte outras pessoas que se relacionam com o avaliado como clientes externos, colegas de equipe, fornecedores, gerentes ou supervisores, para

que sua avaliao seja a mais real possvel.Aps a avaliao, converse pessoalmente com cada empregado para alinhar o resultado e ouvir o que ele tem a dizer. O resultado dessa avaliao vai orientar oplano de ao individual para reter os talentos potenciais ou consolidados.

Lembre-se: a principal caracterstica de um talento sua capacidade de reconhecer as prprias deficincias e a disposio para evoluir.

Planejamento

Realiza ou coordena suas tarefas e/ou de uma equipe, elaborando planos de ao e cronogramas, definindo responsabilidades, ordenando asaes, selecionando e alocando recursos. Verifica os resultados obtidos por meio de ferramentas que possibilitem correes de rumo.

Foco no resultado e na satisfao dos clientes

Mantm o foco para obter resultados que promovam a satisfao dos clientes. Prope e aplica melhorias nos processos de trabalho paraalcanar as metas quantitativas e qualitativas da empresa. Tem energia para buscar solues para os problemas que surgem at sua concluso.

Negociao

Possui a capacidade de se expressar e de ouvir o outro, equilibrando os conflitos de interesses. flexvel nas negociaes com seus pares,subordinados, superiores, clientes e fornecedores procurando sempre uma alternativa que permita que todos ganhem.

Criatividade

Propem solues inovadoras e viveis. Cria alternativas no usuais para desenvolver suas atividades. Descobre novas formas de resolverproblemas. Tem viso de tendncias e de futuro.

FlexibilidadeMantm seu desempenho frente s mudanas decorrentes de fatores internos, ambientais, polticos, econmicos ou tecnolgicos, sejamelas favorveis ou no. Adapta-se s situaes encarando as transformaes de maneira positiva. capaz de rever sua postura diante de umaargumentao mais consistente.

COMPETNCIA

1

2

3

5

4

Capacidade de trabalhar sob presso

Mantm o equilbrio emocional mesmo em circunstncias de presso de prazos ou volume de trabalhos. Consegue adequar seu plano de aos circunstncias, no se irritando nem culpando outros. Responde s demandas de maneira eficaz.

6

Atualizao profissional

Busca seu desenvolvimento pessoal e profissional participando de cursos, palestras, seminrios ou por meio de leituras. Mantm-se atualizado7


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Comprometimento com a empresa

Entende que parte da empresa e sente-se responsvel por ela. Respeita os procedimentos e normas internas. assduo e pontual notrabalho. Quando necessrio, tem disponibilidade para alterar sua rotina para atingir os resultados.

Comunicao interpessoal

Comunica-se com clareza e objetividade. um ouvinte que consegue processar e compreender os feedbacksque recebe. Facilita a interaoentre as pessoas.

Capacidade empreendedora

Identifica novos cursos de ao para resolver problemas. Prope alternativas diferenciadas para melhorar o negcio. Detecta oportunidadespara a empresa e capaz de elaborar projetos e planos de ao inovadores.

Tomada de deciso

Analisa e seleciona alternativas de forma sistematizada, baseado em seu conhecimento e experincia, o que o torna capaz de decidir a melhormaneira de solucionar problemas, dentro de seus limites de atuao. Assume os riscos das decises que toma.

Trabalho em equipe

uma pea importante para obter resultados. Assume seu papel com entusiasmo e no traz para si os mritos pelo sucesso da equipe.Quando lidera um facilitador, permitindo a participao de todos, extraindo o melhor o cada um, sem impor suas ideias e contribuindo para asinergia do grupo. Compartilha conhecimentos e procura aperfeioar os processos a favor do resultado da equipe.

Relacionamento Interpessoal

Convive amigavelmente com os colegas de trabalho, fornecedores e clientes proporcionando o dilogo e a troca de informaes,equilibrando com sucesso sociabilidade e produtividade. Interage com todos de forma emptica, inclusive diante de conflitos, demonstrandocomportamentos assertivos e maduros.

Liderana

Possui habilidade para influenciar e mobilizar as pessoas em torno de um propsito comum. Distribui com equilbrio o trabalho de acordo com

as competncias de cada um da equipe, define e ajusta critrios, normas e processos de trabalho, promove o desenvolvimento das pessoas,age com justia, mantm bom relacionamento interpessoal, delega e mantm um clima saudvel. Compreende a estratgia do negcio eformula planos de ao com a equipe. um representante da empresa diante dos empregados.

Resposta aos desafios

Demonstra satisfao em encarar desafios que aparentemente superam seus conhecimentos e habilidades. Reconhece suas deficinciaspessoais e profissionais e busca alternativas para melhorar. Mesmo aps alcanar uma meta, busca a excelncia com entusiasmo.

9

11

14

15

13

12

10

8

em tudo que se relaciona com seu trabalho e procura conhecer o trabalho executado por outras reas para facilitar as interaes internas.Utiliza os conhecimentos adquiridos para melhorar a qualidade dos seus resultados.


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RETENODETALENTOS

INTERPRETAO DO MAPEAMENTO

Este empregado pode no estar adaptado empresa, pois alm de apresentar resultados insatisfatriosseu comportamento no contribui para manter um bom clima. Provavelmente suas atitudes interferem nodesempenho da equipe. necessrio fornecer a ele um feedbackfranco sobre suas deficincias e verificar suadisposio em mudar. No apresenta ainda potencial para tornar-se um talento.

Analise com profundidade as causas que impedem que este empregado se desenvolva e, principalmente, se eleconseguir adequar-se cultura da empresa. Apresenta hoje um potencial limitado para tornar-se um talento edepende de uma deciso pessoal firme para aprimorar suas competncias.

Este empregado se destaca e pode ser considerado um talento em potencial. Identifique suas deficincias eelabore um programa de capacitao tcnica e comportamental para desenvolver suas competncias. Possuipotencial mdio para ocupar cargos de liderana por ainda apresentar deficincias para exercer esse tipo defuno. Se quiser prepar-lo para ocupar essa posio, desenhe um programa de capacitao mais longo.Acompanhe sua evoluo e monitore seus resultados.

H evidncias claras de que sua empresa possui um talento real e em evoluo, mesmo que haja algumascompetncias que ele precisa desenvolver. Elabore um plano de reteno para esse empregado que inclua:autonomia, compartilhamento da gesto, trabalhos mais desafiadores, remunerao diferenciada e um plano detreinamento. um empregado com potencial alto para ocupar cargos de liderana (*). Apresenta bons resultados,um nvel de comprometimento elevado e atitudes positivas para com a empresa. Invista em sua capacitaopara desenvolver habilidades gerenciais caso tenha a inteno de design-lo para esse tipo de funo.

PONTUAO DESCRIOFAIXA

at30pontos

31 a 42pontos

43 a 54pontos

55 a 60pontos

A

B

C

D

(*) Para elevar as chances de sucesso ao designar um empregado para cargos de liderana, aplique testes psicolgicos e de personalidade. Verifique se ele temexpectativa ou deseja ocupar funo gerencial na empresa, seja ele um talento real ou potencial.

IMPORTANTE:as pontuaes apresentadas no quadro acima podem variar de acordo com o nmero de competncias avaliadas.Neste caso, estabelea a pontuao de cada faixa, multiplicando o total de pontos pelos seguintes percentuais:

FAIXA A FAIXA B FAIXA C FAIXA D


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RETENODETALENTOS

FERRAMENTA


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PLANO PARA RETENO DE TALENTOS NVEL ORGANIZACIONAL E INDIVIDUAL

TEMPO

MATERIAL

Agindo proativamente para tornar sua empresa um timo lugar para se trabalhare investindo na reteno dos talentos potenciais ou consolidados

De acordo com a quantidade

de aes do plano.

Formulrio Plano de Reteno

de Talentos Nvel Organizacionale Individual

Por meio das recomendaes Autodiagnstico e Plano de Tratamento de Sintomas Indesejveis,voc teve a oportunidade de identificar aes para tornar sua empresa um ambiente promissor paracaptar, desenvolver e fixar talentos. Por meio da ferramenta Mapeamento dos Talentos foi possvelanalisar individualmente cada empregado e definir quem so os talentos potenciais e consolidados.Agora voc deve partir para a prtica, elaborando um plano para sua empresa e definindo aes

especficas para cada talento identificado em seu mapeamento.

Transcreva at cinco aes, em ordem deprioridade, para o quadro Planejamento dasAes e preencha os demais campos.

No quadro Plano de Reteno de Talentos Nvel individual, escreva o nome do empregado

com pontuao de 43 a 60 no Mapeamento deTalentos. Insira mais linhas caso existam outrasaes que considere importantes. Defina a data emque vai finalizar o planejamento e a data em que ircoloc-lo em prtica e preencha os demais dadosdo quadro. Elabore um plano para cada empregado.

PASSO 1

PASSO 2

PASSO 3

Consulte as recomendaes do Autodiagnsticoe do Plano de Tratamento de Sintomas Indese-

Discuta o plano com o(s) scio(s), sefor o caso, e obtenha o compromissode todos para sua execuo. Envolvagerentes e supervisores.

Se a execuo do plano implicar em

desembolso financeiro, fique atento disponibilidade de caixa da empresa.

Refaa o plano da empresa sempre quenecessrio e revise o plano individualquando atualizar o Mapeamento deTalentos.

Faa junto com o empregado o seuplano de desenvolvimento. Planeje no

mximo 5 aes e defina prioridades.

1

2

3

4

jveis para elaborar o Plano de Reteno de Ta-lentos Nvel Organizacional. Assinale na colunaMarque x as Aes que considerar adequadasnas reas de Processos, Liderana e Clima Organi-zacional. Inclua ou substitua aes, se necessrio.Defina a prioridade das aes de acordo com sua im-portncia e urgncia. Escreva o nmero correspon-dente ao prazo de realizao na coluna Prioridade.


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RETENODETALENTOS

PLANO PARA RETENO DE TALENTOSNVEL ORGANIZACIONAL

Com base nas recomendaes do Autodiagnsticoe no Plano de tratamento de sintomas indesejveis, definaas aes necessrias para melhorar a capacidade a sua empresa atrair e reter talentos.

1| Marque um na ao que voc considera necessria para aprimorar a capacidade de sua empresa de atrair ereter talentos.

2 | Defina a prioridade das aes assinaladas, de acordo com as recomendaes do seu diagnstico:

X

EMPRESA : DATA : / /

PRIORIDADE 1 PRIORIDADE 2 PRIORIDADE 3

PRIORIDADE

PROCESSOS

AESMARQUE X

Definir o perfil dos cargos: Atividades Competncias - Responsabilidades

Aprimorar processo de contratao

Elaborar Manual do Empregado

Implantar programa de ambientao

Implantar plano de crescimento salarial

Definir critrios para gesto de pessoas

Implantar plano de benefcios

Criar alternativas para promoo


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PROCESSOS

LIDERANA

CLIMA

ORGANIZA-

CIONAL

Aplicar gesto do desempenho

Implantar programas de capacitao

Realizar cursos para desenvolvimento pessoal das habilidades gerenciais

Analisar, mapear e identificar empregados com potencial para liderana

Elaborar programa de capacitao das lideranas

Aprimorar os processos de comunicao interna

Criar um ambiente que estimule a inovao

Realizar pesquisa de clima

Elaborar estratgias para melhorar a comunicao interna


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RETENODETALENTOS

Definir desafios a serem propostos para a equipe

Desenvolver a equipe por meio de capacitao

Definir cronogramas para reunies com a equipe

Consolidar o Manual do Empregado

Consolidar os critrios de gesto de pessoas

Implantar aes de confraternizao

Criar um programa para compartilhar informaes

CLIMAORGANIZACIONAL


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RETENODETALENTOS

PLANEJAMENTO DAS AES

DATA LIMITE PBLICO-ALVOAO

1

2

3

4

5


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COMO FAZER? BENEFCIOS ESPERADOS ESTIMATIVA DE CUSTOS


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RETENODETALENTOS

PLANO PARA RETENO DE TALENTOS | NVEL INDIVIDUAL

Destinado aos empregados identificados no Mapeamento dos Talentoscomo talentos consolidados ou potenciais(Pontuao de 43a 60)

NOME DO EMPREGADO : CARGO QUE OCUPA : DATA :/ /

FINALIZAR OPLANO AT:

APLICAR APARTIR DE:

BENEFCIOS ESPERADOS ESTIMATIVADE CUSTOS

AO COMO SER REALIZADA?

1Elaborar plano individual de

desenvolvimento pessoal eprofissional.

2 Definir mecanismos quepermitam o seu crescimen-to profissional.

3Definir processos sobre osquais ter autonomia.

4 Definir estratgia parao compartilhamento dagesto.


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TOOLKIT

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5Definir os desafios aserem propostos para

estimular sua criatividadee inovao.

6Definir remuneraodiferenciada.

7Definir outros mecanismosque visem ao reconheci-mento do seu talento.

8

9

10

R


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RETENODETALENTOS

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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