Maio - 2015

Editorial

Você já se perguntou por que é tão difícil a compreensão entre homens, mesmo com toda a nossa evolução, boa vontade, desenvolvimento e até com nosso amor por pessoas especiais que convivemos?

A interação humana é repleta de significados divergentes, valores e explicações desconectados, justificativas e inter-pretações descoladas da realidade do ponto de vista de quem relata um fato.

Tudo nos leva à certeza de que o que é óbvio para um está muito longe de ser óbvio para o outro. Diálogos nos ajudam a romper as barreiras da complexidade da comunicação in-terpessoal buscando conexões que resultem em um olhar integrador de visões diferentes.

O diálogo possibilita a paz entre os homens de boa vontade já que ele pressupõe uma ação de busca consciente de um fator convergente entre as pessoas que dialogam. A dica do jornalista Felipe Zobaran é: saiba ouvir e pergunte muito.

Maurício França destaca a importância do diálogo com o cliente interno para que se unam em busca dos resultados comuns. E vale a pena lembra que, nas interações humanas, o visível é o comportamento e não a nossa intenção, ressalta Marta Castilho.

Esperamos que você se inspire nesta edição e tenha bons diálogos.omirante@dorseyrocha.com

01 02Maio 2015 - Diálogo

a mesma forma, podemos nos equivocar em nossa análise frente a alguns acontecimen-tos do dia a dia. Nem sempre identificamos ou perguntamos o impacto causado por algo que falamos ou fazemos. É nosso ponto cego. Talvez, em uma tentativa de evitar ao máxi-mo tanto nos expor quanto ouvir opiniões alheias acabamos com um “eu” desconhecido:

não exercito o diálogo e a troca de percepções com o meio ambiente. Outras vezes, em busca de poder, evitamos expor ideias na tentativa de “ficarmos bem com todos”, querendo, entretanto, saber o que o outro pensa – o que nos leva a um relacionamento de fachada. Alguém, um dia, perceberá que ele é bem diferente do que finge ser e a relação de confiança ficará comprometida.

A comunicação aberta, ou arena, requer dois pontos: primeiro um esforço de exposição de dados, fatos, percepções que contribuam para uma tomada de decisão ou construção de um relacionamen-to de confiança. Depois, solicitar feedback sobre como o outro nos percebe. O uso intenso destas variáveis leva a uma maior consciência do que é relevante para as relações interpessoais e os resulta-dos das equipes. Este é um referencial chamado Janela de Johari que defende que uma comunicação adequada exige que usemos de forma intensa estes dois elementos.

Podemos aumentar a nossa consciência de que o impacto que provocamos se sobrepõe à nossa boa (ou má) intenção. O visível é o comportamento, e não a intenção. E quando atos e gestos não coincidem com um discurso, a linguagem corporal sobrepuja a fala. O ponto de atenção é deixar a “janela” aberta sem estar escancarada. O exagero, como quase sempre, atrapalha a clareza, passa mais informações do que pode interessar a quem escuta.

Dica: reflita se você precisa se expor mais. Ou se precisa solicitar mais feedback. Será que está falando demais? As histórias infantis nos levam a profundas reflexões sobre a vida nas organizações. Na fábula acima, com qual personagem você se identifica mais? E no seu convívio, eles aparecem?

Melhore seus resultados com uma comunicação aberta.

Livro: Psicologia para administradores, Blanchard e Hersey, E.P.U.

Sabendo que a construção de relações de confiança é ponto essencial para uma equipe de alto desempenho, devemos cuidar da qualidade dos nossos diálogos.

Piu-Piu descansava em uma árvore quando, sonolento, achou que tinha visto o Frajola. Assustado, logo tapou os olhinhos e pensou: “Acho que eu vi um gatinho”. Olhou pelas frestas entre os dedos e viu que o Frajola estava mais perto dele que antes. Rapidamente voltou a tapar os olhinhos e o gato sumiu. Assim, concluiu que se tapece os olhos o gato sumia. Ainda bem que a Vovó estava atenta e correu com uma vassoura atrás do Frajola.

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03 Maio 2015 - Diálogo 04Marta CastilhoConsultora Dorsey Rocha & Consulting

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onheci um presidente de empresa que adorava trocar ideias. Você entrava na sala com a sua e saía de lá com a dele. Nem preciso dizer que ele não era conhecido pela habilidade de dia-logar. Não ouvia, não perguntava. Monologava. Com o tempo, ninguém mais levava pontos de vista diferentes para a sala dele. Resultado? Não durou muito na cadeira de presidente.

Profissionais que se comportam assim são dogmáticos. Na linguagem popular, se acham os donos da verdade, com certezas definitivas sobre a maneira de tocar o negócio. Este tipo de comportamento pode prejudicar aspectos essenciais para o desenvolvimento da empre-sa, como motivação, confiança e inovação.

Criar um ambiente em que as opiniões circu-lem, no qual as pessoas se sintam estimuladas a debater, reconhecendo as contribuições de cada indivíduo, é um desafio para qualquer liderança.

Ainda mais hoje em dia, quando as equi-pes tendem a ser formadas por pessoas de diferentes origens e gerações, o que faz as soluções mais ousadas poderem vir tanto do jovem estagiário quanto do diretor experiente.

Neste cenário de diversidade nas equipes, um bom diálogo, que bote na mesa visões que se complementem, com potencial para gerar um novo caminho mais eficaz para o desen-volvimeto da empresa, não é algo fácil de se obter. Duas dicas: saber ouvir e perguntar muito.

É fundamental para um diálogo produtivo que os envolvidos saibam ouvir. Angela Merkel, chanceler do governo alemão e considerada a mulher mais poderosa do mundo, é famosa por falar apenas 20% do tempo em que está dialogando com outras pessoas. Nos outros 80% do tempo ela ouve em silêncio.

E não basta apenas ouvir. É preciso ter vontade de en-tender as posições do outro. Prestar sincera atenção. Em quantas ocasiões você quis acrescentar suas ideias e seu interlocutor, quando teve a vez de falar, mostrou que não havia registrado suas con-tribuições? E o diálogo não avançou. É aflitivo, não é? Mas não se chateie. Essa sensação de que se está falando com as paredes é algo que acontece com muitos profissionais.Além de gente que saiba ouvir, um bom diálogo precisa de muitas perguntas.

Quando trabalhei no grupo Abril, tive o prazer de almoçar algumas vezes com o presidente do grupo, Roberto Civita. Não era fácil botar para dentro uma garfada. RC perguntava sem parar. Só emitia opinião quando eu também apresentava uma pergunta. Dessa a maneira o diálogo seguia com fluidez, nunca morria. Aprendi muito assim.

Nesses mais de 20 anos de vida corporativa constatei que a força das ideias está sempre do seu lado se

você souber ouvir e perguntar.

Maio 2015 - Diálogo 06

Felipe ZobaranVice-Presidente da CBS Outfront Media Latin America

e CEO da empresa no Brasil

Dialogar é ouvirE PERGUNTAR

Dialogar é ouvirE PERGUNTAR

0807 Maio 2015 - Diálogo

A maioria das pessoas nas empresas pensa e se preocupa com seus clientes externos. A maioria... não todas! Mas, e quanto ao seu cliente interno, seu colega de trabalho? Normal-mente nos esquecemos dele! Afinal de contas, se eu não recebo atenção especial, por que retribuiria isto? Este pode ser um pensamento comum a muitos de nós.

Façamos uma pequena reflexão: você não tem controle, instrumento ou poder para mu-dar alguém, só pode mudar a si mesmo e influenciar no processo de mudança do outro. Dentro da empresa é esperado que todos atuem unidos em busca dos mesmos resulta-dos. Se você quer um excelente atendimento de seu colega comece a oferecer isto a ele. Ao cuidar da relação, da qualidade do serviço que presta, fará a sua parte e será um exem-plo a ser seguido. Esta é uma maneira extremamente eficiente de impactar outras pessoas na organização e estimular que se preocupem em dar atenção especial entre si.

Acredito que praticar estes comportamentos é um grande passo para esta-belecer relações profissionais com elevada qualidade, construindo vínculos duradouros, efetivos e produtivos.

1. Cuide do relacionamento. O clima positivo e a satisfação no trabalho contribuem significa-tivamente na melhoria da qualidade do atendimento ao cliente final. Relações de qualidade influenciam positivamente todos ao redor.

2. Seja empático. Todos nós sabemos do conceito de empatia, mas com frequência nos esquecemos de que se colocar no lugar do outro é fazer isto com “a cabeça dele”, com a realidade dele, do jeito dele. Muitas pessoas “se colocam no lugar do outro” seguindo sua própria referência. Entender como o outro se sente e como se comporta é um grande passo para melhorar o atendimento e a qualidade das relações.

3. Ouça genuinamente. Tenha paciência para ouvir o que a outra pessoa tem a lhe dizer. Respeite o tempo dele, se preocupe em entender o que é dito. Ouça com a intenção de com-preender. Controle a “voz interior” que se preocupa em contra-argumentar, em responder e não em ouvir.

4. Use bem as palavras. Atente-se ao “o que” é dito, mas principalmente ao “como você diz”. Muitas vezes a forma de dizer as coisas é que amplia os conflitos. Um mal-entendido pode se tornar um problema pelo simples fato de as pessoas não se sentarem para con-versar.

5. Respeite a pessoa. Um bom clima e um bom relacionamento não dependem de “gos-tar” de alguém, mas sim de respeitá-lo. Você não precisa ter simpatia ou gostar de seu colega de trabalho, mas tem a obrigação de atendê-lo com atenção, cortesia e rapidez. As diferenças individuais são fundamentais para o alcance de resultados e contribuições diferenciadas. Encare a divergência de ideias como oportunidade para conhecer outras perspectivas do mesmo problema.

C i n c o d i c a s p a r a a t e n d e r o o u t r o c o m o e l e m e r e c e s e r a t e n d i d o :

Maurício FrançaConsultor Dorsey Rocha & Consulting

QUEM TEM MEDODO CLIENTE

Quem indica: Ely Bisso / Sócio - Diretor Dorsey Rocha & Consulting

Por que indicou: Quem não tem aquela sensação de frio na barriga ao pensar em conversar com alguém sobre um determinado assunto? O livro cujos autores são do mesmo time de William Ury que escreveu Negociação – Como chegar ao sim, faz uma abordagem prática e direta sobre as conversas que nos deixam preocupados com os resultados que teremos.

Sinopse: Conceito: de modo simples, conversa difícil é aquela que você acha delicada.Nessa situação vivemos um dilema: enfrentar ou evitar? Isto porque muitas vezes parece não haver um bom caminho para tratar. O desafio: tratar as conversas difíceis de modo criativo e as pessoas com inte-gridade e decência. Uma conversa difícil envolve três diálogos: o diálogo do que aconteceu - a maioria dos diálogos difíceis giram em torno de discordâncias sobre o que aconteceu ou deveria acontecer; o diálogo dos sentimentos - contém perguntas e respostas sobre sentimentos. Será que meu sentimen-to é válido?; o diálogo da identidade - é aquele que cada um tem consigo sobre o que a situação traz. Sou competente? Sou boa pessoa? Mereço confiança? A proposta dos autores é trocar os três diálogos pelo Diálogo do Aprendizado: em vez de persuadir e impor, busque compreender o que aconteceu do ponto de vista da outra pessoa; explicar seu ponto de vista; compartilhar; compreender sentimentos e trabalhar junto com o outro para descobrir formas de lidar melhor com a situação dali em diante.

PONTO DE

VISTA

Marshall McLuhan (1911 – 1980)

“Hoje o tirano governa não pelo cassetete e pelo punho, mas, disfarçado em pesqui-sador de mercado, ele conduz seu rebanho pelos caminhos da utilidade e do conforto.”

09 Maio 2015 - Diálogo 10

IndicaIndica

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