Revista Food Service News ed. 61

PRODUTORES,

ENVOLVIDOS

AFINAL DE CONTAS, PROTEGER OU NÃOESTA BEBIDA QUANDO ELA É FEITA NO BRASIL?

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EM UMA DISCUSSÃO:

Ano 10 - n° 61 - Junho / 2012

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Para conhecer as melhores e inovadoras soluções em food service, contate um de nossos consultores

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Nesta edição, tratamos de um assunto que, nos últimos meses, tem sido pauta de bons debates: a salvaguarda dos vinhos. Para uns, esta medida será capaz de beneficiar o vinho brasileiro, fa-zendo com que ele ganhe cada vez mais espaço no mercado inter-no. Por outro lado, há aqueles que defendem que tal decisão não seria democrática, retirando o poder de escolha dos apreciadores da bebida, assim como prejudicando aqueles que trabalham com o produto importado. Trouxemos os dois lados da questão, para que se possa observar este cenário e refletir sobre ele.

Em “Tendências” o assunto é a renovação de cardápios. Os restaurantes estão sempre se atentando àquilo que é novo para o seu cliente. O desafio é fazer com que não se per-ca a sua essência em meio as inovações, agradando tanto as pessoas que já são fiéis àquele estabelecimento quanto quem está visitando-o pela primeira vez.

Trouxemos, ainda, uma matéria sobre higienização de ali-mentos. Muitas são as maneiras para fazer com que a ma-téria-prima não traga surpresas desagradáveis para quem as consome. O cuidado redobrado das empresas tem tornado possível pratos limpos e bonitos nas mesas.

Esperamos que tenha uma ótima leitura e que os assuntos aqui tratados possam trazer muito conhecimento e informação à você.

Boa leitura.

Equipe FoodService News.

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Food Service NewsAno 10 – nº 61– 2012

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Diretor de ConteúdoGeorge Lima de Paula

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RedaçãoJuliana Siqueira Pio

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Rafaela Monteiro Mansur**

Executiva de ContasSuely Rocha

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AtendimentoDavid Fumagali*

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AdministrativoMaynara Lima*

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JurídicoMichelle Braga Teixeira

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Arte e diagramaçãoSelma Andrade

Humberto César GomesMarlon Douglas Machado de Faria

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ImpressãoEditora Rona

Distribuição: nacionalPeriodicidade: mensal

Redação e correspondênciaRua Gonçalves Dias, 607

FuncionáriosCEP: 30.140-091 – BH/MGFone/Fax: (31) 3261-8548

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Caro leitor,

ERRATA:Diferentemente do que foi informado na ed. an-

terior, a Bunge tem uma parceria com o Projeto

Pomar desde 2001 e não 2011.

Os números de telefone atuais da Mr. Bey são:

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42 TENDÊNCIA JÁ É PÁGINA VIRADAInvestir em cardápio novo é uma boa opção para quem quer aumentar o número de clientes em um estabelecimento. Seguindo tendências e aproveitando produtos próprios de cada estação do ano, restaurantes inovam e chamam a atenção para seus pratos repletos de delícias.

56 CAPAQUEM VAI PAGAR A CONTA?

18 MERCADO A DIFERENÇA DE UM BOM LOCALUma porta no food service, muitas vezes, só é aberta se ela possibilitar o recebimento de um número enorme de pessoas e gerar lucros grandiosos. Profissionais se especializam para que possam encontrar o lugar perfeito para alojar franquias e atrair atenção a elas. Veja como.

28 SERVIÇOSO EFEITO DOMINó NA REDUÇãO DE CUsTOsTer grandes benefícios gastando pouco. Trouxemos a fórmula de uma boa administração para mostrar como fazer seu dinheiro render ainda mais.

38 TECNOLOGIAOs LUCROs DE GRAhAM BELLPagar com o cartão de crédito está cada vez mais fácil. Tecnologia que implanta chip em celulares facilita o dia a dia dos estabelecimentos do food service. E o Brasil tem pressa para que isso chegue até aqui. Mais de 250 milhões de consumidores devem ser contemplados.

22 ECONOMIAPARCERIA ENTRE BANCOs E REsTAURANTEs ALIMENTA CLIENTEs VIPs

80 TUDO A VERUM TEMPERO A MAIsDiante do crescimento da alimentação fora do lar, as opções de marcas de azeite para o setor de food service têm aumentado. Atualmente, há uma variedade de opções para que os chefs e restaurantes possam incrementar suas receitas.

68 SUSTENTABILIDADENãO VAI POR ÁGUA ABAIXO!Depois da tempestade vem a bonança. A água da chuva, em muitas empresas, é utilizada para regar plantas, lavagem do estabelecimento, descargas sanitárias, dentre outros. A conta de água e o meio ambiente agradecem.

Produtores, comerciantes e apreciadores de vinhos se viram envolvidos em uma discussão: afinal de contas, proteger ou não esta bebida quando ela é feita no Brasil? As opiniões foram bastantes diver-gentes e os debates sobre o assunto permanecem.

Boas estratégias de ações e mercado têm feito com que a Unilever Food Solutions ganhe cada vez mais destaque, tanto na sua imagem quanto em números. A gerente de marketing, Renata Sarlo, conta como isso é possível.

Os bancos têm criado vários atrativos para conquistar con-sumidores de alto poder aquisitivo. Os restaurantes rece-bem essas pessoas, produzem cardápios especiais e aumen-tam o movimento do estabelecimento. Juntos, eles realizam um trabalho que envolve muito planejamento e dinheiro.

12 ENTREVISTAAÇÕEs DE DEsTAQUE

Unilever é uma das maiores empresas de bens de consumo do mundo, presen-te em mais de 150 países. O grupo é fa-bricante de produtos de higiene pessoal

e limpeza, sorvetes e alimentos. Estes últimos ficam por conta da Unilever Food Solutions, divisão da empresa responsável por criar produtos e serviços direcionados ao mercado de alimentação fora do lar.

O trabalho de desenvolver essa marca e oferecer soluções eficientes e relevantes para os diversos clientes do setor é responsabilidade de Renata Sarlo, gerente de marketing da Unilever Food Solutions.

Nesta entrevista, ela conta sobre sua rotina de tra-balho, como atua a fim de suprir as necessidades dos operadores de food service e de que maneira o marketing contribui para o crescimento da empresa, que já está presente há 83 anos no Brasil.

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da RedaçãoEN

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AÇÕES dE dESTAQUE


As boas estratégias de comunicação e mercado têm feito com que a Unilever Food Solutions ganhe cada vez mais destaque, tanto na sua imagem quanto em números.

A gerente de marketing, Renata Sarlo, conta como isso é possível

Food Service News: Primeiramente, você po-deria contar um pouco da sua história?

Renata Sarlo: Formei-me em Administração de Em-presas pela Universidade de São Paulo e fiz mestra-do na Faculdade Euromed Marseille Ecole de Mana-gement, na França. Sempre gostei de trabalhar com marketing. Antes de entrar na Unilever, fiz estágios em outras empresas sempre nessa área, com experi-ências muito legais e produtivas.

FSN: Como e quando você começou a traba-lhar na Unilever?

RS: Comecei a trabalhar na Unilever em 2008, como trainee de Marketing em Food Solutions. Após passar por um treinamento de três meses em vendas, passei

Renata Sarlo explica que a internet e as redes sociais têm sido grandes aliadas para cultivar o relacionamento com clientes e profissionais que atuam no Food Service


a trabalhar na área de Marketing de Pro-dutos, com responsabilidade pela manu-tenção e desenvolvimento da linha de sobremesas Cate D´Or. Depois de algum tempo, passei a trabalhar com Comuni-cação, ficando responsável pela comuni-cação da marca Unilever Food Solutions. Hoje em dia, além de toda a parte de co-municação da marca, cuido também de alguns projetos de geração de demanda e desenvolvimento de mercado.

FSN: Você pode contar um pouco sobre seu dia a dia de trabalho? Quais são seus maiores desafios e responsabilidades?

RS: O dia a dia de trabalho é muito cor-rido e desafiador, mas gosto bastante desta rotina. Minhas principais respon-sabilidades envolvem entender e ofe-recer soluções relevantes para nossos clientes, além de fazer com que a Uni-lever Food Solutions estabeleça um re-lacionamento de longo prazo com eles, estando presente e os auxiliando em variadas dificuldades. Nossos clientes são os diversos operadores do merca-do de food service, incluindo donos de restaurantes, lanchonetes, hotéis, bufês e caterings, além de chefs. São pessoas que se preocupam com economia, prati-cidade, sem abrir mão do sabor ou de dar seu toque especial às receitas. Uma das maneiras de ajudá-los é proporcionar, além dos nossos produtos, uma plata-forma de serviços de apoio. Há o “Seus Clientes”, que orienta os estabelecimen-tos a entender melhor as tendências de mercado e necessidades de seus clientes, auxiliando-os a aumentar sua fideliza-ção; “Seu Menu”, que fornece auxílio na elaboração de cardápios nutritivos, saudáveis e rentáveis; e “Sua Cozinha”, que auxilia na manutenção de uma cozi-nha eficiente. Esses serviços, junto aos nossos produtos, são desenvolvidos pela área de marketing e levados ao mercado

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AÇÕES DE DESTAQUE


pela nossa equipe de vendas, de chefs e de consultores gastronômicos, que fazem visitas frequentes aos nos-sos clientes, orientando-os e oferecendo suporte em processos que visam o aprimoramento de seu negócio.

FSN: Quais são os objetivos do setor de Ma-rketing da Unilever?

RS: O mercado de food service está bastante aque-cido no Brasil, crescendo na base de dois dígitos. A tendência é que o segmento continue em ascensão, já que a população economicamente ativa nos grandes e médios centros urbanos geralmente tem necessidade de fazer pelo menos uma refeição fora do lar por dia. Neste contexto, o setor de marketing da Unilever Food Solutions tem como principais objetivos identificar as necessidades dos operadores do mercado food service e oferecer soluções relevantes, ou seja, produtos e servi-ços que enderecem essas necessidades e facilitem o seu dia a dia. Uma das atividades que fizemos neste sentido foi o relançamento da nossa marca, realizado no ano passado, através do qual reforçamos nossa ambição de desenvolver cada vez mais o mercado de food service nas regiões onde atuamos. Para isso, inspiramos chefs, fornecedores e estabelecimentos a criar pratos cada vez mais saudáveis e nutritivos que, ao mesmo tempo, este-jam alinhados com as necessidades de manutenção de um negócio rentável por parte dos operadores.

FSN: Como é a relação entre o Marketing Unilever Food Solutions e o Marketing das outras categorias da empresa?

RS: É uma relação próxima e bastante positiva. Es-tamos em contato constante, trocando experiências, aprendizados, insights, enfim, todas as informações possíveis para sempre levarmos as melhores soluções aos nossos clientes, sejam eles de varejo ou de food service. Além disso, fazemos muitas ações em con-junto, sempre pensando em oferecer ao mercado o que há de melhor dentro das nossas categorias.

FSN: Qual é a importância do setor de ali-mentos para a Unilever?

RS: O setor de alimentos é bastante importante para a Unilever e nele temos marcas muito relevantes, que são referência de qualidade em suas categorias de atuação, como, por exemplo, Knorr, Hellmann´s e Carte D´Or, entre muitas outras.

FSN: De que maneira você atua a fim de for-mar uma boa imagem das diferentes mar-cas da Unilever Food Solutions?

RS: Buscamos sempre comunicar os benefícios reais de nossas marcas e produtos, junto à toda nossa pro-posta de agregar valor através da entrega de serviços relevantes aos nossos operadores.

FSN: Quais os públicos que a Unilever Food Solutions busca atingir?

RS: A Unilever Food Solutions trabalha com os diversos operadores do mercado de food service, ou seja, donos de restaurantes, lanchonetes, hotéis, bufês e caterings, entre muitos outros estabelecimentos comerciais. Bus-camos desenvolver nossos produtos e serviços pensando exclusivamente nas necessidades do setor da alimenta-ção profissional, sempre combinando inovações do setor globalmente com os desejos do consumidor final.

FSN: Quais as ações e estratégias de Marke-ting utilizadas a fim de alcançar todos os públicos?

RS: Um dos nossos principais objetivos é potencializar o contato e o relacionamento da Unilever Food Solutions com nossos clientes, operadores, chefs, associações, enfim, com todo o mercado de alimentação fora do lar. Para isso, utilizamos diferentes canais de comunicação, como, por exemplo, nosso site (www.unileverfs.com.br), nossa página do Facebook (www.facebook.com/unileverfoodsolutions-br) e You Tube (www.youtube.com/ulfoodsolutionsbr). Além disso, participamos de feiras e eventos do setor, esta-mos presentes no dia a dia dos nossos operadores através da nossa equipe de consultores gastronômicos e da equipe de Chefs, fazemos parcerias e atividades em conjunto com nossos distribuidores e clientes. Enfim, são muitas as for-mas que usamos para alcançar nosso público-alvo.

FSN: Como é a relação entre o Marketing da Unilever no Brasil com o Marketing da empresa nos mais de 150 países em que ela atua?

RS: Um dos fatores positivos de se trabalhar em uma gran-de empresa como a Unilever é poder interagir e aprender com equipes similares à nossa, que estão em outras partes do mundo. Temos uma excelente relação de abertura com as outras áreas de marketing da Unilever Food Solutions

ao redor do mundo e trocamos muitas experiências de su-cesso, que aproveitamos para melhorar ainda mais nossa atuação no Brasil. Um exemplo desta interação são as pes-quisas World Menu Report, que apresentam uma visão glo-bal dos hábitos dos consumidores que comem fora de casa, com o objetivo de levar ao mercado food service as grandes tendências do setor . Os estudos foram realizados com mais de 4 mil pessoas em diversos países, como China, Turquia, Estados Unidos, Alemanha, Reino Unidos, Rússia, Brasil, entre outros. A primeira edição dessa pesquisa, batizada no original de “What’s in your food?”, focou em questões ligadas à nutrição e saúde, e trouxe uma combinação de dados quantitativos e qualitativos. A segunda edição, cujo tema foi “Too good to waste”, focou no desperdício de ali-mentos e trouxe dados que traduzem a visão dos consumi-dores de restaurantes sobre a importância desse assunto. A próxima pesquisa será lançada em breve.

FSN: De que maneira o setor de Marketing contribui para o crescimento da Unilever?

RS: O setor de marketing contribui ativamente para o crescimento da Unilever Food Solutions, atuando ba-sicamente em duas grandes frentes. A primeira é de-senvolver a marca Unilever Food Solutions e oferecer

soluções relevantes aos operadores, através da entre-ga de uma plataforma robusta de serviços, que en-globam informações e ferramentas em três aspectos fundamentais da cozinha profissional: Seus Clientes, Seu Menu e Sua Cozinha. A segunda é oferecer uma linha de produtos profissionais de excelência, com qualidade reconhecida internacionalmente. Nossos produtos para o food service oferecem agilidade, pa-dronização e o melhor aproveitamento de recursos nas cozinhas profissionais. Com eles, os operadores economizam um tempo precioso no preparo e garan-tem a padronização e a qualidade dos pratos. São itens versáteis e de alta qualidade, que propiciam a elaboração de um cardápio variado, incluindo opções que vão do trivial ao requintado, possibilitando aos operadores ampliar seu menu, sem necessariamente aumentar o número de ingredientes no seu estoque. Desta forma, o setor de marketing busca oferecer as ferramentas necessárias para que a Unilever Food So-lutions trabalhe muito próxima aos estabelecimentos de alimentação fora do lar, agregando valor e atuando como um verdadeiro parceiro de negócios. •

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CONSUMO DE ALIMENTOS ORGÂNICOS DEVE AUMENTAR COM COPA DO MUNDO

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R$ 500 milhões

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REDE DE CHURRASCARIASFOGO DE CHÃO

FATURAMENTO DE BARES E CASAS NOTURNAS CRESCEU 15% EM DOIS ANOS

O MINISTÉRIO DO DESENVOLVIMETO AGRÁRIO (MDA), POR MEIO DO NÚCLEO TEMÁTICO COPA ORGÂNICA E SUSTENTÁVEL, COORDENA UMA CAMPANHA CUJOS OBJETIVOS SÃO PROMOVER O CONSUMO CONSCIENTE E O AUMENTO DA CIRCULAÇÃO DESSES PRODUTOS NO VAREJO

O PROJETO ESTÁ FAZENDO ACORDOS COM EMPREENDIMENTOS, COMO RESTAURANTES, BARES, HOTÉIS E

ESTÁDIOS, DAS 12 CIDADES-SEDE DA COPA. ESSES ESTABELECIMENTOS

PODEM ADERIR A CAMPANHA POR MEIO DO COMÉRCIO DOS PRODUTOS

CREDENCIADOS, QUE SÃO ALIMENTOS, BEBIDAS, COSMÉTICOS E ARTESANATOS

ATUALMENTE O MERCADO MOVIMENTA

PREVISÃO PARA 2014

A REDE DE CHURRASCARIAS FOGO DE CHÃO PLANEJA, NOS PRÓXIMOS TRÊS ANOS, INAUGURAR DE 10 A 12 LOJAS NOS ESTADOS UNIDOS

A PRIORIDADE DADA AO MERCADO AMERICANO REFLETE UMA ESTRATÉGIA DO GRUPO, QUE OPTA POR CIDADES COM MAIS DE 2,5 MILHÕES DE HABITANTES PARA INSTALAR SUAS CHURRASCARIAS

NO BRASIL, A COMPANHIA PRETENDE ABRIR 3 NOVAS UNIDADES NESSE PERÍODO

A FOGO DE CHÃO JÁ TEM 18 UNIDADES NOS ESTADOS

UNIDOS, CONTRA 7 NO BRASIL

Fundada por gaúchos e integralmente vendida

para o fundo de investimentos

GP em 2011

R$ 37,5 MILHÕES

R$ 46 MILHÕES

2009

2011

FATURAMENTO NOS ÚLTIMOS DOIS ANOS

SÃO PAULO JÁ É A SEGUNDA CIDADE DO MUNDO COM O MAIOR NÚMERO DE ESTABELECIMENTOS DO GÊNERO

VISITANTES QUE ESTENDERAM SUAS ESTADAS EM 2010 PARA VISITAR ESTES ESTABELECIMENTOS

13 MIL RESTAURANTES

15 MIL BARES

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da Redação

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Uma porta no food service, muitas vezes, só é aberta se ela possibilitar o recebimento de um número enorme de pessoas e gerar lucros grandiosos. Profissionais se especializam para

que possam encontrar o lugar perfeito para alojar franquias e atrair atenção a elas. Veja como

ma prática que vem se tornando comum é a adesão de grandes empresas ao sistema de franquia. Isso acontece porque para o franqueador, muitas vezes, é interessante

e viável conceder a sua marca, o seu reconhecimen-to, para uma franquia que aumentará a visibilidade da empresa em determinada região. Grandes redes de fast food descobrem na franquia a possibilidade de aumentar o número de lojas a nível nacional sem perder qualidade em seus serviços.

No começo do ano, a Associação Brasileira de Franquias (ABF) anunciou que o segmento de fran-quias do Brasil cresceu 16,9%, em 2011, e representa 2,3% do PIB nacional (considerando um crescimen-

to do PIB de 3,5%, em 2011). Para 2012, a entidade acredita que o ritmo de crescimento fique em torno de 15%. Além disso, é prevista a construção de 43 no-vos shoppings centers ao longo de 2012, o que repre-senta um ótimo ponto de investimento de franquias, principalmente as relacionadas com a alimentação, já que nesses pontos a circulação de pessoas é inten-sa. Dependendo da região, ser for localizada perto de prédios de negócio, faz com que nos horários de al-moço o fluxo de pessoas aumente consideravelmente.

Segundo a ABF, o número de redes em operação no Brasil cresceu 9,5% e o número de unidades (franque-adas e próprias) chegou a 93.098, o que significa um incremento de 7,8% em relação ao ano anterior. Essa

16,9%

2011

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20120

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CRESCIMENTO DO SEGMENTO DE FRANQUIAS

2011/2012

CRESCIMENTO DAS REDES EM OPERAÇÃO NO BRASIL

DISTRIBUIÇÃO POR REGIÃO

2,3%

O Segmento de franquias representa

3,5%

Crescimento do PIB em 2011

PIB NACIONAL

PIB NACIONAL

4,5%15,6%

Crescimento de 9,5%

Aumento de 7,8%

em relação à 2011

Aberturade 60,5 mil novos

postos de trabalho

Número de unidades(franqueadas e próprias)

93.098

Setor é responsávelpor mais de 837 mil

empregos diretos

Arrecadação do setor

2001R$ 25 bi

2012R$ 89 bi

57,6%14,1%

8,3%

Representam 17% do total

de marcas

4% do faturamento

do setor

Um total de

R$ 3,5 bi

213

336

Microfranquiascom invest. até

R$ 50 milp/

expansão resultou na abertura de mais de 60,5 mil no-vos postos de trabalho. O setor é responsável hoje por mais de 837 mil empregos diretos. Em 2012, o fran-chising será responsável por 913 mil empregos. Além disso, o número de microfranquias, cujo investimento inicial é de até R$ 50 mil, saltou de 213 para 336, em 2011. Elas já representam 17% do total de marcas e 4% do faturamento do setor, ou seja, R$ 3,7 bilhões.

Atualmente, de acordo com a ABF, a distribuição de unidades franqueadas por região tem presença de 57,6% no Sudeste, em seguida vem o Nordeste com 15,6%, o Sul com 14,1%, o Centro Oeste com 8,3% e por último o Norte com 4,5%. Em 2001, o setor arrecadou R$ 25 bilhões, já em 2011 esse número foi para quase R$ 89 bilhões, com uma evolução de mais de 2 mil redes.

A opinião de um especialista

Marcos Hirai, especialista com mais de 20 anos de atu-ação no segmento de soluções imobiliárias para redes de franquias e varejo, e sócio-diretor da BG&H Real Estate, acredita que uma das principais razões que leva um fran-queador a conceder a sua marca é a possibilidade que isso pode trazer para a rede, para a grande empresa, de expandir seus negócios por um baixo custo e padronizar seus produtos levando qualidade para diversas regiões. “O importante é que o franqueado use a força do fran-queador para agregar a experiência da marca, algo muito importante, principalmente quando você fala para o mer-cado de shopping centers. É fundamental usar a força da marca para fazer a negociação”, afirma Hirai.

A BG&H Real Estate é uma unidade da GS&MD – Gouvêa de Souza especializada em trazer soluções para a expansão de redes de varejo e franquias na busca de pontos comerciais. “Nós somos contratados pelo fran-queador para fazer esse trabalho, essa relação com o franqueado. Somos especializados em pontos comer-ciais. Nosso papel é ir atrás de pontos comerciais do Bra-sil inteiro de acordo com a necessidade da marca, seja de rua, de shoppings ou um quiosque”, explica Hirai.

Uma das vantagens que faz as grandes empresas op-tarem por um sistema de franquia é a facilidade em ex-pandir os negócios e se estabelecer em pontos diferen-ciados, espalhando assim a marca. “O benefício é que eles crescem de uma forma mais rápida, sem investir um capital para isso, uma maneira de crescer com velo-cidade e facilidade. Há a vantagem de ter um dono em cada balcão, que faz a diferença nessa questão de su-pervisão e gerenciamento do negócio”, comenta Hirai.

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A DIFERENÇA DE UM BOM LOCAL


Marcos Hirai explica como é o trabalho de encontrar os melhores pontos comerciais para o estabelecimento de franquias

É muito interessante investir no sistema de fran-quias porque quanto mais a rede se expande, maior será o lucro. Além disso, as despesas em relação ao franqueado normalmente são baixas, já que ele fi-nancia boa parte do negócio. Dessa forma, as cam-panhas de marketing das redes seguem uma lógica em que o número de franquias influencia conside-ravelmente no que é arrecadado com a publicida-de. “É a lógica da união faz a força, quanto mais franqueados, mais verba e propaganda são gerados, e você acaba custeando as campanhas por meio des-sa verba. É claro que uma marca grande acaba ten-do uma venda maior do que uma marca de menor visibilidade”esclarece Hirai.

Exemplo de qualidade

Para Rodrigo Perri, sócio--diretor da Vivenda do Ca-marão, o ponto comercial in-fluencia em 100% a decisão de aprovar uma franquia ou não. “Eu posso ter um franquea-

do ótimo, com características muito boas, mas caso ele queira abrir negócio em algum lugar que a gente ache

que não vai dar certo, não vai ter o rendimento mí-nimo necessário, não abrimos. Se o ponto não for

bom, não for interessante, nós não abrimos. Só iremos liberar uma franquia onde acreditamos que ela vá atingir as exigências feitas por nós”.

Criada em 1984, a Vivenda do Camarão só começou a trabalhar com franquias em 1997, quando a rede de lojas próprias já estava consolidada. “Nós nunca paramos de crescer com as lojas próprias, temos, assim, um sistema misto (franquias e lo-jas próprias). Nos locais onde já tínhamos lojas próprias continuamos a expandir e nas regiões e cidades que nós não tínha-mos implantado as lojas próprias, foram se instalando as franquias” pontua Perri.

Um dos modelos de franquia da Vi-venda do Camarão é a franqueada de Sorocaba, que montou um sistema de atendimento em mesa diferenciado e bem caprichado, como diz Perri. “Essa é uma loja em que o faturamento cres-ceu muito por causa dessas ideias. Hoje é uma das lojas que mais fatura.”

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ABF (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE FRANQUIAS)www.portaldofranchising.com.br

VIVENDA DO CAmARÃOwww.vivendadocamarao.com.br

Bg&h REAL EStAtEwww.bgeh.com.br

De acordo com Perri, o faturamento da Viven-da do Camarão vem crescendo nos últimos quatro anos em torno de 25%. “Nós também estamos em um ritmo, nos últimos três anos, em que inaugura-mos cerca de 20 lojas por ano”. Para ele, o benefí-cio do sistema de franquias é que a Vivenda do Ca-marão consegue uma expansão maior da rede, com um investimento da franqueadora menor, porque, na realidade, quem faz a maior parte da entrada de dinheiro é o franqueado. “Nossas lojas são todas em shopping centers e assim nós analisamos todo o material do shopping e o volume de pessoas que passam por lá. São uma série de informações para termos certeza de que o franqueado vai ter um fatu-ramento mínimo necessário para que seja positivo e deixe uma boa margem de lucro”, afirma Perri.

A Vivenda do Camarão também analisa, princi-palmente, as características do shopping em que a franquia será instalada. Se for o caso, uma equipe especializada vai até o local para acompanhar o mo-vimento do shopping, a parte social, a faixa etária e uma série de informações sobre a localização são levantadas para que se tenha uma garantia de que uma loja naquele shopping irá fazer sucesso. “A Vi-venda do Camarão tem uma presença em shoppings A+ até em shoppings B e C e, com isso, nós temos diferentes públicos, que são divididos entre 55% fe-minino e 45% masculino”, afirma Perri.

Um dos grandes diferencias da Vivenda do Cama-rão é que toda a comida que vai para a rede, tanto nas lojas próprias quanto nas franquias, é produzida na Central de São Paulo da empresa e é distribuída para todas as lojas, independentemente da região, desde o Sul até o Norte. Além disso, o mesmo pro-duto é entregue para toda a rede, o que garante uma qualidade, um sabor, uma mistura, exatamente igual em todas as lojas da Vivenda do Camarão. “Nós pro-duzimos e nós entregamos esse produto em cada uni-dade através da nossa logística. Então, isso faz com que tenhamos uma garantia de ponta a ponta”.

Com cerca de 50 franquias instaladas pelo terri-tório nacional, a Vivenda do Camarão procura se instalar em regiões com acesso mais difícil porque se nesses lugares fossem instaladas lojas próprias, o controle seria mais difícil. No entanto, no caso do franqueado, o proprietário toma conta do negócio e faz o controle para que a franquia funcione da me-lhor maneira possível com o padrão de qualidade, de serviço e de atendimento para que tudo fique dentro

do que é exigido pela rede. “Se fosse loja própria, por exemplo, pela distância, em Roraima, eu nunca iria conseguir o mesmo controle que o meu franqueado dá em lugares mais distantes”, completa Perri.

Um sistema de Intranet ajuda a manter a comuni-cação integrada entre toda a rede da Vivenda do Ca-marão. Como Perri explica, há também uma equipe de nutricionistas que faz uma consultoria operacio-nal todos os meses, com cada franquia, em que cada loja é visitada para ser analisada a questão de quali-dade, atendimento, rapidez, cordialidade e higiene. Além disso, uma equipe de supervisão de campo dá o suporte às franquias, com uma avaliação de ren-dimento e de rentabilidade, tentando trabalhar da melhor maneira esses pontos.

As campanhas de marketing da empresa são todas feitas e desenvolvidas pela matriz, mas se o fran-queado não quiser participar certa campanha, ele tem essa liberdade. “Caso o franqueado queira fazer outra campanha qualquer, ele tem que apresentar a campanha para a matriz, caso seja aprovado, ele está liberado para fazer isso na região dele. Nós não cobramos taxa de royalty e por isso permitimos que ele escolha o que ele quer fazer e como fazer”, ex-plica Perri. No caso, taxa de royalty varia conforme o potencial de cada empresa, sendo normalmente cobrada sobre o faturamento bruto ganho pelo fran-queado ou pré-fixada anualmente em um valor úni-co a ser pago todo mês ao franqueador.

A Vivenda do Camarão recebeu ainda, em 2004 , o prêmio de melhor rede de franquias da “Pequenas Empresas & Grandes Negócios” e, no ano passado, ganhou o melhor prêmio de melhor franqueadora do ano da ABF (Associação Brasileira de Franquias). •

Rodrigo Perri, sócio-diretor da Vivenda do Camarão: “Se o

ponto não for bom, não abrimos a franquia”

ECO

NO

MIA

processo de segmentação criado pelos bancos tem o objetivo de definir um ní-vel de atendimento compatível à aderên-cia, rentabilidade e potencial dos clientes.

Entre os variados segmentos, está a divisão premium, adotada pelas principais instituições bancárias do país, com o intuito de realizar um atendimento dife-renciado aos clientes de maior poder aquisitivo.

Para se tornar um cliente VIP, é exigido, pela maioria dos bancos, ter uma renda mensal acima de R$4 mil ou poupança mínima de R$40 mil para investir em aplicações financeiras – é possível, tam-bém, negociar com o gerente, que é quem decide.

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PArcEriA EnTrE bAncoS E rESTAUrAnTES AlimEnTA cliEnTES viPS

Os bancos têm criado vários atrativos para conquistar os consumidores de alto poder aquisitivo. Os restaurantes recebem essas pessoas, produzem cardápios especiais

e aumentam o movimento do estabelecimento. Juntos, eles realizam um trabalho que envolve

muito planejamento e dinheiro

da Redação

Clientes que possuem recursos próximos a esses va-lores e bom histórico costumam ser aceitos.

Aparentemente, a lógica é inversa - pessoas que têm mais dinheiro pagam menos, enquanto quem tem poder aquisitivo menor, paga tarifas mais altas -, porém, para as instituições bancárias, faz todo o sentido. A partir de privilégios como esse, elas buscam atrair mais clientes para esse segmento, que lhes geram muitas vantagens. Um cliente com maior capacidade de produção de ri-queza, necessariamente, investe seu dinheiro no banco, gerando mais lucro para a instituição. Os usuários de maior renda podem, ainda, assumir maiores riscos nos investimentos e fazê-los por prazos mais longos.

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Ser um desses clientes premium, por sua vez, tam-bém tem seus benefícios, como cafezinho durante o atendimento, menos tempo de espera nas filas, apli-cações exclusivas e isenção de tarifas. Enquanto os clientes convencionais precisam arranjar tempo para conseguir atendimento entre as 10h e 16h, os vips têm o banco disponível até as 22h, para atendimento gerencial por telefone, e até às 0h para atendimento geral, além de ter acesso a redes exclusivas de agên-cias. Alguns bancos oferecem, além disso, serviços pagos, como portador (courier) para realizar paga-mentos e pequenos consertos domésticos, serviços exclusivos em aeroportos, hotéis e eventos de moda e, claro, vantagens gastronômicas.

Cardápio personalizado

O Banco Itaú possui um segmento chamado “Itaú Personnalité”, especializado no atendimento diferen-ciado a uma cartela limitada de clientes. Os gerentes do banco atuam na análise constante do relaciona-mento com esses usuários, que recebem orientação financeira especial quanto à administração de recur-sos e necessidades mais específicas.

Os clientes Itaú Personnalité contam, ainda, com produtos e serviços exclusivos, além de ter, à sua disposição, uma rede independente de agências nas

principais capitais brasileiras, com ambientes confor-táveis e adequados para tratar de negócios.

Dentre os serviços desse segmento, há o progra-ma “Experiência Personnalité”, que busca transmitir aos seus clientes novas experiências nas áreas de en-tretenimento, cultura, viagens e boas escolhas, que abrangem serviços variados. Nessa última, o banco faz parceria com diversos restaurantes de São Paulo, Rio de Janeiro e Belo Horizonte, oferecendo o Menu Personnalité, também chamado de menu-degustação.

Esse menu tem o valor de R$75,00 por pessoa e inclui entrada, prato principal e sobremesa, e está presente em restaurantes selecionados pelo próprio banco, que convidou os chefs desses locais para criar um cardápio exclusivo para os clientes Personnalité.

Personnalité no La Marie

Um dos restaurantes escolhidos pelo banco Itaú foi o La Marie, de São Paulo, fundado em 2004. Segundo Edson di Fonzo, chef gastronômico do local, focado em cozinha mediterrânea, o Menu Personnalité trata--se de uma oportunidade para o restaurante oferecer um cardápio com pratos requintados, capazes de evi-denciar a qualidade de sua cozinha. Nesse menu-de-gustação, são oferecidos escargots, foie Grass e lagos-ta, que, de acordo com Edson, permitem desmistificar

Menu personalité é especial para clientes vips. Chefs produziram pratos personalizados


a imagem de preços altos desses pratos. “O La Marie oferece seu ‘melhor’ para um público que pode estar vindo pela primeira vez. Certamente, pela qualidade e atendimento, ele retornará”, diz.

Segundo o chef, a vantagem dessa parceria com o Ban-co Itaú para o La Marie é a divulgação do nome do restau-rante para públicos maiores. “Estar ao lado de um grupo inteligente de marketing, com um cadastro de clientes enorme, é uma forma de levar a imagem do La Marie a um número grande de potenciais novos clientes”, afirma.

A procura pelo Menu Personnalité no restaurante, se-gundo Edson, começou devagar, já que a parceria entre o banco, a Mica, que é a organizadora do projeto, e o restaurante era uma novidade. Hoje, porém, a aceitação é muito grande e o local chega a receber 250 pessoas procurando esse menu, por mês. “Foram realizados ajustes no marketing pelo banco que, aliado a um bom atendimento, forma o casamento perfeito para o cresci-mento do número de clientes”, conta o chef.

De acordo com Edson, o restaurante busca um cresci-mento gradativo, utilizando a filosofia de qualidade e pre-

ços justos. “Planejamos um crescimento médio anual de 10% e, em 2011, alcançamos uma taxa de 12%”, afirma.

Personnalité no Eñe

Restaurante Eñe, baseado em culinária espanhola, tem unidades em São Paulo e no Rio de Janeiro. No ano passado, o local recebeu um convite do Banco Itaú para participar dessa parceria e passou, então, a oferecer o Menu Personnalité, que é composto por cinco etapas: uma entrada fria, uma entrada quente, um pescado, uma carne e uma sobremesa.

O menu-degustação do restaurante serve ostra em pérola vermelha, permantier cremoso, creme catalano, entre outros pratos. Segundo o chef executivo, Chico Farah, responsável pelo Eñe São Paulo, a procura pelo menu, no ano passado, foi muito grande, porém esse ainda não foi introduzido ao cardápio oficial da casa.

De acordo com Chico, o maior benefício do Menu Per-sonnalité para o restaurante é a possibilidade do aumento do número de consumidores no local: “A ação que o banco

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Restaurante Eñe tem alcançado lucro gradativo desde 2007. Menu Personalité atrai consumidores

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oferece a seus clientes traz pessoas que não conheciam o restaurante”, conta. Segundo o chef, o Eñe vem crescendo gradativamente, todos os anos, desde 2007.

Serviços premier

O banco HSBC também conta com um segmento destinado a seus clientes de maior poder aquisitivo: o HSBC Premier. As vantagens de ser um dos benefi-ciados desse segmento incluem atendimento diferen-ciado realizado por gerentes exclusivos, em agências personalizadas; cartão de crédito internacional; clu-be de benefícios especiais, entre outras.

Além disso, o banco faz parceria com empresas de diferentes áreas, como esporte, cultura e lazer, viagens e gastronomia, a fim de oferecer descontos especiais e melhores condições de pagamento aos clientes Premier.

O HSBC divulga, no site Mundo de Ofertas, promo-ções feitas pelos estabelecimentos e dedicadas, exclu-sivamente, aos seus clientes vips. Essa ação é positiva para as casas parceiras, que têm seu nome divulgado para um público amplo, e para o banco, que atrai cada vez mais clientes, por meio desse tipo de vantagens.

Premier no La Grassa

O restaurante La Grassa, fundado em 2010, é es-pecializado em culinária italiana. O local conta com uma carta de vinhos com mais de 80 rótulos e um cardápio que inclui variados tipos de massas casei-ras e antepastos, entre outros muitos pratos.

Na parceria com o banco HSBC, os clientes recebem e-mails do marketing do banco, têm acesso a flyers, que são enviados através dos extratos, e informações em sites. Além disso, há um trabalho dentro do próprio restaurante: “Nós treinamos as equipes com pessoal es-pecializado enviado pelo HSBC”, conta Airton Valadão Junior, um dos sócios fundadores do La Grassa.

Airton conta que foi preciso fazer a parceria com o banco, para agradar os consumidores do local. “As operações com bancos tornaram-se necessárias para o bom relacionamento com a nossa clientela, que está sempre atrás de benefícios”, diz.

De acordo com Airton, as respostas da incremen-tação do Marketing do banco foram imediatas. “O HSBC é um grande banco, tem muitos clientes e isso, naturalmente, traz resultado positivo para a

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gente”, conta. Segundo ele, o La Grassa tem recebi-do um grande volume de clientes do banco.

Premier no Ipanema Sushi

O Ipanema Sushi é um restaurante de comida ja-ponesa com dois anos de história, conhecido pela qualidade e apresentação dos pratos. Segundo Wil-son César Augusto, do setor de Administração da casa, a parceria com o banco HSBC surgiu há pou-cos meses. “O Citibank nos procurou e fechamos uma parceria que durou seis meses. O HSBC, então, tomou conhecimento dela e nos propôs essa parce-ria, inicialmente criada para durar quatro meses, porém já a prorrogamos por mais um ano”, conta.

O banco divulga, por meio do site, informações e pro-moções oferecidas pelo restaurante. Além disso, os clien-tes que realizam compras acima de R$ 200,00, com cartão HSBC, ganham uma garrafa do espumante Chandon de

750 ml. Segundo Wilson, a grande vantagem da parceria com o banco é a divulgação do nome Ipanema Sushi para todos os clientes do HSBC, que agrega, consequentemen-te, um grande número de novos clientes para a casa.

De acordo com ele, o restaurante obteve um cresci-mento de 50% em 2011, em relação ao ano anterior. “Crescemos graças à qualidade da comida e do atendi-mento, e também pelas ações de marketing realizadas, inclusive pelas parcerias”, diz. •

A parceria com o HSBC consagrou, ainda mais, o nome do Ipanema Sushi


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por Maria Luiza GodimSE

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Sda Redação

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Teknisa é uma software house líder no mercado latino-americano de softwares para o setor de alimentação fora de casa. A empresa tem um profundo conhecimen-

to do mercado e sabe exatamente quais são as melho-res práticas adotadas pelos grandes líderes do segmen-to de food service. Além de oferecer um software que permite a gestão total de um restaurante industrial ou comercial, ainda presta consultoria nos processos de planejamento, compras, controle de estoque, logística e faturamento. Quando o assunto é redução de custos, a empresa tem muito a acrescentar. Seus profissionais dominam o assunto, como é o caso de Cíntia Rios, que está na Teknisa há 18 anos. Ela foi diretora comercial e da área de implantação. Depois, se tornou coach de várias áreas, tais como: treinamento, canais e auditoria de projetos. Atualmente, acompanha a área internacional. Ela comenta que redução de custos é um dos principais objetivos dos serviços e dos sistemas de informações criados pelo grupo, além de ser um dos grandes motivos pelos quais os clientes procuram implantá-los.

De acordo com Cíntia, “tendo como objetivo redu-zir os custos, os departamentos mais visados e ana-lisados são os de planejamento e de compras”. Isso porque, conforme ela explica, é neles que se pode con-seguir o maior nível de redução de custos, uma vez que nestes setores definem-se os preços que serão pra-ticados dentro da empresa. Logo, é preciso saber com-prar, senão, não adianta planejar. Como observado na prática do mercado, alguns pontos chaves devem ser criteriosamente observados para se comprar bem. É preciso cotar com vários fornecedores, ter definido o volume de compras de acordo com um planejamento, avaliar preço econômico que envolve taxas de entre-

gas, tempo versus juros, impostos, rendimentos e bo-nificação. “Se a empresa tiver a informação do volume de compras, isso poderá ajudá-la durante a negocia-ção. Os grandes players do mercado conseguem, hoje, condições especiais, já que possuem grande volume de compras. As grandes empresas saem ganhando neste caso, deixando as pequenas rebolarem para armarem estratégias que as façam permanecer no páreo”.

Na cotação, vários produtos de diversas marcas com preços completamente diferentes estão em avaliação. Neste momento, o know-how deve entrar em ação, pois algumas características de certos produtos são relevan-tes porque interferem na decisão entre um e outro. Nem sempre é o menor preço que deve prevalecer. Por exem-plo, certas marcas ou tipos de arroz rendem mais ou menos que o outro, então será coerente optar pelo que

traz melhor resultado. No caso de carnes congeladas, analisar a quantidade de água contida nestes produtos após o des-congelamento é importante, pois pode ser que se esteja pagando mais não pela carne e sim pelo gelo. Este é o chamado controle de perda após limpeza aplicado às carnes e

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EFEITO DOMINÓ NA REDUÇÃO DE CUSTOS

hortifrutis. Um fornecedor deve ser qualificado, por exem-plo, segundo o fator de correção, ou seja, aquele que ofe-rece mercadorias de baixa qualidade deve ser desqualifica-do. Juntamente a ele, a marca também ficará prejudicada.

Comprar bem requer tempo para negociar e analisar o mercado

Otimizar e agilizar este processo é possível quando se pode contar com sistemas específicos para este fim. Com eles, é possível cotar e analisar vários fornecedo-res ao mesmo tempo sem que haja necessidade de ligar para um por um ou mesmo digitar preços. De acordo com Cíntia, o portal de Compras da empresa oferece todos estes benefícios. “Através do Portal, os preços são informados pelos próprios fornecedores, que po-

derão também visualizar as ordens de compra de cada cliente. Estes preços, posteriormente, poderão ser vi-sualizados pelos compradores e serão utilizados para geração automática das ordens de compra”, afirma.

Reduzir custos é comprar bem, e este é um processo tão complexo que até mesmo na hora do recebimento das mercadorias podem ocorrer discrepâncias, já que não é fácil receber muitos produtos em diversas datas, implicando em analisar e lançar uma infinidade de no-tas fiscais. Além disso, é preciso avaliar as condições em que se encontram as mercadorias. Quando informa-ções e ocorrências como estas são armazenadas em um sistema, pode-se confrontar o que foi recebido e o que foi solicitado através da ordem de compra. Além das divergências de quantidade, ocorre, com muita frequ-ência, a entrega de produtos com valores diferentes dos

Cíntia explica que a porcentagem de redução de custos pode variar de 5% à 10% a partir de uma boa gestão

MARLON FARIA


que foram negociados. A empresa tem a falsa sensação de que está comprando bem, mas o fornecedor, ao emitir a nota fiscal, informa um preço diferente dos repassados du-rante a cotação. “Em nossos pro-jetos de redução, conseguimos, em alguns clientes, uma redução de até 1% nos custos de matéria-prima, apenas observando este ponto. Fa-zer isso manualmente é complica-do, moroso e custoso. Nem sempre as empresas dispõem de profissio-nais que possam fazer este tipo de conferência manual. Além do mais, quanto maior a empresa, maior será este grau de dificuldade, pois o vo-lume de notas fiscais é maior.

“É extremamente importante que um software esteja preparado para avisar ou bloquear quando há divergência. Tudo isso é uma forma de garantir qualidade e preço”, completa Cíntia.

Estas ocorrências do fornecedor podem ser gerenciadas por um siste-ma de qualidade que apontará as não conformidades de cada fornecedor e permitirá ao sistema bloquear ou sus-pender determinado fornecedor.

É necessário, ainda, ter cuidado com o efeito dominó, pois ele é pe-rigoso e requer atenção quando o

objetivo é diminuir os gastos, pois além de comprar com inteligência, tem que saber planejar, estocar e faturar. Ligar estes pensamentos e ações ao setor de compras é impres-cindível, porque as compras são fei-tas segundo as informações advin-das destas demais áreas. O know how da Teknisa instrui que no setor de planejamento de cardápios o ob-jetivo deve ser planejá-lo dentro da meta estipulada pelo contrato; no de compras, com o alvo de cotar cada vez mais com mais fornecedo-res e permitir negociações consis-tentes com base nos preços cotados e já negociados anteriormente; na hora de gerar os pedidos de com-pra deve-se levar em consideração a real necessidade da unidade e do es-toque, reduzir compras desnecessá-rias e pedidos extras; no setor de es-toque minimizar estoques elevados, que representam apenas dinheiro parado; no de faturamento, aplicar ações corretivas que evitam os erros de apuração/cobrança, e métodos que agilizem a emissão das faturas.

Cíntia explica que, assim como a área de compras, quando se fala em redução de custos, devemos nos preocupar também com a área de planejamento.

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É necessário planejar o cardápio de cada unidade/filial exatamente de acordo com o seu perfil contratu-al. Se o contrato rege que serão servidos apenas 150 gramas de carne vermelha, isso deve ser controlado. É importante ficar atento também ao objetivo de custo per capita por refeição planejada, o que chamamos de custo padrão. Todos estes pontos são trabalhados pela equipe de consultores da Teknisa junto à central de cardápio e também com as gerentes de unidade.

Um dos desafios da equipe é preparar os geren-tes das unidades/filiais para gerenciamento de seus custos, pois estes geralmente são nutricionistas de formação, sendo que escolas de nutrição não pre-pararam seus alunos para o gerenciamento de res-taurantes, uma vez que não há matérias sobre este assunto na grade curricular. “É importante preparar

cada gerente para analisar seus custos ao longo do mês, de forma a garantir que seus custos no fi-nal do período estarão dentro do planejado. Não adianta chegar no

final do mês e perceber que não executou o que foi planejado. O prejuízo já terá acontecido”.

Cíntia diz que é de muita relevân-cia implantar uma ferramenta de BI para que, a partir dos relatórios, as modificações e manutenções no processo de redução de custos sejam mais rápidas e assertivas. “O Co-reVision, BI da Teknisa, colabora no sentido de gerir toda uma concessionária de alimentação. Por meio dele, a ges-tão por indicadores permite a cada departamento analisar seus indicadores de performance de forma periódica e au-tomatizada. Todas as informações são geradas nos restau-rantes e apenas analisadas na matriz por seus gestores”.

Um dos pontos principais da redução de custos, con-forme explica Cíntia, é estar atento ao volume de produ-tos adquiridos.“O negócio é comprar exatamente o tanto que se vai usar. Não adianta planejar dentro do custo, utilizar um sistema para gerar as compras de acordo com a necessidade do cardápio, considerando os produtos que estão em estoque, os que estão por chegar e permitir que o profissional de nutrição, no final, faça a alteração

da quantidade que o sis-tema indicou comprar”.

Fechar as portas do estoque, entregar ape-nas o que está previsto ou controlar os gastos extras são funções importantes do esto-quista, como afirma Cíntia. “Analisemos um exemplo: houve um planejamento e ele está dentro da meta de custo do prato ou serviço. A compra foi realizada segundo o planejamento, há uma políti-ca de excelência em gestão de estoque, mas ao produzir a refeição, o cozinheiro comete erros, queima os alimentos com facilidade, joga produtos fora desneces-sariamente, sobra comida nos pratos e nas cubas, e isso não é levado em conta. Desta forma, o consumo e o custo são altíssimos. Todo o processo tem que es-tar sob controle total”, comenta Cíntia.

Outra questão que merece atenção é a gestão de descar-táveis. Se há, por exemplo, a previsão de que um funcioná-rio pegue um copo de suco ou uma sobremesa e dois guar-danapos, e ele pega três, este detalhe vai fazer a diferença. É como uma torneira pingando por um longo período. Então, acompanhar os custos durante o processo antes mesmo do fechamento do mês e fazer modificações em tempo hábil faz toda a diferença. Como medida preventiva, deve ser es-tabelecida uma conscientização dos comensais por meio de campanhas de comunicação interna com a função de orien-tar as pessoas a colocar nos pratos aquilo que realmente vão consumir. Também fazer pesquisa de satisfação e ges-tão dos resultados obtidos a partir dela.

Geralmente, conforme explica Cíntia, a porcenta-gem de redução de custos pode variar de 5% a 10%. Uma das formas de medir a redução é através de um indicador, que representa o percentual de matéria--prima em relação ao faturamento. Para o mercado, a faixa ideal desta relação é de 50%. Acima disso po-demos dizer que o faturamento de uma empresa está comprometido. É claro que existem muitos fatores a

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serem considerados, por exemplo, inflação, alta dos produtos, renegociação de contratos, entre outros. Elaborar um projeto desta envergadura requer pes-quisa e dedicação. Por isso, é importante contar com quem tem expertise no assunto. “Os benefícios de se implantar um projeto de redução já começam nos primeiros meses. Lembrando que deve haver compro-metimento e envolvimento da alta gerência para que o projeto seja concluído com êxito”, conclui Cíntia.

Redução nas cozinhas

Até os mínimos detalhes, as pequenas observações e diferenças sutis podem fazer com que um serviço seja escolhido pelo cliente. Muitas vezes, o preço en-tre dois produtos pode até ser igual, mas o que vai decidir a compra por determinado serviço é o quanto ele pode ser útil para a redução de custos. Ou seja, o empresariado procura além das vantagens aparen-tes em suas aquisições, busca também uma forma de conseguir cortar gastos com o que está consumindo.

Uma das formas de reduzir os custos das cozinhas de grande porte, de indústrias e dos estabelecimen-tos, é ficar atento em tudo que está ao redor para, assim, descobrir uma forma de diminuir as despesas por meio de pequenos detalhes. Por exemplo, o gás que é vendido e distribuído para as empresas pode ser uma forma de trazer a solução para o empresário e ser uma fonte para o corte de gastos. Aurélio Ferreira, diretor de desenvolvimento da Ultragaz, explica que a empresa busca ser um fornecedor de soluções ener-géticas e não apenas uma empresa de distribuição de gás. “Trabalhamos para proporcionar as melhores formas de aumentar a eficiência e reduzir os custos envolvidos nos processos, a fim de criar parcerias du-radouras e bem sucedidas com nossos clientes”.

Um dos desafios principais dos projetos de redução de custo é a quebra de paradigma, já que é preciso pensar em novas formas de trabalhar para alcançar o aumento de eficiência e a redução de custos. “É impor-tante desenvolver na empresa a cultura da inovação para permitir que novas ideias surjam. E os principais

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benefícios são decorrentes diretos do aumento da efici-ência, com menos desperdício, redução das emissões de poluentes e diminuição dos custos”, esclarece Ferreira.

Para ele, no cenário atual, é visível que a redução de custos e o aumento da eficiência são assuntos que não podem estar fora da pauta de nenhuma empre-sa. “Nos últimos anos, é observado um aumento da preocupação das empresas em relação a temas como eficiência e redução de desperdícios. Por outro lado, as empresas têm sido fortemente pressionadas pela necessidade de ser cada vez mais competitivas. Nes-te cenário, é evidente que a redução de custos e o aumento da eficiência são assuntos que não podem estar fora da pauta de nenhuma empresa”.

Nos projetos de redução de custos, sempre há a procura por soluções que possam trazer ganhos no curto prazo, mas também é sempre importante que as soluções sejam planejadas para que os ganhos não se percam no longo prazo. “Há casos, também, que investimentos baixos proporcionam ganhos ex-pressivos. Um exemplo interessante é um projeto desenvolvido pela Ultragaz para um cliente que fa-zia uso de energia elétrica para aquecer tachos para preparação de alimentos. Com adaptações muito simples e o uso de equipamentos de alta eficiência foi possível oferecer uma energia mais barata, redu-zindo custos de maneira imediata”, retrata Ferreira.

Para ele, uma empresa que tem como foco a inova-ção, a qualidade e o padrão internacional, precisa apre-sentar constantemente novas soluções de acordo com as tendências de mercado para desenvolver serviços que melhor atendam os clientes. Portanto, priorizar projetos e produtos que tenham como um dos objetivos reduzir o custo da empresa sem atrapalhar seu lucro final é uma das prioridades do empresariado de hoje. “A Ultragaz possui um corpo de consultores técnicos altamente especializados, com a capacidade de avaliar e propor soluções tanto para conversão energética quan-to para ajustes e melhorias de processos. Com isso, a empresa não se limita apenas a trazer benefícios pelas conversões energéticas para o Gás LP, mas busca a me-lhor forma de uso deste combustível”, pontua Ferreira.

O empresário ainda explica que os projetos de redução de custos podem ter muitas vertentes dife-rentes e que é primordial diagnosticar quais são as opções energéticas mais adequadas para cada aplica-ção. “O Gás LP, por exemplo, por ser um combus-tível de queima limpa, permite o contato direto da chama com os produtos que estão sendo preparados, sem gerar contaminação. O mesmo não ocorre com outros combustíveis, como a lenha ou combustíveis

“Trabalhamos para proporcionar as melhores formas de aumentar a eficiência e reduzir os custos envolvidos nos processos, a fim de criar parcerias duradouras e bem sucedidas com nossos clientes”. Aurélio Ferreira, diretor de desenvolvimento da Ultragaz

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líquidos, que demandam equipamentos de queima indireta e podem gerar ineficiência e desperdícios”.

Com um faturamento de aproximadamente R$ 4 bi-lhões, a Ultragaz distribui 1,6 milhão de toneladas por ano de gás LP e conta com 17 bases de engarrafamento, 21 bases de estocagem e distribuição, atendendo a 41,9 mil clientes empresariais, possuindo mais de 26 lojas próprias. Além disso, a Ultragaz é a primeira empresa de gás LP do Brasil, que é um combustível de elevada den-sidade energética - aproximadamente 27% superior ao gás natural - e tem preços competitivos para os usuários dos segmentos de comércio e serviços. “Como pode ser estocado, o cliente tem a garantia do abastecimento inin-terrupto, o que nem sempre acontece com outras fontes energéticas como a energia elétrica ou o gás natural. É importante ressaltar também que o Gás LP, na maioria dos casos, é mais barato e eficiente do que a energia elé-trica para geração de calor e cocção” conta Ferreira.

Assim, as empresas prestadoras de serviços, como a Ultragaz, tendem a propor soluções mais abrangentes, que tragam ganhos pelo uso de um combustível mais eficiente, com as soluções técnicas indicadas. Além de

a empresa empregar mais de quatro mil funcionários e de possuir mais de quatro mil revendedores.

A consultoria da Ultragaz é personalizada de acordo com as especificidades de cada negócio. São propostas as melhores opções com foco na eficiência energética e na redução de desperdícios, para gerar reduções reais de custos. “Os consultores da Ultragaz podem, por exem-plo, verificar que o sistema do cliente de aquecimento de água não utiliza equipamentos e processos eficientes ou que as linhas de distribuição de vapor não estão otimiza-das, entre muitas outras possibilidades”, afirma Ferreira.

Uma das formas que a Ultragaz encontrou para atender a demanda do mercado de food service foi o sistema de abastecimento a granel UltraSystem, que possibilita o atendimento personalizado. “Consegui-mos estar presente em diversos estabelecimentos que atuam em Food Service em todo o Brasil como bares, restaurantes, hotéis, padarias, lanchonetes, indepen-dentemente de tamanhos e com perfis distintos de consumo”, comenta Ferreira. Um dos diferenciais da consultoria da Ultragaz é que cada negócio é analisado em separado, pois as soluções podem variar entre si.


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Conscientização e mudança de hábitos

Guilherme Buono, gerente administrativo da Cima-pi - empresa especialista em acessórios para padarias - acredita que uma forma de se reduzir os custos den-tro de uma empresa é conscientizar seus funcioná-rios e que mínimos detalhes podem ajudar no corte de gastos. “O desafio maior do projeto de redução de custo é a conscientização, de modo geral, a mudan-ça de cultura, ou seja, pequenas atitudes, que podem ajudar no corte de gastos. Às vezes, o material que sobraria na confecção de um produto pode ser apro-veitado para outro caso.”, acrescenta Buono.

Recentemente, a Cimapi criou um programa de re-muneração para motivar os funcionários a reduzirem os custos, por exemplo, com energia, água, telefone. Todos da empresa têm acesso à administração para expor as opiniões em relação às medidas tomadas para reduzir os gastos. “Todos os nossos funcioná-rios envolvidos nesse mesmo programa mostram al-gumas ideias e constantemente avaliamos essas ideia de cortar os custos. Tivemos, recentemente, alguns casos de redução de energia e água, então constante-mente estamos avaliando essas despesas básicas com material desperdiçado”, comenta Buono.

Com uma linha de mais de 1.200 produtos, a Cimapi é especializada em produtos para padarias que ajudam em todos os processos de produção dos alimentos. Como Buono comenta, antigamente só existiam no mercado dois tipos de estufas para pães, a epox e a inox, mas, com o tempo, foram surgindo novos pro-dutos, como é o caso da estufa em alumínio. “Nós disponibilizarmos para o nosso cliente um produto to-talmente em alumínio. É um produto higiênico, mais barato e acessível para todos os nossos clientes. Nós reduzimos bastante os custos da estufa e isso trouxe uma grande diferenciação para o mercado em relação aos nossos clientes. Hoje é o nosso carro chefe”.

O que se percebe, hoje em dia, é um cliente mais consciente em relação à obtenção de equipamentos. Para o cliente, o preço já não é mais o fator princi-pal de decisão. O que define a escolha de determinado equipamento é o custo benefício que ele traz para o empresário. As pessoas estão mais exigentes em rela-ção a qualidade por conta do custo que um produto pode ocasionar a longo prazo. “Antes, o cliente procu-rava apenas preços, por exemplo, a mesa ou o armá-rio mais barato. Só que hoje, no mercado, é possível perceber uma conscientização em analisar o custo be-nefício. O que acontecia era que o cliente comprava,

por um preço menor, materiais que poderiam gerar um custo maior no futuro. Ele teria que trocar o produto com um tempo de vida menor e isso acarretaria em gastar mais, fora a manutenção”, pontua Buono.

Para ele, as empresas deveriam avaliar a redução de custos não só em vista de melhorar o mercado, mas também na questão de investir mais. “Quando se pensa em projetos de redução, você tem mais vi-são para implantar coisas novas na empresa, além de inovar e oxigenar o ambiente de trabalho. Toda empresa deveria ter uma avaliação de seus gastos, que deveria ser até rotineira”, ressalta Buono.

Os projetos de redução de custos normalmente ne-cessitam de um tempo para começarem a ser perce-bidos. São atitudes que vão tornando visíveis com o passar dos dias para ganhar uma representatividade maior. “Os projetos de redução de custos são pensados para o longo prazo, não chegam a ter um resultado tão rápido. Nós começamos a sentir isso quando os pro-cessos se tornam mais rápido, mais flexíveis, o cliente começa a sentir alguma diferença. São atitudes que você vai tomando ao longo de seu trabalho que podem se tornar perceptíveis mais para frente”, completa. •

“O desafio maior do projeto de redução de custo é a

conscientização, de modo geral, a mudança de cultura.

Pequenas atitudes podem ajudar no corte de gastos”.

Guilherme Buono, gerente administrativo da Cimapi

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Pagar com o cartão de crédito está cada vez mais fácil. Tecnologia que implanta chip em celulares facilita o dia a dia dos estabelecimentos do food service. E o Brasil tem

pressa para que isso chegue até aqui. Mais de 250 milhões de consumidores devem ser contemplados

processo de compra e venda, antes realizado somente por meio da simples troca de papel moeda e de cheques escritos, evoluiu para a utilização de cartões de pagamento de manei-

ra pessoal, através da transferência de dados via Internet e, agora, via celular, que é, hoje, muito mais do que um mero realizador de chamadas. Tornou-se uma forma de contato com todo o mundo a partir dos mais variados meios.

Segundo um relatório lançado em 2009 pela Gartner, líder mundial em pesquisa de tecnologia de informação, a expectativa é que o pagamento feito a partir de tele-fones celulares atinja mais de 190 milhões de pessoas ainda este ano, passando a representar mais de 3% do total de usuários desse aparelho em todo o mundo.

No Brasil, o pagamento via celular não deve demorar muito a reinar entre as formas de transações financeiras. De acordo com Raul Moreira, porta-voz da Abecs (As-sociação Brasileira das Empresas de Cartões de Crédito e Serviços), o governo brasileiro tem pressa em relação a isso. Ele conta que as discussões entre os grupos de teleco-municações, operadoras, Banco Central e a própria Abecs estão avançadas e objetivam regular e popularizar, em três anos, essa nova maneira de comprar e vender. “O Brasil tem um dos melhores sistemas de pagamento do mundo, pois o varejo, médias e pequenas empresas já utilizam car-

tões. Precisamos aproveitar toda plataforma de tecnologia já instalada e acoplar o celular a ela”, explica Raul.

O sistema utilizado aqui provavelmente será o NFC (Near Field Communication), que é introduzido aos smartphones por meio de um chip, já presente nos modelos mais recentes. A comunicação via NFC pode ser feita por aparelhos ativos ou passivos, com um cartão ou uma etiqueta, ou mesmo na forma de pa-reamento entre aparelhos ativos, como acontece com o Bluetooth. Um aparelho que possua o chip NFC é aproximado de outro equipamento, responsável por receber o pagamento. O smartphone deve possuir um aplicativo que identificará o sinal e conferirá os dados de pagamento do cartão previamente configurados pelo usuário. Como a comunicação entre os apare-lhos é feita em uma distância inferior a 10 centíme-tros, acredita-se que interceptações dos sinais sejam praticamente nulas, o que garante maior segurança.

O grande problema é que o chip NFC ainda é um limitante para a popularização dessa forma de paga-mento, já que poucos aparelhos o contêm. Segundo Raul, as opções de tecnologia são muitas, porém nem todas são compatíveis com celulares simples, a que maior parte da população tem acesso. “É preciso de-finir, junto ao sistema financeiro, qual será o modelo

da Redação


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lUcroS dE GrAhAm bEll


de negócio adequado ao mobile. A expectativa do mercado é que esse modelo não obrigue o consumi-dor a adquirir um celular novo”, diz.

Segundo Raul, busca-se aprimorar as tecnologias já existentes, como serviços de mensagens SMS, Java, redes de capturas de credenciadoras e plataformas de pagamen-to, para que elas se adequem aos mais de 250 milhões de aparelhos celulares presentes em todo o país, de acor-do com informações divulgadas em março pela Anatel (Agência Nacional de Telecomunicações). “O grande de-safio é aproveitar a base instalada dos celulares e meios de captura das máquinas de cartão para estabelecer modelos factíveis no processo produtivo que promovam inclusão financeira”, explica o porta-voz da Abecs.

Iniciativas com esse intuito já começaram. Em agosto de 2009, a Claro, a Visa, a Visanet, a Nokia, o Bradesco e o Banco do Brasil firmaram uma parceria para um período de testes com a tecnologia NFC, porém o pro-jeto não avançou. Atualmente, existem convênios entre bancos e emissores, que, segundo Raul, podem resultar em investimentos no serviço de pagamento via celular. O Banco Itaú tem contrato com a operadora Vivo; Bra-desco com a Claro; e Banco do Brasil com a Oi.

O mercado brasileiro ainda está analisando a ne-cessidade e a viabilidade do uso da tecnologia NFC no país, já que existem outras soluções para compras mobile e a segurança nas transações online ainda é dúvida entre os consumidores. Muitos deles sentem-se receosos em relação à realização de compras via internet ou celular, como mostra uma pesquisa divulgada em abril pelo Ibope Inteligência em parceria com a Worldwide Independent Network of Market Research (WIN) que revelou que, no Brasil, apenas 1% dos usuários de smarthphones realizam pagamentos via celular.

De acordo com Raul Moreira, a segurança é, ao con-trário do que se pensa, uma das principais vantagens da junção de aparelhos celulares a cartões de crédito e débito, além da conveniência e a popularização, que, em sua opinião, é o maior benefício. “Vive-mos, hoje, no Brasil, um momento muito propício para massificar o pagamento via celular”, finaliza.

Origem da tecnologia

A ideia de transformar o celular em um termi-nal para compra de qualquer produto surgiu no Ja-pão, por meio da Sony e da NTT DoCoMo, maior operadora de telefonia móvel do país. O serviço, batizado de Mobile FeliCa, foi criado em janeiro de 2006 e possibilita aos clientes utilizar seus

aparelhos como e-money, cartão de vantagens e mui-tas outras aplicações, como o pagamento de bilhetes de trem, tarifas de pedágio, contas em restaurantes, compras em lojas de conveniência e máquinas de re-frigerante e café, apenas aproximando seus celulares a espécies de código de barras de um leitor qualquer. Os valores são, então, automaticamente descontados dos créditos do usuário ou somados à conta mensal.

Uma das empresas do setor de food service que uti-liza esse tipo de tecnologia, no Japão, é o McDonald’s, que, em 2007, firmou um acordo com a NTT DoCoMo, para tornar possível o uso de celulares para adquirir seus produtos, em todo o país. Ao entrar nesse merca-do, a rede de fast food pretendia formar um “member-ship club”, a fim de oferecer promoções especiais para os clientes que utilizassem esse serviço.

Os benefícios do pagamento com cartão de crédi-to via celular, como redução de custos e agilidade na compensação, levaram o banco britânico Barclays a inves-tir em um sistema igual a esse, na Inglaterra.

Raul Moreira, da ABECS, afirma que o Brasil tem pressa em

relação à popularização do pagamento via celular

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ABECSwww.abecs.org.br

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IALUCROS DE GRAHAM BELL

Foi lançado um “mini cartão de crédito e débito”, que tem um terço das dimensões de um cartão normal e, na verdade, se parece mais a um chip. Ele foi feito para ser acoplado a aparelhos celulares, mas também pode ser usado na carteira e até mesmo em um anel.

A tecnologia é utilizada para pagamentos imedia-tos de contas de até 15 libras, que equivalem a, apro-ximadamente, R$ 45, sem a necessidade de senhas. É conhecida como “wave-and-pay”, ou “acene-e--pague”, em português, já que não é preciso encos-tar o cartão em uma máquina de pagamentos. Basta aproximá-lo a um equipamento “leitor” de cartões.

O banco espera que o novo sistema gere, na Grã--Bretanha, o mesmo sucesso conquistado no Japão. Por enquanto, poucos clientes têm acesso a ele, entretanto a meta da Barclays é que milhões de pessoas o adotem até o fim deste ano. Também, por ora, apenas alguns estabelecimentos, como farmácias, supermercados e ca-fés, aceitam receber o pagamento pelo PayTag. A atual fase de testes é importante, para que, caso os resultados da aplicação do sistema sejam positivos, esse possa ser ampliado para outros tipos de comércio.

Máquina de cartão móvel

Outra nova tecnologia no âmbito dos meios de paga-mento é um aplicativo lançado pela credenciadora Cielo, que viabiliza a realização de pagamentos móveis com cartão de crédito, a partir de iPods Touch, iPads e iPho-nes, da Apple. O sistema busca atingir profissionais libe-rais que, por conta do alto custo das máquinas de cartão, têm maior dificuldade de adquirir esses equipamentos.

O aplicativo Cielo Mobile aceita as bandeiras de car-tão de crédito Visa, Mastercard e American Express, e pode ser acessado via pacote de dados 3G/GRPS, de qualquer operadora, ou por rede Wi-Fi. A segurança é garantida, pois os dados de pagamento são cripto-grafados e nenhuma informação relacionada às tran-sações fica armazenada no aparelho.

Tecnologia PayWave

Um sistema de pagamento que também não precisa de contato é o PayWave, porém, diferente do mini--chip acoplado a celulares, ele é um cartão de dimen-sões normais que, ao ser aproximado de um terminal, efetua o pagamento das contas do usuário.

O principal objetivo dessa tecnologia é reduzir as fi-las nos estabelecimentos e permitir que os clientes rea-lizem suas compras com mais rapidez, sem a necessida-de de assinar comprovantes ou apresentar documentos de identificação. No Brasil, os primeiros testes para sua implantação foram feitos pela Visa, em parceria com o Banco Bradesco, na rede lojas Starbucks, em 2008.

No ano seguinte, a Mastercard, junto à credenciadora Redecard, também realizou testes de um produto com a tecnologia Contacless, batizado de Paypass, no Rio de Ja-neiro. Esse sistema funciona com uma antena acoplada ao terminal de pagamento e outra embutida dentro do cartão do usuário. Através de uma troca de dados por radiofrequ-ência entre ambos, o pagamento é realizado.•

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Investir em cardápio novo é uma boa opção para quem quer aumentar o número de clientes em um

estabelecimento. Seguindo tendências e aproveitando produtos próprios de cada estação do ano, restaurantes

inovam e chamam a atenção para seus pratos repletos de delícias

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por Juliana Siqueira Pio


Já é PáGinA virAdA!

m cardápio variado no food service não diz respeito apenas a um número grande de itens que constam como opção para os con-sumidores. É renovar sempre. Isso, muitas

vezes, pode ser algo desafiador. Em primeiro lugar há de se pensar naquelas pessoas que são sempre fiéis a um local e, até como consequência, são também fiéis a um ou outro prato. Retirá-lo da lista de pedidos pode ser algo que vai gerar algumas reclamações ou sugestões para que tudo volte a ser como antes. Em contraparti-da, existe também aquele tipo de consumidor que quer experimentar, em um baixo intervalo de tempo, muitas coisas novas. É necessário, portanto, que se saiba man-ter um equilíbrio entre estes lados, além de pensar nas pessoas que ainda virão a conhecer o estabelecimento.

O Camafeu - Gastronomia em Eventos gerencia um restaurante Gourmet localizado no interior do Hospi-tal Alemão Oswaldo Cruz, em São Paulo. A nutricio-nista Dra. Nancy S. Miyahira, diretora do Camafeu, e o consultor chef José Luis Candenas Merino falaram à Food Service News sobre o assunto, mostrando de que forma a renovação dos cardápios é realizada no local.

Em primeiro lugar, o destacado por ambos é a ne-cessidade que há de se renovar, de uma maneira con-tínua, o cardápio. O objetivo principal com isso é mesmo a satisfação que o cliente terá, uma vez que é muito importante que se possa oferecer itens com variedade. Além disso, é também preciso trabalhar com os produtos referentes a cada estação do ano. Os efeitos da sazonalidade estão presentes no dia a dia do food service e aproveitá-los faz com que os lucros aumentem. Quando um produto é próprio de uma determinada época, a qualidade é maior e, con-sequentemente, os custos são menores.

Os consumidores, neste caso, são vistos como pessoas que devem ter a oportunidade de degustar várias novidades. Conforme Merino e Miyahira ex-plicam, “sempre é bom dar a oportunidade a clientes e consumidores do Camafeu Gourmet de poder vi-venciar novos sabores e texturas”.

Para que um prato chegue até as mesas, no entan-to, há muito trabalho, e as decisões são tomadas ten-do em vista diversos aspectos e ações. Inicialmente, é feita uma pesquisa dos produtos que fazem parte


da estação, são avaliados seus valores nu-tricionais e também gastronômicos.

Ouvir os clientes é outra atitude tomada antes de se inserir novidades no menu. Em geral, eles costumam fazer várias propostas que poderão ser aproveitadas nas cozinhas. Após os fatos mencionados serem seguidos, o próximo passo é verificar se as elaborações criadas são acessíveis, seja no que diz res-peito aos custos ou às preparações, para que haja, enfim, um ótimo resultado nos pratos.

O tempo gasto desde a concepção da ideia até a aplicação da mudança pode va-riar. Se a questão for os produtos da esta-ção, em geral, são pensados para o cardá-pio já com dois meses de antecedência. Já a idealização dos pratos nunca para. Isso inclui, também, não só criação de receitas, mas também a posterior evolução destas.

O público-alvo deve ser sempre pensado e respeitado em ocasiões como estas, em que as comidas sofrem bastantes modificações. No caso deste restaurante que está locali-zado em um hospital, a renovação é feita tendo como base produtos que são saudá-veis, que são de acordo com o gosto dos consumidores e, ainda, estruturados em uma lógica que inclui alimentos voltados para celíacos e também para os diabéticos.

Os investimentos nestas renovações de car-dápios preveem gastos com novos produtos que serão adquiridos e com material de traba-lho como, por exemplo, pratos e outros tipos de louças novas. Para evitar que haja um gasto muito grande de dinheiro, algumas medidas são tomadas, conforme explicam Merino e Miyahira. “Sempre são procuradas elaborações para a reutilização de material que o restauran-te oferece, para, assim, baixar esses custos”.

Depois de toda esta dedicação e investi-mentos, o retorno vem de uma boa maneira. Merino e Miyarina defendem que uma ofer-ta inovadora sempre é capaz de despertar a atenção dos clientes, aumentando, assim, o fluxo de pessoas que vão até o restaurante. O movimento, de um modo geral, acrescenta cerca de 20% no faturamento.

Os outros pratos, chamados pelos entre-vistados de “estrelas”, não saem do cardápio. Apesar de os clientes aprovarem estas reno-vações que acontecem constantemente no

Um cardápio repleto de novidades pode gerar um aumento de 20% no movimento de um restaurante


Chef Renato Caleffi do Le Manjue Bistrô explica que é necessário que os cardápiosestejam de acordo com as tendências da área de alimentação

restaurante, os tipos de comida que são muito procura-dos ou bastantes conhecidos do lugar não deixam de ser servidos. A demanda destes, geralmente, é muito gran-de. Porém, estes pratos, na maior parte das vezes, não permanecem inalterados. “Existem pratos que devemos manter no cardápio, mas eles sempre têm renovações, seja para manter sua qualidade ou por pedido dos clien-tes”, finalizam Merino e Miyarina.

Do hábito à novidade

São várias as necessidades que os consumidores possuem quando entram em um restaurante, que vão muito além do simples ato de se alimentar. E estas ne-cessidades estão, também, bastantes relacionadas com o fato de se manter um cardápio sempre atualizado e renovado. Um dos motivos para que isto ocorra é o

fato de ser necessário seguir tendências e, ainda, o que o chef Renato Caleffi, do Le Manjue Bistrô, chama de “modismos”. Além disso, clientes habituais costumam ter o desejo de ter sempre coisas novas para o seu con-sumo. As necessidades e dificuldades da safra são ou-tros fatores que influenciam a forma como o cardápio será montado, bem como seus principais ingredientes.

Quando um cardápio sofre este tipo de modifica-ção, de acordo com o chef Renato Caleffi, os bene-fícios para os clientes são muitos. Um destes bene-fícios está relacionado ao lado financeiro, uma vez que os preços acabam por ficar melhores, além de ser possível usufruir de sabores e tendências carac-terísticos de cada estação. O lado nutricional sem-pre é observado, o que também contribui para que os clientes sintam-se satisfeitos com os pratos que foram devidamente escolhidos por eles.

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JÁ É PÁGINA VIRADA

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LE mANJUE BIStRÔwww.lemanjuebistro.com.br

Os produtos utilizados em um menu renovado, em geral, no Le Manjue Bistrô, provêm de ingredientes característicos de uma safra, de uma estação. E estas estações criam caracterizações e formas. Um prato, por exemplo, pode ser conhecido por ser a “cara do inverno”. Já outros, no verão, condizem com esta época do ano, sendo leves e refrescantes. Há, ainda, aqueles que produzem uma saciedade maior.

Os cardápios costumam ser idealizados, no Le Manjue Bistrô, com uma antecedência de dois meses. Para que eles sejam criados e/ou modificados não são feitas pes-quisas anteriores. Mas os gastos estão presentes de outras maneiras. São feitos testes dos pratos, o que demanda in-vestimentos, além de, quando há coisas novas, há também um fotógrafo para que se possa ter a imagem de todas elas.

As reclamações que dizem respeito a estas mudan-ças, no Le Manjue Bistrô, não costumam ser comuns. Mas, mesmo assim, alguns pratos podem nunca ser retirados das mesas por completo. Muito deles po-dem ser renovados ou regressarem para os menus.•

ascida na cidade de São Paulo, Fernanda Hi-romi cresceu no interior do estado até que, novamente, retornou à capital para que pu-desse estudar Nutrição na USP (Universida-

de de São Paulo). Atualmente, atua na área de marke-ting da Tozan, indústria de alimentos orientais e bebida alcoólica (saquê), e, convicta, afirma que trabalha no lugar certo. Pós-graduada em Administração em Mar-keting pelo Mackenzie, ela afirma que, em seu trabalho na empresa, tem a oportunidade de atender os clientes e, também, de estar sempre atualizada à gastronomia do estado de São Paulo e do Brasil como um todo. Ela afirma que é encantada por São Paulo, pois a cidade oferece várias opções de programas gastronômicos, cul-turais e sociais, “o que para mim foi um prato cheio, adoro experimentar novos sabores”, completa.

Hiromi sempre se interessou pela área de alimen-tação. Ela conta que, desde a sua infância, já se ma-ravilhava com as preparações que eram servidas nos eventos realizados pela família. Descendente de japo-

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o SUcESSo dE UmA boA imAGEm


neses, seu contato maior foi justamente com este tipo de culinária. No entanto, conforme afirma, ela não vivia fechada no mundo nipônico. “Adorava saber o proces-so de produção de todos os alimentos industrializados. Sempre fico surpresa quando visito alguma fábrica e conheço o processo de fabricação de alimentos”, diz.

Desafios no começo

Seu trabalho na Tozan teve início no ano de 2009 e foi um de seus primeiros empregos. Recém-formada, a opor-tunidade para trabalhar na sua área veio em cerca de um ano, pois, conforme Hiromi avalia, na época o mercado não abria muito espaço para aqueles que haviam acabado de sair da faculdade. Quando iniciou suas atividades na empresa, ainda não havia atuação contínua de um nutri-cionista. Ao começar a trabalhar na Tozan, suas atividades eram o atendimento aos consumidores finais que entra-vam em contato com a instituição a partir do site e, tam-bém, o desenvolvimento de novos produtos.

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No marketing da Tozan, Hiromi atua de forma a elevar o crescimento da empresa. Ouvir os clientes, estar atento às sugestões e se atualizar sempre são características

que fazem com que este setor possa obter êxito em suas ações


Hiromi afirma que estar atento às opiniões dos consumidores é um fator de grande importância

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O SUCESSO DE UMA BOA IMAGEM

tOzANwww.saquekirin.com.br

Conforme Hiromi explica, naquela época, a empre-sa estava aberta para a possibilidade de criação de novas oportunidades de atividades a serem desenvol-vidas no local. “Com o tempo, por estar próxima as atividades de Marketing, comecei a atuar mais for-temente nesta área. Para entender esta área, fiz um curso de pós-graduação diretamente nas atividades do departamento de Marketing”, explica.

Atividades cotidianas

O dia a dia de trabalho de Hiromi é repleto de ati-vidades, conforme ela detalha. Quando é necessário, Hiromi realiza atendimento a clientes para que pos-sam ser feitas apresentações de projetos, propostas e ações. Além disso, há também os casos de treinamento da brigada de restaurantes e distribuidores. “Atuo bas-tante em eventos, principalmente de culinária japone-sa por todo o país. Estes eventos são importantes para mostrarmos a cultura e gastronomia japonesa para o público em geral que, a cada dia, consome cada vez mais este tipo de culinária”, completa.

Os desafios, como não poderiam deixar de ser, tam-bém fazem parte deste cotidiano. “Como atuamos tanto no setor de alimentos e de bebidas, e por termos um amplo público consumidor, desde os restaurantes ja-poneses tradicionais às grandes redes de varejo, temos que estar atentos a todas as tendências, exigências e movimentos do mercado”, explica. Ela afirma que, an-tigamente, o objetivo da indústria era o de prestar aten-dimento aos imigrantes japoneses, a partir de produtos que eles já estavam acostumados a consumir em sua ter-ra natal. Atualmente, já são milhares de consumidores que se sentem atraídos pela culinária japonesa, além de estarem sempre ávidos por novidades que a envolvam.

No que diz respeito ao setor de bebidas, Hiromi explica que a Tozan é líder em saquês. Atualmente, os investimentos têm sido vários para que este mer-cado possa ser assinalado pelo crescimento. “O pú-blico brasileiro consome cada vez mais drinks com saquê, como a caipirinha de saquê”, afirma.

Sobre as qualidades necessárias para o desempenho de suas funções, assim como as exigências diárias, Hi-romi cita a concentração e também a rapidez no desen-volvimento de projetos. Isso é essencial, pois, conforme ela explica, há diversas atividades que necessitam ser realizadas praticamente ao mesmo tempo. Conforme Hiromi afirma, como a Tozan está em crescimento, há uma demanda maior de projetos e propostas que preci-sam de análise. “A atuação em equipe faz com que tudo funcione no dia a dia”, enfatiza.

Atualizações e êxito profissional

Para estar sempre por dentro acerca do cenário no qual atua, Hiromi explica que o trabalho junto aos clien-tes, marcar presença é algo muito importante. A equipe da empresa, conforme ela afirma, está sempre disposta a atender e também a ouvir os seus clientes. Além deste tipo de contato, outras atualizações acerca da área são feitas a partir da participação em cursos e eventos.

Hiromi explica que ela possui contato com a briga-da de restaurantes e com chefs da cozinha oriental. “Temos uma grande atuação nos restaurantes orien-tais. A maioria deles afirma que nossos produtos têm muita qualidade e que fazem diferença na prepara-ção dos pratos. Por sermos uma empresa que atua há quase 80 anos no mercado brasileiro, temos muita tradição. Estamos sempre atentos à opinião destas peças-chaves do mercado food service”, afirma.

Quando o assunto é a obtenção de êxito no âmbito profissional, Hiromi acredita que há uma grande impor-tância em se trabalhar com aquilo que se gosta, de atuar em atividades que são capazes de proporcionar satis-fação quando realizadas. Para que uma empresa possa confiar no trabalho de um funcionário, na opinião dela, a força de vontade e a responsabilidade são elementos essenciais. Além disso, para ela, é importante que se identifiquem os desafios como oportunidades para que se possa alcançar o sucesso profissional.

Voluntariado

Além do trabalho na Tozan, Hiromi faz, ainda, tra-balho voluntário na ABEUNI (Aliança Beneficente Universitária de São Paulo). O perfil dos voluntários é universitários e pessoas formadas em diversas áreas, que atuam em eventos assistenciais, ao longo do ano, tendo como foco a saúde. “Temos a função de levar um atendimento humanizado para a população, ouvindo os seus problemas. E, também, a de formar cidadãos, pois cada voluntário que participa de nossos eventos sai de lá com outra visão de mundo. Eles deixam de reclamar de pequenas bobeiras do dia a dia e começam a ter uma visão menos egoísta da vida”, afirma. Além disso, con-forme ela explica, nestas atividades assistenciais há um departamento responsável por ensinar os alunos as for-mas de se ter uma alimentação saudável, assim como maneiras de se aproveitar melhor os alimentos e os be-nefícios que são oferecidos por eles.•

Um bom atendimento é essencial para que haja fidelização dos consumidores. Empresários estão de acordo com a ideia de que faturamento está relacionado ao bem estar

proporcionado pela simpatia dos atendentes

sabido que um atendimen-to de qualidade resulta em satisfação, boa impressão e o consequente retorno dos

clientes, que podem não ter razão sempre, mas são o maior patrimônio dos negócios, e os responsáveis pelo crescimento ou fechamento de uma empresa. Porém, por mais que isso seja considerado verdade em todo o meio empresarial, o bom atendimen-to não tem sido muito colocado em prática ultimamente.

De acordo com a oitava edição do estudo global Smiling Report, realizado pela Better Business World Wide em 32 países, cerca de 25% dos consumidores não recebe-ram sorrisos durante o atendimen-to em 2011. O resultado da pesqui-sa é produto da avaliação de mais de 1,6 milhão de clientes ocultos e indica queda de 10% na qualidade do atendimento, em relação ao pe-ríodo entre 2004 e 2007, quando a sétima edição foi feita.

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Apor Redação

Sorrir é o mElhor rETorno


As principais características de um bom atendimento são: afabili-dade, que significa cortesia e educa-ção; prestatividade, associada à boa vontade de ajudar os clientes; e jus-tiça, isto é, o cliente gosta de sentir que recebe atenção e respostas ade-quadas. Além disso, a informação é algo essencial em um atendimento satisfatório, pois o consumidor quer saber sobre os produtos e serviços de forma eficiente e rápida.

Por isso, treinar, preparar e acom-panhar constantemente os profis-sionais que lidam todos os dias com clientes é fundamental. Esses trei-namentos devem abranger muito mais do que meras questões de or-dem técnica, relacionadas às funcio-nalidades dos produtos oferecidos; precisam, principalmente, envolver a capacidade de os funcionários li-darem com diferentes pessoas, com respeito e profissionalismo.

Além disso, manter um ambien-te de trabalho agradável e um bom

relacionamento entre os colabora-dores é essencial para que esses se sintam satisfeitos e realizados, e possam transmitir isso aos consu-midores, a partir de um bom aten-dimento. Um serviço só pode ser entregue com qualidade aos clientes externos, quando um trabalho é bem feito junto aos clientes internos.

Atendimento premiado

A Cargill é uma fornecedora in-ternacional de produtos e serviços dos setores agrícola, alimentício e de gerenciamento de riscos. A em-presa busca garantir a qualidade no atendimento a todos os clien-tes, principalmente na pós-venda, e o setor de alimentação fora do lar é um dos que recebem mais cuidados em relação a isso.

A Cargill Food Service oferece atendimento exclusivo aos clientes desse segmento por meio do SAC, e também presta serviços de Consulto-


ria Técnica e Culinária. Neste, dois técnicos culinários especialistas em dar suporte e treinamentos, ajudam os consumidores a extrair os melho-res resultados dos produtos da marca.

Além disso, a empresa busca apre-sentar soluções completas aos clien-tes, por intermédio da orientação das melhores técnicas de trabalho e da identificação de oportunidades de me-lhoria em seus processos. “Nosso ob-jetivo vai além da simples venda dos produtos. Temos comprometimento com o sucesso do negócio dos nos-sos clientes”, afirma Clarisse Barreto, gerente comercial de Food Service da Cargill, que conta que a empresa ofe-rece, ainda, apoio à sugestão de pro-cessos operacionais mais eficientes e ao desenvolvimento de novos pratos que utilizem produtos da Cargill.

O reconhecimento do bom aten-dimento aos clientes do Food Ser-vice, prestado pela empresa, se deu através da conquista do Selo RA 1000, do site Reclame Aqui. O selo é concedido às organizações que atendem aos seguintes critérios: possuir índice de resposta igual ou superior a 90%; índice de solução igual ou superior a 90%; média das avaliações dadas pelos consumi-dores igual ou superior a 7; e ter índice de novos negócios igual ou superior a 70%. Isso mostra que o SAC (Serviço de Atendimento ao Consumidor) da Cargill tem ótimo

índice de atendimento no site espe-cializado em reclamações.

A conquista do selo é prova da preocupação para com o consumi-dor. “Ouvir o cliente, entender seus questionamentos, elogios e críticas, faz parte de um processo de apren-dizado contínuo que nos ajuda a crescer e a encontrar as melhores soluções”, explica Clarisse.

O cliente é nosso foco

A rede de fast food Giraffas, com o objetivo de estimular o bom atendimento ao cliente, promove um programa de treinamentos aos colaboradores que ingressam nos restaurantes da rede. “Nós detalha-mos a postura que os funcionários devem ter no ambiente de trabalho, incluindo o atendimento cordial e simpático a todos os clientes”, conta Cláudio Miccieli, diretor de Apoio à Gestão da Rede de Restaurantes.

Além disso, são criados roteiros de atendimento sempre que uma nova ação promocional é feita pela empresa, explicando à equipe de atendimento como a abordagem ao cliente deve ser realizada. Outra prática do Giraffas é o programa de consultoria Cliente Oculto, que con-siste na visita de profissionais capa-citados aos restaurantes da rede. Ao atuar como clientes comuns, eles re-alizam a avaliação do atendimento

dos funcionários e, de acordo com os resultados, buscam solucionar os problemas encontrados.

Segundo Cláudio, o Giraffas busca, também, criar um bom ambiente para o funcionário, como forma de incenti-vá-lo a realizar seu trabalho com qua-lidade, e distribui prêmios e benefícios àqueles que se destacam. Ele diz que, independentemente do perfil do clien-te, esse sempre é recebido com um sorriso. “No segmento em que o Gi-raffas atua, a maior parte das decisões de compra são feitas no próprio ponto de venda. Para que o cliente escolha o nosso restaurante, e não o do vizinho, é necessário que ele receba um bom atendimento”, afirma.

Cláudio explica que, quando há alguma reclamação em relação ao atendimento de um funcionário, esse passa por um novo treinamen-to, focado no cliente. “Se o cliente recebeu um bom atendimento na sua primeira compra, ele provavelmente retornará ao restaurante”, diz.

O Giraffas foi criado em Brasília em 1981, como uma pequena lanchonete e, hoje, é uma das principais redes de fast food do país. Segundo Cláudio, em todos os restaurantes, o Giraffas recebe, por dia, cerca de 93 mil clien-tes. O faturamento da rede, em 2011, foi de R$ 605 milhões, o que repre-sentou um crescimento de 17% em relação ao ano anterior. “Para 2012, a estimativa é faturar R$ 720 milhões

Cargill foi reconhecida por seu excelente atendimento e recebeu o selo RA1000 do site Reclame Aqui

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ASORRIR É O MELHOR RETORNO

e inaugurar 66 restaurantes e 42 quiosques de sobremesa no território nacional”, afirma Cláudio, que reco-nhece que a preocupação da empresa em relação a atendimento aos clientes reflete nesses números.

Atendimento tradicional e de qualidade

O restaurante Maria das Tran-ças, com duas unidades em Belo Horizonte, tem mais de 60 anos de muita história. O tradicional esta-belecimento, que recebe, aproxima-damente, 10 mil pessoas por mês, também busca reduzir o número de atendimentos sem sorrisos, divul-gado pelo estudo Smiling Report.

O restaurante promove trei-namentos aos colaboradores, no momento da entrada desses à casa, e ao longo se sua perma-nência. “Nós sempre visamos o encantamento do cliente, e nos-sos atendentes também têm essa

visão”, afirma Rivana Rodrigues, do setor de Promoção e Eventos.

Em casos de reclamação do con-sumidor em relação a um funcioná-rio, o gerente da unidade específica do Maria das Tranças analisa a situ-ação e conversa, em particular, com o colaborador em questão, a fim de solucionar os problemas e evitar er-ros no futuro. Por outro lado, para incentivar os funcionários a atender bem os clientes, o restaurante segue outra prática. “Quando o cliente elogia o colaborador, automatica-mente esse é parabenizado junto à equipe e lembrado também em nos-so quadro de avisos”, conta Rivana.

O bom atendimento é muito importante para o crescimento financeiro do restaurante. “Um cliente bem atendido sempre vol-ta ao estabelecimento e o indica para outras pessoas, o que gera um aumento de vendas”, explica Rivana. Além disso, o pagamento de 10% do valor total gasto, pelo

cliente, é opcional e depende do grau de satisfação quanto ao ser-viço prestado pelos funcionários.

Bom atendimento é regra

O restaurante Ráscal foi criado em 1994, sob o conceito de cozinha me-diterrânea com um toque italiano e conta, hoje, com oito unidades em São Paulo e três no Rio de Janeiro. A fim de fazer do atendimento ao cliente um dos diferenciais do local, são ofe-recidos treinamentos constantes aos funcionários, além de programas de incentivo para que eles sejam felizes no trabalho. “No Ráscal, a qualidade de vida do funcionário importa e ele vê toda a supervisão verdadeiramente preocupada com a questão de simpatia para com o cliente”, conta Daniel Al-legro, sócio-diretor do grupo. Segundo ele, os colaboradores se espelham em seus superiores, e o reconhecimento do bom atendimento realizado se dá

Giraffas tem um programa de treinamento especial para os novos funcionários. A Rede atende cerca de 93 mil clientes diariamente

DIVULGAÇÃO


Você já sabe que a Agropalma produz óleos, gorduras e margarinas vegetais à base de palma, que são naturalmente livres de gordura trans e conferem sabor, textura e maciez inigualáveis às suas receitas, proporcionando uma alimentação saudável para quem vai saboreá-las. Mas nós achamos interessante que você saiba também que a nossa qualidade é resultado de um trabalho bem mais amplo, que começa no interior da Floresta Amazônica, onde 64 mil hectares de reservas florestais são preservados e mais de 500 espécies de animais nativos estão protegidas. Por tudo isso o Grupo Agropalma já conquistou as principais certificações sociais e ambientais do planeta, além do reconhecimento mundial pela qualidade de suas operações. Resumindo: Agropalma faz bem para o seu negócio, faz bem para os seus clientes e faz bem para o planeta.

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através de promoções. “Boa parte dos nossos gerentes e diretores vieram da operação. O funcionário precisa do exemplo e de uma cultura que favo-reça o bom comportamento”, explica.

O atendimento realizado no res-taurante é supervisionado por meio de visitas da diretoria, do SAC e de pesquisas de satisfação. As reclama-ções dos clientes são repassadas a toda a equipe de funcionários e cor-rigidas por intermédio de treinamen-tos. “Não trabalhamos com um SAC normal. Aqui, a diretoria acompanha qualquer tipo de reclamação, partici-pando de sua solução. Quem recla-ma, quer ser ouvido”, diz Daniel, que afirma que uma resposta rápida, sin-cera e proativa é capaz de acalmar os clientes. Os elogios, por sua vez, são transmitidos aos superiores e explo-rados no Jornal Interno Ráscal, como forma de incentivo aos funcionários.

O restaurante tem, também, uma prática especial em relação a atendi-mento: o programa Conversa com o GeG (Gerente Geral), no qual esse tem que conversar todos os dias com, pelo menos, dois funcioná-rios, sobre qualquer assunto, a fim de conhecer melhor os contratados e ouvir o que eles têm a dizer. Se-gundo Daniel, todo o apoio ofere-cido aos funcionários objetiva que esses retribuam o bom tratamento recebido oferecendo qualidade de atendimento aos clientes. “Claro que, como todos, erramos às vezes, mas trabalhamos para tentar garan-tir que os clientes percebam nosso esforço e continuem consumindo nossos produtos, em um número cada vez maior de lojas”, afirma.

O Ráscal reconhece que o bom atendimento reflete no crescimen-to financeiro do restaurante, que,

de acordo com Allegro, se dá atra-vés da abertura de novas unidades. “Como a operação do Ráscal é ar-tesanal, não conseguimos expandir com muita rapidez. Demora quase dois anos para formar um cozinhei-ro Ráscal e mais cinco anos para formar um chef”, explica ele.

O restaurante recebe cerca de 180 mil clientes por dia e plane-ja abrir uma nova unidade a cada ano. Em 2012, haverá a inaugura-ção de uma unidade em um shop-ping de São Paulo, que deve gerar crescimento de 8% em relação ao ano passado, segundo Daniel.•

CA

RR

EIR

ASORRIR É O MELHOR RETORNO

Restaurante Maria das Tranças investe em incentivos para que o atendimento seja sempre ótimo.

DIVULGAÇÃO

Produtores, comerciantes e apreciadores de vinhos se viram envolvidos em uma discussão: afinal de contas,

proteger ou não esta bebida quando ela é feita no Brasil? As opiniões foram bastantes divergentes e os debates

sobre o assunto permanecem. Este é um tema que não sairá de pauta por muito tempo

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egustar um bom vinho é uma prática que está presente na vida de muitos consu-midores, desde as pessoas que conhe-cem a bebida apenas de forma amado-

ra até aquelas que fazem deste ato uma profissão. Na hora de escolher qual é o melhor vinho dentre tantas opções, vários fatores são levados em conta e, para isso, é necessário que se tenha uma grande diversidade de tipos e marcas. Nos últimos meses, porém, a apreciação de um bom número de rótulos

passou por riscos. A ameaça de se ter menos opções da bebida veio à tona a partir de um possível acesso dificultado ao vinho vindo de fora do Brasil. Isso mexeu e muito com o mercado, trazendo discussões e diversos pontos de vista sobre a situação.

O fato se iniciou quando o Instituto Brasileiro do Vinho (Ibravin), a União Brasileira de Vitivinicultura, a Federação das Cooperativas do Vinho e o Sindicato da Indústria do Vinho do RS fizeram uma petição de salvaguarda para o Ministério do Desenvolvimento,

FRANÇA5,1 mihões de litros

VOLUME DE EXPORTAÇÃO

77,6 mihões de litros

PORTUGAL8,6 mihões de litros

ESPANHA2,8 mihões de litros

ITÁLIA13,1 mihões de litros

ARGENTINA17,7 mihões de litros

CHILE26,7 mihões de litros

CA

PApor Juliana Siqueira Pio

QUEm vAi PAGAr A conTA?


FRANÇA5,1 mihões de litros

VOLUME DE EXPORTAÇÃO

77,6 mihões de litros

PORTUGAL8,6 mihões de litros

ESPANHA2,8 mihões de litros

ITÁLIA13,1 mihões de litros

ARGENTINA17,7 mihões de litros

CHILE26,7 mihões de litros

Guilherme Grando, da Villaggio Grando, acredita que muitos produtores brasileiros têm qualidade para competir com qualquer outro país.

CA

PAQUEM VAI PAGAR A CONTA?

ARqUIVO pessOAL

Indústria e Comércio Exterior. A intenção, com isso, é que os vinhos brasileiros tenham mais destaque no mercado nacional, fazendo com que quem está direta-mente envolvido a eles possa desfrutar do crescimento da bebida no país. O objetivo não é que os vinhos im-portados saiam de circulação, mas sim que haja restri-ção à sua quantidade. Tal realidade não compreende-ria, no entanto, os países que integram o Mercosul e Israel, por causa de acordos que já foram efetuados.

A salvaguarda é uma medida para uma situação emer-gencial. No Brasil, elas só se tornaram uma realidade em dois casos: no dos brinquedos, que, atualmente, não mais existe, e no caso do coco ralado, que deve findar ainda neste ano de 2012. A alegação para que a salvaguarda seja aplicada ao setor de vinhos é a de que há muitos indícios de prejuízos oriundos da importação da bebida. Além dis-so, o crescimento deste mercado, que foi de 7% quando se compara o ano de 2011 ao de 2010, seria apenas a recupe-ração de perdas provenientes dos anos anteriores.

A aplicação da salvaguarda não traz apenas restri-ções. Tornando-se uma realidade, outras providências também serão tomadas. Um plano de ajuste pode dar conta do aumento de investimentos e também de pro-dutividade, da qualificação dos produtos a partir de su-portes tecnológicos e, por último, a redução de custos.

Quando alguns profissionais da área, como sommer-lies, empresários e chefs tomaram ciência da medida, foi resolvido, então, que os vinhos brasileiros seriam boicotados, que eles não teriam vez entre as prateleiras e os jantares. Muitos itens chegaram até mesmo a ser eliminados dos cardápios. Assim, começaram as pri-meiras ações que denunciavam a restrição e/ou anula-ção do comércio da bebida produzida no Brasil.

Panorama das importações

Os produtores da Europa têm uma participação ex-celente no que diz respeito à exportação de seu vinho



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para terras brasileiras. De acordo com dados da Ibravin, a Itália, Portugal, França e Espanha, nesta ordem, cor-respondem da terceira a sexta posição na lista dos prin-cipais exportadores da bebida para o Brasil. A Itália, por exemplo, exportou 13,1 milhões de litros, isso no ano de 2011. Já o número de litros exportados por Por-tugal foi de 8,6 milhões. A França exportou 5,1 milhões de litros e a Espanha 2,8 milhões. Além disso, Portugal teve um aumento de 6,2% no volume também em 2011.

Ainda de acordo com os dados da Ibravin, o Chile é quem comanda as exportações para o Brasil. No ano passado foram 26,7 milhões de litros que foram comercializados. Contando todas as importações rea-lizadas pelo nosso país, foram 77,6 milhões de litros. Destes, o Chile, junto à Argentina, foram responsá-veis por mais da metade das exportações, com 19,5 milhões de litros e 17,7 milhões respectivamente.

Reflexos da salvaguarda

Após o pedido de salvaguarda, vários foram os reflexos ocasionados nas vinícolas e nos estabeleci-


CA


mentos food service. Cada uma das partes envolvi-das se viu obrigada a pensar o assunto, bem como debatê-lo e tentar encontrar soluções para este ce-nário. Entrevistamos várias pessoas que lidam di-retamente com este tema, para mostrar como estes acontecimentos foram encarados por elas.

Caio Gurgel, diretor da Vinho Sul, afirma que, na empresa, quando a notícia foi recebida, o sentimen-to era de indignação. De acordo com ele, já é uma burocracia muito grande para que vinhos de fora possam chegar até o Brasil e, pensando na salva-guarda, haveria sérios problemas de prazo. Ele afir-ma que a medida “parece ser uma última opção para ajudar nas vendas dos vinhos nacionais”. Isso seria um reflexo da comercialização inferior dos vinhos brasileiros, se comparados aos importados.

A salvaguarda pode trazer, para Gurgel, danos à imagem do vinho brasileiro. Ele acredita que isto é uma injustiça feita ao direito de escolha do consumi-dor e isso se reflete, inclusive, no fato de muitos che-fs de grandes restaurantes estarem retirando de seus cardápios os vinhos produzidos em terras brasileiras.

Há muitos que estão lutando para que haja direi-to de escolha, conforme Caio Gurgel afirma. E, além disso, ele frisa que toda essa discussão em torno do tema fez com que as importadoras e a ABS se apro-ximassem, além dos apreciadores da bebida. Para ele está havendo, ainda, conscientização dos consumi-dores e também da imprensa sobre o assunto, o que, de alguma forma, pode vir a garantir a proteção aos importadores e também às opções das pessoas.

Cultura do Vinho

Guilherme Grando, diretor da Vinícola Villaggio Gran-do, ao ser indagado sobre a salvaguarda já responde: “Esta não é uma medida correta a nosso ver”. De acordo com ele, há vários fatores que são negativos nesta medida.

Em primeiro lugar, Grando cita o consumo inicial de vi-nho feito pelas pessoas. Ele afirma que, quando alguém co-meça a degustar a bebida, não o faz tendo como ponto de partida um produto que tenha um fator financeiro elevado, um produto “de topo”, como classifica. E, quanto a isso, os importados levariam a melhor, uma vez que têm preços mais baixos, sem que, para isso, haja queda de qualidade.

A cultura do vinho é outra questão abordada por Grando. Ele afirma que ela se faz a partir da degustação e do acesso fácil a vinhos de todas as partes do mundo. Para criar uma cultura de vinho no Brasil, então, se-ria preciso que as suas portas estivessem abertas para que a bebida oriunda de fora pudesse entrar. E isso não


deveria ser, na opinião de Grando, motivo para que os produtores nacionais temessem, uma vez que, sabendo que os seus vinhos são de qualidade, não há medo.

Já sobre a questão dos impostos, a opinião é de que “se for para mexer em impostos, que façam com os nossos, diminuindo-os, e nos igualem aos impostos que os im-portados pagam em suas terras, onde, em muitos casos, entram na mesma base de cálculo tributário dos alimen-tos. Lá fora já se sabe que vinho é alimento, e competi-remos de igual para igual. Não devemos aumentar os im-postos deles e sim diminuir os nossos”, afirma Grando.

Quando o assunto surgiu, Grando disse que sen-tiu tristeza quando percebeu que, em sua opinião, as coisas estavam caminhando para trás. De acordo com ele, enquanto outras partes do mundo estão em busca da comprovação de que vinho é um alimento e, assim, possa ser taxado como tal, o Brasil quer taxá-lo de uma forma que ele chama de absurda, “di-ga-se de passagem, mais do que já é taxado”, frisa.

Ao ser questionado sobre os principais fatores que in-fluenciam este problema, o diretor da Vinícola Villaggio Grando afirma que não tem a menor idéia a respeito, uma vez que acha esta uma questão assinalada pelo ab-surdo. Ele menciona ainda que é importante lembrar que uma medida que é caracterizada pelo imediatismo não constrói base para um determinado ramo, pelo contrário. Na opinião dele estas medidas imediatistas criam situa-ções que são apenas momentâneas e que, muitas vezes, não são marcadas por algo que seja, de fato, construtivo.

A salvaguarda pode trazer danos à imagem dos vi-nhos brasileiros, conforme afirma Grando. Ele acre-dita nesta ideia porque quando há a tentativa de se barrar a concorrência, revela-se fraqueza. “Hoje, já temos produtores de qualidade no Brasil, que não precisam ter fama de vinho ruim, pelo contrário. Eles podem competir com qualquer país do mundo”, diz.

No que diz respeito às discussões sobre este as-sunto, Grando vê apenas uma vantagem, que é a tentativa de se aproveitar este momento para que se possa discutir a questão tributária e a diminui-ção dos impostos, fazendo com que haja competiti-vidade sem que se retroceda, conforme ele avalia, aumentando os impostos dos vinhos estrangeiros. “Vejamos dois exemplos: barricas de carvalho, na França, são compradas por 300 euros. Para nacio-nalizar, pagamos mais de 1000 euros, isso para 225 litros. Na questão dos impostos, atualmente é le-vado em conta apenas o fator álcool. Tributam-nos mais do que nos demais países”. Grando se diz es-perançoso em um rumo para o assunto, para que, ao menos, a questão dos impostos seja discutida.


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O futuro do setor

Marcio Bonilla, gerente nacional de vendas da Vinícola Perini, explica que

esta Vinícola é a favor do livre comércio. Bonilla afirma que eles gostariam que o governo fosse sensí-vel aos apelos que já são feitos há décadas, para que pudesse haver redução da carga tributária que onera toda cadeia produtiva da indústria vinífera brasilei-ra. ”Porém, neste momento, entendemos que o lado positivo da solicitação de salvaguarda pelo Ibravin é a discussão que está mobilizando todo o setor, obri-gando a todos a se aprofundarem e discutirem com maior propriedade as dificuldades do setor”, frisa.

Sobre a sua opinião pessoal, Bonilla esclarece que vê a salvaguarda pelo mesmo prisma que a Vinícola Perini. Ele diz que não é a favor de nenhuma inter-ferência e, também, acredita que o mercado deve se autorregular. Mas não é apenas isso. Ele ainda de-fende que, para que haja esta autorregulação, deve haver justiça tributária, uma vez que, caso esta justi-

ça não esteja presente, não haverá como se competir.

Quando a Ibravin comunicou a medida para a Vinícola Perini, as pessoas

ficaram reticentes. Mas toda esta discussão, no entanto, foi vista como algo positivo, como uma oportu-

nidade para que esta situação possa sofrer modificações. “Estamos exaustos em solicitar isonomia de impostos”.

Ao ser perguntado sobre os principais fatores que levaram a este quadro, Bonilla cita: “Altos estoques inversamente proporcionais ao crescimento do mer-cado para vinhos nacionais”.

A respeito de um suposto dano à imagem do vi-nho brasileiro, o gerente da Vinícola Perini defende a ideia de que isso vai depender da capacidade que o setor terá de demonstrar a sua realidade. Ele acredita que deve haver clareza e didatismo para mostrar que não foram, não são e nunca serão contra o vinho im-portado. Ele afirma que as pessoas da Vinícola Perini têm a convicção de que os vinhos vindos de fora é que foram os responsáveis para que, aqui no Brasil, houvesse a qualificação do setor. “Mostraremos à so-ciedade que esta é uma situação momentânea para que haja uma normalização do setor”, afirma.

As discussões sobre o assunto têm sido várias. Uma rápida busca na internet mostra que muitas pessoas, di-reta ou indiretamente envolvidas, além de estarem en-gajadas na questão, estão bem informadas e, cada qual, pode conseguir informações que sejam relevantes para a compreensão integral de todo este cenário.

De acordo com Bonilla, estas discussões podem ser vistas como algo que é revigorante para o setor. Ele

62

Discussões revelam os dois lados da questão que envolve a salvaguarda. O Brasil será beneficiado

ou prejudicado? As pessoas, porém, parecem estar em consenso

em um aspecto: o debate faz com que o tema

tenha a evidência merecida


acredita que, em 99% das dis-

cussões relacionadas a este tema, é possível que se

perceba que há boa intenção, uma vez que elas são geradas a partir da pre-

ocupação com o que será do setor daqui para frente. Ele relata que, pela primeira vez, o real motivo

das dificuldades das vinícolas brasileiras vem à tona.Além disso, é também, para Bonilla, a primeira vez

em que se diz de uma maneira bastante aberta que o se-tor, a partir da década de 90, foi reformulado sendo ala-vancado por empréstimos bancários. Na época, confor-me ele explica, o cenário era muito favorável. “Porém, livre mercado é isso, muda constantemente. Hoje, além de bons vinhos, restaram vinhas e dívidas”, pondera.

Bonilla acredita que as discussões sobre este assun-to tornaram-se mais ponderadas. Ele ressalta, ainda, que já existem muitos fóruns paralelos que, na opinião dele, certamente resultarão em novas ideias para que o mundo do vinho possa trabalhar em conjunto sem que

a nacionalidade seja, de fato, importante. Deve haver ainda, conforme ele avalia, justiça tributária e respei-to ao livre comércio. Desta forma, será possível que esta bebida seja levada até as pessoas, sendo fonte de prazer e saúde, quando tomada com responsabilidade.

Ergue a taça, Brasil

Já para Júlio Kunz, diretor-executivo da Vinícola Dunamis Vinhos e Vinhedos, a cultura do vinho no Brasil está correndo um risco que é sério. Este risco, na opinião dele, seria o fim da produção nacional de uvas e também de vinhos finos. Conforme ele explica, enquanto a demanda por vinhos finos, nos últimos 20 anos, cresceu enormemente, a comercialização dos vi-nhos brasileiros diminuiu no que diz respeito ao volu-me. “Não há dúvida de que a produção brasileira pre-cisa de proteção para enfrentar uma concorrência que tem sido desigual e, em alguns casos, desleal”, afirma.

Kunz defende que a salvaguarda é uma medida justa, legal e democrática. Além disso, ele ressalta que estas medidas de salvaguarda e também outros instrumentos de defesa que já são previstos na OMC (Organização


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Mundial do Comércio) são aplicados de maneira corri-queira por vários países em muitos setores da economia.

A Vinícola Dunamis Vinhos e Vinhedos ficou afas-tada de todos estes debates, de acordo com Kunz, “até o momento em que um grupo de formadores de opi-nião, liderados por alguns importadores, propuseram um boicote aos vinhos do Brasil”. Assim, eles avalia-ram que atitudes como esta, contra quaisquer produ-tos nacionais, produtos estes que são capazes de gerar emprego e riqueza para um país, são inconcebíveis e inaceitáveis. Então, a vinícola entrou nas discussões para que se pudesse debater, assim como esclarecer, o caráter legal e democrático deste tipo de medida, conforma afirma Kunz. O objetivo é, também, poder mostrar para as pessoas que a cultura do vinho, que é muito importante, como avalia Kunz, para milhares de famílias brasileiras, não pode desaparecer.

Para Kunz, todo este assunto surgiu e o pedido de proteção para a cultura brasileira de vinho foi pedido porque o nível de competitividade do vinho brasileiro, atualmente, é baixo. “Os principais fatores que influen-ciam isso são a sobrevalorização do Real e uma falta de isonomia que privilegia os produtos estrangeiros”.

Sobre o boicote, Kunz acredita que ele se deu por má informação da maior parte das pessoas que esti-veram envolvidas nisso. De acordo com ele, pesso-as que já são experientes no que tange o comércio

Manter a cultura do vinho é um dos argumentos de quem é a favor da salvaguarda. Valorizar o produto brasileiro, de quem é contra

internacional sabem que essas medidas lá fora são comuns, assim como muito aplicadas ao redor do mundo sem que, no entanto, aconteçam tantas polê-micas. Ele ainda acredita que uma parte das pessoas está movida por interesses econômicos e até mesmo por má fé, e, desta forma, acaba por exagerar quan-do menciona as possíveis consequências deste fato. Além disso, elas estariam, ainda, alimentando a po-lêmica tendo como foco a autopromoção. “Trate-se, portanto, de esclarecer o público com informações verdadeiras a fim de acabar com os boatos, polêmi-cas e reações exageradas”, frisa.

Já quando o assunto é a imagem do vinho brasilei-ro, Kunz lembra das medidas adotadas pelo Brasil, há pouco tempo, para que a indústria automotiva nacional fosse protegida. E isso, como ele avalia, não foi capaz de fazer com que a imagem dos auto-móveis produzidos em terras brasileiras fosse preju-dicada. Por isso, ele acredita que não há razões para que a imagem do vinho brasileiro possa vir a ficar pior diante destes últimos acontecimentos. “Não somos ingênuos e sabemos que pessoas com fortes interesses econômicos tentam aproveitar essa situ-ação para desprestigiar os vinhos brasileiros. Mas isso já acontece há muito tempo”, pondera.

Para Kunz, este grande debate que está sendo fei-to atualmente sobre o tema mostra, antes de qualquer


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coisa, a importância que o vinho fino possui na cultura do Brasil. O fato de as discus-sões serem calorosas e, muitas vezes, até emocionais, demonstrariam isso, deixando com que tais informações fossem vistas de forma evidente. Além disso, conforme ele avalia, antigamente muitas pessoas apenas consumiam os vinhos sem se darem conta de maiores detalhes. Quando o assunto surgiu e foi amplamente divulgado e debatido, estas mesmas pessoas passaram a se envolver nos debates e, atualmente, percebem a cultura e história que estão envolvidas neste tema. Porém, Kunz pondera que os ânimos ainda estão muito exaltados e mais para frente é que será possível que os debates tenham mais qualidade, havendo, ainda, posições que sejam, de alguma forma, mais racionais.

O diretor-executivo finaliza a entrevista afirmando que, quando o movimento dos boicotes aos vinhos nacionais surgiu no Brasil, eles perceberam que havia um pro-blema de baixa autoestima do brasileiro, problema este que, ele pondera, já é algo an-tigo. Isso aconteceria porque as pessoas do nosso país teriam uma cultura que faz com que elas tendam a pensar que o que vem de fora é melhor. ”Mais do que isso: acredita--se que não se possa ser altivo para proteger aquilo que for melhor para o Brasil”, frisa.

Kunz avalia que estamos em um mo-mento econômico bom quando há a com-paração com outros lugares ao redor do globo. Isso teria feito com que o mundo nos observasse com mais respeito. A Vi-nícola Dunamis Vinhos e Vinhedos lan-çou, então, a campanha intitulada “Ergue a taça, Brasil”. O objetivo desta campa-nha é fazer com que sejam despertos, nos brasileiros, os sentimentos de autoestima e de respeito próprio em relação aos vi-nhos que são feitos no Brasil •

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Depois da tempestade vem a bonança. A água da chuva, em muitas empresas, é utilizada para regar plantas,

lavagem do estabelecimento, descargas sanitárias, dentre outros. A conta de água e o meio ambiente agradecem


não vAi Por áGUA AbAixo!


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ão é de hoje que a água tem sido motivo de preocupação para o governo, a indústria e os consumidores domésticos. Ações que incentivam o consumo consciente deste

recurso natural estão em todos os lados, assim como a propagação destas, em uma tentativa de que che-guem a um número cada vez maior de pessoas.

Um estudo da Fecomércio divulgado recentemente mostrou que os consumidores estão cada vez menos pre-ocupados com o meio ambiente, e o consumo consciente de água é um dos itens que foram pauta da pesquisa. O desperdício maior vai interferir na economia, nas ações de combate, dentre outras questões que podem afetar di-retamente as empresas. Exemplos destes números estão no cotidiano, de um modo geral. Em 2007, por exemplo, 24% das pessoas afirmavam lavar a calçada de frente à casa utilizando para isso uma mangueira. Neste ano, o número aumentou para 27%. Fechar a torneira para es-covar os dentes e apagar as luzes ao sair de algum lugar, em 2007, tinha, respectivamente, 92% e 93% de adeptos. Hoje, estes números figuram na casa dos 89% e 91%.

Diante das complicações para o meio ambiente e do aumento do consumo que, consequentemente, tem re-lação com a economia, várias instituições resolveram investir para que a água não vá embora após chegar aos estabelecimentos, como, por exemplo, quando elas vêm por intermédio das chuvas. O reaproveitamento dela pode ser muito útil, inclusive para os caixas des-tas instituições. O não desperdício já faz parte do dia a dia destas empresas e é capaz de aumentar conside-ravelmente a margem de lucros destes lugares. E este é um quadro que não deve parar por aqui. A tendência é que ele se estenda a muitos outros estabelecimentos, tornando-se um hábito corriqueiro e cheio de valor para o meio ambiente e para o lado financeiro.

Menos 20% de gastos com água

Inaugurado em julho de 2010, o Albanos Lourdes, localizado em Belo Horizonte, Minas Gerais, possui, entre as suas ações de sustentabilidade, uma que está diretamente relacionada à economia de água. Desde o projeto do lugar, a idealização já contava com muitas ações sustentáveis. Além do sistema de reutilização de água da chuva há a reutilização de óleo, mesas de madeira de certificação, filtro eletrostático que quei-ma os possíveis odores, projeto acústico, hidráulico e estacionamento para bicicletas. Há, ainda, coleta seletiva de lixo. Além disso, todo o material impresso também será produzido com papel reciclado, confor-me explica Rodrigo Ferraz, proprietário do Albanos.

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ALBANO’Swww.albanos.com.br

BImBO DO BRASILwww.grupobimbo.com.br

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NÃO VAI POR ÁGUA ABAIXO!

E, dentre todas estas ações, a que possui um destaque maior no estabelecimento é o jardim vertical.

Este jardim vertical que integra o Albanos Lourdes possui seis metros de altura. Nele, estão dispostos vá-rios tipos de plantas. A inspiração veio a partir do pri-meiro jardim vertical do mundo, que foi construído no Japão, no ano de 1990. Inicialmente, quando esta obra foi realizada no Japão, a intenção era somente a de se separar duas fábricas e não de ter um projeto que fosse caracterizado pela sustentabilidade. Depois disso, já no ano 2000, a proposta de um jardim vertical como proje-to sustentável surgiu na Europa. O responsável por isso foi o escritório de arquitetura holandês MVRDV, que na ocasião fez a apresentação de um estande com jardins verticais e também horizontais em ambientes internos, em uma exposição da Hanover. O conceito, então, foi propagado e se espalhou por várias partes do mundo, chegando, inclusive, ao Albanos Lourdes.

Para começar o jardim vertical, na montagem foram necessárias mudas de plantas que se adaptam à sombra e meia sombra e que necessitem de cuidados semelhan-tes, conforme explica Ferraz. A irrigação é feita três ve-zes ao dia e isso a partir do gotejamento.

Ferraz explica que os benefícios para a empresa e para a natureza são muito bons. A cada mês, a conta de água revela uma economia de 20%. São usadas 1300 mudas para que este sistema possa ser mantido. E as vantagens que o jardim vertical tem vão além da eco-nomia de água. Conforme lembra Ferraz, há também a contribuição na troca de carbono, e o jardim vertical ajuda na parte acústica e na temperatura ambiente.

Estações de Tratamento

Na Bimbo do Brasil, a preocupação com a econo-mia de água é algo que também é constante. Desde 2001, a empresa passou a atuar com um foco maior no canal food service, isso com a criação da Divisão Institucional, de acordo com informações contidas em seu site oficial. Atualmente, a organização forne-ce produtos para todos os segmentos do food service como hotéis, hospitais, fast foods, caterings, cozi-nhas industriais, restaurantes, dentre outros.

Conforme explica Cláudio Natale, gerente nacional de qualidade da Bimbo do Brasil, uma das filosofias desta empresa é a preocupação com o meio ambien-te e com a sustentabilidade. São iniciativas variadas que possuem soluções caracterizadas pela inovação e que são ecologicamente corretas. Na planta em Bra-

sília, inaugurada em fevereiro deste ano, a Bimbo do Brasil fez muitas implantações, que estão relaciona-das, também, à água e à diminuição de seu consumo.

De acordo com Natale, uma das medidas tomadas, decorrentes da conscientização quanto ao não desper-dício de água, foi a colocação de luminárias especiais, capazes de gerar uma economia de energia de 50%. Há, também, um teto com isolante térmico, o que faz com que a temperatura na fábrica seja mantida de uma ma-neira amena. As chaminés têm o seu calor aproveitado para que se possa fazer o aquecimento de água. Além disso, a luz solar é uma fonte de energia utilizada no local. São usados, ainda, equipamentos de última ge-ração para uma eficiência maior de energia, podendo ser citados como exemplo os variadores de frequência.

Ações diretamente relacionadas à água, como expli-ca Natale, são também muitas. Os pisos e pavimentos do lugar são permeáveis e têm 14 poços de absorção de água. Existe, também, um circuito fechado de água de resfriamento. Este circuito evita a perda de evapora-ção para o ambiente. Já na condensação do vapor, há o reuso de recuperadores de água. São ações da empresa, ainda, o reuso de água da planta, além de haver no local sistema de captação, coleta e reuso de água da chuva.

O local possui, ainda, outras ações relativas à sustenta-bilidade. Uma delas que também merece ser destacada é a coleta seletiva. Esta ação é capaz de reciclar 95% dos resí-duos. Os 5% dos resíduos restantes vão para aterros con-trolados ou, ainda, para outros tratamentos específicos.

Natale explica que a Bimbo do Brasil possui pro-gramas e ações em todas as suas fábricas, que contam com o reuso de água. Há um programa, por exemplo, que está relacionado ao trabalho de limpeza a seco. Já a Estação de Tratamento de Efluentes gera a reutiliza-ção de água em descargas sanitárias, lavagem de pá-tios, caminhões e telhados, sistema de incêndios, rega de jardins, lodo orgânico para compostagem (adubo). “O Grupo Bimbo apoia projetos que promovem a conservação e restauração do meio ambiente. Em to-dos os nossos processos também temos o objetivo de conservar a natureza”, afirma Natale.

A partir destas ações de reutilização de água, houve uma diminuição de 5.139 m³ de água, além de estarem disponíveis para reuso 1886 m³. Isso significa dizer que estes projetos equivalem a sete árvores por ano.•


Talento nato em divulgação

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Por onde ela passa, as notícias se espalham e os anunciantes ficam na boca dos clientes.

cardápio é o principal objeto de um restaurante, o que leva os clientes a visitar o local e indicá-lo a outras pessoas. Para que os pratos sejam sempre servidos de maneira satisfatória e saudável, a realização de uma

boa higienização dos produtos é essencial. Um manual divulgado pela OMS (Organização Mundial de Saúde) inclui as cinco chaves para a inocuidade alimentar, que devem ser seguidas à risca pelos estabelecimentos de alimentação fora do lar. São elas: manter a limpeza do ambiente, dos cozinheiros e dos equipamentos utiliza-dos; conservar bem e separar os alimentos crus e cozidos; cozinhar completamente os alimentos; manter os mantimentos a temperatu-ras adequadas; e, por último, usar água e matérias-primas seguras.

O conhecimento dessas informações é a melhor forma de preven-ção de problemas, encontrados, principalmente, nos componentes das saladas, como mostra um estudo realizado em 2011 pela PROTESTE (Associação Brasileira de Defesa do Consumidor). Foram analisados 30 restaurantes dos seis maiores shopping centers de São Paulo e nada menos que 28 foram reprovados por apresentarem condições inadequa-das de higiene, relacionadas à falta de cuidados no preparo dos alimen-tos. O estudo avaliou arroz, saladas de folhas verdes cruas e saladas à base de maionese, iogurte ou ambos, a fim de avaliar a qualidade micro-biológica, e a maior parte dos problemas foram detectados nas saladas.

Segundo o estudo, grande parte desses contratempos foi gerada por cuidados agrícolas ineficazes e colaborada pela higienização inadequa-

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SEm inGrEdiEnTES

A mAiS!Uma correta higienização dos alimentos é essencial para o crescimento dos restaurantes e para a formação de uma

boa imagem frente aos consumidores

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por Redação


da por parte dos restaurantes. O uso de água contaminada destinada à irrigação, e a utilização excessiva ou incorreta de agrotóxicos, por exemplo, são alguns dos principais fa-tores de contaminação. Outras fontes de transtornos são o transporte e armazenamento incorretos, que podem oca-sionar a contaminação e o apodrecimento dos alimentos.

A má higienização de verduras gera prejuízos tanto aos proprietários dos restaurantes, quanto aos consu-midores. O estabelecimento que não se preocupa com essa questão é menos visitado e corre o risco de ter uma imagem negativa, ligada à falta de preocupação com a saúde dos clientes. Esse problema é, aliás, o mais grave. Uma limpeza de verduras mal feita provoca o surgimento de diversas doenças, como amebíase, shigelose e ascarí-diase. Elas são causadas, respectivamente, por protozo-ários, bactérias e vermes, e provocam diarreia, náuseas, febre, dores intestinais, vômitos, entre outros sintomas.

Já os restaurantes, bares, lanchonetes e quaisquer ti-pos de estabelecimentos de alimentação fora do lar, que tratam a higienização dos alimentos de maneira ade-quada, podem atrair mais clientes, garantir segurança em relação à procedência dos alimentos e criar uma boa imagem frente ao público, o que gera, consequentemen-te, o crescimento financeiro do local.

Natural, saudável e higienizado

O restaurante Bem Natural foi fundado em Belo Ho-rizonte em 1994, com o objetivo de servir o que há de mais saudável em termos de alimentação. A rede tem, hoje, quatro unidades na capital mineira, onde são oferecidos os mais variados tipos de saladas e su-cos naturais, para mais de 300 pessoas, todos os dias.

No Bem Natural, a compra de verduras e legumes é feita diariamente e entregue pelos fornecedores direta-mente em cada uma das unidades, o que garante a qua-lidade e frescor dos produtos. Segundo Virgínia Coelho, nutricionista supervisora de produção do restaurante, a escolha do fornecedor é feita por meio da avaliação do custo/benefício. “Fazemos uma pesquisa que inclui visi-tas técnicas e conhecimentos dos métodos de controle de qualidade”, afirma. Além disso, a casa só contrata forne-cedores registrados junto ao Ministério de Agricultura.

As frutas, verduras e legumes utilizados no car-dápio do restaurante sofrem um processo de sani-tização antes de serem servidas. “Há funcionários responsáveis por sanitizar separadamente as folhas dos alimentos usados. Eles passam por treinamentos e seguem o procedimento operacional padrão suge-rido pela Vigilância Sanitária, acompanhados do nu-tricionista de cada loja”, conta Virgínia.


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SEM INGREDIENTES A MAIS!

Ela explica que o procedimento de higienização con-siste em, primeiramente, lavar os alimentos em água corrente, para retirar as sujeiras aparentes. Em segui-da, eles são deixados de molho por cerca de 15 minu-tos em solução específica e, após esse período, são no-vamente enxaguados em água corrente e armazenados em recipientes tampados e higienizados. Para realizar a limpeza dos alimentos, o Bem Natural utiliza um desinfetante de hortifrutícolas, de uso institucional, constituído por diferentes compostos de sódio.

De acordo com Virgínia, com o objetivo de dar se-gurança aos clientes em relação à procedência dos alimentos servidos, o restaurante mantém uma nu-tricionista em cada uma de suas quatro unidades em tempo integral, para supervisionar, treinar e acom-panhar os processos de pré-preparo, preparo e arma-zenamento dos alimentos. A empresa oferece, ainda, treinamentos aos funcionários que manipulam os alimentos, periodicamente: “Buscamos aprimorar os processos por intermédio de controle de temperatu-ras de freezer, geladeiras e estufas, e fazer rotinas rigorosas de limpezas nossas cozinhas, caixas d’água e demais instalações físicas”, diz.

Ecogastronomia limpa

O Restaurante Mangalô, de São Paulo, surgiu com a ideia de ecogastronomia, isto é, oferecer uma ali-

mentação, além de saborosa, saudável. O local ofere-ce uma pista fria com mais de 30 ingredientes dife-rentes para saladas e bebidas cem por cento naturais, além de acompanhamentos leves, como massas in-tegrais e sopas. “Fizemos muitas pesquisas de mer-cado, inclusive fora do país, principalmente Reino Unido e Estados Unidos, a fim de oferecer um con-ceito diferente e inovador ao cliente”, conta Carolina Geraissati, uma das proprietárias do restaurante.

A compra de verduras do Restaurante Mangalô é realizada diariamente e entregue por um fornecedor homologado que, de acordo com Carolina, atende aos padrões de qualidade, higiene, prazos e preços do local. Segundo ela, independentemente de a limpeza desses alimentos ser feita pelos fornecedores, o restaurante também faz a higienização após o recebimento. “Uti-lizamos produtos específicos para o food service”, diz.

A cozinha do Mangalô segue à risca um procedimento diário para garantir uma boa qualidade nos produtos ser-vidos. “Tudo é limpo diariamente, no começo e no final de cada operação, e só utilizamos produtos homologados e específicos”, explica Carolina. O restaurante segue todos os padrões recomendados pela Anvisa (Agência Nacional de Vigilância Sanitária), que é responsável por coordenar, supervisionar e controlar as atividades da área alimentar.

Segundo Carolina, o Mangalô recebe, todos os dias, 50 a 100 pessoas e, nos finais de semana, aproximadamen-te, 150. O crescimento em 2011 foi de, aproximadamente,

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15%, e a expectativa é que esse número cresça ainda mais este ano. “O restaurante é novo e os clientes ainda estão se habituando ao nosso conceito de operação”, conta.

Responsabilidade com a higiene

Localizado no bairro Vila Madalena, em São Paulo, o restaurante Banana Verde tem cinco anos de histó-ria, e é baseado na cozinha natural e contemporânea. O local é considerado um dos melhores restaurantes naturais e, para isso, dedica muitos cuidados à higie-ne dos vegetais utilizados no cardápio.

De acordo com a chef Priscilla Ferreira, a compra das verduras é feita todos os dias, diretamente com o produtor, e essas são limpas no próprio restaurante, segundo à legislação da Vigilância Sanitária. Além disso, na cozinha do Banana Verde, a responsabili-dade de garantir a correta higienização dos produtos é dividida entre nutricionista e ajudantes de cozinha, já treinados e capacitados para esse processo.

Para realizar essa limpeza de maneira adequada, o restaurante utiliza solução clorada junto a produtos es-pecíficos para a higienização de hortifruti. Há, também, outros procedimentos necessários para que os produtos estejam sempre com boa qualidade: “Secamos as verdu-ras e guardamos em recipientes herméticos com papel toalha. Assim, a durabilidade é maior”, conta Priscilla.

O restaurante Banana Verde recebe, aproximada-mente, 70 pessoas por dia. O crescimento financeiro alcançado pelo estabelecimento em 2011 foi de 20% em relação ao ano anterior, e a expectativa para 2012 é que essa taxa seja, novamente, de 20%. •

Fornecedor homologado atende a todos os requisitos de higienização no restaurante Mangalô A higienização de verduras é

muito importante para que se possa estabelecer uma

relação de confiança entre o estabelecimento e o cliente.

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Desejo de crescer profissionalmente, força de vontade, ideias novas e nenhum medo de se entregar aos riscos. Os jovens trazem uma série de vantagens às franquias e

já são maioria neste tipo de empreendimento

Desejo de crescer profissionalmente, força de vontade, ideias novas e nenhum medo de se entregar aos riscos. Os jovens trazem uma série de vantagens às franquias e

já são maioria neste tipo de empreendimento

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nAS frAnQUiAS,

o JovEm é lEvAdo A Sério


nvestir em um negócio próprio pode se tornar uma realidade a partir da abertura de fran-quias. Portando o nome de

uma marca já consagrada, muitos são aqueles que veem neste sistema uma possibilidade de ter sucesso na vida profissional. E, entre estes investidores, quem mais se destaca, pelo menos em termos numéricos, são os jovens. Repletos de ideias e com vontade de fazer algo novo, eles abrem caminhos e trazem ao mercado atitudes inovadoras.

Uma pesquisa feita pela Franchise Store revela que 45% daqueles que se interessam em ter a sua própria franquia somam até 30 anos de ida-de. Se a conta for feita com pesso-

as que possuem idade entre 21 e 40 anos, o número já se eleva para 81%. Os homens ainda são maioria, fazen-do parte dos 60% de investidores.

Na Rede especializada em milk--shake Mr. Mix, de acordo com o sócio-fundador Clederson Cabral, 40% dos franqueados estão na fai-xa etária que compreende desde os 25 até os 35 anos. Ele explica que nem sempre este quadro foi assim e que as coisas foram se modificando, gradativamente, ao longo do tempo.

Uma das razões para que os jo-vens optem por investir em fran-quias, para Cabral, é o fato de, con-forme enfatizado pelos próprios, não trabalhar com patrões. Além disso, eles querem sair da teoria e

praticar o conhecimento adquirido, academicamente ou não. Sobre a formação das pessoas, a pesquisa da Franchise Store também tem da-dos importantes. Os formados em administração representam 26%, em direito 10% e, em engenharia, 6%. Quem já é empresário faz parte dos 20% e autônomos 11%.

São várias as características des-tas pessoas que podem ser classi-ficadas como positivas, tanto para elas quanto para as redes de fran-quias. Cabral destaca que os jovens “são mais arrojados, se arriscam mais. Trabalham junto à equipe co-locando a mão na massa”.

O fato de serem arrojados e criati-vos, porém, faz com que, em algumas


situações, seja preciso criar limites para tantas ideias e vontade de fazer as coisas de maneira diferente. De acordo com Cabral, a tentativa que estas pessoas sempre têm para mudar as coisas é algo natural. No entanto, é preciso que todos os envolvidos es-tejam bem atentos à padronização da marca, para que a criatividade aflora-da não acabe falando mais alto.

Os jovens que entram neste tipo de negócio, conforme enfatiza Ca-bral, têm à sua disposição vários benefícios. Um deles está no fato de que há um grupo que possui um mesmo empreendimento e, as-sim, é possível que haja trocas de experiências, uma vez que uns e outros não são concorrentes. Eles não sofrem do que Cabral cha-ma de “solidão do poder”, que é quando um empreendedor, fora de franquias, não tem com quem di-vidir conquistas, frustrações etc.

O investimento inicial para quem quer ter uma franquia da Mr. Mix é de R$120 mil. Os jovens, em geral, já dispõem desta quantia. Sobre as vantagens para a rede, Cabral afir-ma que ela “só tem a ganhar com a juventude empreendendo cada vez mais. São ideias renovadas, entu-siasmo e força de vontade para fa-zer o melhor pela franquia. A cria-tividade também exerce um grande papel no relacionamento com a franqueadora, pois em conjunto chegam à frente de concorrentes”

Pouca experiência em gestão

Uma das características dos jo-vens, muitas vezes que operam de maneira tal a fazer com que sejam percebidos como ainda não muito capacitados, para várias empresas, é justamente a falta de experiência na área em que pretendem atuar. No caso das franquias, esta lógi-ca, em alguns casos, se inverte.

Ricardo José, sócio-fundador do Griletto, explica que estas pessoas mais novas, em geral, não possuem vícios de gestão e conseguem se adaptar melhor às normas da rede. Além disso, ele enfatiza que são pessoas que possuem grande vita-lidade, força de vontade e também muito anseio por trabalhar.

No Griletto, o número de jovens franqueados é de 40%. O aumento foi de cerca de 10% se comparado a alguns anos anteriores. Em ge-ral, quem começa neste negócio, mesmo sendo tão jovem, já conse-guiu juntar o dinheiro necessário para ter a sua própria franquia, conforme explica José. Outros se apoiam, inicialmente, na ajuda fi-nanceira que vem de suas famílias.

O que mais chama a atenção dos jovens para que invistam neste tipo de negócio, para José, é o fato de eles enxergarem nas franquias uma forma mais segura para se ter um empreendimento, uma vez que elas estão alicerçadas em uma marca que já é conhecida. Além disso, há suporte para estas pesso-

Para Clederson Cabral, da Mr. Mix, os jovens são mais arrojados e se arriscam mais

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ONAS FRANQUIAS, O JOVEM É LEVADO À SÉRIO

mR. mIxwww.mrmix.com.br

kONI StOREwww.konistore.com.br

gRILEttOwww.griletto.com.br

as e, no caso do Griletto, José apon-ta como outro fator positivo o ofere-cimento de produtos de qualidade a um preço que é acessível ao público.

Como os jovens chegam com pouca experiência de mercado, por causa de uma menor vivência de vida, é necessário que haja in-vestimentos em capacitação pro-fissional. José explica que no Gri-letto, quando há a defasagem de conhecimento no mundo dos ne-gócios, há treinamentos para que possam ser adquiridas noções bá-sicas para o exercício das funções.

Sobre as vantagens de se traba-lhar com franqueados que se en-caixem no perfil do jovem inves-tidor, José afirma: “ficamos felizes por estar ao lado de muitos jovens e crescer profissionalmente com todos eles. Muitos são criativos e dão ótimas sugestões para a rede. São verdadeiros parceiros”.

Linguagem jovial

Na rede Koni Store, que integra o Grupo Trigo junto ao Spoleto e Domino’s Pizza, os franqueados jovens sempre tiveram vez. Desde o surgimento dos primeiros empre-endedores, o perfil observado era o mesmo. Pessoas de 28 a 35 anos, de acordo com o sócio-fundador Mi-chel Jager, são atraídas para investi-rem nesta franquia principalmente porque representam o público-alvo da marca e, antes de optarem pelo negócio, já são clientes dela.

O interesse para a abertura de uma franquia da rede Koni Sto-re por parte dos jovens acontece também porque a atenção deles é desperta por alguns elementos que compõem a loja e sua proposta. A linguagem visual está voltada para este tipo de público, as cores, as formas e toda a comunicação, de uma forma geral. “Chamamos a atenção do empreendedor jovem

que acaba se familiarizando com a história da empresa”, frisa Jager.

Por estarem iniciando a jornada em algo novo e por se encontrarem compreendidas dentro de um per-fil de pessoas ainda inexperientes, principalmente no que diz respeito a empreendimento e gestão, os de-safios, de acordo com Jager, estão bastantes presentes. Um deles diz respeito à questão do tempo. Este fator é importante para que as coi-sas sejam administradas de uma forma que estejam diretamente adequadas ao que se entende de mercado e seus reais desafios. “O principal desafio é que muitos estão alçando seu primeiro voo solo”, diz.

No entanto, esta falta de expe-riência pode ser suprida com al-gumas características que essas pessoas apresentam. Jager descreve os jovens empreendedores como muito aguerridos, além de sentirem muito desejo de crescer profissio-nalmente. O medo de errar, em ge-ral, não está presente, e a vontade de aprender é algo constante. A boa percepção de grupo é outro fator que Jager menciona como muito importante, uma vez que trata-se de um trabalho que é feito tendo como base toda uma rede.

Mais de 70% das pessoas que compõem o quadro de franquea-dores da rede Koni Store é jovem e, geralmente, já possuem capital próprio para iniciarem o seu pró-prio negócio. O que é bom para a rede neste fato? “Por entenderem bem a linguagem do Koni, os jovens conseguem replicá-la no ponto de venda. Eles são os grandes embai-xadores da nossa marca, junto às suas equipes”, finaliza Jager. •


Na rede Koni Store cerca de 70% dos franqueados são jovens

Ricardo José, da Grileto, afirma que jovens veem segurança no sistema de franquias


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Diante do crescimento da alimentação fora do lar, as opções de marcas de azeite

para o setor de food service têm aumentado. Atualmente, há uma variedade de opções para que os chefs e restaurantes possam incrementar suas receitas

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DO

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ERda Redação

Um TEmPEro A mAiS


De acordo com assaggiatori em azeites, Christiane Bracco, a Cardeal está mostrando que todo o azeite tem uma finalidade

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E le dá um gostinho especial aos pratos. O azeite é um ingrediente indispensável para as cozinhas dos restaurantes e uma de suas principais funções é ser o tempero a mais

para o prato do chef, ser uma opção para o que está sendo servido. Por isso, cada marca de azeite tem não apenas um tipo e sim uma gama, uma variedade de opções, cada qual para uma especialidade.

Clarisse Barreto, gerente comercial de Food Service da Cargill, responsável pela distribuição do azeite Gallo no Brasil, explica que para cada tipo de aplicação há um azeite adequado. “Quando apresentamos diferentes sabores e in-tensidades de aromas, despertamos a criatividade dos chefs na busca da perfeita harmonização entre as características marcantes dos azeites e os pratos mais sofisticados”.

Para ela, os brasileiros estão se interessando por azei-tes aromatizados, o que faz com que a procura por esse produto se aproxime do que acontece em Portugal, onde os consumidores e os chefs passam a procurar por mais variedade. “Azeites aromatizados são produtos já bem conhecidos em Portugal, mas que ainda não eram aces-síveis ao público brasileiro, que está valorizando cada vez mais as opções com diferentes sabores e aromas”.

Clarisse ainda explica que, em relação às embalagens, o azeite Gallo tem a opção de 500ml e 250 ml para uso principal na mesa dos restaurantes e, para uso na cozinha, o Gallo dois litros, entre as opções de ser puro ou extra virgem. “Para a finalização de pratos e para temperar a salada temos um uso acentuado da linha dos azeites Gallo Especiais e Azeite Gallo Extra Virgem, que conferem sa-bor e personalidade aos pratos. Já o azeite Gallo Puro é mais usado para frituras rasas. Se compararmos com o hábito de utilização de azeite dos chefs na Europa, ainda temos uma grande oportunidade no mercado brasileiro”.

Entre os prêmios que a marca ganhou, Clarisse acres-centa que o azeite Gallo Novo recebeu pela primeira vez a edição de 2010 do Prêmio de Qualidade Mário Solinas, promovido anualmente pelo Conselho Oleícola Interna-cional (COI). Já o Gallo Colheita ao Luar arrecadou o prêmio máximo de três estrelas, atribuído pelo concei-tuado International Taste & Quality Institute, em 2010.

Para se obter um azeite de qualidade é sempre bom ob-servar a acidez que ele tem, porque quanto menor ela for, provavelmente melhor será a qualidade do azeite. Contu-do, o grau de acidez não é o único indicador de qualida-de do produto. Como Clarisse comenta, quanto maior o cuidado nos processos de colheita, extração e embalagem do azeite, maior a qualidade. “A baixa acidez nos azeites extra virgem é um reflexo da excelente prática de extração e garante o aroma do produto. Quando comparamos di-ferentes azeites de mesmo grau de acidez podemos perce-


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ber que cada um tem sua personali-dade, seu sabor - que é resultado das características próprias da azeitona, da região onde foi produzida e do es-tágio de maturação do fruto na hora da colheita - daí a estreita relação do azeite com o vinho”.

Uma aula sobre azeite

“O azeite tem a missão de res-saltar o sabor do prato e por isso ao harmonizá-lo, o sabor do azeite tem que concordar com a comida no gosto e na intensidade”, afirma Christiane Bracco, assaggiatori em azeites, responsável pelo Atelier do Azeite e uma das convidadas do Azeite Cardeal para o lançamento da nova linha da marca.

Christiane trabalhou durante 11 anos no mercado financeiro, mas foi no azeite que ela encontrou a verda-deira paixão. “Eu queria trabalhar com azeites, mas não sabia o que ti-nha por trás desse mundo”, comen-ta Christiane. Depois de estudar na ONAOO (Organizzazione Naziona-le di Assaggiatore di Olio di Oliva), ela resolveu abrir o Atelier do Azei-te, um portal na internet que tem como objetivo difundir a cultura do tempero no Brasil por meio de aulas, eventos, palestras e degustações.

No ano passado, a Bunge comer-cializou mais de 40 mil toneladas de azeite e lança este ano duas novas versões do azeite Cardeal, com 0,2% e 0,4% de acidez máxima. O azeite extra virgem Cardeal traz o índice de acidez e recomendações culinárias nas embalagens, com sugestões de harmonizações para diferentes tipos de alimentos como carnes, peixes, queijos, massas e saladas. Além dis-so, para celebrar a chegada da nova li-nha da Cardeal, a Bunge lança o livro “Portal Mediterrâneo”, que reúne 36 receitas exclusivas das cozinhas espa-nhola e marroquina, harmonizadas com as duas versões do novo azeite.


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ERUM TEMPERO A MAIS

Ana Paula Beloto acredita que um bom azeite dá credibilidade aos restaurantes

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Christiane esclarece que azeite produzido e engar-rafado no mesmo local pode indicar qualidade. “Mas para saber se um azeite é de boa qualidade é preciso provar. Existem testes em laboratórios que dizem em que categoria está o azeite, por exemplo, extra virgem, virgem ou lampante. Contudo, se o azeite chegou até a sua mesa, só provando para saber se ele está bom ou se está misturado com algum outro óleo”, acrescenta.

Christiane explica que o azeite se deteriora na ação da luz, ar e calor. Garrafas de vidro claro permitem maior en-trada de luz e isso pode degradar o azeite, fazê-lo oxidar e torná-lo rançoso. “Uma pesquisa recente mostrou que a lata é o local que melhor se conserva o azeite. No en-tanto, na lata não podemos identificar se o tempero está estragado, turvo ou com sedimentos. Azeite turvo e com sedimentos só é aceitável se for um azeite não filtrado”.

A assaggiatori em azeites explica que assim como alguns vinhos combinam com determinados pratos, al-guns azeites também combinam melhor com cada tipo de prato. “O que define o que combina com o prato é o sabor do azeite. A Cardeal traduziu essa informação nos rótulos para facilitar e educar o consumidor”.

Vanguarda Espanhola diretamente nas mesas dos restaurantes

Ana Paula Beloto, diretora de Marketing da Sande-léh, acredita que o azeite Hojiblanca, por ser espanhol, representa um pouco da vanguarda da Espanha. Por tra-balhar com a maior produtora mundial de azeites, o Ho-jiblanca recebe a primeira colheita de azeites, ou seja, os mais novos, implicando consideravelmente na qua-lidade do produto, já que quanto mais novo o azeite, a azeitona, melhor será a qualidade. “Como trabalhamos com produto espanhol, muito da vanguarda da Espanha aplicamos aos nossos produtos. Assim, é da vanguarda que trazemos um monovarietal com preço acessível. Hoje temos quatro tipos de azeites diferentes, que são monovarietais, ou seja, são feitos com um único tipo de azeitona. Isso, na verdade, dá a liberdade ao chef para criar. Ele vai ter, na realidade, na criação dos pratos, o sabor e a característica de cada azeitona. Isso é funda-mental para ter a liberdade dentro de uma cozinha”.

Ana Paula ainda acrescenta que um bom azeite, como o Hojiblanca, nas cozinhas e mesas do restau-rante, é uma grande oportunidade para dar credibili-dade ao estabelecimento, já que se o azeite é bom, a carne e o arroz também serão de boa qualidade. “É uma credibilidade ter um bom azeite na mesa do res-taurante, na vista do consumidor, traz credibilidade porque o azeite faz parte da mesa e do buffet também”.

O Hojiblanca tem embalagens de 250ml e 500ml que são usadas nas mesas dos restaurantes, mas também dis-ponibiliza para o food service embalagens de um e cinco litros, que são mais utilizadas para as frituras e nas co-zinhas. “Nós temos, na verdade, quatro tipos diferentes de embalagem, sendo que as embalagens de um e cinco litros são feitas pelo material de garrafa PET”, conta Ana Paula. Ela ainda explica que os inimigos do azeite são,na verdade, três: o ar, o calor e a luz . Para proteger o azeite contra esses elementos, a embalagem é essencial. “A gar-rafa é verde para proteger da luz, a tampa é justamente muito bem vedada para proteger do ar e é bom não dei-xar o azeite perto de fontes de calor porque pode oxidar o produto e fazer com que o azeite perca as propriedades, já que ele é produzido sem conservantes, é algo mais na-tural. Portanto, na nossa embalagem, nós tentamos ao máximo preservar a maneira que ele foi produzido na Espanha, já que ele vem direto para o Brasil”.

Ana Paula explica que o food service representa 25% da produção e do foco da empresa e é uma boa forma do consumidor ter contato com o azeite que é utilizado nos restaurantes. “Hoje, o food service é a maior fonte de vitrine para os produtos. Isso é importante porque o consumidor, a partir do food service, tem contato com essa informação, com esse conhecimento”.

Excelência no Food Service

Bernardo Pontes, gerente de marketing e vendas da Borges para o Brasil, explica que a empresa conta com uma linha de azeites específica para o food service, com diversos tipos de embalagens. “A Borges tem a linha com embalagens que variam de 200ml a cinco litros, tanto no Extra Virgem, quanto na linha 100% Puro, que é a mais adequada para cozinhar e fazer frituras e refogados.

Pontes esclarece que a maioria dos azeites Borges para consumidor final é apresentada em embalagens es-curas, o que permite melhor conservação da qualidade e das propriedades benéficas do azeite. Além disso, o bico embutido com microfuros impede que haja des-perdício do produto. Ele ainda comenta que é necessá-rio estar bem atento às observações na embalagem do azeite quando for comprá-lo para saber a procedência do produto. “Devemos também observar seus rótulos e contrarrótulos, pois indicam se o azeite é embalado na origem, o que é garantia de procedência e qualidade. No entanto, quando o rótulo informa apenas onde foi engarrafado, sua procedência é desconhecida”.

As garrafas PET também estão sendo muito usadas em embalagens para facilitar o uso e o manuseio do produ-to nas cozinhas de grande porte, como em restaurantes

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ERUM TEMPERO A MAIS


e grandes estabelecimentos. “Um dos principais diferenciais da Borges é a garrafa PET de um litro, cuja utilização deve crescer bastante neste segmento, já que seu manuseio é mais simples do que a ‘garrafona’ de cinco litros, além do desembolso unitário ser menor”.

A Borges é uma empresa espa-nhola e sua história começou em 1896, na região de Lleida (Catalu-nha), considerada excelente zona de produção de azeitonas típicas do Mediterrâneo. A empresa está presente em 108 países e conta com dez fábricas (seis na Espanha) es-palhadas por todos os continentes. No Brasil, um de seus clientes ex-clusivos no segmento foodservice é a rede Outback, além de ser uma das três preferidas pelo brasileiro. Além disso, a Borges tem parceria com o renomado chef catalão Fer-ran Adrià, que assina um dos seus azeites extra virgem, o El Coupa-ge, e a linha de azeites aromáticos, com ervas e temperos.

A Borges ainda conta com a linha de azeite multivarietal que é o extra virgem clássico, o orgânico, como por exemplo, os Reserva de Família e o El Coupage. “No portfólio da Borges, você encontra azeites que harmonizam com os mais diferentes pratos, doces ou salgados, seja pra finalizar, dar um toque de so-fisticação ou ainda durante o preparo”.

Pontes acrescenta que o preparo dos alimentos, que é cozinhar, refogar e fri-tar, tem a linha Sabor Intenso que é ide-al para esta etapa da cozinha, garantin-do aos pratos as mesmas características benéficas para a saúde, além do diferen-cial de sabor dos azeites extra-virgem. •

Clarisse Barreto, da Cargill, acredita que a criatividade dos chefs é desperta a partir dos diferentes sabores e intensidade de aromas

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A Abrasel SP Food Service Show foi um sucesso, de acordo com quem esteve lá. Contatos importantes foram feitos e

exposições trouxeram o melhor das marcas

ntre o verde, os pássaros e o clima fresco que pe-netra o Parque do Ibirapuera, aconteceu a Abrasel SP Food Service Show, que trouxe novidades para a área. Na Bienal, foram expostas diversas marcas

e empresas relacionadas ao setor, entre elas estavam pre-sentes a Cozil, o CompraGourmet, o Peixe Urbano, a Cima-pi, entre outas. Em três dias de evento, de 23 a 26/4, a Asso-ciação Brasileira de Alta Gastronomia (Abaga) promoveu diversos concursos para a gastronomia internacional.

A Abaga é uma das únicas instituições no Brasil creden-ciada a realizar as principais competições profissionais de gastronomia mundiais. Por isso, ela foi responsável por

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Um Show dE inovAÇão


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da Redação

toda a arena de shows da feira. “A escolha de participar dessa feira se deve à grande confiança desenvolvida ao lon-go de muitos anos entre as duas associações, a Abaga e a Abrasel.”, comenta João Leme, presidente da Abaga.

Entre os concursos realizados no evento aconteceu o Hans Bueschkens Memorial, que consistiu em uma competição na qual estudantes de gastronomia tinham apenas quatro horas para preparar três pratos (entrada, prato principal e sobremesas), sendo que todos tinham que ser harmonizados com bebidas. Já no segundo dia aconteceu o Coupe du Monde de la Pâtisserie, que co-locava uma equipe composta por três integrantes que

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foodservicenews / 2012 87foodservicenews / 2012

tinham seis horas para fazer uma escultura de chocola-te, uma de açúcar, entre outras brincadeiras. O Global Chefs Challenge finalizou a feira colocando seis chefs em uma competição para disputar a medalha de ouro, durante o período de 6h e 45 min. Eles tinham que pre-parar cinco pratos, sendo cada um deles para um júri.

Entre os chefs presentes estavam Alberto Landgraf, Luiz Farias e Laurente Suadeau, que fizeram parte do corpo de jurados das competições realizadas pela Abaga. “Esta confiança que temos das organizações internacionais se deve ao fato de sempre executarmos nosso trabalho em parceria com pessoas sérias e em eventos de destaque, por sua organização e visibilidade”, acrescenta Leme.

Entre expositores e produtos

Cozil

Tradicional empresa especializada em equipamentos para cozinhas profissionais, a Cozil trouxe diversas novi-dades para o segmento de hotelaria e food service na feira. Além dos equipamentos para cozinhas industriais, a em-presa apresentou uma das grandes novidades do ano, uma nova opção de distribuições de refeições da linha Buffet Line. O equipamento é voltado para restaurantes e hotéis que utilizam o sistema self service, e traz como umas de suas qualidades, a praticidade, a durabilidade, a higiene, a ergonomia e a estética. Outra novidade da Cozil na feira foi a prateleira com suporte de utensílios e de alimentos todo em aço inox, que pode ficar próximo à pia e ao fogão. A Co-zil também disponibilizou, em seu estande, a nova estação de bar toda equipada com pia, suporte para garrafas, depó-sito de gelo, mesa com escorredor de taças e copos, suporte para coqueteleira e batedeira industrial, refrigerador de co-pos e taças. Tudo isto para facilitar o cotidiano do barman.

Cimapi

Guilherme Buono, gerente administrativo da Cimapi, empresa especialista em acessórios para padarias, acredi-ta que o evento foi muito importante por ser voltado para bares e restaurantes. Além disso, é um bom lugar para fa-

zer contatos com empresários do mercado de food service. “A Abrasel nos trouxe muitos contatos com empresários, projetistas e arquitetos de bares e restaurantes”.

Buono comenta que a principal atração da Cimapi foi uma pizzaria compacta com o objetivo de trazer facili-dade na cozinha. Ela oferece praticidade por ter todas as funções de uma pizzaria em um pequeno espaço, tra-zendo mais agilidade para quem contrata o serviço, que tem como diferencial uma mesa refrigerada para o pi-zzaiolo preparar o alimento sem perder qualidade. “Nós levamos um novo conceito para o food service, que é a pizzaria compacta, um conceito de pizzaria em 9m². O equipamento ainda conta com toda a mesa própria para ingredientes e todos os acessórios necessários em um espaço mínimo com qualidade, higiene e praticidade”.

Buono ainda ressalta que até hoje está se comunicando com contatos que fez na feira e que isso trouxe um resul-tado muito bom para a Cimapi. Para ele, a feira foi uma grande vitrine e oportunidade para estreitar relações com o mercado hoteleiro de bares e restaurantes e, também, uma oportunidade de oferecer um leque de opções de pro-dutos fabricados pela empresa. Além disso, os equipamen-tos que são os carros-chefes da empresa também estavam presentes. São prateleiras e pias de inox para o mercado food service. A Cimapi também trouxe outra novidade: a linha de assadeiras teflonada, em alumínio revestido.

CompraGourmet

Uma grande novidade da feira foi o CompraGourmet, que é um sistema de compra coletiva criado especialmente para atender aos mais diversos canais, como bares, restaurantes, padarias, lanchonetes, pizzarias, entre outros, com ofertas exclusivas e preços que somente grandes redes possuem.

O site já vem sendo desenvolvido há mais de um ano e tem como uma das vantagens, a de oferecer até 50% de desconto nas compras de produtos e serviços. Espe-cialistas no negócio usaram conhecimento e tecnologia para possibilitar o abastecimento dos mais variados seg-mentos, de forma fácil e segura. Segundo Thiago Violaro, sócio-diretor do CompraGourmet, o grande diferencial está no benefício que a compra em conjunto proporcio-na, pois quanto mais compradores houver, maior será o


EVEN

TO

UM SHOW DE INOVAÇÃO

ABRASELwww.abrasel.com.br

COzILwww.cozil.com.br

CImApIwww.cimapi.com.br

COmpRA gOURmEtwww.compragourmet.com.br

pEIxE URBANOwww.peixeurbano.com.br

desconto que os fornecedores irão oferecer. “Buscamos desenvolver um negócio que possibilitasse, principal-mente para as pequenas e médias empresas, redução dos custos e melhora nas margens. Sabemos que as melho-res negociações são feitas por quem consegue comprar grandes volumes. O CompraGourmet foi desenvolvido exatamente para levar essa realidade a todas as empresas do segmento food service”, afirma Violaro.

Peixe Urbano

Pioneiro e referência no segmento de Local Commer-ce na América Latina, o Peixe Urbano realizou pales-tras durante a feira para apresentar aos visitantes as suas três linhas de serviços: Compras Coletivas, Reser-vas Online e Delivery para Restaurantes, que oferecem soluções inovadoras para que os empresários da área de gastronomia possam desenvolver seus negócios, atrain-do e fidelizando novos clientes de forma eficiente.

Atualmente, o site está presente em mais de 100 ci-dades do Brasil, Argentina, México, Chile, Colômbia e Peru e já realizou mais de 35 mil ofertas, que venderam mais de 15 milhões de cupons, o que significa milhões de novos clientes conquistados para as empresas.

Um dos modelos que o Peixe Urbano apresentou na fei-ra, pensando no food service, foi o sistema de delivery para

restaurantes, que inova ao eliminar problemas recorrentes em pedidos de entrega, como falhas de comunicação por telefone ou linhas ocupadas, e disponibiliza um sistema de pagamentos rápido, fácil e seguro. Já a parte de reser-vas online permite que usuários reservem uma mesa nos melhores restaurantes de cada cidade, de forma gratuita e instantânea, com apenas um clique diretamente do site ou a partir de um aplicativo para iPhone, iPad e Facebook.

Já o modelo de compras coletivas traz como benefí-cios para os consumidores e para as empresas, a possi-bilidade de ganhar uma grande visibilidade e a oportu-nidade de fidelizar um grande número de novos clientes em pouco tempo. O Peixe Urbano divulga todos os dias ofertas dos melhores produtos, serviços e atividades de cada cidade, com descontos de 50% a 99%, que servem como incentivo para que os mais de 20 milhões usuá-rios cadastrados no site tenham novas experiências.•

Chefs renomados foram um dos pontos altos do evento

DIVULGAÇÃO

Nestlé vence processo por patenteA Nestlé, maior fabricante de café do mundo, ganhou um processo contra concorrentes, no Escritório Europeu de Patentes (EPO, inglês), pelas máquinas de café Nespresso. O EPO ratificou a patente que a Nestlé registrou, em 2010, de como as cápsulas da Nespresso se conectam às máquinas. Ainda cabe recurso

Restaurante paulista entre os melhores do mundo

O restaurante paulista D.O.M, do chef Alex Atala, alcançou a quarta posição

no ranking anual dos 50 melhores estabelecimentos do mundo, promovido

pela revista britânica "Restaurant Magazine". A casa subiu três posições

em relação ao ano passado e foi a melhor colocada da América Latina.

Burocracia dificulta a abertura de restaurantes

A dificuldade de cumprir as exigências burocráticas para adequar o imóvel às leis

de uso, ocupação do solo e segurança faz com que 8 em cada 10 restaurantes e bares do país

funcionem de maneira irregular. A demora para obter o alvará de funcionamento

definitivo chega a durar cinco anos.

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Luva Mais Você no mercado de gastronomiaA Luva Mais Você, fabricada pela Lagrotta Azzurra, é aplicada nas áreas de Indústria, Estética e Gastronomia, para proteger as mãos dos usuários contra líquidos em geral e produtos de limpeza, além de ser indicada também ao uso doméstico. Confeccionada em vinil, a luva tem modelagem ambidestra e está disponível nos tamanhos P, M e G.

Goiás Verde lança linha Tomadoro Premium

O conhecido Extrato Tomadoro é agora Tomadoro Premium e vem acompanhado

de uma família de molhos mais elaborados. A linha Bonare sachê foi ampliada para o

Food Service, enquanto a marca Goiás Verde passou a ser exclusiva dos vegetais

em conserva. As novidades chegarão ao mercado nos próximos 60 dias.

Queda de lucro da Arcos DoradosA Arcos Dorados Holdings, maior franquia do McDonald's na América Latina, anunciou lucro líquido de US$ 25,4 milhões no primeiro trimestre deste ano, o que representa queda de 28,4% em relação a 2011. Além disso, os custos operacionais da empresa cresceram 13,1%, o que gerou queda de lucro operacional de quase 9%.

Sushi de atum seria causa de surto de salmonelaO sushi de atum importado da Índia pelos Estados Unidos foi apontado como a causa de um surto de salmonela, que deixou 116 pessoas doentes, causou 12 hospitalizações e atingiu 20 estados norte-americanos. Após o incidente, foram retirados do mercado 26,683 quilos de atum congelado, importado da Índia.

Queda das vendas da Campari no Brasil

As vendas orgânicas do Grupo Campari no Brasil caíram 31,9% no primeiro trimestre de 2012. Os motivos da queda, segundo a

empresa, são a redução do consumo no setor de bebidas em geral e a antecipação

de compras no último trimestre em 2011, que antecedeu o aumento

dos preços em janeiro de 2012.

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Eventos Simultâneos:

Informações:

www.equipotel.com.brSP: (11) 5574.5166RJ: (21) 2235.5486

Afiliada à:Media Partner:

de 10 a 13 de setembrodas 13h às 21h (acesso até as 20h)

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As ferramentas certas para o seu

Realização e Promoção:

O Equipotel Food&Drinks é o espaço da feira Equipotel que concentra fornecedores de alimentos e bebidas contando sempre com a presença de importantes empresas do segmento. O espaço também sedia a Arena Gastronômica, com os seus já tradicionais eventos:

Aula-Show, Drink show, Cave e Oficina de Esculturas em Alimentos.

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Anuncio-Food&Drinks200x266.pdf 1 3/16/12 10:07 AM

uitas empresas, ao pensarem em ad-quirir um sistema para informatizar seu restaurante ou sua indústria, ide-alizam algo que tenha completude de

controles. No entanto, para que se possa gerir uma instituição tendo como base a qualidade, é preciso também ter o ingrediente da simplicidade.Um sistema simples é marcado por características tais como usabilidade, design e facilidade de uso. Tudo tem que estar à mão e próximo daquilo que a pessoa usa ou busca. Significa ser direto e claro. Mostrar o passo a pas-so, para que os mais diferentes usuários tenham a mesma facilidade para trabalhar com o sistema.O sistema completo é aquele em que o usuário tem sem-pre à mão uma nova necessidade. Quando a empresa de software é chamada para desenvolver uma nova funciona-lidade fundamental para os controles da companhia, está sacramentado que foi comprado um sistema incompleto ou não tão completo assim. Depois de vários anos de exis-tência da indústria de software nacional e internacional, os sistemas verticais – chamados sistemas direcionados para nichos de mercado – já estão bastante maduros e completos, evitando os dissabores resultantes de customi-zações sempre urgentes e naturalmente liberadas sem tes-tes de usabilidade, além de integrações sempre onerosas e carentes de manutenções custosas e eternas.Já o sistema complexo é aquele que tem várias funcio-nalidades, mas não é simples operá-lo. Para fazer uma mesma operação, o usuário tem que acessar várias te-las, além de necessitar fazer várias integrações, expor-tações e importações de dados.No objetivo de mostrar os três modelos acima, imagi-ne um usuário nutricionista ou engenheiro de alimento que, ao planejar sua produção mensal, trimestral ou um cardápio para o mesmo período, precisa ter uma visão ampla do que será servido ou produzido para o seu clien-te. O objetivo de ter uma visão da produção para todo o período pode ser, por hipótese, evitar que um mesmo prato seja servido um dia depois do outro, ou que pro-dutos similares sejam utilizados num curto espaço de tempo. Para isso, é importante que o usuário consiga visualizar de forma simples e direta o que está planeja-do para ser servido na segunda, terça, quarta-feira etc. Além disso, é importante que neste mesmo momento ele tenha ciência do custo planejado e se este está den-tro da sua meta, do seu objetivo de custo. Assim, as alterações seriam realizadas exatamente neste mesmo

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momento, sem a ne-cessidade de mu-dança de tela ou de emissão de relató-rios. Acompanhar dia a dia se a meta de custo será atin-gida (considerando dias já realizados e os que ainda estão planejados) deve ser uma tarefa simples para o gerente. Desta forma, ao entrar na tela de planejamento do cardápio, o gestor terá a visão do que vai acontecer e poderá se antecipar, procurando trocar pratos mais caros por outros similares, porém com cus-to menor. No caso anterior, temos um exemplo de um sistema completo, pois contempla várias funcionalida-des, e simples, ao disponibilizá-las numa mesma tela.Vamos a outro exemplo. Com o objetivo de agilizar e fa-cilitar o lançamento de notas fiscais, rotinas que possi-bilitam ao estoquista importar o arquivo XML da nota fiscal e também a ordem de compra facilitam e muito um trabalho complexo. Ao realizar este tipo de operação, o estoquista passa a não ter mais que digitar a nota fiscal. O sistema neste momento identifica as diferenças entre a nota fiscal enviada pelo fornecedor e seu pedido. Às vezes, nos deparamos com diferenças de valor unitário ou de quantidade de determinado produto que podem gerar grandes prejuízos financeiros. Enfim, são funciona-lidades de operações de várias áreas de uma corporação, sendo feitas de maneiras extremamente simples.Para conseguir chegar a um produto que seja simples, mas que atenda às necessidades da empresa com exce-lência, são necessários anos de investimentos e aprimo-ramento, pois quem mais assessora nesta busca cons-tante pela usabilidade são os usuários. Esta é, portanto, a razão pela qual um sistema específico para um deter-minado segmento é cada vez mais procurado por este. Isso porque os usuários acabam por melhorar gradati-vamente o produto de software, tornando-o completo e simples, nunca complexo.•

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OGeorge Lima de Paula

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Revista Food Service News ed. 61

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