Roberto Rodrigues Ministro - fca.unesp.br · que dispõe e preparando-o para tomar as providências...

República Federativa do BrasilLuiz Inácio Lula da SilvaPresidente

Ministério da Agricultura, Pecuária e AbastecimentoRoberto RodriguesMinistro

Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária

Conselho de AdministraçãoJosé Amauri DimárzioPresidente

Clayton CampanholaVice-Presidente

Alexandre Kalil PiresDietrich Gerhard QuastSérgio FaustoUrbano Campos RibeiralMembros

Diretoria-Executiva Clayton CampanholaDiretor-Presidente

Gustavo Kauark ChiancaHerbert Cavalcante de LimaMariza Marilena T. Luz BarbosaDiretores-Executivos

Embrapa Agroindústria TropicalFrancisco Férrer BezarraChefe-Geral

Embrapa Informação TecnológicaFernando do Amaral PereiraGerente-Geral

Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – SEBRAE

Armando de Queiroz Monteiro Neto

Presidente do Conselho Deliberativo Nacional

Silvano Gianni

Diretor-Presidente

Luiz Carlos Barboza

Diretor-Técnico

Paulo Tarciso Okamotto

Diretor de Administração e Finanças

Vinícius Nobre Lages

Gerente da Unidade de Desenvolvimento Setorial

Léa Maria Lagares

Coordenadora do Projeto de

Desenvolvimento Agroindustrial

Empresa Brasileira de Pesquisa AgropecuáriaEmbrapa Agroindústria TropicalMinistério da Agricultura, Pecuária e AbastecimentoServiço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

Iniciando um Pequeno Grande Negócio Agroindustrial

Castanha de caju

Série Agronegócios

Embrapa Informação Tecnológica

Brasília, DF

2003

Iniciando um pequeno grande negócio agroindustrial: castanha de caju / Embrapa Agroindústria Tropical, Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. – Brasília: Embrapa Informação Tecnológica, 2003.131p. : il. – (Série agronegócios)

ISBN 85-7383-180-4 (Embrapa). – ISBN 85-7333-360-X (SEBRAE)

1. Castanha de caju. 2. Castanha de caju – produção. I. Embrapa Agroindústria Tropical. II. Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. III. Série.

CDD 338.7664726 (21 ed.)

Copyright 2003. Embrapa/SEBRAEExemplares desta publicação podem ser adquiridos na:Embrapa Informação TecnológicaParque Estação Biológica – PqEBAv. W3 Norte (final)Caixa Postal 040315 70770-901 Brasília, DFFone: (61) 448-4236Fax: (61) [email protected] Agroindústria TropicalRua Dra. Sara Mesquita, 2.270 – Pici60511-110 – Fortaleza, CEFone: (85) 299 1800 Fax: (85) 299 [email protected]ço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – SEBRAEUnidade de Desenvolvimento Setorial eUnidade de Educação e Desenvolvimento da Cultura EmpreendedoraSEPN – Quadra 515, BL C, Loja 3270770-900 Brasília, DFFone: (61) 348-7299 e 348-7206Fax: (61) 347-4120www.sebrae.com.brCoordenação do Projeto de Desenvolvimento AgroindustrialLéa Maria Lagares – SEBRAELucilene Maria de Andrade – Embrapa Informação TecnológicaWalmir Luiz Rodrigues Gomes – Embrapa Informação TecnológicaFernando do Amaral Pereira – Embrapa Informação TecnológicaCoordenação EditorialWalmir Luiz Rodrigues Gomes – Embrapa Informação TecnológicaLucilene Maria de Andrade – Embrapa Informação TecnológicaProjeto Gráfico, Revisão de Texto, Normalização Bibliográfica,Editoração Eletrônica e Tratamento de FotosVia Brasil Consultoria & Marketing Ltda.FotosArquivo Via Brasil Consultoria & Marketing Ltda.IlustraçõesFelipe Venâncio Alves1ª Edição1ª impressão (2003) 2.000 exemplares

Todos oos ddireitos rreservados.A reprodução não autorizada desta publicação, no todo

ou em parte, constitui violação dos direitos autorais (Lei 9.610).

Dados iinternacionais dde ccatalogação-nna-ppublicação –– CCIPEmbrapa IInformação TTecnológica

Apresentação A agroindústria é um segmento de elevada importância econômica,por sua participação na cadeia produtiva e pelas ligações que man-tém com os demais setores da economia.

Para enfrentar a competitividade nos negócios relacionados aoprocessamento de produtos ou matérias-primas de origem agrícola,pecuária ou florestal, é preciso encontrar soluções no âmbito dagestão e da inovação tecnológica.

A Embrapa está engajada nessa meta e, em parceria com o SEBRAE,lança o Projeto de Desenvolvimento Agroindustrial, expresso na SérieAgronegócios.

O Projeto é voltado para empreendedores e empresários inseridosno segmento agroindustrial de pequeno porte, e tem como objeti-vo promover sua capacitação e seu desenvolvimento, a partir deuma metodologia que atenda a todos os segmentos da cadeia pro-dutiva, ou seja, conhecimento das potencialidades do mercado, daoferta de matéria-prima, da demanda do produto final, passandopela gestão, processamento, distribuição e comercialização de pro-dutos agroindustriais.

O tema deste volume Iniciando um Pequeno Grande NegócioAgroindustrial de Castanha de Caju é abordado em três partes.

A primeira parte – Processo de Produção – contém as várias etapasdo processamento da castanha de caju, da colheita ao resultadofinal, bem como o controle de qualidade, a fim de oferecer um pro-duto competitivo de alta qualidade.

Na segunda, Análise de Mercado, o empreendedor irá conhecer asestratégias de marketing – da pesquisa de mercado ao lançamentodos produtos – para ingressar nesse mercado promissor.

A terceira parte trata da Análise Financeira, que contém um roteirocompleto de um plano de negócio, iniciando com a definição dovolume de produção, passando pela estimativa dos investimentosfísicos, do cálculo dos custos e das despesas, e finalizando com oinvestimento necessário para implantar uma agroindústria de cas-tanha de caju.

O usuário deste material poderá contar com assessoria preparadapara esclarecer dúvidas e responder questionamentos. Espera-se,com isso, habilitá-lo a desenvolver o planejamento inicial de suaagroindústria, utilizando da melhor forma possível, os recursos de

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que dispõe e preparando-o para tomar as providências necessárias à con-cretização dessa iniciativa desafiadora e gratificante, que é ser responsá-vel pelo próprio negócio.

Clayton Campanhola Silvano GianniDiretor-Presidente da Embrapa Diretor-Presidente do SEBRAE

Sumário Parte 1 – Processo de Produção 9

Capítulo 1 – O Caju 11

Patrimônio genético nacional 12

Elos partidos 14

Capítulo 2 – Castanha e Pedúnculo 17

Alimentos, bebidas e doces 18

Nos limites nacionais 20

Capítulo 3 – Minifábricas de Castanha 23

Do modelo familiar à central de produção 24

O que precisa para se montar uma minifábrica 25

Capítulo 4 – Processo de Produção 29

Etapas de produção 30

Processamento 31

Parâmetros técnicos 36

Etapas do processamento 36

Capítulo 5 – Instalações e Operações Básicas 39

Um espaço adequado 40

Localização criteriosa 40

Projete sua empresa 41

A importância de outros materiais 43

Referências 45

Parte 2 – Análise de Mercado 47

Capítulo 1 – Mercado Promissor 49

Um universo chamado mercado 50

No Brasil e além-fronteiras 51

Capítulo 2 – Pesquisa de Mercado 55

Um instrumento de decisão 56

A pesquisa sem mistérios 56

Capítulo 3 – Mercado Consumidor 59

Identificando o consumidor 60

Sum

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Pesquisa de mercado, uma radiografia 61

Para que serve 62

Quando deve ser feita 62

Quais os métodos utilizados 62

Capítulo 4 – A Pesquisa Passo a Passo 65

Mercado amplo 66

Modelo de questionário 73

Capítulo 5 – Mercado Concorrente 81

Concorrência, conhecer para enfrentar 82

Capítulo 6 – Mercado Fornecedor 87

Fornecedores e parceiros 88

Capítulo 7 – Plano de Marketing 91

O caminho para o mercado 92

Parte 3 – Análise Financeira 95

Capítulo 1 – Planejamento Financeiro 97

O planejamento aproxima o seu sonho da realidade 98

Capítulo 2 – Volume de Produçãoe Investimento Físico 101

Determine quem você vai ser no mercado 102

Prepare-se na medida para o seu negócio 103

Capítulo 3 – Materiais Diretos e Mão-de-obra Direta 109

A qualidade de seu produto começa no cajueiro 110

Quanto custa manter sua equipe 112

Capítulo 4 – Custos Fixos 115

O dia-a-dia da sua indústria 116

Capítulo 5 – Custos de Produção 119

Custo das amêndoas limpas e torradas 120

Capítulo 6 – Faturamento Anual 121

Vender também tem seu custo 122

O preço tem que ter medida certa 123

Veja quanto a sua agroindústria pode lhe render 125

Capítulo 7 – Resultados e Investimentos 127

Analise a empresa que você vai montar 128

Quanto vai lhe custar seu negócio? 130

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Sum

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Capítulo 1


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O Caju

"O selvagem levanta o braço, abre a mão e tira um caju ..."

Os versos do poeta e compositor Caetano Veloso desenharam,

no século 20, a cena que os pintores que acompanhavam

as expedições portuguesas registraram em bicos-de-pena

e aquarelas nos séculos 16 e 17: indígenas deliciando-se com

a fruta doce e nutritiva ou com o mucororó (bebida de alto teor

alcoólico, preparada com caju mascado e fermentado e utilizada

por várias tribos em festas, rituais e tratamentos de saúde),

apreciando seu travo tão próprio e alimentando-se da amêndoa

torrada na fogueira.

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Patrimônio genético nacional

Dos alimentos que povoam nossas mesas e alimentam nossa economia,poucos são assim, tão brasileiros. O cajueiro, ou Anarcadium occidentale,como é classificado cientificamente, é uma planta nativa dos campos edas dunas do Nordeste brasileiro. De fácil adaptação em qualquer tipode solo, mesmo os desprovidos de nutrientes, chega a medir entre 8 e15 m de altura. (A Embrapa desenvolveu o cajueiro-anão-precoce comaltura de até 6 m – Figura 1), se espalhou pelo País onde as chuvasdessem a trégua necessária à sua floração. E não tardou a cruzar oceanonas galeras portuguesas para povoar fazendas nas colônias da África eda Ásia. Hoje, especialistas estimam que a cultura do caju ocupe, no mí-nimo, 1,5 milhão de hectares de terras em todo o mundo. Além doBrasil, são significativas as plantações da Índia, de Moçambique, doQuênia, da Tailândia e, mais recentemente, de Benin, da Guiné-Bissau eda Indonésia.

O que se chama de caju é o pedúnculo hipertrofiado, o suporte da ver-dadeira fruta, que é a castanha. Esse pseudofruto, carnoso e suculento,apresenta uma grande variação de tamanho (de 3 até 20 cm de compri-mento e de 3 até 12 cm), peso (entre 15 e 200 g), formato (pode ser peri-forme, cilíndrico, fusiforme, alongado ou ficóide) e cor (os tons variam doamarelo-canário até o vermelho-vinho). Em todos os casos é um alimen-to de grande valor nutritivo, rico em vitaminas (os níveis de vitamina C são,em média, cinco vezes maiores do que os encontrados na laranja) e saisminerais (especialmente ferro, cálcio e fósforo). Veja, na Tabela 1, as prin-cipais características da castanha do caju.

Fig. 1. Caju-anão-precoceproduzido pela EmbrapaAgroindústria Tropical.

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1SÉRIE AGRONEGÓCIOS

Parte - 1Processo de Produção

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É importante acrescentar que, a relação amêndoa/castanha de29,8% apresentada na Tabela 1, corresponde ao limite máximo. Naprática, essa relação não passa de 24%.

A amêndoa da castanha do caju (Figura 2), a verdadeira fruta docajueiro, não fica atrás em termos nutricionais. É um alimento alta-mente protéico, (em média 25%) e, apesar de muito gorduroso,saudável, já que suas gorduras são compostas de ácidos graxospredominantemente monoinsaturados, como o ácido olei-co, quecontribui na redução do teor de colesterol. Na sua composiçãotambém encontram-se 9 dos 10 aminoácidos essenciais.

Tabela 1. Características físicas da castanha do caju do Ceará.Determinação

Peso

Castanha

Casca

Amêndoa (ACC)

Relação casca/castanha

Relação amêndoa/castanha

Tamanho

Castanha grande

Castanha média

Castanha pequena

Castanha miúda

Cajuí

Média

8,19 g

5,71 g

2,44 g

69,72%

29,80%

14,80 g

9,79 g

7,40 g

4,50 g

2,30 g

Variação

3,42 a 13,61 g

2,71 a 10,69 g

0,69 a 3,21 g

-

< 90 frutos/kg

91 a 140 frutos/kg

141 a 220 frutos/kg

221 a 300 frutos/kg

> 300 frutos/kg

Fig. 2. Amêndoa da castanha de caju torrada e pronta para o consumo.

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Elos partidos

Apesar de ser detentor desse patrimônio genético representado pelo caju,não foi o Brasil quem primeiro difundiu seu consumo, mas a Índia, quan-do ainda estava sob domínio inglês, que a fruta, mais especialmente aamêndoa, conquistou o paladar dos consumidores de regiôes de clima frioe se firmou como um dos produtos agrícolas de origem tropical mais bemaceitos pelos americanos, canadenses e europeus, de um modo geral. É emtorno deles que gira, hoje, a agroindústria mundial da castanha de caju.

Como acontece em nível mundial, também no Brasil a atividade agrícolaligada à cultura do caju apresenta uma forte concentração espacial.Mesmo no Nordeste, habitat natural dos cajueiros e região onde se pro-duz 99% da castanha de caju do País, apenas três estados mantêm umacultura significativa: o Ceará, o Piauí e o Rio Grande do Norte, que respon-dem por cerca de 86% do produto em nível nacional. E, claro, são essesestados que se beneficiam dos resultados sócio-econômicos desseagronegócio: 35.700 empregos nos cerca de 700 mil hectares cultivadose 20 mil empregos nas indústrias de beneficiamento da castanha. Não éatoa que a castanha de caju é o segundo produto da região mais procu-rado pelo mercado internacional.

Com toda a dimensão e importância que assume nas áreas em que estáinstalada, a agroindústria brasileira de castanha de caju ainda está muitoaquém da sua potencialidade. Possui um parque processador pouco com-petitivo face aos avanços da agroindústria de alimentos, apesar de nosúltimos anos ter ocorrido melhorias significativas no processamentomecanizado da castanha de caju. Isso, de acordo com análises de técni-cos e especialistas, é resultado da falta de sintonia entre as várias etapasda cadeia produtiva, o que acaba por comprometer a competitividade doproduto brasileiro, seja pela perda de qualidade, seja por preços acima domercado internacional, ou seja ainda, pela baixa lucratividade, que acabainviabilizando o negócio.

Trocando em miúdos, ao contrário do que vem sendo tradicionalmentepraticado no Brasil, hoje, os agronegócios não devem estar centradosexclusivamente na atividade agropecuária. Tão importantes são os elos dacadeia produtiva anteriores à atividade agropecuária – os bens e serviçosdirigidos ao mercado rural, que acontecem antes da porteira da fazenda– e os que vêm depois – o processamento e a comercialização do produ-to, seja para o mercado interno ou externo. No caso da castanha de caju,por exemplo, a qualidade e o preço com que o produto chega ao con-sumidor final começa a se definir nas pesquisas voltadas para a melhoriado fruto e o aumento de produtividade da planta e nas linhas definanciamento, passam pela implantação e manejo agrícola, seguem

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Título do CapítuloI

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pelas condições de beneficiamento e finalmente atravessam oprocesso de comercialização. As perdas e os ganhos registrados emqualquer uma dessas etapas vão se refletir no produto final e emtodos os elos da cadeia. Essa visão moderna da agroindústria é umadas promissoras conseqüências da abertura das economias e daglobalização dos mercados. As mudanças desencadeadas nas últi-mas décadas colocaram o foco do mercado como a base e o princí-pio de uma gestão estratégica, visto que é o consumidor final quemaprova ou desaprova, no ato da compra, todo o esforço desenvolvi-do nas atividades da cadeia produtiva como um todo, desde a pré-produção até a venda do produto final.

É necessário, portanto, que você, no momento em que começa aplanejar sua agroindústria de castanha de caju, perceba a cadeia pro-dutiva como um todo e busque trabalhar em harmonia com os demaiselos – como o agricultor e o exportador – já que tem com eles umameta comum: garantir seus lucros de forma sustentável, o que só acon-tecerá se todos, a seu tempo, garantirem a satisfação contínua do mer-cado consumidor final.

Como as demais peças da cadeia produtiva do caju, a agroindústria –e esse é o objetivo desta publicação – deve produzir bem e ser bemadministrada, de forma a colocar o produto no mercado com quali-dade e a preços competitivos e ao mesmo tempo lhe auferir bons resul-tados econômico-financeiros. Mas voltamos a afirmar que você não éuma unidade isolada. Precisa trabalhar em sintonia, de um lado, como produtor, e do outro com o vendedor ou exportador. Não adianta –como não raro acontece nas safras mais abundantes, quando as indús-trias ganham poder de barganha – aviltar o preço da matéria-prima eimpor prejuízos ao produtor. Ele também precisa lucrar para reinvestire melhorar a produtividade e a qualidade da sua lavoura e lhe fornecerfrutos mais homogêneos e de melhor rendimento industrial. Damesma forma, é preciso que você esteja atento à voz do consumidor,traduzida na fase de comercialização, sem, no entanto, perder força denegociação.

Técnicos, economistas e estudiosos do assunto identificam dois tiposde gargalo essenciais na cadeia produtiva do caju, no Brasil. O primeiroé tecnológico. No processo de beneficiamento, ocorre, em média, umaquebra de 45% da produção. Para se ter um parâmetro de compara-ção, na Índia, principal concorrente do Brasil no mercado internacionalde castanhas, esse índice é de 15%. O segundo é a utilização exagera-da dos intermediários, tanto quando a castanha sai do produtor paraa indústria como quando sai da indústria para o mercado. Esses "atra-vessadores" são responsáveis pela comercialização de 83% da casta-nha de caju no País, o que lhes dá enorme poder de manipular preços.Faça o possível para evitá-los.

Capítulo 2 Castanha e Pedúnculo

A industrialização do caju – considerando-se a fruta como

um todo, o pendúculo e a castanha – pode ser dividida em,

pelo menos, dois grandes ramos: a indústria de beneficiamento

da castanha e a indústria de transformação do pedúnculo.

A indústria de transformação dessa parte carnuda possui

segmentos na indústria de bebidas, doces, condimentos, farinhas

e ração, entre outros produtos para alimentação humana e animal.

Contudo, é cena comum, nos plantios do Nordeste, a enorme área

de plantio de caju forrada da polpa do caju apodrecida

e pisoteada. É que pouco aproveitamento se dá aos pedúnculos,

que na maioria das vezes são abandonados sob os cajueiros,

depois de retirada a amêndoa que será encaminhada para

a agroindústria.

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Alimentos, bebidas e doces

No beneficiamento da castanha de caju, o aproveitamento industrialainda é muito limitado à produção da amêndoa inteira e salgada, para serconsumida como aperitivo, normalmente acompanhando bebidasalcoólicas, ou a amêndoa partida, utilizada como insumo nos segmentosde confeitaria e panificação. Mas seus subprodutos também podemagregar valores significativos à indústria, especialmente o líquido da cascada castanha de caju (LCC), a casca e a película (Figuras 3 e 4).

Dentre esses subprodutos, o LCC é o que mais se destaca pelos diversosusos que pode proporcionar. Rico em fenol (10% cardol e 90% ácidoanacárdico), a substância serve como base para o fabrico de pós de fricçãoe resinas. Só a título de curiosidade, a castanha do caju foi um dos pro-dutos altamente estudados durante a II Guerra Mundial como fonte alter-nativa de matéria-prima industrial. Só naquele período, registrou mais de300 patentes de seus derivados, a maior parte pertencente aos EstadosUnidos e à Inglaterra.

A película – a parte que separa a amêndoa da casca – é rica em tanino,substância adstringente utilizada, dentre outras coisas, no curtimento decouros. A casca, com grande potencial de combustão, pode ser utilizadacomo combustível das caldeiras das próprias indústrias de beneficiamen-to da castanha, que, no entanto, devem utilizar filtros para conter a libe-ração de gases tóxicos e poluentes.

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Fig. 3. Subprodutos deriva-dos da castanha de caju,desenvolvidos pelaMetalúrgica Cobica Ltda. –Mecol.

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Fig. 4. Produtos derivados do processamento industrial do caju.

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Nos limites nacionais

Apesar de ser o berço do caju, e a despeito das inúmeras possibilidadesque a espécie oferece, a agroindústria nacional ainda está centrada quaseque exclusivamente no beneficiamento da castanha voltada para o mer-cado externo. São poucas empresas que beneficiam o pedúnculo, ouseja, o pseudo-fruto, para sucos, doces, polpas e outros subprodutos. Acastanha, como vimos anteriormente, não é totalmente aproveitada.Dela é utilizada basicamente a amêndoa, para ser consumida como ape-ritivo.

O Pólo Industrial de Beneficiamento da Castanha de Caju é formadopor 11 fábricas de processamento mecanizado, geralmente de médioe grande porte, localizadas no Ceará, no Rio Grande do Norte e noPiauí, com capacidade anual de beneficiar 300 mil toneladas de cas-tanha e 130 minifábricas com processo manual de corte, com capaci-dade anual de beneficiar 20 mil toneladas de castanha (Figura 5).

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Não é por acaso que o setor se organiza dessa forma. Em todo omundo, o agronegócio do caju concentra-se em torno da amêndoa,que gera cerca de 2 bilhões de dólares anuais em nível de varejo, ocu-pando o terceiro lugar entre as nozes mais comercializadas no merca-do internacional. A demanda mundial apresenta um quadro em queos Estados Unidos absorvem em torno de 80% do total consumido.Vamos tratar desse assunto com mais detalhe na Parte 2 – Análise deMercado, mas vale a pena, desde já, você conhecer qual o terrenoonde você vai atuar. Veja, na Tabela 2, onde estão seus futuros con-sumidores, no mercado externo.

Fig. 5. Indústria debeneficiamento da castanhade caju de grande porte, em Fortaleza, CE.

Castanhade Caju



O processo mecanizado de beneficiamento da castanha de caju ca-racteriza-se pela operação de descasque ou pelo corte automáticoda castanha. É uma operação delicada e dificultada pela estruturada casca, que por ser elástica e dura, favorece a ocorrência de danose a contaminação da amêndoa. Além disso, as grandes fábricas tra-balham com capacidade ociosa de até 50%, especialmente emfunção das entressafras, das quebras de safra, de pragas ou deintempéries climáticas, ou mesmo de cortes de investimentos dosprodutores.

Como vimos anteriormente, as grandes fábricas estão concentradasno Ceará e no Rio Grande do Norte, o que onera os custos de trans-porte, devido às grandes distâncias nos deslocamentos da matéria-prima das áreas de produção. Pense nisso, quando for escolher olocal para instalar sua agroindústria: as pequenas fábricas, especial-mente as que operam com corte manual e cozimento da castanhacom vapor saturado, podem ser implantadas em todos os estadosprodutores de castanha do Nordeste. Existem cerca de 130 unidadesdesse tipo, com capacidade anual de processar 20 mil toneladas decastanha. Mas, se o produto for de qualidade, ainda há muitademanda. E havendo demanda, pode haver produção.

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Tabela 2. Castanha de caju - Exportações Brasileiras* - ranking por país destino – 2001**.Países M US$ ToneladaEstados unidos 52.736 13.206Canadá 4.797 1.232Itália 1.266 482Líbano 1.804 365Portugal 694 191Países Baixos 290 131França 662 251Alemanha 1.366 345México 1.235 272África do Sul 904 222Argentina 246 81Reino Unido 621 172Outros 1.435 383Total 68.056 17.333Fonte: Secex/Decex *Castanha de Caju fresca ou seca. (NCM: 0801.32.00) **de Janeiro a julho de 2001 M US$ == UUS$ 11000 FFOB

Capítulo 3 Minifábricas de Castanha

Atualmente, existe grande preocupação com o desenvolvimento

de novas tecnologias que, além de incorporarem a otimização

do processamento da castanha, já que seu custo representa 60%

do custo de produção, ajuda, também, a manter o homem

no campo.

Uma alternativa é fazer o beneficiamento em pequena escala,

proporcionando aumento da renda do produtor de caju e oferta

de emprego para os trabalhadores rurais. Veja, neste capítulo,

como funcionam as minifábricas de processamento da

castanha de caju.

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Do modelo familiar à central de produção

As pequenas fábricas de castanha de caju, denominadas minifábricas,incorporam novos avanços em equipamentos e processos, permitindo aobtenção de amêndoas inteiras e brancas em maior proporção e com me-lhor qualidade e possibilitando a inserção de pequenos e médios produ-tores no agronegócio castanha de caju, com níveis de processamentoadaptados às condições de pequena e média escala de industrialização.

A implantação do sistema de minifábrica incentiva pequenos e médiosprodutores de castanha, por meio de associações, cooperativas e suas re-presentações, gerando empregos para as comunidades nas etapas deplantio, tratos culturais, colheita, processamento da castanha e na co-mercialização dos produtos obtidos no seu processamento.

Os módulos fabris, cujas especificações encontram-se na Tabela 3, constam,basicamente, de uma estrutura que pode ser adaptada ao tamanho e àcapacidade de cada unidade. Assim, a partir desse quadro, selecionamostrês opções de agroindústrias – familiar, pequeno e médio – baseadas novolume de produção, que você vai encontrar na Parte 3 – AnáliseFinanceira, deste volume.

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Tabela 3. Módulos de fábrica de castanha de caju.

Tipo deMódulo

Familiar

Pequeno

Médio

Grande

Central

* Uma caixa equivale a 5 libras ou 22,68 kg.

Consumo deCastanha (kg/dia)

110

220

550

1.650

5.500

Produção deAmêndoa (caixas/dia)

22,68 (1 caixa)

45,36 (2 caixas)

113,40 (5 caixas)

340,20 (15 caixas)

1.134,00 (50 caixas)

A unidade familiar é indicada para o processamento da castanha naresidência do proprietário, com pequenas adaptações na infra-estruturafísica do imóvel.

As pequenas e médias unidades são recomendadas para associações ecooperativas rurais e visam o aproveitamento industrial da castanha pro-duzida pelos associados.

A unidade de grande porte visa atender as necessidades de empresas e coope-rativas com melhor estrutura, organização e poder de negociação (Figura 6).

Castanhade Caju



A unidade central reúne um conglomerado de minifábricas para arealização das operações de acabamento da amêndoa.

O que precisa para se montar uma minifábrica

O módulo para a implantação de uma minifábrica de processamen-to de castanha de caju é constituído por seis equipamentos básicosde pequeno porte, como classificador, cozedor, estufa, umidificador,máquina de corte, despeliculador e fritadeira, ajustáveis às necessi-dades de cada unidade industrial, com capacidade de processardiariamente desde 110 kg de castanha numa unidade familiar, até5.500 kg de castanha para um módulo agroindustrial múltiplo.

A seguir, apresentamos as principais características desses equipa-mentos:

1. Classificador de castanha in natura – Recomendado paraseparar até quatro tipos de castanha. É composto de quatro rotorescom chapas perfuradas de 18 mm, 21 mm, 24 mm, 27 mm esuporte em perfil metálico em chapas de aço-carbono, com capaci-dade para 300 kg/h, com porta-rotor de madeira (Figura 7A).

2. Vaso cozedor para castanha in natura – Construído em açocarbono, em formato cilíndrico, encamisado para produção de vaporsaturado, com os seguintes componentes auxiliares de operação:manômetro, visor de nível, válvula de segurança, montado em base deferro com queimador a gás de cozinha, com capacidade para 50 kgde castanha por hora (Figura 7B).

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Fig. 6. Produção de castanha de caju na Fábrica-Escolada Embrapa AgroindústriaTropical.

3. Autoclave para cozimentos das castanhas – Confeccionadaem chapa preta, com capacidade individual para 40 kg em 25 minutospor ope-ração, com gerador a vapor, confeccionado em chapa de ferro,aquecido a GLP, e resistência elétrica possuindo na parte lateral, um níveld'água e uma válvula para limpeza. Este equipamento substitui o vasocozedor do item anterior.

4. Máquina de corte manual de castanha – Construída em ferrofundido, composta de mesa bancada dupla metálica, com capacidadepara duas máquinas manuais, esquadro e alavancas de comando, pedalde acionamento com sistema de navalhas em aço, para corte da castan-ha, e capacidade de cortar 100 kg de castanhas por dia por operário, comnavalhas para tipo 18 mm, 21 mm, 24 mm ou 27 mm (Figura 8).

5. Bancada de mesas para despeliculagem manual – Seleção eclassificação da amêndoa de castanha de caju, confeccionada em chapametálica ou madeira de lei, apoiada em quatro pernas, revestida em fór-mica de coloração clara-opaca, apresentando as seguintes dimensões:altura 60 cm, largura 90 cm e comprimento de 3 m.

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Fig. 7. (A) Peneira selecionadora de castanhas in natura. (B) Gerador aVapor e Vaso Cozedor de castanhas in natura. Fonte: Metalúrgica Cobica Ltda.

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Fig. 8. Máquina manual de corte de castanha.Fonte: Metalúrgica Cobica Ltda.

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Fig. 9. (A) Estufa para secagem de amêndoas. (B) Suporte para bandejas. Fonte: Metalúrgica Cobica Ltda.

Fig. 10. Gerador a vapor, com câmara de umidificação. Fonte: Metalúrgica Cobica Ltda.

A B

6. Estufa para secagem das amêndoas, aquecida a GLP –Construída em chapa metálica com porta, prateleira de perfil metáli-co para 12 bandejas em telas galvanizadas malha 4 x 20 mm, comcapacidade individual para 3,35 kg de amêndoas, dotada de ter-mômetro, válvula termostática, queimadores a gás, com capacidadepara 42 kg em 6 horas e com temperatura média de 65ºC, comsuporte para bandeja e divisórias com prateleiras, para colocaçãodas bandejas com amêndoas para repouso (Figuras 9A e 9B).

7. Umidificador de amêndoas – Construído em chapa metáli-ca com porta e prateleira em perfil metálico para 4 a 10 bandejas,munido de tubulação acoplada ao vaso cozedor com canalizaçãopara injeção de vapor saturado, com chave de controle de entrada devapor e capacidade para umidificar 300 kg de amêndoas por dia.

8. Umidificador – Confeccionado em chapa zincada Compor-tando quatro bandejas, com capacidade operacional de 14 kg deamêndoas a cada 5 minutos. Este equipamento substitui o umidifi-cador do item anterior (Figura 10).

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Castanhade Caju



9. Despeliculador manual – Constituído de bandeja retangular dota-da de tela metálica, para a separação da película, e escovas de cerdas,montado em suporte de madeira de lei e tremonha em chapa metáIica,com capacidade diária de despelicular 300 kg de amêndoas.

10. Despeliculador rotativo contínuo manual – Com capacidadeoperacional de 50 kg/hora (Figura 11A). Esse equipamento substitui odespeliculador do item anterior.

11. Conjunto de fritadeira e centrífuga para fritura daamêndoa semiprocessada e extração do excesso do óleo defritura – Confeccionada em ferro fundido e aço-carbono, revestimentoem aço inoxidável, com dois cestos compatíveis para ajuste no conjunto,com funcionamento a GLP para a fritadeira, e energia elétrica para a cen-trífuga (Figura 11B).

Fig. 11. (A) Despeliculador rotativo contínuo manual. (B) Conjuntofritadeira e centrífuga para secagem das amêndoas.Fonte: Metalúrgica Cobica Ltda.

A B

12. Máquina seladora de sacos de plástico ou aluminizados –Composta por caixa termostática, lâmpada-piloto, chave deslizante parafuncionamento automático, barramento de solda composta de resistên-cia e barra de alumínio, protegida por pedal, com regulagem de calor ede tempo de soldagem, sem sistema de vácuo.

13. Máquina de enchimento para latas sanitárias – Com capaci-dade de 25 libras (11,34 kg), dotada de recravadeira, sistema de vácuo einjeção de CO2 (Carbono).

14. Enchedeira para latas de 25 libras – Dotada de sistemavibratório.

Capítulo 4 Processo de Produção

A definição do processo de produção está diretamente ligada ao

tipo de produto que se pretende fabricar. E de acordo com essa

definição, varia sensivelmente o volume de investimento em

maquinário.

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Etapas de produção

As etapas para beneficiamento da castanha de caju, em escala deminifábricas (Figura 12), compreedem as seguintes operações:

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Fonte: Copan (J. Macedo)

Fig. 12. Etapas do processamento da castanha de caju.

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A tecnologia de equipamentos foi sendo desenvolvida à medida emque crescia a demanda, com o aparecimento de novas unidadesindustriais, a maioria de pequeno porte. E essa tecnologia foi sendodesenvolvida, em grande parte, pelas próprias indústrias metalúrgi-cas, em parceria com a Embrapa Agroindústria Tropical, que pas-saram a adaptar suas máquinas e equipamentos às necessidades eaos reclamos da agroindústria, que por sua vez traduziam a deman-da dos consumidores.

A Embrapa Agroindústria Tropical, ao longo de todo esse período,realizou pesquisas tecnológicas, visando obter bons resultados nobeneficiamento da castanha até o ponto de sugerir um processo deprodução nos mesmos moldes do utilizado pelas grandes empresasde corte manual. No final do processo, as amêndoas têm qualidadesemelhantes às do tipo exportação.

Processamento

Secagem da castanha

A safra da castanha de caju compreende os meses de agosto adezembro. Por isso, os beneficiadores precisam formar estoquespara que as fábricas trabalhem o ano inteiro. Durante o período deestocagem, para que não haja problemas de deterioração, princi-palmente por fungos, as castanhas devem secar até obter umidadede 7% a 9%. Esse processo é feito em quadras de cimento ou terrei-ro, por um período de até 5 dias, dependendo da região (Figura 13).As castanhas devem ser amontoadas, em camadas de até 30 cm dosolo, revolvidas pelo menos duas vezes por dia. À noite, as casta-nhas devem ser cobertas com lonas ou plástico, para evitar a açãode agentes externos, como chuvas.

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Fig. 13. Processo desecagem em quadra decimento.

Limpeza

No momento da armazenagem, as castanhas devem estar limpas, livresde folhas, pedras, areia, pedaços de pedúnculo e outras impurezas, paraevitar a contaminação e a deterioração. A limpeza pode ser efetuada empeneiras manuais ou em chapas perfuradas utilizadas para a calibragem.

Classificação

Consiste em selecionar as castanhas por tamanhos (pequenas, médias,grandes e cajuís), por meio de uma peneira rotativa, em chapas per-furadas de calibres diversos cujos furos são de acordo com os tamanhosespecificados. Esse processo pemite realizar satisfatoriamente as seguintesoperações:

• Cozimento das castanhas, para permitir a penetração uniforme do calor.

• Corte em maquinas, de acordo com o tamanho da castanha.

• Fritura das castanhas, para não queimar ou escurecer as de menor tamanho.

A classificação pode ser feita em cilindro rotativo, ou em peneiras ma-nuais de malhas de arame, ou ainda em chapas perfuradas. Para o proces-so manual, utilizam-se peneiras de calibres diferentes:

• Castanha grande, peneira com diametro de 27 mm.

• Castanha média, peneira com diametro de 24 mm.

• Castanha pequena, peneira com diametro de 18 mm.

• Cajuí, peneira com diametro menor que 18 mm.

Armazenagem

Após os processos de secagem, limpeza e classificação, as castanhas estãoaptas para o armazenamento por um período superior a 1 ano. Para oarmazenamento, é recomendável o uso de sacos empilhados sobre estra-dos de madeira, em local arejado, limpo e seco, sem contato com água.As pilhas de sacos devem ficar afastadas uma das outras, para permitir acirculação do ar.

Pesagem

Para que se tenha uma idéia exata do volume a ser processado e da quan-tidade da matéria-prima a ser colocada na autoclave, torna-se necessáriaa pesagem. A pesagem também permite o controle do estoque e da qua-lidade da castanha armazenada, uma vez que isso pode indicar a neces-sidade de reumidificação.

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Castanhade Caju



Cozimento

Como preparação para o corte, as castanhas são submetidas a umaetapa de cozimento, que pode ser feita em autoclave a 110°C/10minutos, ou em caldeirão comum, por aproximadamente 30 minu-tos. Esse último sistema consiste de um caldeirão simples, aberto(sem pressão), colocado sobre uma fogueira no qual se dispõe umacamada de água.

As castanhas são acondicionadas em saco, para facilitar acarga/descarga. As mesmas ficam isoladas da água, por meio deuma chapa perfurada, apoiada sobre armação de metal, pedaços detijolo, etc., de modo que somente o vapor da água entre em conta-to com as castanhas.

Para melhor distribuição do vapor no interior das castanhas, a chapaperfurada deve ter um tubo central, também perfurado. O caldeirãopoderá ter um visor para monitorar o nível da água e uma ligaçãocom uma caixa d’água, para suprir o caldeirão.

Atualmente, estão disponíveis no mercado, equipamentos para co-zimento da castanha, denominado vaso cozedor, para atender asunidades de minifábrica, construídos em aço carbono, com capaci-dade de cozinhar até 600 kg de castanha/dia, com produção devapor saturado, fonte combústivel a GLP, lenha ou casca de castanha.

Resfriamento e secagem

Após cozidas, as castanhas são colocadas em local arejado, para res-friamento e para que sequem, facilitando a quebra durante o corte.Essa operação pode ser realizada de duas formas: para o cozimentofeito em sistemas caseiros, ou seja, sem pressa, as casta-nhas sãocolocadas para resfriamento e secagem em lugar arejado, podendoessa operação ser completada em até 6 horas, para o cozimento feitoem vaso cozedor, as castanhas poderão permanecer por 20 minutosapós a operação de cozimento, dentro do equipamento, sendo emseguida colocadas para resfriamento por cerca de 2 horas.

Decorticação

Depois de resfriadas, as castanhas são levadas à operação de corte.Essa operação realiza-se em máquinas de corte, ajustadas aos tiposclassificados anteriormente e montadas em mesas apropriadas. Nasmáquinas, trabalham duas operárias: uma corta, e outra, munida deestilete, retira as amêndoas que ficam aderidas à casca. Aconselha-se que essas operárias trabalhem com as mãos protegidas com óleovegetal, para evitar a ação cáustica do LCC.

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Estufagem das amêndoas

A secagem visa reduzir a umidade da amêndoa, de 2,5% a 3%, para quea película, até então firmemente aderida à amendoa, torne-se quebradiça,facilitando sua soltura. A secagem realiza-se em estufas com circulação dear quente (60°C a 70°C), por um período de 6 a 8 horas. As castanhas sãocolocadas em bandejas teladas e devem ser aquecidas de modo que apelícula se solte por igual. Em muitos casos, a amêndoa é submetida a umprocesso de umidificação por vapor saturado (1 a 2 minutos), para facili-tar a separaçao da película da amêndoa.

Resfriamento

O resfriamento da amêndoa pode ser feito sobre mesas ou nas própriasbandejas, em suportes aproriados, por cerca de 2 horas à temperaturaambiente, com objetivo de preparar o produo para a retirada da película.

Despeliculagem

Os operários, com simples torção de dedos, conseguem separar a películada amêndoa. Em alguns casos, lança-se mão de estiletes de metal, para aretirada de partes de película mais aderentes. Muitas vezes essa “amêndoadifícil” tem que voltar à estufa para nova secagem, o que desvaloriza o pro-duto. Pode-se utilizar um cilindro despeliculador de escovas, para aumen-tar a produtividade da operação, porém corre-se o risco de aumentar con-sideravelmente a porcentagem de quebra das amêndoas.

Seleção e classificação

As amêndoas devem ser classificadas basicamente pelo tamanho, integri-dade e cor, podendo também, serem divididas por bandas, batoques,pedaços, grânulos, xerém e farinha (Figura 14). A operação é realizada emmesas com bancadas revestidas de fórmica ou de tecido grosso, de corclara. Desta maneira, as amêndoas são manuseadas em superfície maciaque atua como filtro, retendo a poeira existente nelas.

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Fig. 14. Classificaçãocomercial das amêndoas de caju.

Extra

Comum

Comercial

Popular

Mista

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Fritura

Para comercializar as amêndoas fritas, deve-se proceder à frituracom as amêndoas já separadas por tamanho. Isso permite uni-formização da fritura. O equipamento á gás com controle de tem-peratura pode ser o mesmo utilizado para batata frita. O óleo deveser de boa qualidade, com recomendação de uso de gordura hidro-genada, para não conferir sabor estranho à amêndoa, sendo osóleos mais utilizados o de milho ou de soja.

O procedimento recomendado para a operação de fritura e salga éfeito da seguinte maneira:

• As amêndoas do mesmo tamanho e cor são colocadas em cestasapropriadas e imersas em óleo bem quente, no ponto de fritura. Aquantidade de óleo deve ser sificiente para cobrir todas as amên-doas.

• O tempo de fritura varia de 3 a 6 minutos, dependendo do volu-me de amêndoa contida nas cestas. Recomenda-se não mecher asamêndoas, para que não ocorra quebra e desuniformidade da fritura.

• Após a fritura, remove-se o excesso de óleo do produto, derra-mando o conteúdo da cesta sobre superfície plana recoberta porpapel absorvente ou saco de estopa limpo. Melhor resultado obtém-se com o uso de uma centrífuga.

• A salga é feita com as amêndoas ainda quentes, utilizando-se salrefinado de boa qualidade, seco e sem impurezas, na quantidade de1% a 2% em relação ao peso da amêndoa.

Embalagem

As embalagens utilizadas no acondicionamento das amêndoas decastanha de caju devem ser novas, limpas, secas, impermeáveis,isentas de chumbo, fechadas hermeticamente e sem qualquer reves-timento de papel. As embalagens devem ainda ser suficientementeresistentes, de modo a garantir a integridade do produto durante osembarques normais e nos armazenamentos.

Produto beneficiado

As amêndoas devem ser acondicionadas em sacos aluminizados,com capacidade de 22,68 kg, em peso líquido do produto, equiva-lente a 50 libras/peso ou em dois sacos aluminizados com capacidadepara 11,34 kg, em peso líquido do produto, equivalente a 25libras/peso. Recomenda-se também o uso de latas de flandes comcapacidade para 11,43 kg em peso líquido ou 25 libras/peso. Emambos os casos o produto deve ser colocado em caixas de papelãonovas e devidamente fechadas.

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Produto processado

Após a fritura e a salga, as amêndoas podem ser embaladas em latas deflandes, alumínio ou fibrolatas, com peso variando de 100 a 400 g. Outrotipo muito utilizado para acondicionamento é a embalagem em saco deplástico, ou ainda em embalagens cartonadas e metalizadas.

Veja na Figura 15, a seguir, as etapas necessárias para a fritura e a salgada amêndoa de caju.

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Fig. 15. Etapas de fritura da amêndoa do caju.

Parâmetros técnicosDe acordo com a Embrapa Agroindústria Tropical, para a implantação deuma minifábrica com capacidade diária de processar 550 kg de castanha,são considerados os coeficientes técnicos mostrados na Tabela 4.

Etapas do processamento

Nas etapas do processamento da castanha, mostradas na Tabela 5, sãoconsideradas para efeito de determinação do tempo necessário para asetapas do beneficiamento, a quantidade de matéria-prima utilizada noprocesso, as especificações técnicas e a funcionalidade do equipamento.

Os resultados obtidos nas Tabelas 5, 6 e 7, referem-se a uma planta indus-trial, com equipamentos e processos desenvolvidos pela EmbrapaAgroindústria Tropical, em parceria com a iniciativa privada.

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Tabela 5. Tempo necessário para as etapas do beneficiamento.Etapas

Cozimento

Secagem da castanha

Repouso da castanha

Corte da castanha

Estufagem da amêndoa

Umidificação

Repouso da amêndoa

Despeliculagem mecânica

Despeliculagem manual

Quantidade (kg)

50

50

50

100

30

30

30

32

13

Tempo

A cada 20 minutos

A cada 20 minutos

2 horas

5 horas

6 horas

5 minutos

1 hora

1 hora

8 horas

Tabela 6. Máquinas e equipamentos para cinco caixas de amêndoa por dia.Especificação

Classificador manual com rotores

Vaso cozedor para castanha

Máquina de corte manual

Estufa a gás com bandejas

Umidificador para amêndoa

Despeliculador manual com tela e escova

Mesa para seleção e classificação

Fritadeira a gás com cestos em aço inox

Centrífuga para extração de óleo

Suporte para bandejas em madeira

Recravadeira com sistema de injeção a gás

Quantidade

1

1

7

3

1

1

5

1

1

3

1

kg/dia

550

550

550

114

114

114

114

114

114

114

-

Produto

Castanha

Castanha

Castanha

Amêndoa

Amêndoa

Amêndoa

Amêndoa

Amêndoa

Amêndoa

Amêndoa

Amêndoa

Mão-de-obra

(homem/dia)

0,8

0,5

10

0,2

0,3

0,6

4,0

0,2

0,2

0,2

0,3

Tabela 4. Parâmetros técnicos utilizados no beneficiamento da castanha.Parâmetro TécnicoCapacidade de processamento do módulo

Rendimento do processo

Amêndoas inteiras obtidas no processo

Rendimento do operário no corte da castanha

Rendimento do operário na classificação da amêndoa

Rendimento do operário na despeliculagem manual

UnidadeKg/castanha/dia

Percentual

Percentual

Kg/castanha/dia

Kg/amêndoa/dia

Kg/amêndoa/dia

Valor550

21

80 a 85

34

37

13

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Tabela 7. Insumos para produção de cinco caixas de amêndoas.

Discriminação

Castanha de caju

Sacos diversos

Óleo vegetal

Gás para diversas operações

Gás (CO2 ou N2) para conservação

da amêndoa/ano

Energia elétrica

Unidade

Quilo

Saco

Litro

Quilo

Tubo

Kwh

Quantidade

550

6

3

26

1

16,15

Castanhade Caju



Capìtulos 5 Instalações e Operações Básicas

Para um bom aproveitamento do espaço físico de uma

minifábrica de castanha, é preciso reservar locais específicos para

o armazenamento das castanhas e para as amêndoas embaladas.

As instalações físicas e operações básicas necessárias para

o beneficiamento da castanha serão os assuntos tratados

neste capítulo.

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Um espaço adequado

As operações básicas de beneficiamento da castanha podem ser desen-volvidas em quatro etapas distintas:

1. A limpeza, a classificação por tamanho e o cozimento da castanha real-izam-se em área externa, coberta por um toldo. As operações de limpezae de classificação podem, também, ser efetuadas no galpão dearmazenagem. A secagem das castanhas para o corte é feita sob o sol,em terreiro cimentado.

2. No descasque ou corte, deve-se reservar um espaço para a estocagemdas cascas, que serão utilizadas para a extração do líquido ou para ali-mentar o forno e a fornalha.

3. Para a despeliculagem e seleção, exige-se um local higiênico, pois aamêndoa, semiprocessada já se encontra exposta ao ambiente. Essa áreadeve ser isenta de roedores e insetos, visto que o material não embaladopode ter que ficar estocado de um dia para o outro. As operaçõesrequerem, também, um ambiente bem iluminado, para facilitar o traba-lho.

4. Fritura e embalagem – No caso de amêndoas cruas, a embalagempoderá ser feita na mesma área da seleção. Já no caso de amêndoas tor-radas, a operação de fritura deve ser efetuada em ambiente separado.Nessa área, as mesmas condições de luminosidade e de higiene devem serobservadas.

Localização criteriosa

O local onde deve ser montada a agroindústria de processamento de cas-tanha de caju deve ser escolhido criteriosamente. Depois de dimensionaro espaço necessário, é hora de sair a campo e procurar um lugar para afutura empresa.

O imóvel pode ser alugado ou construído, dependendo dos recursosdisponíveis pelo empresário. De qualquer maneira, na hora de avaliar oimóvel, é preciso analisar todos os fatores que possam ser decisivos nosseus custos. Assim, é importante observar os seguintes aspectos:

1. Vias de acesso – O ideal é que exista uma boa rede viária para oescoamento da produção. Do contrário, os custos do transporte vão pesarno preço final do produto.

2. Localização – A proximidade dos consumidores e dos fornecedoresde matéria-prima também reduz os custos de transporte.

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Castanhade Caju



3. Condições da região – Verificar se existe disponibilidade demão-de-obra na região, bem como seu nível de formação (redeescolar e principalmente, escolas técnicas) e organização (sindi-catos). É importante pesquisar o salário médio pago aos trabal-hadores e o custo de vida.

4. Imóvel – Avaliar a conveniência de comprar ou alugar o imóvel.Normalmente o aluguel é mais vantajoso para empresas que estãocomeçando, desde que o contrato preveja cláusulas seguras de re-novação. É importante também verificar se existe possibilidade deexpansão.

5. Energia – Este é um dos principais critérios para determinar alocalização de uma agroindústria de processamento de castanha decaju. É necessário verificar a capacidade da rede elétrica existente ese ela suporta as instalações de transformadores e extensões.

6. Água – Conferir a fonte de abastecimento de água (fonte natu-ral, poço artesiano ou rede hidráulica) e verificar se ela atende suasnecessidades.

7. Integração – Qualquer empresa moderna deve considerar osaspectos sociais de sua instalação. Ela deve estar integrada com acomunidade na qual está situada, e estabelecer com ela uma relaçãode troca, oferecendo benefícios e recebendo apoio e colaboração.

Projete sua empresa

Depois de observados todos esses aspectos e escolhidos o local, éhora de projetar sua indústria no papel. Você verá que no projeto dogalpão (Figura 16), numa área de 102 m², foram reservados umespaço para armazenamento da castanha in natura, para oescritório, para o beneficiamento e área de corte e repouso das cas-tanhas autoclavadas.

A área administrativa - escritório - possui uma recepção, um escritó-rio e uma sala destinada ao atendimento da clientela.

A área de produção é dividida em três setores básicos: seleção, bene-ficiamento e corte/repouso. Seguindo uma seqüência de produção,na área de seleção, fica a peneira selecionadora; na área de benefi-ciamento, ficam a câmara de umidificação, suporte de bandejas, es-tufa a gás, despeliculador rotativo, mesa de seleção, seladora parasacos, conjunto para fritura e secagem, e mesa de beneficiamento;e na área de corte/repouso, as bancadas de corte e o gerador.

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Layout

2,50 m 2,00 m

2,00 m7,50 m

2,50 m

2,50 m6,00 m

2,00 m 2,00 m

Fig. 16. Planta baixade uma pequenaagroindústria deprocessamento de castanha de caju.

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Fonte: Mecol – MetalúrgicaCobica Ltda.

Castanhade Caju



Os revestimentos de todo os ambientes devem ser de fácil limpeza.O piso da área de produção deve ser de boa resistência a impactose a cargas pesadas. A área de produção deve ter uma única entradae saída para possibilitar um maior controle, sendo esse setor volta-do para local de fácil acesso a carros e caminhões. O projetoarquitetônico optou pela não divisão da área de beneficiamento empequenos ambientes, como depósitos ou separação das máquinasou setores, o que facilita a organização e a disposição de toda a pro-dução, alêm de deixar a área mais flexível e de fácil localização dosequipamentos.

A importância de outros materiais

Além dos equipamentos descritos neste estudo, outros materiaisdiversos são necessários para o adequado processamento. A seguir,relacionamos esses materiais, divididos em grupos: recebimento dacastanha; cozimento; corte; seleção e classificação; fritura, centrifu-gação e embalagem; e apoio administrativo.

Como você pode verificar neste estudo, o processo de beneficiamen-to da castanha é bastante simples, se comparado com outros tiposde agroindústria. Ele também guarda uma característica bastanteinteressante que é a de se adaptar aos mais diferentes volumes deprodução. O processamento das amêndoas dispensa o trato cuida-doso de mãos humanas, guardando, mesmo nas maiores empresas,um certo espírito artesanal. O que é sinônimo de emprego e deimportância social em regiões normalmente carente de oportu-nidades.

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ReferênciasPAIVA, F. F do A.; SILVA NETO, R. M. da, PAULA PESSOA, P. F. A.de. Minifábrica de processamento de castanha de caju.Fortaleza: Embrapa Agroindústria Tropical, 2000. 22p. (Embrapa Agroindústria Tropical. Circular Técnica, 7).

PAIVA, F. F. DO A; GARRUTI, D. dos S; SILVA NETO, R. M. da.Aproveitamento industrial do caju. Fortaleza: Embrapa –CNPAT/EMPAT/SEBRAE, 2000. 88p. (Embrapa – CNPAT. Documentos, 38).

Agrianual 2002: anuário da agricultura brasileira. São Paulo: FNP,2002.

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cess

o de

Pro

duçã

o

Capítulo 1 Mercado Promissor

A produção e a comercialização de amêndoas de caju pode ser

um negócio de lucro razoável, desde que bem administrado.

O mercado para esse produto, tanto no Brasil como no exterior,

é muito promissor. Nos últimos anos, o consumo per capita tem

aumentado cada vez mais, e ainda há muito espaço para novos

empreendimentos no setor.

Contudo, para conquistar este mercado é importante, além

de tudo o que já falamos até agora, que o empreendedor

conheça bem o terreno onde vai pisar.

É exatamente esse o objetivo deste capítulo, apresentar

informações importantes desse universo complexo

e diversificado chamado mercado.

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Um universo chamado mercado

O mercado, no linguajar empresarial, significa um conjunto de pessoas eempresas que compõe o universo de um determinado segmento daeconomia. Você já deve saber, mas nunca é demais repetir, que o merca-do pode ser dividido em três grandes grupos.

Mercado Consumidor – Universo de pessoas físicas ou jurídicas compotencial para comprar um determinado produto.

Mercado Fornecedor – Formado pelo conjunto de pessoas ou empre-sas – fábricas, atacadistas, produtores – que fornecem produtos, mer-cadorias, matérias-primas, equipamentos, serviços ou insumos utilizadospor uma outra empresa.

Mercado Concorrente – Constituído de empresas que atuam nomesmo ramo de atividade, na mesma região geográfica voltadas parao mesmo tipo de clientela.

Essas definições são fundamentais para desenvolvermos o estudo queestamos iniciando agora. O estudo da viabilidade mercadológica de umaindústria de processamento de castanha de caju, assim como em qual-quer ramo de atividade, é um dos pilares para o bom desempenho daempresa. Só através dele o empresário saberá onde está pisando e terácondições de tomar decisões acertadas.

Veja como as coisas se desenvolvem como num círculo: sem saber quemserão os compradores, o empresário não poderá sequer definir as carac-terísticas do seu produto. Um produto só é comprado se agradar o con-sumidor. E como vamos agradar alguém que não se sabe quem é?

Se precisar saber quem vai comprar o seu produto, o produtor de cas-tanha de caju também não pode deixar de conhecer quem serão os seusparceiros, quem entrará na sua empreitada. Sim, porque os fornecedores,tanto de equipamentos como, principalmente, de matéria-prima, devemestar no mesmo barco do industrial que processa a castanha. Do bomfornecedor – e isso, no caso da matéria-prima, é sinônimo de qualidade eregularidade na entrega do produto – depende a qualidade do produtofinal da agroindústria e sua rotina de produção.

Finalmente, se o empresário desconhecer ou desprezar o mercado con-corrente pode, como diz o ditado popular, "dar com os burros n'água".Corre riscos de entrar num mercado já saturado ou não conseguir com-petitividade em preço e qualidade por pura ignorância sobre o que os ou-tros empresários que atuam no ramo estão fazendo.

Castanhade Caju


Parte - 2Análise de Mercado

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O conhecimento de cada uma das parcelas do universo quechamamos de mercado é etapa essencial no planejamento de umaempresa. E não se trata de o empresário assumir uma atitude,vamos dizer, passiva, diante das informações que recolher. Oempresário deve ser sempre um agente com capacidade de intervirno universo em que atua, de oferecer alguma coisa que o consu-midor almeja ou possa vir a desejar e que ainda não tem, de induzira melhoria de produtividade do seu fornecedor, cobrando mais qua-lidade e menor preço do produto, e até forçando o aperfeiçoamen-to dos concorrentes, elevando o nível de competitividade do setor.

No Brasil e além-fronteiras

Uma rápida análise sobre o consumo da amêndoa de caju já é capazde demonstrar que se trata de um mercado com grande potencialde crescimento dentro e fora do Brasil. Hoje, a produção de amên-doas está quase que diretamente associada à exportação, uma vezque cerca de 90% dos produtos beneficiados no Brasil destinam-seao mercado externo.

Os países europeus e os Estados Unidos são os maiores consumi-dores da amêndoa de caju brasileira, mas cada lugar com seu tipode preferência.

Segundo o pesquisador Lucas Antonio de Souza Leite, o consumomundial de nozes, inclusive da amêndoa de caju, apresenta umaconfiguração geográfica que tem muito a ver com requisitoseconômicos, ou seja, de poder aquisitivo dos consumidores. Eleressalta ainda que não podem ser desprezados elementos culturais.Veja como é o padrão de comportamento de consumo do produtono mundo:

A amêndoa de caju é utilizada basicamente como tira-gosto, nor-malmente para acompanhar bebidas alcoólicas, ou como insumopara padarias e confeitarias. Nos Estados Unidos, cerca de 75% doconsumo está no primeiro caso (as amêndoas torradas e salgadascomo tira-gosto). Os europeus preferem acompanhar a cerveja e ovinho com amendoins, avelãs e amêndoas. A maior parte da amên-doa de caju importada por aqueles países acaba misturada a pães,biscoitos e bolos.

Assim, ainda segundo Souza Leite, "pode-se dividir o mercado deamêndoas de castanha de caju em dois segmentos: o que exigeamêndoas inteiras, brancas e totalmente isentas de manchas ou de

marcas provocadas por insetos; e outro menos exigente com relação àqualidade, calcado nos tipos quebrados, tostados ou mesmo manchados.No primeiro, há uma definição clara no tocante à qualidade do produtoe o seu consumo está associado à preferência pelo sabor específico dessetipo de noz, o que, sob esse ponto de vista, a torna uma especiaria. Nosegundo caso, é mais evidente a concorrência via preços, ou seja, a uti-lização da amêndoa de caju como insumo nos produtos de confeitaria epadaria deve-se ao preço relativo de outras nozes. Isso condiciona essesegmento à sistemática de um mercado de commodity, onde os custos deprodução/processamento são essenciais para participar do mercado.

Uma análise dos destinos e valores das exportações brasileiras de amên-doas de castanha de caju, apresentados na Tabela 1, a seguir, confirma oraciocínio do pesquisador.

Tabela 1. Exportações brasileiras de amêndoa de castanha de caju.

Blocos Nº Países Peso (kg) Preço (US$) Valor (US$-FOB)

América do Norte 3 34.002.853 3,89 132.374.554

(89,3%) (101,3%) (90,4%)

Europa 10 2.757.015 3,10 8.537.768

(7,2%) (81,6%) (5,9%)

Outros 12 1.336.735 4,14 5.528.825

(3,5%) (107,8%) (3,7%)

Total 25 38.096.603 x = 3,71 146.441.147

Fonte: Banco do Brasil, Decex/Ctic

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Informações mais recentes dão conta de que as exportações brasileiras decastanha de caju fresca ou seca no primeiro semestre de 2001, foram de17.333 toneladas, perfazendo um total de US$ 68.056 milhões. OsEstados Unidos foram o país que mais importou o produto, como podeser observado na Tabela 2.

No mercado interno, o maior consumo das amêndoas inteiras e salgadasestá nas regiões Sul e Sudeste, enquanto o Nordeste é o grande consu-midor do produto como insumo de confeitaria e padaria, além do uso doproduto na culinária.

A produção brasileira de amêndoa de caju, em 2001, foi de 186.437 t,toda ela oriunda da Região Nordeste, sendo que o Ceará concentra maisde 50% da produção, como pode ser observado na Tabela 3.

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Tabela 3. Produção brasileira de amêndoa de castanha de caju – 2001.

Estado Produção em toneladas

Maranhão 4.864

Piauí 41.827

Ceará 101.037

Rio Grande do Norte 38.709

Brasil 186.437

Fonte: IBGE

Apesar de ser o berço da espécie, a castanha de caju brasileiraenfrenta hoje, uma forte concorrência de produtores especialmenteda Índia e alguns países asiáticos.

Conta-se nas lendas e histórias que cercam o caju que os índios, naépoca da colonização, já tinham consciência do patrimônio que afruta suculenta, saborosa e nutritiva representava e fizeram tudopara evitar que ela fosse levada para fora de seus territórios. Comoem praticamente todo o resto da sua história a resistência indígenafoi em vão. As mudas levadas pelos portugueses, inicialmente paraas regiões indianas de Goa e da costa de Malabar, no estado deKerela proliferaram-se e o Brasil perdeu para a Índia a primazia daprodução – hoje aquele país tem quase 60% do mercado mundialde castanha, contra pouco mais de 33% do Brasil – e está empelo menos no terceiro lugar em produtividade. Os pomares

Tabela 2. Castanha de caju - Exportações Brasileiras* – ranking por país destino – 2001**.Países M US$ ToneladaEstados unidos 52.736 13.206Canadá 4.797 1.232Itália 1.266 482Líbano 1.804 365Portugal 694 191Países Baixos 290 131França 662 251Alemanha 1.366 345México 1.235 272África do Sul 904 222Argentina 246 81Reino Unido 621 172Outros 1.435 383Total 68.056 17.333Fonte: Secex/Decex *Castanha de Caju fresca ou seca. (NCM: 0801.32.00) **de Janeiro a julho de 2001 MUS$ == UUS$ 11000 FFOB

mais produtivos estão no Vietnã, onde colhem-se 750 kg de castanhas porhectare plantado. Na Índia, a média é de 550 kg por hectare e no Brasil éde 250 kg por hectare.

As estatísticas sobre a produção mundial de amêndoa de caju são aindabastante limitadas. A produção mundial é estimada pelo Fundo dasNações Unidas para a Agricultura – FAO, em 362 mil toneladas. Dessetotal, a Índia e o Brasil participam, respectivamente, com 32% e 24%. Emseguida, aparece a Tanzânia com 9%, e Moçambique, com 2,5%. A par-ticipação dos países emergentes tem crescido significativamente nos últi-mos anos, com destaque para o Vietnã.

O Brasil pode promover a diversificação do mercado externo, atualmenteconcentrado nos Estados Unidos. Nesse aspecto, é importante levar emconsideração as preferências e hábitos alimentares. Nos Estados Unidos,a preferência é por amêndoas torradas e salgadas, servidas geralmenteacompanhando bebidas alcoólicas. Na Europa, o consumo de amêndoasde castanha de caju está mais associado ao recheio de bolos, chocolatese na culinária.

Por sua vez, o mercado interno é ainda muito pouco explorado, ensejan-do um elevado potencial a ser conquistado. A ampliação desses mercadosdepende fundamentalmente do padrão de qualidade do produto associ-ado a campanhas de marketing que divulguem as vantagens terapêuticase nutricionais da amêndoa da castanha de caju.

Além do concorrente externo, o empresário brasileiro que pretende entrarno ramo de beneficiamento de castanha de caju terá que dividir mercadocom empresas brasileiras de pequeno, médio e grande portes que, juntas,produzem 161 mil toneladas de castanha por ano, são responsáveis pelageração de US$ 142 milhões em divisas e por 36 mil empregos diretos nocampo. Somente, o segmento industrial processador de amêndoa de cajuemprega cerca de 15 mil pessoas.

No processo de comercialização da amêndoa de caju, ainda predomina avenda mediante atravessadores. De acordo com o IBGE, 80% da comer-cialização da amêndoa de caju ocorre via intermediação.

Estes são apenas alguns dados genéricos e preliminares sobre o mercadobrasileiro e mundial da amêndoa de caju, que lhe permitirão começar apensar sobre o assunto. Mas isso é pouco, muito pouco. Para trilhar suarota empresarial com segurança, você precisará conhecer o seu própriocaminho. A cada passo, observe e pesquise. Essas serão suas principaisferramentas. Saiba como utilizá-las.

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Capítulo 2 Pesquisa de Mercado

Anualmente, muitos empresários brasileiros não conseguem

manter seus empreendimentos funcionando e encerram suas

atividades. Outros apenas mantêm seus negócios sobrevivendo.

Estima-se que no Brasil, aproximadamente 80% de todos os

empreendimentos fecham suas portas nos primeiros 2 anos

e muitos não chegam nem mesmo a completar 1 ano de

atividade. O que leva tantas empresas à extinção? O que faz

com que outras tantas organizações apenas continuem

sobrevivendo, sem cumprir os objetivos fixados? São vários

os motivos que levam a esses desfechos. Um dos mais sérios

é o desconhecimento, por parte dos empresários, do mercado

em que ele atua.

Para que sua indústria de processamento da castanha de caju

não venha passar por esses problemas, apresentamos neste

capítulo, um roteiro simples, prático e eficaz de pesquisa,

que você pode e deve utilizar para conhecer os mercados

consumidor, fornecedor e concorrente do seu futuro

empreendimento.

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Um instrumento de decisão

De uma forma simplificada, podemos dizer que mercado é a relação entrea oferta – pessoas ou empresas que desejam vender bens e serviços – e aprocura – pessoas ou empresas que querem comprar bens ou serviços.Assim, toda situação em que estão presentes a compra e venda, real oupotencial de alguma coisa, é uma situação de mercado.

Neste sentido, fala-se, por exemplo, em mercado de cereais, mercadoimobiliário, mercado de serviços de saúde, mercado de trabalho, merca-do financeiro e outros.

Como vimos no início deste volume, o universo pelo qual o empresáriotransita, pode ser dividido em três segmentos: o consumidor, o fornece-dor e o concorrente. E numa agroindústria de amêndoas de caju não édiferente. Tudo que o empresário fizer no dia-a-dia da sua indústria, será,direta ou indiretamente, em função de um deles. Ou seja, o empreende-dor e o empreendimento existem e atuam em função do mercado. Só issojá dá medida da sua importância e denuncia a necessidade de conhecê-lo, sob pena de caminhar no escuro e correr riscos muitas vezes desneces-sários.

Para quem produzir e vender amêndoas de castanha de caju? Para oMercado Consumidor.

Quem já produz e vende amêndoas da castanha de caju que você pre-tende produzir e vender também? O Mercado Concorrente.

Quem produz e oferece classificadores de castanha, vasos cozedores,autoclaves, umidificadores, despeliculadores, estufas e outros equipa-mentos, além da castanha in natura e outros materiais? O MercadoFornecedor.

Entenda cada uma das questões acima como equações matemáticas, emque as respostas – mercado consumidor, mercado concorrente e merca-do fornecedor – são "o x do problema". E é a pesquisa de mercado quemvai lhe responder o que significa "x".

A pesquisa sem mistérios

Hà pouco, quando falamos em milhares de empresas, poderíamos tersido bem mais precisos e citar as 7.507.947 empresas constituídas entre1985 a 2000 e as 871.902 empresas que fecharam as portas no mesmoperíodo. E para completar a informação, somente em 2000, foram cons-tituídas 460.934 empresas, das quais 48,8% foram registradas comofirma individual e 50,2% como sociedades limitadas.

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E mais, naquele mesmo ano, exatas 100.017 empresas foram extin-tas, a maioria (53,16%) no Sudeste do Brasil.

É possível que a precisão destes dados cause surpresa para muitos.Serão verdadeiros ou não passam de especulação? Afinal, como elesforam obtidos? Não, não se trata de adivinhação ou do famoso"chute". Para se saber quantas pessoas existem numa cidade deter-minada ou num bairro, ou até quantas empresas de um determina-do ramo existem no Brasil, basta recorrer à pesquisa. Todas essasinformações e centenas de outras estão disponíveis em órgãos ouinstituições públicas ou privadas, em sindicatos, bibliotecas, associ-ações de classe, etc. E as informações que ainda não existem podemser conseguidas por meio de pesquisa.

Talvez a palavra pesquisa assuste um pouco. Não é raro ela ser asso-ciada a complicação e grandes despesas. Mas nem sempre umapesquisa bem feita custa muito ou é complexa.

Antes de se estabelecer e, depois, periodicamente, uma agroindús-tria de processamento de castanha de caju, como qualquer indús-tria ou comércio, deve conhecer, por meio da pesquisa, os mercadosonde irá atuar. Mas o que se costuma, usualmente, chamar depesquisa de mercado, é o instrumento capaz de influenciar na co-mercialização de seu produto, direcionando-o às necessidades eanseios dos consumidores.

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Capítulo 3 Mercado Consumidor

O consumidor – nunca é demais relembrar – é o principal

dos três segmentos do mercado. É em função dele que são

montados todos os negócios. É a ele que as empresas têm

que agradar e servir. E como pode-se agradar a alguém que

não se conhece, ignorando do que precisa e não sabendo

do que gosta?

No caso das agroindústrias de amêndoas de caju, sabe-se,

com base em experiências de empresários que atuam

no setor, que a maior parte dos clientes se concentra

em cidades de médio e grande portes e está situada

nas classes econômicas de médio e alto poder aquisitivo.

Contudo, isso ainda é muito pouco. Para que o empreendedor

possa definir com menor margem de erro sua linha de

produção de amêndoas de caju e se lançar no mercado, precisa

saber muito mais sobre o seu consumidor. E é isso o que

pretendemos mostrar neste capítulo.

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Identificando o consumidor

O mercado consumidor da amêndoa de caju pode ser entendido comoum conjunto de pessoas ou empresas situadas numa determinada região,capaz de consumir determinada quantidade do nosso produto em deter-minado espaço de tempo.

Vale ressaltar que o mercado consumidor não é uma coisa fixa, estática.Ao contrário, ele muda bastante em função da área geográfica, do tempoou da capacidade econômica de consumo. Para a amêndoa de caju, omercado consumidor também muda, por exemplo, quando a economiado País entra em recessão, a tendência é de queda de consumo para essetipo de produto, pois ele pode ser considerado supérfluo para o nossopúblico-alvo. Assim, se você está querendo lançar esse produto no mer-cado, é preciso saber para quem vender, quanto compram, quais suaspreferências, ou seja, quem é o comprador do produto e o que ele quer.

Para tanto, em primeiro lugar é preciso considerar que o mercado não éum todo compacto. Ele é formado por um conjunto de partes menores,diferentes uma das outras, como se fossem fatias que compõe um todo.Cada uma das partes ou fatias que compõem o mercado consumidor échamado de segmento.

Segmento de mercado é uma parcela do mercado composta de pessoasou empresas que têm características comuns: consomem ou tendem aadquirir os mesmos produtos ou serviços semelhantes. Diante disso, sequisermos colocar no mercado nossa amêndoa de caju, devemos desco-brir qual o segmento de mercado que está interessado em nosso produ-to. A partir desse conhecimento, ele vai concentrar esforços de vendasexatamente nesse segmento.

Para segmentar o mercado, é importante conhecer alguns aspectos que,além de possibilitar a divisão do mercado em partes menores, facilitarãoa identificação do segmento em que o produto terá maior aceitação. Asprincipais formas para segmentar o mercado consumidor são:

• Área geográfica – País, região, estado, cidade ou bairro que se pretende atingir.

• Classe econômica – Alta, média ou baixa – que o produto pre-tende atingir.

• Faixa etária – A idade do consumidor – bebê, criança, jovem, adul-to ou velho – a quem o produto interessa.

• Sexo – Masculino, feminino ou ambos – que produto concentra maior poder de atração.

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• Aspectos culturais – Usos, costumes, nível de instrução, hábitos alimentares, etc.

• Profissões do consumidor – Empresário, médico, profes-sor, estudante, que profissional ou profissionais tendem a adquirir mais o nosso produto.

• Características físicas – Altura, cor, peso, tamanho do pé, etc.que determinam a linha dos produtos que a empresa vai oferecer.

Assim, descobrir o segmento de mercado e suas necessidades parapoder projetar para ele nossos produtos, equivale a dizer que vamoscriar uma empresa voltada para o segmento de mercado adequado.

O instrumento ideal para segmentar o mercado e determinar comprecisão a fatia que o seu produto deverá atingir é a pesquisa demercado. Mas nem sempre os pequenos empresários, mesmoconscientes da importância de fazer esse tipo de investimento, nãodispõem de recursos necessários para financiar uma pesquisa amplae eficaz. O que não deve impedir um estudo sério e analítico sobreo segmento de mercado que lhe interessa.

Pesquisa de mercado, uma radiografia

Já sabemos que nossos consumidores são pessoas de classeseconômicas média e alta e concentram-se em cidades de portesmaiores.

Por sua vez, sabemos também que uma agroindústria de processa-mento de amêndoa de caju pode comercializar seus produtos dire-tamente para o consumidor ou atingir seu público por meio docomércio varejista.

Assim, como nosso negócio não dispõe de recursos suficientes parafazermos uma pesquisa ampla, ou seja, diretamente com o con-sumidor final, vamos buscar conhecer nosso futuro cliente, por meiodas empresas que comercializam ou venham a comercializar nossaamêndoa de caju.

Não é difícil saber que empresas são essas: os supermercados, asmercearias e as delicatessen.

Veja bem, se através de uma análise simples, já identificamos, emprincípio, a área geográfica e a classe social dos nossos futurosclientes, por meio de uma pesquisa de mercado vamos ficar saben-do, em detalhes, quem são nossos clientes potenciais, quais os seus

desejos e necessidades, o que pensam dos produtos oferecidos por ou-tras empresas, se gostariam de que eles sofressem alguma modificação.Enfim, recolhe todas as informações de que necessita, para atender bemnossa clientela e para poder oferecer o que ela espera.

Uma pesquisa de mercado pode atingir nossos objetivos sem ser, obriga-toriamente, muito dispendiosa. Os pequenos empresários podem realizarpesquisas, como vimos acima, de qualidade e baixo custo. Basta que este-jam interessados em aperfeiçoar o processo de vendas.

Agora, vamos definir melhor para que vamos realizar uma pesquisa,quando e como esse instrumento deve ser utilizado.

Para que serve

A pesquisa de mercado é a melhor forma de conhecer, com segurança edetalhes, o universo onde o empresário pretende atuar. Por meio dela épossível saber quem é o nosso consumidor potencial e o que ele esperado produto.

Mas não é só isso. Na área de vendas, a pesquisa serve:• Para conhecer as tendências do mercado.• Conhecer a opinião dos consumidores sobre os mais diversos aspectos.• Diminuir os riscos da decisão sobre os planos de vendas.• Decidir a melhor maneira de motivar o consumidor para a compra.

Quando deve ser feita

A pesquisa deve ser feita em qualquer época. Entretanto, há alguns mo-mentos oportunos para sua realização:• Quando é preciso identificar problemas ou tirar dúvidas.• Antes do lançamento de um produto no mercado.• No momento da implantação ou de expansão de um negócio.• Quando é necessário certificar-se da receptividade dos serviços

ou produtos.

Quais os métodos utilizados

Existem basicamente quatro métodos mais utilizados na pesquisa:

Entrevista

Consiste na abordagem, por entrevistador, da pessoa a ser pesquisada.

Seguindo um roteiro especialmente elaborado para este fim, o pesquisador

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conduz a entrevista com o propósito de obter, do entrevistado,informações detalhadas sobre o assunto que está sendo pesquisado.

Inquérito

Caracterizado por perguntas orais simples e objetivas ao pesquisa-do, de modo a obter respostas orais também simples e objetivas.

Observação

Neste método, um pesquisador observa e anota o comportamentodas pessoas pesquisadas em determinado local. Com isso, a pessoaque está sendo observada não percebe que está sendo pesquisada.Simples e barata, a pesquisa pela observação é um método eficazpara se obter informações sobre um problema ou resposta a umadúvida que a empresa tenha.

Questionário

Método que consiste em pesquisar a opinião de pessoas por meiode questionário escrito, a ser respondido também por escrito, pelaprópria pessoa pesquisada. Também não é um método caro, espe-cialmente porque pode dispensar a figura do entrevistador, já que osquestionários podem ser entregues no próprio estabelecimento ouenviados pelo correio.

Já sabemos para que serve a pesquisa, quando e onde ela deve serrealizada e quais os métodos utilizados. Agora, vamos analisar essesaspectos, especificamente, para nossa agroindústria de amêndoa decaju:

Nossa pesquisa pretende:

• Conhecer a opinião dos consumidores sobre o produto a ser lançado no mercado.

• Ser feita no momento da implantação do negócio e antes do seu lançamento no mercado.

• Ser feita junto as empresas que comercializam o mesmo tipo de produto que iremos fabricar.

• Utilizar o método da entrevista, a partir de um roteiro especial-mente elaborado para esse fim.

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Capítulo 4 A Pesquisa Passo a Passo

Como um pequeno empresário pode fazer a pesquisa do seu

mercado consumidor sem gastar muito?

Isso não é tão difícil como parece à primeira vista. Confira, nas

páginas a seguir, o roteiro da pesquisa do mercado consumidor

– simples e de baixo custo – que desenvolvemos para nossa

agroindústria de castanha de caju.

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Mercado amplo

Já conhecemos todo o processo de produção necessário para a fabricaçãoda amêndoa de caju e constatamos sua viabilidade tecnológica (Processode Produção), no qual levantamos informações sobre as máquinas eequipamentos utilizados no processo de fabricação e estimamos o volumede produção.

Agora, precisamos saber se o negócio tem viabilidade mercadológica, ouseja, se existe consumidores para o nosso produto.

A questão ”Existe mercado para nossa amêndoa de caju?” aliada à neces-sidade de identificar problemas e tirar dúvidas se existe público suficientepara consumir o produto, justifica a pesquisa.

Em princípio, de acordo com informações coletadas em diversos órgãosdo governo e em grandes empresas de processamento de amêndoa decaju e de fabricação de equipamentos, sabemos que o mercado é bas-tante amplo. Na verdade, os dados revelam que a procura pelo produtoé maior que a oferta, tanto no mercado interno como no externo.

Assim, o problema não está centrado na existência ou não de mercadoconsumidor. O que precisamos é saber quem é este consumidor, como eleprefere a amêndoa de caju, que tipo de embalagem é a mais adequada,qual o preço que ele está disposto a pagar, qual a periodicidade que elecompra o produto, entre outras dúvidas.

Mesmo simples e de baixo custo, uma boa pesquisa deve ter um roteiro.Veja, a seguir, o roteiro que preparamos para pesquisar o mercado consu-midor de nossa empresa.

Primeiro passo

Definição da área de abrangênciaDefinir a região de atendimento da empresa e sua população-alvo é oprimeiro passo do nosso roteiro. Assim, é necessário escolher a cidade ougrupo de cidades em que se pretende vender os produtos. Como já vimos,podemos aplicar a pesquisa junto ao consumidor final ou aos reven-dedores.

No caso de nossa agroindústria de processamento de amêndoa de caju,optamos por pesquisar o universo dos supermercados e das delicatessens,por considerarmos que eles podem nos dar orientação mais precisa sobrea colocação do nosso produto no mercado.

Assim, para continuar desenvolvendo nosso roteiro, suponhamos que ele-gemos como área de abrangência a cidade de Brasília, no Distrito Federal ecomo público-alvo os supermercados e delicatessens desta cidade.

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Segundo passo

Quantificação do mercado consumidorDefinidas a região e a clientela, vamos pensar agora como quanti-ficar esse mercado, ou seja, vamos identificar quantos consumidoresexistem na área de abrangência. Para fazer isso, devemos recorrer àcoleta de dados secundários.

Dados secundários são informações já disponíveis e catalogadas emlivros e publicações. Nosso objetivo é determinar a quantidade deempresas existentes em Brasília, com as características já definidas,ou seja, supermercados e delicatessens.

Para isso, consultamos as instituições que normalmente coletam earmazenam os dados sobre esse segmento empresarial: JuntaComercial do Distrito Federal, onde são registradas todas as empre-sas da cidade, Associação Comercial do Distrito Federal, que repre-senta a classe comercial da cidade e a Associação dos Supermerca-dos do Distrito Federal, que representa especificamente a classe dossupermercados na cidade.

Na Junta Comercial, não foi possível obter informações sobre aquantidade de supermercados e delicatessens existentes na cidade,pois os dados são organizados por tipo jurídico (firma individual,sociedade limitada, etc) e por região geográfica, não especificandoo ramo de atividade. Conseguimos as informações na AssociaçãoComercial do Distrito Federal.

Assim, nosso mercado consumidor foi quantificado em 247 empre-sas, sendo 235 supermercados e 12 delicatessens.

Se você não conseguir informações para quantificar sua clientela eminstituições similares de sua cidade, pode recorrer à lista telefônica,quando esse serviço for eficiente.

Terceiro passo

Delimitação da amostraO número de empresas potenciais na nossa região de abrangêncianão significa o volume total de clientes potenciais do negócio, masé uma informação imprescindível para se chegar a esse resultado.

Agora, que já sabemos reconhecer nosso consumidor e temos umaidéia clara do tamanho do nosso mercado, é hora de conhecê-lo"por dentro", identificar a personalidade do consumidor. Isso éimportante, pois mesmo dois consumidores com perfis similarespodem ter preferências diferentes.

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Para tanto, é preciso conhecer mais sobre as preferências do nosso con-sumidor e isso só é possível conversando com ele. Chegou a hora de cole-tar os dados primários.

Dados primários são as informações que ainda não estão disponíveissobre o mercado e que são, geralmente, as mais importantes. Esses dadosdevemos buscar diretamente na fonte.

Mas como podemos saber qual é o tamanho ideal da amostra? Como noscertificarmos de que não incluímos entrevistados a mais ou a menos nanossa pesquisa? E como utilizar o processo de amostragem numapesquisa de verdade?

Em primeiro lugar, é importante ter em mente que uma pesquisa poramostragem deve ser feita quando a população a ser pesquisada formaior que cem elementos.

Para realizar nosso processo de amostragem, foi essencial identificar qual apopulação-alvo da nossa pesquisa – o que já fizemos um pouco atrás. Masvamos exercitar a utilização dessa prática com nosso exemplo: umaagroindústria de amêndoa de caju que se prepara para lançar no mercadoamêndoas de caju torrada e salgada. Assim, a população a ser pesquisadaseria formada de empresas varejistas de gêneros alimentícios (supermerca-dos e delicatessens), que comercializam amêndoas de caju no varejo.

A partir daí, a próxima etapa para retirar uma amostra desse universo,seria compor uma listagem com todas as empresas da cidade, incluindonome, endereço e telefone. Depois, bastaria selecionar sistematicamenteuma amostra, como veremos mais adiante.

Na impossibilidade de se conseguir essa listagem, outra opção seria rela-cionar todos os supermercados e delicatessens da cidade e compor umaamostra, dividida por bairros. As cotas da amostra devem refletir as mes-mas.

Não é preciso conversar com todos os potenciais consumidores. Veja bem,quando queremos provar uma torta de maçã, não precisamos comer atorta inteira, para saber se ela está gostosa ou não; basta um pequenopedaço. Da mesma forma, se quuisermos conhecer as opiniões de umconjunto de pessoas com características semelhantes, não precisamosconversar com o grupo inteiro, basta conversarmos com alguns dos seusintegrantes.

Um grupo inteiro é chamado de população, que é um conjunto de indi-víduos ou empresas com uma ou mais características similares. Cada"pedaço" do grupo é chamado de amostra, que é uma parcela represen-tativa da população.

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Mas como podemos saber qual o tamanho ideal da amostra? Comonos certificarmos de que não incluímos entrevistados a mais ou amenos na nossa pesquisa? E como utilizar o processo deamostragem numa pesquisa de verdade?

Na impossibilidade de se conseguir essa listagem, outra opção seriarelacionar todos os supermercados e delicatessens da cidade e com-por uma amostra, dividida por bairros. As cotas da amostra devemrefletir as mesmas proporções de incidência de empresas no universoda pesquisa. Assim, se 30% das empresas estão localizadas no bairro"x" e 70% no bairro "y", a amostra deve ser composta respeitando-seessa proporção.

O ideal é que esse procedimento seja feito de forma sistemática. Issosignifica que os intervalos na listagem da pesquisa devem ser iguais.Suponhamos, por exemplo, que pretendemos retirar uma amostrade 50 casos (veremos como calcular o número de casos mais adi-ante) a partir de uma listagem de 500 empresas. Primeiramente,dividimos as 500 empresas por 50. O resultado é 10. Então fazemosum sorteio de um número entre 1 a 50 e, a partir deste, conta-se de10 em 10, até percorrer toda a listagem. Assim, se o número sortea-do for 15, serão entrevistados o décimo-quinto, o vigésimo-quinto,o trigésimo-quinto da lista, e assim por diante.

Cada pesquisa trata de problemas diferentes e de populações dife-rentes. Assim, é preciso utilizar uma boa dose de criatividade e bom-senso, para manter critérios satisfatórios para a seleção da amostra.

Quarto passo

Definição do tamanho da amostra

O cálculo do tamanho da amostra depende de diversas variáveis quetêm impacto na sua formulação. Algumas são de cunho científico,mas a maioria depende apenas de bom senso. Na nossa pesquisa,vamos trabalhar com as seguintes:

• Tamanho da população – Quanto maior a população, maior será a amostra.

• Quantidade tolerável de erro amostral – O erro amostral identifica o quanto os resultados de uma pesquisa pode variar. Um erro amostral de 5% mostra que os porcentuais de respostas obtidas – também chamados de freqüências – podem variar para mais 5% ou menos 5%.

• Variação da população em relação às características de interesse da pesquisa – Quanto mais homogênea

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(menos variada) é a população, menor é a amostra necessária para representá-la. Vejamos, por exemplo, a diferença entre pesquisar as condições socioeconômicas de um bairro de alto padrão de renda e pesquisar uma cidade inteira. Mesmo que ambos tenham populações residentes iguais, é necessária uma amostra menor no bairro de alto padrão (porque o nível de renda é semelhante) do que a utilizada para pesquisar uma cidade inteira (que possui pessoas de todas as faixas de renda).

Utilizando a Tabela 4, calculamos o tamanho da nossa amostra para umnível de confiança de 95%. O nível de confiança é uma medida estatísti-ca que indica a probabilidade de os resultados obtidos se repetirem se apesquisa for realizada novamente. O patamar de 95% é normalmente uti-lizado em pesquisas de mercado e, por isso, foi escolhido para o nossoexemplo. Para cada margem de erro, existem duas colunas com o tama-nho da amostra: uma com split de 50/50 e outra com split de 80/20. Osplit indica o nível de variação das respostas, ou seja, o grau de homo-geneidade da população. Assim, 50/50 indica muita variação entre asrespostas dos entrevistados (população mais heterogênea) e 80/20, indi-ca menor variação (população mais homogênea), ou seja, grande partedos entrevistados vêem a questão da mesma forma.

Aplicando-se nesta tabela a quantidade de consumidores da região deabrangência por nós definida, ou seja, 247 empresas e utilizando o erroamostral de +/- 5% com split 80/20 – uma vez que nossa população-alvoe mais homogênea – encontramos o tamanho da amostra ideal paranossa pesquisa de mercado: 124 empresas.

Tabela 4. Determinante do tamanho da amostra nível de confiança de 95%.Tamanho da Erro amostral Erro amostral Erro amostralpopulação de +/– 3% de +/– 5% de +/– 10%

Split Split Split Split Split Split50/50 80/20 50/50 80/20 50/50 80/20

100 92 87 80 71 49 38250 203 183 152 124 70 49500 341 289 217 165 81 55750 441 358 254 185 85 57

1.000 516 406 278 198 88 582.500 748 537 333 224 93 605.000 880 601 357 234 94 61

10.000 964 639 370 240 95 6125.000 1.023 665 378 243 96 6150.000 1.045 674 381 245 96 61

100.000 1.056 678 383 245 96 611.000.000 1.066 682 384 246 96 61

100.000.000 1.067 683 384 246 96 61

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Agora, façamos uma pequena pausa para lembrar quais foram ospassos que avançamos até agora:

• Definimos nossa área de abrangência: Brasília, DF.

• Determinamos exatamente o público-alvo para nosso futuro negócio: supermercados e delicatessens.

• Quantificamos esse público: 247 empresas.

• Delimitamos a amostra para ser utilizada na pesquisa: 124 empresas.

A partir de agora, vamos nos dedicar à elaboração do instrumentode pesquisa, ou seja, o questionário que será aplicado aos entrevis-tados da amostra.

Quinto passo

Elaboração do questionário

O processo de elaboração de um questionário é muito importante.Um instrumento para coleta de dados bem elaborada é essencialpara o sucesso da pesquisa, pois irá garantir que todas as infor-mações de que precisamos serão realmente obtidas no trabalho.

O segredo para se elaborar um questionário adequado é utilizar obom-senso. Vários fatores são importantes no desenvolvimento doquestionário, mas o fundamental é criar um instrumento depesquisa que possa ser respondido sem dificuldade ou impaciência.

O questionário pode ser dividido em três partes e deve ser prepara-do respeitando-se a seguinte ordem:

• Dados demográficos – São as primeiras perguntas do ques-tionário, que avaliam se o entrevistado realmente pertence ao grupo que pretendemos entrevistar.

• Dados objetivos – São as respostas de que realmente pre-cisamos no questionário.

• Dados de checagem – São os dados que identificam o entrevistado – nome, telefone, por exemplo – e que permitirão um eventual contato posterior para obter outras informações ou, no caso de utilização de pesquisadores contratados, checar se as entrevistas foram realmente feitas.

É importante que o questionário completo não seja muito extenso epossua questões claras e específicas.

Não existe regra básica para elaborar um bom questionário, uma vez quecada pesquisa requer um instrumento diferenciado e específico de coletade informações. Mas é possível enumerar alguns cuidados que devemoster quando de sua elaboração:

• Dar preferência a perguntas que busquem saber o que as pessoas são e o que fazem. Assim, é bom evitar questões que procuram levantar valores, crenças e atitudes do entrevistado. É sempre melhor pergun-tar o que o entrevistado faz em vez de perguntar o que ele pensa.

• Perguntas fechadas que pedem respostas do tipo sim/não ou que pedem uma escala de respostas, devem ser mais freqüentes do que as abertas – do tipo "qual a sua opinião sobre..."

• Ser específico nas perguntas, tendo o cuidado para não incluir mais de um assunto numa só pergunta.

• Usar palavras simples na redação das perguntas e nas alternati-vas das respostas, para evitar problemas de compreensão por parte dos entrevistados.

• Ser cortez com os entrevistados, tratando-o por "senhor" ou "senho-ra", com polidez e paciência.

• Fazer perguntas curtas, pois é melhor ter um questionário com mais perguntas do que um questionário mais curto com perguntas longas.

• Começar o questionário com uma pergunta simples e interessante.

• Evitar o uso de perguntas jornalísticas, aquelas que dão ao entrevistado informação que a maioria da população não conhece, do tipo: "Sabendo que ..., o que você pensa a respeito de ...?"

Conforme foi sugerido antes, é importante incluir um maior número dequestões fechadas que pedem uma escala de respostas. Os principaistipos de escala de respostas são:

• Escala nominal – É aquela que atribui nomes ou números às va-riáveis pesquisadas, com o objetivo simplesmente de contar as respostas obtidas. Exemplo: Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino.

• Escala ordinal – Também atribui nomes ou números às variáveis pesquisadas, mas incorporando um sentido de ordem entre as respostas. Por meio dessa escala é possível, por exemplo, determinarse um produto é melhor ou pior que outro, na opinião do entrevis-tado. Por exemplo: Como você classifica o produto? ( ) ótimo ( ) bom ( ) regular ( ) ruim ( ) péssimo.

• Escala de intervalo ou de razão – Nestas, são atribuídos valores numéricos às variáveis, permitindo ao entrevistado perceber a

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diferença entre as medições e, assim, estabelecer o grau de diferença entre uma medição e outra. A diferença entre as escalas ordinais e as de razão é bastante sutil: no primeiro tipo, o "ponto de partida" não é absoluto; no segundo, o "ponto de partida" é absoluto e igual a zero. Por exemplo: Que nota você atribui para o desempenho do produto x? ( ) 0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5.

Com essas informações, podemos elaborar nosso questionário. Masantes disso, vamos contar um último segredo para que sua pesquisatraga bons resultados. Antes de aplicar o questionário com o públi-co-alvo, aconselhamos testá-lo com pessoas de confiança, pois comcerteza, vão surgir dúvidas e novas idéias que não haviam sidoobservadas.

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Modelo de questionárioBoa Tarde! Meu nome é João Batista de Souza e estou realizandouma pesquisa sobre os hábitos dos consumidores de amêndoas decaju. Asseguro-lhe que os dados aqui obtidos serão tratados comosigilosos, anexados a outros e processados conjuntamente, sendoque os dados individuais ou isolados não serão utilizados. A entre-vista dura menos de 5 minutos. Posso contar com sua atenção?

1. Qual a área de atuação da empresa?

a - ( ) Supermercado.

b - ( ) Delicatessem.

2. Quantas lojas tem a empresa

a - ( ) Uma.

b - ( ) 2 a 4.

c - ( ) 4 a 6.

d - ( ) Mais de 6.

3. Esta unidade é?

a - ( ) Matriz.

b - ( ) Filial.

4. Quantos empregados tem esta unidade?

a - ( ) Menos de 3.

b - ( ) Entre 3 a 6.

c - ( ) Entre 7 a 10.

d - ( ) Mais de 10.

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5. Qual o faturamento médio mensal desta unidade?

a - ( ) Menos de R$ 50 mil.

b - ( ) Entre R$ 50 mil a R$ 100 mil.

c - ( ) Entre R$ 100 mil a R$ 200 mil.

d - ( ) Acima de R$ 200 mil.

6. Há quanto tempo esta unidade está no mercado?

a - ( ) Menos de 1 ano.

b - ( ) Entre 1 a 3 anos.

c - ( ) Entre 3 a 5 anos.

d - ( ) Acima de 5 anos.

7. Sua empresa comercializa amêndoas de amêndoa de caju?

a - ( ) Sim.

b - ( ) Não.Nota: Se a resposta for positiva, pule para a questão 9 e se for negativa, faça a per-gunta 8 e encerre a entrevista.

8. Se não comercializa, qual a razão?

a - ( ) Não tem interesse pelo produto.

b - ( ) Nunca foi procurado por fornecedores.

c - ( ) A clientela não consome o produto.

d - ( ) A margem de lucro é muito baixa.

9. Com que linha de amêndoas de caju sua empresa trabalha?

a - ( ) Castanha de primeira, tipo exportação.

b - ( ) Castanhas de segunda, com preço mais acessivel.

c - ( ) Com as duas linhas.

10. Quantos quilos de amêndoas de caju, em média, sua empresa vendepor mês?

a - ( ) Menos de 10 kg.

b - ( ) Entre 10 a 20 kg.

c - ( ) Entre 20 a 30 kg.

d - ( ) Acima de 30 kg.

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11. Qual o tipo de embalagem que tem mais saída?

a - ( ) Lata de alumínio.

b - ( ) Recipiente de vidro.

c - ( ) Recipiente de plástico.

d - ( ) Pacote de plástico transparente.

12. Como sua empresa expõe o produto?

a - ( ) Em prateleiras da empresa.

b - ( ) Em gôndolas da empresa.

c - ( ) Em expositores especiais, desenvolvidos pelo fornecedor.

d - ( ) Em expositores comuns da empresa.

13. Qual o peso que tem mais saída?

a - ( ) 100 g.

b - ( ) 250 g.

c - ( ) 500 g.

d - ( ) 1 kg.

14. Qual a faixa de preço de venda por quilo das amêndoas de cajuoferecidas por sua empresa?

a - ( ) Abaixo de R$ 18,00.

b - ( ) Entre R$ 18,00 a R$ 22,00.

c - ( ) Entre R$ 23,00 a R$ 25,00.

d - ( ) Acima de R$ 25,00.

15. O que seu consumidor procura, quando vai comprar amêndoasde caju?

(Esta questão permite mais de uma resposta).

a - ( ) Preço.

b - ( ) Qualidade.

c - ( ) Marca.

d - ( ) Embalagem.

16. Quais os pontos fortes da marca líder de vendas?


a - ( ) Preço.

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b - ( ) Prazo de entrega.

c - ( ) Qualidade.

d - ( ) Embalagem.

e - ( ) Publicidade.

f - ( ) Prazo de pagamento.

17. Quais os pontos fracos da marca líder de vendas?


a - ( ) Preço.

b - ( ) Prazo de entrega.

c - ( ) Qualidade.

d - ( ) Embalagem.

e - ( ) Publicidade.

f - ( ) Prazo de pagamento.

18. Como você escolhe seus fornecedores de amêndoas de caju?


a - ( ) Entre os que visitam a empresa.

b - ( ) Por catálogos.

c - ( ) Os que oferecem as marcas procuradas pelo consumidor.

d - ( ) Pelas condições de preço e prazo de pagamento que oferecem.

19. Você compra estes produtos:

a - ( ) Direto do fabricante.

b - ( ) De distribuidores.

c - ( ) De fabricantes e distribuidores.

20. O que faria você comprar uma nova marca de amêndoa de caju?


a - ( ) Bom preço.

b - ( ) Prazo de pagamento adequado.

c - ( ) Embalagem prática e sugestiva.

d - ( ) Embalagem sofisticada.

e - ( ) Sabor e qualidade.

f - ( ) Boa publicidade.

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Nome do entrevistado:

Telefone para contato:

Muito obrigado por sua atenção. Sua ajuda é muito importante.


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Sexto passo

Tabular os resultadosCom os questionários respondidos, é necessário proceder a análisecrítica de cada um deles, para verificar a coerência entre as respostas.Essa é uma fase difícil e trabalhosa, mas muito importante para aconfiabilidade do resultado final.

Para tanto, podemos recorrer a programas de computador, desen-volvidos especificamente para esse fim ou fazer uma tabulação ma-nual das respostas. Assim, vamos formar uma "opinião média" daamostra que deve valer para toda a população. Para facilitar nossacontagem, vamos utilizar a Tabela 5 – Tabulação do Questionário edepois, transformar as respostas iguais obtidas, em porcentuais.

Tabela 5. Tabulação do Questionário.Questões a b c d e f

1. Qual a área de atuação da empresa? 118 6

95% 5%

2. Quantas lojas tem a empresa? 90 30 4

73% 24% 3%

3. Esta unidade é? 120 4

97% 3%

4. Quantos empregados têm 100 15 5 4

nesta unidade? 81% 12% 4% 3%

5. Qual o faturamento médio mensal 102 15 5 2

desta unidade? 82% 12% 4% 2%

6. Quanto tempo esta unidade 40 60 18 6

está no mercado? 32% 48% 15% 5%

7. Sua empresa comercializa 90 34

amêndoa de castanha caju? 73% 27%

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Tabela 2. Continuação.Questões a b c d e f8. Se não comercializa, qual a razão? 5 20 5 4

(Atenção! O número de respostas para 15% 59% 15% 12%esta questão é 34, ou seja, número de entrevistados que informaram que não comercializavam o produto).

9. Com que linha de amêndoas de caju 70 15 5sua empresa trabalha?(Atenção! 78% 17% 5%A partir deste item, o número de entrevistados cai para 90, ou seja, aqueles que responderam sim à questão 7).

10. Quantos quilos de amêndoas 30 50 8 2de caju, em média, 33% 56% 9% 2%sua empresa vende por mês?

11. Qual o tipo de embalagem que 5 10 5 70tem mais saída? 6% 11% 6% 77%

12. Como sua empresa 10 10 60 10expõe o produto? 14% 14% 68% 14%

13. Qual o peso que tem mais saída? 65 20 572% 22% 6%

14. Qual a faixa de preço de venda 70 20por quilo das amêndoas de 78% 22%caju oferecidas por sua empresa?

15. O que seu consumidor 80 60 30 80procura quando vai comprar 32% 24% 12% 32%amêndoas de caju?

16. Quais os pontos fortes da 40 60 50 40 30 50marca líder de vendas? 15% 22% 19% 15% 11% 18%

17. Quais os pontos fracos 60 30 40 30 50 40da marca líder de vendas? 24% 12% 16% 12% 20% 16%

18. Como você escolhe seus 90 40 80fornecedores de amêndoas de caju? 43% 19% 38%

19. Você compra estes produtos: 80 1089% 11%

20. O que faria você 90 90 80 10 80 60comprar uma nova marca de 22% 22% 19% 2% 20% 15%amêndoa de caju?

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É importante lembrar que o porcentual é calculado utilizando-se onúmero de respostas em cada item da questão sobre o total dasrespostas. Assim, no caso específico do nosso exemplo, para calcu-lar o porcentual da questão que permite somente uma resposta doentrevistado, divide-se a quantidade de respostas do item pelo totalde respostas. Por exemplo, na questão 1, o item "a" obteve 118respostas de um total de 124 entrevistados. Assim, o seu porcen-tual é igual a 95% (118 : 124 x 100). Quando a questão permitemais de uma resposta, o raciocínio é o mesmo, basta dividir a quan-tidade de respostas do item pelo total de respostas. Por exemplo, naquestão 20, onde o número de respostas do item "a" foi de 90 eo total foi de 410, o porcentual de respostas para este item éigual a 22% (90 : 410 x 100).

Sétimo passo

Analisar os resultadosCom as respostas dos questionários tabuladas, procedemos a sétimae última etapa da nossa pesquisa: análise dos resultados. Esses resul-tados vão proporcionar informações importantes para que pos-samos definir com maior clareza o produto que vamos lançar nomercado. A pesquisa pode dar indicadores imediatos e dados maiscomplexos, com o cruzamento das respostas. Vamos analisar asrespostas apuradas pela pesquisa e listadas na Tabela 2 – Tabulaçãodo Questionário.

1. Observamos que a grande maioria (95%) das empresaspesquisadas são supermercados; têm uma única loja (90%); sendoa maioria matriz (97%); empregam menos de três pessoas (81%);faturam menos de R$ 50 mil (82%); e estão no mercado entre 1 a 3 anos (48%), mas uma boa parte tem menos de 1 ano de exis-tência (32%).

2. Das empresas pesquisadas 73% vendem amêndoas de caju esomente 27% não comercializam. Entretanto, 59% das empresasque não vendem o produto pesquisado, informam que não o fazemporque nunca foram procurados pelos fornecedores.

3. 78% das empresas comercializam a amêndoa de primeira, tipoexportação.

4. Podemos deduzir, a partir das respostas, que são comercializadaspor mês, no mínimo 1,2 mil quilos de amêndoas no mercado deBrasília, se considerarmos, somente o número de empresas pes-quisadas vezes a quantidade média de amêndoas vendidas por mês.

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5. A embalagem que a maioria dos consumidores prefere é o pacote deplástico transparente (77%) e a forma de exposição dos produtos no salãode vendas mais aceita são os expositores especiais desenvolvidos pelofornecedor.

6. Os consumidores preferem comprar em embalagens de 100 g (72%) e,um porcentual menor, em embalagens de 250 g. A faixa de preço novarejo está entre R$ 18,00 a R$ 22,00 o kg para 78% dos entrevistados eentre R$ 23,00 a R$ 25,00 o kg para 22%.

7. O preço, a embalagem, ambos com 32% e a qualidade (24%) são osfatores mais importantes para os consumidores.

8. Na opinião dos entrevistados, os principais pontos fortes da marca lídersão: prazo de entrega (22%), qualidade (19%) e prazo de pagamento(18%); e os pontos fracos são: preço (24%), publicidade (20%), qualidadee prazo de pagamento (ambos com 16%).

9. Os fornecedores são escolhidos dentre aqueles que visitam a empresa(43%) e os que oferecem melhores condições de preço e prazo de paga-mento (38%).

10. As compras são realizadas em sua grande maioria direto do fabricante(89%) e o preço (22%), o prazo de pagamento (22%), o sabor, a quali-dade (20%) e uma embalagem prática e sugestiva (19%) são os principaisfatores que fariam com que os entrevistados escolhessem nova marca deamêndoa de caju.

Assim, a partir dos resultados de nossa pesquisa, podemos concluir que:

O produto a ser comercializado pela Agroindústria de Processamento deamêndoa de caju terá o seguinte formato: amêndoas de primeira, tipoexportação; embaladas em sacos de plástico transparentes, com 100 g(75%) e 250 g (25%), com preço entre R$ 18,00 a R$ 22,00 o quilo.

A clientela do nosso produto tem o seguinte perfil: supermercados e de-licatessens de pequeno e médio portes, com faturamento médio mensalabaixo de R$ 50 mil e com três empregados, em média.

A estratégia de marketing sinaliza para a formação de uma equipe devendedores da própria indústria, que irão visitar os consumidores. Alémdisso, a empresa deve desenvolver expositores especiais para destacar oproduto no salão de vendas. A pesquisa indica ainda que o produto deveser comercializado por um preço abaixo da concorrência – pelo menos,num primeiro momento – e investir em publicidade.

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Mercado Concorrente

Quando encarada de forma correta e corajosa, a concorrência

é que impulsiona a economia e faz as empresas crescerem.

Portanto, o mercado concorrente será sempre um parâmetro

para a empresa. Seja no preço ou na qualidade do produto,

na estratégia de venda, na embalagem ou nos resultados

gerenciais. Não podemos desconhecer a concorrência,

mas também não devemos nos assustar com ela.

Mesmo disputando o consumidor com outros tantos

produtores, uma nova agroindústria de amêndoa de caju pode

procurar um nicho de mercado próprio e imprimir diferenciais

ao seu produto.

Capítulo 5

82

Concorrência, conhecer para enfrentar

O consumidor é nosso principal alvo e a quem devemos dedicar maioratenção. Mas não é só ele quem compõe o que chamamos de mercado.Para planejar nosso negócio, precisamos conhecer também a concorrência.

Durante o processo de análise do mercado consumidor, utilizamos ométodo da análise quantitativa, ou seja, demos ênfase na quantidade deentrevistas realizadas, com informações padronizadas de forma a seremcontadas e fornecerem porcentuais de respostas que representam aopinião da população.

Para analisar nosso mercado concorrente, vamos passar a utilizar outrométodo: o método da análise qualitativa.

Na análise qualitativa, a ênfase está na qualidade – profundidade – dosdados obtidos, com informações diferenciadas e exaustivas sobre cadatema abordado. Uma pergunta qualitativa exige uma resposta muitomais longa, profunda e rica em termos de informações que uma per-gunta quantitativa. Por isso, não devemos nos preocupar em fazer umvolume muito elevado de entrevistas, mas em entrevistar as pessoas cer-tas, que conhecem bastante sobre o tema em questão, ou seja, o ge-rente (responsável) pelas compras de alguns supermercados, os gerentesde produção e de vendas (marketing) de fábricas de amêndoas de caju.

A observação é outra modalidade de pesquisa qualitativa muito eficazque devemos utilizar na análise do mercado concorrente. A observaçãobem estruturada feita em agroindústrias similares à que pretendemosmontar, permitirá o levantamento de informações relevantes sobre suasestratégias, métodos operacionais, política de vendas, entre outras.Podemos obter ainda informações importantes sobre o padrão de fun-cionamento do nosso concorrente, como o número médio de fun-cionários, processo de produção, formatos da embalagem, etc.

É também importante quantificar o volume total de concorrentes situa-do na região de atuação da empresa. No caso específico de nossaagroindústria de amêndoas de caju, a região de atuação é todo o ter-ritório nacional.

São muitas as informações que podemos obter através da observaçãodos nossos concorrentes. Inicialmente – e antes de abrir nosso negócio –precisamos levantar dados qualitativos sobre o posicionamento de nos-sos competidores no mercado, como eles trabalham, quais seus pontosfortes e fracos.

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2SSÉRIE AGRONEGÓCIOS


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Mas não é só observando nossos concorrentes que obtemos infor-mações importantes para a tomada de decisão. Na pesquisa domercado consumidor, desenvolvida no capítulo anterior, obtivemosmuitas informações sobre nossos concorrentes. Por exemplo:ficamos sabendo que os prazos de entrega e de pagamento e o for-mato da embalagem são seus pontos fortes. Por sua vez, preço,publicidade e qualidade são sos pontos fracos dos concorrentes.Ficamos sabemos ainda, que eles vendem, no Distrito Federal – omercado consumidor que elegemos para o nosso empreendimento– uma média de 1.200 kg de amêndoas por mês. A embalagemmais utilizada é o saco de plástico transparente, de 100 g.

Contudo, a pesquisa qualitativa requer a elaboração de um roteiro eneste instrumento devemos reservar espaço para a observação infor-mal do trabalho dos concorrentes. É bom lembrar que a observaçãoinformal é uma forma desestruturada de pesquisa, que se baseiaexclusivamente em observar e anotar as principais características dosconcorrentes. Assim, devemos escolher algumas agroindústrias deprocessamento de amêndoas de caju que tenham o tamanho e onível de sofisticação semelhantes aos que imaginamos. A partir daí,vamos visitá-los e anotar as características mais relevantes do negó-cio. A localização é boa? O processo de produção e os equipamen-tos são adequados? Que tipos de amêndoas de caju produzem ecomercializam? Como são realizadas as vendas e as entregas? Quala política de marketing utilizada? Quais as peculiaridades que dife-renciam a empresa das outras?

Um item importante a considerar é que a análise dos nossos con-correntes deve possibilitar pelo menos a identificação clara de seuspontos fortes e fracos. Essas informações vão nos auxiliar na formu-lação das vantagens competitivas, ou seja, os pontos do trabalho denossa futura empresa que serão imbatíveis. As vantagens competiti-vas podem estar no preço; nos prazos de entrega e no pagamento;na qualidade, beleza e funcionalidade dos produtos, dentre outras.O que importa é determinar alguma vantagem exclusiva para nossaempresa – e aprender o máximo com as outras.

Na Tabela 6, no verso desta página, desenvolvemos um roteiro deanálise do mercado concorrente da nossa agroindústria de proces-samento de amêndoas de caju. Como cada negócio tem suaspróprias características e peculiaridades, mesmo empreendimentosdo mesmo ramo, provavelmente você precisará adaptar esse roteiroas suas necessidades.

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Item Principais pontos fracos

1

2

3

Atribua nota de 0 a 5 à empresa concorrente, conforme a escala de classificação abaixo, em relação acada um dos itens listado a seguir.

5 4 3 2 1 0

Ótimo Bom Indiferente Ruim Péssimo Não se aplica

Itens Nota1. Preços2. Prazos3. Qualidade do atendimento4. Mix de produtos5. Velocidade do atendimento6. Flexibilidade às suas necessidades7. Importância de sua empresa para ele8. Conceito junto ao mercado9. Comparação em relação a concorrentes

Total

Item Principais pontos fortes

1

2

3

Tabela 6. Roteiro para análise do mercado concorrente.

Empresa:

Posição relativa no mercado: % do mercado:

Tempo de funcionamento: Nº de empregados:

Principais produtos:

Produção anual: Ano de referência:

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Observações:

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Capítulo 6 Mercado Fornecedor

Assim como o conhecimento do consumidor e do concorrente,

também é importante para o sucesso da empresa, o maior número

de informações possíveis sobre os fornecedores.

Neste capítulo, você vai aprender tudo sobre o mercado fornecedor

e os cuidados que devemos observar na seleção desses parceiros.

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Fornecedores e parceiros

Normalmente, a importância de um bom relacionamento com os fornece-dores é subestimada pelos pequenos empresários. É bom lembrar que osfornecedores são a garantia de estabilidade no processo operacional deum empreendimento. E o ponto de partida para alcançar boas margensde lucros para nosso produto final é realizar negociações igualmente boascom os fornecedores, que só são possíveis com uma relação de confiançae de parceria.

Por isso, é preciso escolher muito bem nossos fornecedores antes decomeçar a trabalhar com eles, pois a troca de um fornecedor na instalaçãoda empresa e durante seu processo operacional, joga por terra todo o tra-balho de desenvolvimento de uma parceria, além de atingir os clientes,em função das conturbações comuns a uma mudança desse tipo.

Uma agroindústria de processamento de castanha de caju tem dois gru-pos distintos de fornecedores: de equipamentos e de matérias-primas.

São muitas as informações que devemos obter junto aos possíveisfornecedores da nossa agroindústria de castanha de caju:

• Costumam trabalhar com empresas de pequeno e médio portes?

• São flexíveis quanto a prazos de pagamento e descontos para paga-mentos à vista?

• Costumam ter problemas de fornecimento – falta de produtos ou demora na entrega?

• A qualidade dos seus produtos – equipamentos e matérias-primas – é boa?

Mais uma vez, vamos adotar o método qualitativo de pesquisa. Mas comuma importante diferença em relação à pesquisa do mercado concor-rente: enquanto os concorrentes farão o possível para "esconder" infor-mações, os fornecedores se sentirão no dever de dar informações sobrequalquer dúvida que tivermos. Isso significa que nossa pesquisa não iráprecisar basear-se apenas na obtenção de respostas aos pedidos de infor-mações que já havíamos elaborado. Poderemos contar, também, com asrespostas de nossos futuros fornecedores às novas dúvidas e necessidadesque tivermos.

Para localizar nossos fornecedores de equipamentos, existem catálogosespecializados com a lista completa, incluindo informações sobre as mar-cas e características das máquinas e equipamentos que eles produzem ourepresentam. Também podemos obter informações nas entidades declasse, como sindicatos empresariais e associações.

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Devemos escolher fornecedores de acordo com o projeto da fábricaque pretendemos montar. Nele estarão especificados os modelos ea capacidade das máquinas que nossa agroindústria de processa-mento de castanha de caju necessita.

A seguir, apresentamos o roteiro que vamos utilizar na pesquisa denosso mercado fornecedor. É importante considerar que o mercadofornecedor é formado por várias empresas e indivíduos, que deverãoprover todos os insumos – equipamentos, máquinas, matéria-primae materiais secundários, etc. – de que nosso negócio vai necessitarpara poder funcionar adequadamente. Assim, vamos analisar pelomenos três empresas para cada um dos insumos necessários.

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Item Principais pontos fracos

1

2

3

Item Principais pontos fortes

1

2

3

Tabela 7. Roteiro para análise do mercado concorrente.

Empresa:

Posição relativa no mercado: % do mercado:

Tempo de funcionamento: Nº de empregados:

Principais produtos:

Produção anual: Ano de referência:

Atribua nota de 0 a 5 à empresa concorrente, conforme a escala de classificação abaixo, em relaçãoa cada um dos itens listados a seguir.

5 4 3 2 1 0

Ótimo Bom Indiferente Ruim Péssimo Não se aplica

90

Itens Nota1. Preços2. Prazos3. Qualidade do atendimento4. Mix de produtos5. Velocidade do atendimento6. Flexibilidade às suas necessidades7. Importância de sua empresa para ele8. Conceito junto ao mercado9. Comparação em relação a concorrentes

Total

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Capítulo 7 Plano de Marketing

A estratégia de lançamento de um produto no mercado deve

estar inserida dentro de um plano de marketing global, que

é a técnica de criar, desenvolver e fixar a imagem de uma

empresa junto a seus consumidores. Esse trabalho de

envolvimento do consumidor começa com a escolha do nome

do produto e vai até às campanhas publicitárias, passando

pelas instalações e até pela definição da melhor forma de

atendimento ao público.

Neste capítulo, mostramos de maneira resumida, o projeto

de marketing da nossa agroindústria de amêndoas de caju,

para o qual você deverá ficar atento quando for trabalhar

no planejamento de sua empresa.

O caminho para o mercado

Até agora, vimos a importância da pesquisa dos mercados consumidor,concorrente e fornecedor para nossa agroindústria de amêndoas decaju; elaboramos um roteiro prático de pesquisa; levantamos os dados,analisamos os resultados e, com isso, conhecemos mais profundamenteo nosso público-alvo; identificamos os prováveis concorrentes; e final-mente definimos mais claramente o produto que pretendemos lançarno mercado.

Acreditamos que nossa agroindústria de amêndoas de caju pode ser umnegócio lucrativo, se for bem administrado. Em Brasília, o mercado –como ficou comprovado no resultado da nossa pesquisa – é viável.Podemos pressupor, também, de acordo com informações levantadas empublicações técnicas e por meio de informações de empresários do setor,que o mercado brasileiro e o mercado externo são bastante promissores.Também ficamos cientes de que apesar disso ele é muito competitivo.

Assim, podemos concluir que entrar nesse mercado e disputar uma fatiadele não é tarefa fácil, mesmo que ofereçamos amêndoas de caju de boaqualidade e preço adequado.

Acompanhe, a partir de agora, o roteiro que seguimos para desenvolvernosso plano de marketing.

Escolha do nome

Como foi dito na abertura deste capítulo, o primeiro passo é a escolha donome da empresa. Ele deve sugerir um sentimento positivo e ser de fácilfixação. Escolhemos a palavra ‘Extra’, um nome curto, fácil de pronunciar,que dá uma idéia do negócio, que promove uma associação imediatacom os produtos que vamos oferecer e que transmite uma idéia de qua-lidade excepcional.

Muitos empresários preferem dar seus nomes a seus estabelecimentos, ouum nome que lhes traga boas lembranças. Esta pode ser uma boa alter-nativa, desde que seja fácil de pronunciar e decorar. O nome do empresáriosugere um negócio personalizado, assim como sua relação com a clientela.Nesse caso, ele pode basear todo o seu projeto de marketing neste con-ceito. Mas é bom observar se o nome escolhido tem uma boa sonoridade.

Definição da logomarca

Definido o nome, a etapa seguinte é elaborar sua apresentação visual, ouseja, a logomarca. É através dela que nossa agroindústria de amêndoas decaju será conhecida. A logomarca vai estampar a imagem da empresa edeve promover uma associação imediata com o estabelecimento.

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Ela pode ter um desenho que sugira o tipo de negócio, ou ser ape-nas uma forma de apresentar o nome do estabelecimento, comuma tipologia rústica, como a utilizada na literatura de cordel, quepromove uma associação imediata com o Nordeste, área de maiorprodução de caju, ou como no caso da nossa agroindústria, odesenho da própria amêndoa, seguido do nome da Empresa, comdestaque na marca: ‘Extra’.

A logomarca é a identificação visual da empresa. Uma forma figu-rativa que, antes mesmo de ler o que está escrito, o consumidorassociará a uma determinada empresa ou produto. Ela deve estarpresente na fachada, nas embalagens, nos cartões de visita, nospapéis de carta, nos envelopes, enfim, em tudo que se relacionacom o estabelecimento. Quanto mais ela for repetida, mas se fixarána cabeça do consumidor.

Desenvolvimento da embalagem

A forma de apresentação do produto é fundamental na estratégia demarketing. É como a roupa de uma pessoa. Ela deve obedecer tantoàs normas técnicas – de garantir a proteção e conservação da amên-doa – como exigências mercadológicas. Deve conter as quantidadesprocuradas pelo consumidor, ser fácil de armazenar e ser atraente,destacando o produto entre outros que estão dispostos nasprateleiras dos supermercados e delicatessens, por exemplo. A Figura 1apresenta a embalagem criada especialmente para nossa marca.

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Amendôa de cajuTORRADA E SALGADAIngredientes:amêndoa de caju, óleo de girassol e sal.isento de Registro no M.S.

“Para saborear as amêndoas de caju extra, fresquinhas e crocantes, você sempre encontra umbom motivo: assistindo TV, bebendocom os amigos, ou simplesmentedando uma parada no agito do dia a dia...”experimente.

Amendôa de caju extracada 100g deste produto contém emmédia:Energia 637KcalProteinas 12,8gGlicídios 31,7gLipídios 51,0g

mono mono mono mono monomono mono mono mono monomono mono mono mono mono .

Conservar em local seco e fresco

Fig. 1. Exemplo de embalagem (A - frente, B - verso) para amêndoas de caju tostadas e salgadas.

A B

Lançamento do produto

Finalmente, chegou a hora de lançar o produto no mercado. É ummomento crucial para o futuro do nosso negócio. Não adiantaria tantoesforço para implantar nossa fábrica, se nossos consumidores não soubes-sem da sua existência. Devemos tocar cornetas e rufar tambores para avis-ar ao mercado que chegamos.

O plano de propaganda do lançamento de um produto ou empresadepende da verba disponível. Ele pode ser caro – se utilizar, por exemplo,a mídia televisiva. A propaganda na tv é, sem dúvida, a de maior alcancee, se bem feita e atraente, dá retorno garantido com a conquista de con-sumidores para o produto anunciado. Mas há opções bem mais baratasque também podem ser bastante eficientes, como a que utilizamos nanossa agroindústria.

Sabemos que o primeiro desafio de nossa agroindústria de amêndoas decaju é colocar o produto nas prateleiras dos supermercados e delicatessens.

Como nossa verba de propaganda é pequena, fizemos um plano de divul-gação direcionado especificamente a esses estabelecimentos, que con-seguisse atingir proprietários, gerentes e responsáveis pelas compras.Assim, montamos um folder atraente, disponibilizando este material dentrodos estabelecimentos. Além disso, desenvolvemos as prateleiras expo-sitoras e contratamos promotores de vendas – devidamente uniformiza-dos – para promover a degustação, oferecimento de amostra-grátis epropaganda boca-a-boca.

Isso tudo foi desenvolvido por uma agência de publicidade de pequenoporte, contratada por nossa empresa, a partir da definição de uma verbapré-definida por nossa agroindústria.

Se você não dispõe de capital e não pode contratar uma agência de pro-paganda para desenvolver a campanha de lançamento de seu produto nomercado, utilize os dois únicos instrumentos capazes de substituir o dinhei-ro: disposição e criatividade. Só não vale ficar parado. Mostre a que veio.

Finalmente, é importante dizer que, depois de definido o nome, logo-marca e embalagem, sugerimos proceder o registro no Instituto Nacionalde Propriedade Industrial – INPI. Outra coisa, antes de proceder a regu-larização da sua empresa na Junta Comercial de sua cidade, leia comatenção o texto ‘Entenda o Simples’, a seguir, para saber se vale a penaenquadrar sua empresa nesse sistema de pagamento de impostos e con-tribuições.

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Capítulo 1 Planejamento Financeiro

"O dinheiro faz o mundo girar". Este ditado é muito conhecido

no meio dos profissionais do mercado financeiro do mundo

inteiro. Pensando bem, esta expressão guarda uma verdade

indiscutível.

Sendo assim, este espaço é dedicado à análise financeira de

nossa agroindústria de amêndoa de caju. Investimentos,

produção, custos, receitas e resultados operacionais, são os

principais itens que compõem a análise financeira de um

empreendimento agroindustrial, que o empreendedor precisa

conhecer profundamente para ter segurança no seu negócio.

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O planejamento aproxima o seu sonho da realidade

No momento em que você abriu esta publicação e iniciou sua leitura,demonstrou disposição de refletir profundamente sobre o seu empreendi-mento ou a empresa que você pretende montar. Por melhores que sejamas perspectivas mercadológicas – como ficou demonstrado na Parte 2deste volume – uma Agroindústria de Amêndoa de Caju exige um plane-jamento cuidadoso, com estudo detalhado de custos e receitas que per-mita uma projeção realista dos resultados financeiros.

Os estudos para o desenvolvimento da Análise Financeira de umaAgroindústria de Amêndoa de Caju começa com o plano de produção,que é a identificação do volume de amêndoas de caju que se pretende pro-duzir; depois deve-se analisar o investimento físico, ou seja, definição dosequipamentos e instalações necessárias para o cumprimento das metas deprodução, onde se relacionam as máquinas, equipamentos, veículos eobras civis necessários ao cumprimento da meta de produção, com osrespectivos valores; passa-se, a seguir, para o cálculo dos custos, onde seconsideram o preço da matéria-prima e outros materiais diretos, as despe-sas da mão-de-obra direta e respectivos encargos sociais, os custos fixos defuncionamento do negócio, os índices de comercialização, entre outros;depois, projeta-se as receitas, que é a estimativa de quanto a indústriapode faturar e obter com a venda daquele volume de produção identifica-do; em seguida são calculados os resultados operacionais, onde são proje-tados o lucro, ponto de equilíbrio e tempo de retorno do investimento físi-co, índices que indicam a viabilidade financeira do empreendimento pormeio dos quais pode-se verificar se o retorno financeiro da agroindústriaque se está planejando é compensador comparado com os investimentose custos que ela exige – ou, em bom português, se ela é um bom negócio.Finalmente, monta-se o quadro de investimento inicial, que é o volume derecursos que o empreendedor terá de injetar na agroindústria para elacomeçar a funcionar.

Os procedimentos e cálculos que propomos a seguir, não eliminarão osriscos inerentes a qualquer atividade empresarial. Por isso, a capacidadede assumir riscos será tão importante no perfil dos empreendedores. Masreduzirão, ao mínimo, as possibilidades de erro e permitirão que oempresário assuma riscos calculados.

Como já dissemos, o desenvolvimento da Análise Financeira vai aprofun-dar as reflexões do empreendedor sobre o seu atual ou futuro negócio.Pensando melhor sobre cada uma das fases de implantação de uma

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Parte - 3Análise Financeira

agroindústria de amêndoa de caju, ele vai aprimorar a idéia donegócio, tornando-a clara, precisa e de fácil entendimento; vaiprocurar e obter informações completas e detalhadas sobre essetipo de indústria, e vai ser capaz de identificar os pontos fortes e fra-cos do empreendimento. Isso lhe proporcionará uma bagagemde conhecimento que permitirá negociar melhor com fornecedoresde equipamentos, de matéria-prima e outros materiais, bem comocom agentes financeiros e até mesmo com futuros sócios.

Os roteiros e planos que apresentaremos a seguir são, portanto, nãoapenas um passo inicial, mas fundamental para quem deseja abrirou aumentar a eficiência de uma Agroindústria de Amêndoa deCaju.

As informações, valores e situações que utilizamos no desenvolvi-mento dos roteiros e planos a seguir, apesar de terem sido basea-dos em pesquisas junto a empresas do ramo, devem ser utilizadosapenas como exemplos, já que é impossível, num manual deste tipoutilizar números reais. Primeiro, porque eles variam de acordo coma realidade sócio-econômica de cada região do País e das caracterís-ticas de cada empreendimento. Depois, porque a economiabrasileira ainda não atingiu um nível de estabilidade que permitaprojeções financeiras de longo prazo, com os preços e tarifas sujeitosa constante flutuação.

Assim os conceitos, cálculos matemáticos e processos de desen-volvimento da Análise Financeira, apesar de identificarem o tipo deempresa, devem ser adaptados às necessidades de cada situaçãoespecífica. Para isso, será necessário que o empresário proceda auma pesquisa cuidadosa e identifique os valores reais, no seu caso,para os diferentes itens da Análise Financeira.

A partir do próximo capítulo, você acompanhará o desenvolvimentoda Análise Financeira em três exemplos de agroindústrias de amên-doas de caju de diferentes portes, de acordo com o volume deprodução. Os valores foram calculados em R$ 1,00 (excluímos oscentavos) e foram arredondados para mais aqueles iguais ou acimade R$ 0,50 e para menos, os abaixo de R$ 0,50.

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Capítulo 2 Volume de Produção e Investimento Físico

Para projetar o volume de produção de uma agroindústria de

amêndoa de caju e definir o investimento físico – máquinas,

equipamentos, instalações e demais materiais permanentes –

necessário ao seu funcionamento, é preciso pesquisar muito

e fazer uma série de operações matemáticas.

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Determine quem você vai ser no mercado

O ponto de partida para o planejamento de uma agroindústria de amên-doa de caju é a definição de quanto se pretende produzir. E essa não éuma definição aleatória, mas que depende do mercado que se quer atin-gir, da disponibilidade de matéria-prima, da concorrência que se vaienfrentar, (como já vimos na Parte 2 deste volume, sobre a Análise deMercado), e da disponibilidade de capital.

O mercado de castanha de caju, tanto o interno como o externo, émuito bom. O que se produz com qualidade é facilmente comercializado.O problema, na verdade, está relacionado mais com a carência damatéria-prima e, muitas vezes, com a sua qualidade.

Definido o volume de produção que se deseja atingir passa-se a identificaras necessidades de matéria-prima, equipamentos, estrutura física, mão-de-obra e outros itens necessários ao cumprimento da meta estabelecidapara saber o que isso vai custar.

Neste estudo, utilizamos três exemplos com diferentes volumes de pro-dução: no primeiro, que se caracterizaria como uma agroindústria fa-miliar, estimamos a produção de 42 kg de castanha in natura por dia; nosegundo caso, a produção é de 105 kg/dia e no terceiro exemplo játeríamos uma agroindústria de médio porte produzindo 210 kg de amên-doas de caju por dia.

Mas os cálculos da análise financeira de uma agroindústria de amêndoade caju – bem como das demais agroindústrias, já que são unidades detransformação que dependem da safra e têm um forte componente desazonalidade – devem considerar a produção anual, e não a capacidadeinstalada de produção diária (Tabela 1).

Neste caso, no entanto, vamos considerar o volume de produção diáriacomo o da média, e calcular, com base neles a produção anual con-siderando que o mês tem 24 dias úteis e o ano 12 meses. Assim, porexemplo, considerando a produção diária de 42 kg, tem-se o seguinteresultado para uma produção anual:

Produção anual = 42 kg x 24 dias x 12 meses

Produção anual = 12.096 kg

Para cada quilo de amêndoas produzido, são nacessários, aproximada-mente, uma média de 4,76 kg de castanha in natura. Assim, para pro-duzir diariamente 42 kg de amêndoas (no primeiro caso) são necessários200 kg de castanha in natura (42 x 4,76 = 200 kg arredondados).

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Tabela 1. Volume de produção.

Caso 1 (kg) Caso 2 (kg) Caso 3 (kg)

Castanha Amêndoa Castanha Amêndoa Castanha Amêndoa

1 Produção diária 200 42 500 105 1.000 210

2 Produção mensal 4.800 1.008 12.000 2.520 24.000 5.040

3 Produção anual 57.600 12.096 144.000 30.240 288.000 60.480

Prepare-se na medida para o seu negócio

Nesta etapa da Análise Financeira, você vai começar a calcular quan-to precisará gastar na montagem da sua agroindústria. Isso inclui a"planta industrial" – que é o nome técnico do conjunto formado pelaestrutura física (o imóvel onde ela vai se instalar) e as máquinas eequipamentos utilizados na produção – ferramentas, veículos, mobi-liário e outros materiais permanentes.

Chama-se a esse conjunto de "investimento físico" porque são gastosfeitos uma só vez e que ficam agregados ao patrimônio daagroindústria.

A correta definição da planta industrial é fundamental para o bomresultado de uma agroindústria de amêndoa de caju. Ela deve serbem dimensionada para a produção que se pretende, bem comopossibilitar uma futura expansão do negócio. O caminho natural deum bom empreendimento – você sabe! – é crescer. E ele não podeser obstruído por uma máquina demasiadamente lenta ou umaparede fora do lugar.

Um bom parâmetro é você dimensionar a planta industrial para umacapacidade quatro vezes superior à sua produção inicial, especial-mente no que diz respeito a espaço físico e aos equipamentos maiscaros, em que valha mais a pena você manter uma capacidadeociosa por algum tempo do que ter que comprar outra máquina seprecisar aumentar a produção.

Como você viu na Parte 1 deste volume , sobre o processo de produçãoda castanha de caju, o maquinário básico para uma agroindústriadesse tipo é composto de classificador, autoclave, umidificador,despeliculador, estufa, máquina de corte, conjunto para fritura emáquina seladora. A escolha desses equipamentos é determinantepara o desempenho da agroindústria.

Na hora da compra dos maquinários considere, sim, o preço de cadaequipamento. Mas não deixe de avaliar a qualidade e confirmar se

Item Discriminação

cada um dos equipamentos é realmente o mais indicado para o seu pro-jeto. Confirme, por pesquisa junto a outros empresários e a órgãos dedefesa do consumidor, a idoneidade do fabricante e do seu representante,caso vá utilizar um intermediário na compra. Assegure-se também de queeles lhe garantam assistência técnica rápida e eficiente. Imagine o prejuí-zo de uma máquina parada durante dias, interrompendo todo o seuprocesso de produção!

A máquina de corte é o equipamento básico para se definir o volume deprodução de uma agroindústria de processamento de castanha de caju.Cada máquina é operada por duas pessoas, geralmente mulheres – a“cortadeira” e a “tiradeira” – que cortam e tiram da máquina, diaria-mente, uma média de 200 kg/dia de castanha in natura, que é a matéria-prima que será processada. Algumas indústrias conseguem grandes ga-nhos de produtividade, chegando a aumentar em até 50% o volume deprodução nas máquinas de corte através, apenas, da regulagem doequipamento e do treinamento de pessoal.

Entretanto, para efeito do nosso estudo, vamos considerar a produçãodiária mais modesta, em torno de 100 kg. O peso médio da amêndoa,que é o nosso produto final, equivale a aproximadamente 20% do pesoda castanha in natura, como visto anteriormente. A produção média deuma máquina de corte é de 21 kg de amêndoas/dia. Nos exemplos queestamos utilizando, portanto, precisaremos de no mínimo duas máquinaspor unidade de produção, no caso da produção diária 42 kg/dia. Nocaso 2, que utilizamos como exemplo, de produção diária de 105 kg,serão necessárias 5 máquinas e no caso 3 (produção diária de 210 kg),dez máquinas.

Os demais equipamentos estão relacionados na Tabela 2 deste estudo,com as respectivas especificações.

De um modo geral, os fabricantes dos equipamentos fornecem as especi-ficações técnicas das obras civis necessárias para a instalação dasmáquinas. A partir delas o procedimento ideal é encomendar a um profis-sional especializado – arquiteto ou engenheiro – as plantas baixa, hidráuli-ca (dos encanamentos de água e esgoto) e elétrica (das fiações) do imó-vel que atendam às especificações tanto para a área de produção comopara as áreas de armazenamento e administração.

Para uma pequena indústria de amêndoas de caju, o ideal é que oempresário parta do plano de produção e do leiaute, separando as seçõesnas áreas de recepção da castanha in natura, processamento e despacho.

Além dos equipamentos mais pesados que relacionamos acima, umaagroindústria de amêndoas de caju utilizará diversos outros materiais noprocesso de produção. Veja, a seguir, a relação:

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No recebimento da matéria-prima:

• Lata de folha-de-flandres para operações diversas.

• Saco de juta para acondicionamento da castanha classificada.

• Agulha e barbante para costura de saco.

• Estrado de madeira para empilhamento de sacos de castanha.

• Balança para pesagem da castanha.

• Lona para cobertura da castanha na secagem e no armazenamento.

• Empilhadeira para operação de carga e descarga da castanha.

• Carro de mão, pá, monobloco e caixas.

No cozimento da castanha:

• Carro de mão para carga e descarga da castanha.

• Luva de amianto para a operação de descarga da castanhaautoclavada.

• Cavalete para auxílio na operação de carga da autoclave ou cozedor.

• Saco de juta ou estopa.

• Combustível tipo gás de cozinha ou lenha para alimentação dasautoclaves.

• Extintor, fósforo e água.

No corte da castanha:

• Estilete para retirada da amêndoa.

• Óleo vegetal para proteção do operário.

• Estopa para limpeza da bancada de corte.

• Esmeril para afiar laminas de corte de castanha.

• Monobloco para separação da casca.

• Jogo de chaves.

• Colírio, álcool e quite de primeiros-socorros.

• Óculos protetores.

Na seleção e na classificação da amêndoa beneficiada:

• Balança para pesagem da amêndoa.• Estilete para operação da despeliculagem manual.• Álcool para limpeza das bancadas.

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• Bacia de plástico para separação de amêndoas classificadas.• Luvas, batas e toucas para uso dos operários.• Saco aluminizado para acondicionamento de amêndoas classificadas.• Bombona de plástico para acondicionamento de amêndoas.• Caderneta para anotações diversas.

Na fritura, centrifugação e embalagem:

• Óleo vegetal ou gordura hidrogenada para fritura das amêndoas.• Balança para pesagem das amêndoas.• Luvas, batas e toucas para os operários.• Saco aluminizado para acondicionamento de amêndoas fritas.• Lata sanitária de folha-de-flandres para acondicionamento das amêndoas.• Gás de cozinha para fritura de amêndoas.• Etiquetas, sacos de plástico e fita gomada.• Sal de cozinha.

Para a área de apoio administrativo:

• Microcomputador com impressora.

• Aparelho de telefone e fax.

• Armário e arquivo para documentos gerais.

• Mostruário dos tipos de amêndoas produzidos pela fábrica.

• Cadeiras, armários, mesas e birôs.

• Material de expediente e de uso nos setores da fábrica.

Como você verá na Tabela 2, na página ao lado, o investimento fixo deuma pequena agroindústria de amêndoas de caju, com uma produçãoanual de 12.096 kg de amêndoas – que é o caso do primeiro exemplo donosso estudo – está estimado em R$ 39.861,00, incluindo os custos deconstrução do galpão de 60 m² onde será instalada a fábrica. Para calcu-lar o custo de construção do galpão, consideramos o valor de R$ 450,00o metro quadrado.

Caso o empreendedor disponha do imóvel ou em vez de construir prefiraalugá-lo, o valor do investimento fixo cai para R$ 9.238,00. Mas, atenção!Caso você faça a opção pelo aluguel, é necessário incluir o custo dalocação do imóvel nos custos fixos do empreendimento, que veremosmais na frente.

Acompanhe, na Tabela 2, quais são os investimentos físicos necessáriospara a instalação de agroindústrias em cada um dos casos que estamosusando como exemplo.

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Tabela 2. Investimento físico.

Caso 1 Caso2 Caso 3

Qtd. R$1,00 Qtd. R$1,00 Qtd. R$1,00

1 Máquinas e equipamentos1.2 Classificador de castanha in natura, 1 993 1 993 1 1.200

capacidade operacional 300 kg/h, nos tamanhos 18 a 25 e de 26 ao tamanho gigante, sistema contínuo manual, confeccionado em chapa furada, de acordo com os tamanhos acima dimensionados, montado sobre estrutura em cantoneiras.

1.3 Vaso cozedor, confeccionado em chapa de 1 882 1 882 2 1.764ferro, aquecido a gás e resistência elétrica, possuindo na parte lateral um nível de água e uma válvula para limpeza.

1.4 Autoclave para cozimento das castanhas, 1 680 1 680 2 1.362confeccionado em chapa, com capacidade para 40 kg em 25 minutos por operação.

1.5 Umidificador, confeccionado em 1 680 1 680 1 680chapa zincada, comportando 4 bandejas, com capacidade operacional de 14 kg de amêndoas a cada 5 minutos.

1.6 Despeliculador rotativo contínuo manual, 1 937 1 937 1 937para despeliculagem das amêndoas, comcapacidade operacional de 50 kg/h.

1.7 Estufa metálica para secagem das 1 2.041 3 6.123 6 12.246amêndoas aquecida a gás, comportando por operação 42 kg/amêndoas a cada 6 horas, com estrutura em metalon, revestida em chapa preta na parte interna e externa, com isolamento em lã de rocha, controlador de temperatura (termômetro), acendedor automático (elétrico), comportando 12 bandejas confeccionada em cantoneira e tela galvanizada malha 4 x 20 mm com capacidade individual para 3,5 kg de amêndoas.

1.8 Suporte para bandejas, confeccionado 1 270 3 810 6 1.620em metalon e cantoneira, com capacidade para 12 bandejas.


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Tabela 2. Continuação.

Caso 1 Caso 2 Caso 3

Qtd. R$1,00 Qtd. R$1,00 Qtd. R$1,00

1.9 Máquina manual de corte da castanha, 2 397 6 1.191 10 1.985confeccionada em ferro fundido, com navalhas de corte em aço, pedal e maçaneta.

1.10 Bancada dupla metálica, com capacidade 1 520 3 1.559 5 2.599para duas máquinas manuais, confeccionadas em cantoneira de 1/8 x1 polegada e chapa de ferro preto.

1.11 Conjunto para fritura das amêndoas, 1 1.588 1 1.588 1 1.800composto de 1 fritador GLP e uma centrífuga motorizada para secagem das amêndoas, com estrutura em cantoneiro.

1.12 Máquina seladora para embalagens de 1 250 1 250 1 450plástico até 30 cm.

2 Soma 9.238 15.693 26.643

3 Obras civis

Construção de galpão 60 m2 27.000 90 m2 40.500 120 m2 54.000

4 Subtotal 36.238 56.193 80.643

5 Reserva técnica (10%) 3.623 5.619 8.064

6 Total geral 39.861 61.812 88.707

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Capítulo 3 Materiais Diretos eMão-de-obra Direta

No vocabulário dos negócios, materiais diretos são a

matéria-prima e todos os demais insumos utilizados nos vários

estágios do processo de fabricação de um produto, até a

embalagem em que ele vai chegar ao consumidor final. No caso

da amêndoa de caju, é a castanha in natura, o óleo para

proteção e fritura, o álcool, a estopa, a água sanitária, o sal e a

embalagem, formam a lista dos materiais diretos.

Já mão-de-obra direta são os recursos humanos que estão

diretamente envolvidos no processo de produção.

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A qualidade de seu produto começa no cajueiro

Antes de colocar os números no papel e iniciar os cálculos dos custos dosmateriais diretos, o empreendedor que pretenda se dedicar ao processa-mento da castanha de caju deve estar consciente de que está entrandonum mercado altamente competitivo onde o consumidor exige altopadrão de qualidade. O Brasil, como um todo, assim como cadaempresário do ramo, de maneira particular, precisa enfrentar o desafio deconcorrer, no mercado internacional – especialmente na Europa e EstadosUnidos, onde estão os maiores importadores e consumidores do produto– com a castanha de caju da Índia, de alguns países da África e recente-mente da Tailândia, do Vietnã e da Indonésia, que implantaram, nos últi-mos anos, vastas áreas de plantio de cajueiros e estão entrando com forçano mercado de castanha, o que tem acelerado a corrida rumo à melhorqualidade por menor preço. Embora não tão rigorosos como os europeuse americanos, que valorizam sobremaneira a aparência e o tamanho dasamêndoas, as exigências por qualidade também crescem no mercadointerno na mesma proporção em que cresce a demanda pelo produtoespecialmente nas faixas de consumidores de maior poder aquisitivo. Epelas regras básicas de mercado, quem não atender às exigências do con-sumidor ficará fora desse mercado.

Você descobriu por que fizemos, aqui, este parêntese? Porque a qualidadedo produto final estará praticamente definida na hora da compra damatéria-prima. É elementar!

E nós usamos a palavra "praticamente" porque um processamento malfeito pode estragar uma excelente matéria-prima. Mas não há tecnolo-gia ou processo de produção capaz de transformar um fruto ruim emamêndoa de boa qualidade. Seria alguma coisa parecida com o queJesus Cristo fez com o vinho naquela festa de casamento. Mas como anós não foi dado o dom de fazer milagres, é preciso muito cuidado nomomento de escolher o fornecedor. Não é exagero dizer que seu suces-so depende dele.

Além da qualidade da matéria-prima, é importante que seu fornecedorgaranta constância no fornecimento, sob pena de você ser obrigado ainterromper sua produção. Idoneidade e confiabilidade são requisitosbásicos de quem quer que você escolha para lhe fornecer castanha innatura.

Como já vimos anteriormente, o consumo da castanha in natura é iguala, aproximadamente, cinco vezes o volume de amêndoas que você vai

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produzir. Sabendo disso, não é difícil calcular a quantidade dematéria-prima na hora de realizar o plano de viabilidade financeiradesse tipo de agroindústria. O mesmo não se pode dizer dos valores,que variam de acordo com a época do ano e a safra disponível.

Para realizar a análise financeira nos três casos que estamos utilizan-do como exemplo nesta publicação, os preços foram baseadosnaqueles que estavam sendo praticados em setembro de 2001, emFortaleza, CE, que era de R$ 0,60 por quilo da castanha in natura.Assim, para calcular, por exemplo, o custo anual da matéria-prima(castanha in natura), necessária para produzir 42 kg de amêndoaspor dia (como no Caso 1 do nosso estudo) serão necessários 200 kgde castanha por dia. Anualmente, serão necessários 57.600 kg(200 kg x 24 dias x 12 meses). Multiplicando-se a quantidade anualda matéria-prima (57.600 kg) pelo preço de mercado (R$0,60),encontramos o custo anual da matéria-prima (R$ 34.560,00).

De acordo com as informações levantadas em diversas agroindús-trias de amêndoas de caju, também na Região de Fortaleza – umadas principais produtoras do País – o custo dos materiais secundários– óleo, álcool, gás liqüefeito, estopa, água sanitária e embalagem –equivale a 15% do valor da matéria-prima, o que, considerando osvalores de setembro de 2001, correspondem a R$ 0,09 para cadaquilo de castanha a ser processado.

Na Tabela 3, você pode acompanhar o cálculo do custo anual dosmateriais diretos em cada um dos três casos que estamos utilizandocomo exemplo.

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Quantidade R$ 1,00 Quantidade R$ 1,00 Quantidade R$ 1,00

1 Castanha in natura 57.600 34.560 144.000 86.400 288.000 172.800

2 Outros materiais 5.184 12.960 25.920

(óleo de proteção,

álcool, estopa, água

sanitária, embalagem,

gás liqüefeito, etc.)

3 Total 57.600 39.744 144.000 99.360 288.000 198.720

Tabela 3. Custo anual dos materiais diretos.


Quanto custa manter sua equipe

Como em qualquer empresa, os recursos humanos são fundamentaispara o sucesso de uma agroindústria de amêndoas de caju. É claro quenesse tipo de negócio, você não sofrerá com um problema muito comumem outras atividades industriais, que é a falta de mão-de-obra qualifica-da, já que você não necessitará de profissionais de alto nível, mas deoperários que poderão ser treinados na própria fábrica. O que nãodiminui a importância do seu quadro de pessoal nem o cuidado que vocêdeve ter, tanto na hora da contratação, quanto na manutenção daequipe.

Você verá que, neste capítulo, não trataremos de todos os funcionários dasua empresa, mas apenas daqueles que trabalham diretamente no setorde produção. Essa divisão pode ser uma novidade para você, mas é feitapara permitir um melhor planejamento e administração da empresa. Issoporque o trabalho dos operários está diretamente relacionado ao volumede produção de uma agroindústria, o que não acontece com o pessoalque trabalha na área administrativa. Uma secretária, por exemplo, tra-balha oito horas por dia, quer a agroindústria esteja produzindo 100 ou 100 mil kg de amêndoas.

É dos operários, ou dos funcionários que trabalham diretamente na área deprodução, que estamos tratando neste capítulo. Eles compõem o que cha-mamos de mão-de-obra direta de uma agroindústria de amêndoas de caju.

As atividades desses operários são bastante simples: secagem da casta-nha em quadras de cimento ou terreiros; limpeza, na hora daarmazenagem, as castanhas devem estar limpas, livres de folhas, pedún-culo e outras impurezas; classificação, ou seja, seleção das castanhas portamanho; e outros serviços rotineiros.

Existem duas atividades na área de produção que requerem treinamento:corte da castanha para a retirada da amêndoa e despeliculagem paraeliminação por raspagem manual de parte da película que permaneceuna amêndoa. Geralmente, essas atividades são executadas por mulheres,que têm um jeito mais suave de trabalho. Entretanto, isso não descarta ohomem desse tipo de serviço.

É importante observar que a experiência e a prática, adquiridas dentro daprópria fábrica, podem melhorar consideravelmente os índices de produ-tividade dos operários das agroindústrias de amêndoas de caju. Por isso, oempresário deve empenhar-se em manter sua equipe proporcionando umbom ambiente de trabalho e investindo na satisfação pessoal e na qualidadede vida de cada um dos seus funcionários. Isso não só faz parte apenas

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de suas funções sociais, mas é também essencial para o desempe-nho da agroindústria.

Considerando-se que uma dupla de cortadeira e tiradeira, compouca habilidade, produza, em média, 21 kg de amêndoas por dia,para o Caso 1, por exemplo, serão necessárias duas duplas de cor-tadeiras e tiradeiras para fabricarem os 42 kg de amêndoas por dia(21 kg x 2). Além desses profissionais, são necessários mais trêsoperários para executar as outras atividades da área de produção eum gerente de produção responsável pela coordenação de todas asatividades de produção da fábrica.

O salário mensal desse pessoal varia de região para região.Consideramos, para efeito do nosso estudo, o salário mensal deR$ 200,00 correspondente a um salário mínimo, para as cortadeirase tiradeiras e R$ 240,00, ou seja, um salário mínimo mais 20% paraoperários semi-especializados.

Além do salário propriamente dito, são incluídos nos custos da mão-de-obra direta, os encargos sociais. Para calcular os encargos sociais,utilizamos o porcentual de 74,80%.

Este índice é composto das seguintes contribuições:

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É importante informar que alguns destes índices são variáveis como onúmero de faltas justificadas, o índice de rotatividade dos emprega-dos, das férias, do número de feriados por ano, do índice de acidentede trabalho e de auxílio-doença, entre outros.

Contribuição da empresa 20,00%FGTS 8,00%Sesc 1,50%Senac 1,00%Incra 0,20%SEBRAE 0,03%Salário-educação 2,50%Seguro Acidente de Trabalho 2,00%Férias 13,67%Feriados 4,00%Auxílio-enfermidade 0,60%Aviso prévio 1,20%Faltas justificadas 3,00%13º salário 12,20%Dispensa sem justa causa 4,90%Total 74,80%

Na Leitura Complementar desta parte, apresentamos um estudo completosobre os encargos sociais que incidem sobre a folha de pagamento.

Veja, na Tabela 4, a seguir, o custo anual da mão-de-obra direta.

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Tabela 4. Custo anual da mão-de-obra direta.


Qtd. R$ 1,00 Qtd. R$ 1,00 Qtd. R$ 1,00

1 Cortadeiras 2 4.800 4 9.600 7 16.800

2 Tiradeira 2 4.800 4 9.600 7 16.800

3 Operários 1 2.880 1 2.880 3 8.640

4 Soma 5 12.480 9 22.080 17 42.240

5 Encargos sociais – 9.335 – 16.516 – 31.596

6 Total 5 21.815 9 38.596 17 73.836


Capítulo 4 Custos Fixos

Acompanhando este estudo, você já definiu o volume anual

de produção de amêndoas de caju, o investimento físico que

terá que fazer para concretizar sua produção, a quantidade

e o custo anual de matéria-prima e de materiais secundários

necessários ao volume de produção previsto, e à composição

do custo da mão-de-obra direta.

Agora, vamos saber quanto vai custar a manutenção da

agroindústria de amêndoa de caju, isto é, os custos fixos,

como são conhecidos, em linguagem técnica, esses gastos.

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O dia-a-dia da sua indústria

O custo de manutenção de uma agroindústria de amêndoa de caju, ouseja, os custos fixos, são aqueles custos que não estão associados às quan-tidades de produtos fabricados, mantendo-se dentro de um mesmopatamar independentemente do aumento ou da queda da produção oudas vendas. Esses custos ocorrem mesmo que a empresa não venda ouproduza nenhum bem, sendo necessários para a manutenção do negócioem funcionamento, daí serem também denominados de custos de fun-cionamento ou de custos de estrutura.

Geralmente, os custos fixos são compostos pelos salários e pelos encargossociais do pessoal administrativo (secretárias, contínuos, vigilantes,gerente-administrativo, etc); dos gastos com locação do imóvel e respec-tivas taxas; tarifas de água e de telefone; energia elétrica, quando se tratade uma pequena empresa cujo gasto com essa conta não sofre flutu-ações, pois geralmente paga a tarifa mínima; retirada de pró-labore dossócios; materiais de limpeza e de conservação; combustíveis e lubrifi-cantes; transporte; serviços de terceiros; serviços profissionais; honorárioscontábeis; depreciação dos equipamentos; etc.

Para fins do nosso estudo, que se baseia em três exemplos típicos denegócios de micro e pequeno portes, utilizamos uma média de valorespara os custos fixos, já que eles variam muito de região para região. Elesdependem também do estilo gerencial que o empresário imprime no seunegócio e do nível de simplicidade ou de sofisticação da empresa.

Não consideramos os custos relacionados com aluguel do imóvel, umavez que nos três casos as empresas teriam sede própria. Mas caso suaagroindústria seja montada em imóvel alugado, é necessário prever noquadro dos custos fixos, os gastos com aluguel e taxas.

Como você pode observar na Tabela 5, na página ao lado, o que maispesa nos custos fixos são os custos, do pessoal administrativo e a retiradade pró-labore. Assim, se a empresa puder tocar os negócios sem precisarcontratar parte desse pessoal e fazer retiradas dos sócios mais modestas,poderá reduzir bastante esses custos e aumentar o lucro operacional donegócio.

Os gastos com depreciação, manutenção e seguros correspondem a umporcentual sobre os custos das obras civis, máquinas e equipamentos,como pode ser observado na Tabela 6, também na página ao lado.

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Tabela 5. Custos fixos anuais.Caso 1 Caso 2 Caso 3

Qtd. R$ 1,00 Qtd. R$ 1,00 Qtd. R$ 1,001 Pessoal administrativo1.1 Secretária 1 2.592 1 2.592 1 2.5921.2 Auxiliar-Administrativo – – 1 2.592 1 2.5922 Soma 1 2.592 – 5.184 2 5.1843 Encargos sociais – 1.939 – 3.878 – 3.8784 Subtotal 1 4.531 2 9.062 3 9.0625 Gastos administrativos – – – – – –5.1 Tarifas de água, luz e telefone – 180 – 3.600 – 5.4005.2 Despesas de manutenção – 360 – 540 – 1.0805.3 Material de escritório – 180 – 270 – 5405.4 Limpeza e conservação – 160 – 240 – 3605.5 Retirada pró-labore – 3.600 – 7.200 – 12.0005.6 Honorários contábeis – 1.900 – 3.600 – 5.7605.7 Depreciação – 2.331 – 3.772 – 5.8865.8 Manutenção – 821 – 1.326 – 2.0095.9 Seguros – 593 – 954 – 1.4736 Subtotal – 10.125 – 21.502 – 34.5087 Total 1 14.656 – 30.564 – 43.570

Tabela 6. Cálculo dos custos de depreciação, manutenção e seguros.

Item Discriminação % Caso 1 (R$) Caso 2 (R$) Caso 3 (R$)

1 Depreciação – – – –

1.1 Obras civis 3,5 945 1.418 1.890

1.2 Máquinas e equipamentos 15,0 1.386 2.354 3.996

2 Soma – 2.331 3.772 5.886

3 Manutenção – – – –

3.1 Obras civis 1,5 405 609 810

3.2 Máquinas e equipamentos 4,5 416 707 1.199

4 Soma 821 1.326 2.009

5 Seguros – – – –

5.1 Obras civis 1,0 270 405 540

5.2 Máquinas e equipamentos 3,5 323 549 933

6 Soma – 593 954 1.473


Capítulo 5 Custos de Produção

Só neste ponto do planejamento financeiro é que temos

condições de saber qual o custo de produção da nossa

agroindústria de amêndoas de caju. Sim, porque ele requer

um cálculo mais completo do que grande parte

dos empresários iniciantes no ramo industrial supõem.

Acompanhe, a seguir, os principais fatores que compõem

o custo de produção da nossa agroindústria de amêndoas

de caju.

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Custo das amêndoas limpas e torradas

É muito freqüente se considerar que os custos de produção de um deter-minado bem são compostos exclusivamente pela matéria-prima e outrosmateriais utilizados esquecendo-se de agregar àqueles preços outros cus-tos, como o da mão-de-obra direta e os custos fixos.

De acordo com especialistas do setor agroindustrial (empresários e técni-cos), muitos negócios como o da amêndoa de caju fecham porque osproprietários não souberam projetar corretamente o que teriam que gas-tar. Há uma tendência muito grande de simplificar. O cidadão pensa quecomprando a castanha in natura por "x" e vendendo por "x+y", que é opreço de mercado, está tendo lucro.

Para não incorrer no mesmo erro, lembre-se de que o custo de pro-dução (CP) é, por definição, igual à soma dos custos dos materiais dire-tos (MD) com os custos fixos (CF) e os custos da mão-de-obra direta(CMo), (Tabela 7).

Assim, se você quiser saber quanto vai lhe custar produzir cada quilo deamêndoas, deve somar esses três itens e dividir o resultado pelo volumede produção (VP), encontrados na Tabela 1 (página 117), ou seja:

CP = (CF + CMo + MD) : VP

Ao aplicar essa fórmula nos casos dos nossos exemplos, teremos:

Caso 1

CP = (R$ 14.656,00 + R$ 21.815,00 + R$ 39.744,00) : 12.096 kgCP = R$ 76.215,00 : 12.096 kg = R$ 6,30

Caso 2

CP = (R$ 30.564,00 + R$ 38.596,00 + R$ 99.360,00) : 30.240 kgCP = R$ 168.520,00 : 30.240 kg = R$ 5,57

Caso 3

CP = (R$ 43.570,00 + R$ 73.736,00 + R$ 198.720,00) : 60.480 kgCP = R$ 316.126,00 : 60.480 kg = R$ 5,23

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Tabela 7. Custos de produção.Caso 1 Caso 2 Caso 3

Unit. Anual Unit. Anual Unit. AnualR$ R$ 1,00 R$ R$ 1,00 R$ R$ 1,00

1 Materiais Diretos 3,29 39.744 3,29 99.360 3,28 198.7202 Mão-de-obra Direta 1,80 21.815 1,27 38.596 1,23 73.8363 Custo Fixo 1,21 14.656 1,01 30.564 0,72 43.5704 Total 6,30 76.215 5,57 168.520 5,22 316.126


Capítulo 6 Faturamento Anual

Você já sabe quanto lhe custa produzir cada quilo de amêndoa

de caju embalada e pronta para consumo. Mas isso ainda não

é suficiente para definir o preço de venda de seu produto

e o seu faturamento.

Para tanto, é preciso encontrar o índice de comercialização

e a taxa de marcação. Vamos ver como chegamos a tudo isso?

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Vender também tem seu custo

Para projetar o faturamento anual de nossa agroindústria, teremos queconhecer os custos de comercialização, calcular a taxa de marcação e opreço de venda de cada quilo de amêndoa de caju.

Os custos de comercialização são aqueles relacionados ao processo decomercialização e incidem sobre o faturamento da empresa. Ou melhordizendo, são aqueles que só ocorrem no momento em que se procede àvenda da amêndoa de caju. Esses custos correspondem a porcentuaissobre o preço de venda e a soma desses porcentuais compõem o quechamamos de Índice de Comercialização (IC).

Os itens que compõem o IC são, basicamente, os impostos e obrigaçõesque incidem sobre o produto, os custos de distribuição e as comissõessobre as vendas. Esse índice apresenta muitas peculiaridades, diferencian-do-se de empresa para empresa. Primeiro porque os tributos variam deproduto para produto e de região para região. Os outros itens, por suavez, dependem da política de vendas da empresa.

Nas empresas industriais, como é o caso de nossa agroindústria de amên-doa de caju, o índice de comercialização é composto, geralmente, dosseguintes itens:

ICMS – Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços – Impostoestadual que incidente sobre as operações de venda mercantil. A alíquo-ta varia de acordo com a política estadual. Em muitos estados, ela é de17%, havendo alguns produtos isentos de tributação ou com alíquotasdiferenciadas. Nas compras ou vendas interestaduais, deve-se observar aorigem ou destino das mercadorias, pois esse tipo de operação temalíquotas diferenciadas, dependendo do estado de onde se originam oupara onde estão sendo enviadas. No caso específico deste estudo, vamosconsiderar a alíquota de 17% para o ICMS.

Cofins – Contribuição para Financiamento da Seguridade Social – Tributofederal, tem uma alíquota de 3% e incide sobre o total do faturamentoda empresa.

PIS – Plano de Integração Social. Este tributo federal foi criado com oobjetivo de promover uma melhor distribuição de renda no País, já que érecolhido das empresas e distribuído, anualmente, entre os trabalhadoresde baixa renda. Sua alíquota é de 0,65% sobre o total do faturamentoda empresa.

Comissão – Este já é um dos itens que dependem da política de vendasda empresa. Se a empresa é nova e ainda não tem uma carteira de clientes

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significativa, precisará oferecer melhores comissões, porque exigirámais trabalho do vendedor. Outras empresas, que já fazem volumesrazoáveis de vendas e têm clientes certos, podem pagar comissõesmais baixas que serão compensatórias ao vendedor. Nos casos dosnossos exemplos, fixamos as comissões de venda em 5%.

Divulgação – Este também é um item que depende totalmente dapolítica de vendas da empresa. Não vamos aqui, nos aprofundar noassunto, porque ele já foi tratado em detalhes na Parte 2 desteVolume. No caso do nosso estudo, consideramos o índice de 5%.

Acompanhe na Tabela 8, a seguir, os índices de comercialização paraos três exemplos de nosso estudo.

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Tabela 8. Índice de comercialização.

Item Discriminação Caso 1 (%) Caso 2 (%) Caso 3 (%)

1 ICMS 17,00 17,00 17,00

2 PIS 0,65 0,65 0,65

3 Cofins 3,00 3,00 3,00

4 Comissões 5,00 5,00 5,00

5 Imposto de Renda 15,00 15,00 15,00

6 Divulgação 5,00 5,00 5,00

7 Total 45,65 45,65 45,65

O preço tem que ter medida certa

A taxa de marcação (TM) é uma fórmula matemática que permiteidentificar qual será o preço que o produto deve chegar ao consu-midor final. Essa fórmula utiliza duas informações que você já co-nhece – os custos de produção (CP) e o índice de comercialização(IC) – e um terceiro dado que você terá, agora, que definir: a mar-gem de lucro da sua agroindústria.

A margem de lucro (ML) é o porcentual que, incidindo sobre o preçode venda, produz como resultado o lucro operacional do empreendi-mento. Nesse tipo de indústria, a margem de lucro varia bastante,principalmente de acordo com o porte e a política de vendas daempresa. Mas não é só isso que determina qual margem de lucro queiremos adotar. Devemos considerar, também, e com muito cuidado, opreço que está sendo praticado no mercado. Afinal, não adianta que-rer lucrar muito com um produto que depois vai ficar encalhado nosdepósitos porque custa muito caro em comparação com outros produtos.

Geralmente, os pequenos negócios não praticam a mesma margem delucro das grandes empresas do ramo, principalmente aquelas que comer-cializam seus produtos no mercado externo. Além disso, é preciso terflexibilidade para aumentar ou reduzir essa margem de acordo com omercado, com a concorrência e até mesmo com a necessidade de caixa.

A margem de lucro, como você percebeu, também é um importanteinstrumento de política de vendas de uma empresa, especialmentequando ela trabalha com um setor tão restrito, principalmente emrelação à oferta de matéria-prima.

Adotamos, para os exemplos de agroindústrias do nosso estudo, umamargem de lucro variável de 15%, 20% e 22%, para os Casos 1, 2 e3, respectivamente.

Conhecido o índice de comercialização e definida a margem de lucro,podemos calcular a taxa de marcação, em duas etapas a saber:

1 – Somando-se os índices de comercialização à margem de lucro.

2 – Aplicando-se a fórmula a seguir, desenvolvida e testada por técnicosdo setor empresarial, para o cálculo da taxa de marcação:

TM = [100 - (IC + ML)] : 100

Assim, para o primeiro caso do nosso estudo, a taxa de marcação é igual a:

TM = [100 - (45,65 + 15,00)] : 100

TM = [100 - 60,65] : 100

TM = 39,35 : 100

TM = 0,3935

Veja na Tabela 9, a seguir, como ficaram as taxas de marcação de cada umdos exemplos do nosso estudo.

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Tabela 9. Taxa de marcação.

Item Discriminação Caso 1 Caso 2 Caso 3

1 Índice de Comercialização 45,65 45,65 45,65

2 Margem de Lucro 15,00 20,00 22,00

3 Taxa de Marcação 0,3935 0,3435 0,3235

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Veja quanto a sua agroindústria pode lhe render

Pesquisando bem o mercado, você verá que existe, no Brasil, umavariação muito grande de preços praticados na comercialização deamêndoas de caju. Essas diferenças se devem, em primeiro lugar,à variação dos preços das matérias-primas, mas estão bastante rela-cionadas, também, aos custos operacionais de cada indústria, aoseu grau de satisfação, à embalagem escolhida e ao mercado parao qual está voltada.

De qualquer maneira, praticar preços justos e competitivos e, aomesmo tempo, obter bom resultado em termos de lucratividade,depende da boa administração da empresa e do bom-senso doempresário, além de informações e projeções corretas.

O faturamento de uma empresa não pode ser uma coisa aleatória.O empresário tem que ter em mente, de forma muito clara, quantoé que precisa ganhar vendendo o que produziu. Se, para chegarnesse valor, ele tiver que vender muito mais caro que os concor-rentes, alguma coisa está errada. Se sua amêndoa estiver muito maisbarata, ele está deixando de ganhar dinheiro. É claro que sempreexiste uma diferença, conforme a qualidade do produto e dasexigências do consumidor. Mas existe um parâmetro geral, umpreço médio, pelo qual todos têm que se guiar.

A projeção do faturamento anual (FA) ou receita operacional deuma agroindústria de amêndoas de caju permite ao empresárioadaptar seus preços ao mercado, sem comprometer a lucratividadedo negócio. Essa projeção é feita em duas etapas:

1 – Definição do preço unitário de venda (PV): dividindo o custounitário de produção pela taxa de marcação ( TM ), ou seja:

PV = CP : TM

2 – Cálculo do faturamento anual (FA): multiplicando-se o volumede produção anual (VP) de amêndoas pelo preço unitário de venda(PV), isto é:

FA = VP x PV

Acompanhe, na Tabela 10 (na página seguinte), como ficou o fatu-ramento anual de cada um dos exemplos de nosso estudo.

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Tabela 10. Faturamento anual.


1 Índice de Comercialização 45,65 45,65 45,65

2 Margem de Lucro 15,00 20,00 22,00

3 Taxa de Marcação 0,3935 0,3435 0,3235

4 Custo Unitário de Produção 6,30 5,57 5,22

5 Preço Unitário de Venda 16,01 16,22 16,14

6 Produção Anual de Amêndoa 12.096 30.240 60.480

7 Faturamento anual R$ 193.657,00 R$ 490.493,00 R$ 976.147,00

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Capítulo 7 Resultados e Investimentos

Nesta fase da análise financeira de nossa agroindústria de

amêndoa de caju, podemos avaliar, com objetividade, qual

será o resultado do negócio que estamos projetando e quanto

vai custar sua implantação. Vamos saber, seguramente, se

o que vamos faturar é o suficiente para cobrir todo e qualquer

custo da empresa e ainda dar um lucro que atenda às nossas

expectativas. Afinal, o objetivo de qualquer empresa é o lucro

para seus proprietários. Do contrário, não seria empresa.

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Analise a empresa que você vai montar

Como você vai acompanhar, a planilha dos "resultados operacionais" utilizatodas as informações já obtidas neste planejamento financeiro, à exceçãodos investimentos físicos, que não são considerados neste momento.

Assim, para montar o quadro de resultados, temos de transcrever os dadosque apuramos até aqui: o faturamento anual; os custos variáveis compos-tos dos custos anuais da matéria-prima, materiais secundários da mão-de-obra direta e de comercialização. Como até agora só conhecemos o índicede comercialização de 45,65% que encontramos na Tabela 8, devemos cal-cular o seus valores em Real. Para tanto, basta aplicar este porcentual sobreo faturamento anual. Assim, no Caso 1, o custo de comercialização é iguala 45,65% de R$ 193.657,00, ou seja, R$ 88.404,00.

Depois, transcrevemos na tabela, os valores dos custos variáveis para cadacaso e calculamos o custo total, adicionando a esses valores a soma doscustos fixos. Para o primeiro caso do nosso exemplo, o custo total é iguala R$ 149.663,00 mais R$ 14.656,00 igual a R$ 164.619,00.

Deduzindo da receita operacional o custo total, encontramos o lucrooperacional, que no Caso 1 é igual a R$ 29.038,00, resultado da diferençaentre R$ 193.657,00 menos R$ 164.619,00.

Mas esse ainda não é o dinheiro que vai retornar, na forma de ganho, aoempreendedor. Dele ainda terão que ser descontados 10% relativos àContribuição Social sobre o lucro e depois deduzidos 3% no Caso 1, 3,5%no Caso 2 e 4,5% no Caso 3, referentes ao Imposto de Renda. O resulta-do, este sim, será o lucro líquido.

Assim, para o primeiro caso, a operação é a seguinte:

10% de R$ 29.038,00 é igual a R$ 2.904,00. Deduzindo-se este valor(R$ 2.904,00) do lucro operacional (R$ 29.038,00) obtemos o subtotalde R$ 26.134,00. Depois, aplicando-se a alíquota de 3% sobre o subto-tal (R$ 26.134,00) obtemos o valor de R$ 784,00 referente ao Imposto deRenda. Deduzindo-se este valor do subtotal, obtemos um lucro líquidode R$ 25.350,00.

A margem de contribuição é encontrada pela diferença entre a receitaoperacional e a soma dos custos variáveis, ou seja, no primeiro caso éigual a R$ 193.657,00 menos R$ 149.963,00 igual a R$ 43.694,00.

Finalmente, calculamos o ponto de equilíbrio, que é a relação porcentualentre o custo fixo e a margem de contribuição. No Caso 1, por exemplo, o

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ponto de equilíbrio é igual a (R$ 14.656,00: R$ 43.694,00) x 100 oque resulta em 34%. Aplicando-se este porcentual sobre a receitaoperacional, temos o valor de R$ 63.952,00.

A análise dos resultados, que você verá a seguir, indica que os valoresdo lucro operacional dos Casos 1, 2 e 3 de 15%, 20% e 22%,respectivamente, são excelentes. E eles podem melhorar ainda mais,à medida que as vendas cresçam e os custos fixos se reduzam.Outros dois fatores que influenciam o resultado da empresa são ocusto de aquisição dos materiais diretos e o custo de comercializa-ção. Assim, se a empresa conseguir negociar com seus fornecedorescondições mais adequadas de compra e reduzir alguns índices decomercialização – como as comissões e verba de publicidade – elapode apresentar um resultado bem mais satisfatório.

O ponto de equilíbrio indica que a empresa do Caso 1, por exemplo,deve vender pelo menos 34% da sua produção para "empatar", ouseja, quando a agroindústria realizar vendas abaixo desse índice,estará tendo prejuízo. Ao contrário, quando a empresa conseguirvender acima do ponto de equilíbrio, ela estará tendo lucro.

Confira na Tabela 11, os resultados operacionais dos nossos exemplos.

Tabela 11. Resultados anuais


R$1,00 % R$1,00 % R$1,00 %

1 Faturamento anual 193.657 100 490.493 100 976.147 100

2 Custos Variáveis – – – – – –

2.1 Materiais Diretos 39.744 20 99.360 21 198.720 21

2.2 Mão-de-obra Direta 21.815 11 38.596 8 73.836 7

2.3 Comercialização 88.404 46 223.910 45 445.611 47

3 Soma 149.963 77 361.866 74 718.167 74

4 Custos Fixos 14.656 8 30.564 6 43.570 4

5 Custos Totais 164.619 85 392.430 80 767.737 78

6 Lucro Bruto 29.038 15 98.063 20 214.410 22

7 Contribuição Social 2.904 – 9.806 – 21.441 –

8 Subtotal (6 - 7) 26.134 – 88.257 – 192.969 –

9 Imposto de Renda 784 – 3.089 – 8.683 –

10 Lucro Líquido (8 - 9) 25.350 – 85.168 – 184.286 –

11 Margem de Contribuição 43.694 – 128.627 – 257.980

12 Ponto de Equilíbrio – 34 – 24 – 24

13 Lucratividade – 13 – 17 – 19


Quanto vai lhe custar seu negócio?

Já fizemos todas as contas necessárias para calcular a quantia que vamosprecisar para montar nossa agroindústria de amêndoas de caju. O inves-timento inicial é composto, basicamente, do investimento físico mais oinvestimento financeiro. Considera-se investimento financeiro ou capitalde giro, os recursos necessários para a aquisição do estoque inicial, parao pagamento dos primeiros custos administrativos (custos fixos) e da folhade pagamento (custos da mão-de-obra direta) e de despesas diversas,como registro e regularização da empresa, publicidade e marketing, eoutras que não foram previstas.

No caso de nossa agroindústria, o investimento financeiro deve dar cober-tura aos custos relativos ao estoque inicial de matéria-prima e materiaissecundários previstos para três meses de produção, as despesas com amão-de-obra direta e com os custos fixos, também para os primeiros trêsmeses de funcionamento da empresa e os custos de comercialização,estes para o primeiro mês de funcionamento. Além disso, foram previstasverbas para registro e regularização da empresa, promoção da campanhapublicitária para o desenvolvimento e lançamento do produto no merca-do e diversos, para dar cobertura a outras despesas que não foram pre-vistas no quadro de investimento inicial.

Com esses dados, podemos calcular o tempo de retorno do investimentoinicial. Ou seja, em quanto tempo iremos recuperar o investimento inicialque empregamos no negócio. Descobre-se dividindo-se o investimen-to inicial pelo lucro líquido anual que encontramos na Tabela 12. Noprimeiro caso, por exemplo, o retorno do dinheiro investido acontecerádentro de 3 anos. O tempo de retorno foi encontrado dividindo-se oinvestimento inicial (R$75.869,00), pelo lucro líquido (R$25.350,00).

Confira, na Tabela 12, na página ao lado, como o investimento físico doCaso 1 representa 53% do investimento inicial, o investimento financeiro34% e outros custos 13%.

Assim, se conseguirmos preços e prazos com nossos fornecedores, o quenão é fácil no início do negócio, a necessidade de investimento financeiroou capital de giro fica reduzida. Além disso, pode-se minimizar a necessi-dade de capital, economizando-se na compra de equipamentos e deinstalações ou alugando-se o imóvel onde irá funcionar a empresa em vezde construir a sede própria.

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Uma boa negociação com fornecedores e economia na compra doinvestimento físico resulta também num maior lucro operacional ena redução do tempo de retorno.

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Tabela 12. Investimento inicial.


R$ 1,00 % R$ 1,00 % R$ 1,00 %

1 Investimento Fixo

1.1 Máquinas e Equipamentos 9.238 12 15.693 11 26.643 11

1.2 Obras Civis 27.000 36 40.500 29 54.000 23

1.3 Reserva Técnica 3.623 5 5.619 4 8.064 3

2 Soma 39.861 53 61.812 44 88.707 38

3 Capital de Giro

3.1 Materiais-Diretos 9.936 13 24.840 18 49.680 21

3.2 Mão-de-obra Direta 5.453 7 9.649 6 18.459 7

3.3 Custo Fixo 3.664 5 7.641 6 10.892 5

3.4 Custos de Comercialização 7.155 9 18.257 13 36.283 15

4 Soma 26.208 34 60.387 43 115.314 48

5 Outros Custos

5.1 Registro e Regularização 1.800 2 3.000 2 5.000 2

5.2 Publicidade 5.000 7 10.000 7 20.000 9

5.3 Diversos 3.000 4 5.000 4 8.000 3

6 Soma 9.800 13 18.000 13 33.000 14

7 Total 75.869 100 140.199 100 237.021 100

8 Tempo de Retorno (anos) 3,0 ano 1,6 ano 1,3 ano

Endereços daEmbrapa

Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária – EmbrapaParque Estação Biológica – PqEBAv. W/3 Norte (final) – Edifício-Sede 70770-901 – Brasília, DFFone: (61) 448-4433 Fax: (61) [email protected]

Assessoria de Comunicação Social – ACS Parque Estação Biológica – PqEB s/nº - Edifício-Sede 70770-901 – Plano Piloto – Brasília, DFFone: (61) 448-4207 Fax: (61) [email protected]

Unidades Descentralizadas

Embrapa AcreRodovia BR-364, Km 14 Caixa Postal: 32169908-970 – Rio Branco, ACFone: (68) 212-3200 Fax: (68) [email protected]

Embrapa AgrobiologiaRodovia BR 465, Km 47 Caixa Postal: 74.50523851-970 – Seropédica, RJFone: (21) 2682-1500 Fax: (21) [email protected]

Embrapa Agroindústria de AlimentosAv. das Américas, 29.501 – Guaratiba23020-470 – Rio de Janeiro, RJFone: (21) 2410-7400Fax: (21) [email protected]

Embrapa Agroindústria TropicalRua Dra. Sara Mesquita, 2.270 – Pici60511-110 – Fortaleza, CE


Fone: (85) 299 1800 Fax: (85) 299 [email protected]

Embrapa Agropecuária OesteRodovia BR 163, Km 253,6 Caixa Postal: 66179804-970 – Dourados, MSFone: (67) 425-5122 Fax: (67) [email protected]

Embrapa AlgodãoRua Oswaldo Cruz,1.143 – Centenário58107-720 – Campina Grande, PBFone: (83) 341-3608 Fax: (83) [email protected]

Embrapa AmapáRodovia Juscelino Kubitschek, Km 5 Caixa Postal: 1068903-000 – Macapá, APFone: (96) 241-1551 Fax: (96) [email protected]

Embrapa Amazônia OcidentalRodovia AM 010, Km 29Estrada Manaus – Itacoatiara Caixa Postal: 31969011-970 – Manaus, AMFone: (92) 621-0300 Fax: (92) [email protected]

Embrapa Amazônia OrientalTrav. Dr. Enéas Pinheiro s/nº – Marco66095-100 – Belém, PAFone: (91) 276-6333 Fax: (91) [email protected]

Embrapa Arroz e FeijãoRodovia Goiânia – Nova Veneza, Km 12 Caixa Postal: 17975375-000 – Santo Antônio de Goiás, GOFone: (62) 533-2110Fax: (62) [email protected]

Embrapa CaféParque Estação Biológica – PqEB s/nº Edifício-Sede, Sala 321 70770-901 – Plano Piloto – Brasília, DFFone: (61) 448-4378 Fax: (61) 448-4425www.embrapa.br/[email protected]

Embrapa CaprinosEstrada Sobral – Groaíras, Km 4(Fazenda Três Lagoas) Caixa Postal: D-1062011-970 – Sobral, CEFone: (88) 677-7000 Fax: (88) [email protected]

Embrapa CerradosBR 020, Km 18 – (Brasília – Fortaleza)73301-970 – Planaltina, DFFone: (61) 388-9898 Fax: (61) [email protected]

Embrapa Clima TemperadoRodovia BR 392, Km 78 Cxaixa Postal: 40396001-970 – Pelotas, RSFone: (53) 275 8100Fax: (53) [email protected]


Embrapa FlorestasEstrada da Ribeira, Km 111 Caixa Postal: 31983411-000 – Colombo, PRFone: (41) 666-1313 Fax: (41) [email protected]

Embrapa Gado de CorteRodovia BR 262, Km 4 Caixa Postal: 15479002-970 – Campo Grande, MSFone: (67) 368-2000 Fax: (67) [email protected]

Embrapa Gado de LeiteRua Eugênio do Nascimento, 610 – Dom Bosco36038-330 – Juiz de Fora, MGFone: (32) 3249-4700 Fax: (32) 3249-4701www.cnpgl.embrapa.br

Embrapa HortaliçasRodovia BR 060, Km 9 (Brasília – Goiânia) Caixa Postal: 218Fazenda Tamanduá70359-970 – Brasília, DFFone: (61) 385-9000 Fax: (61) [email protected]

Embrapa Informação TecnológicaParque Estação Biológica – PqEB Av. W/3 Norte (final)70770-901– Brasília, DFFone: (61) 448-4162 Fax: (61) [email protected]

Embrapa Informática AgropecuáriaCidade Universitária Zeferino VazCampus da Unicamp – Barão Geraldo

Caixa Postal: 604113083-970 – Campinas, SPFone: (19) 3789-5700 Fax: (19) [email protected]

Embrapa Instrumentação AgropecuáriaRua XV de Novembro, 1452 – Centro13561-160 – São Carlos, SPFone: (16) 274-2477 Fax: (16) [email protected]

Embrapa Mandioca e FruticulturaRua Embrapa, s/nº44380-000 – Cruz das Almas, BAFone: (75) 621-8000 Fax: (75) [email protected]

Embrapa Meio AmbienteRodovia SP 340, Km 127,5Tanquinho Velho Caixa Postal: 6913820-000 – Jaguariúna, SPFone: (19) 3867-8700 Fax: (19) [email protected]

Embrapa Meio-NorteAv. Duque de Caxias, 5.650Bairro Buenos Aires Caixa Postal: 164006-220 – Teresina, PIFone: (86) 225-1141 Fax: (86) [email protected]

Embrapa Milho e SorgoRodovia MG 424, Km 65 Caixa Postal: 151


35701-970 – Sete Lagoas, MGFone: (31) 3779-1000 Fax: (31) [email protected]

Embrapa Monitoramento por SatéliteAv. Dr. Júlio Soares de Arruda, 803Parque São Quirino13088-300 – Campinas, SPFone: (19) 3256-6030 Fax: (19) [email protected]

Embrapa Transferência de TecnologiaParque Estação Biológica – PqEB Edifício-Sede – Térreo 70770-901 – Plano Piloto – Brasília, DFFone: (61) 448-4522 Fax: (61) 347-9668www.embrapa.br/snt/[email protected]

Embrapa PantanalRua 21 de Setembro, 1880 Caixa Postal: 10979320-900 – Corumbá, MSFone: (67) 233-2430 Fax: (67) [email protected]

Embrapa Pecuária SudesteRodovia Washington Luiz, Km 234 Caixa Postal: 33913560-970 – São Carlos, SPFone: (16) 261-5611 Fax: (16) [email protected]

Embrapa Pecuária SulRodovia BR 153, Km 595 Caixa Postal: 242Vila Industrial – Zona Rural

96400-970 – Bagé, RS Fone: (53) 242-8499 Fax: (53) [email protected]

Embrapa Recursos Genéticos e BiotecnologiaParque Estação Biológica – PqEB Av. W5 Norte (final) 70770-900 – Brasília, DFFone: (61) 448-4700 Fax: (61) [email protected]

Embrapa RondôniaRodovia BR 364, Km 5,5 Caixa Postal 40678970-900 – Porto Velho, ROFone: (69) 216-6500 Fax: (69) [email protected]

Embrapa RoraimaBR-174, Km 8 – Distrito Industrial Caixa Postal: 13369301-970 – Boa Vista, RRFone: (95) 626-7125 Fax: (95) [email protected]

Embrapa Semi-ÁridoRodovia BR 428, Km 152 – Zona Rural Caixa Postal: 2356300-970 – Petrolina, PEFone: (87) 3862-1711 Fax: (87) [email protected]

Embrapa SojaRodovia Carlos João Strass (Londrina – Warta) Caixa Postal: 231Acesso Orlando Amaral – Distrito de Warta


86001-970 – Londrina, PRFone: (43) 3371 6000 Fax: (43) 3371 [email protected]

Embrapa SolosRua Jardim Botânico, 102422460-000 – Rio de Janeiro, RJFone: (2l) 2274-4999Fax: (21) [email protected]

Embrapa Suínos e AvesRodovia BR 153, Km 110 – Vila Tamanduá Caixa Postal: 2189700-000 – Concórdia, SCFone: (49) 442-8555 Fax: (49) [email protected]

Embrapa Tabuleiros CosteirosAv. Beira Mar, 3.250 Caixa Postal: 4449025-040 – Aracaju, SEFone: (79) 226-1300 Fax: (79) [email protected]

Embrapa TrigoRodovia BR 285, Km 174 Caixa Postal: 45199001-970 – Passo Fundo, RSFone: (54) 311-3444 Fax: (54) [email protected]

Embrapa Uva e VinhoRua Livramento, 51595700-000 – Bento Gonçalves, RSFone: (54) 451-2144 Fax: (54) [email protected]

Endereços doSEBRAE

SEBRAE NACIONALSEPN 515 - Bloco C - Lote 370770-900 - Brasília, DFFone: (61) 348-7100 - Fax: (61) 347-4120

SEBRAE ACRERua Rio Grande do Sul, 109 - Centro69903-420 - Rio Branco, ACFone: (68) 223-2100 - Fax: (68) 223-1926

SEBRAE ALAGOASRua Dr. Marinho de Gusmão, 46 - Centro57020-565 - Maceió, ALFone: (82) 2161600 - Fax: (82) 216-1725

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SEBRAE BAHIATravessa Horácio César, 64Largo dos Aflitos40060-350 - Salvador, BA Fone: (71) 320-4300 - Fax: (71) 321-5096

SEBRAE CEARÁRua Antônio Augusto, 290 - Meireles60110-370 - Fortaleza, CEFone: (85) 255-6600 - Fax: (85) 255-6808

SEBRAE DISTRITO FEDERALSIA - Trecho 3, Lote 158071200-030 - Brasília, DFFone: (61) 362-1600 - Fax: (61) 234-3631

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SEBRAE PARANÁRua Caeté, 124 - Prado Velho80220-300 - Curitiba, PRFone: (41) 332-1006 - Fax: (41) 332-1143

SEBRAE PERNAMBUCORua Tabaiares, 360 - Madalena50750-230 - Recife, PEFone: (81) 3227-8400 - Fax: (81) 3227-8505

SEBRAE PIAUÍAv. Campos Salles, 1046 - Centro64000-300 - Teresina, PIFone: (86) 216-1300 - Fax: (86) 216-1390

SEBRAE RIO DE JANEIROAv. Calógeras, 15 - 6º, 7º e 9º Andar - Castelo 20030-070 - Rio de Janeiro, RJFone: (21) 2215-9200 - Fax: (21) 2262-1316

SEBRAE RIO GRANDE DO NORTEAv. Lima e Silva, 76 - Lagoa Nova59062-300 - Natal, RNFone: (84) 215-4900 - Fax: (84) 215-4930

SEBRAE RIO GRANDE DO SULRua Sete de Setembro, 55590010-190 - Porto Alegre, RSFone: (51) 3216-5000 - Fax: (51) 3211-1959

SEBRAE RONDÔNIAAv. Campos Sales, 3421 - Olaria78902-080 - Porto Velho, ROFone: (69) 224-3877 - Fax: (69) 224-3326

SEBRAE RORAIMAAv. Major Williams, 578 - São Pedro69301-110 - Boa Vista, RRFone: (95) 623-1700 - Fax: (95) 623-4001

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SEBRAE SÃO PAULORua Vergueiro, 1117 - Paraíso01504-001 - São Paulo, SPFone: (11) 3177-4500 - Fax: (11) 3177-4600

SEBRAE SERGIPERua Paulo Henrique Pimentel, 170 - QD. CDistrito Industrial49040-240 - Aracaju, SEFone: (79) 216-7700 - Fax: (79) 216-7755

SEBRAE TOCANTINSACSU - NE-10 Conj. 2 - Lote 1 - Av. LO - 477054-970 - Centro - Palmas, TOFone: (63) 215-1449 - Fax: (63) 215-1340

Impressão e acabamentoEmbrapa Informação Tecnológica

Série Agronegócios reúne as principais informações sobre como iniciar umpequeno negócio agroindustrial, somando a experiência de consultorescom a vivência de pequenos empresários do setor.

Apresentado de forma clara e objetiva, e utilizando exemplos práticos, o conteúdoda Série abrange os diversos segmentos da cadeia produtiva, como conhecimentodas potencialidades do mercado, oferta de matéria-prima, demanda do produtofinal, processo de produção, gestão do negócio, cálculo dos custos e das receitas,análise dos resultados operacionais, investimentos, estratégia de marketing e proces-so de distribuição e comercialização dos produtos agroindustriais.

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