SEÇÃO I – INTRODUÇÃO 1 – TEMA - UFBA - Escola de … · 2012-03-18 · ... onde as...

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SEÇÃO I – INTRODUÇÃO

1 – TEMA

O trabalho versa sobre o tema “A QUALIDADE EM SERVIÇOS TERCEIRIZADOS: O

caso da Ucar Produtos de Carbono S.A.”

2 – OBJETIVO

O principal objetivo é a elaboração de um estudo voltado para a análise da qualida-

de dos serviços prestados por empresas terceirizadas em uma fábrica de eletrodos

de grafite, a Ucar Produtos de Carbono S/A, localizada no Município de Candeias no

Estado da Bahia, e de seus eventuais impactos na qualidade dos produtos fabrica-

dos por esta empresa.

3 – JUSTIFICATIVA DA ESCOLHA DO TEMA

As profundas transformações em curso na organização da produção e do

trabalho que vêm sendo observadas nos países centrais desde o final dos

anos 60, incluem também alterações nas relações entre as empresas. A sub-

contratação de pequenas e médias empresas utilizadas, por exemplo, pelas

grandes firmas, com vistas a obter maior flexibilidade e qualidade, caracteriza

a malha produtiva em países como o Japão, Itália, Alemanha e EUA. (MA-

TOS, 1994, p.3)

Segundo Giosa (1997 apud BERNSTORFF, 2001), as organizações estão em cons-

tantes mudanças, tanto em sua estrutura (anatomia), em seus processos (fisiologia)

como em sua cultura (psicologia), visando a sua sobrevivência. Como estratégia pa-

ra se manter atuantes e eficazes, as empresas buscam incessantemente a competi-

tividade, maximizando sua eficiência. Para isso, uma das formas de gestão moderna

que vem ganhando cada vez mais força nos últimos anos, caracteriza-se como ter-

ceirização, na qual as organizações repassam para terceiros atividades não essen-

ciais ao seu negócio.

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“A terceirização é uma forma de administrar, tanto grandes quanto pequenas organi-

zações, de modo estratégico, oportuno e adequado na busca da eficácia empresari-

al.” (LEIRIA; FONTANELLA; TAVARES, 1994 apud BERNSTORFF, 2001, p.2). Ela

também pode ser percebida como uma estratégia para reduzir a ineficiência e o ta-

manho das grandes organizações.

Em 1992, Peter Drucker já havia previsto que até o final do século XX as empresas

iriam sofrer uma reestruturação radical. Seus tamanhos passariam a ser uma deci-

são estratégica, onde as atividades ou funções que não representassem a essência

da missão seriam sub-contratadas (VIDAL e MEDEIROS, 2001).

A empresa objeto do presente estudo, buscando otimizar sua produtividade, a quali-

dade de seus produtos e, por conseqüência, sua competitividade no mercado mun-

dial onde está inserida, vem concentrando cada vez mais atenção e esforços em sua

atividade fim, a produção de eletrodos de grafite e de blocos catódicos. Para a con-

secução desse objetivo, vem implantando um contínuo programa de terceirização de

diversas atividades secundárias, bem como de serviços considerados como tipica-

mente de apoio.

Entretanto, apesar de ter diversas atividades terceirizadas, a Ucar ainda não dispu-

nha, até a data da elaboração deste trabalho, de um processo formal para avaliação

da qualidade dos serviços executados por terceiros. Sendo esta, a principal razão

para o desenvolvimento do presente estudo de caso.

4 – PROBLEMATIZAÇÃO E PROBLEMA DE PESQUISA

Há poucos anos, a maioria dos serviços objeto deste estudo eram executados por

funcionários da própria Ucar. Com a necessidade de concentrar atenção e esforços

em sua atividade fim, a empresa entendeu ser mais vantajosa a adoção da terceiri-

zação. Decidiu, então elaborar um programa para atingir essa meta. Pouco a pouco,

esses serviços foram sendo contratados junto a empresas especializadas.

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Conforme mencionado no item “Justificativa da escolha do tema”, a Ucar ainda não

dispunha, até a data da elaboração deste trabalho, de um processo formal e siste-

mático para a avaliação da qualidade dos serviços terceirizados. Tal situação contri-

bui para que seja somente parcial o conhecimento da eficiência e da eficácia dos

serviços prestados. Além disso, não se conhece completamente até onde os resul-

tados da empresa são influenciados pela qualidade dos serviços terceirizados.

Visando caracterizar a problematização do tema do trabalho, foram elaboradas al-

gumas questões relacionadas ao processo de terceirização, a saber:

•Que critérios gerais e específicos têm sido utilizados tanto na fase de seleção quan-

to na ocasião da contratação das prestadoras de serviços?

•Como se dá a compatibilização entre a cultura do prestador de serviços e a da con-

tratante (relacionamento trabalhista, nível de autonomia de empregados e gerentes,

fardamentos, controle de horários de trabalho, política de recursos humanos, política

de SSO&MA)?

•Como se dá a integração dos funcionários da contratada com os da contratante?

•Qual tem sido o grau de satisfação dos usuários quanto à qualidade dos serviços

prestados pelas contratadas? Ou, em outras palavras, a qualidade dos serviços

prestados tem atendido às expectativas/necessidades dos usuários?

Apesar dessas múltiplas questões genéricas, que serão abordadas ao longo do tra-

balho, o seu foco encontra-se definido pelos seguintes problemas de pesquisa:

•A qualidade dos serviços terceirizados na fábrica da Ucar tem atendido as expecta-

tivas dos clientes internos?

•O gerenciamento dos serviços terceirizados tem-se demonstrado eficaz?

5 – METODOLOGIA – PROCEDIMENTO DE COLETA DE INFORMAÇÕES

Para a consecução dos objetivos propostos, foi desenvolvida pesquisa bibliográfica

visando colher informações relativas aos processos de implantação da filosofia de

terceirização bem como da contratação propriamente dita e da gestão da qualidade

de serviços terceirizados. São abordados fundamentos teóricos e práticos relaciona-

dos com o tema.

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Paralelamente à pesquisa bibliográfica, foram realizadas entrevistas estruturadas

com funcionários que compõem os níveis de gerência e de supervisão da empresa.

Foram formuladas perguntas visando responder às questões constantes do parágra-

fo que trata da problematização. Foram igualmente analisados documentos internos

da empresa relativos aos processos de terceirização, como relatórios de atividades,

atas de reuniões, contratos, etc.

6 – APRESENTAÇÃO DA ESTRUTURA DA MONOGRAFIA

Esta monografia compõe-se de três seções. A primeira seção apresenta seus objeti-

vos, o problema de pesquisa, a metodologia adotada, assim como a justificativa para

a escolha de seu tema e objeto. A seção dois registra a discussão conceitual que o-

rientou a seleção da pesquisa e a análise e interpretação dos resultados. Na seção

três estão condensados os resultados da pesquisa, a análise desses resultados e as

considerações finais.

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SEÇÃO II – REFERENCIAL TEÓRICO

Nesta parte do trabalho são apresentadas e discutidas as principais teorias, os cons-

tructos e os conceitos tomados como referência para o trabalho de pesquisa bem

como para a elaboração do trabalho final.

1 – A TERCEIRIZAÇÃO COMO ESTRATÉGIA COMPETITIVA

1.1 – O contexto e os diferentes conceitos de terceirização

O processo de globalização está moldando um novo mercado, dentro de um ambien-

te caracterizado por uma crescente competitividade entre as empresas, que operam

num cenário único, globalizado e mutante. Neste quadro, a principal meta das orga-

nizações passa a ser a própria sobrevivência. Pressionadas por expectativas e ne-

cessidades de clientes cada vez mais exigentes e por mudanças e inovações que

configuram um ambiente de turbulência, as empresas direcionam esforços na elabo-

ração de estratégias e na busca por vantagens competitivas que as mantenham bem

posicionadas no mercado.

Para as empresas, de um modo geral, a chave para o sucesso está em não se pren-

derem a uma idéia fixa e única do que consideram como sua fonte de vantagem

competitiva. Os melhores concorrentes, aqueles melhor sucedidos, sabem como es-

tar sempre em movimento para se manter à frente (STALK, 1999 apud VIDAL e

MEDEIROS, 2001).

Em vez de diversificar, as empresas estão cada vez mais interessadas na formação

de alianças estratégicas, algumas procurando adquirir novos recursos, outras bus-

cando reduzir seus escopos através da especialização em um número limitado de a-

tividades da Cadeia de Valor e da terceirização das restantes (PORTER, 1998).

Há uma grande diversidade de métodos e instrumentos que estão sendo utilizados

pelas empresas na luta pela sobrevivência. Dentre várias técnicas, métodos e pro-

gramas pesquisados junto a empresas de portes e setores diversos, as mais difundi-

das foram a gestão pela qualidade total, o planejamento estratégico, o planejamento

das necessidades de materiais (Material Requirements Planning – MRP), a automa-

ção, a terceirização, a implementação do trabalho em equipe e a multi-

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funcionalidade (COELHO, 1996). Desse conjunto, destacamos a terceirização, por

levar em conta a possibilidade de uma organização centrar seu foco naquelas ativi-

dades de maior influência em seus resultados finais, evitando dispersar sua atenção

com atividades-meio, passíveis de serem executadas por outras empresas.

Para Hendry (1997 apud BERNSTORFF e CUNHA, 1999), por exemplo, o desafio

para as organizações que pretendem adotar esta nova forma de gestão, reside em

manter o equilíbrio dinâmico entre as variáveis da terceirização e da integração.

Dentre as variáveis que afetam os processos de terceirização, o autor refere-se à e-

ficiência (meta a curto prazo), ao aprendizado (cultura a longo prazo), ao foco (na a-

tividade central), à conscientização (atenção nos sistemas de comunicação infor-

mal), à autonomia (agilidade e flexibilização), à coordenação (garante benefício para

toda a organização), ao controle (facilitado pelo contrato externo frente ao vínculo

empregatício) e à motivação (conflito e sentimento de rejeição pelo fato do funcioná-

rio não pertencer mais à organização).

A terceirização ou outsourcing, do inglês (literalmente: fornecimento externo): “É um

processo de transferência, dentro da empresa-origem, de funções que podem ser

executadas por outras empresas.” (BRASIL, 1993 apud BERNSTORFF e CUNHA,

1999, p.1). “Trata-se da transferência, para terceiros, de parte das atividades de uma

empresa.” (LEITE, 1994 apud BERNSTORFF e CUNHA, 1999, p.1).

Pode, ainda, ser considerada como “um processo de gestão pelo qual se repassam

algumas atividades para terceiros, com os quais se estabelece uma relação de par-

ceria, ficando a empresa concentrada apenas em tarefas essencialmente ligadas ao

negócio em que atua.” (GIOSA, 1997 apud BERNSTORFF e CUNHA, 1999, p.1).

Amato Neto (1995 apud ARAÚJO, 2000, p.1) refere-se à terceirização como sendo

"O ato de transferir a responsabilidade por um determinado serviço ou operação/fase

de um processo de produção ou de comercialização, de uma empresa para outras,

neste caso conhecidas como terceiras. Nesta forma, a empresa contratante deixa de

realizar alguma ou várias atividades cumpridas com seus próprios recursos (pessoal,

instalações, equipamentos, etc.) e passa-as para empresas contratadas".

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1.2 – Histórico das terceirizações

O processo de terceirização como sub-contratação pode ter sido originado em 1859.

A abertura dos portos japoneses para a entrada de novas máquinas, principalmente

da área têxtil, forçou grandes indústrias a buscarem externamente pequenas empre-

sas para viabilizar estas novas tecnologias recém chegadas àquele país.

Para Oliveira (1996 apud BERNSTORFF e CUNHA, 1999), a terceirização como no-

va forma de tecnologia de produção e gestão originou-se na Segunda Grande Guer-

ra Mundial, na indústria armamentista. O objetivo era aumentar a capacidade produ-

tiva contratando de terceiros insumos básicos como componentes, embalagens, fer-

ramentas, tintas e vernizes, deixando de atuar em toda a cadeia produtiva. Consoli-

dou-se na década de 1950 nos Estados Unidos da América, em seu desenvolvimen-

to industrial.

No contexto brasileiro, Silva e Almeida (1997 apud BERNSTORFF e CUNHA, 1999)

constataram que a IBM já transferia parte de sua atividade meio para terceiros desde

1970. Ainda no Brasil, a prática da terceirização aportou junto com as indústrias au-

tomobilísticas que atuavam somente como montadoras, adquirindo insumos de di-

versos parceiros e autorizando revendedores. Como estratégia de gestão moderna,

o outsourcing passou a se chamar terceirização graças ao programa da Riocell S.A.

que, em 1982, transferiu para “terceiros” parte de sua atividade-meio (LEIRIA, 1995

apud BERNSTORFF e CUNHA, 1999).

No final da década de 80, inúmeras empresas brasileiras já haviam passado a con-

tratar terceiros para prestar serviços nas áreas de alimentação, contabilidade, digita-

ção, limpeza, manutenção, vigilância, etc.

A terceirização surge das estratégias voltadas para a flexibilização, a focalização de

atividades e/ou o aumento de produtividade e competitividade através da redução

dos custos. Na busca pela sobrevivência, a terceirização tem sido uma das alternati-

vas mais utilizadas por empresas de todos os portes e setores (VIDAL, 2001).

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1.3 – Terceirização como ferramenta gerencial

A terceirização é uma poderosa ferramenta gerencial, quando adequadamente utili-

zada. Entretanto, em função do seu potencial de provocar mudanças na estrutura da

empresa contratante, a mesma é vista com receios e reservas pelos empregados

quanto à possibilidade de perda de postos de trabalho (GREAVER, 1999 apud VI-

DAL e MEDEIROS, 2001).

As organizações estão questionando o velho paradigma de que a gestão própria dos

fatores de produção é o melhor caminho para se obter vantagem competitiva. O

conceito de terceirização está deslocando atividades para fora da organização, para

serem executadas por outras empresas especialistas, capazes de possibilitar ga-

nhos para ambas as partes.

Para Queiroz (1998 apud VIDAL e MEDEIROS, 2001), a terceirização é uma técnica

administrativa que possibilita a transferência, para terceiros, de atividades acessó-

rias e de apoio às empresas, permitindo que estas se concentrem no seu negócio,

no seu escopo final.

A terceirização é vista como o ato de transferir a responsabilidade por um determi-

nado serviço ou operação de um processo interno, de uma empresa para outra. Com

isto, a empresa contratante deixa de realizar alguma ou várias atividades, utilizando

seus próprios recursos (pessoal, instalações, equipamentos, etc.). A empresa mo-

derna deveria dedicar esforços nas atividades/operações que realmente possam tra-

duzir-se em vantagens competitivas para si (AMATO NETO, 1995 apud VIDAL e

MEDEIROS, 2001).

Greaver (1999 apud VIDAL e MEDEIROS, 2001) define ainda, dois novos termos:

terceirização tática, como sendo aquela cuja implementação volta-se para a solução

de problemas específicos e localizados, e terceirização estratégica, caracterizada

como aquela que esteja alinhada com os objetivos e estratégias de longo prazo da

organização, cujos benefícios irão emergir ao longo de vários anos futuros e cujos

resultados, positivos ou negativos são considerados significativos.

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O conceito de terceirização estratégica coloca a terceirização num nível mais eleva-

do de importância, credenciando-a à obtenção de respostas fundamentais e relevan-

tes para a organização, tais como: a visão do futuro, as competências essenciais a-

tuais e futuras, a estrutura atual e futura, os custos atuais e futuros, o desempenho

atual e futuro e as vantagens competitivas atuais e futuras.

A terceirização pode ser caracterizada como uma técnica moderna de administração

que se baseia num processo de gestão, o qual leva a mudanças estruturais, de cul-

tura, procedimentos, sistemas e controles, redirecionando todos os esforços e ener-

gia da organização para a sua atividade principal (GIOSA, 1995 apud VIDAL e ME-

DEIROS, 2001).

1.4 – Fatores impulsionadores do processo de terceirização

1.4.1 – Fatores estruturais

Segundo Rezende (1997), os principais fatores estruturais impulsionadores da ter-

ceirização são:

•Pagamento do serviço quando de sua efetiva realização, significando entre outras

coisas um menor volume de capital de giro, a partir do momento em que não há i-

mobilização prévia e o desembolso ocorre quase que concomitantemente à utiliza-

ção. Com a terceirização, aquilo que era custo fixo, como a manutenção de ambien-

tes e ferramentas ou o pagamento de salários e encargos sociais, transforma-se em

custo variável; ou seja, só significará custo quando houver uma real necessidade da

utilização destes serviços.

•A possibilidade de beneficiar-se dos ganhos da especialização, fazendo com que

empresas especializadas em determinados processos tenham eficiência superior,

beneficiando assim, tanto a empresa que terceiriza quanto aquela que passa a exe-

cutar as atividades.

•A flexibilização da produção permite alterações significativas no processo de pro-

dução, de acordo com as exigências do mercado.

•A dificuldade de controle sobre algumas atividades, quando executadas por pessoal

próprio, tem impulsionado o processo de terceirização.

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•A necessidade de intensificar o uso de ativos, que, quando de propriedade da em-

presa, tendem a ser sub-utilizados ou utilizados de forma a não justificar o investi-

mento realizado. Quando o serviço é terceirizado, esses mesmos equipamentos são

utilizados de forma mais adequada e otimizada.

•O rápido desenvolvimento tecnológico, o requisito de qualidade e a necessidade

cada vez maior de certificação nas normas ISO, favorecem enormemente a terceiri-

zação.

Após a decisão, a escolha do que terceirizar e a sua efetiva implantação, a econo-

mia e a organização deverão ganhar em vários aspectos. Os itens abaixo são sinte-

tizações das exposições de vários autores, que indicam que a terceirização permite:

No aspecto macroeconômico:

a) a criação de novas empresas e mais arrecadações fiscais;

b) uma revisão estrutural e cultural da empresa;

c) a transferência de tecnologia entre empresas, aumentando a eficiência global.

No aspecto microeconômico:

a) acabar com a acomodação e ineficácia da estabilidade no emprego;

b) maior agilidade no processo decisório, devido à simplificação da estrutura

organizacional;

c) a redução de níveis hierárquicos e da largura da base na estrutura organizacional

da contratante;

d) o estabelecimento de parcerias e diminuição da burocracia;

e) maior facilidade na implantação de programas de qualidade total (devido ao ta-

manho reduzido);

f) a focalização com ganho de especialização e de eficácia, concentrando-se naquilo

que a empresa faz de melhor (core competence);

g) a desmobilização de ativos;

h) a pulverização da ação sindical ao reduzir sua base de representação e, conse-

qüentemente, seu poder político e econômico, criando condições de desmobilização

para movimentos grevistas;

i) a racionalização das compras e redução dos estoques com diminuição dos des-

perdícios.

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1.4.2 – Algumas dificuldades na implantação do processo

Romanoschi (1994 apud ARAÚJO, 2000) aponta que um dos motivos do fracasso da

terceirização, reside na falta de um bom e seguro planejamento. Como o conceito de

terceirização é claro e fácil, pode gerar uma grande impulsividade nos empresários

para a adoção do processo, em face da novidade e necessidade de redução de cus-

tos nas empresas.

Para Oliveira (1994 apud ARAÚJO, 2000) um dos erros mais comuns em que as

empresas incorrem, nas terceirizações, é o de achar que no dia seguinte à imple-

mentação da nova medida, os resultados já se tornem visíveis. Isso é altamente im-

provável. Ao contrário, o que poderá ocorrer nas primeiras semanas após a adoção

do processo, é que as relações tornem-se ainda mais confusas, falhas e defeitos

que antes não eram vistos poderão se tornar visíveis. Assim, para que os resultados

possam obter o efeito desejado, deverá existir um período de adaptação.

Apesar de toda a eficiência e eficácia da técnica da terceirização, temos ob-

servado que algumas empresas têm revertido projetos terceirizados. Esse

volume não passa de 10% de tudo o que já foi terceirizado no nosso país.

Temos notado que a causa desse retrocesso tem sido a afoiteza, improvisa-

ção, despreparo, falta de conhecimento sobre a técnica, do tomador dos ser-

viços e do terceiro. (QUEIROZ, 1998 apud ARAÚJO, 2000, p.3)

De forma semelhante aos autores estudados anteriormente, Rezende (1997) indica

algumas dificuldades que podem ocorrer ao longo do processo:

•Dificuldade de estabelecer parcerias, que não deve ser fator impeditivo, mas que

necessariamente será levado em conta em função das particularidades dos eventu-

ais parceiros;

•Resistências internas, posto que a terceirização, como sinônimo de downsizing, sig-

nifica mexer com pessoas, com cargos, com salários, com espaço de poder, itens

que compõem a identidade de cada um e, por isso, extremamente sensíveis;

•Dependência de fornecedor ou distribuidor, que ocorre quando não se consegue

uma efetiva parceria ou um processo de subordinação claro, implicando insegurança

quanto ao fornecimento de processos;

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•Dificuldade de gerenciar os contratos, bem como supervisionar a execução dos

serviços;

•Características do processo produtivo ou do mercado, no sentido de que não são

todos os setores que são passíveis de serem totalmente terceirizados.

2 – A IMPLANTAÇÃO DO PROCESSO

2.1 – O planejamento

Romanoschi (1994 apud ARAÚJO, 2000) descreve as principais perguntas que de-

vem ser feitas para elaboração de um planejamento eficaz: O quê se pretende ter-

ceirizar? Por que terceirizar? Como terceirizar? Com quem terceirizar? Qual o custo

da terceirização? Quando deve-se terceirizar? Quais são os tipos de sistemas con-

tratuais? Como vencer os preconceitos? Como delegar? Como proceder a identifica-

ção dos parceiros potenciais?

2.2 – A contratação

Os contratos constituem acordos escritos que formam as bases do relacionamento

entre empresas. Especificamente quanto à terceirização, os contratos contêm alguns

elementos considerados críticos, como os “níveis de serviços acordados”, através

dos quais, a existência de medidas chaves de desempenho possibilitam o controle e

o acompanhamento dos serviços transferidos, executados por um provedor externo.

Parte do sucesso de uma terceirização pode ser creditada ao contrato

correspondente e irá depender da correta definição dos objetivos que se pretende

alcançar, do estabelecimento do nível de desempenho e dos instrumentos de contro-

le e, como não poderia deixar de ser, da escolha correta da empresa a ser

contratada.

Segundo Vidal (2000), quando da elaboração de um contrato de terceirização, três

diferentes perspectivas merecem ser consideradas: toda a logística do contrato, de-

ve ser devidamente detalhada; o custo do que vai ser objeto da terceirização, inclu-

indo o próprio contrato, novos equipamentos, terrenos, instalações, atualizações, re-

cursos e a própria manutenção do processo de terceirização. Estas informações são

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cruciais para as comparações futuras; para a prévia definição do nível de serviço a

ser prestado e para as correspondentes faixas de aceitabilidade.

A partir destas linhas básicas fica mais fácil projetar necessidades futuras, como me-

lhores níveis de desempenho, menores custos ou incorporações de flexibilidade pa-

ra melhor enfrentar mudanças.

A gestão do contrato constitui um dos principais fatores que determinam as bases do

relacionamento entre as partes e, em conseqüência, o sucesso do processo de ter-

ceirização. A gestão de um contrato de terceirização é operacionalizada através de

alguns elementos considerados críticos, aqui chamados de aspectos relevantes,

com destaques para os seguintes (VIDAL, 2000):

a) níveis de serviços acordados: a correta definição do objeto do contrato, definindo-

se os objetivos, os serviços a serem prestados, garantias, os respectivos níveis de

serviços, as condições de recebimento e as faixas de aceitabilidade;

b) prazos de execução e as condições de prorrogações e de rescisões do contrato;

c) preços, condições de pagamentos e formas de reajustes;

d) instrumentos de controle: tipos e formas de controle e fiscalização;

e) obrigações de cada uma das partes: punições e prêmios.

Alguns pesquisadores, como Persicotti, Cestari e Resmer (1997 apud VIDAL, 2000),

destacam que contratos de longo prazo foram considerados como necessários para

que os prestadores de serviços pudessem adicionar recursos para o atendimento

das demandas das empresas contratantes. Outro aspecto importante refere-se ao

fato de que a terceirização é competitiva somente quando a empresa prestadora do

serviço é selecionada através de um processo de licitação. Após a assinatura do

contrato, um monopólio é criado para o fornecimento dos serviços, iniciando-se a

partir de então uma busca constante por um relacionamento baseado na cooperação

e na confiança mútua, o que caracteriza a parceria.

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2.3 – A qualidade

Um dos motivos mais importantes que leva as organizações a buscarem o processo

de terceirização é o da melhoria da qualidade. Depois que a empresa contratante

decide quais atividades devem ser terceirizadas, o passo seguinte é encontrar uma

empresa fornecedora que realmente atenda as necessidades e as metas de quali-

dade para esses serviços. Assim, para que a utilização do processo possa represen-

tar efetivamente ganhos qualitativos, torna-se necessário que o prestador de servi-

ços conheça muito bem as metas de qualidade definidas pelo seu contratante.

A busca da qualidade seja nos produtos seja nos serviços prestados, não prescinde

do entendimento claro de que a empresa deve possuir uma cultura e uma filosofia.

Segundo Cury (2002), sem cultura e filosofia planejadas e assumidas, a empresa move-se apenas

em função dos números. Ela se torna um péssimo ambiente e uma péssima

prestadora de serviço para seus clientes. Os clientes passam a ser não mais

seres humanos especiais, mas apenas consumidores em potencial. Uma

empresa que não é capaz de pensar dez ou vinte anos à sua frente é auto-

destrutiva.

Moscovici (1996, p.66) define cultura como fenômeno da vida associativa humana, resultante da combinação de valores,

normas, atitudes e outros elementos bio-psíquicos e sociais, configurando-se

como um amplo padrão de referências, simbólicas ou não, para uma socie-

dade, uma organização ou um grupo.

A empresa portadora de uma boa filosofia tem consciência de que existe pa-

ra a sociedade, e não a sociedade para ela. Sua meta é contribuir para tornar

a sociedade melhor. Sua vocação é colaborar para o crescimento humano.

Seu sonho é gerar qualidade vida em todas as pessoas que ela atinge direta

ou indiretamente (CURY 2002).

Como é óbvio, isso é parte integrante e importante do processo de obtenção da qua-

lidade de produtos e serviços prestados.

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Uma variável que afeta significativamente a qualidade dos serviços terceirizados é o

que podemos denominar de “relações interpessoais no trabalho”. Moscovici (1996)

aborda a questão tecendo os seguintes questionamentos: Qual o modelo desejável

de relações interpessoais no trabalho? Que tendências são observadas no relacio-

namento entre os membros de um grupo organizacional? E afirma que, sob uma

perspectiva democrática de gestão participativa, preconizam-se relações de coesão,

cooperação e harmonia no grupo. Essas formas de interação facilitam as tarefas

conjuntas, a produtividade e, inegavelmente, a qualidade.

Mas o comportamento humano não é programável de modo simplista, consoante um

modelo teórico. As variáveis em questão são pessoas vivas, complexas, que mani-

festam, individualmente, atitudes, valores, sentimentos, experiências, competências

e motivações diversas. Além disso, anteriormente ao ato de terceirizar, já existem re-

lacionamentos interpessoais em função de componentes afetivos e de poder, do

tempo de interação e do contexto específico.

O relacionamento entre o líder (preposto da tomadora do serviço) e os membros dos

grupos (funcionários de terceirizadas) é um dos fatores mais relevantes na facilita-

ção ou obstância de um clima de confiança, respeito e afeto que possibilite relações

de harmonia e cooperação. As relações dos membros do grupo entre si e com o lí-

der determinam as verdadeiras possibilidades de trabalho conjunto produtivo e com

qualidade.

Vale enfatizar que as relações interpessoais no grupo são tão ou mais importantes

do que a qualificação individual para as tarefas. Se os membros relacionam-se de

maneira harmoniosa e com simpatia, as probabilidades de colaboração aumentam

muito, a sinergia pode ser atingida e resultados produtivos e qualitativos surgem de

modo consistente.

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2.4 – O Controle organizacional e a busca de resultados

O que é terceirizado é o serviço e não as pessoas, pois toda organização necessita

de indivíduos (internos ou externos) para a consecução de seus objetivos (execução

de sua missão), portanto o controle deve estar presente em todas as etapas do pro-

cesso de terceirização (FERREIRA-DA-SILVA, 1998 apud BERNSTORFF, 2001).

Para manter o contrato plenamente vigente (o que é bom para as duas partes) é im-

portante manter o controle da execução dos serviços referente aos aspectos: eco-

nômico, contábil e previdenciário (custos e preços); de qualidade, técnicos e traba-

lhista (quando, como e por quem); dentre outros (SILVA, 1995 apud BERNSTORFF,

2001). Portanto, a contratante deve possuir processos de especificação e contrata-

ção de serviços, acompanhamento do desenvolvimento, verificação da qualidade,

etc. Além de processos que envolvam o lado humano da organização como, avalia-

ção de desempenho, de habilidades e das dificuldades individuais.

Para Oliveira (1991 apud BERNSTORFF, 2001), a classe gerencial, em qualquer ní-

vel, deve considerar também os aspectos inerentes ao controle organizacional. Inse-

rido neste, o autocontrole, que evita que as coisas simplesmente aconteçam, pois o

controle, neste caso, está ocorrendo antes do fato consumado. Ser líder (diretor,

chefe de divisão ou gerente de equipe) não é apenas fazer com que outros execu-

tem tarefas eficientemente, mas também é fazer com que os resultados cheguem

tão próximo quanto possível dos objetivos (eficácia).

A função de controle gerencial coordena os componentes do planejamento e os

componentes da organização. E basicamente possui dois níveis: o ideal, ou seja, os

controles que estabelecem previamente o que deve ser esperado, e o real, aqueles

controles que servem para avaliar o que aconteceu. Dentro do ideal, encontram-se

os controles estabelecidos no planejamento, como: o que deve ser realizado, quan-

do isso deve ocorrer, orçamentos e preços, delegação e designação e diretrizes, me-

todologias e procedimentos (OLIVEIRA, 1991 apud BERNSTORFF, 2001).

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2.5 – O Controle e a eficácia do processo

As organizações “... com a aplicação da terceirização, se transformam, concentrando

todas as suas energias e esforços em sua atividade principal, e, com isso, geram

melhores resultados, favorecendo a eficácia, com a otimização da gestão.” (GIOSA

1997 apud BERNSTORFF, 2001, p.2). As organizações deverão se concentrar mais

na gestão, exigindo qualidade, preço, prazo e inovações, e menos nas execuções

focalizando seus esforços em sua vocação e missão. Essas exigências não terão e-

ficácia sem controle, ou critérios e sistemas de avaliação definidos em nível de con-

trato (custos, prazos, formas de reajuste, tecnologia instalada, desenvolvimento pro-

posto para o corpo funcional e o número de funcionários).

O avanço da estratégia de terceirização, como uma forma de gestão moderna para o

alcance eficaz dos objetivos organizacionais, desperta, para a classe acadêmica e

gerencial, a necessidade de se dedicar esforços para a criação de um corpo teórico

capaz de interpretar e analisar as diferentes formas de controle organizacional den-

tro das grandes empresas.

O estudo desenvolvido até aqui faculta a aplicação prática dos conceitos analisados,

o conhecimento do estado atual da qualidade dos serviços prestados a uma contra-

tante, bem como a identificação das oportunidades de melhoria dessa qualidade. É o

que será visto na próxima seção, onde se descreve o estudo de caso aplicado à Fá-

brica da Ucar.

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SEÇÃO III – ESTUDO DE CASO DA UCAR PRODUTOS DE CARBONO S/A

Nesta seção é apresentada e discutida a aplicação prática de alguns dos principais

conceitos examinados na seção anterior.

1 – CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

1.1 – Constituição da empresa e localização geográfica da fábrica

A Ucar Produtos de Carbono S/A, então denominada S/A White Martins Nordeste, foi

fundada em 1966 como subsidiária da S/A White Martins, voltada para a produção

de eletrodos de grafite para fornos elétricos a arco. Está localizada no município de

Candeias, no Recôncavo Baiano, a cerca de 40 Km de Salvador, possuindo 368.000

metros quadrados de área construída e 1.566.000 metros quadrados de terreno.

Em 1987, passou a produzir blocos catódicos para cubas eletrolíticas, para a indús-

tria do alumínio, ampliando assim a sua área de atuação. A partir de 1989, através

de um programa de reestruturação societária, a empresa passou a denominar-se

White Martins Produtos de Carbono S/A e, posteriormente, Ucar Produtos de Carbo-

no S/A, sempre contando com a tecnologia da sua controladora Ucar International

Inc.

1.2 – Capacidade instalada e faturamento

Sua capacidade instalada é de 24 mil toneladas de eletrodos de grafite e de 10 mil

toneladas de blocos catódicos por ano. O faturamento médio anual gira em torno de

R$ 160 milhões. Gera 340 empregos diretos e cerca de 1.000 indiretos.

Em maio de 2002, entrou em operação uma nova linha de usinagem de blocos cató-

dicos na Carbone Savoie Brasil, fábrica do grupo Ucar, localizada na mesma área

industrial. A nova linha permitiu que a capacidade saltasse de 4 mil para 10 mil tone-

ladas de blocos catódicos por ano.

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Esse projeto de expansão é fruto de uma joint-venture entre e a Ucar International,

com matriz nos EUA, e o Grupo Pechiney, da França, líder mundial na tecnologia de

fabricação de alumínio.

1.3 – Principais clientes

Dentre os clientes da Ucar estão grandes empresas brasileiras como o Grupo Ger-

dau, Vilares, General Motors, Alcan, Alcoa. Além de abastecer uma significativa fatia

do mercado nacional, a indústria exporta em torno de 40% de sua produção para

empresas dos Estados Unidos, Chile, Uruguai, Venezuela e Colômbia.

1.4 – Programas de qualidade – Certificação na ISO

A Fábrica da Ucar, até novembro de 2002, era certificada pela ISO-9002-versão

1994. A auditoria realizada em dezembro de 2002 fez a transição para a certificação

na ISO-9000-versão 2000.

Atualmente, existem em andamento diversos programas voltados para a contínua

melhoria em áreas como: qualidade dos produtos; segurança e saúde ocupacional;

proteção ao meio ambiente; desenvolvimento de pessoal através do aumento do ní-

vel de escolaridade. Há também um programa de geração de idéias, que inclui pre-

miação aos funcionários que apresentem idéias que resultem em economia para a

empresa. Estão sendo desenvolvidas diversas atividades preliminares para a obten-

ção da certificação da empresa na norma ambiental ISO-14000.

1.5 – Quadro de funcionários

A tabela a seguir apresenta informações sobre quantidades de funcionários conside-

rando-se algumas categorias específicas (dados do ano 2002):

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Quadro 01 – Categorias e quantidades de funcionários

Identificação das categorias de funcionários Quantidade

Total 340

Com mais de dez anos de empresa 230

Com nível superior 48

Diretores e gerentes 20

Supervisores 24

Técnicos 41

Administrativos 8

Operacionais 268 Fonte: Área de Desenvolvimento Humano e Organizacional da Ucar

1.6 – Supply Chain Management: um novo estilo de gerenciamento

Recentemente a empresa vem implantando, em nível mundial, um novo processo de

gerenciamento designado por SUPPLY CHAIN MANAGEMENT, caracterizado por

atividades e práticas que visam melhorar a performance da empresa desde o geren-

ciamento de pedidos e o fornecimento das matérias primas, passando pela transfor-

mação e fabricação dos produtos acabados, a distribuição dos produtos finais aos

clientes, até a geração do caixa.

2 – SERVIÇOS TERCEIRIZADOS OBJETO DA AVALIAÇÃO

2.1 – Relação dos serviços terceirizados

Na atualidade, a Ucar possui os seguintes serviços terceirizados. São contratados

com pequenas e médias empresas, especializadas em seus respectivos campos de

atuação:

2.1.1 – No âmbito da área administrativa:

a) Atendimento de portaria e serviços de malote;

b) Limpeza predial;

c) Manutenção da rede de telecomunicações;

d) Transporte de pessoal;

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e) Manutenção de instalações prediais (civil e elétrica);

f) Manutenção dos jardins e das áreas verdes;

g) Segurança patrimonial – vigilância armada;

h) Gestão do sistema de transporte, veículos próprios e táxis;

i) Manutenção de telhados.

2.1.2 – No âmbito da área industrial:

a) Lubrificação dos equipamentos da fábrica;

b) Limpeza das vias e pátios da fábrica;

c) Manutenção das máquinas móveis;

d) Manutenção das instalações físicas das torres de resfriamento;

e) Operacionalização do guindaste;

f) Controle da qualidade e tratamento químico da água das torres de resfriamento;

g) Manutenção dos compressores de ar e acessórios das linhas de ar comprimido;

h) Manutenção dos empurradores hidráulico-pneumáticos dos fornos de grafitação;

i) Operacionalização da Oficina mecânica e da ferramentaria;

j) Movimentação de matérias primas e sub-produtos;

l) Pintura predial e industrial.

2.2 – Caracterização dos serviços avaliados

Dentre os serviços relacionados no item anterior, serão analisados os seguintes:

• Atendimento de portaria e serviços de malote

Equipe de oito pessoas atuando nas portarias da fábrica. Um funcionário é o líder,

trabalha em horário administrativo e controla as atividades do grupo; cinco funcioná-

rios fazem revezamento em turnos de doze horas, na portaria principal; um trabalha

em horário administrativo na portaria secundária; um outro trabalha também em ho-

rário administrativo e executa principalmente atividades para a área financeira da

empresa.

As atividades principais são:

Atendimento e registro de visitantes.

Transporte de visitantes e de funcionários. Abastecimento dos veículos.

Registro das chamadas de táxi.

Inspeção e registro de entrada e saída de veículos.

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Pesagem de cargas na balança rodoviária.

Operação do sistema de vigilância eletrônica.

Inspeção/controle da iluminação predial ao final do turno administrativo.

Controle de chaves e de armários dos vestiários.

Compra de materiais para o próprio departamento e para a administração.

Inspeção e manutenção preventiva/corretiva de veículos da frota própria da Ucar.

Inspeções do rumo e da cerca da propriedade da Fábrica.

• Limpeza predial

Equipe de onze pessoas atuando na limpeza predial. Um funcionário é o líder, traba-

lha em horário administrativo e controla as atividades do grupo; dez agentes de lim-

peza fazem o trabalho propriamente dito.


Limpeza predial (salas e sanitários).

Coleta seletiva de lixo.

Limpeza e arrumação do galpão de lixo reciclável.

Controle das chamadas da firma processadora do lixo reciclável.

• Manutenção da rede de telecomunicações

Um funcionário trabalhando em horário administrativo.


Manutenção preventiva e corretiva do sistema de telecomunicações.

Apoio ao serviço de manutenção elétrica predial.

• Transporte de pessoal

São duas empresas contratadas. Uma delas utiliza uma frota de nove ônibus e mi-

cro-ônibus para realizar o serviços de transporte dos funcionários tanto no horário

administrativo quanto no de turno. A outra utiliza cinco veículos de pequeno porte, ti-

po Sprinter, para realizar o transporte nos três horários de turno.

• Manutenção de instalações prediais (civil e elétrica)

Equipe composta por um pedreiro, um encanador, dois eletricistas.

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Serviços de manutenção predial em geral, incluindo portas, janelas, pisos, forros,

persianas, instalações hidráulicas, mobiliário de escritório em geral, etc.

Serviços de pedreiro para reparos de alvenarias e em estruturas de concreto.

Reparos em sistemas elétricos prediais de baixa tensão.

Inspeções de segurança de itens elétricos.

• Lubrificação dos equipamentos da fábrica

Equipe composta por seis mecânicos, trabalhando em horário administrativo, execu-

tando lubrificação em aproximadamente 4000 pontos em toda a fábrica.

• Limpeza das vias e pátios da fábrica

Equipe de sete pessoas. Um encarregado e seis agentes de limpeza trabalham em

horário administrativo, realizando as seguintes atividades principais:

Varrição, coleta do lixo e arrumação das ruas, pátios e galpões da Fábrica.

Catação de materiais que caracterizem contaminação nas baias de matérias primas.

Raspagem de peças grafitadas e poio aos departamentos em serviços diversos.

Ensacamento (sacos valvulados) de pós e partículas.

Lavagem das caçambas transportadoras de matérias primas.

Lavagem das ruas e pátios da fábrica.

• Manutenção das máquinas móveis

Equipe de sete funcionários. Um supervisor e seis profissionais de mecânica e elétri-

ca trabalham em horário administrativo.


Manutenção preventiva e corretiva dos veículos operacionais e máquinas móveis.

Inspeções de SSO&MA das máquinas móveis.

• Manutenção das instalações físicas das torres de resfriamento

Um funcionário trabalhando em horário administrativo.


Manutenção preventiva e corretiva das torres de resfriamento e de centrais de ar

condicionado.

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• Operacionalização do guindaste

Um funcionário trabalhando em horário administrativo operando o guindaste. Inclui

as atividades relacionadas com elevação e posicionamento de carga.

3 – AVALIAÇÃO DOS SERVIÇOS TERCEIRIZADOS

3.1 – Estrutura das entrevistas e informações básicas

As entrevistas com os usuários foram realizadas no período de 18/04 a 14/05/2003.

A estrutura dos questionários utilizados na pesquisa estão no Apêndice A.

As respostas obtidas nas entrevistas foram agrupadas em planilhas eletrônicas e

plotadas em gráficos, que estão reunidos no Apêndice B.

Quadro 02 – Resumo das respostas da pesquisa

Total das respostas componentes da tabela 1/14 1663 Total das respostas componentes da tabela 3/14 756 Total das respostas componentes da tabela 5/14 1212 Total das respostas componentes da tabela 7/14 588 Total das respostas componentes da tabela 9/14 56 TOTAL GERAL DE RESPOSTAS 4275

A seguir são apresentadas algumas informações básicas para facilitar o entendimen-

to das planilhas e dos gráficos:

a) Utilizando-se o software Microsoft Excel, foi criada uma pasta contendo planilhas

individuais para os seguintes serviços avaliados (mais detalhes no parágrafo 2.2):

•Atendimento de portaria e serviços de malote; •Limpeza predial; •Manutenção da

rede de telecomunicações; •Transporte de pessoal; •Manutenção de instalações

prediais (civil e elétrica).

b) Nessas planilhas individuais, ou seja, para cada um dos cinco serviços, foram ta-

bulados os graus de satisfação indicados pelos entrevistados para cada uma das

doze perguntas componentes dos questionários.

c) Para cada pergunta, foram computadas as quantidades das escolhas atribuídas a

cada grau, ou seja, 1, 2, 3, 4, e 5. Essas quantidades foram relacionadas com os

respectivos totais de respostas válidas gerando os percentuais correspondentes.

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d) Em uma planilha resumo, designada por “Tabela 1/14”, foram lançadas as médias

dos percentuais correspondentes a cada grau de satisfação, a cada pergunta e a

cada serviço. Um total de 300 médias para cada questionário (12 perguntas x 5

graus x 5 serviços).

e) Foram então calculadas as médias dos índices de satisfação, considerando-se

cada grau de satisfação isoladamente e para cada um dos cinco serviços analisa-

dos. O objetivo principal do conhecimento dessas médias é fornecer uma idéia do

grau de satisfação do usuário quando se considera o conjunto dos serviços presta-

dos e não os serviços individualmente.

f) A partir dessas médias foram plotados os gráficos apresentados no Apêndice B.

g) Procedimento idêntico ao descrito nos passos de “a” até “f” foi utilizado para os

serviços executados somente na área industrial, a saber: •Lubrificação dos equipa-

mentos da fábrica; •Limpeza das vias e pátios da fábrica; •Manutenção das máqui-

nas móveis; •Manutenção das instalações físicas das torres de resfriamento; •Ope-

racionalização do guindaste. Isto gerou a tabela 3/14.

h) Da mesma forma, repetiu-se a metodologia para os questionários referentes ao

aspecto de comparação entre a qualidade dos serviços prestados por terceiros e por

empregados da Ucar (tabelas 5/14e 7/14).

i) Além dos quatro questionários mencionados até aqui, Foi elaborado um quinto (ta-

bela 9/14), tratando especificamente da satisfação dos usuários com a qualidade do

gerenciamento (supervisores e gerente da Ucar) dos contratos.

j) A análise dos gráficos conduziu à decisão de se elaborar mais dois outros. O pri-

meiro deles representa a consolidação das tabelas 1 e 3, revelando o nível de satis-

fação dos usuários considerando juntos todos os dez serviços analisados. O segun-

do representa a junção dos valores das tabelas 5 e 7, estabelecendo os graus de

comparação entre a qualidade dos serviços executados por terceiros e dos executa-

dos por pessoal próprio da Ucar, também considerando juntos os dez serviços anali-

sados.

l) As exposições feitas nos parágrafos a seguir estão fundamentadas nas considera-

ções apresentadas até aqui.

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3.2 – Estrutura das tabelas e dos gráficos

Quadro 03 – Composição das tabelas e gráficos

Tabela Gráfico Temas representados das tabelas e dos gráficos

1/14 1/14

Satisfação com os serviços executados tanto na área adminis-

trativa quanto na área industrial (conjunto das doze respostas

para os cinco serviços)

2/14 2/14


trativa quanto na área industrial (valores mínimos, médios e

máximos)

3/14 3/14 Satisfação com os serviços executados somente na área indus-

trial (conjunto das doze respostas para os cinco serviços)

4/14 4/14 Satisfação com os serviços executados somente na área indus-

trial (valores mínimos, médios e máximos)

5/14 5/14

Índices representativos da comparação da qualidade dos servi-

ços executados por terceirizados e por empregados da Ucar,

tanto na área administrativa quanto na área industrial (conjunto

das doze respostas para os cinco serviços)

6/14 6/14

Comparação da qualidade dos serviços executados por tercei-

rizados e por empregados da Ucar, tanto na área administrativa

quanto na área industrial (valores mínimos, médios e máximos)

7/14 7/14


rizados e por empregados da Ucar, somente na área industrial

(conjunto das doze respostas para os cinco serviços)

8/14 8/14


rizados e por empregados da Ucar, somente na área industrial

(valores mínimos, médios e máximos)

9/14 9/14 Satisfação com o gerenciamento dos contratos de serviços ter-

ceirizados.

10/14 10/14 Satisfação com os serviços executados tanto na área adminis-

trativa quanto na área industrial. Soma dos valores das tabelas

1/14 e 3/14 (conjunto das doze respostas para os dez serviços)

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Tabela Gráfico Temas representados das tabelas e dos gráficos

11/14 11/14


trativa quanto na área industrial. Soma dos valores das tabelas

1/14 e 3/14 (valores mínimos, médios e máximos)

12/14 12/14



quanto na área industrial. Soma dos valores das tabelas 5/14 e

7/14 (conjunto das doze respostas para os dez serviços)

13/14 13/14



quanto na área industrial. Soma dos valores das tabelas 5/14 e

7/14 (valores mínimos, médios e máximos)

14/14 14/14


trativa quanto na área industrial. Indicações de prioridades de

melhoria.

•Os gráficos 1/14, 3/14/, 5/14 e 7/14 representam os índices individuais relativos a

todas as perguntas. Em outras palavras, os índices referentes a cada uma das per-

guntas estão representados nos gráficos mencionados.

•Os gráficos 2/14, 4/14/, 6/14 e 8/14 representam os valores mínimos, médios e má-

ximos obtidos a partir dos gráficos 1/14, 3/14/, 5/14 e 7/14, respectivamente. Portan-

to, correspondem a uma visão geral de cada um dos conjuntos analisados.

•O gráfico 9/14 trata especificamente da satisfação com o trabalho de funcionários

da própria Ucar, ou seja, representa a satisfação com o desempenho da supervisão

e da gerência dos contratos dos serviços terceirizados.

•O gráfico 10/14 representa a soma dos valores das tabelas 1/14 e 3/14. Fornece

uma visão geral dos índices provenientes de entrevistados atuantes em ambas as

áreas. Também neste caso, tratam dos índices individuais para todas as perguntas.

O mesmo aplica-se ao gráfico 12/14, que reúne as tabelas 5/14 e 7/14.

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•Os gráficos 11/14 e 13/14 representam os valores mínimos, médios e máximos ob-

tidos a partir dos gráficos 10/14 e 12/14, respectivamente. Correspondem a uma vi-

são geral de cada um desses dois conjuntos.

•O gráfico 14/14 fornece as sugestões dos entrevistados para a priorização de itens

específicos a serem melhorados.

Embora a abrangência dos dados obtidos na pesquisa de campo permita uma análi-

se bastante ampla, ater-nos-emos à avaliação de somente alguns aspectos da qua-

lidade dos serviços. Os parágrafos a seguir apresentam os de maior importância pa-

ra o escopo do trabalho.

3.3 – Análise geral dos gráficos de satisfação

3.3.1 – Graus de satisfação

A tabela a seguir mostra a relação dos graus de satisfação passíveis de indicação

pelos entrevistados em suas respostas.

Quadro 04 – Escala dos graus de satisfação

Grau de satisfação Significado 1 Muito insatisfeito 2 Insatisfeito 3 Neutro 4 Satisfeito 5 Muito satisfeito

NA Não se aplica

3.3.2 – Gráficos dos índices de satisfação

Em uma visão abrangente, a análise dos gráficos representativos da satisfação dos

usuários, considerando-se juntos os dez serviços analisados (conjunto das duas á-

reas), indica que a maioria dos entrevistados entende como positiva a atuação das

empresas contratadas. Os três quadros apresentados a seguir fornecem um idéia

bastante clara do que se quer dizer. Note-se que não há diferenças significativas nos

índices de aprovação quando são considerados separadamente as duas áreas.

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O quadro 05, elaborado a partir da tabela 2/14, que representa a satisfação com os

serviços executados tanto na área administrativa quanto na área industrial (distribui-

ção dos valores mínimos, médios e máximos), permite as seguintes considerações:

Em média, 76,7% dos usuários (soma de 62,6% referente ao grau 4 e 14,1% ao

grau 5) declararam-se satisfeitos ou muito satisfeitos com os diversos aspectos da

qualidade dos serviços analisados. Em média, 19,2% dos entrevistados indicaram

neutralidade e 4,1% consideram-se insatisfeitos ou muito insatisfeitos (soma de

3,6% para o grau 2 e 0,5% para o grau 1).

Quadro 05 – Resumo representativo da tabela 2/14

Graus de sa-tisfação

Quantidade mí-nima de indica-ções para cada

grau consideran-do-se juntas as doze perguntas

Quantidade mé-dia de indicações

para cada grau considerando-se

juntas as doze perguntas

Quantidade má-xima de indica-ções para cada


5 7,2 14,1 28,7 4 51,1 62,6 74,1 3 8,0 19,2 24,4 2 0,0 3,6 6,5 1 0,0 0,5 1,5

O quadro 06, elaborado a partir da tabela 4/14, que representa a satisfação com os

serviços executados somente na área industrial (distribuição dos valores mínimos,

médios e máximos), permite as seguintes considerações:

Em média, 68,1% dos usuários (soma de 60,5% referente ao grau 4 e 7,6% ao grau

5) declararam-se satisfeitos ou muito satisfeitos com os diversos aspectos da quali-

dade dos serviços analisados. Em média, 25,9% dos entrevistados indicaram neutra-

lidade e 6,0% consideram-se insatisfeitos ou muito insatisfeitos (soma de 4,1% para

o grau 2 e 1,9% para o grau 1).

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Quadro 06 – Resumo representativo da tabela 4/14









5 3,1 7,6 21,1 4 40,6 60,5 79,2 3 11,1 25,9 36,6 2 0,0 4,1 9,7 1 0,0 1,9 4,4

E, finalmente, o quadro 07, elaborado a partir da tabela 11/14, representando a so-

ma das tabelas 1/14 e 3/14, permite as seguintes considerações:


grau 5) declararam-se satisfeitos ou muito satisfeitos com os diversos aspectos da

qualidade dos serviços analisados. Em média, 21,2% dos entrevistados indicaram



Quadro 07 – Resumo representativo da junção das tabelas 1/14 e 3/14









5 6,9 12,2 22,3 4 48,0 62,1 71,3 3 8,9 21,2 28,2 2 0,5 3,8 6,4 1 0,0 0,9 2,0

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3.4 – Qualidade geral do atendimento e qualidade técnica intrínseca do serviço

Quadro 08 – Corresponde à pergunta “M” dos questionários.

Demanda (pergunta) Graus de satisfação

Índices de satisfação com os serviços anali-

sados. Tabelas 1/14+3/14

(percentagem) 5 6,9 4 66,3 3 19,8 2 6,4

M) A qualidade geral do atendimen-to e/ou a qualidade intrínseca do

serviço prestado. 1 0,5


5) consideram-se satisfeitos ou muito satisfeitos com a qualidade dos serviços pres-

tados, seja no aspecto do atendimento ou no que se refere à qualidade intrínseca do

trabalho realizado. Em média, 19,8% dos entrevistados declararam-se neutros e

6,9% consideram-se insatisfeitos ou muito insatisfeitos (soma de 6,4% para o grau 2

e 0,5% para o grau 1).

3.5 – Pontualidade na execução do serviço

Quadro 09 – Corresponde às perguntas “D” e “E” dos questionários.


Índices de satisfação com os serviços analisa-

dos. Tabelas 1/14+3/14

(percentagem) 5 7,9 4 56,9 3 28,2 2 5,9

D) O tempo que você precisou esperar para ser atendido e/ou o horário em que

o serviço foi executado. 1 1,0 5 6,9 4 64,9 3 22,8 2 5,0

E) O tempo gasto na execução do ser-viço solicitado.

1 0,5

a) No caso do aspecto “tempo de espera para ser atendido”, em média, 64,8% dos

usuários (soma de 56,9% referente ao grau 4 e 7,9% ao grau 5) consideram-se sa-

tisfeitos ou muito satisfeitos. Em média, 28,2% dos entrevistados declararam neutra-

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lidade e 6,9% consideram-se insatisfeitos ou muito insatisfeitos (soma de 5,9% para

o grau 2 e 1,0% para o grau 1).

b) No caso do aspecto “tempo gasto na execução do serviço”, em média, 71,8% dos

usuários (soma de 64,9% referente ao grau 4 e 6,9% ao grau 5) consideram-se

satisfeitos ou muito satisfeitos. Em média, 22,8% dos entrevistados declararam



3.6 – Aspectos relacionados com SSO&MA

Quadro 10 – Corresponde à pergunta “I” dos questionários.


Índices de satisfação com os serviços anali-

sados. Tabelas 1/14+3/14

(percentagem) 5 14,6 4 64,8 3 19,6 2 1,0

I) O cumprimento dos requisitos de SS&MA por parte dos funcionários da contratada durante a execução

do serviço 1 0,0


grau 5) consideram-se satisfeitos ou muito satisfeitos com o cumprimento dos requi-

sitos de SS&MA por parte dos contratados. Em média, 19,6% dos entrevistados de-

clararam neutralidade e 1,0% consideram-se insatisfeitos. Neste caso não houve

qualquer manifestação correspondente à situação de muito insatisfeito.

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3.7 – Gerenciamento dos serviços terceirizados

O quadro abaixo, elaborado a partir da tabela 9/14, representando a satisfação com

o gerenciamento dos contratos de serviços terceirizados, permite inferir que tanto a

atuação da gerência quanto a da supervisão dos serviços terceirizados é considera-

da aprovada pelos entrevistados.

Quadro 11 – Satisfação com o gerenciamento dos serviços


Índices de satisfação dos usuários com o gerenciamento dos serviços analisados

(percentagem) 5 7,1 4 50,0 3 32,1 2 10,7

A) Atuação dos supervisores do De-partamento de Serviços no que diz respeito ao gerenciamento dos tra-balhos das empresas contratadas.

1 0,0 5 3,6 4 71,4 3 17,9 2 7,1

B) Atuação do gerente do Departa-mento de Serviços no que diz res-peito ao gerenciamento dos traba-

lhos das empresas contratadas. 1 0,0

3.8 – Prioridades indicadas para melhoria

O quadro abaixo demonstra que houve uma distribuição bastante equilibrada nas

sugestões para a priorização dos itens que devem ser melhorados. No caso dos ser-

viços executados tanto na área administrativa quanto na área industrial nota-se uma

discreta predominância para “M” (15%), “D” (14%)e “H” (14%). Já para os serviços

que são executados somente na área industrial há uma preferência para o item “H”

(16%), “E”, “L” e “M” (cada um dos três com 13%).

É interessante registrar que o item “G”, representativo da cordialidade dos funcioná-

rios, nos serviços da área industrial, não recebeu qualquer voto e somente dois vo-

tos, no caso dos serviços da área administrativa e da área industrial.

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Quadro 12 – Prioridades de melhoria

Indicações para prioridade de melhoria – em percentagem

Demanda a receber atenção prioritária pa-ra melhoria

Serviços executados

tanto na área

adminis-trativa

quanto na industrial

Serviços executados somente na área indus-

trial

Soma das

duas áreas

A) O conhecimento que você tinha com rela-ção a quem deveria ser apresentada sua so-

licitação de serviço. 6 4 6

B) O conhecimento que você tinha com rela-ção a quem eram os responsáveis pela exe-

cução do serviço. 5 4 5

C) O número de contatos que você teve que fazer para poder apresentar sua solicitação

de serviço. 7 2 6

D) O tempo que você precisou esperar para ser atendido e/ou o horário em que o serviço

foi executado. 14 11 13

E) O tempo gasto na execução do serviço so-licitado. 11 13 12

F) A competência e o conhecimento técnico dos funcionários da contratada na execução

do serviço. 6 9 7

G) A cordialidade e a apresentação dos fun-cionários da contratada durante a execução

do serviço. 2 0 2

H) A iniciativa e a flexibilidade dos funcioná-rios da contratada na execução do serviço. 14 16 14

I) O cumprimento dos requisitos de SS&MA por parte dos funcionários da contratada du-

rante a execução do serviço. 11 7 10

J) A qualidade e o estado de conservação dos equipamentos, das ferramentas, dos ins-trumentos e dos materiais de limpeza utiliza-dos pelos funcionários da contratada para a

execução do serviço.

4 7 5

L) A limpeza do local durante e ao final da execução do serviço. 5 13 8

M) A qualidade geral do atendimento e/ou a qualidade intrínseca do serviço prestado. 15 13 14

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3.9 – Análise geral dos gráficos de comparação

3.9.1 – Graus de comparação

A tabela a seguir mostra a relação dos graus de comparação passíveis de escolha

pelos entrevistados.

Quadro 13 – Escala dos graus de comparação

Nível comparativo Significado 1 “Pessoal próprio” muito melhor que “Terceirizado” 2 “Pessoal próprio” melhor que “Terceirizado” 3 “Terceirizado” igual a “Pessoal próprio” 4 “Terceirizado” melhor que “Pessoal próprio” 5 “Terceirizado” muito melhor que “Pessoal próprio”

NA Não se aplica

3.9.2 – Gráficos dos índices de comparação

Tal como ocorreu no caso dos gráficos de satisfação, a análise dos gráficos repre-

sentativos da comparação da qualidade dos serviços executados por empregados

da Ucar com os prestados pelas empresas contratadas sugerem que a maioria dos

entrevistados entende como positiva a adoção da terceirização desses serviços.

O quadro abaixo, elaborado a partir da tabela 13/14, que representa a soma das ta-

belas 5/14 e 7/14, permite as seguintes considerações:


5) consideram a qualidade do serviço prestado pelas terceirizadas melhor ou muito

melhor que o realizado por pessoal próprio da Ucar. Em média, 32,2% dos entrevis-

tados declararam que a qualidade é a mesma e 7,1% consideram que a qualidade

do serviço executado por pessoal próprio é melhor ou muito melhor que a do serviço

realizado por contratados (soma de 5,9% para o grau 2 e 1,2% para o grau 1).

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Quadro 14 – Resumo representativo da junção das tabelas 5/14 e 7/14

Graus de comparação

Quantidade mínima de indicações para cada grau considerando-se

juntas as doze per-guntas

Quantidade média de indicações para cada grau conside-rando-se juntas as

doze perguntas

Quantidade máxima de indicações para cada grau conside-rando-se juntas as

doze perguntas 5 4,0 6,6 12,0 4 40,0 54,2 67,3 3 20,7 32,2 50,7 2 1,3 5,9 17,3 1 0,0 1,2 2,7

3.10 – Análise dos custos

Esta parte da análise foi elaborada sem a participação dos usuários. Por razões ope-

racionais, o gerenciamento dos contratos com as empresas prestadoras dos servi-

ços ora analisados é centralizado no Departamento de Serviços da Ucar. Os usuá-

rios não exercem qualquer controle sobre os custos dos serviços prestados.

Pelo fato de não ser o tema central do trabalho, buscou-se tão somente fazer uma

breve comparação entre os valores atuais efetivamente pagos às contratadas pelos

serviços prestados e os custos que teriam as equipes, equivalentes a essas, com-

postas por empregados da Ucar, para execução dos mesmos serviços. Estima-se

que, em praticamente todos os casos estudados, o valor pago à contratada seria

equivalente ao que teria a Ucar utilizando pessoal próprio. Além disso, em alguns

casos, em função da especialização da contratada, há ainda a possibilidade de se

utilizar uma equipe de menor porte no serviço terceirizado, o que pode ser traduzido

como um vantagem adicional. A capacidade que essas empresas têm de realizar os

serviços com equipes de menor porte pode ser explicada pela constante atualização

tecnológica a que têm acesso, bem como por possuírem equipamentos e ferramen-

tal mais específicos às tarefas que executam.

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3.11 – Análise dos contratos

O modelo de contrato1 apresentado no Anexo A ilustra bem os cuidados que a Ucar

tem tomado ao explicitar condições que garantam o cumprimento, por parte da con-

tratada, dos aspectos mais significativos relacionados com qualidade, legislação fis-

cal e trabalhista, segurança, proteção ambiental, etc.

Podemos destacar a definição explícita e indubitável das seguintes responsabilida-

des da contratada, que, de forma geral ou específica, afetam o nível de qualidade do

serviço prestado:

•Cumprimento do horário em que o serviço deve ser prestado;

•Escopo do serviço;

•Utilização de profissionais especializados;

•Cumprimento da legislação previdenciária e trabalhista;

•Utilização de ferramentas e equipamentos comprovadamente seguros;

•Ressarcimento à Ucar de indenizações decorrentes de danos causados pela con-

tratada;

•Realização dos exames médicos exigidos por lei;

•Assistência médica e seguro de vida para os funcionários;

•Alimentação dos funcionários;

•Cumprimento dos Procedimentos de Segurança, Saúde e Meio Ambiente da Ucar;

•Fornecimento de uniformes e Equipamentos de Proteção Individual (EPI);

•Prazo de vigência do contrato;

•Multas por não cumprimento do contrato.

1 Por sua abrangência, as características mencionadas nesse modelo de contrato são válidas para

todos os serviços objeto da avaliação. Foram removidas do texto do modelo todas as partes que iden-

tificam a empresa prestadora do serviço.

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4 – CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS

4.1 – Considerações gerais sobre os fundamentos teóricos

Rezende (1997) indica que o movimento de terceirização, quando feito dentro de cri-

térios consistentes, traz os seguintes resultados favoráveis: melhoria da competitivi-

dade, aumento do lucro, ampliação significativa da flexibilidade técnica e econômica,

diminuição sensível da burocracia e possibilidade concreta de estabelecimento de

parcerias, fator cada vez mais importante no contexto da administração eficiente.

Cuidados deverão ser tomados no sentido de minimizar problemas como dependên-

cia excessiva de fornecedores, diminuição do horizonte de diversificação e eventuais

perdas estratégicas que se manifestem apenas a médio ou longo prazo.

Imaginar que o processo de parceria e aliança se desenvolva sem conflitos é uma a-

titude ingênua. Basta ver a constante tensão existente entre parceiros de uma alian-

ça muito bem sucedida, representada pelas montadoras de veículos e pelas suas

respectivas concessionárias.

Com relação ao aspecto do comportamento humano, é oportuno transcrever o pen-

samento de LEIRIA (1994 apud BERNSTORFF, 1999), contido no livro O Lado

(des)Humano da Terceirização: “A terceirização, como reflexo destes tempos, traz o novo da desconstrução e

ao mesmo tempo a integração do desconstruído. Este efeito paradoxal impli-

ca numa nova relação do homem com o próprio homem, onde o ingrediente

principal é a confiança. Sem ela, temos visto que os processos de terceiriza-

ção naufragam.”

Visando minimizar a resistência às mudanças, uma boa estratégia a ser adotada é

procurar envolver todos os funcionários afetados pelo processo, motivando-os atra-

vés do esclarecimento franco e aberto sobre as razões e as etapas a serem cumpri-

das para a implantação da terceirização.

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A terceirização entendida como uma ferramenta de gestão moderna, deve ser enca-

rada não só pelo seu aspecto econômico financeiro para a empresa, mas como uma

solução para as questões sociais, contribuindo para a distribuição de renda e a

questão do desemprego. Um dos principais trunfos da terceirização está no ganho

da competitividade empresarial, no alcance da qualidade de vida para todos os en-

volvidos e no desenvolvimento de parcerias, onde todos ganham.

No caso específico da Ucar, a conclusão mais importante deste trabalho é a inequí-

voca demonstração que o processo de terceirização dos serviços analisados é en-

dossado pelos usuários. A assertiva está embasada no fato de a maioria dos gráfi-

cos individuais das respostas apontar percentuais elevados de aprovação. Quando

são consideradas as áreas em conjunto, os resultados obtidos nas análises também

corroboram esta afirmação.

Além das explanações feitas nos parágrafos pertinentes, a análise dos gráficos de

satisfação dos clientes, permite as seguintes considerarações complementares:

•Considerando-se em conjunto as duas áreas estudadas, os índices de reprovação,

representados pelos graus 1 e 2, são muito baixos (os dois juntos totalizam apenas

4,7%), reafirmando que, em média, 95,3% dos entrevistados consideram o sistema

aprovado. Os mesmos índices obtidos nos questionários de comparação (os dois

juntos somam 7,1%) confirmam esta inferência, pois 92,9% dos entrevistados enten-

dem que o sistema é válido.

•A observação do Gráfico 11/14 permite identificar os valores máximos de apenas

6,4% e 2,0% para os graus 2 e 1, respectivamente, que simbolizariam o máximo de

reprovação para alguns aspectos do conjunto dos serviços terceirizados.

•Conforme explicitado anteriormente, houve uma distribuição bastante equilibrada

nas sugestões para a priorização dos itens que devem ser melhorados. Detecta-se

uma leve preponderância na expectativa de priorização de melhoria do aspecto “ini-

ciativa e flexibilidade dos funcionários das terceirizadas”, correspondente à pergunta

“H” (com média de 14%). Os outros dois itens mais votados foram “M” (com média

de 14%), representando o aspecto “qualidade geral do atendimento e/ou qualidade

técnica intrínseca do serviço” e “D” (com média de 13%), significando “o tempo de

espera e/ou o horário em que o serviço foi realizado”.

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Como decorrência dos resultados positivos obtidos nesta investigação e buscando

responder a um dos questionamentos formulados no início do trabalho, conclui-se

que a qualidade dos serviços terceirizados impacta positivamente a qualidade dos

produtos fabricados pela empresa contratante, a Ucar.

4.2 – Considerações sobre a problematização do trabalho

Buscando responder às questões levantadas no item 4 – “Problematização e Pro-

blema de Pesquisa”, pode-se afirmar que a Ucar tem adotado cuidados contratuais

que garantam o cumprimento, por parte da contratada, dos aspectos mais significati-

vos relacionados com qualidade, legislação fiscal e trabalhista, segurança e prote-

ção ambiental.

Conforme mencionado no parágrafo 3.11 – “Análise dos contratos”, constata-se a in-

clusão nos contratos que a Ucar mantém com seus terceirizados as seguintes res-

ponsabilidades, que afetam o nível de qualidade do serviço prestado: •Cumprimento

do horário em que o serviço deve ser prestado; •Escopo do serviço; •Utilização de

profissionais especializados; •Cumprimento da legislação previdenciária e trabalhis-

ta; •Utilização de ferramentas e equipamentos comprovadamente seguros; •Ressar-

cimento à Ucar de indenizações decorrentes de danos causados pela contratada;

•Realização dos exames médicos exigidos por lei; •Assistência médica e seguro de

vida para os funcionários; •Alimentação dos funcionários; •Cumprimento dos Proce-

dimentos de Segurança, Saúde e Meio Ambiente da Ucar; •Fornecimento de unifor-

mes e Equipamentos de Proteção Individual (EPI); •Prazo de vigência do contrato;

•Multas por não cumprimento do contrato.

Também tem sido exercida de forma bastante satisfatória a compatibilização entre

as culturas da terceirizada com a da Ucar, aí incluídos os aspectos relacionados com

a legislação trabalhista, o nível de autonomia de empregados e gerentes, uso de

fardamento, o controle dos horários de trabalho, a política de recursos humanos, a

integração dos funcionários da contratada com os da contratante, bem como a políti-

ca de SSO&MA.

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Buscando responder a questão representativa do foco do problema de pesquisa,

considera-se que a qualidade dos serviços prestados tem atendido às expectativas

dos usuários (vide detalhamento no parágrafo 3.4). Da mesma forma, a qualidade do

trabalho de gerenciamento e supervisão dos serviços terceirizados tem-se demons-

trado plenamente eficaz. Entretanto, é óbvio que sempre há oportunidades de me-

lhoria. As mais significativas estão elencadas no parágrafo a seguir.

4.3 – Ações a serem implementadas no caso específico da Ucar

A implementação de um Plano de Ação para a correção das deficiências será o pró-

ximo passo a ser dado pela gerência responsável pelos contratos de serviços de ter-

ceiros. Para tanto, será conduzida uma análise crítica do processo de avaliação ora

elaborado e definidos os principais pontos a serem trabalhados na estrutura de ges-

tão dos contratos.

Serão conduzidas reuniões com os gestores das contratadas cujos serviços foram

objeto de avaliação. Serão apresentados os índices obtidos nas pesquisas e busca-

do o consenso relativo às ações que devem ser adotadas para a melhoria do pro-

cesso. É óbvio que os aspectos sugeridos pelos entrevistados como prioridades se-

rão tomados em consideração.

Ainda no caso da Ucar, recomenda-se o desenvolvimento de um estudo detalhado e

acurado referente aos custos dos serviços terceirizados. A análise comparativa des-

tes com os associados à utilização de pessoal próprio será de grande valia para um

melhor entendimento da viabilidade econômica do processo de terceirização.

4.4 – Sugestões para outras empresas

A interpretação dos resultados da pesquisa ora realizada permite que sejam feitas

algumas sugestões que podem ajudar aos dirigentes de empresas que pretendem

obter resultados positivos com a adoção do processo de terceirização:

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• Os contratantes devem procurar entender melhor como funciona o processo de

terceirização, seja através da leitura de textos, ou participando de cursos e seminá-

rios, ou ainda procurando conhecer experiências já imploantadas.

• Para reduzir as resistências naturais à implementação do processo de mudança

nas organizações, devem ser promovidas reuniões sistemáticas procurando explicar

antecipadamente o entendimento sobre o tema.

• Antes de optar pela terceirização, efetuar estudo para avaliar a forma de condução

e os pontos positivos e negativos. Estudar as possíveis áreas a serem terceirizadas

e comparar os custos e os benefícios advindos adoção do processo.

• Ao selecionar os fornecedores deve-se evitar a exclusividade. Analisar a capacida-

de financeira e a idoneidade técnica da prestadora de serviços e observar, ainda, os

ganhos que poderão ser obtidos não apenas com a redução de custos, mas também

com o aumento da produtividade e qualidade.

SEÇÃO I – INTRODUÇÃO 1 – TEMA - UFBA - Escola de … · 2012-03-18 · ... onde as...

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