Repercussões do turnover na indústria calçadista de Nova Serrana
SILVA_2012 - Utilizaçao Das Ferramentas Da Qualidade No Controle de Turnover Em Industria de...
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UNIVERSIDADE DO PLANALTO CATARINENSE GUSTAVO ESMÉRIO DA SILVA UTILIZAÇÃO DE FERRAMENTAS DA QUALIDADE NO CONTROLE DE TURNOVER EM UMA INDÚSTRIA DE BEBIDAS LAGES (SC) 2012
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Ferramentas de Controle de Qualidade
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UNIVERSIDADE DO PLANALTO CATARINENSE
GUSTAVO ESMÉRIO DA SILVA
UTILIZAÇÃO DE FERRAMENTAS DA QUALIDADE NO CONTROLE DE
TURNOVER EM UMA INDÚSTRIA DE BEBIDAS
LAGES (SC)
2012
GUSTAVO ESMÉRIO DA SILVA
UTILIZAÇÃO DE FERRAMENTAS DA QUALIDADE NO CONTROLE DE TURNOVER
EM UMA INDÚSTRIA DE BEBIDAS
Relatório de estágio supervisionado submetido
à Universidade do Planalto Catarinense para
obtenção dos créditos de disciplina com nome
equivalente no curso de Engenharia de
Produção.
Orientador: Prof. Johnny R. Jordan, M.Sc.
LAGES (SC)
2012
2
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
FIGURA 1 - Exemplo de folha de verificação ......................................................................... 19
FIGURA 2 - Cuidados ao construir uma folha de verificação ................................................. 19
FIGURA 3 - Diagrama de Causa e Efeito ................................................................................ 20
FIGURA 4 - Exemplo de diagrama de causa e efeito – demora em usar o banheiro ............... 21
FIGURA 5 - Gráfico de Pareto ................................................................................................. 22
FIGURA 6 - Exemplo de Diagrama de Dispersão ................................................................... 24
FIGURA 7 - Histogramas quanto à forma ............................................................................... 25
FIGURA 8 - Histograma quanto aos limites de especificação ................................................. 26
FIGURA 9 - Carta de controle ................................................................................................. 27
FIGURA 10 - PDCA – Métodos de controle de processos ...................................................... 28
FIGURA 11 - Significado de 5W2H. ....................................................................................... 29
FIGURA 12 - Formulário do plano de ação............................................................................. 30
FIGURA 13 - Hierarquia de Maslow e Alderfer, e os fatores de Herzberg............................. 36
FIGURA 14 - Histograma ........................................................................................................ 42
FIGURA 15 - Diagrama de Causa e Efeito para TO na área de Engenharia e Packaging ....... 44
FIGURA 16 - Priorização das causas do problema 1 .............................................................. 45
FIGURA 17 - Diagrama de Causa e Efeito para TO de 1 a 2 anos de empresa. ..................... 45
FIGURA 18 - Priorização das causas do problema 2 .............................................................. 46
FIGURA 19 - 5 porquês do problema 1 ................................................................................... 47
FIGURA 20 - 5 porquês do problema 2 ................................................................................... 47
FIGURA 21 - Entrevista de desligamento ............................................................................... 49
FIGURA 22 - Perguntas engagement ...................................................................................... 47
GRÁFICO 1 - Identificação do problema 1 ............................................................................ 41
GRÁFICO 2 - Identificação do problema 2 ............................................................................ 41
GRÁFICO 3 - Diagrama de Pareto 1 ...................................................................................... 43
GRÁFICO 4 - Diagrama de Parteto 2 ..................................................................................... 43
3
GRÁFICO 5 - Verificação dos resultados .............................................................................. 48
GRÁFICO 6 - Resultados mensais ......................................................................................... 43
GRÁFICO 7 - Resultado engagement ..................................................................................... 52
TABELA 1 - Ciclo PDCA ...................................................................................................... 29
TABELA 2 - Etapas do PDCA ............................................................................................... 40
TABELA 3 - Plano de ações ................................................................................................... 48
4
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
GMR - Grupo de melhoria de resultado
PDCA - Ferramenta de gestão da qualidade
4M - Mão de obra, Máquina, Material, Método
5W1H - What, Who, Where, When, Why, How
6M - Mão de obra, Máquina, Material, Método, Meio ambiente, Medidas
CEP - Controle estatístico de processo
TO - Turnover
5
RESUMO
Este trabalho teve como finalidade de analisar o turnover, através da aplicação do método
PDCA e das ferramentas da Qualidade em uma indústria de bebidas. O problema analisado foi
o alto índice de turnover na empresa objeto. A proposta para a solução do problema foi
aplicar as ferramentas da Qualidade para identificar o perfil e as causas fundamentais do
turnover. O resultado obtido foi um plano de ações para eliminar as causas potenciais do
problema, reduzindo e controlando o índice de turnover, melhorando o ambiente de trabalho,
a satisfação, a motivação além da busca de redução de custos.
Palavras-chave: Ferramentas da Qualidade, turnover, controle.
6
ABSTRACT
This work aims at delving into the turnover by applying the PDCA method and Quality tools
in a beverage plant. The target issue was the high turnover incidence in the aforementioned
plant. The proposition to solve the problem was to apply Quality tools to identify the
turnover’s profile and main causes. The result was an action plan to eliminate the potential
root causes of the problem, reducing and controlling the turnover, enhancing the workplace,
satisfaction, motivation and also trying to reach cost reduction.
Key-words: Quality Tools, turnover, control.
7
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 8 1.1 Problema ............................................................................................................................... 9 1.2 Justificativa ........................................................................................................................... 9 1.3 Objetivos ............................................................................................................................. 11 1.3.1 Objetivo Geral ................................................................................................................. 11 1.3.2 Objetivos Específicos ....................................................................................................... 11 1.4 Metodologia ........................................................................................................................ 11
2 HISTÓRICO DA EMPRESA ............................................................................................. 14 2.1 Setor da aplicação do estudo .............................................................................................. 16
3 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ........................................................................................... 17 3.1 Ferramentas de Qualidade .................................................................................................. 17 3.1.1 As sete ferramentas básicas da qualidade ....................................................................... 17 3.2 Método PDCA .................................................................................................................... 27 3.3 Plano de ação ...................................................................................................................... 29 3.4 Turnover ............................................................................................................................. 30 3.4.1 Clima Organizacional ..................................................................................................... 32 3.4.2 Comprometimento Organizacional ................................................................................. 32 3.4.3 Liderança ......................................................................................................................... 34 3.5 Teorias Motivacionais ........................................................................................................ 34 3.5.1 Abraham Maslow: Teoria da hierarquia das necessidades ............................................ 35 3.5.2 Clayton Alderfer: Outro teórico da hierarquia das necessidades .................................. 35 3.5.3 Frederick Herzberg: Teoria dos dois fatores .................................................................. 35 3.5.4 Teoria da determinação de metas de Edwin Locke ......................................................... 36 3.5.5 Teoria da equidade .......................................................................................................... 37 3.5.6 Teoria da expectativa de Victor Vroom ........................................................................... 37
4 MÉTODOS E RESULTADOS ........................................................................................... 38 4.1 Ciclo PDCA ........................................................................................................................ 38 4.2 Aplicação do ciclo PDCA................................................................................................... 40 4.2.1 Etapa do Planejamento (P) ............................................................................................. 42 4.2.2 Etapa da Execução (D) ................................................................................................... 48 4.2.3 Etapa da Verificação (C) ................................................................................................. 49 4.2.4 Etapa Atuar (A) ............................................................................................................... 49 4.3 Atividades Executadas ........................................................................................................ 51
5 CONCLUSÃO ...................................................................................................................... 52
6 SUGESTÃO PARA TRABALHO FUTURO ................................................................... 55
ANEXOS ................................................................................................................................. 55
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 57
8
1 INTRODUÇÃO
A gestão de pessoas nas organizações está superando cada vez mais problemas
decorrentes da globalização, ou seja, mudanças tecnológicas, econômicas, sociais culturais e
políticas. Ao mesmo tempo deve incentivar maior envolvimento dos funcionários, com a
postura de “dono do negócio”. Este comportamento é imprescindível para a sobrevivência da
organização no mercado global.
Rousseau e Arthur (1999) corroboram: “a organização carece de indivíduos
proativos, capazes de tomar decisões e que assumem para si a responsabilidade de
desenvolver suas carreiras, ela também carece de indivíduos que assumam os objetivos da
organização como seus e que sejam comprometidos com ela”.
O assunto principal que será abordado nesta pesquisa será o clima organizacional,
pois o mesmo influencia diretamente no rendimento, produtividade do funcionário e tem
impacto no índice de turnover, porque mensura a satisfação dos funcionários. Com o número
de turnover elevado, o clima organizacional é ruim e o nível de engajamento é
consequentemente baixo.
Segundo Brown (1996), “o engajamento com o trabalho pode ser um importante
aspecto psicológico no ambiente organizacional que ajudaria as empresas a conquistar
mercados, tornando-se mais competitivas”.
O desenvolvimento do trabalho ocorreu em uma empresa de bebidas da cidade de
Lages-SC, sendo esta sua primeira unidade no estado. Esta unidade conta com
aproximadamente 500 funcionários. O trabalho que foi realizado consiste na aplicação de
ferramentas da qualidade, e a base foi a utilização da ferramenta de gerenciamento chamada
Ciclo PDCA, com o objetivo de reduzir e controlar o turnover da unidade, que nada mais é o
índice de funcionários que são desligados da empresa, tanto voluntário quanto forçado.
9
1.1 Problema
Somente de janeiro a março do ano de 2012 o número de turnover da empresa em
estudo foi de 25 pessoas, gerando um índice de 5% e ao comparar com mesmo período do ano
de 2011, que tiveram apenas 8 pessoas e no ano todo foram 70 pessoas, o número se torna
crítico em relação a meta. No ano de 2011, a empresa objeto teve no ano em média 487
funcionários, o que significa um índice médio por mês de turnover de 1,2% e, no final do
período, um índice de 14,4%.
Entre os meses de março de 2011 e março de 2012 foram contratados nesta
empresa 170 novos funcionários. Nos três primeiros meses de 2012, foi verificado que se
continuasse com o mesmo índice ao longo do ano, se apresentariam sérios problemas com a
retenção dos funcionários, pois projetando o índice dos três primeiros meses para o final do
ano, este índice poderia chegar a 20%. Também foi observado que nas entrevistas de
desligamentos o que os funcionários mais reclamavam era do baixo salário fixo e de muita
pressão e responsabilidade no ambiente de trabalho.
Com isso foi definido um GMR “grupo de melhoria de resultado” que tem como
base a ferramenta do ciclo PDCA, que com o método corretamente aplicado contribuirá para o
controle e redução do turnover. Participam deste grupo dois analistas da área de gente e
gestão e os gerentes de todas as áreas.
A fim de nortear este trabalho, busca-se a resposta para a seguinte pergunta de
pesquisa: Quais as principais causas do elevado índice de turnover na empresa objeto de
estudo?
1.2 Justificativa
O conhecimento pode ser considerado como uma forma de capital para as
organizações. Ter as pessoas certas no tempo e lugares, com as habilidades certas e
adequadamente engajadas é a chave do sucesso.
Para Chiavenato (1998), gerir talento humano está se tornando indispensável para o
sucesso das organizações. Ter pessoas não significa ter talentos.
Vivencia-se uma fase em que a tecnologia e a velocidade da informação tornam as
empresas muito parecidas umas com as outras, daí ser o conhecimento humano o diferencial
organizacional. O que hoje é diferencial, amanhã será requisito, as competências pessoais são
10
os diferenciais nas organizações que cada vez mais necessitam de colaboradores com uma
visão holística e um aspecto comportamental condizente com a situação de mercado,
tecnológica, de pessoas e regional.
A empresa que busca excelência não pode ter alto índice de turnover, pois
principalmente o conhecimento técnico demora muito tempo para se adquirir e também para
ser repassado para novos funcionários. Com turnover elevado é impossível alcançar
conhecimento técnico em um nível elevado e em toda a planta, o que tornaria a empresa
diferenciada. Além do que, todo turnover tem impacto em custo, que deve ser o foco para
qualquer empresa que busque competitividade, melhoria continua ou ainda a sobrevivência.
Outra dificuldade encontrada pela empresa é de recrutar e selecionar profissionais
qualificados e que, segundo as políticas da empresa não poderiam já ter trabalhado na mesma,
entretanto a unidade está instalada em uma pequena cidade, podendo chegar o momento em
que todas as pessoas já passaram pelo processo de recrutamento e seleção e não foram
aprovadas, ou já tenham trabalhado na empresa.
Para o engenheiro de produção, que também tem como função na maioria dos casos
gerir pessoas, é fundamental primeiramente conhecer o seu time, quem são seus funcionários,
quais seus objetivos, o que os motiva ou desmotiva, quais são as suas expectativas, pois estes
fatores podem ser as causas de turnover. Outra possível causa do turnover é o próprio
comportamento do líder, ou seja, a presença do líder nas horas essenciais, o estilo de trabalho,
a forma de cobrança, entre outros.
Ao contrário, as empresas que deixarem de controlar seu turnover, correm o risco
de não alcançar um elevado nível de conhecimento técnico, que é fundamental, uma vez que
tecnologia e informação estão ao alcance de todos.
Outro impacto se o turnover não estiver controlado é relativo a custos, pois os
novos funcionários necessitam de capacitação, principalmente tratando-se de líderes. E com
os funcionários que estão saindo também existem despesas ligadas à rescisão do contrato de
trabalho.
As freqüentes alterações de colegas de trabalho e de líderes, que são consequencias
do turnover impactam diretamente na motivação e comprometimento de todo o time, pois não
há uma seqüência dos trabalhos realizados. Cada líder tem um estilo de trabalho e a cada
troca, os funcionários devem se adaptar as mudanças.
O índice de turnover equivalente a zero não é habitual na prática e nem seria
desejável, pois denotaria um estado de total rigidez e esclerosamento da organização. Porém,
um índice de turnover da força de trabalho muito elevado também não é desejável, já que
11
reflete um estado de fluidez e entropia da organização, ao não conseguir fixar e assimilar
adequadamente seus trabalhadores. (Silva, 2001).
Neste contexto, este estudo se justifica pelo fato de que para alcançar o cenário
desejado, com turnover controlado em relação ao padrão da empresa, é necessário identificar
quais os motivos que geram o alto índice turnover na empresa analisada.
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo Geral
Esse trabalho tem como objetivo analisar o índice de turnover, através de
ferramentas da qualidade, e da aplicação da ferramenta de gerenciamento, Ciclo PDCA, e
ainda controlar e reduzir o índice do mesmo na empresa que vai sediar o problema de
pesquisa.
1.3.2 Objetivos Específicos
Este trabalho tem como objetivos específicos:
Aplicar a ferramenta de gerenciamento, ciclo PDCA.
Apontar as causas fundamentais da ocorrência do turnover
1.4 Metodologia
A metodologia utilizada para elaboração deste trabalho foi o estudo de caso, que
segundo Martins (2002) é uma categoria de pesquisa cujo objeto é uma unidade que se analisa
profundamente. Visa conhecer o seu “como” e seus “porquês”, evidenciando a sua unidade e
identidade própria.
Buscando evidenciar o “como” e o “porquê” da utilização das ferramentas num
contexto de uma empresa, foi adotado essa metolodogia para a condução dos trabalhos.
A essência de um estudo de caso é tentar esclarecer uma decisão ou um conjunto de
decisões: o motivo pelo qual foram tomadas, como fora implementadas e quais foram os
resultados. (Schramm, 1971).
Para André (1984) a pesquisa de estudo de caso pode incluir tanto estudos de caso
único quanto de casos múltiplos. Pode-se basear os estudos de caso em qualquer mescla de
12
provas quantitativas e qualitativas.
A metodologia da pesquisa deverá ser quali – quantitativa que permite uma análise
mais aprofundada e maior conhecimento do problema. Quantitativamente a pesquisa irá
analisar todos os casos de turnover de janeiro a março de 2012. As informações necessárias
para analisar qualitativamente serão coletadas no banco de dados da empresa, através de
pesquisa de clima, entrevistas de desligamentos, alertas de turnover e também o histórico de
quem deixou a unidade no último ano.
Os autores Marconi e Lakatos (2001) corroboram que o estudo de caso compreende
algumas etapas, são elas: definição do problema, definição das ferramentas que serão
utilizadas, coleta dos dados, analise e interpretação dos dados e o relatório do resultado da
pesquisa.
Yin (1984) afirma que um estudo de caso pode ser:
Explorativo
Descritivo
Explanatório (causal)
Ventura (2007) aponta a possibilidade da definição de quatro fases relacionadas no
delineamento do estudo de caso como metodologia de investigação:
Delimitação da unidade caso
Coleta de dados
Seleção
Análise e interpretação dos dados
Elaboração do relatório de caso.
De acordo com André (1984) algumas das características ou princípios gerais que
são freqüentemente associados ao estudo de caso são os seguintes:
a. Os estudos de caso buscam a descoberta. Mesmo que o investigador parta de
alguns pressupostos que orientam a coleta inicial dos dados, ele estará
constantemente atento a elementos que podem emergir como importantes durante
o estudo, aspectos não previstos, dimensões não estabelecidas a priori. A
compreensão do objeto se efetua a partir dos dados e em função deles.
b. Os estudos de caso enfatizam “a interpretação em contexto”. É um pressuposto
básico desse tipo de estudo que uma apreensão mais completa do objeto só é
possível se for levado em conta o contexto no qual se insere.
c. Estudos de caso procuram representar os diferentes, e às vezes, conflitantes pontos
de vista presentes numa situação social. Neste tipo de estudo o pesquisador se
propõe a responder as múltiplas e geralmente conflitantes perspectivas envolvidas
numa determinada situação. Ele o faz, principalmente, através da explicitação dos
princípios que orientam as suas representações e interpretações através do relato
das representações e interpretações dos informantes.
d. Os estudos de caso usam de uma variedade de fontes de informação. Ao
desenvolver o estudo de caso o pesquisador faz uso freqüente da estratégia de
triangulação, recorrendo para isso a uma variedade de dados, coletados em
13
diferentes momentos, em situações variadas e provenientes de diferentes
informantes.
e. Os estudos de caso revelam experiência vicária e permitem generalizações
naturalísticas. O pesquisador procura descrever a experiência que ele esta tendo no
decorrer do estudo, de modo que, os leitores possam fazer suas “generalizações
naturalísticas”.
f. Os estudos de caso procuram retratar a realidade de forma completa e profunda.
Esse tipo de estudo pretende revelar a multiplicidade de dimensões presentes
numa dada situação, focalizando-a como um todo, mas se deixar de enfatizar os
detalhes, as circunstâncias, específicas que favoreçam uma maior apreensão desse
todo.
g. Os relatos de estudos de caso são elaborados numa linguagem e numa forma mais
acessível do que outros tipos de pesquisa. A própria concepção de estudo de caso
implica que os dados podem ser apresentados numa variedade de formas, tais
como colagens, dramatizações, fotografias, apresentações orais, auditivas, visuais
ou uma combinação delas. Os relatos escritos apresentam geralmente, um estilo
informal, narrativo, ilustrado por figuras de linguagem, citações, exemplos e
descrições.
Com todos os dados necessários levantados serão exploradas as ferramentas da
Qualidade, entre elas o método PDCA, que pretende ser o foco do trabalho. Durante e após a
execução do método os dados serão analisados e interpretados, a fim de identificar o perfil do
turnover e saber as causas fundamentais do turnover também.
14
2 HISTÓRICO DA EMPRESA
Com atuação em 14 países do mundo, a empresa fundou sua primeira unidade no
estado de Santa Catarina em 1994, produzindo uma de suas marcas mais tradicionais. Na fase
inicial, a empresa contava com apenas duas linhas de produção com capacidade de 2 milhões
de hectolitros por ano, contando com aproximadamente 250 funcionários.
No ano de 2002 a Companhia investiu nesta unidade cerca de R$ 8 milhões em
equipamentos e infra-estrutura. Novamente, em 2006, a unidade recebeu investimentos para
construção de mais uma linha de produção.
Atualmente a unidade possui quatro linhas de produção e aproximadamente 500
funcionários. Ocupa uma área de 64.344m2. A unidade abastece os mercados de Santa
Catarina, Rio Grande do Sul e Paraná. A produção média diária da unidade é de 17 mil
hectolitros. E esta unidade é a maior arrecadadora de impostos da cidade onde está instalada.
Como fonte de energia, a unidade conta com uma caldeira à óleo e outra de
biomassa, está tem capacidade energética para gerar 32 toneladas de vapor/hora e usa como
combustível, algumas fontes de energia renovável, como o cavaco.
A missão da empresa é criar vínculos fortes e duradouros com seus clientes e
consumidores e visão de ser a melhor empresa de bebidas do mundo, em um mundo melhor.
Por ter visão bastante desafiadora, a empresa trabalha com metas também desafiadoras. A
cultura da empresa é baseada em dez princípios que são divididos em três grupos:
Sonho
Gente
Cultura.
Esses dez princípios são bem difundidos entre os funcionários, são eles:
1. Nosso sonho nos motiva a trabalhar juntos com um único objetivo: ser a
melhor empresa de bebidas em um mundo melhor.
15
2. Pessoas excelentes, com liberdade para crescer em velocidades condizentes
com seus talentos e recompensadas adequadamente, são os ativos mais
valiosos da nossa companhia.
3. Nossos líderes devem selecionar pessoas com potencial para serem
melhores do que eles. Avaliamos nossos líderes pela qualidade das suas
equipes.
4. Nunca estamos completamente satisfeitos com os nossos resultados. Foco e
tolerância zero ajudam a garantir uma vantagem competitiva e duradoura.
5. O consumidor é o patrão. Nós nos relacionamos com os consumidores por
meio de experiências significativas das nossas marcas, unindo tradição e
inovação, sempre de forma responsável.
6. Somos uma Companhia de donos. Donos assumem resultados pessoalmente.
7. Acreditamos que bom senso e simplicidade orientam melhor que
sofisticação e complexidade.
8. Gerenciamos nossos custos rigorosamente para liberar mais recursos e assim
suportar nosso crescimento no mercado.
9. Liderança pelo exemplo pessoal é o melhor guia para nossa cultura.
Fazemos o que falamos.
10. Não pegamos "atalhos". Integridade, trabalho duro e consistência são a
chave para construir nossa Companhia.
Os setores que compõem a unidade são:
Processo;
Packaging;
Logística;
Qualidade;
Meio Ambiente;
Engenharia;
Gente e Gestão;
Segurança.
A Companhia conta com um sistema de gestão e padronização há mais de 10 anos,
que tem como objetivo a melhoria continua de todos os seus processos.
16
2.1 Setor da aplicação do estudo
O setor da empresa onde a pesquisa foi desenvolvida chama-se Gente & Gestão,
que é composto por quatro analistas e um gerente, sendo que dois são responsáveis pelo
processo de gestão e os outros dois pelo processo de gente, somente os dois analistas de gente
e o gerente têm acesso a todas as informações relacionadas ao turnover.
São de responsabilidade destes analistas os seguintes processos:
Recrutamento, seleção e integração;
Ambiente de Trabalho;
Engagement;
Remuneração Total;
Reconhecimentos;
Treinamento & Desenvolvimento;
Avaliação de desempenho;
Gestão de carreira;
Desenvolvimento da liderança.
É fundamental ser do conhecimento dos dois analistas de gente estes processos
citados acima, pois podem impactar direta ou indiretamente no índice de turnover.
Todas as informações coletadas através de entrevistas de desligamento, pesquisa de
satisfação organizacional, históricos das pessoas desligadas serão analisadas e interpretadas
primeiramente pelos dois analistas responsáveis e depois pelo grupo de melhoria de resultado.
17
3 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
3.1 Ferramentas de Qualidade
As ferramentas da Qualidade foram criadas e vem sendo desenvolvidas para
implementar, desenvolver, checar e melhorar os padrões da qualidade nas organizações. Sua
importância é reconhecida em todo mundo, pois permitem a identificação e solução dos
principais problemas organizacionais.
O propósito é ter ferramentas básicas que sejam fortes, de fácil aplicação e
conhecimento, que podem equipar os participantes, apoiando na resolução dos problemas de
qualidade e controlando-os o mais próximo de sua ocorrência (CORRÊA, 2008).
Para Vieira (2003), as ferramentas dão a confiabilidade ao tomar decisões que dêem
a certeza de que as análises de fatos e tomadas de decisão com base em dados são as
indicadas. Além de gerenciais, as ferramentas são fundamentais e permitem tal procedimento
com base em fatos e dados.
3.1.1 As sete ferramentas básicas da qualidade
As Sete Ferramentas da Qualidade são:
Estratificação;
Folha de Verificação;
Diagrama de Causa e Efeito;
Gráfico de Pareto;
Diagrama de Dispersão;
Histograma;
Carta de Controle.
O principal objetivo de utilizar ferramentas da Qualidade é o de alcançar a melhoria
continua e, consequentemente, aumentar a competitividade da empresa.
18
As ferramentas serão da Qualidade serão utilizadas em um primeiro momento para
coletar os dados, posteriormente auxiliaram na análise e interpretação destes dados coletados
anteriormente.
3.1.1.1 Estratificação
É uma ferramenta onde se pretende buscar possíveis origens do problema, também
permite realizar a análise dos dados coletados a partir das buscas de causas que podem ser
classificados em subgrupos.
Os fatores equipamentos, insumos, pessoas, métodos, medidas e condições
ambientais são categorias naturais para a estratificação de dados.
De acordo com Campos (1992) estratificar é um método para ir à procura de um
problema, ou seja, é uma “análise de processos”. É decompor um problema em “extratos”
(camadas) de problemas de origens diferentes.
Esta ferramenta pode exigir o uso de outras ferramentas analíticas como, por
exemplo, o diagrama de causa e efeito, ou de ferramentas para a coleta de dados tais como a
carta de controle ou folha de verificação.
A estratificação pode ser usada em qualquer etapa do ciclo PDCA, porém é mais
utilizada durante a coleta dos dados, nesta etapa é muito importante registrar todos os fatores
que sofrem alterações, só assim será possível encontrar os principais contribuintes do
problema.
3.1.1.2 Folha de verificação
A lista de verificação ou folha de verificação é uma ferramenta bastante utilizada
nas indústrias e pode ser a base para a construção do gráfico de Pareto.
A folha de verificação é um formulário físico ou virtual utilizado para tabular dados
de uma observação amostral, identificando a freqüência dos eventos previamente selecionados
em um período determinado (RODRIGUES, 2004).
Como mostra a figura número 1, a folha de verificação deve ser o mais simples
possível, pois a responsabilidade de preenchimento da mesma é no nível operacional de
qualquer organização. O entendimento da folha de medição deve ser garantido para que
preenchimento seja confiável.
19
FIGURA 1 - Exemplo de folha de verificação
(Fonte: RODRIGUES, 2004)
Essa ferramenta é utilizada quando é feito levantamento de dados no local para
busca de problemas ou causas de um problema. Com a lista de verificação, é possível
responder com qual freqüência ocorre o problema ou causa.
De acordo com Vieira (2003), existem algumas etapas para elaboração de uma lista
de verificação, conforme mostra a figura 2:
Estabelecer exatamente o que será verificado.
Período em que os dados serão coletados.
Formulário bem claro de fácil manuseio.
Os dados apurados deverão ser consistentes e confiáveis.
O responsável por colher os dados deve ser conhecedor do assunto.
FIGURA 2 - Cuidados ao construir uma folha de verificação
(Fonte: RODRIGUES, 2004)
As duas principais finalidades da Folha de verificação (KUME, 1989) são:
Facilitar a coleta de dados.
Organizar os dados simultaneamente à coleta, para que possam ser facilmente usados
mais tarde.
O objetivo da folha de verificação é coletar dados, que deverão ser processados e
analisados, identificando as causas e freqüências que o problema ocorre. Assim as ações de
correção serão concentradas naquelas onde houver maior ocorrência.
A utilização da folha de verificação facilita a coleta de dados no nível operacional e
para o nível gerencial da empresa ajuda na interpretação para encontrar as causas raízes do
problema.
20
3.1.1.3 Diagrama de Causa e Efeito
Criado em 1953 por Kaoru Ishikawa, professor da Universidade de Tóquio. Kaoru
sintetizou as opiniões dos engenheiros de uma fábrica na forma de um diagrama de causa e
efeito, enquanto eles discutiam um problema de qualidade. Considera-se como sendo aquela a
primeira vez que foi utilizada esta abordagem.
O Diagrama de Causa e Efeito, também conhecido como Diagrama de Ishikawa ou
Espinha de Peixe, é uma representação gráfica que permite a organização de informações por
semelhanças e visa estabelecer a relação existente entre um resultado de um processo (efeito)
e os fatores (causas) do processo, que por razões técnicas, possam afetar o resultado
considerado. É bastante comum a utilização de outros tipos de técnicas, como o
“brainstorming” para a busca de das possíveis causas.
Além de resumir as possíveis causas do problema, o diagrama de Causa e Efeito
também atua como um guia para identificação da causa fundamental do problema e a
determinação das ações que deverão ser adotadas (VIEIRA, 2003).
FIGURA 3 - Diagrama de Causa e Efeito
(Fonte: o Autor)
Na figura 3, como exemplo, é apresentado um diagrama 6M, um dos mais
utilizados como suporte. Um detalhamento deste diagrama poderia ser realizado a partir dos
fatores que condicionam cada uma das variáveis M, por exemplo:
Mediçao: dependo do formato e como é medido o processo.
Mão-de-obra: depende de treinamento, supervisão e motivação.
Máquina: depende de manutenção, adequação, capacidade e instrumentação.
Material: depende de estocagem, qualidade, especificação, rendimentos e perdas.
Meio Ambiente: depende das características físicas do ambiente de trabalho.
Método: depende de processo de fabricação, fluxo, tolerância e instrumentação.
21
Esta ferramenta além de contribuir para a solução do problema motiva o trabalho
em equipe e envolve os membros com as causas e os objetivos da organização.
3.1.1.3.1 Etapas para construção de um diagrama de Causa e Efeito
Para Rodrigues (2004), existem algumas etapas para a concepção de um Diagrama
de Causa e Efeito:
Etapa 1: Definir e delimitar o problema (efeito) a ser analisado.
Etapa 2: Convocar a equipe para análise do problema e definir a metodologia a ser
utilizada.
Etapa 3: Definir as principais categorias e buscar as possíveis causas, coletando junto
à equipe o maior número possível de sugestões (causas).
Etapa 4: Construir o diagrama no formato “espinha de peixe” e agrupar as causas nas
categorias previamente definidas (mão-de-obra; máquinas; métodos; materiais;
meio ambiente; ou outras de acordo com a especificidade do problema em
análise).
Etapa 5: Detalhar cada causa identificada “preenchendo o diagrama”.
Etapa 6: Analisar e identificar no diagrama as causas mais prováveis.
Um exemplo do uso do Diagrama de Causa e Efeito (Rodrigues, 2004), é
identificar o problema (efeito) “Demora em usar o Banheiro”, figura 4. As principais
categorias para análise são: materiais, mão-de-Obra, métodos e máquinas.
FIGURA 4 - Exemplo de diagrama de causa e efeito – demora em usar o banheiro
(Fonte: RODRIGUES, 2004)
Para que não se esqueça nenhuma informação importante, é necessário que nesta
etapa estejam presentes o maior número de pessoas envolvidas com o problema.
22
3.1.1.4 Gráfico de Pareto
O nome desta ferramenta se originou no trabalho de Vilfredo Pareto (1848-1923),
economista italiano que viveu no século XIX. Em um de seus estudos de economia sobre
distribuição de renda concluiu que 20% da população ficam com 80% da arrecadação,
enquanto que para 80% da população restam apenas 20% da arrecadação.
O Gráfico de Pareto, também conhecido como Diagrama de Pareto, é um gráfico de
barras verticais que permite determinar quais problemas resolver e quais causas atuar
prioritariamente de forma evidente e visual. Ele deve ser construído tomando como suporte
uma Lista de Verificação, que fornecerá os dados.
Segundo Rodrigues (2004), este diagrama é importante para explicar os problemas
prioritários de um processo, através da relação 20/80 (20% das causas explicam 80% dos
problemas) conforme mostra a figura 5.
FIGURA 5 - Gráfico de Pareto
(Fonte: RODRIGUES, 2004)
Para Rodrigues (2004) o Gráfico de Pareto é largamente utilizado em todos os
níveis organizacionais e constitui-se em importante instrumento para análise, planejamento e
implantação de melhorias aos processos.
A base para o gráfico de Pareto é a lista de verificação. Assim, com número de
freqüência de ocorrências, faz-se a construção do gráfico:
Eixo horizontal: assuntos, ou causas, ou problemas.
Eixo vertical esquerdo: escala de zero ao total da soma das ocorrências.
Eixo vertical direito: escala de zero a 100%, acompanhando a escala do eixo
vertical esquerdo.
23
Para Kume (1989), existem dois Gráficos de Pareto, o por Efeitos e por Causas.
3.1.1.4.1 Diagrama de Pareto por efeito
Este é um diagrama que se refere aos seguintes resultados indesejáveis:
Qualidade: defeitos, erros, falhas, reclamações, devoluções, reparos.
Custo: montante de perdas, gastos.
Entrega: falta de estoques, falta de pagamentos, atrasos na entrega.
Segurança: acidentes, enganos, quebras.
Este tipo de diagrama irá ordenar estes problemas apresentados pela empresa, de
maneira que seja possível identificar o maior problema.
3.1.1.4.2 Diagrama de Pareto por causa
Este é um diagrama que se refere às causas no processo, e é utilizado para descobrir
qual é a maior causa do problema.
Operador: turno, grupo, idade, experiência, habilidade, identidade da pessoa.
Máquina: máquinas, equipamentos, ferramentas, organizações, modelos,
instrumentos.
Matéria-prima: fabricante, fábrica, lote, tipo.
Método de operação: condições, ordens, preparativos, métodos.
Neste diagrama são ordenadas as causas de cada problema apresentado pela
empresa.
3.1.1.5 Diagrama de Dispersão
O Diagrama de Dispersão é uma ferramenta que permite identificar a existência e a
intensidade do relacionamento (correlação – r) entre duas variáveis. É representada por uma
matriz ou gráfico, no qual cada ponto plotado representa um par observado de valores para as
variáveis em questão: variável dependente (eixo vertical) e variável independente (eixo
horizontal) (RODRIGUES, 2004).
Paladini (1997) afirma que os Diagramas de Dispersão resultam de simplificações
efetuadas em procedimentos estatísticos usuais e são modelos que permitem rápido
relacionamento entre as causas e efeitos. O Diagrama cruza informações de dois elementos
para os quais estuda a existência (ou não) de uma relação.
24
A figura 6 mostra os tipos de relação que podem ser apresentadas pelos Diagramas
de Dispersão.
FIGURA 6 - Exemplo de Diagrama de Dispersão
(Fonte: PALADINI, 1997)
O diagrama de dispersão contribui para acrescentar a eficiência dos métodos de
controle do processo, facilitando a identificação de possíveis problemas e auxiliando no
planejamento das ações de melhorias a serem tomadas, pois permite identificar se há
relacionamento entre duas variáveis de uma análise e sua intensidade.
3.1.1.6 Histograma
Histogramas são diagramas de barras verticais de distribuição de freqüência de um
conjunto de dados numéricos. Tem por finalidade apresentar a variabilidade dos dados em um
determinado período, que é representado pela barra horizontal.
Sua utilização permite visualizar de uma forma clara e fácil como está se
comportando a variação de uma determinada característica.
Segundo Rodrigues (2004), na hora de fazer um histograma, é importante saber:
1. O histograma apresenta a tendência de um processo em um determinado período.
2. A forma do histograma explicita o tipo de variação ocorrida.
25
3. Quanto maior a quantidade de dados, mais precisa será a informação sobre a
variabilidade do processo.
4. Não é aconselhável tirar conclusões definitivas apenas com a análise de um
histograma, é preciso recorrer a outras ferramentas.
3.1.1.6.1 Histogramas: quanto à forma
Existem algumas formas de histogramas, são eles (figura 7):
FIGURA 7 - Histogramas quanto à forma
(Fonte: RODRIGUES, 2004)
O histograma deve ser utilizado junto com a folha de medição, que irá registrar as
ocorrências.
3.1.1.6.2 Histogramas: quanto aos limites de especificação
Os limites de especificação (LE), superior (LSE) e inferior (LIE), são limites de
tolerância definidos de acordo com os requisitos do cliente e garantem a consistência e a
variabilidade desejada ou admitida pelo mercado/cliente (RODRIGUES, 2004) conforme
figura 8.
26
FIGURA 8 - Histograma quanto aos limites de especificação
(Fonte: RODRIGUES, 2004)
3.1.1.7 Carta de controle
Carta de controle ou Gráfico de Controle é a forma de explicar o Controle
Estatístico do Processo – CEP. Foi estudado e utilizado inicialmente em 1920 e tinha como
objetivo controlar a qualidade, e não somente verificá-la após o processo realizado. Já em
1922, estabeleceu o conceito de tolerância de um lote e, em 1924, usou-se pela primeira vez o
gráfico de controle de qualidade de produtos de fabricação (RODRIGUES, 2004).
De acordo com Corrêa (2008), o objetivo das cartas é o de manter o controle de um
processo através do acompanhamento do comportamento de uma ou várias medidas
importantes resultantes desse processo.
Os Gráficos de Controle geralmente analisam dois tipos de limite: limites de
especificação e limites de controle. Os limites de especificação (LE) são definidos de acordo
com as especificações do cliente e garante a capacidade do processo. Os limites de controle
(LC) indicam a situação desejada e o desempenho do processo. Eles são calculados
estatisticamente (RODRIGUES, 2004).
Os gráficos de controle, com a utilização das medidas estatísticas, são ferramentas
de baixo custo, que buscam identificar as causas para melhoria do processo, conforme a figura
9. Estas ferramentas são atualmente muito utilizadas, principalmente nos meios de produção
(RODRIGUES, 2004).
27
FIGURA 9 - Carta de controle
(Fonte: RODRIGUES, 2004)
Os processos podem sofrer variações na qualidade decorrentes de causas de dois
tipos, causas comuns ou aleatórias e causas especiais ou assimiláveis.
As causas comuns, ou aleatórias, são aquelas naturais, inerentes ao processo. Neste
caso, a variabilidade se mantém em uma faixa estável.
As causas especiais, ou assimiláveis, acontecem esporadicamente, inerentes de
algum evento que pode interferir negativamente no produto.
3.2 Método PDCA
O ciclo PDCA é um método gerencial de tomada de decisões para garantir o
alcance das metas necessárias e assim a sobrevivência das empresas (VIEIRA, 2003).
Este método é bastante utilizado na busca da melhoria contínua tão necessária à
continuidade dos negócios. A maioria das empresas ativamente envolvidas com melhoria
contínua treina suas equipes de trabalho para usar o ciclo PDCA.
Para Campos (1992), o ciclo PDCA consiste na percepção do problema, na busca
de suas causas, na seleção das causas principais e elaboração de um plano de ação.
Esse método consiste em quatro estágios, como mostra a figura 10.
28
FIGURA 10 - PDCA – Métodos de controle de processos
(Fonte: CAMPOS, 1992)
P = do verbo to plan ou planejar. Nesta etapa, são definidas as metas que se deseja
atingir. Estas metas devem ser cuidadosamente definidas e algumas informações são
extremamente importantes, como conhecer as tendências do mercado ou saber o que deseja o
cliente. Definidas as metas, deve-se definir os métodos para atingi-las. Nesta etapa também
são definidos os procedimentos que serão seguidos para alcançar as metas estabelecidas
(VIEIRA, 2003).
D = do verbo to Do ou executar. Nesta etapa a equipe implementa o plano e
monitora o progresso. Os dados são coletados continuamente para medir as melhorias no
processo (KRAJEWSKI, 2009).
C = do verbo to Check ou verificar. Esta é uma etapa puramente gerencial, que
verifica se o que foi executado está de acordo com as metas estabelecidas. Na etapa anterior,
são coletados dados das ações e estes dados são analisados nesta etapa e comparados com o
planejado (VIEIRA, 2003).
A = do verbo to Act ou atuar. Aqui a atuação é corretiva, ou seja, caso a operação
realizada não esteja de acordo com o planejado, deve-se atuar corretivamente através de
planos de ação (VIEIRA, 2003). Se os resultados são bons, a equipe documenta o processo
revisado de modo que ele se torne o procedimento normal para que todos que possam usá-lo.
A equipe pode, então, treinar outros funcionários no uso do processo revisado (KRAJEWSKI,
2009).
No caso de solução de problemas. As etapas P, D, C, A podem ser traduzidas
conforme a tabela 1.
29
TABELA 1 - Ciclo PDCA
(Fonte: CAMPOS, 1992)
3.3 Plano de ação
O plano de ação é de fácil utilização, bem como das mais importantes
ferramentas para planejar as ações que serão executadas (VIEIRA, 2003).
A ferramenta 5W2H é um formulário para execução e controle de tarefas que
atribui responsabilidades e determina as circunstâncias em que o trabalho deverá ser
realizado. O nome desta ferramenta foi assim estabelecido por juntar as primeiras letras dos
nomes (em inglês) das diretrizes utilizadas neste processo. A figura 11 pode ver cada uma
delas e o que elas representam:
FIGURA 11 - Significado de 5W2H.
(Fonte: VIEIRA, 2003)
A adoção do 5W2H para determinar as atividades que precisam ser desenvolvidas,
traz mais clareza às partes envolvidas. Ela mapeia as atividades que devem ser realizadas
ficando estabelecido o que será feito, quem fará o quê, em qual período de tempo, em qual
área da empresa e todos os motivos pelos quais esta atividade deve ser feita (RODRIGUES,
2004).
Na figura 12 mostra um formulário exemplo da tabela 5W2H:
30
FIGURA 12 - Formulário do plano de ação
(Fonte: VIEIRA, 2003)
A execução das ações deste plano é fundamental para que se alcancem os objetivos
propostos, pois nesta etapa estão evidenciadas as ações preventivas e corretivas para a solução
do problema.
3.4 Turnover
É conhecido também por “rotatividade” de pessoas, que na verdade é o número de
pessoas que são desligadas de uma empresa, por conseqüência de alguns fatores, sejam eles
internos ou externos. Geralmente este número é representado por um índice que é calculado
da seguinte forma:
Dados:
Funcionários desligados no mês: 5
Total de funcionários no mês: 490
Então: 5 / 490 = 0,1020 x 100 = 1,02%
Neste exemplo a empresa tem um índice de turnover no referido mês de 1,02%.
Fazer a gestão deste item é fundamental para todas as empresas, principalmente
aquelas que buscam competividade, excelência e claro, a melhoria contínua.
Perder pessoas é perder conhecimento, capital intelectual e isso afeta diretamente a
produtividade, eficiência e eficácia. Outro impacto é no comprometimento e satisfação das
n. de funcionários desligados
x
= --------------------------------------------- x 100
total de funcionários no mesmo período
31
pessoas e no clima organizacional por conseqüência. Além destes, ainda tem o custo, que é
primordial para todas as organizações. É nesse sentido, que as organizações precisam buscar
mecanismo para manter seus colaboradores com um nível elevado de motivação, para que
continuem a produzir com o desempenho máximo.
Segundo Muchinsky (2004) turnover costuma ser chamado de comportamento de
afastamento porque refletem o distanciamento do funcionário de uma condição nociva de
trabalho.
O turnover pode ser ocasionado por vários fatores, entre eles a política salarial
adotada pela empresa; a política de benefícios, oportunidades de progresso profissional
oferecidas pela empresa; tipo de supervisão; a política disciplinar; as condições físicas
ambientais de trabalho; a motivação do pessoal; problemas com recrutamento e seleção.
O turnover não é uma causa, mas o efeito, a conseqüência de certos fenômenos
localizados interna e externamente à organização que condicionam a atitude e o
comportamento do pessoal (CHIAVENATO, 2004).
Brannick (1999) afirma que a rotatividade se manifesta em função principalmente
dos seguintes fatores: a relação deficiente entre o funcionário e a cultura organizacional; o
treinamento inadequado; a falta de incentivos; as políticas organizacionais. Enquanto para
Epstein (1999), a maioria dos gerentes acredita que o salário é a grande preocupação dos
trabalhadores, negligenciando o fato de que as pessoas necessitam de outros fatores de
compensação.
Em geral, quanto menos as pessoas gostam de seu trabalho, maior a probabilidade
de elas o deixarem. Essa relação pode ser influenciada por vários fatores, inclusive a
disponibilidade de outro trabalho. As pessoas preferem suportar um trabalho insatisfatório a
ficarem desempregadas. Inversamente, quando há outro emprego prontamente disponível, é
maior a probabilidade de que os trabalhadores abandonem o emprego insatisfatório. (Carsten
e Spector, 1987).
Mobley (1992) diz que para compreender e gerenciar o turnover é necessário
integrar as perspectivas individuais, organizacionais e ambientais; reconhecer as
conseqüências, tanto positivas quanto negativas; avaliar baseando-se em dados econômicos e
de custos, nas percepções de empregado, em dados sobre comportamentos e atitudes; num
todo, dados do empregado e da organização.
Ainda segundo Mobley (1992), para avaliar os fenômenos que provocam o
turnover é necessário avaliar o comportamento individual de cada um. Sendo assim é preciso
se preocupar em observar como o individuo avalia sua situação econômica, vários fatores
32
organizacionais, e modo como ele integra os fatores ligados ao trabalho e os que não têm
relação, ou seja, a maneira como ele relaciona sua vida pessoal e profissional.
No contexto atual, a competitividade está cada vez mais dependente da capacidade
de geração de conhecimentos que uma organização possui. Portanto, as pessoas assumem
papel primordial.
3.4.1 Clima Organizacional
Segundo Siqueira (2008) “Clima organizacional é um conceito importante para a
compreensão do modo como o contexto do trabalho afeta o comportamento e as atitudes das
pessoas neste ambiente, sua qualidade de vida e o desempenho da organização”.
Com a globalização, velocidade da informação, as pessoas tornam-se o diferencial
competitivo. Isso faz com que as empresas busquem identificar as percepções compartilhadas
pelos colaboradores de diversos aspectos da organização, pois o clima organizacional pode
influenciar no rendimento, motivação e satisfação dos colaboradores. Por muito tempo
satisfação e motivação no trabalho estiveram juntas nas teorias que tratavam das
características individuais responsáveis por comportamentos de trabalho.
Vroom (1964) desenvolveu seu modelo de motivação considerando cinco grandes
grupos de resultados do trabalho, a saber: a provisão de salário, o dispêndio de energia física e
mental, a produção de bens e serviços, as interações sociais com outras pessoas e o status
social.
Pelos padrões de hoje, as condições do ambiente de trabalho da década passada
seriam inaceitáveis. Muitas vezes o trabalho era executado sob condições inseguras, não havia
escritórios com ar-condicionado. Imagina-se que os trabalhadores atuais, que desfrutam de um
ambiente de trabalho favorável, estariam satisfeitos, mas não é o que acontece.
Satisfação no trabalho é um conceito integrado por várias dimensões. As que
conseguiram manter-se ao longo de décadas foram cinco: satisfação com o salário, com os
colegas de trabalho, com a chefia, as promoções e com o próprio trabalho. É também tida
como um fator com capacidade de predizer diferentes comportamentos de trabalho tais como
produtividade, desempenho, rotatividade e absenteísmo.
3.4.2 Comprometimento Organizacional
Também conhecido como engagement, Meyer e Allen (1991) conceitualizam o
33
comprometimento organizacional em três componentes:
Comprometimento como um apego, ou afetivo, com a organização;
Comprometimento percebido como custos associados a deixar a
organização, e,
Comprometimento como uma obrigação em permanecer na organização.
Uma das maneiras de assegurar o comprometimento na organização é de vincular
indicadores de performance ou processo aos colaboradores e implantar uma cultura de
ownership¹.
Eisenberger e colaboradores (1986) introduziram o conceito de Percepção de
Suporte Organizacional (PSO) no campo de estudos do comportamento organizacional. Os
estudos acerca de PSO focalizaram a sua capacidade de explicar e predizer indicadores que
interessam às empresas, tais como comprometimento organizacional, satisfação no trabalho,
desempenho e produtividade. De acordo com este estudo, quanto mais os colaboradores
percebem o suporte da organização, mas se comprometem com ela.
Nas palavras de Margareth Mead: “Não duvide de um pequeno grupo inteligente de
cidadãos comprometidos não possa mudar o mundo. Esta é, aliás, a única forma de conseguí-
lo”.
O ponto mais interessante é que diversos trabalhadores têm diferentes fatores
motivacionais, têm modos de satisfação distintos e também têm diferentes contribuições a
fazer à organização. Alguns fatores se inter-relacionam no processo motivacional, são eles:
dinheiro, aspectos sociais, o trabalho em si e perspectivas de crescimento.
No trabalho em si, para Tânia Casado (2002), a rotinização das tarefas reduzem a
possibilidade de o trabalhador sentir satisfação no trabalho, o que faz com que a busque em
outro lugar. Assim o relacionamento com os colegas aparece como uma possibilidade de
satisfação.
Anos atrás, outra estratégia motivacional começou a ser utilizada, fazer com que os
colaboradores se sentissem importantes, estimulando a comunicação, capturando idéias e
opiniões e também fossem ouvidos, porém não alcançou o objetivo esperado que era
aumentar a motivação e satisfação.
Ainda segundo Tânia Casado (2002) quanto a remuneração, foram encorajados os
sistemas de incentivos em grupo, como as participações nos resultados da empresa.
34
3.4.3 Liderança
Maccoby (1977) define liderança com base em quatro grandes funções: pôr em
funcionamento uma política, conceber uma estratégia, mobilizar equipes e fazer alianças
criando uma cultura de empresa que seja motivadora.
O processo de liderança pode ser percebido em diversas situações: na família, na
escola, no esporte, na política, no trabalho, no comércio, na vida publica ou em espaços
privados. A liderança é considerada um processo social onde se estabelecem relações de
influência entre as pessoas. Qualquer pessoa é capaz de exercer influência sobre as outras e,
portanto, toda pessoa é potencialmente, um líder.
Atualmente os líderes estão sendo preparados para serem catalisadores de talentos
na formação de novas competências e garantia de resultados em processo competitivos.
Para Muchinsky (2004) liderança implica proporcionar uma visão do futuro e
inspirar outras pessoas a encontrar maneiras de tornar essa visão uma realidade.
Kolb e colaboradores (1978) classificam como os principais problemas do
cotidiano de um líder a responsabilidade e a autoridade, a delegação, o estabelecimento de
objetivos, o controle, a avaliação de desempenho, a formação de equipes e o manejo de
clientes.
A postura do gestor não se dá no sentido de manipular, mas de estabelecer com os
demais empregados uma parceria na qual as habilidades de cada um, bem como seus
objetivos, sejam considerados nos caminhos da consecução dos objetivos organizacionais.
O líder só se mantém líder enquanto estiver atendendo às expectativas e às
necessidades de seus liderados e demais envolvidos. Para isso o líder deve buscar, sob a
influência e a aceitação do próprio grupo, o alcance de metas e objetivos específicos através
de mobilização, motivação, informação e comunicação, manejo e solução de conflitos,
estabelecimento de estratégias e definição de políticas.
3.5 Teorias Motivacionais
Existem várias teorias que explicam a motivação, cada uma com a sua forma.
Todas elas de uma maneira e nenhuma representa a verdade absoluta sobre o tema.
Segundo Tânia Casado (2002) a motivação tem sido vista como uma saída para
melhorar o desempenho profissional no que diz respeito tanto à produtividade quanto à saúde
organizacional e à satisfação dos trabalhores.
35
3.5.1 Abraham Maslow: Teoria da hierarquia das necessidades
Sem dúvida, é a teoria mais lembrada, quando se fala em motivação. Apresentada
por Abraham Maslow em 1943. Maslow concebe a motivação com algo constante, infinito e
complexo encontrado em todos os seres humanos. “À medida que satisfaz um desejo,
sobrevém outro que quer ocupar seu lugar. Quando este é satisfeito, surge outro ao fundo. É
característica do ser humano, em toda a sua vida, sempre desejar algo”. (Maslow, 1954).
A classificação dos objetivos humanos, proposta por Maslow resulta em cinco
necessidades que direcionam o comportamento:
Necessidades fisiológicas;
Necessidades de segurança;
Necessidades sociais e de amor;
Necessidades de auto-estima;
Necessidades de auto-realização.
Embora a teoria de Maslow seja uma das mais conhecidas, existem poucas
pesquisas sobre suas predições do comportamento humano. Dentre os estudos existentes, os
resultados alcançados mostram que trabalhadores de níveis mais baixos tendem a preocupar-
se mais com as necessidades de baixa ordem (fisiológicas e de segurança), enquanto gerentes
e trabalhadores de um nível mais alto voltam-se mais para o atendimento das necessidades de
alta ordem (auto-estima e auto-realização).
3.5.2 Clayton Alderfer: Outro teórico da hierarquia das necessidades
Alderfer (1969) propõe um modelo de entendimento dos processos motivacionais
que também parte de uma hierarquia, contudo apresenta algumas diferenças em relação ao de
Maslow.
Para Alderfer, existem três níveis de necessidades – exitencia, relacionamento e
crescimento -, que combinam os cinco grupos de Maslow.
Se para Maslow uma necessidade de nível mais alto só surge quando as
necessidades menores já foram atendidas, na abordagem da Alderfer todos os níveis atuam
simultaneamente.
3.5.3 Frederick Herzberg: Teoria dos dois fatores
Enquanto outras teorias eram baseadas em inferências e deduções dos teóricos
36
ligadas a sua experiência, Herzberg elaborou uma teoria alicerçada numa pesquisa na qual
foram entrevistados 200 indivíduos, entre engenheiros e contadores.
Nessa pesquisa, perguntava-se em primeiro lugar a respeito de situações em que os
entrevistados se sentiram excepcionalmente bem no trabalho. Em seguida, questionava-se
sobre os momentos em que se sentiram especialmente mal em seu trabalho.
Os resultados da pesquisa, publicados em 1959, indicavam que o homem tem dois
blocos de necessidades: um atendido por fatores de natureza intrínseca e outro atendido por
fatores de natureza extrínseca. Esses dois blocos levaram Herzberg a teoria dos dois fatores:
os fatores de motivação (intrínsecos) e os fatores de higiene (extrínsecos). Na teoria dos dois
fatores, um deles se relaciona com a satisfação (fatores de motivação) e o outro com a
insatisfação (fatores de higiene).
Sinteticamente, pode se estabelecer uma comparação entre os fatores de Herzberg e
a hierarquia de necessidades de Maslow e de Alderfer. (Figura 13). Os fatores higiênicos
estão associados às necessidades de baixa ordem.
Maslow Alderfer Herzberg
Auto-realização Crescimento Fatores motivacionais
Auto-estima
Sociais
Segurança
Necessidades fisiológicas
Relacionamento
Existência
Fatores higiênicos
FIGURA 13 - Hierarquia de Maslow e Alderfer, e os fatores de Herzberg
(Fonte: Casado, 2002)
3.5.4 Teoria da determinação de metas de Edwin Locke
Edwin Locke (1968) apresentou sua teoria baseada na necessidade que as pessoas
têm de vislumbrar objetivos claros e diretrizes bem definidas. Assim, a definição de metas
claras e especificas para os trabalhadores, contribui, segundo esta teoria, para a satisfação das
necessidades dos indivíduos. O papel do gestor, portanto, será o de definir e clarificar metas
para seus liderados, o que os fará empregar determinado esforço na sua consecução.
Locke (1968) também assinala que metas com razoável grau de dificuldade e
definidas com a participação dos empregados produzem melhores resultados do que metas
muito fáceis ou que foram definidas sem a participação dos envolvidos na sua consecução.
Para o gestor que trabalha sob orientação dessa teoria, é muito importante fornecer
feedback adequado para seus liderados, pois ajuda a manter seu desempenho alinhado com os
objetivos.
37
3.5.5 Teoria da equidade
Entre os estudiosos que elaboraram a teoria, está E. Lawler. Ele conduziu inúmeras
pesquisas na abordagem da equidade, notadamente no tema remuneração de empregados.
O grau de equidade é definido em termos da razão entre a entrega individual (o
esforço, por exemplo) e a recompensa (o pagamento), comparada a uma relação similar para
outra pessoa que seja relevante em termos de comparação.
Se um indivíduo acha que está sendo menos recompensado quando comparado a
outros, ele se sente insatisfeito e procura formas alternativas de eliminar a equidade. A teoria
da equidade é vista como uma teoria de processo, enquanto as teorias de Maslow e Herzberg
são teorias de conteúdo.
Lawler observou que as pessoas tendem a superestimar os salários daqueles aos
quais se comparam. Como já foi dito anteriormente, os indivíduos procuram modos de
eliminar a iniqüidade, seja pelo aumento ou diminuição dos insumos (entregas), seja pelos
produtos (recompensas).
Esta teoria também é chamada de teoria da comparação social.
3.5.6 Teoria da expectativa de Victor Vroom
Victor Vroom propôs sua teoria voltada especificamente para o ambiente de
trabalho. É considerada uma teoria de processo, pois nela, assim como na teoria da equidade,
o que esta sendo estudado é a relação entre variáveis, mais do que a variável em si mesma.
Para explicar melhor seus pressupostos, Vroom (1975) apresenta três conceitos:
Valência, expectativa e força.
A teoria da expectativa vê o individuo como um ser pensante que tem desejos e
crenças e atua como base na antecipação e no planejamento dos eventos de sua vida,
colocando em suas ações o esforço adequado e a direção apropriada de modo a atingir seus
objetivos.
Com base no conhecimento dos autores citados será promovido o desenvolvimento
da pesquisa a seguir, buscando aplicar as ferramentas sugeridas, identificando o perfil do
turnover, assim como as causas da sua ocorrência que direcionarão a forma de controle e
redução do índice de turnover.
38
4 MÉTODOS E RESULTADOS
4.1 Ciclo PDCA
O ciclo PDCA consiste na detecção do problema, na procura de suas causas e na
elaboração de um plano de ação para neutralizar a causa do problema. Para cada etapa pode
ser usada diversas ferramentas.
Na etapa P, do ciclo PDCA, onde é a etapa de planejamento, deve-se conhecer o
problema de forma consistente, para que assim possa entender o processo. Uma análise crítica
do processo pode facilitar a detecção e a origem do problema, mas antes de tudo o problema
deve estar bem definido.
Para identificar o problema deve existir uma forma confiável de controle e
acompanhamento, que mostre o acompanhamento desse problema em um determinado
período. O uso de gráficos ou tabelas é ideal para se obter o acompanhamento.
Identificado o problema é necessário obter informações, podendo ser de várias
maneiras: analisando o local de ocorrência, levantamento de dados históricos, utilização de
ferramentas de qualidade, estratificação dos dados existentes, medições, analises de
processos, entre outros.
Levantadas as informações, devem ser analisadas de forma a identificar as causas
potenciais. Para identificar as causas potenciais pode ser usado o diagrama de causa e efeito.
As causas mais importantes, geradas no diagrama de causa e efeito, devem ser
tratadas com um plano de ação. Para cada causa são definidas ações específicas, e podendo
ser utilizada é a ferramenta 5W2H, que define: o que será feito (What), quem irá executar
(Who), onde será executada a ação (Where), quando a ação será executada (When), por que a
ação será executada (Why), como será executada a ação (How) e quanto custa a execução
desta ação (How much).
Para a aplicação e execução do plano de ação é necessário divulgar cópias para
todos os envolvidos, verificar se as ações foram cumpridas até a data definida, avaliar seu
desenvolvimento conforme planejado, treinar os colaboradores nas ações a serem
39
implementadas.
Estas etapas são necessárias para o sucesso das ações, sendo que para realizá-las
busca-se o comprometimento de todos os envolvidos.
Após a realização do ciclo PDCA duas situações podem ocorrer:
a) a meta não foi atingida.
Deve-se verificar se todas as ações, proposta no plano de ação, foram implantadas e
realizadas.
Se as ações foram implementadas conforme o plano de ação, isso significa que a
solução apresentada não trouxe os resultados esperados, sendo necessário checar se as causas
foram identificadas corretamente, voltando para o início do estudo.
Caso as ações não foram executadas conforme o plano de ação, deve-se identificar
o por quê não foram executadas as ações.
Um novo plano de ação (5W2H) deverá ser elaborado e implementado para que a
meta sugerida seja alcançada;
b) a meta foi atingida com a implementação da ação corretiva.
Neste caso, a solução necessita ser padronizada sob forma de documentos e deve-se
treinar os envolvidos.
Devem ser comunicadas as modificações aos envolvidos para evitar confusões com
novos sistemas.
Certificar que todos os funcionários estão aptos para executar o padrão, treinando
as pessoas no próprio local de trabalho, identificando a dificuldade de cada um e orientando
da melhor maneira possível.
Antes de começar a metodologia do trabalho, foram analisadas as ferramentas
descritas no referencial teórico. Chegou-se a conclusão que seria utilizado o ciclo PDCA e as
ferramentas necessárias em cada etapa no ciclo, representado pelo quadro 1.
40
Etapa O que fazer? Como fazer? Ferramentas
Identificação do
problema (P)
Identifique a não
conformidade.
Identifique claramente o problema e
reconheça sua importância
- Indicadores
- Estratificação
- Gráficos
Descrição do
Problema (P)
Defina o problema. Levante informações sobre o
problema indo ao local da ocorrência
e questionando os envolvidos.
- Estratificação
- Folha de
verificação
- Gráfico de
Pareto
Análise das causas
do problema (P)
Listar as causas potenciais
e selecionar a causa raiz.
As causas potenciais devem ser
priorizadas com base nos dados
levantados anteriormente.
- Diagrama de
causa e efeito.
- Conceito 6M.
Elaborar um plano
de ação (P)
Manter um plano de ação
para cada causa.
Definir para cada ação:
- o que será feito
- quem irá executar
- onde será executada a ação
- quando a ação será executada
- por que a ação será executada
- como será executada
- quanto custa a execução
- 5W1H
Implementação do
Plano de ação (D)
Implementar e monitorar a
implantação.
Acompanhar permanentemente as
ações.
- 5W1H
Verificar a eficácia
das ações (C)
Comparar as situações
anteriores e posteriores à
implantação.
Analisando a evolução do item do
item de controle antes e depois da
implantação da ação.
- Indicadores
- Gráficos
- 5W1H
Padronização da
solução (A)
Elaborar um padrão e comunicar as
modificações aos envolvidos.
- Procedimentos
- Folhas de
instrução
- Treinamento
TABELA 2 Etapas do PDCA (Fonte: BONIFÁCIO, 2006)
O quadro 1 tem como finalidade estabelecer e orientar quanto as etapas do Ciclo
PDCA para que não ocorra erros, como começar determinada etapa sem de fato concluir a
anterior.
4.2 Aplicação do ciclo PDCA
Após receber a meta de turnover do ano de 2012, pode-se constatar o primeiro
problema, uma lacuna de 1,41% em relação ao resultado de 2011, que foi de 14,45% para
uma meta de 13,04%. Conforme mostra o gráfico a seguir.
41
GRÁFICO - 1 Identificação do problema 1 (Fonte: o Autor)
No ano de 2011 a meta de turnover foi alcançada. E como a cultura da empresa
objeto do estudo é nunca estar satisfeita com o resultado, no ano seguinte a meta é sempre
ajustada.
O segundo problema foi identificado já no terceiro mês do ano, pois a lacuna entre
meta e resultado era de 1,73%, o resultado acumulado do índice de turnover era de 4,99% e
meta acumulada de 3,26%.
GRÁFICO - 2 Identificação do problema 2 (Fonte: o Autor)
Como mostra o gráfico acima, em janeiro e março o índice de turnover estava
acima da meta. Se continuasse com esses números, o problema do alto turnover poderia gerar
42
uma crise na empresa onde foi realizado o estudo.
4.2.1 Etapa do Planejamento (P)
O problema analisado é o elevado índice de turnover na empresa objeto. E esse
índice elevado pode ter várias conseqüências, entre elas o aumento do custo, falta de mão de
obra especializada, baixa produtividade, e outras citados na revisão bibliográfica.
A coleta dos dados foi realizada nos arquivos da empresa objeto, onde se pode
encontrar todas as informações relativas ao turnover. A primeira informação analisada foi o
número de pessoas que deixaram a empresa voluntariamente nos três primeiros meses do ano.
Conforme mostra o histograma abaixo.
FIGURA 14 - Histograma (Fonte: o Autor)
Em janeiro, de 12 funcionários desligados, 6 foram voluntários. Em fevereiro os 3
casos foram voluntários e em março de 10 desligamentos, 8 foram voluntários.
O número de desligamentos foi utilizado na montagem do Gráfico de Pareto, que
permite dirigir a atenção e os esforços ao problema verdadeiramente importante. Em geral
têm-se os melhores resultados na atuação da barra mais alta do diagrama. A figura x mostra o
Gráfico de Pareto com o número de desligamentos por área da empresa onde foi realizado o
estudo:
43
GRÁFICO - 3 Diagrama de Pareto 1 (Fonte: o Autor)
De acordo com o gráfico 3, a área que deve ser atacada é o Packaging, onde os 10
desligamentos representam 42% do índice de turnover dos três primeiros meses do ano.
Já na gráfico 4, o Gráfico de Pareto mostra o tempo de empresa que os funcionários
desligados tinham.
GRÁFICO - 4 Diagrama de Parteto 2 Fonte: (o Autor)
Como mostra o Gráfico de Pareto, a maior representatividade, 50% é o número de
44
pessoas que foram desligadas e tinham de 1 a 2 anos de empresa, 12 pessoas.
Com base nos dados das figuras 1,2 e 3, chegou a conclusão que a causa potencial
para o problema é o turnover voluntário, o turnover na área de packaging e engenharia e de
funcionários de 1 a 2 anos de empresa.
Para realizar a análise das causas foi utilizado o Diagrama de Ishikawa ou
Diagrama de Causa e Efeito. Esse diagrama permite estruturar as causas do problema a partir
do método 6M, como decorrentes de falha. Nas figuras 15 e 16 mostram o Diagrama de Causa
e Efeito, elaborados para os problemas.
FIGURA 15 - Diagrama de Causa e Efeito para TO na área de Engenharia e Packaging
(Fonte: o Autor)
As constatações citadas acima para o problema 1, foram as que mais se repetiram
durante as entrevistas de desligamento dos funcionários das respectivas áreas, dos alertas de
TO e da análise feita pela área de gente e gestão e gestores dos funcionários desligados.
Conhecidas as hipóteses o próximo passo é priorizar as mais impactantes para o
negócio. Segue conforme a figura 16 a priorização.
45
FIGURA 16 - Priorização das causas do problema 1
(Fonte: o Autor)
As hipóteses priorizadas foram o salário defasado e a qualidade de vida, pois havia
um grande problema salarial, a empresa estava pagando salários abaixo da média na região, e
ainda não proporcionava uma qualidade satisfatória, porque não tinha mão de obra qualificada
suficiente, em função de alto absenteísmo e falhas nos planejamentos de folgas e férias,
fazendo com que chamassem para o trabalho os funcionários nos seus horários de folga.
Para analisar as possíveis causas do problema 2, foi feito outro diagrama de
Ishikawa, conforme abaixo.
FIGURA 17 - Diagrama de Causa e Efeito para TO de 1 a 2 anos de empresa.
(Fonte: o Autor)
46
As causas prováveis para o problema 2, foram as mais citadas durante as
entrevistas de desligamento dos funcionários dessa faixa de tempo de empresa, dos alertas de
TO e também pela análise realizada pela área de gente e gestão e gestores dos funcionários
desse grupo.
Com as causas prováveis estabelecidas, também foi realizada a priorização, de
acordo com a figura 18.
FIGURA 18 - Priorização das causas do problema 2
(Fonte: o Autor)
As causas priorizadas foram as que tiveram maior impacto no negócio da empresa
objeto, são elas, falha no processo de treinamento na função, reconhecimento salarial e falha
no processo de recrutamento e seleção.
Com o objetivo de chegar na causa fundamental das hipóteses priorizadas, foi
utilizada a ferramenta dos 5 Porquês. Essa ferramenta permite uma ação mais eficaz no
tratamento do problema.
Para o problema 1 foram elaborados os 5 Porquês para as duas causas priorizadas.
47
FIGURA 19 - 5 porquês do problema 1
(Fonte: o Autor)
Para o problema 2 também foram elaborados os 5 Porquês, neste caso para as três
causas priorizadas.
FIGURA 20 - 5 porquês do problema 2
(Fonte: o Autor)
As ações citadas acima foram transferidas para um plano de ação, elaborado com
base no conhecimento dos analistas e gerentes envolvidos no grupo de melhoria, com o
objetivo de realizar e acompanhamento as ações para alcançar um dos objetivos desse
48
trabalho que é reduzir e controlar o índice de turnover.
4.2.2 Etapa da Execução (D)
Nesta etapa foram verificadas as ações levantadas no plano de ação e os prazos
para a execução das ações.
Foi criada a tabela de verificação das ações, 5W1H, incluindo um status no plano
de ação já existente. Nessa etapa do Ciclo PDCA que se busca o comprometimento de todos
os envolvidos.
TABELA - 3 Plano de ações
Fonte: (o Autor)
Foram levantadas diversas ações para atacar os dois principais problemas, com
base nas causas fundamentais levantadas que foram citadas na etapa do planejamento, que
são:
Para o problema alto turnover na área de packaging e processo, a baixa qualidade
de vida e defasagem salarial
Para o problema de alto turnover de funcionários com 1 a 2 anos de empresa, falha
no processo de treinamento na função e a falta de acompanhamento dos funcionários por parte
49
dos líderes.
Pode-se citar alguns exemplos de ações executadas como o ajuste salarial dos
técnicos mecânicos, eletricistas e instrumentistas. A contratação de novos técnicos nessas
áreas já com esse ajuste. Contratar também uma nova turma de estagiários. Treinar os líderes
no processo de gestão de pessoas. Elaborar um plano de encarreiramento interno da área.
Adequar o programa de integração na função e o check desse programa.
4.2.3 Etapa da Verificação (C)
Nesta etapa foi verificado se as ações implantadas estavam gerando os resultados
esperados, comparando-se a situação antiga e a situação após as ações implementadas.
GRÁFICO - 5 Verificação dos resultados
Fonte: (o Autor)
Após algumas ações implementadas, o resultado começou a melhorar no mês de
maio e mês a mês o número de casos de turnover está diminuindo e estabilizando, pois mais
ações foram concluídas. O que mostra que as ações foram eficazes.
4.2.4 Etapa Atuar (A)
Implementadas as ações e verificada sua eficácia ao longo do processo, esta etapa
do estudo trata-se da padronização das ações sob forma de documentos e treinamentos dos
envolvidos.
Um dos documentos que passou a ser utilizado obrigatoriamente foi a entrevista de
desligamento, que antes era usada apenas em alguns casos. A entrevista tem como objetivo
avaliar a satisfação do funcionário em relação a alguns itens como: liderança,
reconhecimento, treinamento, ambiente de trabalho durante o período em que o funcionário
50
trabalhou na empresa objeto do estudo. Um detalhe importante é que existe um modelo para
turnover forçado e outro para voluntário. Os dois modelos de entrevista se encontram nos
anexos deste trabalho.
Essa ferramenta auxilia a identificar pontos para melhoria, com o objetivo de que
uma vez tratado o problema, esse mesmo problema gere outro turnover.
Outra ferramenta que passou a ser utilizada em todos os casos de turnover foi o
alerta de TO. Para elaborar o alerta, devem ser usadas as informações coletadas durante a
entrevista de desligamento. Essa ferramenta auxilia a buscar a causa fundamental do turnover,
pois é elaborado os 5 Porquês de todos os casos.
Abaixo será apresentado o modelo do alerta de TO.
Tipo de turnover:
FOTO Nome: Área:
Unidade: ID:
Admissão: Cargo:
Demissão: Escolaridade:
Tempo Cia: meses Bolsa de Estudo:
Tempo Função: meses Salário (R$):
% PM:
Grade: Data última Mov.:
Ex-estagiário/trainee: % Movimentação:
Histórico BH: (2 meses antes)
(1 mês antes) Nome Superior:
(mês atual) Tempo Cia do Superior: meses
Tempo Função do Superior: meses
Última Avaliação: Shape:
Estava mapeado na FIT:
Itens a Melhorar (sugerido na entrevista de desligamento):
Motivo da Saída => chegar na causa fundamental (se ele for para outra empresa especificar qual é, qual cargo e por quanto):
1º porquê:
2º porquê:
3º porquê:
4º porquê:
5º porquê:
Ações propostas:
FIGURA - 21 Entrevista de desligamento
Fonte: (o Autor)
A saída dessa ferramenta é as ações propostas com base na causa fundamental do
turnover, essas ações serão acompanhadas em reunião gerencial.
51
4.3 Atividades Executadas
Para realizar o desenvolvimento do trabalho na empresa, foram disponibilizadas
180 horas, o cumprimento dessas 180 horas foi realizado dentro de 6 semanas, com 6 horas
diariamente na empresa.
Na primeira semana de estágio foi analisado o ambiente de trabalho, a estrutura
organizacional da empresa, as responsabilidades e atribuições dos cargos envolvidos no
desenvolvimento. Ainda nessa semana, foi comunicado a todos os líderes da empresa que o
trabalho seria realizado e que a participação efetiva dos mesmos seria essencial.
Entre a segunda e quinta semana foi desenvolvido o Ciclo PDCA em si, que foi
elaborado por etapas, que serão explicadas a seguir:
1. Foram identificados os problemas, através da análise de gráficos, indicadores e
estratificação dos mesmos
2. Definição e descrição do problema, levantando o maior número de
informações, investigando a ocorrência e questionando os envolvidos, através
de Gráficos de Pareto, Histogramas, etc.
3. Analisar as causas potenciais, através do Diagrama de Causa e Efeito e elaborar
os 5 Por quês para aqui chegar em um dos objetivos específicos.
4. Elaborar e acompanhar o plano de ação
5. Verificar ao longo dos dias a execução e a eficácia das ações.
6. Padronizar as ações que foram eficazes e treinar os envolvidos nesses padrões.
Durante todas as seis etapas foram realizadas reuniões semanalmente com toda a
gerência da empresa e a cada transição de etapa também foi realizada uma reunião de
alinhamento.
Na sexta e última semana, foi para conclusão do trabalho e elaboração da
apresentação de todo o trabalho, bem como os resultados obtidos para a gerência da empresa.
52
5 CONCLUSÃO
Neste trabalho foi apresentada a importância de controlar e reduzir o turnover e
com isso melhorar continuadamente os processos e produtos da empresa objeto do estudo,
para que possa ser cada vez mais competitiva no mercado, reduzindo os custos e aumentando
a produtividade.
O alto índice de turnover verificado nos três primeiros meses desse ano em relação
ao ano anterior e as suas conseqüências, que foram citadas durante o desenvolvimento, foram
os fatores para que se buscasse a realização desse trabalho. No gráfico abaixo pode-se
observar os resultados mensais dos casos de turnover do ano de 2011 e de 2012.
GRÁFICO - 6 Resultados mensais
Fonte: (o Autor)
Conforme o gráfico acima no ano de 2012, com a implementação das ações
corretivas, os casos de turnover foram reduzidos e controlados. Por outro lado, o resultado
anual ficará acima do registrado no ano anterior, onde a meta era maior que no ano.
As áreas com maiores problemas de turnover são o packaging e engenharia, com
10 e 5 casos, respectivamente nos três primeiros meses do ano. O que corrobora esta
afirmação é o resultado da pesquisa de clima que a empresa objeto realiza anualmente, que
tem como objetivo medir o engajamento do funcionário.
53
GRÁFICO - 7 Resultado Engagement
Fonte: (o Autor)
O resultado de engagement é um dos parâmetros para conhecer o risco de turnover
de cada área, pois se os funcionários não estiverem motivados, ou satisfeitos, haverá chance
de buscarem um novo desafio que os proporcione isso.
A pesquisa de engagement avalia diversos itens, tais como liderança, qualidade de
vida, reconhecimento, oportunidades de crescimento, remuneração, entre outros. Todos esses
itens são possíveis causas de turnover, por isso a importância de a empresa objeto estar
avaliando, monitorando e melhorando todos esses itens. Como mostra o gráfico abaixo:
FIGURA - 22 Perguntas Engagement
Fonte: (o Autor)
54
Outro ponto que foi verificado neste trabalho e constatado também com a pesquisa
de engagement foi a insatisfação com a remuneração salarial e com relação à qualidade de
vida, que foram algumas das causas do turnover.
Portanto, o objetivo deste trabalho foi aplicar as ferramentas da qualidade através
do método PDCA, controlar e reduzir o turnover, identificar as causas fundamentais da
ocorrência e ainda identificar o perfil do turnover, foi atingido.
Após a aplicação do método PDCA e das ferramentas da qualidade indicada para
este estudo e atuando com o plano de ação nas causas fundamentais do turnover, foi
observada a redução do índice de turnover na empresa objeto do estudo para cerca de 0,40%
ao mês.
De modo geral, a metodologia proposta pelo método PDCA mostrou-se bastante
eficiente, especialmente pela simplicidade de aplicação das ferramentas da qualidade
utilizadas, mostrando que nem sempre são necessárias ferramentas complexas para a solução
de um problema. Contudo, o método só alcança a eficácia se todas as partes envolvidas
agirem com compromisso no projeto de melhoria.
Concluindo, para o engenheiro de produção, a importância desta pesquisa está em
reduzir e controlar o turnover, pois sendo o gestor de uma linha de produção é essencial que a
rotatividade seja baixa, assim consegue-se manter o quadro mínimo de funcionários, o que
não gera sobre carga de trabalho, fator esse que pode acabar acarretando insatisfação dos
funcionários que permanecem. Consegue-se manter o conhecimento e a capacidade técnica
dos funcionários, apenas desenvolvendo-os de acordo com interesse de cada um.
Além disso, o líder em si, tem papel importante e envolvimento direto com
turnover, pois pode ser também a causa do problema. É fundamental que o líder conheça seus
funcionários, as habilidades de cada um, os seus objetivos e deve buscar a aceitação de todos
e o alcance de metas através da motivação, comunicação e estratégias bem definidas.
55
6 SUGESTÃO PARA TRABALHO FUTURO
No desenvolvimento desse trabalho, foi definido e realizado o Ciclo PDCA em
apenas duas áreas da empresa. Com a realização do Ciclo PDCA e, como foi mostrado no
trabalho, trouxeram resultados significativos. A sugestão é fazer novos planos de ação e rodar
o Ciclo PDCA para as demais áreas, podendo reduzir ainda mais o índice de turnover da
empresa.
56
ANEXOS
57
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Janeiro: Editora Bloch. 1992.
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58
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