Diagnóstico sobre Turnover na Uni Júnior, Orientação ... -...

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS - GESTÃO

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

Marcio Schlickmann

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO

Diagnóstico sobre Turnover na Uni Júnior, Orientação Empresarial da Universidade do

Vale do Itajaí - UNIVALI

Administração de Recursos Humanos

ITAJAÍ (SC) 2008

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MARCIO SCHLICKMANN

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO

Diagnóstico sobre Turnover na Uni Júnior, Orientação Empresarial da Universidade

do Vale do Itajaí - UNIVALI

Trabalho de Conclusão de Estágio desenvolvido para o Estágio Supervisionado do curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí.

ITAJAÍ – SC, 2008

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Agradeço primeiramente a Deus por me abençoar com força e disposição durante a realização deste trabalho. Agradeço a meus pais Paulo e Judite, maiores incentivadores, onde sempre encontrei apoio, independente da dificuldade encontrada, pessoas para quem dedico não somente a realização deste trabalho como a conclusão da graduação em Administração. O agradecimento se estende para toda minha família em especial para minha irmã Ana Paula, pela compreensão nos momentos em que não pude estar em sua companhia em decorrência da dedicação à realização deste trabalho. Agradeço aos amigos, pessoas tão especiais que estiveram presentes nos momentos em que precisei, dentre estes em especial Renan, e aos amigos que conquistei durante o curso, pessoas engajadas em seus projetos individuais, porém sempre dispostas a ajudar, dentre estes em especial a Flávia e Thatiana. Não podendo deixar de agradecer ao Professor Flores por permitir e acompanhar a realização deste trabalho na Uni Júnior, e a minha orientadora, Professora Antônia, dedicada e competente, fonte de apoio e direção quando encontrei dificuldades.

4

"Nunca ande pelo caminho

traçado, pois ele conduz somente

até aonde os outros foram”.

(Alexandre Graham Bell)

EQUIPE TÉCNICA

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a) Nome do Estagiário

Marcio Schlickmann

b) Área de Estágio

Recursos humanos

c) Supervisor de Campo

Luiz Carlos da Silva Flores

d) Orientador de Estágio

Antônia Egidia de Souza

e) Responsável pelos Estágios em Administração

Prof. Eduardo Krieger da Silva, MSc.

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DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA

a) Razão Social

Uni Junior Orientação Empresarial

b) Endereço

Rua Uruguai, 586 – Centro, Itajaí - SC

c) Setor de desenvolvimento do estágio

Recursos humanos

d) Duração do Estágio

240 horas

e) Nome e cargo do Supervisor de Campo


Responsável pela Uni Junior

f) Carimbo e visto da empresa

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AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA

ITAJAÍ, 03 de NOVEMBRO de 2008.

A Empresa Uni Júnior Orientação Empresarial, pelo presente instrumento,

autoriza a Universidade do Vale do Itajaí - UNIVALI, a publicar, em sua biblioteca, o

Trabalho de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Supervisionado,

pelo acadêmico Marcio Schlickmann.

__________________________________


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RESUMO

O presente estudo tem como tema o diagnóstico do turnover que ocorre na Uni Júnior Orientação Empresarial, empresa júnior do Centro de Ciências Sociais Aplicadas – Gestão, da Universidade do Vale do Itajaí. Tendo como objetivo geral o estudo dos fatores que levam ao turnover, e apresentar maneiras de amenizar ou até mesmo resolver este índice. O estudo realizado é um diagnóstico com abordagem quantitativa e qualitativa. Os participantes da pesquisa foram professores responsáveis, estagiários atuais e já desligados. Para a coleta de dados primários utilizou-se entrevistas e para os dados secundários foram utilizados os dados mantidos em arquivo na Uni Júnior. Análise de dados primários se deu através da técnica de análise de conteúdo, já os dados secundários foram analisados através de método estatístico utilizando as ferramentas de média, percentual e exposição gráfica. O referido estudo é importante para a administração da Uni Júnior pois aponta os motivos percebidos para o turnover e possibilita opções de ações para limitá-lo.

Palavras-chave: Gestão de Pessoas; Estratégia; Turnover.

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO................................................................................................. 12

1.1 Problema da pesquisa ............................................................................. 13

1.2 Objetivo geral e específico ...................................................................... 14

1.3 Aspectos metodológicos ......................................................................... 14

1.3.1 Caracterização da pesquisa............................................................... 15

1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa................................................. 16

1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados............................ 17

1.3.4 Tratamento da análise de dados........................................................ 17

2 REVISÃO TEÓRICA ........................................................................................ 18

2.1 Administração .......................................................................................... 18

2.2 Abordagens da administração ................................................................ 19

2.2.1 Administração científica e clássica..................................................... 20

2.2.2 Escola burocrática.............................................................................. 21

2.3 Abordagens das relações humanas ....................................................... 22

2.4 Abordagem comportamentalista ............................................................. 23

2.5 Abordagem estruturalista ........................................................................ 25

2.5.1 Abordagem do desenvolvimento organizacional................................ 26

2.6 Abordagem sistêmica .............................................................................. 27

2.7 Abordagem contingencial ........................................................................ 28

2.8 Abordagem da aprendizagem organizacional ....................................... 28

2.9 Gestão de pessoas ................................................................................... 30

2.9.1 Gestão estratégica de pessoas.......................................................... 33

2.9.2 Processo de gestão de pessoas......................................................... 36

2.9.3 Turnover ou rotatividade..................................................................... 43

3 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO DE CAMPO ...................................... 52

3.1 Caracterização da organização ............................................................... 52

3.1.1 Uni Júnior Orientação Empresarial...................................................... 52

3.2 Situação da área de recursos humanos ................................................. 55

3.3 Níveis de turnover .................................................................................... 56

10

3.4 Percepção dos entrevistados para os motivos do turnover ................ 65

3.5 Percepção dos professores responsáveis, estagiá rios atuais e já

desligados sobre reflexos do turnover no ambiente de trabalho .................

66

3.6 Percepção dos professores responsáveis sobre o estudo do

turnover e medidas existentes para o controle do índice .............................

68

3.7 Percepção dos pr ofessores responsáveis, atuais estagiários e

estagiários já desligados sobre medidas que tomadas poderiam

reduzir os índices de turnover .........................................................................

69

3.8 Sugestões .................................................................................................. 70

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................. 71

5 REFERENCIAS................................................................................................ 73

APÊNDICE.......................................................................................................... 76

DECLARAÇÃO ................................................................................................... 80

ASSINATURA DOS RESPONSAVEIS ............................................................... 81

11

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Quadro 1: Comparação entre Administração Cientifica e Administração

Clássica...............................................................................................................

21

Figura 1: A Hierarquia das necessidades, segundo Maslow............................... 24

Quadro 2: Informação estratégica de pessoas.................................................... 35

Quadro 3: Mostra dos modelos de competência................................................. 42

Quadro 4: Oportunidades para um efetivo gerenciamento de Turnover............. 47

Quadro 5: Modalidades de consultoria................................................................ 53

Quadro 6: Índices de Turnover............................................................................ 56

Gráfico 1: Permanência de estagiários no período Jan/2006 à Ago/2008.......... 57

Gráfico 2: Permanência do efetivo atual de estagiários até Ago/2008................ 58

Gráfico 3: Permanência dos estagiários no período Jan à Dez/2006................. 59

Gráfico 4: Permanência dos estagiários no período Jan à Dez/2007................. 60

Gráfico 5: Permanência dos estagiários no período Jan à Ago/2008................. 60

Gráfico 6: Média de permanência dos estagiários por período de ano............... 61

Gráfico 7: Quantidade de estagiários desligados por modalidade de bolsa

recebida, no período Jan/2006 à Ago/2008.........................................................

62

Gráfico 8: Média de permanência dos estagiários por modalidade de bolsa

recebida, no período Jan/2006 à Ago/2008.........................................................

63

Gráfico 9: Quantidade de estagiários do efetivo atual por modalidade de bolsa

recebida...............................................................................................................

64

Gráfico 10: Média de permanência dos estagiários do efetivo atual por

modalidade de bolsa recebida.............................................................................

64

12

1 INTRODUÇÃO

A competição entre empresas, em algumas situações, é de nível mundial, por

isso a procura por diferencial competitivo torna-se essencial. Existem várias

possibilidades para ser competitivo como por exemplo investir em inovações

tecnológicas, inovar em produtos, porém a concorrência logo criará similares.

Diante disso, uma estratégia que as empresas estão adotando como fator de

diferenciação é investir na manutenção do capital intelectual, pois a força de

trabalho capacitada contribui para fazer a diferença em um mercado que as

tecnologias estão disponíveis para todas as empresas. Nesse sentido, torna-se um

desafio estratégico para a organização manter as pessoas e sua bagagem

intelectual.

As pessoas são o grande diferencial de criação e desenvolvimento de

trabalho de uma empresa, para isso cabe as empresas desenvolverem estratégias a

fim de evitar o turnover que gera custos, descontinuidade do trabalho, além de

fornecer mão-de-obra capacitada para a concorrência.

O turnover é um fenômeno que ocorre em várias empresas, seja em

empresas privadas, ONG´s ou empresas públicas.

A empresa foco de estudo é uma empresa sem fins lucrativos que também é

afetada por esse fenômeno. A empresa Júnior, Uni Junior, Criada pelo Centro de

Ciência Sócias Aplicadas – Gestão, da Universidade do Vale do Itajaí, com intuito de

desenvolver profissionais aptos para enfrentar estes desafios empresariais

existentes, sendo como empresários, gestores ou prestadores do serviço de

consultoria.

A Uni Júnior tem como finalidade a integração da universidade com o meio

empresarial, com intuito de ganhos para ambas as partes, sendo que as empresas

recebem a acessória capacitada que necessitam. As pesquisas, planos e projetos

desenvolvidos para atender as necessidades destes empresários são elaborados

por estagiários da universidade orientados pelos professores, como contra partida os

alunos que participam do estágio da Uni Junior ganham a oportunidade de utilizarem

seu aprendizado acadêmico na prática.

13

Pelo motivo destes estagiários estarem participando destes projetos é que o

turnover se torna um fator a ser estudado, para verificar quais são as influências do

turnover no desenvolvimento do trabalho.

Na Uni Junior, estagiam acadêmicos dos cursos de administração, ciências

contábeis, ciências econômicas e logística. O estágio na Uni Júnior propicia aos

estagiários atuação como administradores e consultores; Os estagiários

responsáveis pelos projetos podem ter a oportunidade de apresentá-los as

empresas, passando feedback do projeto desenvolvido ou propondo projetos

percebidos como necessários para uma organização estudada.

Além disso, a participação nos projetos, planos ou pesquisas desenvolvidas

pela Uni Junior possibilita aos estagiários que saiam da universidade com diferencial

de terem participado ativamente de projetos de gestão empresarial de áreas como

recursos humanos, finanças e eventos.

Além do desenvolvimento de eventos para a própria universidade, a Uni

Junior atua em projetos de causas sociais, no desenvolvimento de projetos para

órgão sem fins lucrativos. Atua também nas causas empresariais em convênio com

órgãos comerciais da região onde são identificadas deficiências de organizações ou

oportunidades de desenvolvimento de outras.

1.1 Problema de Pesquisa

A rotatividade nas empresas tem sido uma constante preocupação dos

gestores na atual conjuntura.

Para Bohlander et al (2003 p. 96):

A rotatividade de funcionários refere-se simplesmente a saída de funcionários de uma empresa [...] à medida que os funcionários saem, a disponibilidade de pessoal cai. Isso envolve custos, tanto diretos, quanto indiretos para a organização.

Neste sentido, o problema que se estabelece é o seguinte: quais os reais

motivos do turnover existente na Uni Júnior? Buscando os fatores que estão

relacionados à rotatividade dos estagiários e maneiras de amenizá-los ou resolvê-

los.

14

A necessidade de buscar respostas para a rotatividade vem para que seja

diminuída a descontinuidade do trabalho, além da diminuição de todos os custos

envolvidos. Visto que é observada a necessidade de um trabalho diagnóstico, sendo

que este diagnóstico ainda não foi realizado na Uni Júnior, os resultados do mesmo

poderão servir como base para ações da Uni Júnior no sentido de minimizar o

turnover.

1.2 Objetivo Geral e Específicos

Objetivo geral deste trabalho consiste em estudar os fatores que levam a

rotatividade na Uni Júnior, e apontar como podem ser amenizados ou resolvidos.

Os objetivos específicos são:

• Descrever a atual situação da área de recursos humanos da organização.

• Identificar os atuais níveis de rotatividade da Uni Júnior.

• Verificar na percepção dos professores responsáveis, estagiários atuais e já

desligados os motivos do turnover.

• Verificar na percepção dos professores responsáveis, estagiários atuais e já

desligados os reflexos do turnover no ambiente de trabalho.

• Verificar na percepção dos professores responsáveis a importância do estudo

do turnover e medidas existentes para controle do índice.

• Captar a percepção dos professores responsáveis, estagiários atuais e já

desligados medidas que tomadas poderiam reduzir os índices de turnover.

• Sugerir mudanças para melhorias no processo.

1.3 Aspectos Metodológicos

Percebem-se na Uni Júnior os freqüentes desligamentos de seus estagiários,

porém este problema não está claro para a coordenação da Uni Júnior, sabe-se já

dos efeitos, reflexo na produtividade, custos, mas falta uma pesquisa que aponte os

reais motivos dos desligamentos, para que assim possam ser tomadas atitudes

15

corretivas, e após sejam desenvolvidas estratégias preventivas para que os

problemas não voltem a ocorrer.

1.3.1 Caracterização da Pesquisa

Diante do exposto acima, a tipologia que se julgou adequada foi a pesquisa

diagnóstico, que tem como propósito levantar situações e problemas organizacionais

(ROESCH, 1999).

A abordagem utilizada no estudo foi de cunho quantitativo e qualitativo, de

acordo com Roesch (1999, p.130) aspectos quantitativos devem ser utilizados

quando: “o propósito do projeto implica em medir relações entre variáveis

(associação de causa e efeito)”. No que diz respeito a pesquisa qualitativa Roesch

(1999, p. 154) acredita que: “pesquisa qualitativa e seus métodos de coleta e análise

de dados, são apropriados para uma fase exploratória da pesquisa”.

Quando se fala da utilização do método quantitativo em conjunto ao

qualitativo Richardson (2007, p.88), acredita que: “[...] embora existam diferenças

ideológicas profundas, pode-se identificar três instâncias de integração entre ambos

os métodos: no planejamento da pesquisa, na coleta de dados e na análise da

informação”.

Além disso, o estudo tem natureza exploratória, que para Richardson (2007,

p.66) “é quando não se tem informações sobre determinado tema e se deseja

conhecer o fenômeno”, e descritiva, que segundo Richardson (2007, p.66) “é quando

se deseja descrever as características de um fenômeno”.

O estudo tem estratégia de levantamento de dados secundários através de

pesquisa em arquivos da Uni Júnior e levantamento de dados primários baseado em

coleta de informações através de entrevistas semi estruturadas.

Pesquisas que visam ao diagnóstico de uma situação organizacional normalmente não acarretam um custo muito alto, mas são dificultadas dado o problema de confidencialidade dos dados ou desconfiança do empresário em abrir informações para os estagiários (ROESCH, 1999, p. 77).

Em síntese a tipologia, a abordagem e a estratégia da pesquisa são

responsáveis, em parte, pela qualidade e o aprofundamento dos resultados obtidos.

16

1.3.2 Contexto e Participantes da Pesquisa

De acordo com Roesch (1999, p.138), “uma população é o grupo de pessoas

ou empresas que interessa entrevistar para o propósito de um estudo”.

Para atender os propósitos do estudo participaram da pesquisa: os

professores responsáveis pela Uni Júnior (dois) e um professor atuante em projetos

desenvolvidos pela Uni Júnior. A entrevista foi encaminhada via e-mail a cinco

professores que segundo dados secundários atuaram recentemente em projetos da

Uni Júnior, sendo que apenas um respondeu o e-mail com a entrevista respondida.

Estes participantes foram entrevistados de forma a buscar sua percepção sobre os

estagiários liderados.

Foi desenvolvida também entrevista com a totalidade dos estagiários atuantes

(onze) e com dez dos vinte e dois estagiários já desligados da Uni Júnior, de modo

que após a entrevista ser encaminhada por e-mail, foi feito contato telefônico, dez

ex-estagiários se colocaram a disposição para responder a entrevista. Sendo que os

estagiários atuais e já desligados foram entrevistados de forma a buscar a

percepção dos mesmos sobre o fenômeno do turnover.

A pesquisa foi censitária no que diz respeito ao efetivo atual de estagiários, de

modo que a entrevista abrange a totalidade dos estagiários atuais da Uni Júnior.

Malhotra (2006, p.301) define censo como “a enumeração completa dos elementos

de uma população ou de objetivos de estudo”.

O censo é indicado para o efetivo atual de estagiários, pois o público é

relativamente pequeno, está se falando de um universo de apenas 11 pessoas,

neste universo a aplicação do censo traz um resultado de mais confiabilidade a

nossa pesquisa pois não trabalharemos com margem de erro.

No que diz respeito aos professores responsáveis e estagiários já desligados

o critério de realização foi acessibilidade, sendo que se pode contar somente com a

percepção daqueles que se dispuseram a participar da entrevista.

17

1.3.3 Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados

De acordo com Roesch (1999, p.187), “a coleta de dados é realizada visando

um propósito, buscando responder a algumas indagações. Estas deverão orientar

sua descrição”. A pesquisa desenvolvida analisou dados primários, onde através dos

arquivos mantidos pela Uni Júnior foi possível identificar os números de

desligamentos ocorridos no período estudado. A pesquisa também analisou dados

secundários, no que diz respeito a realização de entrevistas semi-estruturadas com

os professores responsáveis pela Uni Júnior e por projetos da mesma, estagiários

atuais e estagiários já desligados.

O roteiro de entrevista destinado a professores responsáveis por projetos da

Uni Júnior foi encaminhada por e-mail, sendo que a resposta foi obtida da mesma

forma, o roteiro de entrevista destinado a estagiários já desligados foi encaminhado

por e-mail e também realizado contato telefônico, sendo que as respostas foram

recebidas de ambas as formas. A entrevista com professores responsáveis e

estagiários atuais foi realizada de forma presencial. Roesch (1999) “acredita que as

entrevistas [...] são técnicas mais utilizadas na pesquisa de caráter qualitativo”.

1.3.4 Tratamento de Análise de Dados

Para analisar os dados secundários a abordagem de análise foi quantitativa,

pois utilizou métodos estatísticos através das ferramentas de média, percentual e

exposição gráfica. Para Roesch (1999, p.187) “a apresentação dos dados fica mais

clara quando se utiliza tabelas e gráficos”.

No que diz respeito a dados primários foi utilizada abordagem qualitativa, ,

sendo que nesta fase foi utilizada a técnica de análise de conteúdo, que para

Roesch (1999, p.169) permite “entender e captar a perspectiva dos respondentes

[...] o nível de emoção dos respondentes, a maneira como organizam seus

pensamentos,[...] suas experiências e percepções básicas” Permitindo assim captar

de melhor forma as respostas ao tema questionado.

18

2 REVISÃO TEÓRICA

Este capítulo tem como finalidade apresentar o arcabouço teórico sobre o

tema, a fim de nortear o estudo.

2.1 Administração

A administração é fator fundamental para o bom andamento de um negócio,

visto que se está vivenciando um ambiente cada vez mais dinâmico, cheio de

inovações e mudanças rápidas, cabe a organização que não quiser ficar pra traz

estar em processo contínuo de reciclagem.

Para Daft (2005, p.5), “administração é o alcance de metas organizacionais

de maneira eficaz e eficiente por meio de planejamento, organização, liderança e

controle dos recursos organizacionais”.

Acredita-se que “administração se refere à combinação e aplicação de

recursos organizacionais - humanos, materiais, financeiros, informações e tecnologia

para alcançar objetivos e atingir desempenho excepcional” (CHIAVENATO 2004,

p.5).

A administração se faz necessária até mesmo antes da organização existir,

pois cabe aos administradores planejar de maneira estratégica a implantação da

mesma. Após a abertura da organização a administração se faz ainda mais

necessária, para garantir a manutenção e o crescimento do que foi conquistado e

garantir que através de planejamentos e metas, além de visão, missão e objetivos

bem definidos, para que assim a organização possa traçar caminhos para que

alcance a posição desejada no mercado e após alcançada desenvolva estratégias

para permanecer nesta posição.

Cabe dizer também que ao fazer uma reflexão sobre a evolução do

pensamento administrativo percebe-se que em tempos remotos, mais precisamente

no ano 5.000 a .C, na Suméria, quando os antigos sumerianos procuravam melhorar

a maneira de resolver seus problemas práticos já exercitavam a arte de administrar.

19

Também no Egito, Ptolomeu dimensionou um sistema econômico planejado que não

poderia ter-se operacionalizado sem uma administração pública sistemática e

organizada (GOMES, 2005).

Pode-se afirmar que na China de 500 a.C, com necessidade de adotar um

sistema organizado de governo para o império, a Constituição de Chow, com seus

oito regulamentos e as Regras de Administração Pública de Confúcio exemplificam a

tentativa chinesa de definir regras e princípios de administração.

Existem ainda outras raízes históricas como exemplo instituições otomanas,

pela forma como que administravam seus grandes feudos e a Igreja Católica

Romana que pode ser considerada a organização formal mais eficiente da

civilização ocidental.

No entanto, foi com a Revolução Industrial que a empresa e a administração

passaram a ser estudadas de forma sistemática. O crescimento acelerado e

desorganizado das empresas evidenciou uma administração científica capaz de

substituir o empirismo e a improvisação da época (GOMES, 2005).

Então no século XX, surge Frederick W. Taylor, engenheiro americano,

apresentando os princípios da Administração Cientifica e o estudo da Administração

como Ciência.

A partir dessa época surgem vários estudos na tentativa de compreender as

organizações. Portanto, nos próximos tópicos será feito um breve resgate desses

estudos para melhor compreender o assunto.

2.2 Abordagens da administração

Neste sentido este tópico tem como propósito apresentar de forma resumida

as principais idéias das abordagens administrativas.

20

2.2.1 Administração Científica e Clássica

Sendo a primeira das abordagens, expunha as primeiras idéias de como

compreender a organização e melhorar seu funcionamento. De acordo com Gil

(2001, p.18) “o movimento da administração científica tem origem com as

experiências de Frederick W. Taylor (1856 -1915), nos Estados Unidos, e Henri

Fayol (1841-1925), na França.”

Os estudos de Andrade (2007, p.51) sobre este assunto apontam que “a

administração científica é uma abordagem de baixo para cima (do operário para o

supervisor e gerente) e das partes (operários e seus cargos) para o todo

(organização empresarial)”.

O objetivo do desenvolvimento de uma abordagem para a administração tem

como objetivo tornar a administração uma ciência e proporcionar fundamentação

científica às atividades administrativas, substituindo o empirismo aplicado na época

(GIL, 2001).

Na percepção Taylor não bastava o administrador compreender as

organizações de forma empírica, deveria sim aplicar métodos científicos a fim de

estudar e analisar a organização (ANDRADE, 2007).

Para isso Taylor desenvolveu um sistema de administração científica baseado

no ponto de vista técnico, com o objetivo da redução de tempo consumido, baseado

na simplificação dos movimentos requeridos para a execução do trabalho (GIL,

2001).

Henry Ford no período de (1863-1947), também contribuiu para a

administração científica através da padronização dos processos e da produção em

massa, utilizada na Ford, pioneira da indústria automobilística americana (Gil 2001).

De acordo com Andrade (2007, p.57) “os princípios básicos de Ford fora a

intensificação a economicidade e a produtividade”.

É percebido que a idéia central de Taylor e Ford era a produtividade,

aproveitamento de tempo, o que era natural para o que se vivenciava na época.

Na mesma época da administração científica surge na Europa a abordagem

clássica que segundo Andrade (2007, p.63) “é uma abordagem de cima para baixo

(da direção para a execução) e do topo (organização) para as partes componentes

(unidades de trabalho)”.

21

Esta corrente da teoria clássica da administração teve como pioneiro Henri

Fayol, que definiu como princípio desta corrente preocupação do aumento da

eficiência da organização através da disposição de seus departamentos, com foco

na estrutura e funcionamento (ANDRADE, 2007).

Fayol contribuiu para a administração através da instituição de uma doutrina a

seus funcionários que se baseava em conhecer, prever, organizar, comandar,

coordenar e controlar (GIL, 2001).

A Administração Clássica também pioneira no esforço para que fosse

desenvolvidas teorias para a administração, tornando ela assim científica. No início

as teorias desenvolvidas para a administração tinham como foco principal a

eficiência e o aumento na produção, teorias estas que ainda estão presentes na

preocupação dos administradores de hoje quando trata-se melhoria nos processos e

na qualidade (CERTO, 2005).

A título de esclarecimento nesse tópico será realizado uma comparação entre

a escola científica e a escola clássica, como pode -se observar no quadro abaixo:

Quadro 1, comparação entre administração científica e administração clássica. Fonte: Ferreira et al 2000, p.25.

A diferença mais significativa dessas duas escolas é que a primeira focava os

estudos no operacional e a segunda focava os estudos na gerência.

2.2.2 Escola Burocrática

Outra abordagem importante para compreender a administração é a escola

burocrática, para Chiavenato (2002, p.6), “a teoria burocratica é uma forma de

organização humana que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos

meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência”.

Administração Ciêntífica Administração ClássicaPrecursor Frederick Taylor Henri FayolOrigem Chão de fábrica Gerência administrativaÊnfase Adoção de métodos Estrutura formal de empresa

Racionais e padronizados Adoção de princípiosMáxima divisão de tarefas Administrativos pelos altos escalões

Enfoque Produção Gerência administrativa

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Segundo Ferreira et al (2000, p.34) “a teoria burocrática surgiu então como

paradigma de gestão, regulada pelas normas e inflexibilidade hierárquica”.

Para Max Weber idealizador desta abordagem, a burocracia ideal deveria

assegurar a estabilidade, a previsibilidade e a padronização de comportamentos,

visando a máxima eficiência a partir de dimensões seguindo normas e

regulamentos, tais como: divisão do trabalho, hierarquia da autoridade, relações

impessoais, especialização da administração, formalismo das comunicações, rotinas

e procedimentos, profissionalismo do participante, previsibilidade do funcionamento

e competência técnica. Dimensões estas que utilizamos até hoje para garantir o

funcionamento da organização (ANDRADE, 2007).

A expressão popular para burocracia é utilizada para designar empresas ou

processos complicados, lentos. Porém esta teoria é muito útil no sentido de

normatizar e organizar os processos, tornando-os padronizados e de compreensão

de todos (FERREIRA et al, 2000).

2.3 Abordagem das relações humanas

A abordagem das relações humanas surge em um momento de reflexão a

respeito das abordagens anteriores. Para os críticos das abordagens científicas e

clássicas as pesquisas realizadas não consideravam o fator humano nas

organizações. A partir desse momento os pesquisadores começam a realizar

estudos considerando o homem como fator relevante.

Historicamente do ponto de vista de Andrade (2007, p.95). “a escola de

relações humanas surgiu nos Estados Unidos devido à onda de desemprego

resultante da crise de vinte e nove e foi impulsionada pelos resultados da pesquisa

desenvolvida na Western Eletric”.

De acordo com Ferreira et al (2000, p.27).

As pesquisas de Elton Mayo propiciaram um cenário favorável a introdução de uma nova abordagem na solução dos problemas da organização. Focalizada no processo de motivar os indivíduos para o atingimento de metas organizacionais.

A partir desta pesquisa na qual foi analisada a influência das alterações

físicas do ambiente de trabalho no estado emocional, motivacional e produtivo dos

23

colaboradores, os estudiosos passaram a iniciar a preocupação com o fator humano,

contrariando assim a teoria de Taylor de que a organização era uma máquina onde

o ser humano considerado apenas mais uma peça da engrenagem. (ANDRADE,

2007).

O conjunto dos estudos realizados na fábrica da Hawthorne despertou nos

estudiosos da administração a importância da variável humana, visto que poderiam

oscilar drasticamente a produção, que até então era a principal preocupação da

organização (CERTO, 2005).

Para Andrade (2007, p.103) “a motivação na administração científica e na

administração clássica estava centrada no homo economicus, ou seja, no homem

que trabalhava em busca de recompensas salariais e materiais”.

Em síntese, pode-se dizer que a escola das relações humanas acredita que o

ser humano não é motivado somente pelo fator econômico e sim na integração

social.

2.4 Abordagem comportamentalista

Assim como a abordagem anterior essa abordagem sustenta sua hipótese no

conceito de que o indivíduo na organização, tem de ser o ponto de partida e

chegada de qualquer análise do funcionamento das organizações. Ponto de partida

porque é através do estudo do comportamento humano que se pode compreender o

comportamento organizacional e ponto de chegada porque as organizações devem

ser estruturadas à medida e para servirem os que nela trabalham.

Dentro desse contexto Andrade (2007, p.121) defende que “a escola

comportamentalista ou Behaviorista da administração vai se preocupar com as

ciências do comportamento e abandonar as posições normativas e prescritiva mais

ampla”.

É possível argumentar também que:

A abordagem comportamentalista da administração preocupa-se com o aumento da produção por meio de uma maior compreensão de como são as pessoas. De acordo com os teóricos desta abordagem, se os gerentes compreenderem seus funcionários e adaptarem as empresas a eles, o êxito organizacional será uma conseqüência natural (CERTO, 2005, p.31).

24

De acordo com Chiavenato (2002, p.111) a teoria comportamental “adota

posições explicativas e descritivas. A ênfase permanece nas pessoas, mas dentro

do contexto organizacional”.

Os fatores que impulsionaram a criação da escola comportamentalista foram

a oposição as escolas anteriores, a não aceitação da visão romântica da escola de

relações humanas com intenção de tornar-se uma escola mais crítica no que se

refere ao modelo “maquina” adotado pela teoria burocrática de Weber (ANDRADE,

2007).

Na escola comportamentalista foi instituída a hierarquia das necessidades, onde foi desenhada a escala de valores a serem alcançados pelo indivíduo. A partir do momento que alcança um degrau (uma necessidade), surge outro em seu lugar, para estar-se motivados sempre temos que estar em busca de algo (ANDRADE, 2007 p.122).

A Seguir pode-se observar a ilustração da hierarquia das necessidades de

Maslow:

Figura 1, A hierarquia das necessidades, segundo Maslow. Fonte: Chiavenato 2000, p.393.

A motivação foi um fator abordado com maior ênfase por esta escola onde

definiram que motivação é alguma força direcionada dentro dos indivíduos, pela qual

eles tentam alcançar uma meta, a fim de preencher uma necessidade ou expectativa

(CHIAVENATO, 2000).

A teoria das necessidades de Maslow pressupõe que as necessidades

insatisfeitas motivam as pessoas ou influenciam o seu comportamento. Enquanto

uma necessidade básica não for satisfeita, as outras, regra geral, não exercem

25

influência no comportamento do indivíduo. É o chamado (princípio da dominância).

As necessidades agrupam-se segundo uma hierarquia conforme figura acima . As

necessidades de qualquer nível da hierarquia emergem como motivadores

significativos apenas quando as necessidades de níveis inferiores àquele na

hierarquia já estiverem razoavelmente satisfeitas (princípio da emergência).

2.5 Abordagem estruturalista

A abordagem estruturalista pode ser definida como uma tentativa de englobar

aspectos importantes da Abordagem Clássica e aspectos relevantes da Escola das

Relações Humanas.

De acordo com Andrade (2007, p.139) “a escola estruturalista surgiu em

decorrência do declínio do movimento das relações humanas, no final da década de

1950”.

Para Chiavenato (2002, p.52) “o movimento estruturalista teve um caráter

mais filosófico na tentativa de obter a interdisciplinaridade das ciências, Parte do

conceito de estrutura (do grego Struo = ordenar)”.

Segundo Ferreira et al (2000, p.52) “a Teoria Estruturalista foge da proposta

de tentar compreender como o trabalhador vê sua organização e seu ambiente,

passando a ter como objeto de estudo a estrutura da organização em si”.

A escola estruturalista surgiu em oposição aos aspectos muito formais da

escola burocrática e aos poucos formais da escola de relações humanas, surgiu com

intuito de ser uma forma de ver a organização como um todo, considerando a

organização como um meio influenciador e influenciado, tanto pelo meio interno

quanto externo (ANDRADE, 2007).

Estruturalismo em primeiro lugar introduz uma nova lógica, integrativa, para

tratar da organização e do indivíduo. Com isso, o campo da análise administrativa

torna-se muito mais rica, possibilitando uma melhor compreensão das organizações

e de seu desempenho. Em segundo lugar, novos temas que antes recebiam pouca

atenção como o conflito, alienação e poder (somente Weber havia se preocupado,

até então) passaram a encontrar guarida na teoria organizacional (ANDRADE, 2007

26

Não podendo esquecer que a contribuição estruturalista provém

fundamentalmente dos sociólogos e que trazem para o campo da Administração a

temática que lhes é peculiar. Em terceiro lugar, o Estruturalismo passa a preocupar-

se não apenas com as organizações industriais, mas abre um novo leque de

opções: hospitais, prisões, escolas, universidades, clubes, exército, ordens

religiosas, entre outras, são organizações que passaram a ser objeto de estudo da

Teoria Organizacional.

2.5.1 Abordagem do desenvolvimento organizacional

Os autores do DO adotam uma posição antagônica ao conceito tradicional da

organização, salientando as diferenças fundamentais existentes entre os sistemas

mecânicos (típicos do conceito tradicional) e os sistemas orgânicos (abordagem do

DO). Os sistemas orgânicos tornam as organizações coletivamente conscientes dos

seus destinos e da orientação necessária para melhor se dirigir a eles. Desenvolvem

uma nova conscientização social dos participantes das organizações, os quais,

contando com sua vivência particular, seu passado pessoal e sua auto

conscientização, definem o papel deles em relação à sua organização.

Para Andrade (2007, p.157) “o desenvolvimento organizacional (DO), é uma

resposta da organização às mudanças. É um esforço educacional muito complexo,

destinado a mudar as atitudes, os comportamentos e a estrutura da organização”.

Este esforço na mudança pregado pelo desenvolvimento organizacional é

norteado pelos desafios e adaptações que a organização terá que enfrentar baseado

nas novas conjunturas, tecnologias e desafios que a organização se depara a cada

dia com o surgimento da economia globalizada (ANDRADE, 2007).

Para Ferreira et al (2000, p.67) “D.O. é voltado para o reconhecimento e

análise das forças de mudanças que pressionam as atividades e os negócios de

uma empresa no ambiente em que atua”.

A abordagem do desenvolvimento organizacional é um processo dinâmico,

democrático e participativo ao desenvolvimento planejado pelas organizações, está

sujeito as alterações do ambiente, por este motivo é utilizada e desenvolvida através

das experiências atuais (CHIAVENATO, 2002).

27

2.6 Abordagem sistêmica

A necessidade de se investigar a maneira pela qual eram estruturadas as

organizações trouxeram contribuições significativas para a busca da eficiência. A fim

de avaliar de que maneira os sistemas organizacionais e administrativos eram

estruturados e quais mecanismos eram necessários para que funcionassem como o

previsto, matemáticos e sociólogos encontraram um ponto comum na investigação

de como as organizações funcionavam como sistemas.

Para Andrade (2007, p.171):

A abordagem sistêmica da administração trata de três escolas principais: cibernética, que é uma ciência que tem por objetivo compreender os fenômenos naturais e artificiais por meio dos processos de comunicação e controle; teoria matemática que é aplicada aos problemas administrativos e mais conhecida como pesquisa operacional, e a teoria de sistemas que demonstra o isomorfismo das várias ciências, permitindo maior aproximação entre as suas fronteiras.

Segundo Ferreira et al (2000, p.59) “um sistema pode ser visto como um todo

organizado ou complexo: uma combinação de coisa ou partes, formando um todo

complexo ou unitário”.

Chiavenato (2002, p.231) diz que “teoria geral de sistemas demonstra o

isomorfismo das ciências, permitindo a eliminação de suas fronteiras e o

preenchimento dos espaços vazios (espaços em branco) entre elas”.

De acordo com Ferreira et al (2000, p.61) “toda organização se insere num

meio ambiente onde se originam os recursos utilizados para o desenvolvimento da

sua atividade [...] e para qual se destinam os resultados do seu trabalho”.

A teoria geral dos sistemas integra os conhecimentos de vários campos

especializados para que possa compreender melhor o sistema como um todo, desta

forma para melhor administrar deve ser conhecida todas as áreas da organização,

dando a cada uma sua importância (CERTO, 2005).

28

2.7 Abordagem contingencial

A abordagem contingencial traz a necessidade da constante adaptação às

situações impostas pelo ambiente. A falta de clareza na percepção das situações e o

perigo de mudar o certo e conhecido para o incerto e desconhecido, dão maior

importância à necessidade constante da adaptação, haja vista que o ambiente ou o

mercado geralmente não apresenta comportamentos altamente estáveis.

Para Certo (2005, p.38) “a abordagem contingencial da administração enfatiza

que o que um administrador faz na prática depende ou está condicionado a um

conjunto de circunstâncias”.

Para Chiavenato (2002, p.355):

Teoria da contingência enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. Tudo é relativo. Tudo depende. Existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas necessárias para o alcance eficaz dos objetivos da organização. As variáveis ambientais são variáveis independentes, enquanto as técnicas administrativas são variáveis dependentes dentro de uma relação funcional.

De acordo com Andrade (2007, p.183) “a teoria da contingência surgiu por

meio do desenvolvimento de várias pesquisas realizadas com intuito de verificar que

tipos de estruturas organizacionais eram mais compatíveis com a realidade das

indústrias”.

A escola das contingências vê a organização como um sistema aberto e

adaptativo que interage dinamicamente com o ambiente, sejam clientes,

fornecedores concorrentes e órgãos reguladores. Esta escola busca sempre

identificação das condições ambientais e das práticas administrativas para que

estejam sempre em sintonia buscando atuar proativamente assim objetivando o

sucesso (ANDRADE, 2007).

2.8 Abordagem da Aprendizagem Organizacional

Aprendizagem é o processo de mudança, resultante da prática ou experiência

anterior, que pode vir, ou não, a manifestar-se em uma mudança perceptível de

29

comportamento. A aprendizagem no sistema de produção tem que estar associada e

balizada pela aprendizagem da empresa como um todo.

A organização que aprende está preocupada tanto em criar, adquirir e

transferir novos conhecimentos como também utilizá-los para alterar seu

comportamento diante das novas situações enfrentadas pelas organizações.

Experimentam novas idéias, aprendem com o que já foi desenvolvido e com

experiências de alheias de sucesso, tendo como princípio a rápida propagação

deste novo conhecimento dentro da organização (CERTO, 2005).

Para Andrade (2007, p.224) “organizações que aprendem são as que

permitem às pessoas expandirem continuamente sua capacidade de criar novos

padrões de pensamento e aprendem a trabalhar juntas, em equipe”.

Além disso, de acordo com Chiavenato (1999, p.505) “o aprendizado deve ser

organizado e contínuo, afetando e envolvendo todos os membros da organização e

não apenas alguns deles. As organizações bem sucedidas estão se transformando

em verdadeiros centros de aprendizagem”.

A abordagem da aprendizagem passou a ter visibilidade a partir do momento

que Peter Senge escreveu o livro “A quinta disciplina: a arte da organização que

aprende” em 1990. Nesse livro, de acordo com Certo (2005), são destacadas as

seguintes características de uma organização que aprende :

• Pensamento sistêmico: onde cada membro da organização compreende seu

trabalho, a importância dele, e em que parte do processo (sistema) está

inserida.

• Visão comum: Todos os membros da organização visando um objetivo

comum.

• Desafio aos modelos mentais: Os membros da empresa como

questionadores do processo a fim de melhorias contínuas.

• Aprendizagem em grupo: Ênfase no trabalho em equipe como fator de

alcance dos objetivos comuns e individuais.

• Comportamento pessoal: Os membros da empresa comprometidos em

entender a importância de seu trabalho.

Fazendo uma reflexão sobre as abordagens apresentadas pode-se dizer que

é a partir da Escola das Relações Humanas que o fator humano passa a ser foco de

30

atenção dos estudiosos. Antes dessa escola o homem era visto com homo

economicus, ou seja, se eliminava os aspectos sociais e culturais na investigação.

Além disso, em função das mudanças do ambiente organizacional e a

necessidade de utilizar a capacidade criativa e inovadora do ser humano para obter

vantagem competitiva os estudos voltam-se para os aspectos ligados as pessoas. É

nesse contexto que a gestão de pessoas passa a ser valorizada.

2.9 Gestão de pessoas

A Gestão de Pessoas no início de sua história era conhecida como

Administração de Recursos Humanos. Já nas últimas décadas o tema se tornou tão

importante para os estudiosos da área e para as empresas que o conceito evoluiu.

Hoje as atividades que integram essa área passaram a ser compreendidas como

uma “série de decisões integradas que formam as relações de trabalho; sua

qualidade influência diretamente a capacidade da organização e de seus

empregados em atingir seus objetivos” (MILKOVICH et al, 2000, p.19). Nesse

sentido para que as empresas atendam aos objetivos precisam concentrar seus

esforços em movimentação, desenvolvimento e valorização das pessoas.

Neste contínuo Gil (2001, p.24) diz que “a gestão de pessoas abrange amplo

leque de atividades, como recrutamento de pessoal, descrição de cargos,

treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho, entre outros”.

De acordo com Chiavenato (1999), a questão básica é que a organização

escolha entre tratar as pessoas como recursos organizacionais ou como parceiros

da organização. Como recursos, eles precisam ser administrados, o que envolve

planejamento, organização, direção e controle de suas atividades com a

necessidade de administrar os recursos humanos para obter deles o máximo

rendimento possível. Neste sentido, as pessoas constituem parte do patrimônio

físico na contabilidade da organização.

Para Milkovich et al. (2000), uma eficaz administração de recursos humanos é

a chave para a liberação da criatividade e para a obtenção de vantagens

competitivas, pois já é comprovado que as pessoas e seu capital intelectual são

fatores de diferenciação perante os concorrentes.

31

De acordo com Gil (2001) o capital humano é um ativo precioso e muito

importante a ser desenvolvido ou mantido pela organização, pelo valor intrínseco

que representa. Este valor que se manifesta pelo tripé composto de:

talento/esforço/caráter. Esse valor, a exemplo do capital físico pode ser aumentado

ou depreciado pois também sofre desgaste, que pode ser ocasionado pela empresa

ou pelo próprio profissional.

Diante disso “a gestão de pessoas deve oferecer à empresa visão clara sobre

o nível de contribuição de cada pessoa e às pessoas, uma visão clara do que a

empresa pode oferecer em retribuição no tempo” (DUTRA 2008, p. 17).

Para Milkovich et al (2000, p.19) a gestão de pessoas é importante porque

lida com as pessoas e elas :

Trazem o brilho da criatividade a empresa as pessoas planejam e produzem os produtos e serviços, controlam a qualidade, vendem os produtos, alocam recursos financeiros e estabelecem as estratégias e objetivos para a organização. Sem pessoas eficazes, é simplesmente impossível para qualquer empresa atingir seus objetivos.

Nesse aspecto Gil (2001, p. 17) conceitua gestão de pessoas como “a função

gerencial que visa a cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o

alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais”.

Além disso, para Dutra (2008, p.17) “gestão de pessoas é um conjunto de

práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as

pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo”.

Segundo Chiavenato (1999) pode-se definir três aspectos fundamentais para

a gestão de pessoas sendo eles, o primeiro aspecto refere-se as pessoas vistas

como seres humanos, com personalidade, deferentes entre si, com sua suas

habilidades e limitações.

O segundo aspecto diz respeito as pessoas vistas como ativadores

inteligentes de recursos organizacionais, ou seja, através de sua inteligência e

talento capazes de impulsionar a organização para o sucesso.

O terceiro aspecto que deve ser considerado é que as pessoas devem ser

vistas como parceiros da organização, através do esforço, capacidade e motivação,

produzindo excelência e sucesso para a organização, na expectativa de recolher

retornos, na visão que se empresa cresce estarão crescendo junto.

Desse modo, vislumbra-se que a empresa tem o compromisso de “estimular

e dar suporte necessário para que as pessoas entregar o que tem de melhor, ao

32

mesmo tempo em que recebem o que a organização tem de melhor a oferecer-lhes”

(DUTRA 2008, p.17).

Para Gil (2001) a valorização das relações humanas como influenciadores na

produtividade no trabalho teve seu início através dos estudos do psicólogo

americano Elton Mayo (1890-1949), no que diz respeito a experiência desenvolvida

na fábrica da Western Eletric, onde estudava-se as influências da iluminação na

produtividade.

Os grandes objetivos da organização através da gestão de pessoas

contribuem para a eficácia organizacional, para isso foca nos seguintes aspectos:

alcançar os objetivos e realizar a missão, sendo esse o ponto de partida. A partir

desse princípio a organização busca então a competitividade, para isso investir em

treinamentos, motivações, pois dar reconhecimento às pessoas e não apenas ao

dinheiro é o que constitui o elemento básico da motivação humana (CHIAVENATO,

1999).

A motivação é descrita por Gil (2001, p.202), com a seguinte importância:

“empregados motivados para realizar seu trabalho, tanto individualmente quanto em

grupo, tendem a proporcionar melhores resultados. A motivação pode ser entendida

como o principal combustível para a produtividade da empresa”.

Acrescenta-se que um objetivo da organização, muito importante visto da

ótica da gestão de pessoas é a necessidade de aumentar a auto-atualização e a

satisfação dos empregados no trabalho, é comprovado que os colaboradores tem a

necessidade de serem felizes no ambiente de trabalho, para que assim sejam

produtivos, pois no trabalho as pessoas passam a maior parte da sua vida e

ninguém quer passar a maior parte da sua vida infeliz (CHIAVENATO, 1999).

Devido à concorrência cada vez mais global, percebe-se a importância das

pessoas como vantagem competitiva, a ênfase da gestão de pessoas que deve ser

cada vez menos paternalista e cada vez mais profissionalizada agindo

estrategicamente, deve estimular e criar condições para que empresa e pessoas

nela inserida possam se desenvolver mutuamente.

33

2.9.1 Gestão estratégica de pessoas

Estratégia é um processo amplo que permite a organização procurar atingir

seu propósito ao longo do tempo. Silva (2001, p. 40) acredita que “o processo

estratégico abrange a visão, a formulação e a implementação, bem como o feedback

contínuo e a avaliação dos resultados”.

A abordagem estratégica de gestão de pessoas parte do princípio que as

pessoas são os recursos para a obtenção de vantagem competitiva, seja por meio

de planejamento de políticas de praticas internas ou a integração destas com a

estratégia de negócios da organização. Sendo que os gestores devem participar pro

ativamente da tomada de decisão no mais alto nível hierárquico quando o assunto

tratado for relação de emprego (SISSON e STORY, 2000 apud LACOMBE e CHU,

2008).

É necessário dizer também que as estratégias dependem cada vez mais do

fortalecimento da competitividade entre as empresas e da formação de equipes de

trabalho comprometidas com os objetivos organizacionais, colocando desta maneira

a gestão de pessoas em um papel central, pois as pessoas tem papel fundamental

neste processo (DESSLER, 2005).

A gestão estratégica de pessoas pode ser definida como um processo

estruturado de interação das pessoas que mantém algum tipo de relação de trabalho

com a empresa de maneira a construir um projeto coletivo de desenvolvimento, ou

seja, desenvolvimento da organização e do indivíduo que a integra (DUTRA, 2008).

A vantagem da gestão estratégica em gestão de pessoas é a possibilidade de

alinhar as ações voltadas para a gestão de talentos com o negócio da organização,

facilitando assim o alcance de resultados esperados (BISPO, 2006).

Na visão de Nascimento et al (2006, p.18) “o que caracteriza o sistema

estratégico de pessoas é seu caráter dinâmico e flexível diante das oportunidades,

desafios, mudanças e estratégias presentes no mercado de trabalho que a empresa

está presente”.

Pensar a gestão de pessoas dentro do pensamento estratégico é fundamental

pois:

34

As pessoas, ao desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a organização seu aprendizado capacitando-a para enfrentar novos desafios. Deste modo, o desenvolvimento da empresa e o descortinar de novas possibilidades decorrentes estão intimamente ligados ao desenvolvimento das pessoas. Por isso, a estratégia da empresa é pensada em conjunto com a estratégia de pessoas. (DUTRA 2008, p.65).

A gestão de pessoas emerge das condições históricas de cada organização e

da complexidade das relações sociais dentro dela existentes. Cabe a gestão de

pessoas o alinhamento com o negócio quando na elaboração de políticas e práticas,

não se tornando falhas e com isso fortalecendo e tornando verdadeiros os objetivos

estratégicos de RH desenvolvidos (LACOMBE e CHU, 2008).

Administração estratégica de pessoas é a união da administração de RH, com

metas e objetivos estratégicos melhorando assim o desempenho da organização. É

desenvolvida com a intenção de permitir que a organização alcance suas metas

através das pessoas, sendo consideradas assim vantagens competitivas

(DESSLER, 2005).

Na visão de Dutra (2008, p.68) “a efetividade da gestão estratégica de

pessoas está relacionada à clareza por parte da empresa sobre o que espera das

pessoas”.

Diante das mudanças que ocorre devido, as novas tecnologias, novas

informações de um meio organizacional globalizado, a gestão de pessoas tem papel

estratégico. Afinal quem irá trazer o sucesso de uma organização, certamente será

seu próprio capital intelectual. Uma bem desenvolvida estratégia de gestão de

pessoas desenvolverá e manterá o capital intelectual de sua organização,

fornecendo subsídios para o alcance de resultados positivos e tangíveis

(CARLETTO, et al, 2008).

Dutra (2008, p. 70), acredita que “a gestão estratégica de pessoas estabelece

parâmetros para definir políticas de movimentação de pessoas. Além disso,

estabelece parâmetros para dimensionamento de quadro”.

É importante destacar que o sistema estratégico de gestão de pessoas é mais

voltado para processos, buscando melhoria no desempenho que torne-se vantagens

competitivas. Para que isso aconteça à visão estratégica de gestão de pessoas

implementam mudanças desde reorganização das linhas de poder, alteração de

quadros funcionais, buscando com isso tirar o máximo das pessoas, pois elas é que

35

vem fazendo a diferença através de seu capital intelectual (NASCIMENTO et al,

2006).

Ainda, conforme Dessler (2005, p.14) “no mercado globalizado e

intensamente competitivo de hoje, manter uma vantagem competitiva significa ter

uma força de trabalho altamente comprometida e competente”.

Pode-se acrescentar que para Nascimento et al (2006, p.18) “o grande

desafio do sistema estratégico de RH é treinar e desenvolver os funcionários de

todos os níveis da organização baseada em processos”.

A gestão estratégica de pessoas tem como papel principal traduzir as

estratégias empresariais em ações concretas, aumentando a mobilidade e a rapidez

da empresa na viabilização de suas metas e na melhoria contínua do desempenho

(SILVA et al, 2006).

Cabe ressaltar que a gestão estratégica de pessoas se apresenta com

característica multidisciplinar, deve também se antecipar a situações futuras, tendo a

função de superar problemas, enfrentar desafios relacionados a gestão de pessoas.

Existem fatores como o índice de aprovação em pesquisas de clima,

promoções em decorrência dos resultados da avaliação de desempenho, índice de

turnover, entre outros que validam a conexão entre a ação do RH e as estratégias

empresarias (SILVA et al, 2006).

Albuquerque et al (2007), sugere os seguintes indicadores estratégicos

(quadro 1), para auxílio dos gestores da área de gestão de pessoas na análise do

desempenho organizacional, a fim de garantir competitividade a organização.

Quadro 2: Informação estratégica de pessoas. Albuquerque et al , 2007, p.50

Necessariamente a gestão estratégica de pessoas deve estar alinhada com a

estratégia da organização e também alinhada com as funções de recrutar e

selecionar, treinar e desenvolver, remunerar e avaliar.

Informação Estratégica interna de Gestão de Pessoas Recursos e Capacidades

Organizacionais Resultado da area * Aspirações, valores e crenças dos * Índice de rotatividade dirigentes e dos funcionários; * Realização de treinamentos

* Habilidades de gerentes e empregados; * Benefícios e incentivos ao trabalhador

* Programas de treinamento * Planos de benefícios

36

Em função disso para Dessler (2005, p.17) “ o sistema de administração de

pessoas deve ser desenvolvido sob medida para as demandas da estratégia

empresarial” . A idéia é que para cada estratégia organizacional em particular haja

uma estratégia de recursos humanos.

2.9.2 Processo de Gestão de Pessoas

Utilizar os processos de gestão de pessoas como diferencial competitivo

dever ser objetivo de qualquer empresa, nesse sentido a partir desse ponto serão

apresentado alguns pontos relevantes de cada função separadamente.

Para Dutra (2008), os objetivos do processo de gestão de pessoas é

classificado em movimentação , desenvolvimento e valorização.

Tendo a movimentação como objetivo principal a administração do movimento

do profissional, que compreende a captação; internalização; transferências;

promoções ou recolocação.

Já o desenvolvimento é responsável pela capacitação, pela carreira e

desempenho do profissional. E por fim a valorização que são as políticas de

remuneração, premiações, serviços e facilidades oferecidas ao colaborador por seu

empenho no crescimento da organização (DUTRA, 2008).

2.9.2.1 Recrutamento e Seleção

O primeiro processo de gestão de pessoas é definido como recrutamento e

seleção sendo que o recrutamento abrange o conjunto de práticas e processos para

atrair candidatos para as vagas existentes ou potenciais, esta é uma fase muito

importante da gestão de pessoas, cabe desenvolvimento de estratégias pois este

processo é a porta de entrada das pessoas na organização (LACOMBE, 2005).

Para Ribeiro (2005, p.52) “a função do recrutamento é suprir a seleção de

pessoal de matéria-prima básica, ou seja, os candidatos ao emprego”.

37

Robbins et al (2004) e Chiavenato (2004) consideram que recrutamento é o

processo de localizar, identificar e atrair candidatos capazes com o objetivo básico

do de abastecer o processo seletivo, sendo que o objetivo básico da seleção é o de

escolher e classificar os candidatos adequados às necessidades da organização.

Segundo Ribeiro (2005, p.52) “seleção de recursos humanos é a escolha da

pessoa certa para o cargo certo, ou seja, a escolha, entre os candidatos recrutados,

dos mais adequados aos cargos existentes”.

Seleção pode ser vista como um exercício de previsão, sendo que busca

prever quais candidatos terão um bom desempenho nos critérios que a organização

usa para avaliar e selecionar seus funcionários (ROBBINS, et al 2004).

O recrutamento e a seleção é porta de entrada do profissional na

organização, por este motivo o profissional de RH deve sempre verificar os

mecanismos utilizados neste processo, se realmente os candidatos escolhidos nesta

etapa estão de acordo com as exigências da empresa, e se serão capazes de

acompanhar as estratégias da organização. Este momento é de desafio tanto para

organização como para o candidato, pois cabe aos dois lados preparo,

conhecimento, vontade, atenção e maturidade (RIBEIRO, 2008).

Dutra (2008) acredita que tratar o processo de captação de pessoas como

recrutamento e seleção restringe a compreensão do processo, pois a captação de

pessoas, para ele “é compreendida como toda e qualquer atividade da empresa para

encontrar e estabelecer uma relação de trabalho com pessoas capazes de atender a

suas necessidades presentes e futuras”(DUTRA 2008, p.82).

Como base nessa afirmação Dutra (2008, p.82) expõe os seguintes motivos

pelos quais tratar o processo de captação de pessoas pelos termos recrutamento e

seleção restringe a compreensão deste importante processo:

• Encara o processo no sentido da empresa para as pessoas e quase nunca

das pessoas para a empresa.

• Olha o mercado de trabalho como provedor de recursos e quase nunca como

espaço de trocas, o qual deve ser compreendido e cultivado dentro de uma

visão estratégica.

• Privilegia a relação com o mercado externo, relegando para segundo plano o

mercado interno.

38

• Concentra a atenção na satisfação de necessidades presentes da empresa

e/ou negócio e quase nunca considera as necessidades futuras.

Conclui-se que a captação de pessoas é o recrutamento e seleção

estratégico, que tem a consciência das reais necessidades da empresa e não

somente a função de suprir o quadro de pessoal, agindo estrategicamente a

empresa saberá onde, e quem procurar, e que tipo de relação estará estabelecendo

ente a pessoa e a empresa (DUTRA, 2008).

“Um recrutamento e uma seleção realistas podem aprimorar o processo de

compatibilização, aumentar a satisfação e reduzir o turnover voluntário” (SILVA

2001, p.15).

Para desempenhar este processo estratégico de captação de pessoas cabe

analisar o perfil do profissional, seu comportamento, até onde ele pode se entregar

em busca dos objetivos da organização e se estes objetivos podem ser conciliados

com os objetivos individuais do mesmo, evitando assim quadros de turnover. Cabe

também neste momento deixar claro quais são as possibilidades futuras do

candidato caso faça carreira na organização, e qual a remuneração e os benefícios

que terá para isso.

2.9.2.2 Treinamento e desenvolvimento

As organizações estão percebendo a necessidade de estimular e apoiar o

contínuo treinamento e desenvolvimento das pessoas, como forma de manutenção

e/ou ampliação de suas vantagens competitivas. Ao mesmo tempo as pessoas

buscam seu contínuo desenvolvimento pois o consideram seu diferencial e através

disso conseguira segurança e promoção profissional (DUTRA, 2008).

Robbins et al (2004, p.124) acreditam que “o treinamento de funcionários é

uma experiência de aprendizagem no sentido de buscar uma mudança permanente

nos funcionários com vistas a uma melhora em seu desempenho no cargo”.

Treinamento é o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira

sistemática e organizado, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos,

habilidades e competências necessários para o desempenho de seu trabalho. Já

39

desenvolvimento é a educação profissional que visa ampliar, desenvolver e

aperfeiçoar a pessoa para seu crescimento profissional, buscando aperfeiçoamentos

que possibilitem o crescimento do profissional, dando suporte ao desenvolvimento

de determinada carreira na organização (CHIAVENATO, 2004).

Segundo Lacombe (2005, p.312) “a principal razão pela qual as empresa

treinam é para proporcionar ao empregado novas habilidades ou melhorar as que já

possuem. Ele deve, portanto, produzir mais e melhor para a empresa”.

Desenvolvimento Humano e organizacional devem caminhar juntos, Dutra

(2008, p. 126) acredita que:

Ao colocarmos organização e pessoas lado a lado, podemos verificar um processo contínuo de troca de competências, A organização transfere seu patrimônio de conhecimentos para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situações profissionais e pessoais, quer na organização, quer fora dela. As pessoas, ao desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a organização seu aprendizado, capacitando a organização para enfrentar novos desafios.

O conceito de desenvolvimento está atrelado a direção e foco, competência e

carreira. Onde a competência do indivíduo é compreendida pela capacidade de

entrega, quando através de suas capacidades consegue entregar e agregar valor

para a empresa ou negócio, já a carreira deve ser compreendida não como um

caminho rígido que deve ser percorrido pelo colaborador em sua permanência na

organização, e sim pela sequência de posições e de trabalhos que realizará de

forma a conciliar o seu desenvolvimento e o desenvolvimento da empresa (DUTRA,

2008).

O fator treinamento e desenvolvimento esta presente nas expectativas do

profissional, quando a organização age estrategicamente neste sentido, esta

suprindo as necessidades de crescimento pessoal e profissional do indivíduo de

maneira a reduzir índices de rotatividade (SILVA, 2001).

2.9.2.3 Avaliação de desempenho

Uma das questões mais difíceis tratando de gestão de pessoas é definir o que

é desempenho e como avaliá-lo. Para Dutra (2008) desempenho é o conjunto de

entregas e resultados que uma determinada pessoal traz a organização. Este

40

desempenho deve ser dividido e avaliado em três dimensões, sendo o

desenvolvimento, que nada mais é do que a expectativa de desempenho, o esforço

que é a qualidade do que busca agregar para a organização e por fim o

comportamento, como desenvolve suas relações com os outros e com a

organização, sendo que o comportamento pode ou não afetar o desenvolvimento e o

esforço do mesmo.

De acordo com Chiavenato (2004, p.259):

A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e de seu potencial de desenvolvimento futuro. Toda avaliação é um processo para estimular ou julgar o valor, a excelência, as qualidades de alguma pessoa.

Para Chiavenato (2004, p.264) “um programa de avaliação de desempenho

quando bem planejado, coordenado e desenvolvido, traz benefícios a curto, médio e

longo prazos”.

A atividade de RH ligada a avaliação de desempenho, ficou mais ampla

tornando-se um conjunto de iniciativas que vinculam a empresa, os gerentes, os

profissionais de RH e as pessoas (SILVA et al, 2006).

Cada organização deve ter sua maneira particular de avaliar o desempenho,

baseada em sua cultura e políticas, e no que busca do profissional.

2.9.2.4 Remuneração e Valorização de Pessoas

A remuneração e a valorização das pessoas são as recompensas que o

colaborador recebe em contrapartida a sua dedicação e serviço prestado no

desenvolvimento da organização, sendo o suporte financeiro para seu

desenvolvimento pessoal.

Para Dutra (2008, p.171) “Recompensas podem ser entendidas como o

atendimento das expectativas e necessidades das pessoas, tais como: econômicas,

crescimento pessoal e profissional, segurança, projeção social e reconhecimento”.

De acordo com Lacombe (2005, p.145):

Existem muitas formas de remuneração. A mais usada é a remuneração funcional, mas, no passado recente, tem-se verificado que um sistema de remuneração que vincule o pagamento do pessoal aos objetivos estratégicos da empresa.

41

Remuneração é a contrapartida econômica e/ou financeira que o individuo

recebe em troca de um trabalho realizado, esta compensação pode ser variável de

acordo com a importância das tarefas que o profissional desenvolve na organização

(DUTRA, 2008).

Para determinar quanto deverá ser pago pela execução de um trabalho, deve-

se definir o valor relativo a fatores considerados mais importantes. Este valor baseia-

se na habilidade, esforço e responsabilidade (BOHLANDER et al 2003).

A remuneração na organização é um programa de estrutura de pagamentos

que pode seguir a linha tradicional ou estratégica. Tradicional que tem como

referência o cargo ocupado, baseando-se na política de cargos e salários da

organização, e a estratégica que analisa os profissionais individualmente tendo

como base a contribuição que traz para a organização e não somente no cargo que

ocupa, aplicando assim uma remuneração variável (RODRIGUES, 2006).

Embora a remuneração seja uma forma de recompensa vinda de fora, tem

componentes intrínsecos, como todo processo de valorização traduz em muitas

situações, a importância da pessoa para a empresa, e seu status profissional para o

mercado (DUTRA, 2008).

Ainda na visão de Dutra (2008) a remuneração deve sim ser diferenciada pela

importância do papel do profissional na organização, pelo que o mesmo agrega e

dedica a empresa. Acredita também que não basta a organização aplicar

acompanhar padrões de remuneração e recompensas do mercado, cabe criar

diferencias que façam com que o profissional sinta que sua participação monetária

no crescimento da empresa é justa e façam o mesmo sentir vontade de fazer parte

da mesma.

2.9.2.5 Competências

Competência é uma característica subjacente a uma pessoa casualmente

relacionada com uma performance superior na realização de uma tarefa ou em

determinada situação, é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes de alta

42

performance baseadas na inteligência e na personalidade dos profissionais

(FRANÇA et al, 2002).

“Competências impulsionam as organizações e seu uso constante estimula

seu fortalecimento à medida que aprendemos novas formas para seu uso ou uso

mais adequado” (FLEURY e FLEURY, 1995 apud DUTRA 2008, p.126).

O processo de aprendizado organizacional está vinculado ao

desenvolvimento das pessoas que fazem parte da organização e sua capacidade de

agregar valor para a organização, sendo estas consideradas competências, que

nada mais são do que o conjunto de qualificações que o profissional tem para

executar seu trabalho de maneira superior. Estas competências podem ser previstas

e estruturadas de maneira a estabelecer um conjunto ideal de qualificações que o

profissional deve ter para ocupar determinado cargo na organização (DUTRA, 2008).

Neste processo de seleção é muito importante apontar a importância de listar

também as competências “difíceis de se adquirir”, para que sejam trabalhadas no

processo seletivo, a fim de captar o profissional com a competência desejada

(DUTRA, 2008).

Segundo Le Boterf (2003) existe dois modelos de competências que

interferem nas praticas de gestão. Estes dois modelos coexistem nas organizações

e são denominados por ele como modelo “A” herdado das concepções tayloristas e

fordistas onde o sujeito é considerado um operador limitado em saber executar

operações. Já no modelo “B” intitulado perspectiva da economia do saber, o sujeito

é considerado mais como um ator do que como um operador onde cabe a este

profissional ir além do prescrito, no quadro abaixo Le Boterf (2003, p.91) mostra a

interferência dos dois modelos no desempenho do profissional.

Modelo "A" Modelo "B"

Concepção taylorista e fordista Perspectiva da econ omia do saber

Operador Ator

Executar o prescrito Ir além do prescrito

Executar operações Executar ações e reagir a acontecimentos

Saber-fazer Saber agir

Adotar um comportamento Escolher uma conduta Malha estreita para identificar a

competência Malha larga para identificar a competência

Gerenciamento pelo controle Gerenciamento pela condução

Finalização sobre o emprego Finalização sobre a empregabilidade Quadro 3: Mostra dos modelos de competência. Fonte: Le Boterf, 2003, p.91.

43

Administrar competências é fundamental para o sucesso da organização,

porém não basta contratar e/ou desenvolver profissionais competentes, para

alcançar o objetivo cabe administrar as competências individuais de maneira que se

integrem, interajam entre si, propiciando assim benefícios organizacionais.

2.9.3 Turnover ou Rotatividade

O fator humano e seu capital intelectual vêm sendo considerado diferencial

competitivo, visto desta maneira o controle da turnover deve ser desenvolvido de

maneira estratégica, sendo que toda organização busca diferenciação perante a

concorrência.

Partindo de uma área específica da administração de pessoas é que se dá

seqüência a nossa pesquisa, o problema enfrentado pela organização estudada diz

respeito à não capacidade de relação duradoura com seus colaboradores. Este

sintoma já é conhecido e estudado pelo nome “turnover” ou rotatividade.

Rotatividade de pessoal é definida como sendo o fluxo de entrada e saída de

pessoas em uma organização, ou seja, a necessidade de entrada de novas pessoas

para suprir a saída de outras (CHIAVENATO, 1999).

Os processos, pelos quais o indivíduo escolhe ou é escolhido pela

organização conhecido como recrutamento e seleção é uma grande oportunidade de

gerenciamento efetivo do turnover, pois pode trabalhar no sentido de filtrar

profissionais que mais se enquadrem as políticas e as necessidades da organização

(SILVA, 2001).

Para Milkovich et al (2000, p.124), “o empregado que abandona a empresa

pouco tempo depois de ser contratado é menos valioso do que aquele que

permanece”. Por essas razões, cabe as organizações analisar e tentar determinar

cuidadosamente quantos empregados estão saindo, e de quem foi a decisão sobre a

demissão.

As percepções do colaborador em relação em ao conteúdo do cargo é fator

importante quando tratamos de turnover, na medida que empregados valorizam

suas tarefas pois conhecem seu significado, identidade e relevância. Desenhar estes

44

cargos identificando pessoas que se adaptam a eles aumentam a satisfação e

diminuem o turnover (SILVA, 2001).

O desligamento por iniciativa da organização ocorre quando a organização

decide desligar funcionários, seja para substituí-los por outros mais adequados às

suas necessidades, seja para corrigir problemas de seleção inadequada, seja para

reduzir a sua força de trabalho, sendo que o turnover nada mais é do que um

sintoma, conseqüência de alguma falha no processo de gestão de pessoas (SILVA,

2001).

Na maioria das vezes para cada desligamento cabe uma contratação,

significando que os fluxos de saídas devem ser repostos, é sabido que desligamento

ocorre quando a pessoa deixa de ser membro da organização, e que todo este

processo de contratação, adaptação e treinamento é um processo que implica em

custos para a organização, porém existe o desligamento por parte do colaborador e

o desligamento por parte da organização (CHIAVENATO, 1999).

É importante ter a consciência que demitir faz parte do processo

administrativo, tendo que ser realizado com competência e profissionalismo, sendo

competência o conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos

que permitirão e desempenho com eficácia da tarefa de demissão (RABAGLIO,

2001 apud CARLETO, et al 2008).

Visto que a mão-de-obra capacitada está cada vez mais escassa quando a

organização passa por dificuldades financeiras sejam elas oriundas de qualquer

fator, a organização age com ponderação quanto a demitir colaboradores que

consideram capacitados.

Devido estes agravantes existem algumas medidas utilizadas pelas

organizações quando precisam reduzir custos com mão de obra que são corte nas

horas extras de trabalho, congelamento de admissões, acordos para redução da

jornada de trabalho. Isso quando existe a intenção da manutenção da sua força de

trabalho.

Quando não há mais onde reduzir a organização demite seus colaboradores

começando pelos que considera menos importantes para aquele momento. Este tipo

de demissão para redução de quadro, quase sempre resulta em reestrutura que

podem ser de mudanças de cargos e, ou, compartilhamento de tarefas

(CHIAVENATO, 1999).

45

Atualmente as organizações vêm valorizando qualidades mais subjetivas, tais

como capacidade de relacionamento, postura, temperamento. Considerando que

estes valores e virtudes são diferenciais para o profissional, visto o equilíbrio

tratando-se da capacidade e formação dos profissionais as organizações partem

para a diferenciação do indivíduo pelo seu equilíbrio, conhecimento dos seus pontos

fortes e fracos, habilidades e competências e a percepção da intenção do

profissional por busca de melhoria contínua (CARLETTO, et al 2008).

Para Chiavenato (1999, p.70), “desligamento por iniciativa do funcionário

ocorre quando um funcionário por motivos pessoais ou profissionais, encerrar a

relação de trabalho com o empregador”.

Esse desligamento por iniciativa do colaborador pode ter como motivo a

insatisfação, sendo este um fator ocasionado internamente, ou alguma movido por

força externa, sendo uma proposta atrativa no mercado entre outros fatores externos

a organização.

Cada organização desenvolve a política de gestão de pessoas que mais se

enquadra à sua filosofia e suas necessidades, sendo que esta política escolhida

refere-se à maneira com que a organização pretende trabalhar com seus membros

afim de atingir objetivos organizacionais, permitindo assim o alcance dos objetivos

individuais. Para que isso aconteça cabe a gestão de pessoas provisão, aplicação,

manutenção, desenvolvimento e controle dos seus recursos humanos (CARLETTO

et al, 2008).

Para que exista controle sobre a situação dos desligamentos existe a

necessidade de mensurar o nível de turnover na organização.

De acordo com Chiavenato (1999, p. 70) “o índice de desligamento mede a

proporção dos desligamentos em relação ao tamanho da força de trabalho”. Para

efetuar este calculo o mesmo autor sugere a seguinte fórmula:

Quanto maior o resultado deste índice maior é a rotatividade sendo que um

representa um giro total no efetivo de colaboradores no período.

O índice de turnover é um indicador de saúde da empresa, se o índice é muito

alto é sinal de que algo está errado.

Índice de Rotatividade = Nº de funcionários desligadosEfetivo médio da organização

46

Um adequado controle estratégico de turnover pode trazer muitos benefícios

para a organização Silva (2001, p.1) cita os seguintes:

• Redução do nível de insegurança dos empregados;

• Desligamentos bem fundamentados, levando em conta as necessidades da

empresa;

• Mudança da insatisfação gerada nos ex-empregados por desligamentos mal

conduzidos;

• Aumento da responsabilidade dos gestores nos desligamentos e,

consequentemente, nas contratações e no treinamento de pessoal;

• Preservação do nome da empresa;

• Diminuição dos custos de turnover.

A rotatividade além de gerar todo um retrabalho, visto que terá que ser

efetuada nova seleção, nova integração e novos treinamentos; também existe o fator

custos, pois todo este processo gera custos para a organização.

O custo financeiro talvez seja a conseqüência mais percebida nas

organizações visto que são orientadas para a busca do lucro, porém atualmente com

a valorização das pessoas no processo o fator capital intelectual está sendo

calculado como perda para a organização.

“Uma avaliação válida de custos do turnover incorpora alguns conceitos de

investimentos de não-retorno no investimento no caso de colaboradores que se

desligam, e investimentos de retorno esperado quando de substituições” (SILVA

2001, p.4)

Para Lucena (1995, p. 198), “o turnover não somente pode significar

investimentos perdidos, desperdiçados, que não retornam a empresa, como pode

afetar profundamente o nível de produtividade, a continuidade da empresa e seus

resultados”.

A perda causada pelo turnover não somente material, pode-se considerar que

a maior perna não é material pois com a saída do colaborador a organização esta

perdendo a capital intelectual que o colaborador já possuía ou adquiriu na

organização. A importância do capital intelectual já é vista e sabemos que se trata

de fator de vantagem competitiva.

47

Os desligamentos contínuos influenciam a produtividade, a perca de um

pouco da história da organização com a partida de veteranos que fizeram parte de

momentos importantes da organização, isto faz com que a organização se sinta um

pouco demitida também (FERREIRA e FREIRE, 2001).

Segundo Lucena (1995, p. 199), “controlar o turnover não significa apenas ter

as informações sobre ele, mas significa proteger e reter a mão-de-obra que é

importante para a empresa”.

O turnover pode ter um efeito negativo sobre a coesão e interação do grupo, e

pode haver prejuízo no desenvolvimento de grupos que experimentam o alto

turnover, podendo influenciar o comportamento destes que ficam, baseado na

percepção dos mesmos sobre a saída do membro da equipe, sobre o que

consideram sobre as justificativas da organização para a decisão do desligamento

(SILVA 2001).

De acordo com Carletto et al( 2008) para reduzir turnover deve-se implantar

um canal eficiente de comunicação, desenvolver a capacidade de atrair talentos, que

diz respeito a um processo estratégico na contratação de pessoas, e retenção dos

talentos já adquiridos ou desenvolvidos; Além de desenvolvimentos de programas

que possibilitem ao colaborador crescimento profissional e pessoal e valorização,

além da disposição do aparato tecnológico. Tudo isso em um ambiente de liberdade,

confiança, respeito, com avaliação constante dos métodos e procedimentos

atendendo as tendências do mercado.

Para Silva (2001, p.22) “um diagnóstico feito a partir do interior da

organização poderá indicar quais áreas merecem ênfase para um efetivo

gerenciamento do turnover”. Para fundamentar esta informação o mesmo autor

define as seguintes oportunidades de gerenciamento:

Oportunidades para um Efetivo Gerenciamento do Turnover

Segurança Condições de trabalho Centralização Comun icação

Organizações sujeitas a O meio ambiente físico Organizações altamente Falta de comunicação

eficiente,

flutuações dos níves de de trabalho é um ambiente centralizadas apresentam feedback frequente,

canais

Emprego tem dificuldades cada vez mais importantes menor autonomia, envolvimento formais de comunicação

de reter empregados. para o recrutamento e retenção na tomada de decisão, podendo frequentes e confiáveis

pessoal. apresentar um maior turnover. podem causar turnover. Quadro 4: Oportunidades para um Efetivo Gerenciamento do Turnover. Fonte: Silva, 2001, p.22 e 23.

48

Os desligamentos não controlados podem estar fornecendo mão de obra

qualificada para a concorrência, sendo que o tempo que a organização irá levar para

capacitar o novo profissional é um custo que estará pagando por não desenvolver

uma gestão estratégica de controle do turnover (SILVA, 2001).

O caminho para a redução dos altos níveis de rotatividade está em

providências que a organização deve tomar, tais como: melhoria no ambiente de

trabalho; análise do desempenho dos supervisores e das práticas por eles utilizadas;

remuneração adequada, além de oferecimento de condições de crescimento pessoal

e profissional (FERREIRA e FREIRE 2001).

As organizações devem manter-se informadas e adequadas a competitividade

salarial e as ofertas de mercado, de maneira a não permitir que o fator econômico

seja um fator de turnover na organização.

Levando em consideração todo o agravante de uma situação de turnover na

organização, atentamos para a necessidade de análise estratégica dos efeitos da

rotação de pessoal nos objetivos organizacionais, nas estratégias e nas políticas que

não são mutuamente exclusivos do processo da administração mas são

interdependentes e inseparáveis. Uma pessoa não pode falar sobre objetivos sem

antes ter ouvido falar nas diretrizes e políticas a seguir. Da mesma maneira a

estratégia não pode ser determinada sem antes se conhecer os objetivos e as

políticas a serem seguidos (MONTANA, 2000 apud CARLETO et al 2008).

O turnover se manifesta principalmente em relação dos seguintes fatores:

relação deficiente entre funcionário e a cultura organizacional; treinamento

inadequado e falta de incentivos, porém a maioria dos gerentes ainda acredita que o

salário é a grande preocupação dos trabalhadores, esquecendo que as pessoas

necessitam ser reconhecidas de outras maneiras (BRANNICK, 1999 apud

FERREIRA e FREIRE 2001).

O supervisor direto tem papel fundamental na redução de turnover, pois na

maioria das vezes cabe a ele o reconhecimento e/ou promoção do profissional que

apresenta um bom desempenho de um profissional, sendo que a falta de atenção

por parte deste supervisor pode ser fator de desmotivação, baixo desempenho e até

mesmo o desligamento destes colaboradores.

Devido a redução de profissionais no mercado de trabalho em algumas

funções especificas, pode-se considerar o turnover uma variável importante no

49

planejamento estratégico de longo prazo. Mesmo sendo difícil mensurar os custos

de oportunidades eles existem (SILVA, 2001).

Cabe as organizações uma gestão estratégica de gestão de pessoas que

deve atuar desde a contratação pois deve filtrar perfil de colaborador que se adequar

as políticas da empresa, além de desenvolver e monitorar todas as atitudes

necessárias ao reconhecimento do trabalhador.

Para Chiavenato (1999, p. 70), “a rotatividade não é uma causa e sim um

efeito de algumas variáveis externas e internas”.

As variáveis externas são relacionadas as oportunidades no mercado de

trabalho, já as variáveis internas podem se tratar do pacote de salário e benefícios

oferecidos pela organização, ou o estilo gerencial que não se adequa a visão do

colaborador, a falta de perspectiva de crescimento também é um fator interno.

Segundo Milkovich et al (2000, p.125) “satisfação no trabalho é uma relação

emocional prazerosa ou positiva que uma pessoa tem em relação a suas

experiências profissionais”.

O fenômeno do Turnover é multicausal; portanto a lógica de funcionamento

que estrutura a concepção formal do trabalho e orienta as atividades dos sujeitos

pode contribuir decisivamente nos índices de turnover (FERREIRA e FREIRE,

2001).

Cabe lembrar que o turnover em alguns casos pode ter características

positivas, como exemplo a substituição gradativa do quadro por profissionais mais

capacitados.

Para Silva (2001) O turnover cria oportunidades de substituições e estas

podem trazer consigo novos conhecimentos, idéias, abordagens, tecnologias e

estilos. Turnover também é visto positivamente no fator redução de conflitos, na

medida em que conflitos entre pessoas ou grupos estejam prejudicando o

funcionamento da organização o turnover é visto de maneira positiva.

O mesmo autor considera ainda que “o turnover pode apresentar

oportunidades de redução de custos através da eliminação ou fusão dos cargos

vagos, redefinição de cargos e/ou introdução de nova automação”(SILVA 2001, p.8).

Para Chiavenato (1999), a entrevista de desligamento, quando efetuada por

um profissional de recursos humanos pode ajudar a organização a identificar se a

motivação para o desligamento foi interna ou externa, pois a partir daí a organização

50

sabendo o real motivo do desligamento poderá tomar atitudes para evitar que novas

perdas aconteçam.

A pesquisa de desligamento deve conter os seguintes questionamentos:

Motivo que determinou o desligamento (iniciativa do colaborador ou empresa);

• Opinião do funcionário sobre a empresa, o gerente e os colegas;

• Opinião a respeito do cargo, horário de trabalho e condições de trabalho;

• Opinião sobre salário, benefícios sociais e oportunidades de progresso;

• Opinião a respeito do relacionamento humano, moral e sobre atitudes das

pessoas;

• Opinião quanto às oportunidades existentes no mercado de trabalho.

Segundo Milkovich et al (2000, p.125):

Muitas organizações pesquisam atitudes e opiniões de seus funcionários como indicadores de um ambiente de trabalho atraente e justo. Outras empresas o fazem para conseguir sinais antecipados de comportamentos relacionados com a produtividade.

É oportuno dizer que existem as avaliações de desempenho que a empresa

faz do colaborador, as avaliações que os colaboradores fazem da empresa

enquanto fazem parte dela, ou quando estão sendo desligados. O aproveitamento

destas respostas cabe ao profissional de RH, considerar relevante ou não, nas

entrevistas de desligamento é mais fácil encontrar respostas sinceras ou as vezes

exageradas, visto que este profissional não se sente mais vinculado com a empresa.

Já nas avaliações periódicas, é difícil perceber se aquilo que o colaborador

relata realmente é o que sente, pois pode ali haver o receito de represália por parte

da organização.

O fenômeno da rotatividade revela-se fonte de preocupação das empresas em um cenário de competição globalizada. Nesse contexto, a competitividade implica oferecer qualidade de serviços e produtos, reforçando a importância da política de administração de pessoal que possibilite a permanência de profissionais na empresa, desenvolvendo trabalhos com eficiência e eficácia. Assim, a concorrência da rotatividade pode ser a ponta do iceberg de distorções na política de gestão de pessoas (FERREIRA e FREIRE, 2001, p.178).

Para Silva (2001) não existe uma taxa de turnover ideal, porém pode ser

considerada aceitável quando é suficiente para reter seu pessoal de qualidade e

51

substituir aqueles que não apresentam perfil e desempenho fáceis de correção, ou

economicamente viável.

É papel do profissional de Recursos Humanos estar atento as constantes

mudanças do mercado externo, e as necessidades da realidade dos seus

colaboradores, para que possa estar adequando suas atitudes, não deixando que

suas práticas estejam ultrapassadas, visto que acompanhar o que o mercado aplica.

no que diz respeito a remuneração treinamento, benefícios e satisfação é medida

estratégica para reduzir o turnover.

O trabalho de pesquisa realizado na organização, foi baseado no arcabouço

teórico e nas técnicas aqui citadas, para identificar os reais motivos do turnover

existente na organização estudada.

52

3 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO DE CAMPO

Este capítulo tem como propósito apresentar a organização estudada, suas

particularidades e os resultados do estudo através de dados secundários e

entrevistas.

3.1 Caracterização da Organização

Na caracterização da empresa apresentaremos informações sobre a

organização estudada Uni Júnior Orientação Empresarial, Fatores relativos à sua

história, mercado de atuação, estrutura, além de missão, objetivos e visão.

3.1.1 Uni Junior Orientação Empresarial

A Uni Júnior Orientação Empresarial, empresa Junior do Centro de Ciências

Sociais Aplicadas – Gestão, da Universidade do Vale do Itajaí, foi fundada em 1995,

é uma organização composta por estagiários e assessorada por professores, com

formatação de empresa júnior, cuja equipe desenvolve parcerias buscando

alternativas para aumentar a eficiência, eficácia e efetividade de empresas em sua

área de atuação, oferece suporte para desenvolvimentos de projetos, planos e

pesquisas.

Reconhecendo que o grande desafio dos gestores empresariais na atualidade

é o de atuar em um cenário conjuntural dinâmico, globalizado e em constantes

mudanças a Uni Junior oferece os seguintes serviços demonstrados no quadro

número cinco.

53

Quadro 5: Modalidades de Consultoria Fonte: Dados secundários

Para corresponder às expectativas empresariais, a Uni Júnior se propõe a

desenvolver estas pesquisas e processos a fim de ajudar as empresas a se

habilitarem para o mercado cada vez mais competitivo. Na Uni Júnior atuam

acadêmicos dos cursos de administração e logística, sendo que para o

desenvolvimento de alguns projetos, também são convidados acadêmicos de outros

cursos como ciências contábeis e economia.

Os acadêmicos que estagiam na Uni Júnior precisam apresentar

características de iniciativa e espírito empreendedor, pois devem se capazes de

influenciar na transformação, integração, negociação e aprendizado dos processos e

procedimentos organizacionais. A parceria com as organizações desenvolve estes

estagiários de maneira a propiciar o diferencial e o desenvolvimento dos mesmos

como administradores e consultores.

MODALIDADES DE CONSULTORIAMercadológica Organizacional

Plano de Marketing Planejamento Estratégico

Planejamento de Vendas Plano de Negócios

Pesquisa de Satisfação Mapeamento de Processos

Pesquisa de Mercado 5 S

Análise de Segmentos Estruturação Organizacional

Análise de Concorrência Descrição de Normas e Procedimentos

Mapeamento de Mercado Indicadores de Desempenho

Estudo de Viabilidade Mercadológica PDCA

Estratégia de Comunicação

Logística FinanceiraGestão de estoques Análise Financeira

IRVCTR Análise de custos

Implantação de Sistema de Custeio Precif icação de produtos

Treinamento in-company Estrutura e análise de custos

Auditoria Logística Viabilidade econômica

Elaboração de tabelas de fretes Tecn. InformaçãoEstudo de renovação e Desenvolvimento de sistemas

Dimencionamento de trota Empresariais com empresas

Parceiras da área de TI

RH EventosRecrutamento e Seleção Cursos

Plano de cargos e salários Palestras

Treinamento e desenvolvimento Visitas Técnicas

Pesquisa de clima organizacional Gestão de Eventos

Gestão de desempenho por competências

54

3.1.1.1 Estrutura

Vinculada ao CECIESA – Gestão da Universidade do Vale do Itajaí, a Uni

Júnior é composta por um professor responsável, um professor responsável pelo

marketing, professores que dão suporte aos acadêmicos no desenvolvimento dos

projetos, e de acadêmicos estagiários que atualmente somam onze acadêmicos,

sendo seis bolsistas mantidos pela Prefeitura Municipal de Itajaí e quatro

acadêmicos que trabalham em dois turnos recebendo bolsas da Univali e Prefeitura

Municipal de Itajaí.

3.1.1.2 Missão

Proporcionar, por meio da prática dos princípios inerentes às Ciências Sociais

Aplicadas e preceitos norteados pela ética, oferece oportunidades para que os

alunos de graduação do Centro de Ciências Sociais Aplicadas – Gestão, possam

desenvolver habilidades que contribuam para a sua formação profissional e para o

desenvolvimento da sociedade, assim podemos ter profissionais muito mais

capacitados para o mercado de trabalho.

3.1.1.3 Objetivos

• Aperfeiçoar o consultor júnior, a fim de torná-lo um profissional capacitado e

competitivo.

• Desenvolver o espírito crítico, analítico e empreendedor.

• Abrir espaços às novas lideranças, possibilitando o contato entre empresários

e futuros profissionais.

• Facilitar o ingresso e o contato direto de futuros profissionais com o seu

mercado de trabalho.

• Oferecer ao mercado um trabalho de qualidade com preços adequados.

55

3.1.1.4 Visão

Ser uma empresa Júnior referência na formação de acadêmicos na área das

ciências sociais aplicadas, dentro da Universidade do Vale do Itajaí.

3.2 Situação da área de Recursos Humanos

A primeira etapa da gestão de pessoas na organização ocorre no processo

em que os profissionais entram na organização, o recrutamento e seleção.

Um adequado recrutamento e seleção busca selecionar candidatos que

atendam as necessidades e políticas da organização, para isso deve ser realizado

de maneira estratégica. Na Uni Júnior o recrutamento é desenvolvido por um

estagiário designado para esta função, sendo que o critério para participação neste

recrutamento é que esteja cursando a partir do segundo período da universidade,

em algum dos cursos ligados ao Ceciesa Gestão da Universidade do Vale do Itajaí,

a seleção é realizada por este estagiário em conjunto com o professor responsável

pela Uni Júnior.

O processo administrativo que envolve elaboração e assinatura de contrato e

documentos necessários é desenvolvido pelo RH da Universidade do vale do Itajaí.

Com relação ao treinamento destacado pela literatura como fonte de

vantagem competitiva, pois desenvolvem o capital intelectual da organização.

Percebe-se a partir da observação que na Uni Júnior o treinamento é fornecido pelos

professores que dão apoio nos projetos, bem como pelos estagiários que estão a

mais tempo no estágio.

No entanto, o desenvolvimento que é o aperfeiçoamento e crescimento

profissional se dá pela vivência da atuação nos projetos que a Uni Júnior desenvolve

e no suporte dos professores que empregam ali seu conhecimento.

Quando se refere a avaliar fica evidente que na Uni Júnior o desempenho é

medido no decorrer do projeto, visto que existe a monitoramento freqüente do

professor responsável.

56

Por fim, todo profissional busca a remuneração e a valorização pelo trabalho

prestado. Sendo que a remuneração é a contrapartida monetária pelo esforço

empenhado, enquanto valorização está ligada a outros fatores não monetários,

como desenvolvimento profissional, segurança, qualidade de vida no trabalho. Na

Uni Júnior os estagiários são remunerados por bolsas de estudo, o desenvolvimento

que podem obter é gerenciar projetos ou até mesmo a Uni Júnior. O que é de

grande importância profissional para o currículo de um acadêmico.

3.3 Níveis de turnover

Analisando as influências do turnover e a importância de medidas para deixá-

los em níveis controláveis, foi identificado na organização estudada Uni Júnior

Orientação Empresarial através de dados de seu arquivo os níveis de turnover no

período de janeiro de 2006 à agosto de 2008, que são destacados à seguir.

A teoria estudada demonstra um calculo utilizado para medir o índice de

rotatividade ou turnover, sendo que quanto maior o resultado deste índice maior é o

giro dos funcionários no período sendo que 1 representa um giro total no efetivo no

período. Para isso o calculo utiliza os seguintes dados:

Índices de Turnover

Período Qtd. de Estagiários Desligados Efetivo Médio no Período Índice

Jan. à Dez./06 7 10 0.70

Jan. à Dez./07 8 13 0.61

Jan. à Ago./08 8 11 0.72

Jan./06 à Ago./08 23 11 2.09 Quadro 6: Índices de Turnover Fonte: Dados secundários.

Conforme demonstrado no quadro acima, pode-se observar que quando se

analisa o índice de turnover por período de ano não existem grandes oscilações, se

mantém um freqüente e significativo índice alto de turnover, sendo que houve a

Índice de Rotatividade = Nº de funcionários desligadosEfetivo médio da organização

57

troca de 70% do efetivo de trabalho no ano de 2006, 61% no ano de 2007 e 72% no

período de Janeiro a Agosto de 2008.

Analisando todo o período estudado Jan./06 à Ago./08 observa-se que houve

um giro de 239%, ou seja o quadro de colaboradores foi renovado na sua totalidade

por mais de 2 vezes.

Abaixo pode se observar a permanência dos estagiários desligados no

período estudado Jan/06 à Ago/08, sendo que a maior permanência de um

estagiário permitida por contrato na Uni Júnior é de 2 anos (24 meses).

Período Jan/2006 à Ago/2008

0,001,002,003,004,005,006,007,008,009,00

10,0011,0012,0013,0014,0015,0016,0017,0018,0019,00

A B C D E F G H I J L K M N O P Q R S T U W V

Estagiários

Mês Permanência

Gráfico 1: permanência de estagiários no período Jan/2006 à Ago/2008. Fonte: Dados secundários.

Neste período demonstrado no gráfico acima nenhum estagiário completou o

período máximo de 24 meses, sendo que a maior permanência foi de 17 meses e 14

dias (17,46 meses) e a menor foi de 7 dias (0,23 mês).

58

O gráfico abaixo mostra o efetivo atual e a permanência dos mesmos.

0123456789

10111213141516

Mês

E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11

Estagiários

Permanência do efetivo atual de estagiários até Ago /2008

Permanência

Gráfico 2: Permanência do efetivo atual de estagiários até Ago/2008. Fonte: Dados secundários.

Conforme se percebe no gráfico acima o efetivo atual da Uni Júnior é

composto de onze estagiários, sendo que até Ago/2008 onde a maior permanência

apresentada foi de16 meses e a menor é de 1 Mês:

59

Observa-se abaixo demonstrativo gráfico da permanência dos estagiários por

período no ano de 2006.

0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00 7,00 8,00 9,00 10,00 11,00

Mês

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

Est

agiá

rios

Período Jan. à Dez./2006

Permanência

Gráfico 3: Permanência dos estagiários no período Jan à Dez/2006. Fonte: Dados secundários.

Acima é observada a permanência dos estagiários no ano de 2006, sendo

que a maior permanência foi de 11 meses e a menor foi de 28 dias (0,93 mês).

Para comparativo, a seguir gráfico demonstrando a permanência no ano de 2007.

60

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Mês

A

E

F

K

L

M

N

O

P

Q

R

S

T

Est

agiá

rios

Permanência Jan. à Dez./2007

Permanência

Gráfico 4: Permanência dos estagiários no período Jan à Dez/2007. Fonte: Dados secundários. No ano de 2007 a maior permanência encontrada foi de 10 meses e 15 dias

(10,5 meses), a menor foi de 7 dias (0,23 mês).

No gráfico abaixo é demonstrado a permanência dos estagiários no ano de

2008.

0 1 2 3 4 5 6 7

Mês

E

F

L

M

R

W

U

V

Est

agiá

rios

Período Jan. à Ago./2008

Permanência

Gráfico 5: Permanência dos estagiários no período Jan à Ago/2008. Fonte: Dados secundários.

61

Fica evidenciado, então que até o mês de Agosto a maior permanência foi de

6 meses e 3 dias (6,10 Meses) e a menor permanência foi de 28 dias (0,93 Mês).

No gráfico abaixo é apresentada a média de permanência de todo o período,

em comparativo com os períodos de ano e com a média de permanência do efetivo

atual.

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Mês

2006 à2008

2006 2007 2008 Efetivoatual

Período

Média de permanência no período

Média de Permanência

Gráfico 6: Média de permanência dos estagiários por período de ano, em comparativo com todo o período e com efetivo atual. Fonte: Dados secundários.

A demonstração acima realiza comparação entre as médias de permanência

de todo o período em comparação com os períodos de ano, e efetivo atual, sendo

que é observado que a maior média está com o efetivo atual.

Já no demonstrativo abaixo é relacionada quantidade de estagiários

desligados com a modalidade de bolsa recebida.

62

Quantidade de estagiários desligados no período

Jan/2006 à go/2008

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

10 11 12 13 14 15

Univ ali PMI Univ ali/PMI Bolsa

Quantidade de Estagiários

Gráfico 7: Quantidade de estagiários desligados por modalidade de bolsa recebida, no período Jan/2006 à Ago/2008. Fonte: Dados secundários.

Como já informado os estagiários da Uni Junior são bolsistas, sendo que

existem as seguintes modalidades de bolsas: Univali, PMI (Prefeitura Municipal de

Itajaí) e bolsista que trabalham em dois turnos recebendo bolsas da Univali e PMI.

No gráfico acima é demonstrado o número de estagiários já desligados por

modalidade de bolsa, no período de Jan/2006 à Ago/2008 e a média de

permanência dos mesmos.

Na demonstração abaixo é possível verificar a média de permanência dos

estagiários relacionando a modalidade de bolsa recebida n período de Jan/2006 à

Ago/2008.

63

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

M ê s

Univali

PMI

Univali/ PMI

M édia de perm anência por m odalidade de bolsa dos es tagiár ios des ligados no período Jan/2006 à Ago/20 08


Gráfico 8: Média de permanência dos estagiários por modalidade de bolsa recebida, no período Jan/2006 à Ago/2008. Fonte: Dados secundários.

Através deste gráfico, que trata da média de permanência do estagiário por

modalidade de bolsa recebida, pode-se observar que os estagiários que recebiam

bolsas somente da Univali são os que obtiveram maior média de permanência entre

9 e 10 meses, aqueles que recebiam duas bolsas Univali e PMI apresentaram média

de permanência entre 8 e 9 meses, enquanto aqueles que recebiam somente bolsa

PMI apresentaram o menor período médio de permanência entre 5 e 6 meses.

O gráfico a seguir faz relação de quantidade de estagiários desligados por

modalidade de bolsa do efetivo de estagiários atuais.

64

Q u a n t id a d e d e e s t a g iá r io s d o e f e t i v o a t u a l

0

1

2

3

4

5

6

7

U n i v a li P M I U n i v a li /P M I

B o ls a

Q u a n ti d a d e d e

E s ta g i á r io s

Gráfico 9: Quantidade de estagiários do efetivo atual por modalidade de bolsa recebida. Fonte: Dados secundários.

Este gráfico possibilita observar que o maior número de estagiários do efetivo

atual é bolsista somente PMI com seis estagiários, seguido de bolsistas Univali/PMI

contando com quatro estagiários, o menor número é representado por bolsistas

somente Univali sendo um estagiário.

O gráfico abaixo demonstra a média de permanência dos estagiários do

efetivo atual por modalidade de bolsa recebida.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

M ê s

Univali

PMI

Univali/ PMI

M édia de perm anência por m odalidade do bolsa do e fe tivo atual


Gráfico 10: Média de permanência dos estagiários do efetivo atual por modalidade de bolsa recebida. Fonte: Dados secundários.

65

A partir do gráfico acima fica evidenciado que a maior média de

permanência no efetivo atual é de bolsistas Univali com média de permanência de

quinze meses, seguidos de Univali/PMI com média de nove meses e PMI com seis

meses.

3.4 Percepção dos entrevistados para os motivos do Turnover

Os professores responsáveis e os atuais estagiários foram questionados

sobre os motivos que acreditam levar aos freqüentes desligamentos. A teoria

estudada contempla que quando o turnover é ocasionado por iniciativa do

colaborador pode ser motivado por força interna ligada ao descontentamento para

com a organização, ou força externa como uma proposta atrativa no mercado de

trabalho. Os professores entrevistados acreditam que os desligamentos estão

ligados a oportunidades de trabalho, consideram que o mercado esta aquecido para

contratações.

Os estagiários atuais em sua totalidade responderam que percebem que os

motivos que levam os estagiários a se desligarem são oportunidades de trabalho em

grandes organizações, que oportunizam crescimento profissional e melhores

remunerações.

Os estagiários atuais acreditam que as oportunidades de trabalho aparecem

com freqüência porque na visão deles a Uni Júnior é uma vitrine de talentos, sendo

que um dos estagiários entrevistados respondeu o seguinte “a Uni Júnior é uma

grande vitrine para o mercado de trabalho, oferecendo grandes oportunidades para

os estagiários”.

Aos estagiários já desligados foi questionado o motivo que levou ao seu

desligamento do estágio na Uni Júnior. As respostas dos mesmos confirmam a

percepção dos professores e atuais estagiários, responderam em sua totalidade que

o motivo do desligamento foi oportunidades de empregos. Para alguns o atrativo foi

oportunidade de atuação na área que gostariam, outros o atrativo foi proposta de

grande organização vislumbrando crescimento profissional, todos mencionaram

oportunidade de melhor remuneração e benefícios, como relata um dos

entrevistados “recebi proposta de trabalho de empresa conceituada em área de meu

66

interesse, com remuneração maior do que a bolsa oferecida pelo estágio da Uni

Júnior”.

Os entrevistados foram unânimes no que diz respeito ao motivo do turnover,

acreditam que este índice está ligado a oportunidades no mercado de trabalho,

neste caso, com base na teoria é percebido que os entrevistados percebem que os

desligamentos são de iniciativa dos estagiários e motivados pelo ambiente externo.

Aos estagiários já desligados foi questionado na entrevista se após a

experiência do estagio na Uni Júnior estão hoje em melhor situação profissional,

todos responderam que estão desenvolvendo trabalhos nas áreas de interesse, com

boa remuneração e oportunidades de crescimento, consideram que a experiência na

Uni Júnior foi base para a boa situação profissional que hoje consideram estar.

3.5 Percepção dos Professores responsáveis, estagiá rios atuais e já desligados sobre reflexos do turnover no ambiente de trabalho

Na entrevista os professores responsáveis foram questionados se o turnover

existente na Uni Júnior traz reflexos negativos, como a descontinuidade no trabalho,

entre outros que observam. A teoria estudada diz que o turnover afeta

profundamente o nível de produtividade e continuidade dos resultados das

empresas. Sobre reflexos negativos os professores responsáveis responderam que

percebem sim a descontinuidade, mesmo que os estagiários sejam logo repostos,

sendo que quando possível trabalham até com um estagiário reserva. A

descontinuidade existe, e em alguns casos que a reposição da mão-de-obra é

menor que os desligamentos a descontinuidade é mais percebida, sendo que

também fica mais evidente quando o desligado é de um gerente ou líder de projeto.

Esta mesma pergunta ligada a descontinuidade e outros fatores negativos

também ligados ao turnover foi feita aos estagiários atuais e aos já desligados. Os

estagiários atuais responderam que existe grande apoio dos professores que

coordenam a Uni Júnior e também empenho dos outros estagiários envolvidos nos

projetos para que o desenvolvimento dos projetos não seja prejudicado pelas saídas

antecipadas, porém períodos de adaptação existem e atrasos em entregas de

projetos já aconteceram devido a saída de estagiários, conforme respondeu um dos

67

atuais estagiários “quando acontece o desligamento de um estagiário envolvido em

um projeto o novo estagiário que chega para substituí-lo leva um certo tempo para

pegar o ritmo do trabalho”.

Outra dificuldade percebida pelos atuais estagiários e atribuída aos índices de

turnover é dificuldade de integração da equipe devido freqüentes entradas e saídas.

Esta percepção dos estagiários atuais vai de encontro a teoria, que considera que o

turnover pode ter efeito negativo sobre a coesão e interação do grupo, devido

freqüentes entradas e saídas de profissionais.

Foi levantado também por alguns estagiários atuais o seguinte fator negativo

gerado pelo turnover, percepção de que os freqüentes desligamentos geram

freqüentes processos de recrutamento seleção e treinamento, este trabalho é

realizado por estagiários da Uni Júnior, sendo que alguns estagiários relataram que

as pessoas que realizam estas funções não estão e não se sentem preparadas para

a desempenhar, além de todo este processo atrasar o andamento do trabalho que o

estagiário desenvolve normalmente. Este fator negativo também é contemplado da

teoria que menciona que o turnover gera um processo de desligamentos,

contratações, treinamento e adaptação, este processo implica custos e retrabalho

para a organização.

Os estagiários já desligados responderam que apesar de perceberem que

existam procedimentos padrões, monitoramento de professores e mais de um

estagiário envolvido em cada projeto, a descontinuidade do trabalho deva existir,

principalmente quando o desligado e um líder de projeto. Acreditam que leva algum

tempo para que a pessoa substituta se intere do assunto, como respondeu um dos

ex-estagiários “as pessoas que continuaram desenvolvendo as atividades por mim

desempenhadas devem ter tido alguma dificuldade, pois no momento que me

desliguei não havia nenhum estagiário muito interado do assunto”.

Em relação a outros fatores negativos que os ex-estagiários atribuem aos

índices do turnover está a falta de interação da equipe, motivada por freqüentes

entradas e saídas de estagiários.

Os professores responsáveis e os estagiários atuais entrevistados foram

questionados também sobre possíveis fatores positivos que percebam estarem

ligados ao turnover, visto que a teoria estudada contempla a opinião de autores de

que os índices de turnover geram substituições e estas substituições podem trazer

consigo novos conhecimentos, idéias, estilos e abordagens. Os professores

68

responsáveis acreditam que a renovação traz alguns fatores positivos, oxigena

idéias e faz com que a Uni Júnior cumpra a missão de formar jovens profissionais

para atuarem em diversas áreas de diversas empresas da região.

Os estagiários atuais consideram que alguns fatores positivos isolados são

percebidos, tais como: oportunidade para mais estagiários se capacitarem, maior

troca de experiências, segundo relato de um dos respondentes “existem

contratações positivas, pois em algumas situações o estagiário contratado apresenta

melhor desempenho do que o desligado”

3.6 Percepção dos professores responsáveis sobre o estudo do turnover e medidas existentes para o controle do índice

Quando questionados quanto à importância deste estudo e se observam na

Uni Júnior medidas preventivas com intuito de minimizar o turnover. Os professores

responsáveis responderam que consideram este estudo importante para que sejam

apontados os motivos dos desligamentos e em que situação profissional os ex-

estagiários estão hoje. É observado no arcabouço teórico sobre este assunto que o

fator humano é considerado diferencial competitivo, o controle do turnover deve ser

desenvolvido de maneira estratégica, sendo que toda organização busca a

diferenciação.

Neste sentido, os professores foram questionados também se percebem na

Uni Júnior medidas existes com intuito de minimizar o turnover. Os professores

percebem apenas medidas corretivas, trabalho em cima de indicadores de

desligamentos para suprirem as vagas deixadas.

Com base no conteúdo teórico apresentado os professores responsáveis

foram questionados sobre a importância do controle do turnover, e se consideram

que este controle deve estar previsto nas estratégias da Uni Júnior, responderam

que sim para que os efeitos sejam minimizados, evitar saídas antecipadas e para

prever necessidades de entrada de novos estagiários.

69

3.7 Percepção dos professores responsáveis atuais e stagiários e estagiários já desligados sobre medidas que tomadas poderiam reduz ir os índices de turnover

Quanto questionados sobre possíveis medidas que poderiam evitar os

desligamentos antecipados os professores responsáveis responderam que pode ser

desenvolvido algum tipo de controle através de treinamento e plano de

desenvolvimento, porém os fatores externos influenciam mais.

Os atuais estagiários responderam que não acreditam ser possível, pois

consideram que a função da Uni Júnior é preparar os estagiários para o mercado de

trabalho, como foi relatado por um dos entrevistados “A Uni Júnior é um laboratório,

onde o estagiário busca experiências práticas aliadas a aplicação da teoria, para

capacitar e integrar o estagiário no mercado de trabalho”.

Os estagiários já desligados responderam que algumas medidas como

maiores bolsas e plano de carreira poderiam fazer com que o estagiário

permanecesse mais tempo. Evitar a saída somente seria possível se a efetivassem

os estagiários após a conclusão do estágio, pois poderiam obter o crescimento

profissional desejado dentro da Uni Júnior. Porém, eles acreditam que isso não é

possível, a efetivação vai contra a política da Uni Júnior, na visão desses

entrevistados a empresa júnior tem propósito de preparar os estagiários para o

mercado de trabalho e torná-los vistos pelas organizações, não cabe a Uni Júnior

reter talentos, conforme relatou um dos entrevistados “apesar da uni Júnior oferecer

um bom ambiente de trabalho, a função dela é capacitar para o mercado de trabalho

e não reter talentos, sendo que a Uni Júnior é uma ótima vitrine de profissionais para

as empresas”.

70

3.8 Sugestões

Com base no resultado da trabalho de campo ficam como sugestões reavaliar

o método do recrutamento e seleção, visto que este trabalho tem função estratégica

e deve ser desenvolvido por um profissional capacitado.

É sugerido reavaliar o método de remuneração com a possíbilidade de criar

uma bonificação por desempenho onde o estagiário que se destaque no

desenvolvimento de um projeto receba um percentual do valor daquele trabalho, o

que complementaria a remuneração do estagiário.

Além disso, é observado que a implantação de um plano de desenvolvimento

se faz necessário, no qual de maneira estratégica o acadêmico interessado em

estagiar na Uni Júnior possa desde o primeiro período se capacitar através de

treinamentos promovidos pela Uni Júnior, sendo que este treinamento possibilitará

selecionar acadêmicos que possam integrar o quadro de estagiários a partir do

segundo período, visto que este é o pré requisito para estagiar na Uni Júnior.

A idéia é que este plano de desenvolvimento se mantenha após o acadêmico

estar integrando o quadro de estagiários de maneira que quando um estagiário se

desligue já tenha um substituto imediato, que saiba realizar as mesmas funções que

o desligado, diminuindo assim os reflexos do turnover.

71

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Visto a atual preocupação com o fator humano, e que o mesmo vem sendo

considerado fator de diferenciação, cabe ao profissional de gestão de pessoas muito

preparo e administração estratégica dos fatores conhecidos como causadores do

turnover, para que assim a organização atinja seus objetivos. No caso da Uni Júnior

fica para o administrador um grande desafio, apesar da caracterização de empresa

júnior, que por sua natureza tem como objetivo principal formar o profissional para o

mercado de trabalho, a Uni júnior presta serviços a comunidade, sendo que é visto

que o turnover prejudica o resultado dos trabalhos no que diz respeito a sua

qualidade e confiabilidade, pois turnover gera descontinuidade e equipes sem

integração.

No decorrer do trabalho um grande impedimento no que diz respeito a

fornecimento de dados fez com que o estudo fosse redirecionado para Uni Júnior no

final do estágio II. Porém esta mudança foi considerada positiva no que diz respeito

ao acesso a dados, considerando que na Uni Júnior o trabalho não encontrou

restrições no acesso aos dados secundários.

Durante a aplicação das entrevistas foram encontrados alguns impedimentos

quanto ao retorno de entrevistas respondidas pelos estagiários já desligados, dos

vinte e dois estagiários desligados no período, dez responderam a entrevista, alguns

dados como fone e e-mail mantidos em arquivo na Uni Júnior já estão

desatualizados, desta forma alguns dos estagiários desligados simplesmente não

foram localizados. Na aplicação das entrevistas aos professores responsáveis por

projetos da Uni Júnior o retorno foi baixo apenas uma das cinco entrevistas

encaminhadas por e-mail retornou respondida.

Quanto aos resultados do estudo cabe mencionar que a função de

recrutamento e seleção deve ser reavaliada, considerando que este processo

merece atenção profissional, pois é um momento considerado estratégico, um filtro

72

para selecionar profissionais que estão de acordo com as políticas e objetivos

organizacionais e descartar profissionais sem este perfil, e segundo os atuais

estagiários relataram em entrevista não se consideram preparados para a realização

deste processo.

Em relação aos motivos apontados para os desligamentos serem

oportunidades de trabalho e com isso a Uni Júnior não pode concorrer devido sua

condição de empresa Júnior, cabe então a aplicação de um plano de

desenvolvimento, para trazer estagiários já capacitados e para que sempre exista

em estagiário atuante suficientemente treinado e capacitado para substituir o

estagiário desligado sem maiores transtornos.

Para futuros trabalhos acadêmicos é sugerido o estudo da satisfação das

empresas que recebem os serviços prestados pela Uni Júnior, no sentido de captar

as influências do turnover no recebimento do serviço, avaliando a qualidade do

serviço prestado.

73

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76

APÊNDICE

77

Roteiro de entrevistas Pesquisa sobre Turnover na Uni Júnior Estagiário: Marcio Schlickmann Esta entrevista busca dados para subsidiar Trabalho de Conclusão do Curso de Administração do acadêmico Marcio Schlickmann na Universidade do Vale do Itajaí (UNIVALI), Para o preenchimento deste questionário não há necessidade de identificação do respondente, pois os resultados obtidos serão apresentados de maneira genérica. Roteiro de Entrevista destinado a professores responsáveis e envolvidos em projetos da Uni Júnior: 1 – De acordo com sua opinião é importante o estudo do Turnover na Uni Júnior? Justifique. 2 – Acredita que o planejamento de RH pode trabalhar de maneira a minimizar os índices de Turnover? Se sim, aponte de que formas? 3 – O Sr(a), observa na Uni Júnior um planejamento de RH que abrange desde o processo seletivo, no sentido de minimizar o Turnover? 4 – Para o Sr(a). os atuais índices de Turnover da Uni Junior geram descontinuidade de trabalho? Justifique. Acredita que exista outros problemas?, se sim cite-os. 5 – Na visão do Sr(a). Turnover pode trazer algum beneficio para Uni Júnior, tais como captação de mão de obra nova e capacitada, além da saída de profissionais que já não desempenhavam um bom trabalho? Justifique. Acredita que exista outros benefícios?, se sim cite-os. 6 – Quais motivos você atribui para os atuais índices de Turnover na Uni Junior? 7 – Na sua opinião existem medidas que podem ser tomadas por parte da Uni Junior para reduzir os níveis de turnover? Se sim, cite quais. 8– Por fim você acredita que o controle do Turnover deve estar previsto na elaboração das estratégias da Uni Júnior?

78

Roteiro de entrevistas Pesquisa sobre Turnover na Uni Júnior Estagiário: Marcio Schlickmann Esta entrevista busca dados para subsidiar Trabalho de Conclusão do Curso de Administração do acadêmico Marcio Schlickmann na Universidade do Vale do Itajaí (UNIVALI), Para o preenchimento deste questionário não há necessidade de identificação do respondente, pois os resultados obtidos serão apresentados de maneira genérica.P/ Estagiários atuais Roteiro de entrevista destinado aos estagiários atuais da Uni Júnior: 1 – Na sua percepção que motivos levam os estagiários da Uni Junior a se desligarem antes do término do estágio? 2 – Você acredita que a Uni Júnior teria como evitar estes desligamentos antecipados? Justifique. Se sim justifique e aponte quais medidas poderiam ser tomadas? 3 – Você percebe descontinuidade no trabalho que o estagiário desligado desempenhava? Percebe outros fatores negativos que você atribui aos desligamentos antecipados dos estagiários? 4 – Acredita que o Turnover pode trazer algum benefício para Uni Junior, tais como entrada de mão de obra capacitada, saída de estagiários que já não desempenhavam um bom trabalho?. Se sim Justifique.

79

Roteiro de entrevistas Pesquisa sobre Turnover na Uni Júnior Estagiário: Marcio Schlickmann Esta entrevista busca dados para subsidiar Trabalho de Conclusão do Curso de Administração do acadêmico Marcio Schlickmann na Universidade do Vale do Itajaí (UNIVALI), Para o preenchimento deste questionário não há necessidade de identificação do respondente, pois os resultados obtidos serão apresentados de maneira genérica.P/ Estagiários atuais Entrevista destinada à estagiários já desligados da Uni Júnior: 1 - Qual motivo você atribui a sua saída da Uni Junior? 2 – Você acredita que alguma medida por parte da Uni Júnior poderia evitar sua saída antecipada?. Se sim, Justifique? 3 – Você está em melhor colocação profissional hoje? Justifique. 4 – Acredita que sua saída antecipada da uni Junior gerou descontinuidade no trabalho que você desempenhava? Se sim Justifique. Na sua percepção existem outros fatores negativos que sua saída antecipada pode ter causado à Uni Junior? Justifique.

80

DECLARAÇÃO DE CUMPRIMENTO DE CARGA HORÁRIA

DECLARAÇÃO DE DESEMPENHO DE ESTÁGIO

A organização cedente de estágio, Uni Júnior Orientação Empresarial declara,

para os devidos fins, que o estagiário Marcio Schlickmann, aluno do Curso de

Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas – CECIESA/Gestão da

Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, de 01/04/08 à 03/11/08, cumpriu a carga

horária de estágio prevista para o período, seguiu o cronograma de trabalho

estipulado no Projeto de Estágio e respeitou nossas normas internas.

Itajaí, 03 de Novembro de 2008.

_____________________________________


81

ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS

Marcio Schlickmann

Estagiário

Supervisor de campo


Prof. Antonia Egídia de Souza

Orientador de estágio

Prof. Eduardo Krieger da Silva, Msc

Responsável pelos Estágios em Administração

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