Sistema de Gestão da Polícia Militar do Estado de São Paulo · 6 Prova disso, é a iniciativa da...
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Sistema de Gestão da Polícia Militar do Estado de São Paulo Edição revisada e atualizada Setembro 2010 POLÍCIA MILITAR DO ESTADO DE SÃO PAULO QUARTEL DO COMANDO GERAL
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Sistema de Gestão da Polícia Militar do Estado de São Paulo
Edição revisada e atualizada
Setembro 2010
POLÍCIA MILITAR DO ESTADO DE SÃO PAULO
QUARTEL DO COMANDO GERAL
2
SUMÁRIO
PREFÁCIO ........................................................................................................... 5
Pensamento Sistêmico na Gestão da Polícia Militar do Estado de São Paulo .... 7
11 Representação do Sistema de Gestão ......................................................... 9
22 Suporte Doutrinário .................................................................................... 10
2.1 Diretiva do Suporte Doutrinário ........................................................... 11
2.2 Polícia Comunitária ............................................................................. 11
2.3 Direitos Humanos ............................................................................... 12
2.4 Gestão pela Qualidade ....................................................................... 13
33 Gestão de Pessoas .................................................................................... 16
3.1 Diretiva da Gestão de Pessoas – Fixação do Efetivo ......................... 17
3.2 Diretiva de Gestão de Pessoas – Administração de Pessoal ............. 19
3.2.1 Justiça e Disciplina ............................................................................. 20
3.2.2 Condicionamento Técnico de Tiro ...................................................... 21
3.2.3 Condicionamento Físico ..................................................................... 22
3.2.4 Avaliação de Desempenho ................................................................. 22
3.2.5 Programas de Apoio ........................................................................... 23
44 Gestão de Saúde........................................................................................ 26
4.1 Diretiva de controle por meio da Saúde Preventiva ............................ 26
4.2 Diretiva de Equipes Multidisciplinares de Prevenção e Reabilitação .. 27
55 Gestão de Logística.................................................................................... 29
66 Gestão de Finanças ................................................................................... 35
6.1 Diretiva de Planejamento das Despesas ............................................ 35
6.2 Diretiva da Execução Orçamentária ................................................... 37
77 Gestão de Tecnologia de Informação e Comunicação ............................... 40
7.1 Diretiva de Sistema Integrado de Gestão - SIG .................................. 40
7.2 Diretiva de Utilização da Tecnologia na Atividade Operacional .......... 42
88 Gestão do Conhecimento e Inovação ........................................................ 45
3
8.1 Diretiva de Qualificação ...................................................................... 49
8.2 Diretiva de Planejamento da Matriz de Capacitação .......................... 50
8.3 Diretiva de Execução da Matriz de Capacitação ................................ 52
8.3.1 Treinamento ........................................................................................ 52
8.3.2 Desenvolvimento ................................................................................ 53
8.3.3 Ação complementar ............................................................................ 54
8.4 Diretiva de Inovação ........................................................................... 55
99 Gestão Operacional.................................................................................... 60
9.1 Diretiva de Padronização Operacional................................................ 61
9.2 Diretiva do Princípio da Responsabilidade Territorial ......................... 63
9.3 Diretiva de Organização do Padrão de Policiamento ......................... 67
9.4 Diretiva de Metodologia de Aplicação dos Ativos Operacionais ......... 71
9.5 Diretiva de Ações Complementares Operacionais ............................. 73
9.5.1 Videomonitoramento ........................................................................... 74
9.5.2 Operações de Saturação por Tropas Especiais (OSTE) .................... 75
9.5.3 Outras Operações .............................................................................. 76
9.5.4 Policiamento Rural .............................................................................. 78
9.6 Diretiva de Ações Complementares de Responsabilidade Social ...... 80
9.6.1 Programa Educacional de Resistência às Drogas e Violência
(PROERD) ..................................................................................................... 80
9.6.2 Programa Jovens Construindo a Cidadania (JCC) ............................. 81
9.6.3 Relatório sobre Averiguação de Incidente Administrativo (RAIA) ....... 82
1100 Gestão da Comunicação Social ................................................................. 87
10.1 Diretiva de Intérprete entre os diversos públicos do processo ............ 87
10.2 Diretiva dos Canais de Comunicação ................................................. 89
10.3 Diretiva de Transparência Institucional ............................................... 91
10.4 Diretiva do Balanço Social .................................................................. 95
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1111 Sistema de Controle ................................................................................... 97
11.1 Sistema de Controle do Desempenho das OPM (Performance
Control System - PCS) ................................................................................... 97
11.2 Diagrama de Controle de Indicadores Criminais ................................ 98
11.3 Controle Estratégico ........................................................................... 99
11.4 Processo de Avaliação da Gestão e Certificação das OPM ............. 100
1122 Considerações Finais ............................................................................... 102
Bibliografia ....................................................................................................... 106
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PREFÁCIO
A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) acredita que o
desenvolvimento da sociedade brasileira, sob qualquer ponto de vista,
econômico, social, político, ambiental e tecnológico, está direta e
inexoravelmente ligado à capacidade de gestão de nossas organizações,
sejam elas grandes ou pequenas, públicas ou privadas.
Essa é a missão da FNQ: atuar na busca da melhoria significativa
da qualidade da gestão dessas organizações. É uma missão nobre porque
de seu cumprimento não resultarão apenas empresas mais competitivas e
melhores serviços públicos, mas a melhoria da qualidade de vida de
nosso povo.
O desafio é grande e para isso a FNQ conta com parceiros para
levar um modelo consistente de excelência em gestão para todos os
setores estratégicos. Nos últimos anos, a FNQ dispensou atenção especial
ao fortalecimento e expansão de sua rede de programas e prêmios
formalizada em parceria com instituições regionais e setoriais de todo o
território nacional.
Hoje, a rede nacional da gestão “Rumo à Excelência”, da FNQ,
reúne 54 movimentos regionais e setoriais (22 regionais, 9 setoriais, 23
voltados para as micro e pequenas empresas), todos alinhados ao
processo de avaliação do Prêmio Nacional da Qualidade® e de
fundamental importância para a ampliação do universo de organizações
que utilizam o Modelo de Excelência em Gestâo®.
6
Prova disso, é a iniciativa da Polícia Militar do Estado de São
Paulo, por intermédio do Sistema de Gestão da Polícia Militar do Estado
de São Paulo, o GESPOL, que adotou esses fúndamentos e práticas de
excelência.
Integrante da rede desde 2007, esta iniciativa altamente louvável,
demonstra, na prática, que a causa da excelência em gestão sensibiliza
parcelas importantes do setor público.
O GESPOL é uma iniciativa que merece ser conhecida por todos e
um exemplo a ser seguido pelas organizações públicas e privadas
brasileiras.
Luiz Ernesto Gemignani
Presidente do Conselho Curador da FNQ
7
Pensamento Sistêmico na Gestão
da Polícia Militar do Estado de
São Paulo
Segundo a Fundação Nacional da Qualidade – FNQ, o Pensamento
Sistêmico refere-se ao “entendimento das relações de interdependência
entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a
organização e o ambiente externo. Esse conceito é colocado em prática
ao se criar um ambiente propício para a disseminação de conhecimentos
e experiências que inclua as redes informais”.
A Polícia Militar pactua com o afirmado pelo mesmo órgão,
segundo o qual “o Pensamento Sistêmico é mais facilmente demonstrado
e compreendido pelas pessoas de uma organização quando esta adota um
sistema de gestão e o dissemina de forma transparente, com
monitoramento por meio de auto-avaliações sucessivas”.
Assim, a Polícia Militar de São Paulo adota o denominado
“Sistema de Gestão da Polícia Militar do Estado de São Paulo”,
GESPOL, tendo como base, por um lado o Pensamento Sistêmico,
descrevendo neste documento os principais processos que estão
envolvidos em suas ações gerenciais, demonstrados na representação
gráfica do modelo adotado, e, por outro, o suporte doutrinário, que está
internalizado em todas as partes componentes do sistema.
A denominação retrata a visão de que a sua gestão representa
exatamente um conjunto de partes interdependentes, dispostas de maneira
a produzir um todo unificado. A abordagem sistêmica representa o olhar
8
do conjunto da organização e o entendimento de que qualquer impacto
nas partes gera alterações substanciais no todo, impactando sobremaneira
seus resultados. Assim sendo, ela representa a visão holística ou
cosmopolita da administração.
9
11 Representação do Sistema de
Gestão
A representação do Sistema de Gestão da Polícia Militar do Estado
de São Paulo contempla o inter-relacionamento das diversas ações
insertas em sua estrutura gerencial, suportadas sempre pelos princípios
magnos que regem a Administração Pública e pelos que parametrizam a
base tripartite de seu suporte doutrinário.
A logomarca abaixo caracteriza a representação gráfica da marca,
registrada em órgão próprio, e traduz todo o processo de gestão de polícia
adotado pela Polícia Militar do Estado de São Paulo (PMESP).
Figura 1 - Representação do Sistema de Gestão da PMESP.
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22 Suporte Doutrinário
A Gestão da Polícia Militar de São Paulo se alicerça sobre os
princípios de três pilares doutrinários: Polícia Comunitária, Direitos
Humanos e Gestão pela Qualidade.
Os princípios e conceitos destes três pilares estão internalizados em
cada um dos policiais militares e são refletidos em ações diárias, no
desempenho de suas funções e atividades.
Tendo por objetivo atender aos requisitos de todos os
stakeholders1, e alcançar metas e resultados estratégicos, a PMESP tem
consolidado um modelo de gestão na área de segurança pública.
No exercício das funções policiais militares essa internalização é
traduzida pelo profissionalismo e observância irrestrita aos princípios e
valores insculpidos pelos direitos fundamentais da pessoa humana, que
caracterizam os detentores do monopólio do uso da força na defesa da
sociedade.
O policial militar, na execução das diversas missões de polícia
ostensiva e de preservação da ordem pública, deve agir estritamente
dentro dos parâmetros legais, consciente de que é um profissional a
serviço da sociedade e, como tal, deve atuar sempre de forma imparcial,
abstendo-se de qualquer preconceito ou discriminação. Estes preceitos
1 Também conhecido como “partes interessadas” significa todos os grupos ou indiví-
duos que afetam ou são afetados pelas atividades da organização.
11
embasam o compromisso de atuação profissional da Polícia Militar,
materializado na frase inscrita em todo documento da Instituição: “Nós,
Policiais Militares, sob a proteção de Deus, estamos compromissados
com a Defesa da Vida, da Integridade Física e da Dignidade da Pessoa
Humana”.
2.1 Diretiva do Suporte Doutrinário
Aproximação comunitária e respeito aos direitos funda-
mentais como forma de adesão à polícia e interação comu-
nitária, visando à busca de soluções dos problemas locais
proporcionando melhor qualidade de vida para as comuni-
dades. Pensar global e agir localmente.
2.2 Polícia Comunitária
A Polícia Comunitária, enquanto princípio é uma filosofia e, ao
mesmo tempo, uma estratégia institucional. Como filosofia permeia
todos os níveis e é absorvida por todos os policiais militares com a
internalização de seus conceitos primários de mobilização da
comunidade para solução dos problemas associados aos crimes, à ordem
pública e as incivilidades, em parceria com a polícia, respeitando a
diversidade cultural e social. Por outro lado, como estratégia direciona
esforços, medidas e programas institucionais no sentido de criar
continuamente condições de aproximação comunitária, obtendo-se,
mutuamente, respaldo, cooperação, parceria e participação para a
melhoria da qualidade de vida das pessoas.
Os princípios de polícia comunitária são incorporados na execução
das ações de polícia como forma de compreensão e entendimento mútuo
sobre a necessidade de sua intervenção para a garantia da ordem pública,
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que, em última instância, representa um ambiente organizado e saudável
para se viver.
Essa filosofia postula que a atuação conjunta das comunidades e da
polícia na melhoria da qualidade de vida e dos relacionamentos, bem
como a salubridade de ambientes comuns, tem efeito mais salutar sobre o
controle do ilícito penal e a manutenção de uma sociedade mais
harmoniosa e isenta de incivilidades.
2.3 Direitos Humanos
Os Direitos Humanos são direitos inerentes ao ser humano
qualquer que seja sua cultura, que transcendem o tempo e espaço
geográfico, reconhecidos como inerentes à própria natureza racional e
moral do homem e que não podem ser restringidos, abolidos,
renunciados, alienados ou violados. Todos os seres humanos devem ter
sua dignidade, valor e igualdade reconhecidos qualquer que seja sua
origem, cor, raça, crença, ideologia, descendência, gênero.
A atuação policial tem por base os Direitos Humanos, com ênfase à
defesa da vida, da integridade física e da dignidade da pessoa humana, o
que traduz a efetividade da presença marcante da polícia como a força da
comunidade na garantia da convivência humana, pacífica, ordeira e
igualitária.
Nesse sentido a Declaração dos Direitos do Homem e do Cidadão,
de 1789, pela primeira vez contemplou a existência de uma força
pública destinada a proteção dos direitos fundamentais do homem.
Assim prevê seu art. XII: “A garantia dos direitos do homem e do
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cidadão necessita de uma força pública; esta força é instituída em
benefício de todos e não para a conveniência particular daqueles aos
quais é confiada”.
O pensamento institucional comunga de forma irrestrita com as
diretivas da Declaração Universal dos Direitos Humanos, tidas como:
...o ideal comum a ser atingido por todos os povos e todas as nações, com o
objetivo de que cada indivíduo e cada órgão da sociedade, tendo sempre em
mente esta Declaração, se esforcem, através do ensino e da educação, por
promover o respeito a esses direitos e liberdades, e, pela adoção de medidas
progressivas de caráter nacional e internacional, por assegurar o seu
reconhecimento e a sua observância universal e efetiva, tanto entre os povos dos
próprios Estados-Membros, quanto entre os povos dos territórios sob sua
jurisdição.
A Polícia Militar do Estado de São Paulo adota o Manual dos
Direitos Humanos e Direito Internacional Humanitário para Forças
Policiais e de Segurança, preconizado pela Organização das Nações
Unidas (ONU), com distribuição a toda sua força de trabalho e
treinamento de todo policial militar, insurgindo contra qualquer
manifestação ou tentativa que venham a macular esses primados.
Mais do que defensora, a Polícia Militar do Estado de São Paulo se
qualifica como promotora dos Direitos Humanos, contribuindo para a
inclusão social e a erradicação de todas as formas de discriminação e
violência, integrando pessoas e comunidades.
2.4 Gestão pela Qualidade
A Gestão pela Qualidade, adotada pela PMESP desde 1996,
representa a definição dos processos e dos padrões, com a utilização de
ferramentas modernas de gestão destinadas ao planejamento,
organização, liderança e controle.
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Toda a gestão da Instituição tem como parâmetro a observância dos
fundamentos da excelência, ou seja: Pensamento Sistêmico, Aprendizado
Organizacional, Cultura de Inovação, Liderança e Constância de
Propósitos, Orientação por Processos e Informações, Visão de Futuro,
Geração de Valor, Valorização das Pessoas, Conhecimento sobre o
Cliente e o Mercado, Desenvolvimento de Parcerias e Responsabilidade
Social.
Para internalizar esses fundamentos a PMESP adota o Modelo de
Excelência da Gestão® (MEG) da FNQ e aplica metodologia
estabelecida no “Processo de Avaliação de Gestão e Certificação das
OPM”, que inclui três fases: auto-avaliação, certificação e
reconhecimento.
A auto-avaliação é obrigatória e contém os quesitos (marcadores)
dos critérios de avaliação do desempenho e diagnóstico organizacional da
FNQ, os quais são respondidos com base no adendo interpretativo2 que
os relaciona às normas vigentes na Instituição.
A certificação alcança aquelas Organizações Policiais Militares
(OPM) que atingem padrões desejáveis de desempenho, comprovando a
aderência de suas práticas de gestão ao critério “Rumo à Excelência”, da
FNQ. Para a certificação de uma OPM, os processos gerenciais de polícia
deverão observar, necessariamente, as seguintes características: enfoque
que é a lógica e a coerência do que é feito pela organização,
compreendendo a adequação, segundo a qual a prática de gestão
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considerada deve ser apropriada às perguntas dos critérios do modelo,
além de ser proativa; aplicação que é a implementação das práticas
gerenciais de forma continuada e disseminada por toda a Instituição;
aprendizado que se materializa quando a organização periodicamente
avalia, melhora ou inova as práticas de gestão de maneira a torná-las
refinadas atingindo um novo estágio de excelência e integração que se
relaciona com a coerência dos objetivos e estratégias da organização, de
sorte que estejam inter-relacionados com outros processos e enfoques
afins em execução. Por sua vez, os resultados deverão ser relevantes
para o êxito do negócio, ter tendência favorável ao longo do tempo e o
nível atual de desempenho ser melhor quando comparado com outras
organizações.
Para que as OPM compreendam os fundamentos de excelência e
possam aperfeiçoar continuamente as suas gestões, foi instituído o
adendo interpretativo que compatibiliza o MEG ao sistema de gestão da
Instituição.
O reconhecimento acontece por meio da premiação em solenidade
própria, recebendo, ao final do processo de avaliação e certificação, o
Prêmio Polícia Militar da Qualidade como estímulo à melhoria contínua
rumo à excelência da gestão.
2 Compêndio em que os critérios, itens e marcadores de avaliação do Prêmio Polícia
Militar da Qualidade são apresentados detalhadamente e alinhados a gestão da Institui-
ção, inclusive com exemplos de práticas de gestão.
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33 Gestão de Pessoas
A Gestão de Pessoas envolve duas variáveis importantes: a fixação do
efetivo nas diversas Organizações Policiais-Militares (OPM) e a
administração de pessoal voltada ao ser integral.
A meta estabelecida para o preenchimento dos claros de policiais
militares no efetivo existente não deve ultrapassar 3% do efetivo fixado.
Dessa premissa, decorre a primeira parametrização do gestor de polícia:
manter sob controle o turnover (rotatividade de mão-de-obra) da Polícia
Militar e equalizar a distribuição do efetivo existente, para que as OPM
mantenham o mesmo percentual de claros computados na Instituição como
um todo.
O acompanhamento do turnover, com base em estudo de dados
históricos, gerou junto à 1ª Seção do Estado Maior (1ª EM/PM) o Plano de
Recompletamento de Efetivo, que prevê, com a devida antecedência, a
necessidade de ingresso de novos policiais militares, considerando inclusive
a previsão do tempo para a formação do profissional, estabelecida na Gestão
de Formação, Treinamento e Desenvolvimento.
Para atender a necessidade de equalização do efetivo nas OPM, a
Polícia Militar dispõe de mecanismos reguladores que possibilitam acionar,
seja por conveniência própria do policial militar ou por conveniência do
serviço, neste caso pelo interesse da organização, observando-se o banco de
talentos, consideradas a Relação de Prioridade de Transferência (RPT), que
se destina a movimentar policiais militares entre as OPM de Comandos
distintos e o Banco de Dados de Oficiais e de Praças, concebidos para
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subsidiar a movimentação no âmbito das OPM subordinadas às Diretorias e
Grandes Comandos.
3.1 Diretiva da Gestão de Pessoas – Fixação do Efetivo
Aumentar o número de policiais militares nas atividades do
policiamento ostensivo, racionalizando o emprego do efeti-
vo territorial nas diversas regiões do Estado.
Duas são as principais ferramentas para a fixação e distribuição do
efetivo, de forma racional, nas diversas regiões do Estado: 1) a aplicação
contínua de critérios técnicos de distribuição do efetivo territorial; e 2) o
estabelecimento de Matriz Organizacional, que parametriza o efetivo
administrativo e, ao mesmo tempo, o respectivo escalão das OPM em cada
um dos territórios, considerando a divisão administrativa por municípios, no
interior e na região metropolitana, bem como nas regiões geográficas da
capital.
Os critérios técnicos para distribuição e completamento do efetivo
policial, previstos nas Instruções para a distribuição e o completamento do
efetivo policial-militar territorial (I-28-PM), estabelecem a observância da
divisão administrativa por municípios e os seguintes critérios cumulativos
com seus respectivos percentuais: população residente (72%), população
pendular (10%), indicadores criminais (11 %) e peculiaridades locais (7 %).
No mesmo sentido, quando se tratar de efetivo de bombeiros as Instruções
para a distribuição e o completamento do efetivo territorial do Corpo de
Bombeiros (I-39-PM), estabelecem os seguintes parâmetros percentuais
cumulativos: força básica de atendimento operacional (75%) do efetivo,
força de apoio operacional (21%) do efetivo e atividade técnica de segurança
contra incêndio (4%) do efetivo.
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As Matrizes Organizacionais (MO) constituem padrões que abrangem
tanto a descrição de funções como o ajuste dos cargos a essas funções,
considerados os quadros e qualificações policiais-militares, estabelecidos em
organogramas comuns em cada escalão.
As funções administrativas territoriais, descritas nas matrizes
organizacionais, compreendem as atividades de suporte necessárias às OPM
territoriais básicas ou peculiares. As territoriais básicas são aquelas comuns
a todas as OPM territoriais de mesmo escalão e que compõem os
organogramas básicos das OPM, enquanto que as territoriais peculiares são
aquelas estabelecidas com base nas particularidades funcionais ou locais.
A metodologia de fixação de efetivo que caracteriza o escalão de uma
OPM territorial é definida a partir do efetivo territorial acrescido do
administrativo necessários a cobrir certa localidade, respeitada a Matriz
Organizacional.
Os parâmetros de efetivo, por escalão de OPM, foram fixados nos
seguintes termos:
ESCALÃO DE OPM EFETIVO MÉDIO
VARIAÇÃO PERMITIDA
EFETIVO MÍNIMO
EFETIVO MÁXIMO
POLICIAMENTO TERRITORIAL
GRUPO 13 46% 7 19
PELOTÃO 30 33% 20 40
COMPANHIA 150 40% 90 210
BATALHÃO 600 42% 350 850
Quadro 1 - Parâmetros de efetivo do policiamento territorial
Fonte: 3ª Seção do EM/PM
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ESCALÃO DE OPM EFETIVO MÉDIO
VARIAÇÃO PERMITIDA
EFETIVO MÍNIMO
EFETIVO MÁXIMO
POLICIAMENTO RODOVIÁRIO TERRITORIAL GRUPO TOR 18 33% 12 24 PELOTÃO TOR 40 33% 26 54 PELOTÃO 50 33% 33 66 COMPANHIA 180 25% 135 225 BATALHÃO 600 25% 450 750
BOMBEIRO TERRITORIAL
BASE 23 13 27,7 18
POSTO 56 26 36,5 41
SUBGRUPAMENTO 260 100 44,5 180
GRUPAMENTO 600 400 20 500
Quadro 2 - Parâmetros de efetivo do policiamento rodoviário e bombeiro territorial.
Fonte: 3ª Seção do EM/PM
Como o processo é dinâmico, face às variáveis envolvidas, elabora-
se o Plano Anual de Ajuste do Efetivo Territorial, composto pelas ações e
pelos cronogramas de alteração de OPM e de equalização de efetivos,
implementado nos meses de março, junho, setembro e dezembro,
mediante modificação no Quadro Particular de Organização.
3.2 Diretiva de Gestão de Pessoas – Administração de Pessoal
Administração de Pessoal focada no estímulo a um clima
organizacional positivo, considerando as três dimensões do
ser humano: físico, mental e espiritual.
A administração de pessoal da PMESP adota a visão holística do ser
humano para identificar os fatores críticos de sucesso relacionados ao clima
organizacional positivo. O indivíduo engloba as dimensões física, mental e
espiritual.
Nesse sentido a gestão de pessoal está voltada intrinsecamente para
mantença da autoestima, postura e desempenho profissional do policial
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militar, nos principais pontos que interferem diretamente na sua capacidade
de realização das atividades, próprias das funções de polícia ostensiva.
Para obtenção de um clima organizacional favorável nas OPM, devem
ser observados os fatores inerentes aos estímulos por recompensas e à
correção de condutas. Além disso, é preciso prover acompanhamento
médico, odontológico, psicológico, religioso e social, bem como em relação
ao seu condicionamento físico e técnico, complementado por avaliação de
desempenho periódica, objetivando o crescimento pessoal e profissional do
policial militar.
3.2.1 Justiça e Disciplina
Na gestão de pessoas em organizações com estética militar, a justiça e
disciplina são preponderantes para um clima organizacional favorável. A
concessão de recompensas militares representa ferramenta importante nesse
contexto.
A aplicação consciente e equilibrada das sanções disciplinares, por
eventuais desvios de condutas, assegura manter a imagem legalista da
Instituição e o comportamento ético do policial militar, sem afetar sua
autoestima. Por esse motivo, a aplicação de sanções deve observar a
transparência e a dosimetria necessária para a correção da conduta
profissional. A aplicação de sanções disciplinares, entretanto, deve ser
considerada como uma exceção, pois se busca a consciente disciplina do
profissional.
O regulamento disciplinar da PMESP prevê os padrões de
recompensas e de sanções a serem utilizados pelos gestores no dia-a-dia:
punições disciplinares, elogios e cancelamento das sanções. Além disso,
21
normas esparsas identificam outras formas e reconhecimento por meio da
concessão de medalhas, condecorações e promoções, formando um conjunto
de medidas de estímulo ao profissional de segurança pública.
3.2.2 Condicionamento Técnico de Tiro
A capacitação técnica de tiro, uma das ferramentas que diferenciam
o profissional de segurança pública, dada a sua autorização plena de
porte de arma, é elemento fundamental na composição do clima
organizacional, no que se refere à postura do policial militar. A ausência
de não-conformidades3 envolvendo armas na execução operacional é
fator preponderante na manutenção de uma imagem positiva do policial
militar perante a sociedade. Esse reconhecimento positivo, por sua vez,
possui forte influência sobre a autoestima do profissional compromissado
com a defesa da vida e da integridade física da pessoa.
Após receber os treinamentos que são descritos na Gestão de
Formação, Treinamento e Desenvolvimento, mormente o “Tiro
Defensivo na Preservação da Vida”, baseado no “Método Giraldi”, o
policial militar se submete anualmente ao Teste de Aptidão de Tiro
(TAT), que representa a capacitação técnica relativa ao uso adequado da
arma de fogo na atividade policial, com a finalidade de servir e proteger a
sociedade e a si próprio.
3 É o não-atendimento a um requisito. Os produtos e serviços da organização são proje-
tados para atender aos requisitos traduzidos das necessidades dos clientes e demais
partes interessadas. Quando o produto ou serviço deixa de atender a uma ou algumas
das necessidades destas partes interessadas, configura-se uma não-conformidade. (FNQ
2010).
22
3.2.3 Condicionamento Físico
Aliada à questão da saúde preventiva, a aptidão física é relevante fator
de composição de um clima favorável nas OPM. Para tal mister observa-se
um programa de condicionamento físico, monitorado por testes periódicos,
como forma de controle e correção da atividade física dos policiais militares.
Anualmente o policial militar se submete ao Teste de Aptidão Física
(TAF), conforme padrão estabelecido, acompanhado por um policial
formado (graduado) ou especializado em Educação Física, precedido de
avaliação médica subsidiada por exames laboratoriais básicos, realizados
anualmente sob a supervisão de uma das Unidades Integradas de Saúde
(UIS) da PMESP.
3.2.4 Avaliação de Desempenho
O policial militar, semestralmente, é submetido a avaliação de
desempenho, conforme padrão de trabalho disciplinado pelo Sistema de
Avaliação de Desempenho dos Integrantes da Polícia Militar (SADE),
destinado a melhoria contínua e ao fortalecimento do relacionamento entre
os profissionais de policia militar.
A avaliação dos papéis profissionais proporciona ao policial militar o
retorno de seu desempenho na função exercida, dando suporte para a
motivação profissional por meio da conscientização acerca da sua
importância para o êxito da organização.
As metas a serem trabalhadas no período de avaliação seguinte, devem
estar atreladas as estratégias da organização. Por esse motivo, as condutas
individuais estão alinhadas aos objetivos da Instituição, proporcionando
23
condições favoráveis para o alcance do comprometimento pleno do homem
e da missão e visão de futuro institucionais.
3.2.5 Programas de Apoio
A PMESP mantém inúmeros programas de apoio ao policial militar
por intermédio de seu Centro de Assistência Social (CAS).
As necessidades biopsicossociais do policial militar são tratadas pelo
Programa de Valorização Humana (PVH), que tem por objetivo realizar um
levantamento de dados, para fins de elaboração de projetos que atendam as
necessidades da Instituição, além de possibilitar, por meio das entrevistas
devolutivas oferecidas aos interessados, a orientação psicológica e ou
encaminhamento aos profissionais da área de saúde mental da PMESP.
A conscientização da problemática do suicídio é tratada pelo
Programa de Prevenção ao Suicídio, destinado aos policiais militares ativos
e inativos, com a finalidade de auxiliá-los no processo de autoconhecimento,
promovendo o bem-estar psicossocial.
O Programa de Preparação para a Inatividade consiste em um
programa de caráter preventivo, que visa sensibilizar, conscientizar e
preparar o policial militar para as mudanças que ocorrerão com sua
inatividade.
Os policiais militares que se envolverem em ocorrências de risco ou
apresentarem distúrbios de ordem emocional, são tratados pelo Programa de
Acompanhamento e Apoio ao Policial Militar (PAAPM), cujo objetivo é o
acompanhamento psicológico, baseado em protocolos envolvendo equipes
multidisciplinares, para o restabelecimento do equilíbrio psicoemocional,
objetivando favorecer sua perfeita interação com a sociedade. Além disso, o
24
programa contribui para a efetiva mudança comportamental dos policiais
militares abrangidos nessa situação, notadamente no que diz respeito ao
restabelecimento de seus valores éticos e sociais. Assim, diante da
necessidade de especializar o policial militar em consonância com a filosofia
de ensino adotada pela Instituição, foi implantado o EAP-Desenvolvimento
Psicoemocional, com duração de 102 h/a, o qual oferece ao policial militar
que vivenciou ocorrências de alto risco, eventos críticos ou circunstâncias
trágicas, informações e atividades que lhe permitam restabelecer o equilíbrio
psicoemocional, bem como retomar, harmonicamente, suas atividades
profissionais e em sua vida social.
O CAS mantém, ainda, serviço de orientação social, que presta
atendimento aos policiais militares ativos, inativos e familiares, com o
objetivo de encaminhar ou acompanhar, conforme o caso, problemas
biopsicossociais. Também coordena e executa o Programa Habitacional
Permanente da Polícia Militar, que objetiva facilitar aos policiais militares
do serviço ativo e aos inativos a aquisição de imóvel, mediante a abertura de
canais de comunicação com órgãos ou entidades responsáveis por
financiamento ou programas habitacionais.
25
Figura 2 - Representação do Sistema de Gestão de Pessoas.
26
44 Gestão de Saúde
A Gestão de Saúde é parte integrante da Gestão de Pessoas na
medida em que, dentro de uma visão holística do ser humano, trata-se de
uma dimensão fundamental da qualidade de vida no trabalho,
diretamente associada à produtividade.
Todo o esforço gerencial está voltado para a consecução dos
objetivos declarados de forma sucinta na Missão Institucional, de
execução plena da Polícia Ostensiva e de Preservação da Ordem Pública.
Por outro lado, todo o Sistema é interligado e os resultados decorrem do
equilíbrio entre todas as partes, do que se depreende que o êxito da
atividade policial-militar depende em muito da capacidade de assegurar
que homem se encontre apto para o trabalho na atividade operacional.
Essas premissas orientam a Gestão da Saúde na realização de
trabalhos em equipes multidisciplinares, para prevenir as patologias
biopsicossociais e atuar prioritariamente na prevenção clínica, com foco
na redução do absenteísmo policial-militar e melhora da auto-estima do
homem, enquanto ser integral.
4.1 Diretiva de controle por meio da Saúde Preventiva
Garantia da manutenção do efetivo policial-militar territo-
rial apto para o desempenho da atividade operacional, re-
duzindo o absenteísmo policial-militar.
O profissional de segurança pública deve ser mantido sempre em
suas melhores condições físicas e de saúde para bem executar suas
27
tarefas diárias, razão pela qual a ação da administração de pessoal deve
priorizar medidas preventivas, de diagnóstico proativo.
A sistematização das rotinas preventivas médicas e odontológicas é
de periodicidade anual, e tem por objetivo a redução dos afastamentos, e
por conseqüência, do absenteísmo, mantendo o efetivo pronto para o
desenvolvimento do serviço policial-militar.
Assim, na Gestão de Saúde, busca-se, além da promoção da
medicina e odontologia preventivas, a curativa considerando os aspectos
biopsicossociais do policial militar, por meio de atendimentos primário,
secundário e terciário, possibilitando minimizar os afastamentos do
efetivo ativo maximizando o emprego no policiamento ostensivo.
4.2 Diretiva de Equipes Multidisciplinares de Prevenção e
Reabilitação
Atuação em trabalho de equipes multidisciplinares nos
Programas de Apoio para prevenir as patologias biopsi-
cossociais e reabilitar os vitimados por lesões incapacitan-
tes, promovendo à auto-estima e a dignidade do policial
militar
A Instituição visando a assegurar que o policial militar tenha plena
capacidade de exercer suas atividades profissionais e garantir sua
qualidade de vida, a Gestão de Saúde adota postura de atendimento
médico proativo nas consultas fora das Inspeções Anuais Médicas, com o
intuito de, além de diagnosticar as patologias clínicas, tratar de
problemas que possam ser da alçada de profissionais da área psicológica
e de assistência social, direcionando-os aos Programas de Apoio,
conforme o caso.
28
Aos policiais militares vitimados, qualquer que seja a origem, e que
apresentarem lesões incapacitantes, a Instituição disponibiliza por meio
do Centro de Reabilitação da Polícia Militar (CRPM) atendimento
multidisciplinar que visa, com o uso do que há de mais atual na ciência e
na técnica reabilitadora, reintegrar de maneira plenamente satisfatória ao
ambiente de serviço policial-militar e restabelecendo-lhe a dignidade
humana.
29
55 Gestão de Logística
A Gestão de Logística envolve duas variáveis relevantes para o
alcance dos objetivos Institucionais: 1) a cadeia de suprimento, relativa aos
principais insumos para a execução da polícia ostensiva e de preservação da
ordem pública; e 2) a adequação de prédios para o funcionamento das
unidades policiais militares, de forma que as OPM tenham sua sede
localizada em sua área de atuação, que as edificações propiciem um local de
trabalho saudável para o desenvolvimento da atividade, e que a população
tenha acesso fácil à administração da Instituição.
O mote principal da gestão de logística é dar suporte para que os
serviços prestados sejam desenvolvidos com elevado padrão de qualidade,
garantindo níveis de desempenho compatíveis com a estratégia Institucional.
A busca da padronização dos recursos materiais é uma das principais
ferramentas de gestão, assim como a consolidação da imagem da Instituição,
que deve ser expressa por meio da sua logomarca nos equipamentos,
viaturas e grafismo das fachadas das instalações físicas.
2.1 Diretiva de Gestão de Logística
Racionalidade no suprimento e uso dos meios materiais,
adoção de aquisições sistêmicas para a atualização dos
armamentos e EPI, renovação periódica da frota,
obedecendo às peculiaridades dos programas e
modalidades de policiamento, e fixação da imagem da
PMESP pela padronização do grafismo de seus imóveis,
viaturas, uniformes e equipamentos.
A Gestão de Logística mantém íntima ligação com as diretivas da
Gestão Operacional, que está estruturada nos Programas de Policiamento,
30
que, por estarem estruturados em parâmetros operacionais objetivos e
padronizados, facilitam o planejamento e execução orçamentários para sua
viabilização.
Os parâmetros básicos que norteiam a Gestão de Logística são os
estabelecidos na Matriz Operacional e na Matriz Organizacional, que
fornecem subsídios para a padronização da provisão de viaturas, uniformes,
EPI, armamentos e equipamentos das diversas atividades desenvolvidas pela
Polícia Militar. Os Programas de Policiamento e as Modalidades de
Policiamento apresentam, especificamente, os padrões de escalas de serviço
pelo mecanismo de turnos, por meio dos quais é possível mensurar a
quantidade de pessoal empregado em cada um deles. Esses padrões, aliados
à fixação de efetivo territorial, conforme Quadro Particular de Organização
(QPO), parametrizam as necessidades quantitativa e qualitativa de viaturas e
demais insumos para que se possa desenvolver a atividade operacional.
Assim é que se faz a provisão de viaturas, que é expressa no Quadro de
Fixação da Frota (QFF).
No que concerne à gestão específica da frota, as viaturas devem ser
renovadas periodicamente, conforme seu desgaste, que varia segundo a
atividade realizada. Assim, a renovação da frota dos Programas de
Policiamento Rádio-Patrulha, Força Tática, Ronda Escolar, Policiamento
Integrado e Rondas Ostensivas com Apoio de Motocicletas e das viaturas de
apoio ao Programa de Policiamento Comunitário e das Atividades de
Escolta de Presos e Policiamento Rural, deve ser feita, no mínimo, a cada
cinco anos, na proporção de, pelo menos, 20% ao ano, e das Bases
Comunitárias Móveis do Programa de Policiamento Comunitário, no
mínimo, a cada sete anos, na proporção de pelo menos 15% ao ano, de
acordo com o Plano de Aquisição e Distribuição de Viaturas. A renovação
31
das viaturas do Programa de Policiamento de Trânsito obedece a critérios
próprios previstos nos convênios celebrados com os municípios, que
estabelecem a periodicidade da renovação de modo a garantir a realização
efetiva do plano de trabalho.
Para a manutenção da frota, o Sistema de Administração de Frota
(SAF) possibilita amplo controle sobre a utilização de viaturas, gastos com
combustível, peças e manutenção, abrangendo todos os veículos que
compõem a frota da Polícia Militar. O SAF possui normatização própria que
rege e padroniza o uso e controle da frota, definindo, inclusive, as
responsabilidades de cada integrante da Instituição envolvido no seu
processo de gestão.
Com relação à gestão de Equipamentos de Proteção Individual (EPI) e
Uniformes, o suprimento desses materiais deve atender a 100% do efetivo,
com substituições periódicas conforme desgaste do material pelo seu uso ou
validade. Esse parâmetro visa atender o policial militar em suas
necessidades mais básicas, enfatizando o respeito e a valorização do policial
militar, descritas nos Planos de Aquisição e Distribuição de Uniformes e
Equipamentos de Proteção Individual.
A gestão de armamentos contempla a padronização da pistola .40
S&W, com provisão destas para 100% do efetivo, conforme estabelece o
Plano de Aquisição e Distribuição de Armamentos. Os armamentos
específicos, como carabinas, metralhadoras, espingardas, fuzis e armas não-
letais são previstos em conformidade aos Programas de Policiamento. A
fixação dos armamentos está consolidada nos Planos de Fixação de Armas
de Porte e Portáteis.
A manutenção dos armamentos é encargo específico do Órgão
32
Técnico Subsetorial, obedecendo ao Planejamento Anual de Manutenção de
Armas.
A cadeia de suprimentos prevê também a aquisição de munições
convencionais e químicas, em conformidade aos prazos de validade e sob o
acompanhamento da demanda decorrente do seu emprego operacional e das
atividades de formação, treinamento e desenvolvimento. Este conjunto de
informações possibilita a previsão anual de consumo de munições na
atividade operacional e nos treinamentos a serem realizados pelos policiais
militares, inclusive definindo o tipo, se operacional ou para treinamento,
munição original ou remanufaturada, respectivamente, sendo sintetizado no
Plano Anual de Aquisição e Distribuição de Munições.
A racionalidade na utilização dos suprimentos e insumos da cadeia de
suprimentos abrange desde o planejamento da compra até o aperfeiçoamento
contínuo do sistema de compra, que passa pela descrição detalhada e técnica
do objeto no edital, pela diligência no processo licitatório, pela precisão da
comissão de recebimento, chegando até a aplicação de sanções adequadas às
empresas que porventura não observem quaisquer das regras do certame
licitatório.
Abrange ainda a cadeia de custódia sobre o patrimônio dos materiais
permanentes e a utilização dos insumos e suprimentos de uso corrente. A
cadeia de custódia dos equipamentos, suprimentos e insumos é dirigida pela
Diretoria de Logística, sendo integrada pelos administradores e detentores
executivos, que mantêm rígido controle sobre sua distribuição e utilização
pelos detentores usuários. Esse controle é feito por meio do Sistema
Integrado de Patrimônio e Logística (SIPL), regulado pela I-23-PM.
Os imóveis que abrigam as OPM obedecem a padrão construtivo,
33
sendo que as novas edificações, reformas e ampliações atendem a
parâmetros que constam em documento normativo próprio (I-38-PM). As
Plantas-padrão e os Memoriais Descritivos de Edificações são estabelecidos
a partir das necessidades decorrentes do escalão da OPM e definidos pelos
critérios mencionados na Gestão de Pessoas quanto à sua estrutura de
fixação do efetivo, descrita na Matriz Organizacional. Para as novas
edificações ou construções que não se enquadram nesses critérios são
desenvolvidos projetos específicos pelo Órgão Técnico.
A priorização das construções, reformas e ampliações obedece a
critérios previamente definidos, observando-se, no caso das construções, o
princípio da economicidade, com preferência a substituição de edificações
alugadas por próprias do Estado. Além disso, são observadas as normas de
acessibilidade previstas em lei, em respeito aos direitos dos cidadãos com
deficiência ou mobilidade reduzida, contribuindo assim para o
fortalecimento da inclusão social. A previsão das obras e serviços referentes
aos imóveis é consolidada anualmente no Plano Diretor de Obras e Serviços
(PDOS), e, para facilitar a compreensão das normas que regulam o assunto,
os procedimentos a serem adotados pelas OPM interessadas encontram-se
padronizados e ilustrados, por meio de fluxogramas.
A padronização dos imóveis, segundo descrito acima, e a fixação das
funções dos policiais militares por meio das Matrizes Organizacionais
orientam a aquisição de mobiliários e de equipamentos de informática
conforme previsões consolidadas no Plano de Aquisição e Distribuição de
Mobiliários e no Plano de Aquisição e Distribuição de Equipamentos de
Informática, este último baseado no Quadro de Fixação de Informática
(QFI). A aquisição e, em especial, a distribuição de equipamentos de
34
informática são também orientadas pelas diretivas da Gestão de Tecnologia
da Informação e Comunicação.
Figura 3 - Representação do Sistema de Gestão de Logística.
35
66 Gestão de Finanças
A Gestão de Finanças é essencial para que a Instituição possa cumprir
sua missão, pois é suporte básico para o desenvolvimento das outras
variáveis de gestão.
Duas são as principais diretivas para a Gestão de Finanças: uma
refere-se ao perfeito planejamento das despesas alinhadas as estratégias
institucionais e a outra está relacionada à execução orçamentária, pautada na
estrita observância aos princípios administrativos.
6.1 Diretiva de Planejamento das Despesas
Busca incessante de redução das despesas correntes em fa-
vor dos investimentos voltados à atividade operacional
Para atingir essa diretiva, utiliza-se um padrão de captação das
demandas financeiras, com as necessidades de recursos orçamentários das
Unidades Gestoras Executoras (UGE) indicadas ao Órgão Setorial de
Finanças e Patrimônio, por meio de sistema eletrônico denominado Controle
Orçamentário e Financeiro (COFIN), que permite projetar as despesas para
adequada distribuição do orçamento ao longo do exercício anual,
maximizando o atendimento com o oferecimento do suporte às OPM
operacionais e administrativas.
Complementam essas necessidades os estudos de Estado-Maior
estabelecidos nas cartas de projetos insertos na Gestão de Logística e
Tecnologia de Informação e Comunicação, a saber: Plano Diretor de Obras e
Serviços (PDOS), aquisição de viaturas, uniformes, equipamentos de
proteção individual (EPI), materiais bélicos, telemática e médico-
36
ondontológicos. Esses estudos propiciam parâmetros técnicos mais precisos
para a projeção de execução orçamentária do exercício, como apoio
imprescindível às demais áreas de gestão.
O acompanhamento constante das demandas institucionais que
oneram anualmente as despesas correntes, para fins de previsão
orçamentária setorial coerente com as necessidades das OPM, tem por
escopo propiciar condições adequadas e favoráveis à execução,
notadamente, do Plano de Policiamento Inteligente (PPI), descrito na Gestão
Operacional.
As ações de acompanhamento orçamentário também têm por foco a
redução de despesas correntes em favor de investimentos, e nesse sentido o
COFIN, mantido pela Diretoria de Finanças e Patrimônio (DFP), registra e
monitora todas as despesas, em especial as de utilidade pública, de
manutenção de viaturas e de combustíveis, que representam os itens com
maior impacto no orçamento, pelo que são objeto de monitoramento,
objetivando garantir níveis de economia adequados.
Todo o conjunto de necessidades, alinhadas ao planejamento
estratégico da Instituição, compõe a Proposta Orçamentária Setorial da
Polícia Militar (POS-PM) que integrará, após a análise do conjunto, a
Proposta Orçamentária Setorial da Secretaria de Segurança Pública (POS-
SSP). No processo de elaboração orçamentária, há a consolidação da Lei
Orçamentária Anual que, após aprovada pela Assembléia Legislativa, será
executada no ano fiscal para o qual se destina, após a edição do Decreto de
execução orçamentária pelo Governo do Estado.
A aplicação dos recursos tem perfeita sintonia e interação com o
efetivo territorial, o especializado e com as funções descritas na MO,
37
mencionada na Gestão de Pessoas. Nesse sentido, decorre a fixação de
viaturas, materiais e instalações definidas na Gestão de Logística, que se
relacionam com a Matriz Operacional descrita na Gestão Operacional, a qual
parametriza o planejamento para a distribuição equânime de recursos das
diversas fontes que compõem o orçamento anual.
6.2 Diretiva da Execução Orçamentária
Observância máxima aos princípios administrativos na
gestão financeira e planejamento focado nas ações e ativi-
dades operacionais, territoriais e especializadas, para a
consecução dos objetivos governamentais e institucionais
da polícia ostensiva e de preservação da ordem pública.
A Polícia Militar observa rigorosamente os preceitos legais,
relacionados ao processo de licitação, para a aquisição de bens e serviços.
Esses preceitos estão traduzidos na observância de procedimento
administrativo formal em que a Administração Pública convoca, mediante
condições estabelecidas em ato próprio, empresas interessadas na
apresentação de propostas para atender às necessidades da Administração.
A licitação visa a garantir a observância do princípio constitucional da
isonomia e a selecionar a proposta mais vantajosa para a Administração, de
maneira a assegurar oportunidade igual a todos os interessados. Visa,
também, a possibilitar o comparecimento, ao certame, do maior número
possível de concorrentes.
Assim, todos os procedimentos para aquisição de bens e serviços
observam a Lei Federal nº 8.666/93, de 21 de junho de 1993, com alterações
posteriores, que ao regulamentar o artigo 37, inciso XXI, da Constituição
Federal, estabeleceu normas gerais sobre licitações e contratos
administrativos pertinentes a obras, serviços, inclusive de publicidade,
38
compras, alienações e locações no âmbito dos Poderes da União, dos
Estados, do Distrito Federal e dos municípios. Em conjunto a Lei n°
8.666/93, a Lei Estadual nº 6.544, de 22 de novembro de 1989 e a Lei nº
10.520 (Lei do Pregão), de 17 de julho de 2002, constituem a legislação
básica sobre licitações para a Administração Pública.
Na execução orçamentária é adotado o padrão descrito no Plano de
Aplicação de Recursos Orçamentários (PARO), elaborado no início de cada
exercício e que se constitui na aprovação das prioridades da Instituição,
possibilitando a adoção das medidas setoriais pelos Órgãos incumbidos de
concretizar os projetos das diversas áreas de gestão.
A implementação da execução orçamentária, além de atender ao
Planejamento Estratégico, que projeta as demandas do Comando da
Instituição, observa controle rigoroso das atividades de finanças e
distribuição dos recursos orçamentários às Unidades Gestoras Executoras
(UGE), para atender de forma equânime a todos os municípios.
O controle da execução se dá por meio de constante monitoramento
das despesas pelo Órgão Setorial de Finanças, com extração de dados junto
ao Sistema de Informações Gerenciais da Execução Orçamentária (SIGEO)
e Sistema de Administração Financeira para Estados e Municípios
(SIAFEM), dentre outras fontes.
Como ferramenta de apoio, a PMESP instituiu o Escritório de
Gerenciamento de Projetos, cuja finalidade é oferecer metodologia para a
gestão dos projetos institucionais, com ênfase no acompanhamento do
escopo, do tempo e dos custos envolvidos, constituindo-se em base de dados
para a captação, decisão e registro de execução das demandas prioritárias da
Instituição.
39
Figura 4 - Representação do Sistema de Gestão de Finanças.
40
77 Gestão de Tecnologia de
Informação e Comunicação
A Gestão de Tecnologia de Informação e Comunicação é base para
todas as demais áreas gerenciais, pois representa o suporte necessário
para que se possa desenvolver o sistema de gestão, compartilhando as
informações para a tomada de decisão, considerando os três pontos
essenciais de um sistema de gestão: as pessoas, o processo e a tecnologia.
Nesse sentido relaciona dois parâmetros principais: 1) a
necessidade de manter a estrutura de data center para hospedagem dos
sistemas de informação, mais os respectivos bancos de dados, e de
equipamentos de tecnologia para suportar os investimentos da rede de
informações e de comunicações; e, 2) um Sistema Integrado de Gestão
(SIG), com geração de dados relevantes para aplicação no controle e
melhoria contínua da gestão estratégica e do policiamento orientado,
descrito no Plano de Policiamento Inteligente (PPI).
7.1 Diretiva de Sistema Integrado de Gestão - SIG
Suporte para todas as estratégias de gestão, orientada para
a integração e disponibilização dos dados, traduzindo-os
em informações gerenciais relevantes aos gestores.
A Gestão de TIC busca atingir a capilaridade máxima da
comunicação de dados e voz entre todas as regiões do Estado, por meio
da expansão da Rede Intragov, a todos os municípios do estado de São
Paulo e, ao mesmo tempo, processa a ampliação e melhoria da
41
infraestrutura em seu Data Center, para suportar o processamento de
dados, voz e imagens.
A peculiaridade da atividade de polícia lhe coloca a necessidade de
encontrar soluções singulares e, nesse sentido, desenvolveu seu próprio
Sistema Integrado de Gestão (SIG), concebido e mantido em
aprimoramento contínuo com base nas melhores práticas (best practices),
centrado na intensiva aplicação da Tecnologia da Informação e
Comunicação (TIC).
A Polícia Militar possui inúmeros processos administrativos e
operacionais, descritos nas demais áreas gerenciais, com a necessidade de
integrá-los por meio de um Sistema Corporativo. Esse Sistema tem como
características básicas: 1) o acesso por meio de Módulos de Sistemas
Informatizados (MSI), que são componentes de um Sistema Integrado; 2)
plataforma de produção centralizada no Centro de Processamento de
Dados da Polícia Militar; 3) utilização de Bancos de Dados Corporativos,
com interface gráfica padronizada e com os dados a serem manipulados
catalogados no Dicionário de Dados; e, 4) sujeitos à metodologia de
desenvolvimento de sistemas da Instituição.
O Sistema Administrativo Integrado da Polícia Militar (SIADIN)
está sendo desenvolvido de maneira modular, dentro de um conceito de
Data Warehouse, com objetivo de facilitar a Gestão Global da
Instituição, pois possibilita integrar as atividades da organização,
métodos e telemática dos Sistemas de Pessoal, Ensino e Instrução, Saúde,
Justiça e Disciplina, Logística e Patrimônio, o que propicia um banco de
42
dados integrado e a troca de informações entre os diversos órgãos da
Instituição.
7.2 Diretiva de Utilização da Tecnologia na Atividade Operacional
Atender às atividades das OPM Territoriais e Especializa-
das na consecução dos objetivos e estratégias governamen-
tais e institucionais de polícia ostensiva e de preservação
da ordem pública.
Nesta área se processa a estruturação dos Centros de Operações da
Polícia Militar, regionalizados no Interior e específico para a Capital,
dotando esses centros de infraestrutura de Tecnologia de Informação para
suportar a digitalização das comunicações e as ferramentas de despacho,
georeferenciamento, sistemas inteligentes e videomonitoramento.
Esse aspecto é relevante, pois insere na Gestão Operacional a
centralização regional das atividades de comunicação, que se liga como
sistema por meio da comunicação compartilhada em determinado
território, sob a coordenação dos Centros de Operações.
A Gestão de Tecnologia de Informação e Comunicação mantém
suporte técnico para o funcionamento dos aplicativos da inteligência
policial, expandindo sua capacidade de armazenamento e de alimentação
dos Sistemas.
Especificamente na área operacional, o modelo desenvolvido
incorpora um sistema de computação embarcada e de localização
automática de viaturas (track force), além de módulo para geração de
Boletins de Ocorrência e de Relatórios Operacionais (GRO), interligando
os Sistemas Inteligentes e os Bancos de Dados em um macro Sistema
Integrado de Informações Operacionais da Polícia Militar (SIIOPM).
43
O desenho de Tecnologia de Informação e Comunicação habilita
acessos a bancos de dados e Sistemas Inteligentes, ferramentas
imprescindíveis ao planejamento operacional, para pontuar as
necessidades de cada área e direcionar o policiamento no respectivo
território, mediante a elaboração de Planos de Policiamento Inteligente
(PPI), o que propicia a execução do policiamento orientado.
As informações que subsidiarão a tomada de decisões obedecem a
padrões estabelecidos no Subsistema de Informações Quantitativas
(SIQuant). Este é o principal requisito para o desenvolvimento e
implantação de ferramentas de Business Intelligence (BI), necessários à
coleta, organização, análise, compartilhamento e monitoração de
informações que ofereçam suporte à gestão estratégica, ao policiamento
orientado e às ações de inteligência policial.
Para atender a toda a capilaridade da polícia ostensiva e de
preservação da ordem pública, a Gestão de Tecnologia de Informação e
Comunicação dispõe de rede de comunicação interna, denominada
Intranet PM. Essa rede liga todas as unidades da Polícia Militar, dispondo
seus gestores de contas de e-mail funcionais. Ela também é utilizada para
a operacionalização de diversas ferramentas de administração das demais
áreas gerenciais, voltadas para a comunicação rápida, distribuindo
informações para toda a Instituição.
Foram disponibilizados Notebook e Netbook a todos os Oficiais PM
a partir do escalão Capitão PM, visando a disponibilizar o acesso a TIC a
todos os gestores de alto escalão e aos de média gerência com a
mobilidade necessária a atividade funcional.
44
Figura 5 - Representação do Sistema de Gestão de Tecnologia da Informação e Comunicação.
45
88 Gestão do Conhecimento e
Inovação
A Instituição encontra-se num estágio evolutivo, avançado e
consolidado na Gestão do Conhecimento e Inovação por considerar que a
evolução e a inteligência aplicada a polícia ostensiva é o maior
investimento para assegurar que a ação policial seja eficaz, eficiente e
efetiva.
A Gestão do Conhecimento envolve três dimensões relevantes e
complementares: formação, qualificação, treinamento e
desenvolvimento. Adota-se, portanto, uma Matriz de Formação,
Qualificação, Treinamento e Desenvolvimento (MFQTD), composta por
um Sistema de Ensino Continuado e um Programa de Qualificação,
Treinamento e Desenvolvimento capaz de assegurar adequada base legal
ao preparo e ao desenvolvimento dos integrantes da Instituição. Em seus
aspectos gerais, isto se faz nas áreas jurídica, social, humana e de gestão,
sendo que, para atender aos aspectos profissionais, adota o necessário
embasamento técnico-científico.
No que se relaciona aos parâmetros profissionais, a Matriz divide o
ensino em três dimensões prioritárias: 1) técnico-policial, que prepara o
policial militar para o exercício da autoridade de polícia ostensiva e de
preservação da ordem pública; 2) institucional, que capacita o
profissional para a observância dos requisitos da investidura e estética
policial-militar, respeito e reconhecimento da carreira e valorização da
Instituição, bem como o preparo para o cumprimento de suas missões
46
constitucionais, destinando-se, assim, a assegurar aos policiais militares a
reflexão e a maximização dos preceitos institucionais que norteiam a
Polícia Militar; e, finalmente, a dimensão ética e moral, que internaliza
no policial militar os valores atinentes à ética profissional e valores
sociais e morais indispensáveis para o desempenho de suas atividades
perante a comunidade, tendo por base o respeito intransigente e a
promoção dos direitos fundamentais do homem.
A Matriz de Formação, Qualificação, Treinamento e
Desenvolvimento (MFQTD) valoriza de maneira irrestrita, em perfeita
sintonia com o suporte doutrinário adotado: 1) a proteção da vida, da
integridade física, da liberdade e da dignidade humana; 2) a integração
permanente com a comunidade; 3) as estruturas e convicções
democráticas, especialmente a crença na justiça, na ordem e no
cumprimento da lei e os princípios fundamentais da Instituição; 4) a
assimilação e prática dos direitos, dos valores morais e deveres éticos; 5)
a democratização do ensino; 6) a estimulação do pensamento reflexivo,
articulado e crítico; e, 7) o fomento à pesquisa científica, tecnológica e
humanística.
Na MFQTD há ações que se interligam com os pilares básicos que
abrangem a carga curricular, específica e transversal, quais sejam os
princípios de Direitos Humanos, Gestão pela Qualidade, e Polícia
Comunitária, em todos os níveis da força de trabalho.
Os conceitos de Direitos Humanos são disseminados de forma
direta no Curso de Direitos Humanos com carga horária de 160 h/a. Há
transversalidade na transmissão dos conceitos e princípios de Direitos
47
Humanos, em diversos cursos da Matriz, podendo ser citada como
exemplo, a carga horária de 73 h/a e de 90 h/a da matéria processada na
grade curricular do no Curso Superior de Técnico de Polícia Ostensiva e
Preservação da Ordem Pública e do Bacharelado em Ciências Policiais
de Segurança e Ordem Pública, respectivamente.
A interface entre o ensino e a aplicação prática dos conceitos
assimilados é sedimentada em dois Cursos específicos: Curso de
Técnicas de Utilização de Equipamentos Não-Letais e Defesa Pessoal
(167 h/a) e Curso de Tiro Defensivo “Método Giraldi” (184 h/a), os quais
traduzem o treinamento de técnicas que se utilizam dos fundamentos
teóricos de respeito aos direitos fundamentais para aplicação na Gestão
Operacional.
Os conceitos de Gestão pela Qualidade e suas ferramentas são
disseminados de forma direta no Curso de Gestão Contemporânea pela
Qualidade com carga horária de 64 h/a. Há transversalidade na
transmissão dos conceitos e princípios da Gestão pela Qualidade em
diversos cursos, podendo ser citada como exemplo, a carga horária de 15,
10 e 30 h/a da matéria, processada na grade curricular do Curso Superior
de Técnico de Polícia Ostensiva e Preservação da Ordem Pública
destinado a formação de Soldado PM, Curso Superior de Tecnólogo de
Polícia Ostensiva e de Preservação da Ordem Pública concebido para a
formação de Sargento PM e Bacharel em Ciências Policiais de Segurança
e Ordem Pública criado para a formação de Oficiais PM,
respectivamente.
48
A interface entre o ensino e a aplicação prática dos conceitos
assimilados é exercitada, por exemplo, nos Cursos de Especialização de
Oficiais – Inteligência Policial (50 h/a) e no Estágio de Especialização de
Oficiais - Análise Criminal (37 h/a), ambos voltados a análises criminais
que possibilitem um bom diagnóstico das Áreas de Interesse de
Segurança Pública (AISP), locais de concentração delitiva, e aplicação
eficiente do Cartão Prioridade de Patrulhamento (CPP), que é o roteiro de
patrulhamento orientado e estacionamento estratégico das patrulhas
policiais. Essas práticas abrangidas pelo Plano de Policiamento
Inteligente, descritas no capítulo Gestão Operacional, utilizam-se de
inúmeras ferramentas e conceitos de Gestão pela Qualidade para acerto
na execução do policiamento orientado.
Os conceitos relativos à Polícia Comunitária, para atuação em todas
as atividades operacionais com os princípios que norteiam a filosofia, são
disseminados de forma direta no Curso de Multiplicadores de Polícia
Comunitária com carga horária de 80 h/a. A interface entre o ensino e a
aplicação prática dos conceitos e princípios da Polícia Comunitária é
internalizada desde a formação. Como exemplo, pode ser citada a carga
horária de 27 e 60 h/a da matéria processada na grade curricular do Curso
Superior de Técnico de Polícia Ostensiva e Preservação da Ordem
Pública (Soldado PM) e de Bacharel em Ciências Policiais de Segurança
e Ordem Pública (Oficial PM), respectivamente, orientando os policiais
militares, desde o início, para a aproximação comunitária como forma de
compreensão e entendimento mútuo para obtenção de um ambiente
organizado e saudável para se viver.
49
8.1 Diretiva de Qualificação
Formação específica para o exercício da polícia ostensiva
e de preservação da ordem pública voltada à valorização
da proteção da vida, da integridade física e da dignidade
de pessoa humana.
Em linhas gerais, esta diretiva parametriza o Sistema de Ensino
Continuado alinhando-o aos princípios que envolvem conceitos de
integração à educação nacional, seleção por mérito, profissionalização
continuada e progressiva, avaliação integral, contínua e cumulativa,
pluralismo pedagógico e edificação constante dos padrões morais,
deontológicos, culturais e de eficiência.
O Sistema de Ensino Continuado abrange a educação superior nas
suas diversas modalidades e a educação profissional, de acordo com as
áreas de concentração dos estudos e das funções atribuídas aos policiais
militares. Isso inclui, também, as funções de bombeiro, mantendo as
modalidades de cursos e programas de educação superior com
equivalência àqueles definidos no artigo 44 da Lei federal nº 9.394, de 20
de dezembro de 1996 (LDB), e suas atualizações, com regulamentação
dada pela Lei Complementar nº 1.036, de 11 de janeiro de 2008, que
institui o Sistema de Ensino na PMESP e pelo Decreto Estadual nº
54.911, de 14 de outubro de 2009, na seguinte conformidade:
Curso seqüencial de formação específica destinado a qualificar
tecnicamente a Praça da Polícia Militar, atribuindo-lhe graduação inicial a
especialidade superior de Técnico de Polícia Ostensiva e Preservação da
Ordem Pública;
Curso seqüencial de complementação de estudos destinado a qualificar
profissionalmente o policial militar, atribuindo-lhe a especialidade
superior de Tecnólogo de Polícia Ostensiva e de Preservação da Ordem
Pública I e II;
50
Curso seqüencial de complementação de estudos destinado a habilitar
profissionalmente as Praças para o ingresso no Quadro Auxiliar de
Oficiais de Polícia Militar atribuindo-lhe a especialidade superior de
Tecnólogo de Administração Policial-Militar.
Curso de graduação destinado a formar, com solidez teórica e prática, o
profissional ocupante do Posto Inicial de Oficial, atribuindo-lhe o grau
universitário de Bacharel em Ciências Policiais de Segurança e Ordem
Pública.
Complementam o Sistema de Ensino Continuado os Cursos de pós-
graduação, que compreendem os seguintes componentes:
Curso de especialização no sentido lato destinado a ampliar os
conhecimentos técnico-profissionais que exijam práticas específicas, com
as designações estabelecidas em regulamentos da Instituição.
Programa de mestrado profissional no sentido estrito, direcionado para a
continuidade da formação científica, acadêmica e profissional, e
destinado a graduar o Oficial Intermediário, obtendo-se o título de Mestre
em Ciências Policiais de Segurança e Ordem Pública.
Programa de doutorado no sentido estrito, direcionado para a
continuidade da formação científica, acadêmica e profissional, e
destinado a graduar o Oficial Superior, obtendo-se o título de Doutor em
Ciências Policiais de Segurança e Ordem Pública.
8.2 Diretiva de Planejamento da Matriz de Capacitação
Geração da matriz de capacitação, a partir do desenho da
matriz de competências desenvolvidas por programa de po-
liciamento, especializadas e funções da matriz organiza-
cional das atividades administrativas.
Na Gestão Operacional, foram definidas Matrizes Operacionais que
abrangem os Programas de Policiamento e as atividades especializadas
de Choque, de Policiamento Ambiental, de Policiamento Rodoviário,
Aéreo e de Bombeiros, exercidas pelos policiais militares classificados
nessas OPM, sob os padrões definidos na Gestão de Pessoas.
Como já foi demonstrado no item anterior, a formação se apresenta
como generalista e, em conjunto com as especializações, qualificam os
51
policiais militares para a ocupação de cargos e funções, assegurando a
adequada base legal e o desenvolvimento nas áreas jurídicas, sociais,
humanas e de gestão, em seus aspectos gerais, e o necessário
embasamento técnico-científico, em seus aspectos profissionais.
Entretanto, para que a Instituição possa manter a melhoria contínua
e seu posicionamento de ser uma organização que aprende (learning
organization), adota uma Matriz de Capacitação que atende exatamente à
necessidade do desenvolvimento e treinamento de sua força de trabalho,
de forma pontual, isto é, das habilidades para atuar em certas
peculiaridades inerentes a cada função dentro das Matrizes
Organizacional e Operacional, bem como reforço dos padrões, evitando-
se as não-conformidades.
Para identificação das habilidades a serem desenvolvidas, que
orientam a elaboração da Matriz de Capacitação para distribuição de
vagas aos cursos e estágios e das Instruções Complementares que as
compõem, é que a Instituição trabalha com o desenho de uma Matriz de
Competências, que descreve as habilidades necessárias para cada uma
das funções da Matriz Organizacional e Operacional. Nesse sentido
procede ao levantamento técnico das competências requeridas para o
bom desempenho de cada cargo ou função, para então compor a Matriz
de Capacitação adequada às necessidades da Instituição, com foco no
princípio da economicidade e do interesse público de melhor prestação
dos serviços ao cidadão.
52
8.3 Diretiva de Execução da Matriz de Capacitação
Programas de treinamento dirigidos à redução de não-
conformidades, à garantia dos direitos fundamentais da
pessoa humana, ao fortalecimento dos direitos, valores mo-
rais e deveres do policial militar e a ação integrada com a
comunidade.
8.3.1 Treinamento
O programa de Treinamento da Matriz de Capacitação envolve
cinco processos: 1) Estágio de Atualização Profissional (EAP); 2) Vídeo
Treinamento; 3) Preleção Diária; 4) Ensino à Distância; e 5) Encontros
Técnico-científicos.
O EAP é realizado anualmente e abrange todos os policiais
militares. O estágio é presencial e dura uma semana, totalizando no
mínimo 40 horas de treinamento que se destina à requalificação
profissional para o exercício das atividades habituais, propiciando
constante revitalização de conhecimentos e técnicas, aperfeiçoamento de
habilidades, correção de atitudes e reforço de valores morais, sociais e
comportamentais adequados.
Já o Programa de Vídeo Treinamento visa proporcionar condições
mínimas de adquirir conhecimentos e informações técnico-profissionais e
administrativas, além de estabelecer um canal direto de comunicação da
tropa com o Alto Comando e consolidar aspectos doutrinários focados
nos valores morais, cívicos e sociais, para o aprimoramento das
atividades de polícia ostensiva direcionadas à comunidade.
A Instituição também passou a fomentar a participação de sua força
de trabalho por meio do ensino à distância, com o desenvolvimento do
53
Ambiente Virtual de Aprendizagem da PMESP, com o emprego da
ferramenta Moodle, software livre que possibilita produzir e gerenciar as
atividades educacionais, com a agregação de matérias e aferimento do
aprendizado do conteúdo.
Contempla também, no treinamento, a formação de multiplicadores
da área de responsabilidade social, voltados para a prevenção primária,
para atuar nos programas educativos preventivos “Jovens Construindo a
Cidadania” (JCC) e “Programa Educacional de Resistência às Drogas e à
Violência” (PROERD), os quais foram adotados prioritariamente pela
Instituição. Neste sentido, a Gestão do Conhecimento se interliga
diretamente à Gestão Operacional, pois é uma atividade ligada à
prevenção primária e à Gestão da Comunicação Social, haja vista que as
ações de responsabilidade social compõem o Balanço Social da Polícia
Militar.
8.3.2 Desenvolvimento
Programas de Desenvolvimento Pessoal considerando as
três dimensões do ser humano: físico, mental e espiritual,
privilegiando a diversidade de conhecimento como forma
de maior identidade com a diversidade social
A Matriz de Capacitação possui padrão composto por um
Calendário de Cursos e Estágios (CCE) anual, contendo inúmeros Cursos
de Especialização para Oficiais (CEO), Cursos de Especialização de
Praças (CEP), Estágios de Especialização para Oficiais (EEO) e Estágios
de Especialização para Praças (EEP), Cursos Especiais (CEs), destinados
a formação conjunta de Oficiais e Praças, Estágios Especiais (EEs),
destinados a Oficiais e Praças, com currículos que atendem às
54
necessidades de desenvolvimento de habilidades específicas do homem,
nas mais diversas áreas de conhecimento, capacitando-o para o
desempenho das funções policiais-militares insertas nas Matrizes
Organizacional e Operacional.
Compreende também, no desenvolvimento, a participação de
policiais militares em cursos e congressos patrocinados por organizações
representativas dos segmentos vulneráveis da sociedade.
8.3.3 Ação complementar
A Matriz de Capacitação visa a minimização de não-conformidades
e do turnover (rotatividade de mão-de-obra) decorrente de exonerações
ex-ofício. Por esse motivo, agrega ações complementares de instrução
para reforço de todo o processo já descrito.
Incorporam-se, assim, duas modalidades de reforço à capacitação: a
Instrução Complementar (IC) e a Instrução Complementar do Comando
(ICC).
A Instrução Complementar (IC) é o método não-formal de
instrução para o efetivo das OPM dos órgãos de Execução e Especiais de
Execução, sob responsabilidade dos respectivos Comandantes. Estimula
a aproximação continuada dos líderes locais junto à força de trabalho.
A Instrução Complementar do Comando (ICC) visa minimizar os
impactos decorrentes de ações contrárias ao código de conduta dos
policiais militares e incentivar a inserção definitiva do policial militar na
co-responsabilidade de preservação da imagem da Instituição e de sua
própria condição profissional, permitindo reflexão acerca de conceitos,
55
padrões, princípios e valores, na constante busca pelo aprimoramento
profissional e atendimento do interesse público. Representa uma lição
ponto a ponto, direta, do Comando da Instituição a todos os policiais
militares do efetivo existente, em tempo mínimo, abordando assunto
específico.
8.4 Diretiva de Inovação
As ações de inovação utilizadas para fomentar a transfor-
mação de conhecimento tácito em explícito e alvancar os
resultados estratégicos.
Nas últimas duas décadas muito se defendeu a gestão participativa
como forma de gerar soluções e comprometimento de todas as pessoas de
uma Instituição, possibilitando progresso e desenvolvimento.
Compartilhar conhecimento.
Inovar, ajustando as estruturas e comportamentos as expectativas
dos stakeholders passou a ser fundamental para que a Polícia Militar
possa assegurar desenvolvimento organizacional e excelência em seus
serviços. Gerir o conhecimento a partir da visão compartilhada dos
objetivos comuns, da aprendizagem em grupo, do estímulo a reflexão e a
criação, da visão global do sistema e de como as partes interagem,
transformando conhecimento tácito em explícito, ganhou importância
estratégica para a Polícia Militar.
Ações como a utilização de novas tecnologias de informação e
comunicação, associadas a Web 2.0, estão sendo implantadas. Estas
ferramentas têm a vantagem de ser uma via de duas mãos, em que a
organização também se beneficia dos conhecimentos de seus integrantes,
56
estimula a participação e o relacionamento na construção de um novo
estágio do conhecimento corporativo.
Merecem destaques as diferenças entre as gerações em relação ao
hábito de utilização dessas tecnologias. Seu uso é crescente em razão
inversa da idade, naturalmente porque as gerações mais novas já
encontraram ao nascer muito do que utilizam agora. Assim, tanto em
ralação ao público interno, quanto ao externo, é importante a
compreensão da necessidade de utilizar diferentes formas de
comunicação com diferentes conteúdos por meio de ferramentas
diferenciadas que possam ser absorvidas pelos públicos correspondentes.
Neste sentido, a Polícia Militar tem investido na utilização de
ferramentas colaborativas para o aproveitamento do conhecimento
coletivo. Seu uso tem sido incentivado e disseminado, tanto na Internet
quanto na Intranet. Pode-se destacar os seguintes exemplos:
SISUPA: Sistema de Supervisão e Padronização, que é
uma ferramenta de Gestão do Conhecimento desenvolvida pela própria
instituição há mais de uma década, segundo o qual são concebidos e
aperfeiçoados os Procedimentos Operacionias que são as melhores
práticas para o exercício da polícia ostensiva e de preservação da ordem
pública. O Guia de Procedimentos Operacionais Padrão da Polícia
Militar, que compõe o SISUPA foi devidamente registrado na Biblioteca
Nacional sob nº 500.583. Nos últimos anos sua atualização vem sendo
incrementada com a utilização combinada de recursos Wiki, Blog,
Moodle e redes sociais;
57
Moodle (Modular Object-Oriented for Learning
Enviroinment): trata-se de um gerenciador de aprendizagem muito
utilizado no meio acadêmico; empregado no Sistema de Ensino da
Polícia Militar, e também de forma inovadora, pelos grupos de estudos
do Estado-Maior, como software gestor das discussões e formatação de
soluções corporativas;
Wiki: ferramenta colaborativa destinada à composição de
conteúdos com múltiplos editores, utilizada pela tão conhecida,
enciclopédia virtual Wikipedia. A Polícia Militar a utiliza, tanto dentro do
ambiente Moodle, como também isoladamente;
Blogs: vêm sendo utilizados como veículo para difusão de
assuntos específicos e de obtenção de feedback junto aos colaboradores,
por meio dos comentários nas postagens. Sua abrangência engloba os
públicos interno e externo, nos diversos Blogs mantidos por diversas
unidades policiais-militares;
Twitter: tem sido empregado como ferramenta do
Comando para manter os internautas informados das ações promovidas
pela Polícia Militar;
Redes Sociais: passou a ser utilizada de forma oficial em
meados de 2009, quando grande contingente de policiais militares
ingressou na rede social denominada nósGov, mantida à época pela
Secretaria de Estado da Gestão Pública. A participação dos policiais
militares revolucionou de tal forma aquela rede, motivo pelo qual foi
necessário criar, logo em seguida, a rede social nósGov-PM, que teve
também maciça adesão e inspirou a criação de outras redes em nível
58
nacional; os resultados foram expressivos do ponto de vista da
mobilização e integração institucional, gerando também bons frutos de
produção de conhecimento, nos grupos de discussão criados em torno das
diversas áreas de gestão.
Figura 6 – Representação do Sistema de Ensino Continuado.
59
Figura 7 – Sinopse da Matriz de Capacitação.
60
99 Gestão Operacional
O foco da Polícia Militar é a Gestão Operacional, à medida que
possibilita o que chamamos de hora da verdade, ou seja, o momento
mágico em que todo o esforço gerencial das demais áreas é colocado em
contato com o cliente-alvo, que é o cidadão receptor dos serviços de
polícia militar.
A Gestão Operacional está orientada para atender as duas
dimensões da missão constitucional estabelecida para a Polícia Militar: a
Polícia Ostensiva e a Polícia de Preservação da Ordem Pública.
A polícia ostensiva desenvolve atividades de prevenção primária e
secundária destinadas a evitar o cometimento de infração administrativa
ou de ilícitos penais sujeitos ao controle da Instituição. Por outro lado, na
ação de Polícia de Preservação da Ordem Pública, atua-se na restauração
da ordem pública, isto é, na repressão imediata de infrações penais ou
infrações administrativas para aplicação da lei.
Dentro desse contexto constitucional, a Polícia Militar desenvolve
sua Gestão Operacional plenamente alicerçada na filosofia de polícia
comunitária, por meio do sistema operacional que envolve de forma
integrativa o policiamento ostensivo geral e as ações das OPM
especializadas do policiamento ostensivo ambiental, policiamento
ostensivo de trânsito urbano e rodoviário e o policiamento de choque,
que incorpora as forças de patrulhas especializadas e as forças de
patrulhas táticas, respectivamente.
61
9.1 Diretiva de Padronização Operacional
Adoção das Normas para o Sistema Operacional de Polici-
amento PM (NORSOP), uniformizando as ações, integran-
do e harmonizando os serviços, aliando tecnologia e inteli-
gência policial à distribuição territorial da polícia.
Para padronizar a execução do policiamento em todo o Estado, a
Polícia Militar editou as Normas para o Sistema Operacional de
Policiamento (NORSOP), que possibilitaram uniformizar as ações em
toda a Instituição, de tal forma que o receptor dos serviços policiais
receba o mesmo padrão de policiamento em qualquer lugar do Estado.
Ao adotar um Sistema Operacional de Policiamento, o modelo
gerencial reforça a aplicação dos princípios da racionalidade no emprego
adequado de todo o ativo disponível para as atividades de polícia
ostensiva e de preservação da ordem pública, tornando-as mais efetivas.
Por conseguinte, isso aumenta o potencial ofensivo da força de proteção
da comunidade, pois a soma harmônica das partes do sistema induz à
maior capacidade de respostas às ameaças à segurança pública e à
inibição das ações de quebra da ordem pública.
O padrão adotado para o desenvolvimento do Sistema Operacional
de Policiamento alia o território, por meio da divisão geográfica em
partes menores onde se distribui o policiamento por níveis de
responsabilidades, às ferramentas tecnológicas e à inteligência policial. A
atuação, nestes territórios, obedece a padrão estabelecido no Plano de
Policiamento Inteligente, que privilegia o uso da inteligência policial
para distribuição adequada e pontual do policiamento nas chamadas
Áreas de Interesse de Segurança Pública (AISP), diagnosticadas com uso
da tecnologia dos Sistemas Inteligentes e Bancos de Dados.
62
Todo o processo de execução do Sistema Operacional é coligido
em um Centro de Operações, que é o órgão coordenador das patrulhas
dispostas no território. Esses Centros são dotados de tecnologia de dados,
voz e imagem, que integram todas as patrulhas e lhes disponibiliza
acesso a bancos de dados e sistemas inteligentes, para que possam ter o
suporte necessário no desenvolvimento das chamadas ações de polícia: 1)
atendimento às solicitações oriundas do telefone de emergência 190; 2)
patrulhamento em trechos definidos como de interesse da segurança
pública; e 3) estacionamento em pontos previamente definidos ou
compondo operações policiais com outras patrulhas PM, tudo em
conformidade com o Cartão de Prioridade de Patrulhamento (CPP)
delineado no Plano de Policiamento Inteligente (PPI).
A Gestão de Tecnologia da Informação e Comunicação opera com
foco na Gestão Operacional no desenvolvimento dos Sistemas
Inteligentes, utilizáveis largamente na elaboração e implementação do
Plano de Policiamento Inteligente, bem como na infra–estrutura dos
Centros de Operações, que envolvem o Sistema Digital de Rádio,
Videomonitoramento, Localização Automática de Viaturas e
Computação Embarcada, compatibilizando todos os ativos tecnológicos à
ferramenta de georreferenciamento denominada COPOM-ON LINE.
As ações de polícia, que representam a atividade operacional
efetivada, são lastreadas por Procedimentos Operacionais Padrão (POP)
treinados e internalizados nos policiais militares pela gestão do
conhecimento, balizados pelo respeito à vida, à integridade física e
dignidade da pessoa humana, com irrestrita observância aos direitos e
garantias individuais do cidadão, operacionalizando o suporte doutrinário
63
estabelecido na Instituição dos Direitos Humanos e da Gestão pela
Qualidade.
O Procedimento Operacional Padrão (POP) está inserto no Sistema
de Supervisão e Padronização (SISUPA), que é um sistema constituído
para que os protocolos policiais-militares constituído pelas melhores
práticas policiais, sejam criados, aperfeiçoados, treinados e aplicados no
cotidiano, a fim de obter a máxima segurança e qualidade na prestação
dos serviços policiais-militares.
O SISUPA envolve tanto a verificação periódica das condutas
adotadas pelos policiais na realização dos serviços, confrontando-as com
os padrões contidos nos POP, como também propicia que o próprio POP
seja aperfeiçoado continuamente a partir de contribuições do policial
militar. O processo envolve treinamentos de caráter essencialmente
prático e dinâmico, supervisão da prática, emissão de Relatório de
Aperfeiçoamento (RA) e o Procedimento Técnico de Análise de Conduta
– Operacional (PTAC). Esse procedimento tem caráter de investigação
técnica da conduta operacional adotada, visando encontrar as prováveis
causas dos fatos que produziram as conseqüências ou resultados
indesejáveis para aplicação de medidas corretivas. É, em última análise,
uma ferramenta de desenvolvimento que gera a aplicação do ciclo PDCL
(Plan - planejar, Do - executar, Check - verificar, e, Learning –
aprendizagem) no exercício da atividade operacional.
9.2 Diretiva do Princípio da Responsabilidade Territorial
Descentralização operacional e adoção de responsabilida-
de territorial das polícias preventiva e repressiva por meio
das coincidências de áreas jurisdicionais.
64
O padrão adotado para o desenvolvimento do Sistema Operacional,
com base na divisão territorial em partes menores onde se posiciona o
policiamento, além de visar a uma melhor distribuição dos ativos
disponíveis na atividade operacional, possibilita também a
descentralização operacional por níveis de responsabilidades. Isto é, o
gestor de polícia dispõe de autonomia para utilização de seus ativos da
forma mais adequada às realidades locais, observando-se os padrões de
planejamento operacional descritos no Plano de Policiamento Inteligente.
A divisão geográfica observa a seguinte conformidade: 1) área:
correspondente ao território de um Batalhão PM; 2) subárea:
correspondente ao território de uma Companhia PM; 3) Setor: território
de atuação de um conjunto de Patrulhas PM; e 4) subsetor: território de
atuação da menor divisão do efetivo operacional, que é a Patrulha PM.
Com esta definição, adota-se o critério de responsabilidade territorial aos
gestores, comprometendo-os com os resultados de seus respectivos
territórios e facilitando, também, a aproximação comunitária estabelecida
no suporte doutrinário da polícia comunitária.
Diante da importância de que os órgãos e entidades
governamentais, em seus diferentes níveis administrativos e nos diversos
setores de atividades, adotem divisões geográficas harmônicas para fins
de planejamento, favorecendo, assim, um tratamento mais coerente dos
problemas socioeconômicos de cada comunidade, as Regiões
Administrativas4 do Estado e as Regiões de Governo5 foram
4 Regiões Administrativas ou mesorregiões consistem na subdivisão dos Estados brasileiros, agrupando seus municípios por similaridades econômicas e sociais sem, contudo, constituir uma entidade política ou adminis-
trativa.
65
compatibilizadas.
Para complementar essa padronização territorial foi editada norma
estabelecendo o planejamento global das atividades de polícia judiciária
e de apuração das infrações penais (Polícia Civil) e das atividades de
polícia ostensiva e de preservação da ordem pública (Polícia Militar),
pelos órgãos de execução das Polícias Civil e Militar em áreas
coincidentes, segundo a divisão administrativa do Estado, na seguinte
conformidade:
Região de Segurança Pública: agrupamento de
municípios, limítrofes ou não, em que o planejamento é de
responsabilidade das Polícias Civil e Militar, por meio dos órgãos que se
seguem:
Polícia Militar Polícia Civil Comando de Policiamento da Capital (CPC)
Departamento de Polícia Judiciária de São Paulo-Capital (DECAP)
Comando de Policiamento Metropolitano (CPM)
Departamento de Polícia Judiciária da Macro-São Paulo (DEMACRO)
Comando de Policiamento do Interior (CPI)
Departamento de Polícia Judiciária de São Paulo-Interior (DEINTER)
Quadro 3 – Correspondência dos órgãos da Polícia Militar e Civil em uma Região de Se-
gurança Pública.
Fonte: 3ª Seção do EM/PM
Sub-região de Segurança Pública: agrupamento de
municípios limítrofes, por Regiões Administrativas, sendo o
planejamento de responsabilidade das Delegacias Seccionais e dos
5 Regiões de Governo ou microrregiões, que constituem um agrupamento de municípios limítrofes, foram
estabelecidas com o objetivo de centralizar as atividades das secretarias estaduais para integrar a organização,
66
Comandos de Policiamento de Área (CPA) e Comandos de Policiamento
do Interior (CPI);
Área de Segurança Pública: agrupamento de municípios
limítrofes, correspondentes às Regiões de Governo, onde o planejamento
é de responsabilidade das Delegacias Seccionais e dos Batalhões PM (Btl
PM);
Subárea de Segurança Pública: compreende um ou mais
municípios limítrofes, sendo o planejamento de responsabilidade dos
Distritos Policiais (DP) e das Companhias PM (Cia PM).
Na Gestão Operacional incorporam-se, diante desta
responsabilidade territorial, duas ferramentas importantes: a gestão
participativa e a gestão do desenvolvimento.
A gerência participativa é representada pela colaboração de
representantes da comunidade daquele território e de representantes de
órgãos públicos e de organizações não-governamentais nos Conselhos
Comunitários de Segurança (CONSEG), que têm como membros natos o
Comandante da Companhia PM e o Delegado de Polícia das respectivas
áreas territoriais. Os CONSEG se reúnem sistematicamente para discutir
problemas relacionados à segurança pública no respectivo território e
ações que possam ser desenvolvidas para a melhoria da qualidade de vida
da comunidade local. Trata-se de um mecanismo que consolida a
Filosofia de Polícia Comunitária descrita no Suporte Doutrinário da
Polícia Militar.
o planejamento e a execução de funções públicas de interesse comum.
67
No que se refere à gestão do desenvolvimento, a Secretaria de
Segurança Pública padronizou a realização de reuniões periódicas,
sistematizadas, entre os gestores locais da Polícia Ostensiva e da Polícia
Repressiva, sequencialmente, em todos os níveis, para análise crítica dos
resultados obtidos no período. Dessas reuniões resultam ações a serem
implementadas para solução dos problemas relatados, aplicando-se
mensalmente ferramentas disponibilizadas pela Gestão pela Qualidade na
melhoria da prestação dos serviços ao cidadão, o que representa a
aplicação do Ciclo PDCL à atividade Operacional.
9.3 Diretiva de Organização do Padrão de Policiamento
Organização do Padrão de Policiamento com emprego o-
peracional por meio de Programas de Policiamento
Os Programas de Policiamento são subdivisões dos tipos de
policiamento ostensivo voltados para determinadas necessidades do
cliente-alvo, constituídos por conjuntos de diretrizes e projetos de
implantação duradoura, ajustáveis ao longo do tempo, que traduzem a
estratégia operacional da Instituição e são planejados para atendimento
das demandas por segurança pública do Estado de São Paulo.
Cada Programa de Policiamento, devido as suas peculiaridades,
tem seu planejamento e execução regulados por meio de Diretriz própria,
editada pelo Comando Geral da Instituição, sendo que o conjunto dessas
diretrizes constitui a estrutura normativa da Gestão Operacional da
PMESP.
A organização do policiamento em Programas define melhor os
padrões de execução e facilita o planejamento orçamentário para sua
68
manutenção, facilita a visão dos objetivos operacionais estratégicos da
Instituição, permite o planejamento preciso dos meios humanos e
materiais necessários, possibilita maior eficácia quanto ao controle de seu
desenvolvimento por meio de mapas e relatórios específicos de cada
Programa e permite a instrução dirigida aos policiais militares
encarregados de buscar cada objetivo operacional previsto nas diretrizes
que os regulam.
A adoção de organização da atividade operacional por meio dos
Programas de Policiamento possibilita vantagens quanto ao foco,
flexibilidade, padronização e gerenciamento. Quanto ao foco, é voltado
para determinado objetivo e, portanto, pela especificidade da atuação,
admite melhores resultados em sua área de prestação de serviço.
Quanto à flexibilidade, apresenta característica de projeto
duradouro, porém, ajustável no tempo, o que possibilita atualizações
orientadas pelos princípios da oportunidade, necessidade e conveniência
da administração diante da evolução social, sem que cause qualquer
processo de solução de continuidade da Gestão Operacional.
Outra vantagem trazida pela padronização está intimamente ligada
à Gestão de Logística. À medida que são conhecidos os padrões de
viaturas, uniformes, armamentos e imóveis, aliados aos parâmetros
quantitativos decorrentes da aplicação da Matriz Organizacional e dos
critérios da fixação de efetivos descritos na Gestão de Pessoas, isso
propicia a facilitação do planejamento orçamentário para a manutenção
dos Programas de Policiamento e de sua logística. Com isso, torna-se
possível a realização de planejamento a médio e longo prazos.
69
Quanto ao gerenciamento, a organização da atividade operacional
por meio de Programas de Policiamento facilita o controle de resultados
que passam a ser estratificados por programas, possibilitando melhor
análise crítica e acertadas medidas corretivas dos padrões executivos.
Além disso, ela torna mais compreensível o processo da Gestão de
Conhecimento na aplicação dos treinamentos, à medida que as
habilidades necessárias para cada uma das atividades são mais evidentes
e pontuais.
Na Gestão Operacional, é imperiosa a agilidade na adaptação dos
ativos disponíveis nos territórios face à dinâmica social da comunidade.
Nesse sentido, a adoção desse padrão gerencial facilita o remanejamento
operacional de maneira rápida e pontual para atender à dinâmica dos
fatos sociais.
Atualmente, a PMESP desenvolve os seguintes Programas de
Policiamento:
Programa de Policiamento de Radiopatrulha –
Atendimento “190” (Programa de RP): tem por objetivo patrulhar o
subsetor e atender às ocorrências comunicadas ao telefone de emergência
da Polícia Militar - 190, já consagrado nos âmbitos estadual e nacional. O
Programa de RP opera ininterruptamente, ou seja, 24 horas por dia, sendo
desenvolvido por todas as OPM territoriais e em todos os municípios do
Estado de São Paulo;
Programa de Policiamento de Força Tática (Programa
de FT): visa a fornecer aos comandantes das OPM Territoriais, com seus
próprios meios, agir de forma preventiva ou repressiva imediata, em
70
situações mais graves e ou em locais de maior incidência criminal que
demandem maior poder de reação, de modo ágil, específico e localizado.
Está organizado para fazer frente a situações que, por sua natureza, vulto
ou grau de risco, exijam efetivo com treinamento específico, dotado de
viatura de maior porte e com reforço de armamento e equipamento,
preparado para atuar, por exemplo, em homicídios, latrocínios,
seqüestros, roubos e aquelas relacionadas ao crime organizado, dentre
outras, bem como em ações de controle de distúrbios civis, precedendo a
ação do policiamento de choque;
Programa de Policiamento Integrado: destina-se a
realização de estacionamentos estratégicos em subsetores de baixa
expectativa de ocorrências e numa faixa de horário considerada adequada
para sua finalidade preventiva, de maneira a permitir que o policial
militar seja visto e encontrado facilmente pelo cidadão, atingindo assim
os objetivos de acessibilidade e visibilidade, ampliando a sensação de
segurança da população;
Programa de Policiamento de Trânsito: tem por
objetivo, prevenir e reprimir atos relacionados com a segurança pública e
de garantir obediência às normas relativas à segurança de trânsito,
assegurando a livre circulação, evitando acidentes e prevenindo ações
delituosas, aumentando a sensação de segurança da comunidade;
Programa de Policiamento com Motos (Programa
ROCAM): destinado a evitar os ilícitos penais mais comuns nos grandes
corredores de trânsito e nas vias de tráfego intenso e em locais de difícil
acesso, devido às características de agilidade e acessibilidade;
71
Programa de Policiamento Escolar: objetiva
desenvolver ações policiais permanentes, preventivas e repressivas
imediatas, no chamado perímetro escolar de segurança, área contígua
aos estabelecimentos de ensino que tem prioridade especial nas ações de
prevenção e repressão policial, objetivando garantir a tranquilidade a
comunidade escolar (professores, funcionários, pais e alunos);
Programa de Policiamento Comunitário: visa a
otimizar visibilidade e de acessibilidade, buscando melhorar a sensação
de segurança e facilitar o acesso e parceria da comunidade na solução de
problemas de segurança pública. As principais células de Polícia
Comunitária estão estruturadas nas Bases Comunitárias de Segurança,
Bases Comunitárias de Segurança Distrital, Bases Operacionais de
policiamento ambiental e de policiamento rodoviário, Postos Policial-
Militares e Bases Comunitárias Móveis.
9.4 Diretiva de Metodologia de Aplicação dos Ativos Operacionais
Aplicação da metodologia do Plano de Policiamento Inteli-
gente (PPI), baseada na distribuição técnica dos meios
humanos e materiais no território, caracterizando-se o po-
liciamento orientado para as chamadas Áreas de Interesse
de Segurança Pública (AISP).
O policiamento é organizado com a aplicação do policiamento
orientado (PPI) para a eficácia da aplicação dos ativos operacionais
disponíveis, focando a atuação dos Programas de Policiamento em Áreas
de Interesse de Segurança Pública (AISP).
O Plano de Policiamento Inteligente é exatamente a possibilidade
de a autoridade policial militar com responsabilidade sobre um território
72
determinado orientar o policiamento para solução de problemas
específicos, a partir de um diagnóstico com utilização de diversas fontes:
Sistemas Inteligentes, Bancos de Dados, Estatísticas, Conselho de
Segurança, mídia, moradores e comerciantes. Esse diagnóstico direciona
os recursos para os locais de maior incidência criminal, onde há anseios
comunitários pela presença policial e, principalmente, para os locais onde
há probabilidade de ocorrer o delito.
A metodologia orienta os gestores para a realização mensal de uma
Reunião de Análise Crítica (RAC), classificada como de nível I, que
envolve os gestores territoriais de um Batalhão PM para processar a
análise dos indicadores criminais e operacionais. De posse do
diagnóstico, o passo seguinte é definir as Áreas de Interesse de
Segurança Pública (AISP) e, por fim, elaborar o Cartão Prioridade de
Patrulhamento (CPP), a ser entregue a cada uma das Patrulhas PM que
atuam no setor territorial. Nessa reunião se dá, portanto, o uso da
metodologia de desenvolvimento com a aplicação do ciclo PDCL da
atividade operacional.
O Cartão Prioridade de Patrulhamento (CPP), atualizado
semanalmente pelo Comandante de Companhia PM, é um Plano de Ação
destinado a orientar as Patrulhas PM nas atividades do dia a dia e
contempla respostas aos quesitos do Heptâmetro de Quintiliano ou da
ferramenta de Gestão Pela Qualidade 5W2H: O que? Quem? Quando?
Onde? Porquê? Como? e Com que meios?. As Patrulhas recebem,
portanto, todo roteiro a ser seguido em seus respectivos turnos de serviço,
contendo a ação de polícia que realizará e qual a atitude que se espera
daquele patrulheiro para prevenir a infração penal ou administrativa que
73
possa ocorrer em determinado local ou trecho, incluindo-se os horários
possíveis e prováveis autores com seu modus operandi.
A metodologia orienta ainda para a realização trimestral de uma
Reunião de Análise Crítica (RAC), denominada de nível II, que envolve
gestores territoriais de uma área de grande comando, para análise dos
indicadores macros e estudos comparativos de impactos dos indicadores
operacionais e criminais, incluindo séries históricas para análise de
curvas de tendências. Essa reunião se destina à verificação do acerto das
estratégias adotadas e definição de medidas corretivas adequadas,
mediante o uso, mais uma vez, da metodologia de desenvolvimento com
a aplicação do ciclo PDCL na atividade operacional, abrangendo uma
área territorial ampliada.
9.5 Diretiva de Ações Complementares Operacionais
Utilização otimizada da inteligência policial e da Tecnolo-
gia de Informação e Comunicação na atividade operacio-
nal.
Na Gestão Operacional, a inteligência policial e a Tecnologia de
Informação e Comunicação estão embrionariamente ligadas a todos os
processos mencionados do Sistema Operacional de Policiamento.
Além dessa intrínseca ligação, a Gestão Operacional incorpora ao padrão
adotado no Sistema Operacional, outras ações pontuais e atuais sob o
prisma da melhoria contínua dos processos de atuação da polícia
ostensiva: o videomonitoramento, as Operações de Saturação por Tropas
Especiais (OSTE), Operação Direção Segura (ODS), Operação
Visibilidade Noturna, Operação Divisa, Operação Atividade Delegada, e
74
Policiamento Rural. Em todas estão presentes a utilização otimizada da
inteligência policial e da Tecnologia da Informação e Comunicação.
9.5.1 Videomonitoramento
Utilização otimizada da inteligência policial e da Tecnolo-
gia de Informação e Comunicação para extensão do polici-
amento preventivo em sua capacidade de observação
O videomonitoramento representa uma ferramenta tecnológica
capaz de expandir a capacidade de observação da polícia ostensiva,
aumentando a possibilidade de atuar preventivamente, inibindo a prática
de crimes e, concomitantemente, reduzindo e controlando a
criminalidade em pontos de interesse. Ao mesmo tempo aumenta a
sensação de segurança da população pela presença imediata da polícia
nas AISP, monitoradas e mantidas sob a possibilidade real de utilização
orientada dos Programas de Policiamento nesses pontos.
O padrão para a escolha das AISP a serem contempladas com as
câmaras de vídeo é desenvolvido pela inteligência policial sob os
critérios que considera os aspectos criminais e de densidade demográfica.
Para a definição dos municípios que necessitam de implantação do
serviço adicional são adotados critérios técnicos relativos aos aspectos
criminais, frota de veículos registrados, nível de implantação da
digitalização das comunicações e população total do Município. O
Programa é implantado prioritariamente nos municípios com população
superior a 200 mil habitantes.
75
9.5.2 Operações de Saturação por Tropas Especiais (OSTE)
Utilização otimizada da inteligência policial e da Tecnolo-
gia da Informação e Comunicação na parceirização com
outros órgãos, visando a implementação de políticas públi-
cas aliadas à segurança pública.
A Gestão Operacional adota o pensamento sistêmico para definição
de suas estratégias de atuação operacional, considerando as questões de
segurança pública como um tema multidisciplinar, que envolve outras
esferas do poder público e da sociedade como um todo.
Assim, incorpora ao seu padrão gerencial a realização de
Operações Especiais em áreas onde seja detectado processo de
degradação social, para processar interação comunitária e adoção de
políticas públicas, por meio de parcerias com outros órgãos
governamentais e não-governamentais. Dessa forma, as OSTE
possibilitam a conjugação da segurança com políticas públicas de
transformação social para aumento da sensação de segurança e
constância na melhoria da qualidade de vida da população. Trata-se,
portanto, de uma atuação que está em perfeita sintonia com o que norteia
o Suporte Doutrinário relativo à Polícia Comunitária e com a condição da
Polícia Militar como promotora dos Direitos Humanos.
A escolha das Áreas de Interesse de Segurança Pública (AISP) para
realização das Operações de Saturação por Tropas Especiais (OSTE) é
realizada pela inteligência policial, com uso das ferramentas dos
Sistemas Inteligentes. Esses sistemas são mantidos pela Gestão da
Tecnologia da Informação e Comunicação, considerando: indicadores
criminais, indicadores sociais de desorganização social, atuação de
facções criminosas, carências de equipamentos e benefícios públicos e
76
sociais (infraestrutura, saneamento básico, habitação, saúde, creches,
transportes), bem como a conveniência e a oportunidade da
administração pública em priorizar as áreas.
A Operação é instruída com informações de interesse policial,
social e cultural, incluindo estudos dos órgãos parceiros.
Finalizada a etapa de acomodação policial, é iniciada a etapa de
outorga da cidadania, por meio do Programa Governamental na área de
Segurança Pública de ações integradas de cidadania, denominada Virada
Social. Esse Programa envolve uma parceria entre o Estado, a Prefeitura
e Organizações não Governamentais para inclusão de ações sociais,
culturais e de infraestrutura urbana voltadas à melhoria da qualidade de
vida das pessoas.
Nesta etapa, o policiamento é substituído gradativamente pelo
policiamento territorial comunitário, que processa uma duradoura
aproximação comunitária. Dessa maneira, obtem-se, mutuamente,
respaldo, cooperação, parceria e participação para a melhoria da
qualidade de vida das pessoas e do ambiente em que se vive, conforme
preceitua o Suporte Doutrinário da Polícia Comunitária.
9.5.3 Outras Operações
Utilização otimizada da inteligência policial e da Tecnolo-
gia da Informação e Comunicação, visando o controle dos
ilícitos penais e administrativos e a melhoria da tranquili-
dade pública com o uso concentrado da força de trabalho.
Para alcançar seus objetivos de preservação da ordem pública, a
PMESP usa a inteligência policial e Tecnologia da Informação e
Comunicação, prioritariamente, na solução dos principais problemas que
77
afetam a ordem pública. Assim, para que haja maior eficácia nas ações de
polícia, cotidianamente, atua de forma concentrada, reunindo meios e
força de trabalho em operações policiais-militares, destacando-se as
seguintes:
Operação Direção Segura (ODS): visa proporcionar
maior segurança aos usuários do sistema viário, em especial aos das
regiões onde há maior acúmulo de locais frequentados por pessoas que
fazem uso de bebidas alcoólicas e ou de substâncias psicoativas que
determinem dependência, por meio de operações de fiscalização policial,
para inibir a prática de delitos e de infrações nesses locais, com a
aplicação de medidas de caráter educativo-preventivo, orientando os
condutores de veículos sobre a legislação e perigos decorrentes do ato de
se dirigir veículos sob a influência de álcool e ou de substâncias
psicoativas que determinem dependência;
Operação Visibilidade Noturna: tem por objetivo
ampliar a sensação de segurança pela destinação de policiamento
ostensivo em pontos estratégicos, definidos a partir do afluxo de pessoas
em dias e horários pré-definidos, servindo de referência policial para a
população, tornando o policiamento ostensivo mais visível e,
consequentemente, atuando de modo mais incisivo na prevenção dos
delitos, com a intensificação das ações de fiscalização de trânsito, de
forma a garantir a fluidez viária e a obediência às normas relativas à
segurança de trânsito, fomentando o canal de aproximação da Polícia
Militar com a comunidade por meio da doutrina de Polícia Comunitária;
Operação Divisa: destina-se ao desenvolvimento de
ações preventivas e ou repressivas imediatas, com prioridade para pontos
78
estratégicos localizados nas rodovias que fazem divisa com outros
Estados, a fim de aumentar a fiscalização sobre os veículos que transitam
nas rodovias de acesso ao Estado de São Paulo, coibindo a prática de
ilícitos penais, notadamente associadas ao crime organizado, bem como
de infrações de trânsito e infrações ambientais. Objetiva, ainda, o
estreitamento dos laços de parceria entre os Comandantes de OPM
localizadas nas divisas dos Estados do Rio de Janeiro, Minas Gerais,
Mato Grosso do Sul e Paraná, integrando-os num mesmo trabalho de
preservação da ordem pública;
Operação Atividade Delegada: visa, em parceria e por
meio de delegação de atribuições municipais, fiscalizar o comércio
ambulante irregular ou ilegal, em regiões críticas do município de São
Paulo, proporcionando melhoria da sensação de segurança das
comunidades atendidas. Proporciona o aperfeiçoamento da aproximação
da Instituição com a comunidade e os comerciantes com o uso da
doutrina de Polícia Comunitária, integrando esforços para a eficácia das
ações voltadas à preservação da ordem pública. Essa operação emprega
policiais que estariam de folga e se voluntariaram a compor a operação,
incrementando o policiamento ostensivo-preventivo nos locais atendidos.
A atividade extraordinária voluntariamente assumida pelo policial militar
é remunerada pelo município.
9.5.4 Policiamento Rural
Utilização otimizada da inteligência policial e da Tecnolo-
gia da Informação e Comunicação, visando ao atendimento
a comunidade rural em parceria.
79
O Estado de São Paulo, por motivos socioeconômicos vem
gradativamente concentrando sua população em áreas urbanas. De
qualquer forma, muitos ainda residem na zona rural ou têm interesses dos
mais variados, como o agronegócio, lazer e turismo (chácaras de
veraneio, pousadas, hotéis-fazenda etc.). Destaca-se que eventualmente
ocorre a dinâmica de migração de atos delituosos para ambientes rurais.
Todo o sistema operacional dever contemplar os interesses de todas as
partes interessadas, estratificando os clientes, para satisfazer seus
interesses, que necessariamente diversos. Para atender adequadamente
esses interesses foi criado o Policiamento Rural, que visa prevenir e ou
minimizar a ocorrência de infrações penais nos ambientes rurais, por
meio de ações direcionadas de polícia ostensiva e de preservação da
ordem pública, fazendo com que a comunidade rural constate
efetivamente a ação dirigida e intensificada da Polícia Militar.
Nesse sentido o policiamento é realizado com a atuação conjunta e
harmônica dos comandos das OPM territoriais, de Policiamento
Ambiental (Pol Amb) e de Policiamento Rodoviário (Pol Rv), possibilita
o planejamento unificado com o levantamento de prioridades, a aferição
de resultados, a correção dos planos e a perfeita interação do
policiamento com a comunidade rural, objetivo intrínseco da Polícia
Comunitária.
Também são desenvolvidos Comitês de Policiamento Rural nos
quais todos os atores rurais, interessados, residentes, investidores,
proprietários, sindicatos, associações, integrantes do agronegócio e a
Polícia Militar, se reúnem mensalmente para discutir os problemas,
acordar soluções em parceria e priorizar o atendimento das demandas.
80
9.6 Diretiva de Ações Complementares de Responsabilidade Social
Complementam o processo operacional padrões ligados à
prevenção primária, que representam ações de responsabilidade social da
Polícia Militar e que na Gestão de Comunicação Social compõem o seu
Balanço Social.
A prevenção primária pode ser definida como o conjunto de ações
destinadas a evitar ou reduzir a ocorrência e a intensidade de infrações
penais e perturbações da ordem. Isso é feito por meio da identificação,
avaliação, remoção ou redução das condições propícias ou fatores
precursores, visando minimizar o dano à vida e à integridade física da
pessoa humana, à propriedade e ao ambiente.
A Polícia Militar adota três padrões principais de prevenção
primária, independentemente de iniciativas locais dos gestores de polícia
ostensiva: 1) o Programa Educacional de Resistência às Drogas e
Violência (PROERD); 2) o Programa Jovens Construindo a Cidadania
(JCC); e 3) o Relatório sobre Averiguação de Indício de Infração
Administrativa (RAIIA).
9.6.1 Programa Educacional de Resistência às Drogas e Violência
(PROERD)
Programa criado pela DARE (Drug Abuse Resistance Education),
organização sediada em Los Angeles, na Califórnia, Estados Unidos, que
consiste, basicamente, em lições destinadas a jovens, pais e educadores,
com o intuito de lhes transmitir informações e conhecimentos para evitar
o uso de drogas e a violência entre os jovens.
81
O programa tem como público alvo jovens, crianças e adolescentes,
estudantes das 5ª e 7ª séries do ensino fundamental de estabelecimentos
de ensino da rede pública ou privada, na faixa etária dos 10 aos 12 anos.
Envolve, também, educadores e profissionais dos estabelecimentos de
ensino, cujos estudantes foram atendidos pelo programa e os pais ou
responsáveis pelos jovens.
Para aplicação do PROERD, os policiais militares são habilitados
por meio do Curso de Formação de Instrutores, com duração de 80h/a,
realizado em duas semanas. Este curso habilita os policiais militares a
desenvolverem o Programa para estudantes das 4ª e 6ª séries do ensino
fundamental. Para se tornar um multiplicador, o policial deverá
freqüentar um segundo curso, que tem como pré-requisito 1 ano de
aplicação do Programa nas escolas, que é o Curso de Formação de
Mentores PROERD, com duração de 72h/a, realizado em duas semanas,
conforme descrito no capítulo sobre a Gestão do Conhecimento.
9.6.2 Programa Jovens Construindo a Cidadania (JCC)
Programa inspirado na Organização Youth Crime Watch, criada em
1986, na cidade de Miami, no Estado da Flórida, Estados Unidos,
atuando em 25 Estados americanos e em cerca de 500 escolas naquele
país. A YCW encontra-se presente, também, no Hawaí, Guam,
Venezuela, Rússia, Nigéria e África do Sul, sendo aplicado com grande
êxito. No Brasil, desde fevereiro de 1999, o JCC vem alcançando
resultados altamente positivos nas escolas, que oficializam a parceria
com as Unidades Territoriais da Polícia Militar por meio de um protocolo
de intenções.
82
Fundamentalmente, o Programa visa prevenir a criminalidade e sua
relação com o uso de drogas por intermédio da interação entre policiais
militares, corpo docente, pais e alunos voluntários, que formam as
lideranças na escola, buscando propostas democráticas e adaptadas à
realidade local, melhorando o ambiente escolar com participação dos
agentes envolvidos. O público alvo é mais amplo do que o PROERD e
está alicerçado na compreensão mútua dos problemas e na busca
compartilhada de soluções.
Hodiernamente, a pressão negativa do grupo é um dos maiores
fatores que influenciam os jovens a envolverem-se em atos violentos e
com o uso de drogas, portanto, o JCC atua com essa mesma pressão de
grupo, porém de forma positiva, criando um ambiente de participação da
comunidade escolar na resolução de seus problemas.
O Programa Jovens Construindo a Cidadania - JCC é desenvolvido
por policiais militares que possuem o Curso Especial de Agentes do
Programa JCC, ministrado por equipe habilitada, conforme mencionado
no capítulo sobre a Gestão do Conhecimento, desenvolvido em duas
semanas e com duração de 86 h/a.
9.6.3 Relatório sobre Averiguação de Incidente Administrativo
(RAIA)
O evento criminoso está ligado a um fator de possibilidade de
ocorrência, ou seja, o delito acontece onde há maiores possibilidades de
êxito para o perpetrador ou por condições ambientais ou por despreparo
da comunidade. Diminuir essa possibilidade depende de perceber os
fatores que a produzem. Assim, a prevenção primária eficaz está
83
diretamente ligada à capacidade e esforço em reconhecer os ambientes ou
situações que podem vir a gerar um fato ilícito.
A competência e responsabilidade de cada órgão público, entidades
e instituições na administração das questões sobre violação de normas
administrativas, sanitárias, fiscais, trabalhistas, civis, etc., na esfera de
suas respectivas atribuições, está legalmente definida.
A Polícia Militar, por força de sua capilaridade, quando no
exercício de suas atividades de polícia ostensiva e de preservação da
ordem pública, comunica a esses órgãos, por meio do Relatório sobre
Averiguação de Incidente Administrativa – RAIA, a existência de
indício(s) de prática de qualquer incidente administrativo, de modo que
sejam adotadas as medidas preventivas ou corretivas que impeçam ou
minimizem a ocorrência de prejuízos à ordem pública em qualquer de
seus aspectos: segurança pública, salubridade pública e ou tranquilidade
pública.
84
Figura 8 – Representação do Sistema da Gestão Operacional.
85
Figura 9 – Diagrama do Padrão Operacional da PMESP.
86
Figura 10 – Sinóptico do Plano de Policiamento Inteligente.
87
1100 Gestão da Comunicação Social
A Gestão da Comunicação Social é realizada por meio do Sistema
de Comunicação Social da PMESP (SISCOM), participante ativo do
Pensamento Sistêmico na Gestão da Polícia Militar.
O SISCOM, que visa orientar todas as atividades e procedimentos
de comunicação social da Instituição, baseia-se na moderna concepção
do seu papel dentro de uma organização: ser não só o intérprete do
Comando perante seus públicos, mas, também, ser o intérprete desses
mesmos públicos perante o Comando.
A atividade de comunicação social, organizada nas áreas de
relações públicas, assessoria de imprensa, publicidade e propaganda,
abrange toda e qualquer ação capaz de propiciar interação da Instituição
com seus diferentes públicos, tanto no âmbito interno, em todos os níveis
e escalões de comando, quanto no âmbito externo, em todos os
segmentos da sociedade, sendo dever e responsabilidade de cada policial
militar contribuir para o bom conceito e a boa imagem da PMESP.
10.1 Diretiva de Intérprete entre os diversos públicos do processo
Orientar todas as atividades e procedimentos de comunica-
ção social da Instituição, sendo o intérprete entre o Co-
mando e seus diversos públicos, nos diversos níveis, e ao
mesmo tempo, intérprete desses públicos perante o Coman-
do.
A Gestão de Comunicação Social desenvolve esforço contínuo, por
todos os canais disponíveis, para conscientizar o público interno de seu
papel social e o público externo de seu papel como agente de segurança
88
local. Para tanto, a coordenação de Comunicação Social interage com
todos os órgãos internos e organizações externas, quer as de cunho social
quer as de características não-governamentais, processando essa
conscientização.
O Sistema de Comunicação Social dispõe de uma rede de
colaboradores que atinge toda a capilaridade estadual da Polícia Militar,
os quais são coordenados por um órgão central ligado diretamente à Alta
Direção, o que lhe permite gerar canal direto entre os diversos públicos e
o Comando, em uma via de duas mãos.
A ferramenta denominada “Fale Conosco” representa um canal
aberto e de fácil acesso, que possibilita a atividade de intérprete
desempenhada pela Gestão de Comunicação Social. “Fale Conosco” é o
serviço de comunicação direta do usuário com a Polícia Militar. Ele está
disponível na Internet e contempla os usuários com a possibilidade de
enviar mensagem, por meio de correio eletrônico ou de formulário
apropriado, para quaisquer fins, garantindo-se resposta à solicitação,
mesmo que seja uma mera informação ou encaminhamento a outro órgão
ou entidade.
As redes sociais Blog e Twitter representam, também, um canal
moderno e de fácil acesso ao usuário que é habituado e que prefere a
utilização desse tipo de ferramenta.
A Gestão de Comunicação Social disponibiliza a todos os policiais
militares, portanto ao público interno, um Boletim Informativo
denominado Legião de Idealistas, on line, com acesso a todas as
89
Unidades da Polícia Militar, por meio de sua rede Intranet PM,
reforçando a comunicação interna da Instituição.
10.2 Diretiva dos Canais de Comunicação
Criação de múltiplos canais de comunicação, aplicando
conhecimento técnico e criatividade, para interagir, conci-
liar e cooptar as necessidades, expectativas e anseios dos
diversos públicos, coligindo-os para um mesmo objetivo do
bem comum e ao interesse público
A Gestão de Comunicação Social tem como missão essencial, em
seu ciclo gerencial, divulgar os serviços e os trabalhos positivos, em
todos os meios e oportunidades disponíveis. Para tanto, executa
minucioso trabalho de atendimento à mídia, elaborando notas de
imprensas e respondendo às suas solicitações, mantendo para esse fim
um serviço 24 horas de sala de imprensa.
Para otimização da divulgação dos fatos comunicáveis da Polícia
Militar, a Gestão de Comunicação Social adota um padrão para a coleta
de notícias relativas a ocorrências bem sucedidas, ações, políticas de
segurança na esfera de competência da PMESP e outros eventos que
tenham a participação da Polícia Militar, que possam ser difundidos
como sugestão de pauta à mídia em geral. Adota, também, um padrão
para agilizar o canal técnico entre policiais militares e o Sistema de
Comunicação Social da Corporação para a difusão de ocorrências
policiais em tempo real.
Os fatos comunicáveis caracterizam-se como todo fato, ação ou
evento que demonstre a qualidade da prestação dos serviços policiais-
militares descrito de forma contextualizada (rico em informações,
90
imagens, dados estatísticos, etc.), permissivo à reflexão a respeito de
causas, consequências e soluções para problemas de segurança pública,
além das ocorrências rotineiras bem sucedidas. Tem interface com a
Gestão Operacional à medida que funciona com caráter educativo à
sociedade e reflete como atividade de prevenção primária.
O processo de Comunicação Social utiliza-se de canais de
comunicação televisivos, processando dois Programas semanais: “A PM
e Você”, transmitido para a Capital do Estado; e “Emergência 190”,
difundido à capital e Grande São Paulo.
Incorpora o padrão gerencial, aliado à Gestão Operacional, a edição
e divulgação do Manual de Segurança do Cidadão que busca detalhar,
nas várias situações do dia-a-dia, as condutas e medidas que cada cidadão
deve adotar para elevar seu nível de proteção. Todas as dicas que
compõem o Manual devem ser objeto de conversa e reflexão com toda a
família, principalmente, com os filhos, assim que surgir uma ocasião
propícia como férias, antes de viajar, ao sair para compras etc. Entende a
Polícia Militar que estar seguro também depende do conhecimento e da
predisposição para adotar condutas adequadas e pró-ativas.
Dentro do contexto das relações públicas, a gestão de comunicação
social incorpora o Roteiro Cultural Cidade de São Paulo com a finalidade
de proporcionar aos cidadãos paulistas, paulistanos e aos visitantes desta
cidade, cultura, lazer e entretenimento vinculados à história da PMESP.
Tendo como ponto de partida o Quartel do Comando Geral da PM, o
passeio acontece em quartéis e locais de cultura localizados na região do
Bom Retiro, aos sábados. São visitados os quartéis do 1º BPChq,
91
RPMon, 2º BPChq e locais de cultura como a Pinacoteca, o Museu da
Língua Portuguesa e o Museu da Polícia Militar. O passeio inclui
também a visita no Palácio dos Bandeirantes.
Durante o passeio, ocorre a interação do visitante com o rico
patrimônio histórico da cidade de São Paulo, nos quais podem ser
observadas obras de arte entre pinturas, esculturas, colagens, desenhos,
tapeçarias, porcelanas e louças, além do contato direto da população com
o policial militar, valorizando e consolidando desta forma a filosofia do
policiamento comunitário.
10.3 Diretiva de Transparência Institucional
Abranger em suas ações as áreas de relações públicas, im-
prensa e publicidade, executando-as com sobriedade e
transparência dos procedimentos, eficiência e racionalida-
de na aplicação dos recursos, adequação à diversidade de
públicos e avaliação sistêmica dos resultados obtidos
A Gestão de Comunicação Social prima em fortalecer a imagem
Institucional, a atividade de Comunicação Social e o seu sistema de
relações públicas, pela transparência dos procedimentos e adequação às
diversidades de públicos com os quais a Polícia Militar se relaciona.
A Polícia Militar adota padrão gerencial de atendimento de pedidos
de informação de representantes dos órgãos da mídia, em conformidade
com a doutrina de gestão pela qualidade. Dessa forma, ela procura
assegurar o respeito e a isonomia aos direitos de imprensa e de
informação em equilíbrio com os direitos de honra, marca e imagem de
pessoas e da Instituição. Para tanto, a Gestão de Comunicação Social
possui normatização própria, que estrutura o serviço de porta-voz,
92
exercido por policial militar especialmente capacitado para responder aos
pedidos de informação e divulgar informações institucionais à mídia.
Como avaliação sistêmica dos resultados, a Gestão de
Comunicação Social processa a análise das notícias relacionadas à
Polícia Militar, emitindo o Relatório Diário de Notícias. Estas são
classificadas segundo os critérios de notícias positivas e notícias
negativas publicadas, o que enseja o uso desta ferramenta de
desenvolvimento gerencial na aplicação do Ciclo PDCL no processo de
relacionamento com a mídia.
Soma-se a essa diretiva a incumbência da Gestão de Comunicação
Social em preservar a imagem da Polícia Militar, os valores cívicos e os
Direitos Humanos. Isto é feito dentro de em ciclo gerencial que prima
pela publicidade e propaganda adequada, com uso da Logomarca do
Governo Estado de São Paulo, Brasão de Armas e Logomarca da Polícia
Militar. Inserem-se também nesse contexto as atividades voltadas para a
observância ao cerimonial público (protocolo, etiqueta, precedência,
cerimonial militar, símbolos). A Gestão de Comunicação Social mantém
controle do padrão para essas questões relevantes à imagem da Polícia
Militar.
Todo material de comunicação áudio visual que utilizar os
símbolos da Polícia Militar do Estado de São Paulo, como o hino,
estandartes, brasões, logomarcas, distintivos, selos, flâmulas e insígnias,
a serem divulgados por meio de anúncio para jornais, spots para rádio,
busdoor, outdoor, filmes, painéis, painéis eletrônicos, faixas, adesivos,
mantas magnéticas, folders, cartazes, cartilhas, manuais, calendários,
93
chaveiros, brindes em geral, publicações, campanhas educativas, etc., que
se vincule direta ou indiretamente com a Instituição e a sua imagem, com
ou sem utilização de parceiros, acompanhado de histórico, layout,
storyboard, cópia, gravação, provas, fotos, modelos, dentre outros, são
previamente avaliados pela coordenação da Gestão de Comunicação
Social da Instituição.
Foi criado o Comitê de Administração de Crise de Imagem (CACI)
e os procedimentos de comunicação social que cuida de ocorrências e
fatos que resultem ou possibilitem resultados danosos a imagem da
Polícia Militar, uma vez que as crises de imagem colocam à prova o
prestígio, a reputação e a sobrevivência das Instituições,
independentemente do tamanho, área de atuação ou origem. As crises de
imagem são inerentes à própria natureza operacional e quase sempre não
podem ser eliminadas, mas sim minimizadas, desde que providências
adequadas sejam tomadas, antes, durante e após a ocorrência geradora.
Apesar de todas as providências preventivas que, porventura,
tenham sido adotadas, as crises de imagem invariavelmente acontecem.
O diferencial está no grau de preparo das organizações para absorvê-las
com a menor margem de impacto possível. O problema está quando não
há preparo algum e a crise compromete seriamente a Instituição com
danos à sua imagem.
O planejamento estratégico da Instituição potencializa as atividades
de comunicação social para a inserção da imagem da PM junto aos
órgãos da imprensa (escrita, falada e televisiva, internet), de modo que
94
trabalhar a comunicação de crise, com planejamento prévio e adequado,
contribui para anular ou minimizar os efeitos danosos a sua imagem.
Dentro dessa seara, foi constituído o CACI, formado por policiais
das áreas de comunicação social, inteligência e operacional, com poder
de decisão e grande equilíbrio emocional para execução do Plano de
Administração de Comunicação de Crise de Imagem (PACCI), planos
esses criados para cada “position paper”, ou seja, para cada situação que
pode ser repetitiva com potencial possibilidade de impacto negativo à
imagem institucional.
Com o objetivo de valorização do público interno, mensalmente é
realizado o chamado: Café com o Comandante, por meio do qual há um
contato direto do Comandante Geral da Instituição e do Alto Comando
com os policiais que se destacaram no atendimento de ocorrências com
solução adequada, dentro do que prevê a doutrina operacional, e com alta
satisfação junto aos nossos públicos estratégicos, propiciando um
sentimento de satisfação por parte do policial de ser integrante da
Instituição. É uma forma de valorização de público interno.
O Centro de Comunicação Social da PM conta com um suporte de
trezentos servidores de alta capacitação, dois mil “links” de comunicação
de dados, além de um “Data-center” de três andares equipado com o
conceito de “sala-cofre”. Tudo com vistas a estabelecer vínculos
duradouros com os públicos estratégicos da Instituição, que
resumidamente podem ser classificados em 4 grupos principais:
sociedade, imprensa, governo e público interno.
95
10.4 Diretiva do Balanço Social
Coordenar os programas e atividades de responsabilidade
social da PMESP, traduzindo ao final seu Balanço Social
como demonstrativo dos projetos, benefícios e ações soci-
ais dirigidas aos diversos públicos com os quais interage, e
como instrumento estratégico para avaliação e melhoria
contínua da responsabilidade social institucional.
A Gestão de Comunicação Social incorpora também a elaboração
do Balanço Social da Polícia Militar do Estado de São Paulo que traduz
seu compromisso com a população de realizar por intermédio das
diversas Unidades PM, programas, projetos e ações sociais que
beneficiam grandemente a população em geral. Os principais agentes são
os próprios policiais militares, que trabalham buscando uma qualidade de
vida melhor para a comunidade, em sinergia plena com o Suporte
Doutrinário relativo à Polícia Comunitária.
A análise do Balanço Social, aliado aos demais resultados ligados à
Gestão Operacional, possibilita a avaliação das estratégias e o
monitoramento do grau de envolvimento social de nossa Instituição
enquanto promotora dos Direitos Humanos.
96
Figura 11 – Sinóptico do Sistema de Gestão de Comunicação Social.
97
1111 Sistema de Controle
Para implementação das estratégias mencionadas, considera-se
como premissa que o funcionamento da Instituição está baseado no
conjunto de atividades transformadoras inter-relacionadas. Nesse sentido,
para cada uma das ações gerenciais foram definidas as medidas de
desempenho e de resultados, com estabelecimento de metas desafios
baseadas em históricos de desempenho dos últimos três anos. A
correlação entre as medidas comunica a maneira como os resultados
devem ser alcançados, para nos dizer se a estratégia está sendo bem
sucedida ou não.
11.1 Sistema de Controle do Desempenho das OPM (Performance
Control System - PCS)
As medidas de desempenho foram estratificadas para cada uma das
Unidades da Polícia Militar. Observou-se, para tanto, metodologia que
considerou o desempenho histórico de cada uma e as peculiaridades
locais a que estão submetidas, processando-se assim um Sistema de
Controle que contempla todas as medidas de desempenho, em
comparativo ao desempenho real das Unidades da Polícia Militar.
O Sistema está disponibilizado na Intranet PM e considera o
conceito de “gestão à vista”. Essa medida tem como objetivo
disponibilizar as informações necessárias de uma forma simples e de
fácil assimilação, buscando tornar mais ágil o trabalho diário e também a
busca pela melhoria da qualidade. Ela torna possível a divulgação de
98
informações para um maior número de pessoas simultaneamente e ajuda
a estabelecer a prática de compartilhamento do conhecimento como parte
da cultura organizacional.
O Sistema adota a técnica de alertas para que os gestores possam
processar, a tempo, medidas corretivas para alcance das metas e desafios
que foram estabelecidas previamente, num processo de discussão
institucional.
11.2 Diagrama de Controle de Indicadores Criminais
Especificamente para os indicadores criminais, dentro do Plano de
Policiamento Inteligente, é disponibilizado também pelo mesmo
princípio de gestão à vista, na Intranet PM, um diagrama de
acompanhamento e controle dos principais indicadores criminais nas
respectivas áreas das Unidades Territoriais.
O diagrama disponibiliza um sistema de metas desafio, produzido
após aplicação de metodologia disseminada a todos, no final do ano
anterior, calculado com base em séries históricas que consideram a
sazonalidade, preservada mediante o controle mês a mês dos indicadores,
as peculiaridades locais, pela comparação de cada OPM consigo mesma,
bem como as similaridades entre as localidades, obtida mediante a
adoção dos mesmos critérios da definição do efetivo descrito na Gestão
de Pessoas.
Basicamente, o sistema de controle dos indicadores criminais, que
é um dos principais termômetros da ação policial, serve como
balizamento do acerto das estratégias adotadas, pois toda a ação da
99
administração está focada nos resultados da prestação dos serviços à
comunidade. Este acompanhamento está inserto na Intranet PM
juntamente com o Plano de Policiamento Inteligente (PPI).
11.3 Controle Estratégico
A Polícia Militar acompanha sua gestão por meio de indicadores
que possibilitam o controle da implementação das estratégias. O controle
estratégico é um tipo especial de controle organizacional que se
concentra na monitoração e avaliação do processo de administração
estratégica, no sentido de melhorá-lo e assegurar um funcionamento
adequado para se alcançar sua visão de futuro.
Os indicadores estratégicos estão interligados às medidas de
resultados mencionadas no Sistema de Controle do Desempenho das
OPM, que indicam a estratégia em ação, ao considerar que a somatória
destes resultados atingirá os objetivos propostos e conseqüentemente a
nossa missão e visão de futuro.
Os indicadores estratégicos também estão intimamente ligados aos
preceitos que norteiam os valores organizacionais, principalmente o
compromisso de defesa da vida, da integridade física e da dignidade das
pessoas.
O controle possibilita a correção de percurso para que não se desvie
dos objetivos e, também, para se adaptar às mudanças sociais que possam
ocorrer no lapso temporal de vigência do planejamento.
100
11.4 Processo de Avaliação da Gestão e Certificação das OPM
Com a adoção dos parâmetros transformados em medidas de
desempenho e de resultados, para alcance de seus objetivos, além de
definir o modelo de gestão a ser desenvolvido, foi necessário padronizar
o processo de avaliação de gestão e de certificação das Organizações
Policiais Militares.
A nova sistemática pressupõe a necessidade de adaptação da
metodologia de avaliação da gestão das Organizações Policiais Militares
e dos parâmetros dos resultados que comprovem a eficiência e eficácia de
suas práticas de administração rumo à excelência que se deseja alcançar.
O Programa de Avaliação de Gestão e Certificação se desenvolve com a
auto-avaliação e a certificação, com participação compulsória de todas as
OPM.
A auto-avaliação é obrigatória a todas as OPM, a partir do nível
Batalhão ou equivalente, processada por meio de um sistema
informatizado e interativo nos são descritas suas práticas de gestão,
abrangendo a correlação entre os quesitos (marcadores) do critério de
avaliação do desempenho e o adendo interpretativo.
A participação no processo de Certificação abrange as seguintes
etapas: 1) entrega do Relatório de Gestão; 2) análise crítica e de
consenso; 3) visitas às OPM; e 4) certificação propriamente dita.
O Programa de Avaliação de Gestão representa ferramenta
importante para a aplicação do ciclo PDCL na gestão sistêmica adotada,
à medida que analisa a correlação das medidas de desempenho com as
medidas de resultados. Dessa forma, possibilita a verificação quanto ao
101
acerto das estratégias, sua aplicabilidade inadequada ou o ponto em que
devam ser revistas.
102
1122 Considerações Finais
A mudança tem sido a única certeza dessa geração. E a mudança
rápida, muito rápida... O fenômeno da globalização trouxe o advento da
Internet, universalização do acesso aos meios de comunicação, o
fortalecimento da democracia em todo o mundo, a intensificação do
comércio do global, a aceleração de transferências tecnológicas, tornando
o mundo em uma “aldeia global”.
Por outro lado, o cliente notou uma intensificação da concorrência,
agora mundial e que o ciclo de vida de produtos e serviços foi
drasticamente reduzido. Também, em razão da possibilidade de
comparação dos serviços e produtos e de sua obsolescência rápida,
aumentou a insatisfação dos clientes.
Esse cenário, favorece nascimento e a morte de organizações de
todos os porte. Quem não conheceu uma grande organização com marca
consolidada que foi assimilada pelo mercado? As organizações para
serem sustentáveis necessitam ajustar-se, alinhar-se ao ambiente
altamente competitivo que se apresenta.
Nesse contexto a Polícia Militar do Estado de São Paulo tem
buscado incessantemente seu aperfeiçoamento, inovando e se adaptando
ao ambiente competitivo e turbulento, adotando a administração
gerencial por resultados, traduzindo sua ação diária em eficiência,
eficácia e efetividade.
103
Na Polícia Militar essa preocupação ganha força à medida que
sendo responsável pela Polícia Ostensiva e de Preservação da Ordem
Pública, a Força da Comunidade, deve evoluir de maneira estratégica e
segura, pois é incontestável que sua atuação é imprescindível à vida
harmônica em sociedade, proporcionando um ambiente tranqüilo, seguro
e salubre.
Para tanto, a evolução da centenária Polícia Militar do Estado de
São Paulo rumo à consolidação de um Sistema de Gestão, soube
observar, sabiamente, a prudência estratégica e a segurança para se
desenvolver e alcançar novos níveis de excelência, sem que houvesse
solução de continuidade na prestação de serviços à comunidade paulista.
Especificamente em relação aos resultados de prevenção e inibição do
crime de homicídio no Estado de São Paulo, o gráfico a seguir indica a
relação de causa e efeito entre as ações gerenciais implementadas,
durante os últimos onze anos, período utilizado somente como recorte
temporal da gestão, e a correspondente curva decrescente dos indicadores
de homicídio por grupo de cem mil habitantes no Estado, numa
demonstração clara de acerto nas ações.
104
Figura 12 – Evolução das ações gerenciais da PMESP.
Enfim, passado esse tempo, essa evolução de uma organização que
aprende (learning organization), levou a Instituição a registrar a marca
GESPOL e escrever um compêndio, importante para o mundo da gestão
moderna, o qual chamou de Sistema de Gestão da Polícia Militar do
Estado de São Paulo, que estabelece de maneira clara o Pensamento
Sistêmico em sua Gestão, a permitir que os princípios da eficácia,
eficiência e efetividade se consolidem a partir de processos e padrões
definidos e consubstanciados sob a visão mais moderna da administração
gerencial.
A introdução de conceitos modernos como reengenharia estrutural,
reengenharia conceitual, governança corporativa, matriz de
105
competências, universidade corporativa, Balanced Scorecard (BSC),
dentre outros, incorporados definitivamente à gestão pública, mais
especificamente na gestão de polícia, concretiza a busca pela excelência
por meio da Gestão pela Qualidade.
O presente trabalho objetiva simplesmente a difusão de um modelo
que reafirma o acerto do Sistema de Segurança Pública estabelecido na
Carta Magna do país, mais precisamente em seu artigo 144 e §§, bem
como em relação à estética militar adotada pelas polícias militares do
Brasil, que servem de benchmarking para outros países.
Consolida-se também a Polícia Militar como promotora de Direitos
Humanos, que compreende o seu tempo social e propicia condições
favoráveis para criação de princípios de reciprocidade positiva, por meio
da adoção da filosofia de Polícia Comunitária, que integram a população
nas atividades próprias de segurança pública.
Espera-se, assim, que com a disseminação do conhecimento,
estabeleça-se um novo paradigma em relação ao tema e se possa avançar
de maneira responsável a horizontes mais favoráveis na Segurança
Pública, por meio do respeito às conquistas e esforços daqueles que
realmente se dedicam à preservação da ordem pública como sacerdócio
de servir sua comunidade e seu país.
106
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para Utilização do Correio Eletrônico na Polícia Militar. Publicadas
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114
