SISTEMA DE GESTÂO E AVALIAÇÃO DE … · i – nota introdutÓria: contexto de desempenho 4 ii...

SISTEMA DE GESTÂO E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA ADMINISTRAÇÃO

PÚBLICA

SIADAP 1

Relatório de Actividades

Casa Pia de Lisboa

Abril de 2010

Relatório de Actividades da Casa Pia de Lisboa, I.P. 2009 – DAC/UPGE 2 Abril de 2010

ÍNDICE

I – NOTA INTRODUTÓRIA: CONTEXTO DE DESEMPENHO 4

II - AUTO-AVALIAÇÃO: GRAU DE DESEMPENHO DOS PADRÕES ESTRATÉGICOS

E OPERACIONAIS

6

1) QUAR 2009 7

1.1) Análise dos parâmetros de avaliação 11

1.2) Análise de produtividade 22

1.3) Análise de custo – eficácia 24

2) APRECIAÇÃO DOS UTILIZADORES 26

3) AVALIAÇÃO DO SISTEMA DE CONTROLO INTERNO E REFORÇO DE

DESEMPENHO

30

4) FIABILIDADE DO SISTEMA DE INDICADORES DE DESEMPENHO 31

5) AUDIÇÃO DOS DIRIGENTES INTERMÉDIOS E DEMAIS COLABORADORES 33

6) RELATÓRIO DE ACTIVIDADES 2009 41

7) BENCHMARKING 43

III – ARTICULAÇÃO COM O BALANÇO SOCIAL 45

IV - BALANÇO SINTÉTICO DE DESEMPENHO 55

ANEXOS


“A mente que se abre a uma nova ideia, jamais voltará ao seu tamanho original.”

Albert Einstein


I - NOTA INTRODUTÓRIA: CONTEXTO DE DESEMPENHO

No quadro das suas orientações, a UE elege a promoção da integração social como um

eixo essencial da estratégia global para concretização do seu objectivo estratégico mais

estruturante, no decénio corrente: tornar a economia de conhecimento europeia a mais

competitiva e dinâmica a nível mundial, capaz de promover um crescimento económico

sustentável, melhorando qualitativa e quantitativamente a coesão social e o emprego.

A concretização destes objectivos contribui de forma determinante para a luta contra a

exclusão social, tendo presente que o crescimento económico e o desenvolvimento se

reforçam mutuamente: Uma sociedade com maior coesão social e menos exclusão constitui

a garantia de uma economia com melhor desempenho.

Esta abordagem pluridimensional exige um amplo leque de intervenções no âmbito da

estratégia global. Paralelamente às políticas de emprego, cabe à protecção social um papel

primordial que envolve áreas sensíveis como, entre outras, a educação, a formação, a

saúde ou a cultura.

Por outro lado, a nova sociedade do conhecimento oferece possibilidades consideráveis

para reduzir a exclusão social, criando novas modalidades de participação na sociedade e

facilitando condições económicas para uma maior prosperidade.

Neste contexto, a identidade e as vertentes dos sistemas de protecção social são de suma

importância. No caso português e tal como os Planos Nacionais de Acção para a Inclusão e

os Planos Nacionais de Emprego deixam transparecer, a protecção social é marcada

estrategicamente pela prevenção dos riscos de exclusão, actuando em favor dos mais

vulneráveis, promovendo a participação no emprego e mobilizando parceiros sociais,

organizações não governamentais, empresas e cidadãos, co-responsabilizando-os

socialmente.

A natureza e o perfil da exclusão social no nosso país impõem que as Instituições

desenvolvam uma estratégia coerente com as linhas de orientação nacionais e

resolutamente focalizada nos cidadãos, capaz de ir ao encontro das suas necessidades,

perspectivas e aspirações e, sobretudo, de romper com o ciclo da exclusão, prevenindo a

reprodução intergeracional das desigualdades e promovendo a inclusão.


É com esta visão que deve ser interpretada e assumida pelo Estado e pela sociedade a

missão da Casa Pia de Lisboa, I.P. (CPL ou Casa Pia de Lisboa):

Integrar crianças e jovens, designadamente os desprovidos de meio familiar

adequado, garantindo-lhes percursos educativos inclusivos…e, sempre que

necessário, acolhendo-os.

Desta forma, à CPL, inserida no contexto político, sócio cultural e legal de uma

Administração Pública em transformação, foi requerido um esforço contínuo de

modernização, cujos desafios implicam mudanças globais profundas.

Assim, sobrevieram à intervenção e à gestão da CPL exigências de maior racionalidade,

responsabilização, transparência, eficiência e eficácia. Exigências que impuseram a

necessidade de alteração do modelo de organização e de gestão, com apuramento e

elevação do grau de sofisticação dos respectivos processos, consignados no diploma que

cria a nova orgânica.

Na sequência do ano de 2008, 2009 ficou marcado por um maior envolvimento dos seus

recursos humanos, quer em número, quer em ocupação, nas várias actividades inerentes ao

projecto GIP – Gerir, Inovar, Participar, agora em desenvolvimento pleno. O desempenho

globalmente positivo da CPL no presente ano resultou, desta forma, de um esforço

acrescido de todos os seus colaboradores.

O presente documento visa a descrição das actuações de maior relevância da CPL em

2009, obedecendo às directrizes do SIADAP 1 e seguindo linhas orientadoras dispersas por

diversas fontes (legislação e orientações técnicas do GEP e DGAEP, entre outras).

Do ponto de vista interno, pretende-se que este Relatório seja cada vez mais assumido pela

organização como um instrumento de gestão, fonte de análise e base de articulação de

objectivos e metas delineadas pelos diversos níveis da sua estrutura, permitindo e

fomentando a racionalização da afectação de recursos aos programas, projectos e

actividades em geral, com particular atenção aos que concretizam os compromissos

assumidos no Quadro de Avaliação e Responsabilização.


II- AUTO-AVALIAÇÃO: GRAU DE DESEMPENHO DOS PADRÕES ESTRATÉGICOS E

OPERACIONAIS

Enquanto instrumento dinamizador de organismos e serviços, introduzindo justiça na

avaliação do seu desempenho, o SIADAP oferece à Administração Pública, uma

oportunidade para a mudança, designadamente no que se refere ao desenvolvimento dos

processos de Planeamento e de Controlo e na Gestão por Objectivos.

Efectivamente, este modelo, assentando na definição de objectivos a médio prazo (Carta de

Missão) e a curto prazo (QUAR e Objectivos individuais), introduz uma alteração profunda

na forma de planear, conferindo globalidade e coerência ao processo.

Por outro lado, a monitorização periódica e a avaliação da execução dos objectivos, resulta

num processo de controlo que permite o acompanhamento da evolução dos resultados face

aos padrões de desempenho previamente fixados, com a consequente, quando necessária,

reformulação por introdução de medidas correctivas de desvios.

Na perspectiva dos recursos humanos, sendo as pessoas decisivas em qualquer

organização, é no seu envolvimento empenhado, aliado à co-responsabilização, que reside

um dos “segredos” da eficácia da gestão e, consequentemente, da eficácia de qualquer

instrumento de gestão. Para que tal aconteça, é necessário que os colaboradores se

motivem, se envolvam, dêem o seu melhor e reforcem as suas competências.

Com transformações estruturantes em curso com vista a um novo modelo de gestão, a CPL,

ao longo do ano de 2009, aprofundou a participação dos colaboradores neste movimento,

ciente de que só assim a mudança é possível e sustentada.

Este princípio deve ser tido como sempre presente em todos os aspectos de auto-avaliação

que se seguem.


1. QUAR 2009

No âmbito da missão da CPL e no contexto do seu papel na sociedade portuguesa, de

protecção de alguns dos seus estratos mais desfavorecidos, a definição do QUAR 2009

partiu de valores e vectores estratégicos, desdobrando-os e assumindo prioridades em torno

da intervenção.

Dos QUAR apresentados pela CPL no desenvolvimento da Carta de Missão dos seus

dirigentes máximos para o período de 2007 a 2010, o de 2009 é o que melhor reflecte uma

incontestável estratégia de desenvolvimento organizacional, pela introdução de factores de

melhoria no parâmetro da eficiência, nomeadamente no que se refere às metas ligadas aos

processos.

Por outro lado, através do QUAR é possível concluir acerca da relevância atribuída às áreas

nucleares da Instituição - Acolhimento Residencial e Educação e Formação -, evidenciadas

nos objectivos de eficácia assumidos para o ano transacto.

Num percurso clara e decisivamente marcado pela abertura da CPL ao exterior (com dois

movimentos simultâneos: de saída para contacto com o exterior e de entrada do exterior na

CPL), destacam-se a aposta nas ligações e parcerias institucionais e um cada vez maior

contributo para uma sociedade que defende e procura a igualdade de direitos e de

oportunidades.

Assim, os objectivos de eficácia apresentados no Quadro I reflectem:

� A consolidação da nova cultura na área de acolhimento residencial, que privilegia a

inserção sustentada dos educandos na sociedade, só possível através do trabalho

continuado com as famílias – apoiando-as na aquisição de competências que lhes

permitam o exercício das suas funções parentais – e da articulação com a comunidade,

utilizando os seus recursos, em complemento ou substituição dos apoios

disponibilizados pela CPL.


� O compromisso na área da certificação de competências para adultos, com destaque

para os que mais dificuldade têm de aceder ao conhecimento, por motivos decorrentes

das suas necessidades especiais, muitas vezes na raiz da exclusão social.

� O esforço em melhorar o sucesso escolar, no domínio da educação e da formação,

novamente sob o desígnio do combate a uma das causas severas de exclusão social.

Quadro I - Objectivos de eficácia do QUAR 2009 da CPL

Objectivos estratégicos (OE):

OB 1 Ponderação de 30%

Ind 1 74 70

Supera 74

Peso 100%


Ind 2 200

Supera 210

Peso 100%


Ind 3 9,30%

Supera 9,35%

Peso 100%


Ind 4 3 1

Supera

Peso 100%

QUADRO DE AVALIAÇAO E RESPONSABILIZAÇÃO - 2009

Última actual ização: (2008/12/26)Serviço: Casa Pia de Lisboa, I.P.

Missão: Integrar crianças e jovens, designadamente os priva dos de meio fami liar adequado garantindo-lhes percursos educativos inclusivos, assentes, nomeadamente numaescolaridade prolongada, no ensino profissional de qualidade e numa aposta na integração profissional e, sempre que necessário, acolhendo-os.

OE 1 Apoiar o desenvolvimento integral das crianças e jovens, sobretudo os em risco e em perigo, salva-guardando a sua identidade pessoal e promovendo a sua integração famili ar e social, numa perspecti va de igualdade de oportunidades e de direi tos.

OE 2 Desenvolver e qualificar as respostas sociais, tendo em consideração os di ferentes perfis das crianças e jovens, as suas necessidades e as das suas famílias.

OE 3 Promover a qualidade e o sucesso da aprendizagem

OE 4 Promover a inserção sócio profissional

OE 5 Promover e apoiar a participação a todos os níveis

OE 6 Desenvolver os Recursos Humanos: Qual ificar as pessoas e reforçar a cultura de cooperação e de trabalho em equipa

OE 7 Modernizar a CPL, fortalecendo a sua marca de rigor e de inovação e implemen-tando um novo mode-lo de gestão

Objecti vos operacionais Meta Ano n=1 Meta Ano n

Ano N

Desvios

Concretização

Resul tado

Classificação

Superou Atingiu Não atingiu

EFICÁCIA

Pro mover processos de

transição ou de saída

sustentada para 25% das

crianças/jovens das

u nidades de acolhimento

r esid en cial

Nº de process os de t ra ns ição e de saída concluídos e

em curso

Certifi car competências de 200 adult os

Nº de adultos com c ompetênci as

certi ficada s

Reduzir em 10% a tax a de insuc esso escolar

cal cula da para 2008 ( )

(Taxa de ins uce sso es colar: Nº de educandos

re tidos+Nº de educandos

desi stentes) / Tot al

Int egrar na comunidade a totzlidade das res idências de

acolhimento intra muros

Nº de pedidos de autorização

superi or pa ra aquis ição de

imóve is, com v ista à inte gração da s


Na medida em que eficácia traduz a concretização de um objectivo em função da respectiva

meta, uma boa gestão deve averiguar se essa execução foi obtida com eficiência, ou seja,

melhorando as metodologias de trabalho e os procedimentos administrativos, diminuindo,

em consequência e progressivamente, os recursos dispendidos.

Neste espírito, a CPL, associando-se à reforma da Administração Pública, colocou alto a

sua fasquia ao abraçar a gestão por processos como modelo futuro para a gestão

institucional, legalmente consagrado.

No Quadro II estão patentes os objectivos e indicadores que concorrem para a

modernização da CPL, na linha do desenvolvimento das suas competências de gestão.

Especial relevância deve ser conferida ao compromisso de desenho e documentação dos

processos identificados nos estatutos da CPL, bem como à respectiva implementação, uma

vez que têm por trás e resultam de uma dinâmica que envolve toda a Instituição, co-

responsabilizando os colaboradores (organizados em Grupos de Trabalho de acordo com os

seus conhecimentos e experiência no âmbito das matérias em análise e reformulação),

dinamizando, por esta via, toda a organização e, transformando/modernizando ideias e

padrões de comportamento da cultura organizacional.

Quadro II - Objectivos de eficiência do QUAR 2009 da CPL


Ind 5 19

Supera 20

Peso 100%


Ind 6 20

Supera 21

Peso 100%


Ind 7 PMP<40 dias PMP<35 dias

Supera 30

Peso 100%

EFICIÊNCIA

Implementar 80% dos processos

identi ficados nos Estatutos da CPL

Nº de proc essos i mplementa dos

Desenhar e documentar 75% dos processos

identi ficados nos Estatutos da CPL

Nº de proces sos desenhados e doc umenta dos

Reduzi r para menos de 35 dias o prazo médio

de pagamento (PMP) a fornecedores

Pra zo mé dio de pagamento a f ornecedores


A CPL tem um padrão de desempenho orientado segundo uma matriz bidimensional:

clientes (educandos e famílias), e colaboradores. Atendendo à natureza da missão como

Instituição, os segundos são factor determinante para o sucesso alcançado junto dos

primeiros.

Assim, no QUAR 2009, estão previstos objectivos para a área da qualidade dirigidos

directamente à capacitação e ao grau de satisfação dos colaboradores com um processo da

área da realização, conforme Quadro III.

Assume particular relevância o investimento na qualificação dos colaboradores, no intuito de

lhes assegurar as competências necessárias ao desempenho que lhes é exigido.

Paralelamente, a aferição do nível da sua satisfação (bem como o dos educandos e das

suas famílias), com o processo de admissão constituiu uma prioridade e um compromisso

assumido para o ano de 2009.

Quadro III - Objectivos de qualidade do QUAR 2009 da CPL


Ind 8 3,23 3,55

Supera 3,73

Peso 100%


Ind 9

Supera

Peso 35%

Ind 10

Supera

Peso 30%

Ind 10

Supera

Peso 35%

68% das respostas iguais ou superiores a satisfaz



QUALIDADE

Aumentar em 10% o

rá cio hora s de

formação /

c ol aboradores

Total horas f ormaçã o / total colaboradores

Melhorar a qual idade do processo de admissão e

orientação na perspectiva dos educandos, dos

colaboradores e das famílias envolvidos

Pe rce ntagem de respos tas de ní vel sat isf az ou superior, por parte dos e ducandos, às pergunta s sobre a informaç ão

disponibi lizada e en trev ista s



Pe rce ntagem de respos tas de ní vel sat isf az ou superior, por parte dos col aboradores, às perguntas sobre e nt re vis ta,

provas de av aliaç ão e c rit érios de admissã o60% das respostas iguais ou superiores a satisfaz


Pe rce ntagem de respos tas de ní vel sat isf az ou superior, por pa rt e das família s, à s perguntas sobre entrev ist a, prov as de

a val iaçã o e crité rios de a dmiss ão 65% das respostas iguais ou superiores a satisfaz


Encontrando-se, naturalmente, o grau de realização dos objectivos estratégicos dependente

dos objectivos operacionais, importa correlacioná-los, como ilustra o Quadro IV.

Quadro IV – Relação entre Objectivos estratégicos e operacionais do QUAR 2009

Grau de realização dos padrões de Desempenho Estratégico

Objectivo 2009 OE1 OE2 OE3 OE4 OE5 OE6 OE7

OO 1 X OO 2 X X OO 3 X OO 4 X X OO 5 X X OO 6 X X OO 7 X OO 8 X X

OO 9 X

Numa leitura transversal, é possível identificar as áreas estratégicas eleitas em 2009,

centradas essencialmente na missão, na participação e consulta, envolvendo a comunidade

interna e externa, e na modernização, assente no fortalecimento das competências de

gestão.

1.1) Análise do desempenho dos parâmetros de avaliaç ão

Relativamente aos parâmetros de eficácia, com uma avaliação global de 138,25%

constata-se que, no cômputo geral, todas as metas foram confortavelmente alcançadas,

verificando-se a superação de 3 delas, conforme ilustram o Quadro V e o Gráfico I.

Quadro V – Avaliação global da Eficácia em 2009

Objectivos Indicadores Peso Indicadores Grau realização Contribuição Peso do OO Contribuição Avaliação globalOperacionais nos OO das metas oper para OO no parâmetro para o parâmetro da Eficácia

OB 1 1 100,00% 180,00% 180,00% 30,00% 54,00%OB 2 2 100,00% 158,00% 158,00% 20,00% 31,60%OB 3 3 100,00% 108,84% 108,84% 30,00% 32,65%OB 4 4 100,00% 100,00% 100,00% 20,00% 20,00%

Parâmetro de Eficácia

138,25%


Gráfico I – Grau de realização das metas operacionais para os Indicadores de Eficácia

180,00%158,00%

108,84%100,00%

100,00%

140,00%

180,00%

1 2 3 4

Indicadores de Eficácia

Grau realização das metas operacionais

Grau realização das metasoperacionais

Na medida em que traduzem directamente o contributo da CPL para a sociedade

portuguesa, revela-se oportuna uma análise mais detalhada das tendências dos diversos

indicadores de eficácia.

Objectivo Operacional 1: Promover processos de transição ou de saída sustentada

para 25% das crianças/jovens das unidades de acolhimento residencial

Com especial relevância nas orientações em termos da política de acolhimento residencial

da CPL, o Nº de processos de transição e de saída concluídos e em curso, cuja meta

apontava para 70, cifrou-se nos 126 (desvio de 56), o que representa um nível de

execução de 180%.

Reflectindo o esforço interno de qualificação e acompanhamento das equipas técnicas e

educativas que trabalham com os educandos nas diversas respostas sociais da CPL, esta

execução constitui um sucesso particularmente significativo, na medida em que vai ao

encontro de um princípio que norteia a intervenção da CPL: o abaixamento do tempo de

permanência das crianças e dos jovens em acolhimento residencial.


Objectivo Operacional 2 - Certificar competências de 200 adultos

O objectivo 2, Certificar competências de 200 adultos, representa um esforço

considerável na política de intervenção social da CPL, nomeadamente na actuação

estratégica e concertada junto da população adulta com deficiências sensoriais.

A análise da execução deste objectivo não pode ser feita sem algumas considerações

prévias que se prendem com alterações circunstanciais, verificadas ao longo do ano de

2009.

Em primeiro lugar, deverá notar-se que a meta foi determinada no âmbito da candidatura ao

POPH, como a mais adequada à CPL, por escolha entre metas previamente fixadas pelo

referido programa. Porém sem ter em linha de conta as dificuldades decorrentes da

certificação de competências de cidadãos com deficiência sensorial.

Acresce que se previa o início da certificação de competências no Ensino Secundário pelo

CNO da CPL no primeiro trimestre de 2009, o que apenas foi possível concretizar no 4.º

trimestre, uma vez que, por orientação da Agência Nacional para a Qualificação, foi

necessário aguardar a aprovação do referencial para o Ensino Básico. Ora, este foi

apresentado oficialmente em Junho de 2009, seguindo-se o período de férias. Esta situação

encontra-se evidente no incremento de adultos em processo de certificação no referido

trimestre, conforme os dados constantes do SIGO.

Tendo presente a situação descrita, o exercício de monitorização levado a cabo com o GEP

do MTSS levou a uma reflexão conjunta acerca do âmbito do referido indicador e a uma

melhoria na concepção deste, que foi incorporada no QUAR 2010. Reflectiu-se sobre a

pertinência de alargamento do âmbito deste indicador, na medida em que o processo de

reconhecimento, validação e certificação de competências se desdobra num conjunto de

etapas intermédias, todas elas consumidoras de recursos do CNO.

Partindo do que atrás ficou dito e ressaltando que circunstâncias alheias à CPL impediram o

início da execução no tempo previsto, torna-se evidente que não se poderia avaliar o

cumprimento deste objectivo sem introduzir factores de correcção. Assim, foram

contabilizados não só os adultos que obtiveram efectivamente a certificação, por terem


chegado ao fim do processo, mas também os que se encontravam em reconhecimento e

validação de competências, em etapas intermédias do processo. Sublinhe-se que nem o

objectivo operacional, nem o indicador sofreram reformulação, tendo-se procedido apenas

ao alargamento do seu âmbito.

Nesta perspectiva, o CNO da CPL abrangeu 316 adultos (desvio de 116),

representando um nível de execução de 158,00% , sendo a meta muito superada.

Iniciaram o processo de reconhecimento, validação e certificação de competências 253

adultos e obtiveram a certificação 63, de acordo com a fonte SIGO.

Objectivo 3 - Reduzir em 10% a taxa de insucesso esc olar calculada para 2008

Representando o segundo pilar estratégico da CPL, o objectivo de reduzir a taxa de

insucesso escolar em 2009 apontava para uma meta de 9,3%, vindo a fixar-se nos

8,54%, correspondendo a 108,84%.

Para um universo de educandos correspondendo a 3113 no início do ano lectivo 2008/2009.

(Fonte: Unidade de Educação e Formação), 266 não obtiveram aproveitamento geral, tendo

desistido ou ficando retidos (Fonte: Gabinete de Desempenho Organizacional e Qualidade,

Aproveitamento - escolar 08-09).

Objectivo 4 - Integrar na comunidade a totalidade da s residências de acolhimento

intra - muros

Completando um ciclo de abertura da CPL ao exterior, iniciado com a reestruturação, a

integração das Residências de Acolhimento na comunidade materializou-se no número de

pedidos de autorização superior para aquisição de imóveis.

Com uma meta de 1, este indicador viu a sua execução atingir os 100,00% no terceiro

trimestre de 2009. Note-se que a natureza deste indicador não permitiu o apontar de uma

meta de superação.


A execução alcançada tem um impacto estratégico significativo nos compromissos

assumidos pela CPL em matéria de Acolhimento Residencial, pois vai permitir que as

crianças e os jovens abrangidos por esta resposta vivam em comunidades de vizinhança

iguais ao comum das crianças e jovens. A palavra institucionalização deixará em definitivo

de ter razão de ser na CPL.

No que respeita aos parâmetros de eficiência, com uma avaliação global d e 168,37%

constata-se que, no cômputo geral, o desempenho é positivo, essencialmente atendendo á

melhoria dos procedimentos administrativos inerentes aos timings de satisfação dos

compromissos, junto de fornecedores, conforme ilustram o Quadro VI e o Gráfico II.

Quadro VI – Avaliação global da Eficiência para 2009

Objectivos Indicadores Peso Indicadores Grau realização Contribuição Peso do OO Contribuição Avaliação globalOperacionais nos OO das metas operacionais para OO no parâmetro para o parâmetro da Eficiência

OB 5 5 100,00% 21,05% 21,05% 35,00% 7,37%OB 6 6 100,00% 85,00% 85,00% 35,00% 29,75%OB 7 7 100,00% 437,50% 437,50% 30,00% 131,25%

168,37%

Parâmetros Eficiência

Gráfico II – Grau de realização das metas operacionais para os indicadores de Eficiência

21,05%85,00%

437,50%

0,00%100,00%200,00%300,00%400,00%

5 6 7

Indicadores de Eficiência


Grau realização dasmetas operacionais


Centrando-se essencialmente na melhoria de procedimentos e de instrumentos de trabalho

inerentes aos processos de realização, de gestão e de suporte, os indicadores de eficiência

da CPL exigem uma reflexão que contemple e respeite a dimensão da dinâmica de criação

de conhecimento e valor que envolve actualmente a CPL.

Objectivo 5 - Nº de processos implementados

Objectivo 6 - Nº de processos desenhados e documentados

A ambição de inscrever no QUAR, no horizonte temporal de um ano, dois objectivos cuja

execução depende de uma profunda reflexão estratégica interna, sedimenta a orientação

de, com os colaboradores, conceber o novo modelo de gestão previsto nos seus Estatutos.

De facto, a mudança deve fazer-se para as pessoas mas também, num espírito de

participação e consulta, com as pessoas. A inscrição destes objectivos no QUAR é uma

afirmação deste princípio.

O Projecto GIP – Gerir, Inovar, Participar, em que se inserem os objectivos acima

enunciados, agitou a dinâmica da Instituição e está a envolver toda a rede interna

constituída pelos Centros de Educação e Desenvolvimento, Centro Cultural Casapiano e

Serviços Centrais, no desenho, documentação e implementação de todos os processos de

realização, de gestão e de suporte que traduzem a vida da organização. É no contexto desta

metodologia e dimensão que deve ser vista a execução dos objectivos acima enunciados.

Encontrando-se prevista inicialmente para o objectivo 6 uma meta de 20, foram apenas

concluídos, de forma segura e coerente, o desenho e a documentação de 17

processos, representando uma execução de 85%.

Consequentemente, também a programação da respectiva implementação, por

coerência com o calendário organizacional, necessitou de ser alterada, traduzindo um

sentido de oportunidade que opta pela consistência e maturidade, em detrimento da

celeridade.


Nestes moldes, o objectivo 5 que inicialmente apontava para uma meta de 19

processos, não ultrapassou a implementação estruturada de 4, representando uma

execução de 21,05%.

Contudo, mesmo sem ser possível atingir as metas enunciados no QUAR 2009, é oportuna

uma abordagem em termos de indicadores de esforço , que complementam a execução

apresentada.

Assim, o número de sessões de trabalho ao longo de 2009, por processos de realização,

gestão e suporte, espelha o esforço dos colaboradores da CPL no desenvolvimento destes

trabalhos, em acumulação com as actividades normais inerentes ao seu conteúdo funcional.

Quadro VII - Sessões de trabalho no âmbito do projecto GIP relativas aos processos de

realização

Processos de realização Vaga de Início

Nº de Sessões de

trabalho Admissão e inserção em acolhimento residencial 2ª 86

Acolhimento residencial e familiar 1ª 86

Admissão e orientação em respostas educativas e formativas 1ª 71

Creche, ensino pré-escolar e 1º ciclo do ensino básico (CEB) 3ª 25

2º CEB e 2º CEB Ensino Integrado da Música 1ª 32

3º CEB 4ª 6

Formação Inicial Qualificante 3ª 30

CNO 5ª 4

Educação, reabilitação e inserção de surdocegos 5ª 4

Animação, educação e formação agro-ambiental 5ª 3

Intervenção comunitária 5ª 2


Quadro VIII - Sessões de trabalho desenvolvidas no âmbito do projecto GIP relativas aos

processos de gestão

Processos de Gestão Vaga de Início

Nº de Sessões de

trabalho Planeamento 1ª 30

Controlo 1ª 29

Auditoria 2ª 25

Participação e consulta 2ª 31

Gestão da qualidade 3ª 20

Gestão estratégica de recursos humanos

4ª 12

Gestão do conhecimento e inovação / Organização e métodos

5ª 4

Quadro IX - Sessões de trabalho desenvolvidas no âmbito do projecto GIP relativas aos processos de suporte

Processos de Suporte Vaga Nº Sessões de trabalho

Administração de pessoal 5ª -

Gestão de sistemas de informação e comunicação

3ª 31

Gestão da saúde, higiene e segurança

1ª 67

Comunicação interna, externa e gestão da imagem

4ª 16

Gestão do inventário 4ª 11

Manutenção de infra-estruturas e equipamentos

1ª 33

Gestão de bens em armazém / Qualificação de fornecedores

3ª 40

Gestão do património 1ª 36

Contratação de empreitadas e obras públicas

5ª 1


O desenvolvimento das actividades inerentes a este projecto ao longo de 2009 encontra-se

bem patente no anexo I (GIP News), reflectindo o envolvimento e esforço dispendido pelos

grupos de trabalho e atestando a dinâmica de criação técnica e de multidisciplinaridade,

estruturantes para o resultado final, em termos de documentação e implementação dos

processos.

Acresce que o número de colaboradores envolvidos no projecto rondou 140, em sede de

desenho e documentação.

Em síntese, embora a CPL não tenha alcançado as meta s previstas nos indicadores

de resultados, encontram-se reunidas evidências relativas à dimensão reconhecida

aos indicadores do esforço desenvolvido.

Objectivo 7- Prazo médio de pagamento a fornecedores

O indicador relativo ao PMP apresentou uma execução significativamente favor ável em

2009. Efectivamente, com um compromisso inicial de se fixar em 35 dias, este

indicador fixou-se em 8 dias, representando uma execução de 437,50%.

Importa ainda referir que este indicador, enquanto elemento integrante da Carta de Missão

voltou a ser eleito no QUAR para 2010, desta feita com uma reformulação, nomeadamente

na que respeita à data de entrada das facturas, desta feita, nos Serviços Centrais.

Por último, no que concerne aos parâmetros de qualidade, com uma avaliação global de

137,40% verifica-se o cumprimento da totalidade das metas objecto de compromisso, sendo

todas largamente superadas, conforme Quadro X e Gráfico III.


Quadro X – Avaliação global da Qualidade para 2009

Objectivos Indicadores Peso Indicadores Grau realização Contribuição Peso do OO Contribuição Avaliação globalOperacionais nos OO das metas operacionais para OO no parâmetro para o parâmetro da Qualidade

OB 8 8 100,00% 120,28% 120,28% 40,00% 48,11%9 35,00% 149,74% 52,41% 31,45%10 30,00% 141,85% 42,55% 25,53%11 35,00% 153,85% 53,85% 32,31%

60,00%137,40%

OB 9

Parâmetros de Qualidade

Gráfico III – Grau de realização das metas operacionais para os indicadores de Qualidade

120,28%

149,74% 141,85%

153,85%

100,00%

120,00%

140,00%

160,00%

8 9 10 11

Indicadores de Qualidade


Grau realização dasmetas operacionais

Consequência directa de uma abordagem orientada para as pessoas, (educandos e

famílias), com as pessoas, (colaboradores), este indicador de qualidade representa a aposta

da CPL na qualificação do seu papel na sociedade, investindo num trabalho de participação

e consulta.

Efectivamente, com uma execução expressiva, os parâmetros de qualidade espelham a

orientação estratégica que atribui prioridade a esta filosofia de trabalho.


Objectivo 8- Aumentar em 10% o rácio horas de formaç ão / colaboradores

Com uma meta inicialmente definida de 3,55 horas de formação por colaborador em

2009, para um universo 1220 colaboradores que exigem a construç ão de um plano

interno de formação pluridisciplinar e multifacetado, foi possível uma execução de

4,27 horas de formação por colaborador, correspondendo a uma superação muito

considerável (120%).

Ao longo do ano em análise, foi possível concluir o CET - Curso de Especialização

Tecnológica “Acolhimento em Instituição”, dirigido a educadores de juventude e que

representou um volume de horas de formação muito avultado.

Objectivo 9 - Melhorar a qualidade do processo de ad missão e orientação na

perspectiva dos educandos, dos colaboradores e das famílias envolvidos.

Sem prejuízo de uma análise mais aprofundada no ponto relativo à apreciação dos

utilizadores do presente relatório, a aferição do nível de satisfação dos clientes internos e

externos da CPL representa um momento importante de auscultação que permite identificar

fraquezas, ameaças, mas também as oportunidades de melhoria.

Os indicadores de satisfação revelaram uma execução muito favorável, superando as

expectativas, enriquecendo o desempenho do QUAR 2009 com um vector

considerado estratégico para a qualidade da intervenção da CPL na sociedade

portuguesa. Os resultados apresentados pelos diversos indicadores que concorrem

para este objectivo são objecto de uma análise mais cuidada no ponto Ii.2 do presente

relatório.


1.2) Análise de produtividade

Mais que a análise da taxa de realização global dos objectivos, importa contextualizá-la em

termos dos recursos dispendidos para a alcançar, aferindo o nível de produtividade, pela

comparação entre os recursos humanos orçamentados e os efectivamente utilizados.

Tendo por referência os colaboradores inscritos no Mapa de Pessoal da CPL em 2009, foi

possível apurar no Quadro XI, com base nos 225 dias úteis, os pontos planeados e

executados por rubricas, relativos à área de recursos humanos.

Da leitura conjunta dos Quadros XI e XII conclui-se que a taxa de utilização de Recursos

Humanos é baixa, uma vez que existe um diferencial significativo entre as unidades

equivalentes de Recursos Humanos Planeadas (UERHP) e as Executadas (UERHE).

Embora objecto de uma análise mais profunda no âmbito do capítulo dedicado à articulação

com o Balanço Social, é possível explicar este diferencial essencialmente pelo nível de

absentismo global verificado, medido em dias de ausência ao trabalho durante o ano.


Quadro XI – Unidades Equivalentes de Recursos Humanos Planeados e Executados em 2009

Colaboradores Dias uteis Absentismo UERHE Pontos

Dirigentes - Direcção Superior 3 225 675 60 0 675 60 0

Direcção Intermédia e Chefes de Equipa 23 225 5175 368 36 5139 365 -3

Técnicos Superiores 807 225 181575 9684 15537 166038 8855 -829

Coordenadores Técnicos 11 225 2475 99

Assistentes Técnicos 334 225 75150 2672

Encarregados Gerais Operacionais 225 0 0

Encarregados Operacionais 225 0 0

Assistentes Operacionais 210 225 47250 1050

Total 1388 312300 13933 29305 282995 12691 -1242

7864 69761

UERHP Pontos

77625 2771

Planeado Executado

Recursos Humanos

RECURSOS HUMANOSDesvio

2490 -281

47250 1050 5868 41382 920 -130

O apuramento da afectação real de Recursos Humanos, traduz-se num desvio de 1242 pontos, considerado significativo, atendendo ao

número de colaboradores envolvido.


Apesar deste constrangimento, salienta-se um índice de produtividade relevante

que recentra o cerne da análise nos indicadores de esforço.

Quadro XII – Índice de produtividade em 2009

Indicadores Fórmula de Cálculo Resultado

Taxa de realização global dos objectivos

Média ponderada das avaliações globais dos

parâmetros de avaliação

146,99%

Taxa de utilização dos Recursos Humanos

(RH utilizados/RH planeados) *100 91,08%

índice de produtividade

(Taxa de Concretização Global de objectivos/Taxa de utilização de RH)*100

161,38%

1.3) Análise de custo – eficácia

Raciocínio análogo deverá ser feito para a área dos recursos financeiros

orçamentados e dispendidos.

Quadro XIII – Recursos Financeiros Planeados e Executados em 2009

Recursos Financeiros Orçamento (milhões de €) Estimado Realizado Desvio(MC)

Funcionamento 79.425.752,76 49.241.814,66 30.183.938,10 PIDDAC 850.000,00 332.084,81 517.915,19

Os 79,4 milhões de euros estimados na componente de funcionamento,

consubstanciavam cerca de 25 milhões de euros, resultantes da alienação de

património, consignados a despesas com a construção ou aquisição de imóveis para

aumentar e diversificar a capacidade de resposta e acolhimento por parte da CPL e 6

milhões de euros decorrentes de heranças e recebimento de créditos da extinta

Fundação Salazar, igualmente consignados a despesas de investimento.


Considerando que, em 2009, tendo sido adquiridos imóveis para o âmbito acima

referido no valor total de 1.774.100 €, a execução do restante daquela componente

orçamental (29.397.730,94 €) aguarda oportunidade de carácter estrutural, podendo-

se, por conseguinte, concluir que o desvio real do orçamento de funcionamento se

situou apenas em 786.827,44 €.

Da análise do Quadro XIV constata-se que para uma taxa de execução de recursos

financeiros consideravelmente baixa, associa-se um nível de execução global

dos objectivos muito relevante.

Em paralelo com a índice de produtividade, também o Índice de custo - eficácia

sustenta a auto - avaliação proposta.

Quadro XIV – Índice de custo - eficácia em 2009

Indicadores Fórmula de Cálculo Resultado

Taxa de realização global dos objectivos

Média ponderada das avaliações globais dos

parâmetros de avaliação

146,99%

Taxa de execução de Recursos Financeiros

(funcionamento+PIDDAC)

(Despesa Executada/Despesa Orçamentada)*100

61,75%

índice de Custo - eficácia

(Taxa de Concretização Global de objectivos/Taxa de

execução dos Recursos

Financeiros)*100

238,02%


2. APRECIAÇÃO DOS UTILIZADORES

Enquanto elemento crucial que pauta a abertura da CPL ao exterior, projectado nos

seus educandos e respectivas famílias, mas também no interior, centrado nos

colaboradores, a auscultação dos índices de satisfação constitui uma prioridade.

Recorrendo a entrevistas telefónicas efectuadas pelos técnicos da Unidade de Acção

Social e Acolhimento aos educandos, famílias e colaboradores, foi possível aferir o

seu nível de satisfação com os serviços, relacionado directamente com o processo de

Admissão e Orientação em repostas educativas e formativas.

Por outro lado e como resultado da implementação do processo de Auditoria e

Garantia de Conformidade, acção desenvolvida sobre a implementação do processo

de Admissão e Orientação, decorrida no ano lectivo 2009/2010, foi possível a

validação das conclusões dos inquéritos aplicados.

Efectivamente a operacionalização da referida acção de Auditoria Interna, que recaiu

sobre seis CED da CPL, atestou a conformidade dos procedimentos desenvolvidos.

Nos inquéritos realizados aos utilizadores, foi possível aferir a sua satisfação em três

eixos: educandos, famílias e colaboradores.

Satisfação dos educandos

Representando o elemento central da análise, os principais destinatários do processo

de Admissão e Orientação em respostas educativas e formativas foram inquiridos

respectivamente, por etapa do processo de admissão, 187, 188 e 166 educandos e

medida a sua satisfação, no que concerne à informação disponibilizada, à realização

das entrevistas familiares e aos próprios educandos, conforme Quadro XV.


Quadro XV – Satisfação dos educandos: percentagem de respostas igual ou superior

a satisfaz

Indicador - Percentagem de respostas igual ou superior a Satisfaz

N.º de respostas

MAU INSUF. SUF. BOM MT. BOM Total

Nível igual ou superior a

"Satisfaz" (%)

Tema da Resposta

(a) (b) (c) (d) (e) (f) (g) = (c)+(d)+(e)/(f)x100

Informação Disponibilizada 0 10 75 83 19 187 95%

Entrevista Individual 0 4 57 93 34 188 98% Educandos

Entrevista Familiar 0 1 54 83 28 166 99%

Fonte: UASA

Conclui-se que o índice de satisfação dos educandos se centra respectivamente

em 95%, 98% e 99%, superando a meta prevista no QUAR, de 60% das respostas

iguais ou superiores a satisfaz.

Foi, assim, possível compreender que esta satisfação se prende essencialmente com

os meios privilegiados de contacto dos educandos com as equipas técnicas que

realizam as entrevistas.

Satisfação das famílias

Enquanto parte nuclear do processo de Admissão e Orientação dos educandos da

CPL, as famílias, naturalmente porque devem assumir o seu papel, também devem

ser auscultadas, envolvidas e responsabilizadas.

O seu envolvimento representa, assim, uma quota substancial do sucesso dos

percursos educativos, pelo que a entrevista familiar deverá ser um momento de

cooperação com as equipas técnicas dos CED.

Com um nível de satisfação muito expressivo no que c oncerne aos itens de

Entrevista, Provas de Avaliação e Critérios de Admissão, foram inquiridas


respectivamente 60, 26 e 57 famílias, de acordo com os resultados disponíveis

no Quadro XVI.

Quadro XVI – Satisfação das Famílias: percentagem de respostas igual ou superior a

satisfaz Fonte: UASA

Indicador - Percentagem de respostas igual ou superior a Satisfaz

N.º de respostas



"Satisfaz" (%)

Tema da Resposta

(a) (b) (c) (d) (e) (f) (g) = (c)+(d)+(e)/(f)x100

Entrevista 0 0 7 25 28 60 100%

Provas de Avaliação 0 0 2 20 4 26 100% Famílias Critérios de Admissão 0 0 8 42 7 57 100%

Consequentemente, verificou-se que na generalidade, a política da CPL, no que

respeita à participação das famílias na vida dos CED, se tem revestido de uma certa

assertividade e eficácia.

Satisfação dos colaboradores

Constata-se, pela análise do Quadro XVII, que, na ge neralidade, mais de 70% dos

inquiridos apresenta uma resposta igual ou superior a satisfaz que traduz a

dimensão da motivação e dedicação com que assumem os seus papeis,

nomeadamente no que respeita a Critérios de Admissão, Provas Práticas, Provas

Psicológicas, Entrevista Individual, e Entrevista Familiar.


Quadro XVII – Satisfação dos colaboradores: percentagem de respostas igual ou

superior a satisfaz

Indicador - Percentagem de respostas igual ou superior a Satisfaz N.º de respostas



"Satisfaz" (%)

Tema da Resposta

(a) (b) (c) (d) (e) (f) (g) = (c)+(d)+(e)/(f)x100

Critérios de Admissão

1 0 11 14 5 31 97%

Provas Práticas 0 0 5 2 0 7 100% Provas Psicológicas

0 2 1 4 0 7 71%

Entrevista Individual

0 1 2 9 3 15 93%

Colaboradores

Entrevista Familiar 0 0 4 14 3 21 100%

Fonte: UASA

Naturalmente revelando aspectos passíveis de melhoria, destacados pela já referida

auditoria interna, a actuação dos colaboradores no processo de admissão incorporou

novas práticas, novos mecanismos de interacção com os educandos e famílias que

permitirão que o seu nível da satisfação progrida de forma sustentada já em 2010.


3. AVALIAÇÃO DO SISTEMA DE CONTROLO INTERNO E REFORÇ O DE

DESEMPENHO

Fruto de um percurso feito a par dos mecanismos legais de controlo, nomeadamente

em sede de SIADAP, a CPL criou, em 2009, o seu próprio sistema de controlo interno,

através da implementação do processo de controlo, cuja documentação se anexa

(anexo II) ao presente relatório.

Este processo determinou a implementação de mecanismos de monitorização nas

diversas dimensões do desempenho da CPL, operacionalizando um conjunto de

procedimentos internos que permitem aferir o nível de concretização dos objectivos

planeados e apoiar os centros de decisão na concretização eficaz e eficiente da

missão institucional;

Procura-se promover um impacto organizacional que potencie a melhoria contínua,

induzida pela mudança, que se pretende bem sucedida e divorciada de práticas

instaladas, quando ineficazes, permitindo a uniformização e o uso de uma linguagem

comum, fundamental ao novo modelo de gestão da CPL.

Actualmente, o processo de controlo tem como input as metas e os indicadores

definidos no processo de planeamento operacional, decorrentes do Plano de

Actividades, do QUAR e dos processos previstos nos Estatutos da CPL e prevê uma

monitorização trimestral.


4. FIABILIDADE DO SISTEMA DE INDICADORES DE DESEMPEN HO

O sistema de indicadores de desempenho centra-se essencialmente em quatro pilares

do modelo de gestão, constituídos pelos processos de:

• Controlo;

• Auditoria e Garantia de Conformidade;

• Gestão da Qualidade;

• Organização e métodos.

O contributo dos processos de Gestão da Qualidade e de Organização e

Métodos para a fiabilidade dos indicadores de desempenho passa por garantir a

integridade e adequabilidade do respectivo sistema. O processo de gestão da

qualidade opera em conformidade com a NP EN 9001, assegurando que as

respostas sociais, educativas e formativas reflectem a missão da CPL e

garantem a satisfação das necessidades dos seus educandos.

Os processos de Controlo e de Auditoria e Garantia de Conformidade (anexo III)

cooperam, assegurando a fiabilidade do sistema de indicadores de desempenho

da CPL.

A construção coerente de um sistema de indicadores cria a estrutura de base à

monitorização do desempenho, no âmbito do Controlo de Gestão. A fiabilidade da

recolha da informação que o alimenta é assegurada pelos Acções de Auditoria Interna.

Este trabalho conjunto e complementar pretende centrar-se na atribuição de

características qualitativas à informação de gestão, nomeadamente:

• Comparabilidade: Pretende-se que a informação de gestão permita comparar o

desempenho intra e inter institucional, potenciando o benchmarking interno e

externo;

• Compreensibilidade: Pretende-se que esta informação seja rapidamente

compreensível pelos clientes internos (colaboradores) e externos (educandos e


famílias), na medida em que se pressupõe que tenham conhecimento razoável

da realidade da Instituição;

• Relevância: A informação deve ser relevante e influenciar as decisões,

permitindo avaliar os acontecimentos passados, presentes ou futuros, e

confirmar ou corrigir as suas avaliações passadas.

• Fiabilidade: Para ser digna de confiança, a informação deve representar,

fidedignamente, as operações e outros acontecimentos que pretenda

representar, ou possa razoavelmente esperar-se que represente.

Nestes moldes, pretende-se que a informação que integra o sistema de avaliação de

desempenho seja neutra e contrarie as incertezas que inevitavelmente rodeiam os

acontecimentos e circunstâncias do dia a dia da Instituição.

As actividades que concorrem para esta consistência e coerência do sistema de

indicadores de desempenho incluem a validação por amostragem dos diversos

produtos finais e intermédios e os diversos tipos de registo de informação mantida,

bem como a produção de informação descrevendo as inconformidades detectadas e

propondo medidas correctivas, preventivas e formativas adequadas.


5. AUDIÇÃO DOS DIRIGENTES INTERMÉDIOS E DEMAIS COLAB ORADORES

Objectivo

O objectivo fundamental do trabalho que foi desenvolvido neste campo proporcionou

um momento de consulta dos colaboradores da instituição, o que tem um significado

especial no quadro da filosofia e princípios orientadores da gestão da CPL.

Adicionalmente, é importante considerar que a concretização deste projecto se reveste

de carácter experimental, permitindo a introdução de acções de melhoria,

designadamente no que se refere à calendarização e ao desenvolvimento de

metodologias.

As etapas percorridas ao nível do planeamento teórico-conceptual para detalhar a

realização do inquérito são as que se elencam em seguida e que serão alvo de uma

explicação mais aprofundada no anexo VI do presente relatório:

1) Definição da metodologia de recolha e de tratamento da informação

2) Adaptação do instrumento de recolha da informação disponibilizado pela

DGAEP – Direcção Geral da Administração e do Emprego Público - para o efeito

3) Identificação de observadores qualificados nos CED e nos Serviços Centrais

4) Construção da base de dados

5) Aplicação dos questionários

6) Lançamento dos dados recolhidos na base de dados e posterior tratamento

estatístico, utilizando para o efeito o SPSS (Statistical Package for the Social

Sciences).

Metodologia utilizada

Para a recolha de dados foi utilizada a grelha do questionário disponibilizada pela

DGAEP, respeitando as orientações descritas no guião de trabalho para a elaboração

do QUAR do MTSS e de forma a permitir a comparação das várias dimensões nele

previstas, entre os vários organismos públicos.


Enquadramento

Este momento de auscultação representa a continuação do trabalho iniciado em 2009

incluído no Relatório de Actividades anterior, de avaliação do grau de satisfação das

direcções dos CED e das unidades dos Serviços Centrais (dados reportados a 2008) e

constitui uma segunda etapa de avaliação, agora alargada ao universo dos colaboradores

da Instituição.

Preparação da condução do projecto de auscultação do grau de satisfação dos

colaboradores – audição dos dirigentes intermédios e demais trabalhadores

A identificação do universo e a definição da amostra foi feita em função dos grupos

profissionais e sua distribuição por CED e Serviços Centrais.

A primeira fase de preparação do projecto iniciou-se com a identificação do universo alvo

desta auscultação, considerando todos os colaboradores, independentemente do tipo de

vínculo laboral.

Apresenta-se em seguida um quadro com a distribuição dos colaboradores inquiridos por

referência às categorias profissionais e sua distribuição por CED e Serviços Centrais. As

carreiras profissionais identificadas são as previstas na actual legislação laboral (LVCR – Lei

n.º 12-A/2008 de 27 de Fevereiro de 2008, que define o regime de vinculação, de carreiras e

de remunerações).


Quadro XVIII – Distribuição de questionários aplicados por grupo profissional e por

CED/serviço

Do universo dos colaboradores em 2009, foi seleccionada uma amostra de 246

colaboradores, calculada com base nos pressupostos que se descrevem em seguida, e

que é composta pelos seguintes elementos: Direcção Intermédia, Técnicos Superiores,

Assistentes Técnicos, Assistentes Operacionais e Pessoal Docente.

Pressupostos:

a) Definição da amostra em função dos grupos profissionais e sua distribuição por CED

e Serviços Centrais;

b) Dimensão da amostra determinada matematicamente, decorrendo da distribuição

Normal Estandardizada, com nível de significância de 10%;

TOTAIS DISTRIBUIÇÃO DE QUESTIONÁRIOS APLICADOS POR GRUPO PROFISSIONAL E POR

CED/ SERVIÇO

90% * PM NAP NSC ST CL JRP DMP ST CT AACF FM CEAS SC e

CCC

Direcção

Intermédia

23 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 13

Técnico Superior 52 6 3 - 10 - 3 15 - - - 15

Coordenador

Técnico

2 - - - - - - - - - - -

Assistente

Técnico

57 12 7 4 7 - 10 7 - - - 12

Assistente

Operacional

52 10 5 5 3 2 8 8 - - - 11

Docentes 60 21 6 6 - 13 14 - - - - -

246 50 22 16 21 16 36 31 1 1 1 51


c) No caso particular dos Serviços Centrais/CCC e dos CED, o número de inquiridos

previstos para a carreira da Direcção Intermédia corresponde ao número de efectivos

em exercício na função;

d) Nos Serviços Centrais, às Direcções Intermédias agregou-se os coordenadores de

Gabinete;

e) O Centro Cultural Casapiano integra, para este efeito, os Serviços Centrais;

A selecção dos inquiridos ficou ao critério da respectiva Direcção do CED, atendendo que

para a categoria «Docente» deveria ser garantida uma representatividade por grupo de

recrutamento através da aplicação dos questionários a todos os grupos.

Resultados do questionário

De forma a ajudar à compreensão dos resultados do questionário, importa tecer dois

comentários prévios:

a) A estrutura do questionário é simples, organizada segundo as diferentes dimensões

que pretende caracterizar. No entanto, e embora se reconheça a pertinência do

registo de sugestões de melhoria, o facto é que, por vezes, os comentários não se

relacionam com as questões, pelo que não puderam ser considerados;

b) Quanto à construção da escala e no que diz respeito à correspondência que se faz

entre a escala de grau 3 e o «pouco satisfeito» é importante enfatizar a seguinte

tendência: o valor médio da escala (3) caracteriza habitualmente as situações

intermédias, o que, neste caso concreto, pode constituir uma explicação para que

esse valor tenha sido escolhido como valor de referência de avaliação intermédio

(que habitualmente é) e não pelo que se indica na legenda da escala deste

questionário em concreto. Esta poderá ser uma das explicações para que as

respostas, de uma forma geral e na maioria das dimensões do questionário, tenham

assumido o nível 3.


Aplicação do questionário

A taxa de respostas foi de 78.45% e obteve a seguinte distribuição pelos vários CED e

Serviços Centrais (que inclui o Centro Cultural Casapiano):

Quadro XIX – Taxa de respostas por CED e Serviços Centrais

A taxa de inquéritos não respondidos mais significativa é a dos Serviços Centrais (com 20

respostas, correspondendo a 38,5% dos potenciais inquiridos) e o CED Nuno Alvares

Pereira (com 13 respostas, correspondendo a 59,1%).

Da análise estatística dos inquéritos, ressaltam como mais marcantes:

� Aspectos positivos

1. O grau de satisfação dos colaboradores face à participação em acções de

formação, consolidando as práticas da Instituição no que se refere ao

empenho em garantir aos colaboradores a formação adequada à qualificação

do seu desempenho;

2. O gosto pela participação em projectos de mudança, designadamente no

projecto GIP.

PM NAP NSC SCL JRP MP SCT AACF FM CEAS SC TOTAL

Respondidos

(%)

94,0 59,1 100,0 100,0 100,0 88,9 83,3 100,0 100,0 100,0 38,5 78,5

Não

Respondidos

(%)

6,0 40,9 0,0 0,0 0,0 11,1 16,7 0,0 0,0 0,0 61,5 21,5

Total

Amostra

50 22 16 21 16 36 30 1 1 1 52 246

Total

Respostas

47 13 16 21 16 32 25 1 1 1 20 193


� Aspectos negativos

1. O fraco envolvimento sentido pelos colaboradores nos processos de tomada

de decisão, incluindo-se neste âmbito a definição dos objectivos no quadro do

SIADAP;

2. A falta de alternativas efectivas para conciliação entre o trabalho e a vida

familiar;

3. Condições de trabalho de uma forma geral pouco satisfatórias, incluindo as

dimensões de Higiene e Segurança no Trabalho e a qualidade dos

equipamentos.

Sugestões de melhoria

As sugestões de melhoria apresentadas pelos inquiridos são transversais a todas as

dimensões do questionário, isto é, foram apurados comentários para quase todos os itens

do questionário. As sugestões de melhoria mais evidentes são as que derivam da estrutura

de funcionamento da organização, do envolvimento das pessoas e da existência de

mecanismos de reconhecimento, formais e não formais, do desempenho dos colaboradores.

� No âmbito da estrutura de funcionamento da organização e do envolvimento das

pessoas

Na perspectiva de avaliação da satisfação dos colaboradores esta é uma área que se

pressente sensível, sendo sugerido o desenvolvimento de mecanismos de diálogo mais

profícuos, conducentes a uma maior intervenção e participação, designadamente nas

tomadas de decisão.

Contudo, existem evidências, que os próprios dados do questionário reflectem a motivação

dos colaboradores relativamente à promoção de aprendizagens de novos métodos de

trabalho, ao trabalho em equipa, à participação em acções de formação e à participação em

projectos de mudança.

Esta aparente contradição poderá ser objecto de aprofundamento.


� No âmbito dos mecanismos de reconhecimento, formais e não formais do

desempenho dos colaboradores

As respostas apontam para a necessidade de criação de mecanismos de reconhecimento

do desempenho dos colaboradores para além dos instituídos legalmente e decorrentes da

aplicação do SIADAP, nomeadamente os que se referem às alterações obrigatórias de

posicionamento remuneratório e dos prémios de desempenho.

� Condições de trabalho

Neste âmbito, englobam-se duas situações distintas. Por um lado, a caracterização da

satisfação dos colaboradores face às condições de trabalho que decorrem da higiene,

segurança, equipamentos e serviços. Por outro, a sua satisfação face às condições de

conciliação entre o trabalho e a vida familiar e pessoal.

Relativamente à primeira perspectiva, os colaboradores sentem-se, de uma forma geral,

pouco satisfeitos mas não apresentam sugestões de melhoria.

Quanto à segunda perspectiva, os colaboradores apontam para a criação de formas

flexíveis de conciliar o trabalho com a vida familiar e com assuntos pessoais. Relativamente

á conciliação do trabalho com assuntos relacionados com a saúde reflectem uma tendência

ligeiramente diferente revelando-se mais satisfeitos, verificando-se a mesma tendência no

que se refere ao horário de trabalho.

Recomendações

Sendo importante desencadear medidas para melhorar o nível de satisfação dos

colaboradores e tendo presente o conjunto das respostas ao questionário, recomenda-se:

1. Estruturar um programa de conciliação da vida familiar e profissional;

2. Garantir aos colaboradores a prestação de trabalho em condições de segurança, higiene

e protecção da saúde;


3. Reconhecer o mérito dos colaboradores, através de mecanismos de reconhecimento

formais e não formais.

Note-se que as sugestões de melhoria apontadas pelos colaboradores, bem como as

recomendações daí decorrentes, serão previsivelmente satisfeitas pela implementação dos

Processos de Gestão Estratégica de Recursos Humanos e de Saúde, Higiene e Segurança,

estando o primeiro em fase muito avançada de desenho e documentação e o segundo em

início de implementação.


6. RELATÓRIO DE ACTIVIDADES 2009

O presente sub capítulo analisa o contributo dos 14 projectos da CPL inscritos no Plano de

Actividades do MTSS, em 2009.

Integrado num sistema macro de gestão por processos, os referidos projectos, a par do

esforço inerente às actividades de desenho deste novo modelo de gestão, registou o

desempenho, no cômputo geral Bom.

No anexo IV apresenta-se de forma detalhada a evolução anual do cumprimento das metas.

O balanço da execução dos respectivos indicadores é, resumidamente, o seguinte:

� 1 projecto foi anulado, por decisão estratégica decorrente do desenvolvimento do

processo de Admissão e Orientação, Inserção e Autonomização nas Respostas

Educativas e Formativas, associada à criação do Gabinete de Inserção profissional;

� 3 ficaram aquém da execução prevista, (entre 59% e 97%). Destes, o de execução

mais baixa foi o projecto de implantação do novo modelo de gestão organizacional,

cujos motivos de não execução foram já indicados e justificados aquando da auto-

avaliação do QUAR;

� 2 tiveram uma execução de 100%;

� 8 apresentaram uma execução superior a 100%. Destes, 1 quase duplicou a

execução (o projecto de intervenção precoce com bebés surdos) e 1 duplicou

mesmo a previsão (o plano Anual de Formação que, como se viu ao analisar a

execução do QUAR, ultrapassou também a meta prevista neste instrumento)

Pelo que ficou referido, conclui-se que o contributo da execução da CPL para a execução

global do Plano de Actividades do MTSS foi significativo.

Tendo presente, em simultâneo, os Objectivos do MTSS e os principais vectores de

intervenção da CPL, tal contributo da CPL é mais relevante nas seguintes áreas:


1. Reforço das medidas e dos meios que garantam a satisfação das necessidades das

crianças e jovens, no respeito pelos seus direitos à igualdade de oportunidades e

participação

� Desenvolvimento do projecto PIPAS – Projecto Integrado de Prevenção do

Abuso Sexual;

� Desenho e acompanhamento de Planos de Desenvolvimento Pessoal;

� Prevenção do Consumo de Substâncias Psico-Activas;

� MIOEP- Modelo de Informação e Orientação Escolar e Profissional;

� MOVA - Movimento Organizado para o Voluntariado e Associativismo;

2. Promoção da qualificação das pessoas com deficiências e incapacidades, reforçando as

respostas necessárias e alargando a novas áreas

� CNO - Centro Novas Oportunidades.

3. Desenvolvimento de uma gestão integrada e racional de Recursos Humanos, reforçando

a valorização profissional e pessoal

� Constituição de relações jurídicas de emprego público com os colaboradores

necessários ao desenvolvimento das actividades permanentes da Instituição;

� Qualificação dos colaboradores da CPL, nomeadamente no numero de

acções e horas formativas ministradas;


7. BENCHMARKING

Pelas características da sua missão, de intervenções múltiplas, complementares e paralelas,

indo do acolhimento, educação e formação à inserção familiar, social e profissional de

crianças e jovens, a CPL não tem, a nível nacional, entidades com as quais possa comparar

o seu desempenho global e com elas proceder a intercâmbios de boas práticas.

Contudo, dissecando a sua missão nas diversas perspectivas de intervenção acima

apontadas, a CPL não pretende estar, nem está, isolada. E é nesta perspectiva que tem

vindo a desenvolver contactos nacionais e internacionais com o objectivo de,

reciprocamente, serem aferidos procedimentos e determinadas as melhores práticas e sua

aplicabilidade, num processo indiciador e facilitador de benchmarking.

Assim, relativamente ao ano de 2009, pode destacar-se:

a) A nível nacional

• A “importação” de dimensões do Projecto SPA, de prevenção do consumo de

substâncias psicoactivas por estruturas do Ministério da Educação;

• A adopção, também por estruturas do ME, de ideias, princípios e formas de

intervenção dos projectos PIPAS (Prevenção do Abuso Sexual) e MIOEP (Modelo de

Informação e Orientação Escolar e Profissional);

• O aprofundamento local de exemplos de modelos pedagógicos assentes em

metodologias activas de ensino, no intuito de criar um modelo de ensino e de

aprendizagem próprio e identificador da CPL;

• A troca de experiências com diversos CNO, o que levou à transferência para alguns

destes do conhecimento e das práticas do CNO da CPL, especializado em RVCC de

pessoas com deficiência sensorial;

• O MOVA – Movimento Organizado para o Voluntariado e Associativismo, embrião de

uma associação juvenil da CPL que tem promovido contactos regulares para

aquisição de experiencias e de boas praticas com outras associações juvenis;


• A Plataforma para a Cidadania das Crianças, movimento interinstitucional composto

por 25 instituições – sediadas em Lisboa e que actuam na área das crianças e

jovens em risco – e que tem como principal objectivo promover a participação das

crianças e dos jovens. Como resultado do trabalho conjunto destas instituições e da

transferência mútua de saberes e experiências existem já três produtos:

- A formação de agentes, sob a denominação de “Banco de Saberes”;

- A Carta de Compromisso

- O “Encontrão” que, como o nome indica, é um encontro de crianças e

jovens (cerca de 400) com as quais as instituições da Plataforma

trabalham, a realizar ainda no corrente mês de Abril.

b) A nível internacional

• A realização de observação/formação in loco junto de duas entidades, uma

espanhola, outra inglesa, especializadas no acolhimento terapêutico de jovens com

comportamentos disruptivos, com o objectivo de introduzir novas metodologias

(ainda não vulgarizadas entre nós) nas respostas de acolhimento residencial

desenvolvidas pela CPL.


III-ARTICULAÇÃO COM O BALANÇO SOCIAL

Desenvolvimento da Gestão Estratégica de Recursos Humanos

Na prossecução do objectivo primeiro, do redesenho das equipas afectas a cada unidade

orgânica, em função das respectivas responsabilidades e dos objectivos estratégicos e

operacionais a que a CPL se propôs, o ano de 2009, traduziu-se num ano absolutamente

crítico. Consolidou-se o esforço de racionalização dos recursos humanos plasmado no

Mapa de Pessoal, nomeadamente através de diminuição de contratação a termo certo de

pessoal docente e do desenvolvimento dos adequados procedimentos concursais criando

condições para a regularização e estabilização do elevado número de vínculos precários.

Sublinha-se assim:

1. O esforço de racionalização dos recursos humanos pertencentes à carreira de

pessoal docente ao ser estabilizado o número de 597 postos de trabalho. Sendo que

antes de 2009, o existente quadro de pessoal contemplava 440 docentes, e para

além destes o número de contratações a termo certo ultrapassava as duas centenas.

Desta feita, ao ter sido promovido, em Maio de 2009, procedimento concursal que

permitiu a contratação por tempo indeterminado de 98 docentes , a CPL pode contar

desde 1 de Setembro de 2009, com cerca de 68,5% de docentes com vínculo

permanente e 31,5% com vínculo contratual a termo certo, percentagem esta que

permite responder às flutuações inerentes às ofertas educativas e formativas anuais

e respectivo número de alunos.

2. A CPL procedeu em 2009, à abertura de 2 procedimentos concursais comuns, com

vista à ocupação total de 190 postos de trabalho , na modalidade de contrato de

trabalho em funções públicas por tempo indeterminado.

3. O 1.º recrutamento promovido em Abril visou a ocupação de 65 postos de trabalho ,

a saber:

• 38 postos na carreira de técnico superior: na área da psicologia, 13 postos

de trabalho; na área de serviço social, 10 postos de trabalho; e para a

área do acolhimento residencial, 15 postos de trabalho.


• 4 postos de trabalho na carreira de assistente técnico, para a área da

acção educativa.

• 17 postos de trabalho na carreira de assistente operacional, para área de

apoio geral.

• Foi igualmente desenvolvido procedimento concursal para 6 postos de

trabalho na carreira de técnico de diagnóstico e terapêutica.

4. Em Junho, procedeu-se à abertura do 2º processo de recrutamento visando a

ocupação dos restantes 125 postos de trabalho , a saber:

• Na carreira técnica superior, na área de serviço social: 5 postos de trabalho;

• Na carreira técnica superior, na área de psicologia: 15 postos de trabalho;

• Na carreira técnica superior, no apoio especializado (postos a ocupar nos

Serviços Centrais): 31 postos de trabalho;

• Na carreira de assistente técnico, na área de acção educativa: 16 postos de

trabalho;

• Na carreira de assistente técnico, na área de apoio residencial: 40 postos de

trabalho;

• Na carreira de assistente técnico, na área da formação inicial qualificante: 7

postos de trabalho;

• Na carreira de assistente técnico, na área administrativa: 4 postos de

trabalho;

• Na carreira de assistentes operacionais, na área de apoio geral nas

residências de acolhimento e Centros de Educação e Desenvolvimento: 7

postos de trabalho.

5. Prevendo que, com este procedimento, não seriam ocupados todos os postos de

trabalho necessários à execução das actividades desta Instituição, foi solicitada

autorização à tutela e ao membro do governo responsável pelas Finanças e

Administração Pública, para abertura de um procedimento concursal comum para

recrutamento externo, o que veio a ser concedido, (os despachos autorizadores do

Senhor Ministro do Trabalho e da Solidariedade Social de 03.09.2009, do Senhor

Secretário de Estado da Administração Pública de 25.09.2009, e do Senhor

Secretário de Estado do Tesouro e Finanças, de 02.10.2009).


6. Assim, a CPL já promoveu a abertura ainda em 2009, de um procedimento concursal

comum para o recrutamento de 38 postos de trabalho na carreira de assistente

técnico, na área de apoio residencial. Esta área do apoio residencial (vigília nocturna

nas Residências de Acolhimento), tem sido assegurada através de empresas

especializadas, por trabalhadores em trabalho temporário, num total de 34

contratações. Foi o recurso encontrado até agora para que as actividades dos postos

de trabalho nas Residências de Acolhimento, que decorrem essencialmente no

período nocturno.

7. Encontram-se assim, constituídas as pedras basilares para a cabal implementação

do novo modelo sócio-educativo bem como organizativo e de gestão desta

Instituição.

Aos trabalhadores da Casa Pia de Lisboa foi exigido um esforço claramente adicional, já

que, paralelamente à actividade normal, foram chamados a participar como agentes

construtores do novo modelo organizativo. O elevado nível de participação e de

empenhamento nestas tarefas e os resultados evidenciados na realização demonstram um

bom nível de produtividade, índice importantíssimo do carácter progressivo do output de

uma organização.

O Balanço Social da CPL reportado a 2009, foi elaborado em conformidade com o

estabelecido pelo Decreto-Lei n.º 190/96, de 9 de Outubro, tendo sido respeitada a estrutura

apontada pelo formulário anexo ao referido Decreto-Lei e, também, o modelo solicitado pela

Direcção-Geral da Administração e do Emprego Público (DGAEP) nesta matéria.

Tratando-se de um instrumento de gestão, com a finalidade de possibilitar um planeamento

assente numa melhor coordenação e racionalização dos recursos disponíveis, o documento

que se apresenta (no anexo V) foi complementado, sempre que possível, com alguns

indicadores que efectivamente permitissem obter uma análise mais detalhada dos recursos

humanos da Instituição.

Da análise global do Balanço Social da CPL 2009, importa evidenciar os seguintes

aspectos:


Caracterização dos Recursos Humanos da Casa Pia de L isboa

No contexto de caracterização dos colaboradores da CPL, é importante referir que a

denominação das carreiras reflecte o novo enquadramento legal – introduzido pela LVCR,

lei que regula os regimes de vinculação, de carreiras e de remunerações dos trabalhadores

que exercem funções públicas. Deste modo, se explica a diferente nomenclatura das

carreiras na coluna correspondente a 2008, face à coluna de 2009.

.

. Gráfico IV – Distribuição dos colaboradores por grupo profissional

DISTRIBUIÇÃO DE COLABORADORES POR GRUPO PROFISSIONAL 2009

3175

237

179 5

587

1220

Dirigente Superior

Dirigente Intermédio

Técnico Superior

Assistente Técnico

Assistente Operacional

Informático

Docentes

Corpos de Saúde

Outro Pessoal a)

Considerando a importância de caracterizar a evolução dos recursos humanos da

Instituição, importa reflectir sobre a variação do número de colaboradores e alguns

indicadores que derivam dessa oscilação:

Variação do número de colaboradores efectivos – Verifica-se uma ligeira diminuição do

número de colaboradores efectivos da Casa Pia de Lisboa, facto que decorre dum

decréscimo na contratação a termo certo de pessoal docente.

Este grupo profissional, em 2008, contava com 310 docentes em regime de contrato

administrativo de provimento. Em 2009, na modalidade de contrato a termo certo, que

substituiu a anterior, conta-se com 185 docentes. Esta diferença reflecte, para além da

diminuição da contratação referida, a celebração com 98 docentes de contrato de trabalho


em funções públicas por tempo indeterminado, na sequência de adequado procedimento

concursal.

Actualmente o mapa de pessoal da CPL contempla 597 postos de trabalho para a actividade

docente, estando a esta data ocupados 587.

Relativamente à variação no pessoal técnico superior (190 em 2008 para 175 em 2009),

ressalve-se que em 2008, os técnicos de diagnóstico e terapêutica, no número de 11,

estavam agrupados na carreira técnica.

Taxa de contratação a termo - esta taxa reflecte, em termos gerais, o número de

colaboradores contratados a termo (18,28%) relativamente ao total de efectivos. Em 2009

essa taxa apresenta uma distribuição mais significativa nas seguintes carreiras:

- Educadores de Infância e Docentes do Ensino Básico e Secundário: 31,52%

- Assistentes Operacionais – 9,50%

- Técnicos Superiores – 8,57%

QuadroXX-Admissões/Regressos e Saídas de Pessoal

2009 2008 N.º % 2009 2008 N.º %Dirigente 2 2 3 2Técnico Superior 6 10 5 20Assistente Técnico 4 3 10 14Assistente Operacional 0 2 19 9Informático 1 0 0 2Corpos de Saúde (TDT e Médico) 5 1 1 5Docentes de Ensino Não Superior 85 103 143 80Outros 0 0 0 8TOTAL 103 121 181 140

29,29

Admissões/ Regressos

Saídas TotaisVariação

AdmissõesVariação Saídas

-18 -14,88 41

Durante o ano de 2009, para um total de 181 colaboradores saídos, foram admitidos ou

regressaram 103 (102 admissões e 1 regresso).

A taxa de reposição, que permite comparar o número de efectivos admitidos com o número

de colaboradores saídos da Instituição, situa-se nos 56,91%.

Face ao ano anterior houve um decréscimo de 14,88% no número de admissões/regressos

(foram admitidos menos 18 colaboradores) e um aumento no número de saídas, de 29,9%,

uma vez que saíram da CPL mais 41 colaboradores do que em 2008. Mais uma vez estas

variações incidem sobretudo na carreira docente.


Gráfico V – Admissões segundo o modo de ocupação do posto de trabalho

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1 2

Procedimento Concursal

Cedência InteressePúblico

Mobilidade interna aórgãos ou serviços

Regresso de licença

Comissão de Serviço

CEAGP

Outras Situações

A maioria das admissões (88%) ocorreu através de procedimento concursal, para

recrutamento de pessoal Docente.

Quanto às saídas de colaboradores, é também na carreira Docente que se evidencia o

maior número de casos (143, correspondendo a 79% das saídas), sendo o principal motivo

a caducidade/termo do contrato de trabalho.

Quadro XXI - Postos de trabalho por ocupar

PT previstos e não ocupados/motivoTécnico Superior

Assistente Técnico

Assistente Operacional

TOTAL

Procedimento concursal improcedente 7 7

Procedimento concursal em desenvolvimento

18 66 84

TOTAL 18 66 7 91

A taxa de ocupação do mapa de pessoal (92,54%) reflecte a existência de postos de

trabalho previstos mas não ocupados.


Quadro XXII - Ausências ao trabalho

2009 200849.405 55.969

Ausências mais relevantes 2009 2008

Protecção na Parentalidade 4.127 2.966

Doença 14.469 9.702

Ausências Totais

Comparando com o ano de 2008, verificou-se uma redução substancial no número de dias

de ausências dos colaboradores da CPL: a taxa de absentismo global situou-se nos 15%.

Entre os motivos que causaram mais ausências estão as faltas motivadas por doença (29%)

e as faltas no âmbito da protecção da parentalidade (8%).

Quadro XXIII - Encargos com Pessoal

2009 2008 Valor (€) %

Remuneração base (1) 24.832.777,50 21.813.801,62 3.018.975,88 13,84

Trabalho extraordinário (diurno e nocturno) 136.061,69 103.396,42 32.665,27 31,59

Trabalho normal nocturno 1.760,58 3.319,58 -1.559,00 -46,96

Trabalho em dia de descanso semanal/feriado 141.758,25 159.911,04 -18.152,79 -11,35

Trabalho por turnos 262.604,55 273.478,83 -10.874,28 -3,98

Abono para falhas 12.775,15 12.036,68 738,47 6,14

Ajudas de custo 71.015,44 78.272,04 -7.256,60 -9,27

Representação 99.811,41 96.450,39 3.361,02 3,48

Secretariado 2.723,68 2.589,94 133,74 5,16

Outros suplementos remuneratórios 47.540,90 47.540,90 0,00

Prémios de Desempenho 35.904,20 35.904,20

Encargos com Prestações Sociais (2) 188.338,62 184.058,24 4.280,38 2,33

Subsídio de Refeição 1.116.220,67 1.053.235,73 62.984,94 5,98

Outros encargos com pessoal (3) 3.001.496,01 3.061.913,91 -60.417,90 -1,97

TOTAL 29.950.788,65 26.842.464,42 3.108.324,23 11,58

(3) Inclui 1.013.277,42 de encargos para a Segurança Social e 1.988.218,59 para CGA.

(1) Inclui subsídio de férias e de Natal. (2) Os Encargos com Prestações Sociais incluem o abono de família, os subsídios de educação especial, mensal vitalício, paraassistência a 3.ª pessoa, assim como o subsídio de funeral e o subsídio por morte, e encargos com acidentes de trabalho.

VariaçãoValor (€)


A análise da despesa com pessoal permite concluir, comparando com os valores de

referência do ano anterior, que ocorreu um acréscimo da despesa de 3.108.324,23€, ou

seja, de mais 11,58%.

O maior aumento registado face ao ano anterior é relativo aos encargos com o trabalho

extraordinário, que aumentou 31,6%, decorrente da nova forma de cálculo de pagamento

consignada na Lei n.º59/2008, de 11 de Setembro (regime de contrato de trabalho em

funções públicas)

Formação Profissional

Quadro XXIV - Acções de Formação

2009 2008

Internas 50 24 4 3 81 69

Externas 63 13 1 2 79 78

TOTAL 113 37 5 5 160 147

TOTAL< de 30 horas

De 30 a 59 horas

De 60 a 119 horas

120 horas ou mais

No capítulo da formação profissional assinala-se, no ano de 2009, uma taxa de execução do

Plano de Formação de 139,66% (relativamente à formação interna, estavam previstas 58

acções e foram realizadas 81).

Quadro XXV- Volume de Formação

2009 2008 Nº. %

89.027 63.318 25.709 40,60

3.184 5.877 -2.693 -45,82

92.211 69.195 23.016 33,26

Horas investidas em acções externas

TOTAL

Horas investidas em acções internas

VariaçãoTOTAL

Em comparação com 2008, realizaram-se mais 13 acções, o que representa um acréscimo

de 23.016 horas, correspondente a um aumento de 33% nas horas dispendidas com a

formação profissional.


Sublinhe-se que o Curso de Especialização Tecnológica em Acolhimento Institucional (Nível

IV), representou em 2008, um volume total de 30.485 horas e em 2009, um volume de

50.730 horas.

.

Quadro XXVI- Colaboradores envolvidos (n.º de participações)

2009 2008 Nº. %

1458 872 586 67,20

181 155 26 16,77

1639 1.027 612 59,59

VariaçãoTOTAL

Participações em acções externas

Total

Participações em acções internas

Relativamente ao número de participações em acções de formação, houve um aumento de

60% comparativamente com o ano anterior.

Do total dos colaboradores da CPL, 837 participaram em pelo menos uma acção de

formação (correspondente a uma taxa de participação de 68,61%).

Estiveram envolvidos em acções de formação colaboradores de todas as carreiras, bem

como Dirigentes Superiores e Intermédios. Refira-se que a taxa de participação dos

Técnicos Superiores foi de 92,6%, dos Assistentes Técnicos de 80,59%, dos Assistentes

Operacionais de 47%, dos Informáticos de 40%, dos Técnicos de Diagnóstico e Terapêutica

de 72%, e dos Docentes de 62%.

Quadro XXVII- Encargos com Formação Profissional

2009 2008 Nº. %

417.691,26 € 171.722,00 € 245.969 143,24

24.821,14 € 27.008,00 € -2.187 -8,10

442.512,40 € 198.730,00 € 243.782 122,67

Despesas acções internas

Despesas acções externas

TOTAL

VariaçãoTOTAL

O custo com o desenvolvimento de actividades formativas foi de 442.512 €, traduzindo-se

num aumento de 243.782 €, (correspondente a acréscimo em 122,67% face a 2008), o que

se deve à despesa decorrente do Curso de Especialização Tecnológica em Acolhimento

Institucional que, no ano de 2009, se cifra em 282.190€.


Considerações finais

De uma forma geral, este Balanço Social da Casa Pia de Lisboa reflecte a fase de

transformações e mudanças em que a Instituição se encontra, apostando em desenvolver

um serviço de qualidade, atendendo às características dos seus utentes e famílias. Os seus

colaboradores, a sua caracterização efectiva e a sua qualificação, são essenciais para a

melhoria dinâmica dos seus processos e das suas estruturas.

O ano de 2009 reflecte ainda, ao nível do Balanço Social, a consolidação da estratégia da

estabilização dos recursos humanos da Casa Pia de Lisboa.

Importa neste contexto extrair as principais tendências de caracterização dos efectivos da

CPL e a sua evolução, atendendo à reestruturação de fundo em a que a Instituição se

encontra imersa.

Destacam-se como principais tendências as seguintes:

� O número de efectivos é menor que o de 2008, contudo os procedimentos concursais

em desenvolvimento, quer para ocupação de postos de trabalho previstos e não

ocupados, quer ocupados através de vínculos contratuais a termo certo ou com

trabalhadores em mobilidade interna, irá estabilizar o mapa de pessoal com os postos

ocupados em número de 1.388, conforme aprovado, já que a CPL conta ainda com a

colaboração de trabalhadores em trabalho temporário.

� A taxa de absentismo diminuiu consideravelmente, de 38% apresentada em 2008 para

os actuais 15%.

� Quanto aos recursos financeiros, o total de encargos com os trabalhadores aumentou

face ao ano transacto em 3.108.324,23€ (mais 11,58% que em 2008).

� No que concerne à formação profissional, a CPL investiu 442.512€, traduzindo-se num

aumento de 243.782 €, (correspondente a acréscimo em 122,67% face a 2008), o que

se deve à despesa corrente com o Curso de Especialização Tecnológica em

Acolhimento Institucional que no ano de 2009 se cifra em 282.190€.


IV- BALANÇO SINTÉTICO DE DESEMPENHO

Construída com base no Modelo de Excelência da EFQM (Fundação Europeia para a

Gestão da Qualidade), a adopção dos critérios de excelência organizacional CAF (Common

Assessment Framework), adequado às especificidades dos organismos públicos, constitui o

ponto de partida para melhoria contínua.

Numa lógica de continuidade metodológica com o ano de 2008, a proposta de autoavaliação

sustenta-se em alguns dos pontos críticos da CAF, procurando evidenciar os aspectos mais

significativos do desempenho organizacional em 2009. Promove-se, assim,

simultaneamente, o reforço da mobilização interna para a mudança, com mais-valias no

sentido do auto responsabilização, e proporciona-se ajustamentos ao modo de

funcionamento, por aplicação do ciclo PDCA (Plan, Do, Chec and Act).

Critério da Liderança

Neste âmbito, destacaram-se, em 2009, algumas iniciativas mobilizadoras e de reflexão

conjunta, que contaram com a participação da Gestão de Topo, comprometida em

assegurar a mudança na CPL, nomeadamente:

1. Desenvolvimento e consolidação do projecto GIP com os diferentes Grupos

Interdisciplinares de Processo que o compõem. Este projecto constitui um

modelo democrático de liderança para a mudança em curso na CPL.

2. Visando uma reestruturação sustentada, assente nas pessoas e nos seus saberes

cientificamente apoiados.

3. Encontro GIP, com a presença do professor António Câ mara, fundador e CEO

da Ydreams e Prémio Pessoa 2006.

Em 9 de Julho, numa intervenção centrada nas pessoas e na motivação e

vocacionada para a criatividade, a inovação e o empreendedorismo, foi abordada a

importância a atribuir, numa organização aprendente, à visão, em paralelo com a

paixão por aquilo que se faz e com a capacidade de o concretizar.

4. Apresentação do projecto GIP no 7º Congresso da Admi nistração Pública ,

subordinado ao tema geral “Estado e Administração na resposta à crise”.

Esta apresentação ocorreu no dia 10 de Novembro, inserida no tema “Cuidar das

pessoas e liderar na crise”.


5. Encontro sobre “Política de qualidade na Casa Pia de Lisboa ”.

Este evento, realizado no dia 20 de Novembro, foi dinamizado no âmbito do processo

de gestão da qualidade e contou com cerca de 100 presenças, na maioria

colaboradores mas também alguns educandos e famílias e teve como objectivo a

recolha de contributos para a formulação de uma proposta de política de qualidade

para a CPL.

Critério de Planeamento e Estratégia

Consolidaram-se as seguintes linhas de orientação estratégica :

1. Foco na sustentabilidade do retorno à família das cr ianças e jovens, em

paralelo com a autonomização dos jovens.

2. Desenvolvimento de iniciativas que visem a reformulação do modelo de

Acolhimento Residencial, baseada numa avaliação das necessidades das

crianças e dos jovens, tendo em vista a adequação das respostas às

necessidades diagnosticadas, posta em pratica de forma qualificada, com recurso

a entidades cientificamente reconhecidas.

3. Lançamento do modelo pedagógico institucional, assen te em metodologias

activas e na diferenciação pedagógica. Consolidação da oferta educativa e

formativa no âmbito do modelo socioeducativo.

4. Investimento estratégico na (re) qualificação dos recursos humanos .

5. Criação da base para um sistema integrado de informação de apoio à decisão .

6. Introdução de novos mecanismos de contratualização e de responsabilização dos

centros de decisão, no âmbito do Planeamento Operacional, reflectindo-se

essencialmente na identificação dos seus contributos e respectivas metas.

Critério de Clientes: Educandos e famílias

Realça-se, neste âmbito, um trabalho de continuidade e de reforço de alguns projectos e

programas iniciados em 2008, concretamente:

1. Nova auscultação e avaliação da satisfação dos educandos e famílias fac e ao

processo de admissão e orientação .


2. Alargamento do projecto PIPAS no âmbito da educação e da prevenção do

abuso sexual.

3. Construção de novos programas e início da implementa ção do MIOEP –

Modelo de Informação e Orientação Escolar e Profissional.

4. Alargamento da intervenção precoce .

5. Início do Ensino Integrado da Música no 1.º ano do 2 .º ciclo do ensino básico .

6. Ênfase no trabalho desenvolvido pelo Centro de Novas Oportunidades,

nomeadamente nos processos de reconhecimento e validação de

competências para a população adulta em geral, e com alterações das

estruturas deficiências sensoriais.

7. Reforço do trabalho estruturado do Gabinete de Promoção da Saúde.

Critério da Gestão das Pessoas

O investimento no capital humano traduziu-se, essencialmente, por:

Consolidação da visão de Gestão Estratégica de Recur sos Humanos, assente

numa lógica de estabilização das relações de emprego e de aumento do

investimento na formação profissional.

Após cuidada reflexão sobre o conteúdo do presente Relatório de Actividades, permanece a

convicção de que a CPL em 2009 obteve um Bom Desempenho , devido essencialmente a:

1. Superação da maioria das metas do QUAR ;

2. Boa execução do Plano de Actividades ;

3. Inovação nas respostas sociais no âmbito do Acolhimento Residencial

e no modelo pedagógico institucional, com impacto na sociedade portuguesa;

4. Mobilização interna no sentido de conceber e implantar novas formas de

gestão e novos procedimentos de trabalho;

5. Índices de produtividade e de custo - eficácia re levantes.

SISTEMA DE GESTÂO E AVALIAÇÃO DE … · i – nota introdutÓria: contexto de desempenho 4 ii...

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