Sistemas Administrativos Clicentristas

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS CLICENTRICISTAS

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MANUEL MEIRELES

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MANUEL MEIRELES

SISTEMAS

ADMINISTRATIVOS

CLICENTRISTAS

ORGANIZAÇÕES COM FOCO NO CLIENTE

PRIMEIRA EDIÇÃO

2001

MANUEL MEIRELES

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MANUEL MEIRELES

SISTEMAS

ADMINISTRATIVOS

CLICENTRISTAS

ORGANIZAÇÕES COM FOCO NO CLIENTE

COLEÇÃO SAPIENTIA - SÉRIE EXCELÊNCIA EMPRESARIAL - VOL. 01

S Ã O P A U L O

2 0 0 0

MANUEL MEIRELES

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Ó2001, by Editora Arte & Ciência

Direção GeralHenrique Villibor Flory

Editor e Projeto GráficoKarel Henricus Langermans Arte-Final e Diagramação

K. LangerCapa

K. Langer

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)(Catalogação na fonte: Acácio J. Santa Rosa, CRB-8/157)

Editora Arte & Ciência - VillipressRua Treze de Maio, 71 – Bela VistaSão Paulo – SP - CEP 01327-000

Tel/fax: (011) 257-5871Na internet: http://www.arteciencia.com.br

MEIRELES, Manuel. 1949 -Sistemas administrativos Clicentristas - organizaçõescom foco no cliente / Manuel Antônio Meireles daCosta - Arte & Ciência Villipress Editora - São Paulo -2001

160pg. - 21cm

ISBN 85-7473-039-4

1.Foco no cliente 2. Ferramentas de gestão 3. Culturaorganizacional 4. Avaliação de empresas 6. TCC -Trabalho de Conclusão de Curso 7. Projetoexperimental

CDU 658.5658.4012

M 455a


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A Cida Sanches.

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ÍndiceApresentação. Introdução ao curso..........................................11

Capítulo 1: Sistemas e métodos com foco no cliente ...................17

Capítulo 2: A escola clicentrista: Deming & Cia..........................29

Capítulo 3: O Método Deming de Administração...........................45

Capítulo 4: Critérios de Excelência: - Prêmios internacionais.....53

Capítulo 5: Critérios de Excelência: - Prêmios nacionais.............65

Capítulo 6: Avaliação de empresas...............................................79

Capítulo 7: Auditoria de Posição.................................................101

Capítulo 8: Plano de Melhoria.....................................................109

Apêndices:

1. Questionário para avaliar GEA.........................................115

2. Exemplo de análise dos resultados do questionário.........141

3. Formulário para Auditoria de Posição ...........................147

4. Exemplo de Plano de Melhoria........................................151

Bibliografia ...........................................................................153

Índice remissivo..................................................................157

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Introdução

1. Objetivos

Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a defi-nir os objetivos gerais do curso que se inicia com este volume.

2. Pré-requisitosNenhum.

3. Introdução ao cursoSumário:3.1-O curso

A) os enfoques do cursoB) objetivos do curso

3.2-Programação4-Resumo

Este é o primeiro volume de um conjunto de quatro obras que seconstituem em textos de apoio, atualizados e ampliados, para as disci-plinas de OS&M - Organização, Sistemas e Métodos, SMA-Sistemas e Métodos Administrativos, ou semelhantes, dos cur-sos de graduação em Administração de Empresas. Essas quatro obrasconstituem, na sua totalidade, um curso, e é o conteúdo desse cursoque, agora, se aborda.

O curso sofreu atualizações e ampliações, considerando ver-sões anteriores, mimeografadas. As atualizações ocorreram na áreadas ferramentas e das medidas de desempenho que passaram aser tratadas como fortes indutores da estratégia em toda a organiza-ção. Neste sentido, os capítulos referentes a desdobramento de es-tratégias e medidas de desempenho podem constituir fonte de con-sulta para a disciplina de ASI¾ ¾ ¾ ¾ ¾ Administração de Sistemas deInformação. Os capítulos dedicados à avaliação de empresas po-dem ser úteis aos estudantes que estão elaborando o seuTCC)¾¾¾¾¾ Trabalho de Conclusão de Curso.

O texto do presente volume serve também de introdução a cur-sos sobre Qualidade, Prêmios Nacionais de Qualidade (PNQ esemelhantes) e Avaliação de Empresas, especificamente quantoao seu grau de excelência administrativa.

As ampliações ocorreram praticamente em todos os capítulos,através de uma maior explicitação dos conceitos e de exemplos. Além

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disso, ampliou-se a estrutura de capítulos na forma de módulosinstrucionais, seguindo a mesma metodologia anteriormente já usa-da em outras edições deste curso.

Cada volume cobre um bimestre.

3.1) O curso.

A) Os enfoques deste curso

Os sistemas administrativos clicentristas, isto é, com foco nocliente, são muito usados, atualmente, pelas maiores e modernasempresas. Podemos dizer que empresas que representam mais de40% do PIB - Produto Interno Bruto do Brasil adotam sistemas emétodos administrativos clicentristas.

Petrobrás, Banco do Brasil, Vale do Rio Doce, Sadia, Brahma,Gerdau, Belgo Mineira, CSN, Pirelli, Estrela, Marcopolo, Alpargatas,Rhodia, Liquid Carbonic, Weg, Lojas Americanas, Stihl, Dow Quimica,Serasa e muitas outras empresas estão sendo gerenciadas através desistemas e métodos administrativos com foco no cliente.

Ford, Honewywell, American Telephone & Telegraph, Mitsubish,Alcoa, Boeing, Caterpillar, Dupont, Goodyear, Exxon, Canon, Fujitsu,Isuzu, Japan Tobacoo, Kao Corp., Mazda, Mitsui, Nikon Corp, Seiko,Sharp, Sony, Toshiba, são alguns poucos exemplos da empresas es-trangeiras também administradas com métodos clicentristas.

A implantação de sistemas administrativos clicentristas, em es-tabelecimentos de ensino brasileiros já é uma realidade, como sepode ver pelo extrato de jornal1 abaixo:

O bê-à-bá das escolas públicas em Minas, inclui uma nova liçãoimportada das empresas privadas: o PDCA, iniciais em inglês de planejar,executar, checar e agir corretivamente. Trata-se de metas da QualidadeTotal (QT), sistema de gerenciamento desenvolvido no Japão do pós-guer-ra e que só recentemente começou a ser aplicado em outros setores além doempresarial. A utilização da Qualidade Total no ensino é um dos itens dagrande reforma da rede estadual de ensino no governo passado (HélioGarcia) e continuada na administração Azeredo. A Qualidade Total foiintroduzida nas escolas mineiras pelo professor Vicente Falconi, da Fun-dação Christiano Ottoni, responsável pela difusão do sistema no país.

Cosete Ramos, uma educadora incentivadora da implantaçãoda Qualidade Total na Educação2, fala-nos da Escola Estadual Ma-dre Carmelita, em Belo Horizonte, que se constituiu na primeira ex-periência brasileira de gestão da Qualidade Total iniciada em maio de1 Braga, Teodomiro. Minas Gerais Adere à Qualidade Totak, Relatório daGazeta Mercantil, 24/03/1996, p.22 Ver suas obras sobre o assunto na Bibliografia.


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1992 e orientada pela Fundação Christiano Ottoni. A escola estadualDr. António Torres, em Bambuí, Minas Gerais, em abril de 1993,estava implantando um programa de Qualidade Total. No ensino doterceiro grau, pouco conheço para anunciar: as Faculdades OswaldoCruz, em São Paulo, realizaram encontros de ‘Qualidade em Educa-ção’ dando os primeiros passos nesse sentido; a Faculdade da Cida-de, no Rio de Janeiro, implantou um projeto de ‘excelência de ensi-no’, “cumprindo um programa de aprimoramento acadêmico eadministrativo, com grandes investimentos, para poder competircom as instituições estrangeiras”; UNIP, também está buscandoa excelência de ensino, e já deu os primeiros passos, no I Encontro deLíderes de Disciplinas e Coordenadores de Cursos, que pretende con-vergir conteúdos e superar dificuldades pelo “enquadramento nociclo PDCA”.

Muitas escolas norte-americanas adotaram a administraçãoclicentrista: Mt. Edgecumbe High School (Alaska), GeorgeWestinghouse Vocacional and Technical High School (New York),Fox Valley Technical College (Wisconsin), são algumas delas que,pela experiência, podem nos dar contribuição significativa.

B)-Objetivos do Curso

São objetivos gerais do curso:I - fornecer uma visão objetiva e crítica da organização, dos

sistemas e dos métodos organizacionais;II - fornecer instrumentos para gestão competitiva em ambien-

tes de mudança e inovação aceleradas;III - possibilitar o domínio dos principais conceitos e ferramen-

tas dos sistemas administrativos com foco no cliente.

Um gerente ou diretor de um empreendimento (empresa ououtra organização), conectado com a modernidade, não pode deixarde dominar os principais conceitos e métodos dos sistemas adminis-trativos clicentristas, que são adotados universalmente pelas maiorese melhores corporações.

3.2- Programação.

Volume 1: Sistemas Administrativos Clicentristas

Apresentação. Introdução ao curso.Capítulo 1: Sistemas e métodos com foco no cliente.Capítulo 2: A escola clicentrista: Deming & Cia.

Capítulo 3: O Método Deming de Administração.

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Capítulo 4: Critérios de Excelência:¾ Prêmios internacionais.Capítulo 5: Critérios de Excelência:¾ Prêmios nacionais.Capítulo 6: Avaliação de empresas.Capítulo 7: Auditoria de Posição.Capítulo 8: Plano de Melhoria.

Volume 2: Ferramentas Administrativas para identificar,observar e analisar problemas

Capítulo 1: Brainstorming.Capítulo 2: TNG: Técnica Nominal de Grupo.Capítulo 3: Folha de Verificação.Capítulo 4: GUT ¾ gravidade, urgência, tendência.Capítulo 5: Matriz de priorização.Capítulo 6: Matriz trade-off.Capítulo 7: Diagrama de Pareto.Capítulo 8: Índice de Nihans.Capítulo 9: Diagrama de dispersão (Correlação).Capítulo 10: Q de Yule.

Volume 3: Ferramentas administrativas para planejarcontramedidas e comunicar

Capítulo 1: Diagrama de árvore.Capítulo 2: Diagrama de Causa-Efeito (Diagrama de Ishokawa)Capítulo 3: Matriz de Definição de Causa.Capítulo 4: Planilha 5W2H.Capítulo 5: Padronização e Fluxograma,Capítulo 6: PPO - Procedimento Padrão Operacional,Capítulo 7: PERT - Estimativa de prazos,Capítulo 8: Especificação de produto.Ferramentas administrativas para comunicar:Capítulo 9: Ata de Reunião.Capítulo 10: R3G - Relatório das três gerações.Capítulo 11: Relatórios de desempenho por exceção.Capítulo 12: Comunicação por meio de Gráficos.

Volume 4: Vencendo Problemas e Desafios

Reorganização administrativa:Capítulo 1: Estrutura das organizações.Capítulo 2: Tipos de estruturas e organogramas.Tratamento de Anomalias:Capítulo 3: Tratamentos de anomalias.


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Capítulo 4: Treinamento de operadores em relatos de anoma-lias.

Capítulo 5: Como fazer tratamento de anomalias.Capítulo 6: Plano de Ação para tratamento de anomalias.Método para analisar e solucionar problemas:Capítulo 7: MASP - Método de Análise e Solução de Proble-

mas.Capítulo 8: MASP - Identificação do problema.Capítulo 9: MASP - Observação do problema.Capítulo 10: MASP - Análise do problema.Capítulo 11: MASP - Plano de Ação.Capítulo 12: MASP - Conclusão.Método para analisar e solucionar desafios:Capítulo 13: OFPISA - objetivo, fatos, problema, idéias, solu-

ção, aceitação

3.Resumo

Qualquer empresa, notadamente qualquer empresa bem admi-nistrada, faz uso de um Sistema Administrativo e de um Método.Uma análise da programação do presente curso mostra que o con-teúdo debruça-se com ênfase sobre o Sistema AdministrativoClicentrista, isto é, com foco no cliente, e que o Método Administra-tivo - o procedimento adotado para analisar e solucionar problemas -é o PDCA.

O conteúdo deste curso capacita o leitor a gerir uma empresaadotando as mais modernas técnicas administrativas.

Gosto de citar o consultor Vicente Falconi, que se define comoum missionário fanático pela Qualidade Total que acredita que asaída do Brasil para o desenvolvimento passa pela porta da Qualida-de Total, pela adoção de Sistemas Administrativos com foco no clien-te e adoção do Método PDCA.

José Maria Furtado 3 num artigo sobre este professor, disse: Desde 1985 que Falconi está embrenhado nessa história de

Qualidade Total. Em 1986, o governo Sarney contratou aFundação [Christiano Ottoni, da Escola de Engenharia daUFMG] para tocar o chamado Programa Nacional de Qua-lidade. Ele, aposentado e consultor, era um dos mais interes-sados. Outro era o professor José Martins de Godoy, atualcoordenador-geral da fundação e a quem Falconi não secansa de elogiar como o homem que organizou a retaguar-da e criou as condições para que o programa deslanchasse.

3 Ver artigo O Missionário da Qualidade Total, Exame, 25 de outubro de1995, p100

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Durante uns três anos, os dois viajaram pelo mundo inteiropara ver as diferentes experiências. Falconi encontrou-secom Deming e com Juran, com os quais teve aulas. Os japo-neses da Japonese Union of Scientist Engineers, JUSE, comquem Falconi e Godoy negociaram apoio à fundação, dizemque Juran, ainda lúcido aos 91 anos de idade fez mais doque Deming, já falecido. Através de Juran os japoneses des-cobriram Abraham Maslow, psicólogo, autor de uma obrafundamental chamada Motivation and Personality, uma teo-ria de tratamento das patologias mentais. ‘O TQC [TotalQuality Control] é uma mistura dos métodos de qualidadede Juran e Deming com os conceitos e a filosofia de Maslow,diz Falconi. ‘É um método holístico, o melhor para o Brasil’.


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capítulo 1

Sistemas e métodos com foco no cliente

1.1 ObjetivosAo término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a:A) explicitar o que é um sistema administrativo e um método

administrativo;B) conceituar organização e explicar como uma Organização

pode ser entendida através das imagens de Morgan;C) dizer quais as características fundamentais de um sistema

administrativo com foco no cliente;D) explicar o que quer dizer “foco no cliente”.

1.2 Pré-requisitosNenhuns.

1.3 Sistemas e métodos com foco no clienteSumário:3.1-O saber da Arte das Organizações.3.2-A Organização.3.3-Imagens da Organização. A organização vista como: má-quina; organismo; cérebro; arena política; fluxo e transforma-ção; instrumento de dominação.3.4-O uso das imagens das Organizações.3.5-O que é uma Organização.3.6-Sistemas e métodos administrativos.3.7-Sistema administrativo clicentrista.3.8-O que significa “foco no cliente” .3.9-Teses centrais de outros sistemas administrativos.4.-Resumo.5.-Veja se sabe responder.

1.3.1 - O saber da Arte das organizaçõesHerbert Simon enumera quatro conceitos para que se possa

construir ou reformular o que ele considera uma Organização:1. “Satisficing”, em vez de “optimizing” (satisfazer em vez de

otimizar);2. Atender restrições em vez de ter objetivos. E, neste caso,

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deve-se iniciar atendendo às restrições impostas pelo ambiente ex-terno;

3. Solucionar (administrar) conflitos;4. A Organização deve ser um sistema hierarquizado e dividido

em subsistemas para que se adapte mais facilmente à mudança ¾incluindo aquelas geradas pelo ambiente externo.

O objeto da Arte das Organizações é o de construir, adaptar,reformular e solidificar Organizações. Não basta apenas construir aOrganização - conjunto articulado de pessoas, métodos e recursosmateriais, balizado por um conjunto de imperativos determinantes (cul-tura, crenças e valores). É preciso adaptá-la ao meio externo, fazê-laajustar-se ao meio no qual está inserida. Para tal comumentemente, épreciso reformular seus subsistemas, buscando uma solidificação daOrganização, não no sentido de algo estático, mas no sentido de algoperene, algo que continuamente sobrevive.

Podemos dizer que, se a ciência leva ao conhecimento (agoraeu sei o que antes não sabia), a técnica conduz à ação: a técnicaadapta a ciência à prática (embora em muitos casos a técnica tenhaprecedido a ciência). Mas o que é uma arte? A arte, no sentidogeral, tem seu foco na sensibilidade - ocupa-se do sentir. A atitude dosábio perante o mundo é “analítica - analisa a realidade para a com-preender melhor ¾ ao passo que a do artista é sintética e criadora. Aciência sabe já desagregar o átomo e será até capaz de destruir nos-so planeta, mas não sabe animar uma célula; a arte, pelo contrário,cria um mundo para nos satisfazer”1. A Arte das Organizações tam-bém não cria um mundo para nos satisfazer?

1.3.2 A OrganizaçãoA Administração é, assim, a ciência do artefato Organiza-

ção. Como ciência de artefato, podemos chamar a Administraçãode Arte das Organizações — um saber destinado a construir, adap-tar, reformular e solidificar Organizações.

Mas, afinal, o que é uma Organização?Vou chamar Gareth Morgan para obter uma resposta que se

aproxime da verdade. Morgan, na sua obra Imagens da Organiza-ção interpreta as organizações a partir de metáforas, comparando-as a máquinas, organismos vivos, cérebros, culturas, sistemas políti-cos, prisões psíquicas, fluxos e transformações e, finalmente, instru-mentos de dominação.

Esta abordagem deu à obra de Gareth Morgan um caráter in-ternacionalmente reconhecido, tendo sido adotada nas principais uni-1 Ribeiro, J. Bonifácio. Compêndio da Filosofia, Lisboa, Francisco Franco,p.427,


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versidades da Europa, Estados Unidos e Canadá. Estamos, portanto,em boa companhia para obter a resposta à questão colocada: ¾ Oque é uma Organização?

1.3.3¾¾¾¾¾ Imagens da OrganizaçãoEm 1986, Gareth Morgan publicou o livro Imagem das Organi-

zações2 no qual aborda o aspecto que faltava para a base conceitualdas Organizações. A Teoria das Organizações possuía a lacuna queMorgan cobriu. Nesta obra Morgam mostra que as Organizaçõespodem ser “lidas” de diversas formas, “lidas” através de imagens,mas que a leitura através de apenas uma determinada imagem podeconduzir a graves erros. Morgan traça um conjunto de imagens paradescrever as Organizações e sugere que tais imagens devam serfundidas na cabeça para que se obtenha a imagem real. De modosemelhante ocorre com os nossos olhos: o que o olho esquerdo vê édiferente do que vê o direito, mas nosso cérebro trabalha apenas comuma única visão: a fundida dessas duas imagens.

A Ciência das Organizações não dispunha de um método ade-quado para descrever as Organizações, e isto constituía um pontofraco - a lacuna acima mencionada. Tradicionalmente uma Organi-zação é descrita por um interminável conjunto de coisas:

- Estatuto- Composição acionária- Organograma- Fluxogramas- Balanço patrimonial- Demonstração de Lucros e Perdas- Regulamento do Pessoal- Catálogos- Quadro do pessoal, etc, etc.Porém estas informações não foram concebidas para, no seu

conjunto, descreverem TODA a empresa. São ferramentas empres-tadas. Um arquiteto usa um conjunto de desenhos (plantas, cortes,projeções) para descrever seu artefato (a casa). Mas não é umadescrição completa.

As descrições pegam naRealidade e fazem dela umadescrição que provoca umentendimento que proporciona umaapreciação que pode levar a umprojeto de mudança cujoentendimento dos [seus] efeitos pode levar efetivamente

2 Editado em 1985 pela Atlas

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ao ato de mudar.É o que ocorre com os desenhos do arquiteto. A casa constitui

a realidade. Os desenhos fazem uma descrição dessa realidade.Mas nenhuma das figuras é completa Uma figura não é continuaçãoda outra, nem detalhe de outra. Porém, a nossa mente faz um en-tendimento (imaginização): quem lê a planta é capaz de apreciar e,com base nessa apreciação pode tomar decisões, como por exemplo,um projeto de mudança (aumentar a largura do banheiro). Umavez entendido os efeitos desse projeto de mudança, esta mudançapode ser levada a cabo.

Gareth Morgan descobriu um jeito de se fazer uma descriçãoda Organização. Antes nós não tínhamos esse processo.

As imagens da Organização têm a mesma concepção da lin-guagem dos arquitetos. “... é apresentada a base metafórica da Teo-ria das Organizações e mostra como as diferentes perspectivas po-dem gerar insights diferentes”.

O que resulta se pensarmos as Organizações como:· máquinas· organismos· cérebros· culturas· sistemas políticos· prisões psíquicas· fluxo e transformação· instrumento de dominação?

O que Gareth Morgan diz? Simplesmente que Administrado-res eficazes precisam desenvolver suas habilidades na arte de“ler” as situações que estão tentando organizar ou administrar.

Morgan usa metáforas para explicar a via organizacional. Paraele, uma metáfora implica um modo de pensar e uma forma de verque permeia a maneira pela qual entendemos nosso mundo emgeral. (...) Usamos a metáfora quando se diz ö homem é um leão”para chamar a atenção dos aspectos do homem parecidos comos do leão3

Morgan usa diferentes metáforas para entender o caráter com-plexo e paradoxal da vida organizacional. A primeira delas é a daorganização como uma máquina: os administradores administram suasorganizações como máquinas feitas de partes que se interligam, cadauma desempenhando um papel claramente definido no funcionamen-to do todo. Enquanto algumas vezes isso pode comprovar-se alta-mente eficaz, outras vezes pode ter resultados muito desastrosos4.3 MORGAN, Gareth, Imagens da organização, São Paulo, Atlas, 1996, p.16


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Uma outra forma de ver a organização é como um organismo: “Estametáfora popular focaliza a sua atenção em compreender e adminis-trar as necessidades organizacionais e as relações com o ambiente,leva a ver diferentes tipos de organizações como pertencendo a dife-rentes espécies das quais a do tipo burocrático é apenas uma. Somosencorajados a compreender como as organizações nascem, crescem,desenvolvem, declinam e morrem, além de como são capazes de seadaptarem a ambientes em mutação.”5

Uma outra forma de perceber a organização é como cérebro:“A metáfora chama a atenção para a importância do processamentode informações, aprendizagem e inteligência, bem como oferece umquadro de referência para compreender e avaliar as organizaçõesmodernas nesses termos”. A organização também pode ser vista comocultura : “A organização é agora vista como um lugar onde residemidéias, valores, normas, rituais e crenças que sustentam as organiza-ções como realidades altamente construídas. Esse enfoque, que temrecebido crescente atenção durante os últimos anos dos autores emcultura corporativa, oferece ainda outra forma de administrar e pla-nejar organizações: através de valores, crenças e outros padrões designificados compartilhados que orientam a vida organizacional”.

Uma outra forma de ver a organização é como arena políticapalco de diferentes conjuntos de interesses, conflitos e jogos de po-der que moldam as atividades organizacionais. Ou como prisão psí-quica. “A imagem de prisão psíquica convida a examinar a vidaorganizacional para se ver de que forma caímos na armadilha dosprocessos conscientes e inconscientes da nossa própria criação. Estametáfora oferece importantes descobertas sobre a psicodinâmica eos aspectos ideológicos da organização”

A organização pode ser percebida como fluxo e transforma-ção: “O segredo de compreender a organização a partir da perspec-tiva de fluxo e transformação reside na compreensão da lógica demudança que dá forma à vida social. Podemos analisar três lógicasdiferentes. Uma, enfatiza como as organizações são sistemasautoprodutores que se criam nas suas próprias imagens. A outra,enfatiza como são produzidos enquanto resultado de fluxos circularesde feedback positivo e negativo. A terceira, sugere que sejam o pro-duto de uma lógica dialética por meio da qual todos os fenômenostendem a gerar o seu oposto”6

Pode, a organização, ser também entendida como um instru-mento de dominação: “Aqui, o foco são os aspectos potencialmen-te exploradores da organização. As organizações freqüentemente

4 idem p.175 Idem p.186 Ibidem, p.19

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usam seus empregados, as comunidades hospedeiras e o mundo eco-nômico para atingirem seus fins. A essência da organização repousasobre um processo de dominação em que certas pessoas impõem osseus desejos sobre as outras. A imagem da dominação ajuda a com-preender os aspectos da organização moderna que se radicalizaramnas relações trabalho-administração em muitas partes do mundo”

1.3.4 O uso das Imagens da OrganizaçãoAs metáforas exploram “diferentes maneiras de pensar a orga-

nização, baseadas na premissa de que é possível usar as idéias e osconceitos assim gerados para compreender as organizações em situ-ações específicas”7

As imagens ou metáforas permitem que seja possível efetuar a“leitura” de uma organização e “auxiliam a descrever como as orga-nizações são, além de oferecer idéias claras e opções a respeito da-quilo que podem vir a ser. Os processos de leitura através de leitura-diagnóstico e de avaliação crítica combinam-se para criar um mo-delo de compreensão ¾ a linha de evolução histórica ¾ que sugereuma abordagem, ou, então, caso se prefira, uma receita para lidarcom os aspectos que se acham envolvidos”8

Uma Organização é um conjunto de muitas coisas ao mesmotempo. E cada uma dessas coisas que a Organização pode ser épassível de ser salientada através de uma metáfora, de uma imagem.Observando essas imagens e fundindo-as no nosso cérebro temos oque se pode chamar uma avaliação crítica da Organização. “O pro-cesso de avaliação crítica requer, portanto, que formas conflitantesde explicação sejam exploradas e que se procure chegar a julgamen-tos que tentem integrá-las”9

1.3.5 O que é uma Organização?ORGANIZAÇÃO COMO ARTEFATO COMPLEXO

Já vimos com Gareth Morgan que uma Organização é umaestrutura complexa. Mas precisamos de ter, pelo menos um conceito,ainda que limitado na sua precisão, para Organização. Se juntarmosHerbert Simon e Gareth Morgan, poderíamos dizer que uma Organi-zação é um Artefato complexo.

Para Herbert Simon a Organização deve ser um sistemahierarquizado e dividido em subsistemas para que se adapte maisfacilmente às mudanças - incluindo aquelas geradas pelo ambienteexterno.

7 Idem, ibidem p.198 Morgan, G. p. 3389 Idem, p. 327


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Isto nos permite a visão - ainda que incompleta ¾ de uma Or-ganização como um sistema: um conjunto de partes interdependentesque, juntas, formam um todo unitário. Assim, ao olharmos a Organi-zação como um artefato sistêmico podemos dizer que a Organiza-ção é um Artefato que pode ser abordado como um conjuntoarticulado de pessoas, métodos e recursos materiais, projetadopara um dado fim e balizado por um conjunto de imperativosdeterminantes (crenças, valores, culturas, etc)

O Artefato sistêmico chamado Organização é constituído dealguns elementos (subconjuntos) que respondem a 5 questões bási-cas: Quem? Como? Com quê? O quê? Por quê?

O quem? é o humamware ¾ é o conjunto de pessoasrequeridas pelo artefato. Quem manda? Como está distribuído opoder? Um Organograma pode mostrar uma hierarquia de poderformal, embora não mostre as lutas políticas em torno do poder. Ofoco deste sistema são as pessoas e o poder das pessoas. Mas deuma forma abrangente aqui deve ser observada a entalpia adminis-trativa: a capacidade das pessoas atingirem as metas da Organiza-ção.

O como? é o software ¾ a tecnologia procedimental, a ma-neira de fazer as coisas. Como se processam os produtos e os servi-ços? Quais os métodos? Quais os procedimentos que são usados?Que ferramentas são de uso genérico? Como é o fluxo de informa-ções e de materiais? Os fluxogramas, procedimentos padrãooperacionais, instruções de trabalho, etc, registram esta tecnologia.

O com quê? é o hardware ¾ o conjunto de recursos materi-ais (incluindo nestes os financeiros: equipamentos, máquinas, valoresescriturais, créditos e valores). Orçamentos, Balanços, Demonstra-ções de Resultados mostram estes aspectos do Artefato.

O o quê? é o foco ¾ o alvo de todo a ação administrativadesenvolvida no interior do Artefato. O que busca a Organização?Qual é a sua meta? O que é importante? O que conta? Aqui deve serretratada a interação do Artefato Organizacional com o meio no qualele está inserido. O Catálogo de Produtos e Serviços mostra o quea Organização produz; O Planejamento Estratégico e as Diretrizesfocalizam os negócios com os quais a Organização se envolve. Aquié observada a relação com os consumidores.

O por quê? são os imperativos determinantes a fonte daação humana administrativa: apetites, sentimentos, interesses, atitu-des, hábitos, cultura, crenças, valores, princípios. Os imperativosdeterminantes são forças impulsionadoras que orientam o ato admi-nistrativo num dado sentido. A Declaração de princípios ou asCrenças e Valores da organização, de certa forma, ainda que parci-almente, refletem os imperativos determinantes.

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A ORGANIZAÇÃO COMO UMA MÁQUINA DE FAZER DINHEIRO

Mas a organização não é entendida apenas como um artefatocomplexo. Há outras visões, como a de Eliyahu Goldrat, que, na suaobra A síndrome do palheiro. diz:

A meta de uma empresa qualquer, com fins lucrativos é definida porseus proprietários/acionistas como sendo: ganhar mais dinheiro agora eno futuro.

Porém esta meta deve ser alcançada respeitando-se as condi-ções necessárias de atuação, impostas pelos grupos de poder,10 quesão:- Clientes (qualidade, preço); - Empregados (salários, empregos);- Governo (impostos, condições de trabalho).

Em resumo: clientes, empregados, governos, sindicatos, etc, sãoapenas restrições que a Organização tem de vencer ou superar paraatingir a sua meta, que é a de ganhar dinheiro agora e no futuro.

1.3.6 Sistemas e métodos administrativosUm sistema administrativo é uma práxis gerencial. É uma

ideologia em ação buscando atingir as metas de uma Organização. Apraxeologia é a ciência da ação. Um sistema administrativo é, numcontexto global, a ciência da ação gerencial.

Para Nogueira de Faria11, “a conceituação de sistema está muitopróxima da de organização, pois da organização decorre a açãosistêmica”. Esta nos parece, ainda, uma conceituação incompleta,porquanto falta-lhe algo: o espírito empreendedor que permeia a Or-ganização — a alma da organização.

Conceitualmente, sistema é um conjunto de partesinterdependentes que, juntas, formam um todo unitário. Um sistemaadministrativo não é apenas um conjunto de algumas partes: é umconjunto animado de elementos, voltado para a ação, em busca deum resultado para toda a Organização. Não é a Organização.

Um método administrativo é um modo como a ação admi-nistrativa se desenrola. É a forma como se passa do projeto para oconcreto. É o meio de fazer. É arte gerencial que, com um conjuntoarticulado de técnicas e ferramentas, busca alcançar as metas.

1.3.7 Sistema administrativo clicentristaVimos que um sistema administrativo é um conjunto articulado

de pessoas, métodos e recursos materiais orientado para umameta balizado por uma cultura. Como todo sistema administrativo, o10 Exemplos de partes interessadas ou stakeholders: clientes, fornecedores,funcionários, acionistas, governo, sindicatos e comunidades.11 A Organização de Empresas


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sistema administrativo clicentrista também possui esses subsistemas.O que o diferencia dos demais é a sua ênfase nos princípios (cultura)e nos métodos.

Uma coisa podemos desde já depreender do termo“clicentrista”: da mesma forma que nosso sistema solar é heliocentrista— tem o sol como centro ¾ o sistema clicentrista tem o clientecomo centro.

O foco de um sistema administrativo clicentrista é o cliente.Veremos adiante que o conceito de cliente é bem mais amplo doque comumentemente se pensa. Não estamos falando apenas do cli-ente externo (consumidor), mas do conjunto de prestadios, fruidoresou partes interessadas (stakeholders) dos serviços ou benefícios daOrganização. Neste sentido, é fácil perceber que os {funcionários}são um subconjunto do grande conjunto {partes interessadas}.

O conjunto {Partes interessadas = Stakeholders = Clientes}de forma geral é composto de um grande número de subconjuntos asaber: {Consumidores}, {Funcionários}, {Fornecedores}, {Acionis-tas / proprietários}, {Associações comerciais}, {Sindicatos}, {Go-vernos: municipal, estadual, federal}, {Comunidade}, {OrganizaçõesNão-Governamentais}, {Meios de comunicação}, etc.

1.3.8 O que significa “foco no cliente”?Foco no cliente essencialmente significa “resultado com quali-

dade”. Significa atendimento às expectativas dos clientes. E isso éobtido da seguinte forma:

1.Os {Clientes} são a razão da sobrevivência da empresa, e,portanto, devem ser conquistados e preservados — devendo, paratal, terem suas expectativas atendidas e superadas. Os clientes são arazão de existir da organização

2. O {Consumidor} é o rei. Satisfazer o consumidor (atenden-do e superando as suas expectativas) é a meta maior. O lucro é en-tendido como uma conseqüência ou derivação disto

1.3.9 Teses centrais de outros sistemasadministrativos

A arte de administrar uma organização vem evoluindo ao longodo tempo e tem sido crescente o número de ferramentas administra-tivas em uso, bem como as formas de entender uma organização.Muitas formas novas conflitam com formas antigas, propondo postu-ras totalmente diferentes ¾ mas podemos entender e aceitar issocomo novo referencial teórico. As ciências humanas não são comoas ciências físicas ¾ mais firmes nos seus conceitos ¾ e há muitosmodos de entender a realidade social. Tais modos podem ser opostos,

MANUEL MEIRELES

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conflituosos, mas não significa que um deles expresse a “realidade”.Por exemplo, há muitas pessoas que entendem que o lucro de umaorganização é “fruto da exploração do trabalhador”. Essa ótica é tidapelos marxistas. Outros, entendem que o lucro é “fruto da inovaçãotecnológica”, como Shumpeter e outros autores, entre os quais meincluo. O objeto é o mesmo: o lucro. Mas a forma de o perceber, de oentender, é diferente. Não se pode dizer que os autores que defen-dem a concepção “exploradora” estão errados e os que defendem aconcepção “inovadora” corretos. Ou vice-versa. Apenas que são di-ferentes. Em administração ocorre o mesmo: há muitas formas deentender a organização, muitas propostas para a sua forma de ges-tão. Essas idéias surgem ou ressurgem ao longo do tempo e muitasdessas idéias desaparecem ¾ parecendo modismos.

Na década de 60 surgiram, no campo da administração, algunsconceitos, tais como a árvore da decisão, o grid gerencial, e obrainstorming; na década seguinte surgiu a administração por objeti-vos (APO), a teoria X e a teoria Y e administração estratégica; nadécada 80 o portfólio de administração, orçamento zero e foco naexcelência; a década de 90 foi a década da cultura corporativa, dodownsizing, do TQM, das organizações que aprendem, dos seissigmas...

Na história dos Sistemas Administrativos podemos perceber quedois subsistemas tendem a diferenciar um sistema administrativo deoutro: o subsistema pessoas e o subsistema foco.

I. O subsistema pessoas responde à questão: Como se distri-bui o poder dentro da Organização? Na verdade o que se discuteaqui é, fundamentalmente, uma expressão da cultura que mostracomo o elemento humano é percebido dentro do sistema. Como sedistribui o poder? Para esta questão temos 4 possibilidades básicas— que podem gerar múltiplas, dependendo da graduação ou intensi-dade da combinação:

1).[A]¾ autoritariamente — com controle centralizado;2).[P]¾ paternalisticamente — onde a relação superior/depen-

dente é caracterizada por uma forma de condescendência;3).[C]¾ consultivamente — onde o superior concede certo grau

de confiança aos subordinados que possuem algum poder de decisão.

4).[E]¾ empowerment (participativamente) — onde se estimulaa formação de equipes de trabalho que possuem amplo poder(empowerment) para decidir sobre os problemas que lhe são afetos.

II. O foco responde à questão: O que é vital para a nossasobrevivência? Para essa resposta podemos ter:

a) lucro;b) produto finalc) cliente


27

Poderíamos gerar 12 sistemas administrativos básicos, pela com-binação das 4 culturas com os 3 focos:

· T/F-Sistema administrativo clássico, fundamentalmenteTaylorista/Fayolista, de cultura autoritária e com foco no lucro;

· RH-Sistema administrativo psicossociológico que se apoiou noeixo das relações humanas e que combina, essencialmente uma cul-tura paternalista/consultiva com foco no lucro;

· CC-Sistema administrativo reativo com uma cultura consultivae com foco no produto final;

· CLI:-Sistema administrativo clicentrista com uma culturaparticipativa e foco no cliente.

1.4 ResumoAs Organizações são artefatos complexos, ambíguos e contra-

ditórios e observá-las apenas de um único ângulo, apenas com umaúnica visão, produz uma imagem distorcida da realidade complexaque a Organização é. Para maximizarmos a compreensão do que é aOrganização devemos fazer algumas imagens dela, para depois asfundirmos no nosso cérebro. Investigamos neste capítulo a propostade Gareth Morgan referente às imagens das organizações e termi-namos por conceituar Organização considerando-a sob o enfoque desistema.

Os sistemas administrativos orientam as Organizações para assuas metas — fazendo uso de métodos e ferramentas específicos. OSistema administrativo clicentrista tem foco no cliente. Conquistar emanter clientes — satisfazendo as suas necessidades — é o meio degarantir a sobrevivência.

A abordagem da organização através de metáforas parte daidéia realista de que a organização pode ser muitas coisas ao mesmotempo. “Uma organização do tipo máquina, concebida para atingir obje-tivos específicos, pode ser simultaneamente o seguinte: uma espécie deorganismo que é capaz de sobreviver em determinados ambientes, mas nãoem outros; um sistema de processamento de informações que se revelaespecializado para certos tipos de aprendizagem, mas não para outros;um meio cultural caracterizado por valores, crenças e práticas sociaisdistintos; um sistema político no qual as pessoas colidem para garantir osseus próprios fins; uma arena onde várias lutas subconscientes ou ideoló-

MANUEL MEIRELES

28

gicas têm lugar; um símbolo ou manifestação de um processo mais profun-do de mudança social; um instrumento usado por um grupo de pessoaspara explorar ou dominar outros, e assim por diante. Embora administra-dores e teóricos organizacionais freqüentemente tentem anular esta com-plexidade, assumindo que as organizações são, em última instância, fenô-menos racionais que precisam ser compreendidos em função dos seus obje-tivos e metas, este tipo de pressuposição quase sempre impede o caminhode uma análise realista. Caso alguém deseje realmente compreender asorganizações, seria muito mais inteligente começar a partir da premissade que as organizações são complexas, ambíguas e paradoxais”12

1.5 Veja se sabe responder.Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe respon-

der adequadamente às seguintes questões. Sugiro que consulte a obrade Gareth Morgan para uma aprofundamento no assunto.

1. Que técnica usa Gareth Morgan para descrever umaOrganização?

2. O que é uma metáfora?3. Como uma organização pode ser entendida como sendo

uma máquina?4. E como organismo?5. E como cérebro?6. E como cultura?7. E como arena política?8. E como prisão psíquica?9. E como instrumento de dominação?10. O que é uma Organização quando a consideramos como

sistema de cinco elementos?11. O que é um sistema administrativo?12. O que é um método administrativo?13. Que quer dizer “foco no cliente”?14. Escolha uma organização qualquer, de um anúncio de

jornal, e faça uma lista de possíveis elementos de cada sub-conjuntodas partes interessadas.

12 Morgan, G. p. 327


29

.

capítulo 2A Escola Clicentrista:

Deming & Cia.

2.1 ObjetivosAo término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a:

A) descrever a contribuição de Deming para a difusão da Es-cola Clicentrista;

B) apontar os autores mais expressivos da Escola ClicentristaC) indicar os pontos fundamentais do Método Deming de Ad-

ministraçãoD) entender os principais pressupostos defendidos pela Escola

Clicentrista.

2.2 Pré-requisitosCapítulo 1.

2.3 A Escola com Foco no ClienteSumário:3.1. Deming3.2 Outros autores clicentristas:

3.2.1. Walter Shewhart3.2.2. Armand Feigenbaum3.2.3. Kaoru Ishikawa3.2.4. Joseph Juran3.2.5. Crosby & Conay3.2.6. Saskin & Kiser

3.3 Os postulados clicentristas3.3.1.O método Deming3.3.2 O conceito de qualidade

Características da qualidadeDimensões da qualidade

3.3.3.O método administrativo PDCACaracterísticas de excelênciaDimensões da excelênciaMétodo e Diretriz

4 -Resumo.5 - Veja se sabe responder.

MANUEL MEIRELES

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2.3.1 DemingWilliam Edwards Deming nasceu nos estados Unidos em 1900,

obteve o PhD em Física e passou a trabalhar no Ministério da Agri-cultura por volta de 1930, quando conheceu o trabalho de Shewhart,um estatístico da Bell Laboratories, N.Y.

No Ministério da Agricultura tornou-se conhecido como espe-cialista em técnicas de amostragem — técnicas praticamente des-conhecidas na época. Devido a isso foi chamado para colaborar noCenso de 1940 — que, pela primeira vez, foi realizado por amostragem.

Criou técnicas de amostragem aplicáveis ao Censo e, usando oque havia aprendido de Shewhart, mostrou que poderiam ser aplica-dos controles estatísticos tanto no escritório como na fábrica. (O tra-balho de Shewhart estava voltado para os processos fabris).

Em 1946, durante a Guerra Mundial, a Universidade de Stanfordperguntou a Deming como ela poderia contribuir para o esforço deguerra. Deming disse:

—Ensinando os métodos de controle estatístico da Quali-dade (CEQ) de Shewhart, a engenheiros, inspetores e a outrostrabalhadores das empresas dedicados à produção de materialbélico.

Face a isto, Deming passou a dar cursos e conferências. Aju-dado por Ralph Wareham e Charles Mummery, deu cursos sobreCEQ1 para mais de 31 mil participantes. Realizou também 23 confe-rências, que, mais tarde (1946), acabaram conduzindo à formação daSociedade Americana do Controle da Qualidade.

Em 1946, Deming saiu do serviço do Censo e passou a traba-lhar autonomamente em duas frentes: como professor da Escola deAdministração da Universidade de Nova York e ensinandoamostragem e controle da qualidade.

De 1946 a 1951, a convite de governos estrangeiros, foi àGrécia, Índia e Japão. Neste, esteve em 1951 fazendo parte de umaMissão Estatística, para planejar o censo japonês.

O Japão tinha sido destruído pela Guerra. E continuava destruídoem 1951. Os japoneses sabiam que não podiam cultivar alimentossuficientes para alimentar o povo. O caminho parecia ser exportarprodutos para importar alimentos. Mas exportar o quê? Todos osprodutos made in Japan eram reconhecidos como produtos de máqualidade: não satisfaziam os consumidores. Em suma: eram produ-tos baratos mas ruins.

No pós-guerra um grupo de engenheiros fundou a JUSE—Union of Japanese Scientists and Engineers2. Estes receberammaterial sobre técnicas de Control Estatístico da Qualidade, forneci-1 Controle Estatístico da Qualidade2 União dos Cientistas e Engenheiros Japoneses


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do por alguns americanos da Bell Telephone Laboratories empresta-dos ao Comando Supremo das Potências Aliadas. Essencialmente omaterial instrucional era um livro de Shewhart e os panfletos Z1, Z2e Z3 de padrões de produção de Guerra, editados pela AssociaçãoAmericana de Padrões.

Os cientistas japoneses gostaram das teorias de Shewhart efizeram a tradução destas. Ficaram também sabendo da existênciade Deming. Em 1950 pediram a este que desse um curso para pes-quisadores, gerentes de fábricas e engenheiros sobre os Métodos deControle da Qualidade. Deming concordou e logo deu uma palestrapara 500 pessoas que se acotovelavam no auditório.

Esta palestra foi fundamental para uma decisão de Deming.Ele percebera que sempre havia falado muito para auditórios com-postos de engenheiros, gerentes e supervisores. Havia um entusias-mo inicial, mas, pouco depois, tudo morria. Nos Estados Unidos oCEQ havia florescido por pouco tempo. Deming achou que o mesmodeveria ocorrer no Japão. O caminho não era falar para engenheiros:era preciso falar para as pessoas certas, para as altas cúpulas diretivas.

Deste modo solicitou um jantar com os principais dirigentesjaponeses. E disse a eles:

—Vocês podem conseguir qualidade. Vocês têm um métodopara isso. Já sabem o que é qualidade. Agora precisam fazerpesquisas junto aos clientes, olhar para o futuro e produzir bensque continuarão tendo mercado. Vocês precisam fazer isso paracomer. Precisam vender qualidade para comprar alimentos.

E desenhou o que se chama Diagrama de Fluxo de Deming, umdiagrama em que mostrava que o consumidor é a parte mais im-portante da linha de produção.

Deming continuou a dar cursos para os dirigentes japoneses ea falar sobre CEQ. A JUSE passou também a difundir o que se cha-mou Método Deming.

MANUEL MEIRELES

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Em 1951 instituíram o Prêmio Deming, anualmente entregue auma pessoa por seus feitos em teoria estatística, e a uma empresa,pelos seus feitos em prática estatística.

Nos Estados Unidos, Deming era praticamente ignorado. Aindústria em tempos de paz produzia bens de consumo para os quaishavia intensa procura sem concorrência alguma. Era a época da ad-ministração científica de Taylor.

Trinta anos depois de ter ensinado os japoneses a administrarsuas empresas Deming foi redescoberto nos Estados Unidos. Aredescoberta de Deming foi acidental.

Uma produtora de televisão, Crawford-Mason, em 1979, esta-va produzindo um documentário para a NBC, originariamente intituladoO que foi que aconteceu com a velha engenhosidade ianque?

Este documentário abordava a situação precária em que seencontrava a indústria americana, diante da ameaça econômica japo-nesa. Ninguém, na verdade, sabia dar resposta para a pergunta. Atéque Crawford-Mason entrou em contato com Deming.

A primeira conversa levou a 5 entrevistas com a duração de 25horas. Contudo, apesar de Deming saber verdadeiramente dar a res-posta à pergunta, ele era literalmente um desconhecido nos EstadosUnidos: —Eis um homem que tem a resposta, está a 8 Km da CasaBranca e ninguém vai falar com ele.

Crawford-Mason queria ver a filosofia de Deming em prática.E foi dar uma olhada no que a Nashua Corporation estava fazendocom os métodos estatísticos e o método de administração Deming. Oresultado foi um dos documentários de maior êxito na história da tele-visão, intitulado: Se o Japão pode...por que não podemos?, levadoao ar em junho de 1980.

Os últimos 15 minutos foram dedicados a Deming e ao seu tra-balho na Nashua.

William Conway, presidente da Nashua, contou que a empresaestava economizando milhões de dólares e aumentando substancial-mente a produtividade sob a orientação de Deming.

Se se conseguem ganhos de produtividade só pelo fato deas pessoas trabalharem mais inteligentemente, em vez de traba-lharem mais, isto quer dizer lucro total que se multiplica váriasvezes — disse Deming aos telespectadores.

Falou do seu trabalho no Japão e castigou os americanos: —Acho que os americanos esperam milagres. A Administração ame-ricana acha que basta copiar dos japoneses. Mas não sabe oque vai copiar.3

Após essa reportagem o telefone de Deming não parou de to-3 MARY, Walton. O método Deming de Administração, Rio de Janeiro,Marques Saraiva, 1989, p.20


33

car. Ele havia sido redescoberto nos Estados Unidos. Deming publi-cou 161 estudos acadêmicos e, em 1982 Quality, productivity andCompetitive Position. Em 1983: Out of the Crisis.

2.3.2 Outros autores clicentristas2.3.2.1.Walter ShewhartConceitualmente ele não é um autor clicentrista. Longe disso.

Porém foi o mentor de Deming, que o conheceu quando trabalhavanos Laboratórios Bell. Shwewhart ingressou nos Laboratórios Bellna década de 20. Nesses Laboratórios desenvolveu técnicas paraintroduzir o Controle Estatístico nos processos industriais.

Para cada processo ele ensinava como definir os limites de va-riação aleatória. Os pontos fora dos limites indicavam causas quedeviam ser analisadas.

MANUEL MEIRELES

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Mostrou também que os operários podiam ser treinados parafazer gráficos e exercer o controle sobre o processo.

Foi autor de The Economic Control of Quality ofManufactured Product, editado em 1931. Nesta obra mostrou o ci-clo PDCA —Plan, Do, Check, Action. No Japão o ciclo Shewhart éconhecido como ciclo Deming, pois foi este quem o introduziu lá.

2.3.2.2.Armand FeigenbaumÉ citado aqui porque foi o autor que acabou por introduzir a

expressão TQC —Total Quality Control, na administração. Fez issoatravés do seu livro: Total Quality Control: Engineering andManagement.

Feigenbaum define TQC como um sistema eficaz para inte-grar os esforços em matéria de desenvolvimento, manutenção emelhoramento da qualidade realizados pelos diversos grupos deuma organização. O TQC exige a participação de todas as divi-sões, incluindo marketing, projeto, fabricação, inspeção e des-pacho.

Nos anos 80 trabalhou como gerente de controle da qualidadena General Electric.

2.3.2.3.Kaoru IshikawaNasceu no Japão em 1915, e formou-se em Química pela Uni-

versidade de Tóquio. Em 1949, começou a participar estritamente daparticipação do controle de qualidade. Afirma que 65% a 80% daresponsabilidade dos problemas encontrados numa empresa sãoda gerência. Conheceu Deming e Juran.

Discordava do conceito de TQC de Feigenbaum. ParaIshikawa, TQC é algo diferente: Insistimos em que todas as divi-sões e todos os empregados devem participar do estudo e dapromoção do controle de qualidade (CQ).

Para ele o controle da qualidade e os Círculos de Controle daQualidade (CCQ) são elementos básicos do TQC.

As características fundamentais dos Círculos de Controleda Qualidade —CCQ, são:

a) os círculos devem ser criados voluntariamente e não porordem de superiores;

b) os membros dos círculos devem estar dispostos a estudar;c) os membros dos círculos devem aspirar a ampliar seus hori-

zontes e a cooperar com outros círculos;d) os CCQ devem fixar como meta final a participação plena

de todos os funcionários da empresa;e) o CCQ é de responsabilidade de todos os empregados e de


35

todas as divisões;f) as atividades dos círculos são uma parte do TQC.

Foi autor de diversas obras: Quality and Standardization:Program for Economic Success, em 1984; QC— General Principlesof The QC Circle, em 1980; How to Operate QC Circle Activities,em 1985; What is Total Quality Control? —The Japanese Way em1985.

2.3.2.4. Joseph JuranNasceu na Romênia em 1905 e chegou aos Estados Unidos em

1912 onde se formou em Engenharia Elétrica. Foi ao Japão em 1954para dar cursos e conferências sobre o gerenciamento da qualidade.É autor de diversas obras: Quality Control Handbook, 1979;Planning for Quality, em 1986; Management of Quality, 1986 eManagerial Breakthrough — A new concept of the manager’sjob, em 1984.

No seu entender, para o melhoramento da qualidade é preciso:a)—conscientizar para a necessidade de melhoria;b)—ter foco na melhoria;c)—organizar para obter qualidade: estabelecer conselhos de

qualidade, identificar problemas, selecionar projetos e designar os ti-mes e facilitadores;

d)—treinar;e)—comunicar os resultados;f)—capitalizar as melhorias incorporando-as aos processos e

sistemas regulares da empresa.Juran foi defensor do princípio de Pareto aplicado à gestão da

empresa. Vilfredo Pareto em 1898, quando observava indicadoresestatísticos de riqueza e rendimento de diversos anos e países, con-cluíra que 20% da população auferia 80% da renda. Juran, transpôsessa afirmação para as organizações anunciando o chamado princí-pio 80/20: uma minoria de causas, inputs e esforços (20%), condu-zem à maioria (80%) dos resultados.

Nas empresas isto pode significar que 20% dos produtos cau-sam 80% das receitas; que 20% de processos causam 80% dos pro-blemas da empresa; que 20% das pessoas numa organização puxam80% da “carroça”.

MANUEL MEIRELES

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Juran foi o grande incentivador do uso do Diagrama de Paretocomo ferramenta administrativa.

2.3.2.5. Crosby & ConwayPhillip Crosby é um autor também muito citado. Tornou-se

conhecido principalmente pelo conceito de zero defeito:Enquanto o Círculo de Controle da Qualidade é mais orientado

pelo modelo antigo de Controle da Qualidade e realimentado para acorreção das não conformidades, o Defeito Zero está totalmentevoltado para o modelo moderno que prevê despender todos os esfor-ços a fim de que um produto ou serviço, seja de qualidade.

Durante nossa viagem ao Japão, chamou-nos a atenção o fato deque a Mitshubishi Takasago tinha, a partir de 1978, reorganizado o movi-mento Defeito Zero em algo chamado Small Groups Activities, ou seja,Atividades de Pequenos Grupos e que, no entanto, ela continuava a parti-cipar do movimento nacional de defeito Zero.

Faça tudo certo e melhor, logo na primeira vez. Isso amplia o con-ceito de Defeito Zero. A qualidade invadia a empresa, no seu todo, exigin-do, não somente ações de prevenção, mas também mudanças para atingira excelência.

O sentido de defeito não se resumia às imperfeições no produto, nemao serviço, mas ele também se aplicava a tudo que não estava conforme àsboas práticas. (Wahba,1989:211)

Erros, omissões, exageros, desperdícios, descomprometimentose até mesmo as interrupções desnecessárias, quebrando o ritmo e aconcentração, seriam então chamados de defeitos. Vejamos uma lis-ta resumida, com exemplos:

—Ausência de estratégias bem explícitas;—Erros nas pesquisas de mercados;—Desenvolvimento ou pesquisas sem objetivos claros ou que

não considerem os concorrentes, os clientes e as tendências de mer-


37

cados:—Desenvolvimento de algo que já foi realizado, que possa ser

comprado a um custo inferior (ou mesmo, copiado, pura e simples-mente, sem maiores pudores);

—Desenvolvimento que não leve em conta questões de ciclode vida do produto e exigência de capital;

—Em resumo, “quaisquer anomalia, desvio, distúrbio, não con-formidade, que possam vir a ter conseqüências negativas ouindesejadas na qualidade, no preço e na flexibilidade e que se tradu-zam em uma deterioração da constante vantagem competitiva quetemos e que se deve manter, seriam chamados de Defeitos” 4

William Conway graduou-se pela Universidade de Harvard eteve estreito contato com Deming, que o ajudou a implantar a quali-dade na sua empresa.

Conway define gerência da qualidade como o desenvolvi-mento, fabricação e distribuição consistente de produtos e ser-viços de baixo custo e que os clientes querem ou necessitam.

Quanto à estatística diz:—A estatística não resolve os problemas, apenas indica onde

os problemas estão e aponta o caminho para as soluções a ge-rentes e trabalhadores.

2.3.2.6. Sashkin & KiserEstes dois autores preocuparam-se com as questões inerentes

à cultura das organizações com foco no cliente.Marshall Sashkin realizou e aplicou pesquisas sobre lideran-

ça, participação e mudança organizacional durante mais de 20 anos.Nos últimos anos seu trabalho concentrou-se na liderança de altonível. É autor de Leader Behavior Questionnaire (The VisionaryLeader) amplamente usado em pesquisas e desenvolvimento de exe-cutivos.

Dentre seus trabalhos de consultoria estão projetos sobre a ava-liação da excelência organizacional através da liderança.

É autor e co-autor de sete livros e monografias e de mais de 50relatórios de pesquisa. De 1979 a 1985, foi professor de PsicologiaIndustrial e Organizacional na Universidade de Maryland. É tambémprofessor adjunto de psicologia e administração da UniversidadeGeorge Washington.4 WAHBA, Claude. Derrubando Fronteiras para Aumentar Qualidade e ReduzirPreços. São Paulo: Hamburg, 1989, p 2125 Obra publicada pela Editora Campus sob o título Gestão da QualidadeTotal na Prática

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Kenneth Kiser passou mais de uma década trabalhando coma alta gerência de uma grande variedade de organizações a fim demelhorar a qualidade e o desempenho organizacional.

Formou-se bacharel em ciências políticas e economia e fezmestrado em sociologia na Universidade Estadual de Oklahoma. Fezdoutorado na Universidade Estadual de Ohio.

Ambos são co-autores de Putting Total Quality Managementto Work5, onde abordam os alicerces da Qualidade Total

A obra analisa três alicerces importantes da Qualidade Total:a) O primeiro diz respeito às ferramentas técnicas;b) O segundo fator concentra-se no cliente como foco da Qua-

lidade Total;c) O terceiro fator é a cultura da organização, que se baseia em

determinados valores e na visão da liderança.

2.3.3 Os postulados clicentristas

2.3.3.1.O método Deming de administraçãoO método Deming de administração nada mais é do que uma

filosofia gerencial. O âmago dessa filosofia está consubstanciadaem seus 14 Preceitos Administrativos e nas 7 doenças mortais6

Todo o seu método tem por base a melhoria da qualidade, queconhecemos como a reação em cadeia de Deming: Melhorando aQualidade obtém-se custos mais baixos (devido a: menos trabalhorefeito, menos erros, menos atrasos, menos empecilhos, menor usodo tempo das máquinas e dos materiais); com isso a produtividadeaumenta e consegue-se , no mercado, competir com qualidade me-lhor e preço mais baixo; o que possibilitará ficar no negócio oferecen-do empregos e aumentar a oferta.

De uma forma geral Deming explicitava a seguinte reação paraa sobrevivência da empresa:

6 WALTON, Mary, p 24


39

Quando Deming assumia o cargo de consultor de uma empresao seu primeiro passo era a implantação dos seus 14 Preceitos Admi-nistrativos e a remoção de tudo quanto estivesse ligado às 7 Doen-ças Administrativas Fatais. Veremos este assunto adiante.

2.3.3.2. Conceito de qualidadeO que é “qualidade” para os diversos autores clicentristas?Qualidade é...“conformidade com as especificações”, (Crosby);“adequação ao uso” (Juran);

“características do produto, tanto de engenharia como de fa-bricação, que determinam o grau de satisfação que proporciona aoconsumidor durante o uso” (Feigenbaum)

Garvin7 identificou cinco enfoques principais para se definirqualidade do produto:

1. Transcendental — qualidade é excelência nata: “A qualidadenão pode ser definida: você sabe o que ela é”;

2. Baseado no produto— “As diferenças na qualidade resultamem diferenças na quantidade de certos ingredientes ou atributos”;

3. “Baseado no Usuário — “A qualidade é a capacidade desatisfazer desejos”;

4. Baseado na Fabricação —“Qualidade significa conformida-de com as especificações”;

5. “Baseado no Valor— “Qualidade significa a obtenção do óti-mo para certas condições, por parte dos consumidores. Essas condi-ções são: a) o uso real; b) o preço de venda do produto”.

Dois autores se destacam por oferecer elementos para avaliar7 Conforme PERINI

MANUEL MEIRELES

40

a qualidade do produto: Juran — que introduz o conceito de caracte-rística da qualidade e D.A. Garvin, que introduz o conceito dedimensões da qualidade.

Característica da QualidadeCaracterística da qualidade, segundo Juran, é uma propriedade

do produto e que visa a atender a certas necessidades do cliente.Essas características refletem as várias disciplinas do conhecimentohumano como:

• Tecnológicas — dureza, acidez, dimensões e outras desse tipo;• Psicológicas — gosto, beleza, status, e outras da mesma natu-

reza• Temporais — durabilidade, manutebilidade e outras referen-

tes à duração do produto;• Contratuais— garantia, revisões, assistência técnica, etc• Éticas — cortesia do pessoal de vendas, honestidade dos ser-

viços e, de um modo geral a atenção dispensada ao cliente.

Dimensões da QualidadeAs dimensões da qualidade, de Garvin são:· Desempenho— características operacionais próprias do pro-

duto. Combina elementos das abordagens baseadas no produto e nousuário. Estão envolvidos os atributos mensuráveis do produto (ace-leração e consumo de combustível, num automóvel, por exemplo)onde as marcas podem ser objetivamente classificadas segundo, pelomenos, uma dimensão de desempenho.

· Características— acessórias e “opções” do produto, isto é:itens secundários que suplementam o funcionamento básico do pro-duto. Em muitos casos é difícil separar os elementos primários (de-sempenho) dos secundários (características);

· Conformidade — grau em que o produto obtido no processoprodutivo atende às especificações do projeto;

· Confiabilidade — a probabilidade de um produto não falharem um determinado espaço de tempo. Entre as medidas mais co-muns de confiabilidade citam-se o Tempo Médio até à Primeira Falha(TMPF), o Tempo Médio entre Falhas (TMF) e a taxa de falhas porunidade de tempo;

· Durabilidade — é a medida de vida útil do produto, possuindocaracterísticas econômicas e técnicas;

· Assistência Técnica— que assegura a continuidade dos ser-viços oferecidos pelo produto;

· Estética— interpretação do produto pelos cinco sentidos do8 Idem, p.8-99 In The Economic Control of Quality of Manufactured Product


41

ser humano, sendo formada por julgamentos pessoais e reflexões depreferências dos indivíduos.8

2.3.3.3. Método Administrativo—PDCAO método administrativo é o modo como a ação administra-

tiva se desenvolve. É o “jeito” de fazer. O método administrativo quea Escola Clicentrista usa é o PDCA, inicialmente mostrado por WalterShewhart em 19319. No Japão é conhecido como ciclo Deming, poisfoi este quem lá o introduziu.

O método PDCA deriva seu nome das 4 principais fases cro-nológicas:

—Plan: planejar;—Do: fazer; desenvolver; executar, realizar;—Check: checar; conferir; medir; comparar;—Action— atuar corretivamente; elaborar contramedidas caso

as medidas indiquem que o “realizado” difere do “planejado” (negati-vamente).

Plan: essencialmente constitui-se de:definir metas;definir métodos (caminhos) para atingir as metas;

Do: constitui-se das seguintes etapas: educar e treinar o operador;executar (ação do operador);coletar dados10.Check: consiste em:analisar os dados;comparar o realizado com o planejado.Action: atuar corretivamente no caso de desempenho proble-

mático:investigar as causas do desempenho problemático;elaborar um conjunto de contramedidas para remover tais cau-

sas.A meta é a quantificação precisa de um determinado objeti-

vo: tudo o que se pretende alcançar. Exemplos: Emagrecer; Implan-tar um sistema de informações na empresa

Para um dado objetivo podemos ter uma ou mais metas.Exemplo:

—Objetivo: emagrecer.—meta: emagrecer 6 kg até dezembro.Outro exemplo:

10 Embora muitos autores divirjam, estamos do lado daqueles queconsideram que “medir” faz parte da operação do processo. Medir é “do”.

MANUEL MEIRELES

42

—Objetivo: ter sistema de informações.—meta: implantar sistema em 12 meses ao custo de US$138.000.

Planejar é definir o que (fazer) como (fazer), quando (fazer),quem (vai fazer) e, fundamentalmente responder à questão por que(fazer).

Nas empresas modernas o planejamento tem em conta os seusfruidores e é escutando estes que se obtém a parte importante dopor que (fazer).

Cada objetivo a alcançar deve traduzir uma característicade excelência a alcançar. As características de excelência derivamdos desejos dos fruidores da organização. São “as coisas” que osclientes da empresa desejam

São exemplos de características de excelência: agilidade;atenciosidade; autonomia; comodidade; confiabilidade; conformida-de; competência; comprometimento; cordialidade; menor custo; me-nor número de defeitos; desempenho; durabilidade; economia; efici-ência; empatia; menor endividamento; enforcement; envolvimento;menor número de erros; menor número de faltas; flexibilidade; genti-leza; giro; imagem; menor índice de inadimplência; iniciativa; lealda-de; liquidez; lucratividade; maleabilidade; margem de lucro;manutebilidade; motivação; participação; prazo médio de recebimen-to; prazo médio de pagamento; precisão; produtividade; participação;rentabilidade; responsabilidade; menor retrabalho; retorno; seguran-ça; simpatia; taxa de retorno; ticket; valor patrimonial; variedade; etc

Cada característica de excelência acima apontada pode serobservada por uma ou mais dimensões da excelência. As dimen-sões da excelência mais comumentemente consideradas são:

—custo—qualidade—tempo (de entrega, de pagamento, etc.)Mas, se levarmos em consideração as dimensões da qualidade

de Garvin, poderíamos ter a seguinte lista:¾ custo¾ desempenho;¾ conformidade;¾ confiabilidade;¾ durabilidade¾ tempo (de entrega)

A cada uma dessas dimensões de excelência podemos as-sociar um item de desempenho:

—IF: Item de Funcionalidade (qualifica a excelência da mãode obra e das máquinas)


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—IC: Item de Controle (qualifica a excelência do processo— essencialmente quanto ao método)

—IV: Item de Verificação (qualifica a excelência da matériaprima e do output)

O item de desempenho geralmente possui uma fórmula decálculo e uma escala de valores na qual se marca o que repre-senta:

—desempenho positivo;—desempenho adequado—desempenho problemático

de forma que é possível sabermos qual é o status do que estásendo medido

em relação a determinada meta [que deve ser alcançada comoparte de um objetivo]

segundo determinada estratégiaque se expressa segundo um ou mais projetos que nada mais

são do que metas intermediárias [ou complementares]

Chamamos usualmente de:—método: estratégia + projetos—diretriz : método + meta

2.4. ResumoA Escola Clicentrista, conquanto relativamente antiga, só re-

centemente foi “redescoberta” na figura de Deming, seu principalimpulsionador. Os seus 14 preceitos e as 7 doenças fatais são orien-tações gerais que a Administração de uma Empresa deve seguir.Seu método de gestão é o PDCA —que faz uso de ferramentasadministrativas com amplo foco na Estatística.

O grande mérito da Escola Clicentrista — com foco no cliente— encontra-se na sua percepção de que cabe à Alta Administraçãoa decisão básica para implantar o Sistema Administrativo com Focono Cliente. O foco deve estar sobre o cliente. Se a Alta Administra-ção não modificar seu Foco voltando-o para o Cliente é impossívelconstruir um Sistema Administrativo Clicentrista.

2.5. Veja se sabe responderSe você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe respon-

der adequadamente às seguintes questões:

1. Qual a principal contribuição de Shewhart para a EscolaClicentrista?

2. Qual a principal contribuição de Feigenbaun?

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3. O que Ishikawa disse sobre a responsabilidade dos gerentessobre a qualidade dos processos?

4. Qual a importância da estatística para a Escola Clicentrista?5. Discorra sobre o seguinte tópico: “O sistema administrativo

clicentrista tem foco no cliente e seu método é o PDCA”


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capítulo 3

O método Deming de administração

3.1. ObjetivosAo término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a:A) entender o conceito de variabilidade, e a importância deste

conceito para a administração;B) responder quais são os pontos fundamentais do Método

Deming de AdministraçãoC) explicitar a importância da cultura corporativa para o suces-

so do sistema clicentrista.

3.2. Pré-requisitosCapítulo 2.

3.3.O método Deming de administraçãoSumário:3.1.O Método Deming de Administração.

Conceito de variabilidadeOs 14 preceitos administrativos;As sete doenças fatais.

3.2. Os elementos da cultura clicentrista4 - Resumo.5 - Veja se sabe responder.

3.3.1 - O Método Deming de AdministraçãoO método Deming de Administração nada mais é do que uma

filosofia gerencial — uma forma de planejar e conduzir as açõesempresariais. “O âmago dessa filosofia está consubstanciada em seus14 Preceitos Administrativos e nas 7 Doenças Administrativas Fa-tais”1

Todo o seu método tem por base a melhoria da qualidade, queé o elemento detonador do que se costuma chamar “a reação emcadeia de Deming”.

1 WALTON, Mary. O método Deming de Administração. Rio de Janeiro:Marques Saraiva; 1989, p.35

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Melhorar a QualidadeßOs custos baixam devido a:menos trabalho refeito,menos erros,menos atrasos,menos empecilhos,menor uso do tempo das máquinase dos materiaisßA produtividade aumentaßConseguir o mercado com:qualidade melhor epreço mais baixoßFicar no negócioßOferecer empregos eaumentar a oferta.

Quando Deming assumia o cargo de consultor de uma empresao seu primeiro passo era a implantação dos seus 14 Preceitos Admi-nistrativos e a remoção de tudo quanto estivesse ligado às 7 Doen-ças Administrativas Fatais.

O conceito de variabilidadeA obra de Mary Walton dedica um capítulo a cada um dos 14

preceitos administrativos de Deming. Antes, porém, de abordar es-ses preceitos Mary Walton narra o que definiu como sendo A Pará-bola das Contas Vermelhas, que chama a atenção para a variabili-dade existente nas causas dos processos.

Se vocês tiverem um controle estatístico razoável, X-barra (média)tenderá para algum número. Pode demorar muito tempo, talvez mais qua-tro dias. Construiremos um grau de confiança. Poderemos planejar para ofuturo com base nisso. Se tivéssemos que planejar para o futuro agoramesmo, diríamos que X-barra é aproximadamente um dado número. Masnão sabemos até que ponto seu valor se aproxima deste número. Teríamosque formular um plano com bastante flexibilidade.

Para a autora, a história das contas tem várias morais:

· A variação faz parte de qualquer processo.· O planejamento requer a previsão de como as coisas e as pes-


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soas se comportarão. Testes e experiências de desempenhos passa-dos podem ser úteis, mas não são definitivos.

· Os empregados trabalham dentro de um sistema — que, pormais que eles tentem — está fora do seu controle. É o sistema, e nãosua capacidade individual, que determina como eles trabalharão.

· Só a administração pode mudar o sistema.· Alguns empregados sempre estarão acima da média e outros

abaixo.

Tendo passado pela experiência da variabilidade uma vez, oDr. Deming promete que nunca tal experiência é esquecida.

Os 14 preceitos AdministrativosDeming afirma que qualquer organização que busque Quali-

dade e competitividade deve sempre levar em conta 14 regras. Alémdas 14 regras ele propôs que se evitasse sete “doenças” fatais. Essasregras e essas “doenças” são as seguintes:

1. O foco é o clienteEm vez de ganhar dinheiro seu papel é ficar no ramo e ofere-

cer emprego através de inovação, pesquisa, aperfeiçoamento cons-tante e manutenção. É preciso pensar no futuro, formulando não sóum plano como também métodos para permanecer no ramo. Inove,pesquise, eduque; aperfeiçoe constantemente seus produtos e servi-ços. Estabeleça um compromisso inabalável com a qualidade e aprodutividade. Estabeleça a constância de propósito para me-lhorar o produto e o serviço.

2. Não tolere erros ou o mau desempenho.Erros, mau desempenho e negativismo não são aceitáveis. Trans-

forme a administração de modo que dê primazia ao cliente, àqualidade para o cliente. Adote a nova filosofia.

3. Aperfeiçoe os processos.Aperfeiçoe os processos para obter produtos e serviços com

qualidade. Chame os seus funcionários para participar do aperfeiço-amento dos processos. Acabe com a inspeção em massa, com ainspeção na saída da linha. A inspeção ao término do processonão produz qualidade: produz refugo, retrabalho ou lixo. Acabe comisso, pois isso é caro.

4. Busque a melhor relação custo/ benefício. Não busque reduzir custos, mas sim a melhor relação custos/

benefícios. O preço mais baixo muitas vezes está associado a mate-

MANUEL MEIRELES

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riais de baixa qualidade. Tente obter a melhor qualidade dos seusfornecedores. Tente consegui-la com um único fornecedor paraqualquer item num relacionamento de longo prazo. Cesse a prá-tica de negociar apenas com base no preço.

5. Não cesse de melhorar continuamente seus proces-sos.

Busque sempre novas formas de reduzir o desperdício e melho-rar a qualidade. A mentalidade estatística é crítica para a melhoriade um sistema. Apagar incêndios não é melhorar. Achar um pontofora de controle, descobrir a causa especial e removê-la é apenasfazer com que o processo volte para onde estava antes. Não é me-lhorar o processo (Deming atribui esta conclusão a Juran). Procuremelhorar sempre e constantemente o sistema de produção e ser-viço.

6. Delegue apenas após treinamentoNão delegue a responsabilidade de um processo a alguém sem

que ele esteja devidamente treinado. O treinamento não deve termi-nar enquanto o desempenho não estiver sob o controle estatístico eainda houver alguma coisa a ganhar. Institua o treinamento e oretreinamento.

7. Institua a liderança.A função do administrador é liderar: ajudar as pessoas a

fazer melhor o seu trabalho. Descubra as barreiras que impedemos empregados de se orgulhar do que estão fazendo (Geralmenteestas barreiras são a ênfase nos números em vez da ênfase na qua-lidade). Liderar é ter foco constante nos objetivos, nas metas. É pre-ciso olhar o ambiente de trabalho com “olhos externos” para perce-ber diferenças, irracionalidades. Institua a liderança.

8. Remova o medo.Seja democrático e participativo. Abra canais para que os fun-

cionários expressem livremente suas opiniões, principalmente paraque apontem falhas, erros, ineficiências. A perda econômica causa-da pelo medo é espantosa: as pessoas têm medo de apontar proble-mas por temerem dar início a uma discussão, ou, pior ainda, seremculpadas pelo problema. Afaste o medo.

9. Cuide das interfaces entre os diversos departamen-tos.

Cuide para que todos os departamentos busquem um objetivocomum. Evite objetivos conflitantes. Elimine as barreiras entre as


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áreas de apoio.

10. Evite objetivos puramente numéricos.Um objetivo sem um método para ser atingido é inútil. As metas

são como feno que alguém amarra diante de um focinho de umcavalo. O cavalo tem inteligência suficiente para descobrir que, querele corra, galope, trote ou fique parado, não consegue pegar o feno.Estabeleça objetivos e metas com ênfase na qualidade. Metas ape-nas numéricas nem sempre estão ligadas à qualidade dos produtos ouserviços. Elimine as cotas puramente numéricas.

11. Elimine slogans e exortações.Obrigados a trabalhar com equipamentos inadequados ou que

funcionam mal, má iluminação ou ventilação, com reduzido espaçode trabalho e chefia incompetente, interpretam os slogans e as exor-tações como um sinal de que a administração não só não entendeseus problemas, como também não se dá ao trabalho de descobri-los.

12. Acredite na capacidade dos seus funcionários.Dê liberdade para eles se manifestarem quanto aos processos,

produtos ou serviços. Remova as barreiras ao orgulho da execu-ção.

13. Eduque e treine constantemente.Eduque e treine inclusive o trabalho em equipe e as técnicas

estatísticas. Faça o retreinamento. O investimento em pessoal é orequisito do planejamento a longo prazo. Institua um sólido progra-ma de educação e retreinamento.

14. Planeje uma estratégia e defina suas diretrizes embusca da qualidade.

A equipe de Administração superior deve ter um plano de açãopara cumprir a missão da qualidade. Atue no sentido de concretizara transformação.

As 7 doenças fatais1. Falta de constância de propósito.Sem constância de propósito não se pensa além do próximo

trimestre.

2. Ênfase nos lucros a curto prazo.Deve-se planejar a obtenção do lucro para ele ser agora e sem-

pre. Objetivos imediatos de lucro podem sacrificar a estruturaorganizacional ameaçando gravemente a sobrevivência da empresa.

MANUEL MEIRELES

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3. Administração pelo medo.Avaliações pelo desempenho estimulam o desempenho a curto

prazo em detrimento do desempenho a longo prazo.

4. Administração com grande mobilidade.Se não tencionarem permanecer longo tempo na empresa, os

administradores nunca podem estar comprometidos com os objetivosa longo prazo. A troca constante de diretores é um grave problema.

5. Ênfase nos valores numéricosÊnfase nos valores numéricos em detrimento de certos valores

qualitativos incapazes de serem expressos de forma numérica, impe-dindo a qualidade dos produtos e serviços.

6 e 7: (Custo exagerado da assistência médica e custos exage-rados de garantias, agravados por advogados que trabalham com ho-norários de risco, são pertinentes apenas — por enquanto — aosEstados Unidos)

3.3.2 - Os elementos da culturaO uso de ferramentas estatísticas é o indício mais visível de

que uma empresa pode possuir um programa de Qualidade, mas issosó funciona quando aplicado no contexto de um modelo clicentristaque obrigatoriamente deve possuir uma cultura que volte a consci-ência de todos os funcionários para o cliente, em todas as ope-rações da organização.

O que uma empresa precisa ter para produzir produtos ouserviços com qualidade é uma filosofia básica de administra-ção, com a qual os métodos estatísticos sejam compatíveis — dizDeming. E acrescenta: Quem começa apenas com métodos esta-tísticos não estará aqui dentro de 3 anos. Vale a pena lembrarConway: A estatística não resolve problemas, apenas indica ondeeles estão...

Sashkin & Kiser2 listaram 8 elementos cruciais de uma culturaclicentrista, que abaixo são descritos muito resumidamente:

1.As medidas sobre qualidade devem servir para aperfeiçoarprocessos ou o desempenho das pessoas, mas não devem ser usadaspara controlar as pessoas.

2.A responsabilidade sobre o resultado do processo implica ter2 Recomendamos a leitura de Gestão da Qualidade Total, destes autores(São Paulo: Campus, 1994)


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como contrapartida autoridade sobre os meios do processo.

3.As Equipes e as Pessoas devem ser recompensadas pelosresultados que produzem. Todos os membros da Organização preci-sam compartilhar eqüitativamente os frutos dos seus esforços.

4.A cooperação — não a competição — é a base de todo otrabalho desenvolvido.

5.Os funcionários devem ter praticamente estabilidade no em-prego.

6.Deve haver um clima de justiça, baseado no comportamentoe nas ações gerenciais de todos os níveis.

7.A remuneração deve ser justa. A alta gerência não deveganhar mais do que 20 vezes o salário do funcionário permanentetrabalhando em tempo integral, de menor salário.

8.Os funcionários devem ter participação na empresa.

3.4 - ResumoOs 14 Preceitos Administrativos e as 7 Doenças Fatais de

Deming, são orientações gerais que a Administração de uma Em-presa deve seguir. Mas é importante ter em conta que o uso de ferra-mentas estatísticas é, apenas, o indício mais visível de que uma em-presa pode possuir um programa de Qualidade, mas isso só funcionaquando aplicado no contexto de um modelo clicentrista que obrigato-riamente deve possuir uma cultura que volte a consciência de todosos funcionários para o cliente, em todas as operações da organiza-ção.

Entender o conceito de variabilidade é a chave para uma corre-ta definição das características do output.

3.5-Veja se sabe responderSe você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe respon-

der adequadamente às seguintes questões:

1. Comente: “A variação faz parte de qualquer processo.”2. Comente: “O planejamento requer a previsão de como as

coisas e as pessoas se comportarão. Testes e experiências de de-sempenhos passados podem ser úteis, mas não são definitivos.”

3. Pode-se demonstrar que a afirmação “Alguns empregados

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sempre estarão acima da média e outros abaixo” é falsa?4. O que quer Deming dizer com “Remova o medo? “5. Desenvolva a afirmação de Sashkin & Kiser: “As medidas

sobre qualidade devem servir para aperfeiçoar processos ou o de-sempenho das pessoas, mas não devem ser usadas para controlar aspessoas.”


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capítulo 4

Critérios de excelência – Prêmiosinternacionais

4.1. ObjetivosAo término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a:A)¾ Entender os diversos critérios que são usados para valorar

a excelência de um empreendimento;B)¾ Entender que as diversas perspectivas dos Prêmios de Ex-

celência centram-se no grau dos quesitos e não na sua quantidade.

4.2. Pré-requisitosCapítulo 3.

4.3. Critérios de excelência - segundoPrêmios Internacionais

Sumário:3.1 - Critérios de Excelência 3.1.1 - Prêmio Deming (Japão) 3.1.2 - Prêmio Malcolm Baldrige 3.1.3 - Prêmio da Fundação Européia para a Gestão da Qua-

- lidade4 - Resumo.5 - Veja se sabe responder.

3.1 - Critérios de ExcelênciaComo você sabe se a sua empresa tem ou não tem qualidade?

Como você sabe se a sua empresa é ou não é excelente? Bom: devehaver alguns critérios que possam quantificar o grau de excelênciade uma organização ou algo semelhante. Se tais critérios são válidose reconhecidos consensualmente, não parece óbvio que a nossa or-ganização, para ser considerada excelente, deveria atender a tais cri-térios?

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4.3.1.1. - O Prêmio Deming1Anualmente, no Japão, as melhores empresas candidatam-se a

obter o conceituado Prêmio Deming. A candidatura deve ser forma-lizada até ao dia 31 de maio. Os ganhadores são anunciados em finsde outubro e os prêmios são concedidos no mês seguinte.

A comissão premiadora, supervisionada pela JUSE - União dosCientistas e Engenheiros Japoneses, é fornada por professoresuniversitários e especialistas renomados. Divididos em equipes depesquisa, os juízes podem passar cinco ou seis dias num local, exami-nando as informações contidas numa candidatura.

Da melhor maneira japonesa, os juízes recebem listas para averificação dos seguintes pontos:

• Política e planejamento. Qual é a Política da Qualida-de e de Controle Estatístico da Qualidade da empresa? Como a polí-tica e os objetivos são estabelecidos e comunicados e como se avali-am os resultados? Qual é a relação entre os planos a curto prazo e osplanos a longo prazo?

• Administração. Qual é a cadeia de responsabilidade?Como se delega poder? Qual é a relação das divisões entre si? Qualé o papel das comissões? Como é aproveitado o pessoal das ativida-des-meio? Até que ponto as atividades dos Círculos de Controle daQualidade são eficazes?

• Educação. Quais são as atividades educacionais daempresa, aí se incluindo as da área de controle da qualidade e méto-dos estatísticos? Até que ponto são difundidas e o que se conseguecom elas? Qual é a instrução para os Círculos de CQ e para ossubcontratados? Qual é o sistema de sugestões usado?

• Informação. Quais são as fontes de informação? Deque forma ela é comunicada e com que rapidez? Que análise estatís-tica se aplica?

• Análise. Qual é a qualidade da análise em termos dosproblemas abordados, dos métodos empregados e dos resultados?

• Padronização. Como são estabelecidos, revistos e apli-cados os padrões? Como são empregados os métodos estatísticos?O que se tem conseguido?

• Controle. Qual é o sistema de controle da qualidade,custo e quantidade? Até que ponto os métodos estatísticos são bemempregados? Quais têm sido as contribuições dos Círculos de CQ?Até que ponto o sistema e as atividades de controle são bons?

•Garantia de qualidade. Quais são as normas para se conse-guir uma nova qualidade? Quais são as normas de segurança e asnormas para prevenir os perigos de mau funcionamento dos produ-tos? Quais são as normas de controle e aperfeiçoamento dos proces-1 Com base no texto de Mary Walton in O Método Deming de Administração


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sos? E para o emprego dos métodos estatísticos e a avaliação daqualidade?

• Resultados. Quais são eles e como são medidos?• Planos para o futuro. Qual é a profundidade da com-

preensão da atual situação da empresa? Quais são os planos paraminorar os problemas e promover o interesse da empresa? Quais sãoos planos a longo prazo?

Só as empresas que atingem no mínimo 70 de 100 pontos possí-veis é que têm direito de se candidatar ao Prêmio Deming. Nenhumaempresa é considerada sem um rígido compromisso da administra-ção com a qualidade, um sistema de gestão, a aplicação generalizadade métodos estatísticos, um plano a longo prazo de aperfeiçoamentocontínuo, educação para os empregados e subfornecedores e umadecidida orientação para os clientes.

Apesar da propalada reputação japonesa da qualidade, a passa-gem para o CTQ requer um esforço tão abrangente que muitas em-presas não a fazem enquanto não se sentem pressionadas.

4.3.1.2 - Prêmio Malcolm Baldrige2O Prêmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige foi criado

em 1987 por uma lei do Congresso Americano. São concedidos atédois prêmios anuais em uma das três categorias: produção, serviços epequenas empresas. O objetivo é reconhecer as empresas norte-americanas que excedem em qualidade e gestão da qualidade. Em-bora tenha tomado como base o Prêmio Deming, suas exigências eprocedimentos não são idênticos.

Os candidatos devem submeter ampla e detalhada documen-tação sobre suas qualificações em cada uma das sete principais cate-gorias de análise. Cada uma dessas sete categorias tem dois ou maissubcritérios, ou “itens”, com 28 itens específicos ao todo. Cada cate-goria e cada item de uma categoria tem um determinado valor empontos, com base em sua importância. Os itens recebem de 15 a 75pontos, enquanto as categorias variam de 60 a 300 pontos.

As organizações candidatas consideradas capazes de concor-rer ao prêmio têm que desembolsar taxas substanciais. Em 1992, a2 Texto extraído do Apêndice B de Marshall Sashkin e Kenneth J. Kiser inGestão da Qualidade Total na Prática: o que é o TQM, como usá-la e comosustentá-la a longo prazo. A maioria das informações contidas em talApêndice são citações ou adaptações de Ayplication Guidelines: MalcolmBaldrige National Quality Award . Cópias das diretrizes mais recentes podemser obtidas no seguinte endereço: Malcolm Baldrìge Natìonal QualityAward. National Institute of Standards and ‘Fechnology Gaithersburg,MD 20899 EUA.

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taxa foi de 4.000 dólares para empresas de produção e serviços e1.200 dólares para pequenas empresas. Essas taxas cobrem apenaso custo da análise da documentação. Existem taxas adicionais paravisitas de análise in loco realizadas para o número relativamentereduzido de candidatos que conseguem realizar com sucesso os doisestágios seguintes do processo de análise.

No primeiro estágio, os candidatos são analisados por um painelcomposto por 4 dos 150 membros do conselho de examinadores. Osmembros do conselho são especialistas em qualidade escolhidos emorganizações de comércio, profissionais e negócios, juntas decredenciamento, universidades e junto ao governo. Os membros doconselho são escolhidos através de um rigoroso processo de seleção.Depois, os que tiverem sido selecionados realizam um curso de pre-paração que garante a total compreensão do processo de exame, ositens específicos do exame, como usar o sistema de classificação ecomo preparar os relatórios de feedback.

Existem três tipos de membros do conselho: examinadores, exa-minadores sênior e juízes. O primeiro painel de análise é composto depelo menos três examinadores e um examinador sênior, que lidera ogrupo. Seu relatório é lido por um painel de juízes, que determina se ocandidato passa para o segundo estágio, chamado análise de consen-so. Esta segunda análise é semelhante à primeira, com um novo gru-po de pelo menos três examinadores e um examinador sênior, o líderdo grupo. Durante esta revisão, o painel de juízes analisa o relatório afim de decidir que candidatos receberão visitas in loco.

As visitas in loco são realizadas por pelo menos cinco mem-bros do conselho, liderados pelo examinador sênior. Eles visitam asinstalações e as unidades operacionais do candidato, examinam re-gistros e arquivos de dados e entrevistam funcionários. Relatam suasdescobertas ao painel de juízes.

O painel de juízes analisa todos os relatórios de visita in loco erecomenda quem deve receber o prêmio. O Instituo de Padrões eTecnologia Norte-Americano recebe essas recomendações e as apre-senta à Secretaria Norte-Americana de Comércio, que toma as deci-sões finais. Depois do anúncio dos ganhadores do prêmio, todos oscandidatos recebem relatórios detalhados.

CATEGORIAS E ITENS DO EXAMEO quadro a seguir mostra as sete categorias e o valor, em pon-

tos, de cada uma delas. As categorias são divididas em oitosubcategorias, ou itens, e cada item tem um valor específico em pon-tos (os 28 itens não são apresentados em nosso quadro).


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Critérios para o Prêmio Baldrige Valor em Pontos 1. Liderança 90 2. Informação e Análise 80 3. Planejamento Estratégico da Qualidade 60 4. Desenvolvimento e Gestão de RH 150 5. Gestão da Qualidade de Processos 140 6. Qualidade e Resultados Operacionais 180 7. Focalização no Cliente e Sua Satisfação 300

Liderança. A categoria Liderança vale 90 pontos. Portanto, oPrêmio Baldrige reconhece que a liderança tem um papel nítido adesempenhar na Gestão da Qualidade Total (TQM).

Informação e análise. A categoria Informação e Análise, àqual se atribuem 80 pontos, refere-se às ferramentas administrativas.(O treinamento para os membros da organização no uso das ferra-mentas é avaliado por um item incluído como parte da categoria Ges-tão e Desenvolvimento de Recursos Humanos.) O valor atribuído àcategoria Informação e Análise sustenta a visão de que as ferramen-tas, técnicas e o treinamento ¾ embora importantes ¾ na verdadenão são os aspectos mais cruciais da TQM.

Planejamento estratégico da qualidade. A categoria Plane-jamento Estratégico da Qualidade também analisa a cultura, questio-nando se existe uma filosofia organizacional abrangente baseada naTQM. A categoria também inclui itens que avaliam se esta filosofiade TQM é implementada através do planejamento de longo prazo, dodesenvolvimento estratégico e da implementação tática. A categoriavale, ao todo, 60 pontos.

Gestão e Desenvolvimento de Recursos Humanos. A ca-tegoria Gestão e Desenvolvimento de Recursos Humanos inclui comoitens alguns dos oito elementos da cultura de Sashkin e Kiser. Porexemplo, o “desempenho e reconhecimento dos funcionários” (re-compensa pelos resultados), vale 15 pontos, enquanto “participaçãodo funcionário” (autoridade igual a responsabilidade) vale 40 pontos.Embora diversos itens que compõem cada categoria de análise serelacionem a um ou mais dos oito elementos da cultura de TQM, asassociações geralmente são indiretas e implícitas, e não claras e ex-plícitas.

Gestão da Qualidade de Processos. A Gestão da Qualidadede Processos refere-se à métrica de processos. Cada ponto de veri-ficação da qualidade é avaliado por um ou mais pontos específicosnesta categoria.

Qualidade e Resultados Operacionais. A categoria Quali-dade e Resultados Operacionais envolve o que chamamos de métri-ca ou medidas de resultados, mas não se refere apenas à inspeção.

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Essas medidas, entretanto, são tomadas no nível organizacional, nãorefletindo indivíduos ou equipes de trabalho identificáveis. A análisedesta categoria tem por objetivo oferecer medidas amplas do nívelabsoluto de qualidade obtido na organização como um todo, em ter-mos dos resultados.

Focalização no Cliente e sua Satisfação. A categoria maisimportante do exame é a Focalização no Cliente e sua Satisfação.Isto reforça o fato de que o objetivo da TQM é a qualidade para ocliente. A Focalização no Cliente e sua Satisfação vale até 300 pon-tos, quase duas vezes mais do que qualquer outra categoria de avali-ação.

Três outras categorias de avaliação são consideradas muitoimportantes, valendo 140 pontos ou mais: Qualidade e ResultadosOperacionais, Gestão da Qualidade de Processos e Desenvolvimentoe Gestão de Recursos Humanos.

TQM e o Prêmio BaldrigeEmbora breve, a análise feita acima deve deixar claro que teo-

ricamente o Prêmio Baldrige é coerente com a visão de TQM. Asdiferenças existentes são, em sua maioria, de ênfase, não áreas subs-tanciais de conflitos.

É preciso, entretanto, acrescentar um conselho: antes de secandidatarem ao Prêmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige,os altos executivos das empresas americanas devem refletir bastantesobre os motivos que os levaram a isso. O esforço e os custos reaisenvolvidos na competição pelo Prêmio Baldrige podem ser muito gran-des. Embora seja tentador aconselhar as empresas a se candidataremao prêmio para demonstrar sua preocupação com a qualidade aosoutros, na verdade este é um motivo inadequado para se candidatar.As empresas que buscam o Prêmio Baldrige para ganhar publicidadeou para vender a imagem da organização como uma empresa dequalidade descobrirão que esses objetivos, normalmente, não resis-tem ao exame minucioso imposto a cada candidato pelos examinado-res.

Talvez o exemplo negativo mais dramático diga respeito a umaversão especial do Prêmio Deming criada recentemente para or-ganizações não-japonesas). Durante vários anos, a Florida Po-wer&Light preparou-se para concorrer ao prêmio. Em 1990, a FP&Lganhou o Prêmio Deming para organizações estrangeiras (não-japo-nesas). Mas os esforços despendidos foram tão grandes, diz JeremyMain, na revista Fortune, que a empresa chegou à beira da versãoorganizacional de um colapso nervoso.

Main observou que a FP&L, hoje tem um registro de reclama-ções dos clientes pior do que várias outras empresas de energia elé-trica da Flórida. Os lucros diminuíram, os custos aumentaram e a


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FP&L anunciou recentemente planos de demitir mais de 2.000 fun-cionários, uma atitude que descaracteriza totalmente uma organiza-ção que realmente aplica a TQM na prática. (O vice-presidente paraqualidade também foi demitido e o diretor-executivo foi substituído).Uma fonte de lucros para a empresa, contudo, tem sido a unidadeque vende serviços de consultoria para outras organizações interes-sadas em TQM. A característica central de seu programa é umprocesso de melhoria/ resolução de problemas passo a passo chama-do Ql way (quality improvement way). Mas quando o novo diretor-executivo conversou com os funcionários, observou um ressentimen-to disseminado. As pessoas lhe disseram que havia uma preocupa-ção com o processo e como seguir os passos do programa QI way.Ele disse que parecia haver “menos reconhecimento por tomar boasdecisões empresariais do que por seguir os passos do processo demelhoria da qualidade”.

Fazendo uma retrospectiva, fica claro que a FP&L foi muitoalém de um nível razoável de esforço, em parte porque a empresa,desde o início, estava mais preocupada em ganhar o prêmio do quecom a qualidade. Um verdadeiro perigo é a possibilidade das empre-sas concorrendo ao Prêmio Baldrige incorrerem no mesmo erro, es-quecendo ou ignorando o verdadeiro objetivo da melhoria da qualida-de em favor da breve fama obtida pela conquista do prêmio.

Concorrer a prêmios da qualidade apenas pela fama representaum terrível desperdício de recursos e energia. Em seu artigo para aFortune, Jeremy Main critica, com razão, as firmas que dedicam es-forços absurdamente grandes à conquista de prêmios da qualidade.A maioria dos ganhadores do Prêmio Baldrige leva vários anos tra-balhando com TQM antes de se candidatar ao prêmio (e estamosfalando de anos mesmo, não de tempo combinado de pessoal, apre-sentado como se uma única pessoa tivesse feito tudo).

Antes de conquistar o Prêmio Baldrige, a Globe Metallurgical,uma empresa relativamente pequena, preparou-se para competir du-rante quatro anos. A Xerox levou cinco anos se preparando. AMotorola levou sete.

A competição não só exige o pagamento de uma taxa substan-cial e muito tempo do pessoal da empresa, como também os vence-dores são obrigados a divulgar o que aprenderam. Em 1989, os funci-onários da Motorola deram 352 palestras em convenções ecorporações, e a Motorola respondeu a mais de mil consultas de ou-tras empresas. Os executivos sênior de uma pequena firma como aGlobe Metallurgical fizeram palestras em Cingapura e Moscou, alémde outras 134 apresentações, em locais menos distantes.

A Wallace Company, baseada em Houston, ganhou o PrêmioBaldrige em 1990. O diretor-executivo, John W. Wallace, acreditaque o custo dos esforços da empresa para divulgar o que aprendeu

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com a TQM contribuiu para que a empresa pedisse concordata em1991. Suspeitamos que energias mal direcionadas, destinadas à con-quista do Prêmio Baldrige, e não à aplicação da TQM, também tive-ram a ver com os problemas da Wallace Company.

Com tantos custos e esforços necessários, aliados à perspecti-va real de perigo econômico e à pequena probabilidade de conquistado prêmio, por que uma organização haveria de querer concorrer aoPrêmio Baldrige? Tanto os vencedores quanto os perdedores dizemque lutar pelo Prêmio Baldrige demonstra, na prática, seu compro-misso absoluto com a TQM. E, além disso, dizem que a recompensamais concreta é o feedback que recebem.

David Kearns, ex-diretor-executivo da Xerox, diz que 90% dovalor do processo está no feedback; David Luther, vice-presidentede qualidade da Corning ¾ um “perdedor”¾ diz: “É a forma maisbarata de consultoria que se pode obter.” O feedback obtido a partirdo esforço realizado pela Milliken & Company, que concorreu aoprêmio em 1988 e perdeu, ajudou-a a ganhar o prêmio em 1989. Odiretor-executivo, Roger Milliken, diz: “Concorrer ao Prêmio Baldrigee conseguir o feedback que lhe proporcionam tem um valor incrívelpara a empresa.” Em suma, é o feedback que faz o processo valera pena, o feedback que acompanha os esforços e resultados da or-ganização e ajuda a levar adiante o processo de TQM.

Alguns especialistas em qualidade, inclusive Deming, acredi-tam que concorrer ao Prêmio Baldrige representa energia e esforçomal direcionados. De fato, a oposição ao Prêmio Baldrige, segundoLloyd Dobbins, provavelmente é o único ponto sobre o qual Deming ePhilip Crosby concordam. David Snediker, vice-presidente de quali-dade do Battelle, um centro de pesquisas de ciências do comporta-mento em Ohio, argumenta que as empresas devem competir pornegócios, não por prêmios.

A despeito de toda essa oposição e dos exemplos como os daFP&L e da Wallace Company, temos que expressar apoio qualifica-do ao Prêmio Baldrige. Ou seja, se os esforços para conquistar oPrêmio Baldrige (ou o Prêmio Deming) fizerem parte de um compro-misso ativo da empresa com a TQM, as recompensas podem valer apena. Se, no entanto, o objetivo for conquistar o prêmio, seja paramelhorar o ego do diretor-executivo, causar boa impressão junto aosclientes como uma empresa “orientada para a qualidade” ou simples-mente aumentar o enfoque da organização nos resultados, custo eesforço algum se justificam. Talvez o mais triste de tudo seja o fatode todas,’as diretrizes e critérios do Baldrige terem sido revisados, demodo a enfatizar mais ainda os resultados, e não controle e aperfei-çoamento dos processos.


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4.3.1.3 - Prêmio da EFQM3

A Fundação Européia para a Gestão da Qualidade também pre-mia as empresas que se destacam pela sua excelência empresarial.

Os referenciais de excelência empresarial da EFQM (EuropeanFoundation for Quality Management), são uma base de orientaçãoque inclui nove critérios, que auxiliam as empresas na sua jornada acaminho da excelência empresarial.

Os conceitos fundamentais do modelo têm graus de importân-cia diferentes, apresentados em termos percentuais:

• Liderança (10%). Forma como os comportamentos dosgestores de topo promovem a gestão da qualidade total;

• Políticas e estratégias (8%). Forma como a empresaformula e transforma a estratégia em planos e ações;

• Gestão de recursos humanos (9%). Aproveitar eavaliar o potencial total das pessoas através da forma como utilizame melhoram a utilização dos recursos, desenvolvem as suas capaci-dades, vão ao encontro dos objetivos e revêem os padrões deperformance, estão envolvidas, são reconhecidas e têm autonomia,dialogam com o resto da empresa e demonstram que se sentem esti-madas;

• Recursos (9%). Os recursos financeiros, materiais etecnológicos, entre outros, têm de ser geridos eficazmente;

• Processos (14%). Identificar os processos-chave e aforma como são geridos, rever as metas definidas e melhorá-las, gra-ças à inovação e à criatividade;

• Satisfação dos clientes (9%). Avaliar o grau de satis-fação dos clientes, nomeadamente em termos de notoriedade dosprodutos e serviços da empresa;

• Satisfação dos empregados (9%). Definir a formacomo se estabelecem os relacionamentos internos entre empregadose destes com a organização em geral, apurando o seu grau de satisfa-ção;

• Impacto na sociedade (6%). Tudo quanto a empresaatingiu em termos de satisfação das necessidades e expectativas dacomunidade local, nacional e internacional;

• Resultados empresariais (15%). Constituem o obje-tivo final da empresa e são comparáveis com o que ela planejou apriori , de forma a avaliar o grau de satisfação das necessidades eexpectativas de todos os que tenham qualquer interesse (financeiroou outro) na empresa.

Os prêmios europeus de qualidade, atribuídos anualmente, apósuma rigorosa seleção, por um júri constituído por peritos, visam distin-3 Extraído de Executive Digest, dezembro 1997.

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guir as empresas que procuram a melhoria contínua, pondo em práti-ca o modelo EFQM de excelência empresarial. Anualmente são pre-miadas algumas empresas: umas com o Grande Prêmio Europeu daQualidade, o “oscar” da qualidade total, uma na categoria das gran-des empresas e outras na categoria das pequenas e médias empre-sas. Vejamos, por exemplo, a SGS-Thomson Microelectonics, quelevou o oscar de qualidade 1997:

Fundada em 1987 e com sede na França, a SGS ThomsonMicroelectronics é o resultado da fusão entre a SGS italiana e aThomsori francesa. Hoje, está entre as 10 primeiras posições no rankingdos produtores mundiais de circuitos integrados de semicondutores edispositivos usados numa grande variedade de aparelhosmicroeletrônicos, como sistemas de telecomunicações, sistemas paracomputadores, produtos de consumo, produtos para a indústria auto-mobilística e sistemas de controle.

A indústria da microelectrônica é uma das mais competitivas anível mundial, caracterizada pela necessidade de “fazer bem à pri-meira vez” e de investir cerca de 10% a 14% das receitas em inves-tigação e desenvolvimento (cerca de três vezes mais do que a maio-ria das indústrias), pela grande dependência dos preços praticadospela concorrência e ainda pelo fato de apenas três fornecedores eu-ropeus alcançarem o ranking dos 20 melhores do mundo. Não é, as-sim, surpresa que a SGS Thomson, seja a terceira empresa do setor aser distinguida por obedecer aos padrões do modelo da EFQM.

A cultura de melhoria contínua da SGS Thomson baseia-se emcinco princípios de gestão da qualidade total:

• Comprometimento da gestão;• Concessão de maiores poderes aos trabalhadores (cer-

ca de 26 mil);• Tomada de decisões baseada em fatos;• Melhoria contínua;• Foco no consumidor.Os gestores de topo da empresa sabem quão importante é o seu

comprometimento com a qualidade, manifestado, por exemplo, no fatode Pasquale Pistorio, o presidente executivo, presidir também pesso-almente ao conselho executivo de qualidade total.

O lema da empresa é “Uma gestão de porta aberta” e um me-nor distanciamento dos trabalhadores aos gestores de topo, atravésda eliminação de barreiras hierárquicas. Estas medidas são extrema-mente importantes, sobretudo para manter o elevado nível de satisfa-ção dos trabalhadores, quantificado nos estudos empreendidos inter-namente, em todos os países em que a SGS Thomson marca presen-ça.

A orientação para o mercado e para a satisfação total dos cli-entes é uma das prioridades da empresa que está em condições de


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apresentar um ritmo contínuo de inovação, em resposta às exigênciasdo mercado. É necessária uma grande flexibilidade dos processos eformação dos empregados, derivadas de um controle constante daatividade, de uma formação rigorosa e de uma comunicação internaeficaz.

A prova visível da eficácia da nova política de gestão da quali-dade total é bem evidente nos resultados da empresa, que passou deum prejuízo de 20,7 milhões de dólares, em 1987, para lucros depoisde impostos de 614 milhões de dólares, em 1996.

4.4 - ResumoAbordaram-se os critérios para avaliar a excelência de uma

empresa, de três dos principais Prêmios internacionais, a saber:

Os critérios de excelência dos diversos Prêmios devem orientaro Administrador no posicionamento do foco. O Prêmio jamais podeser um objetivo a ser alcançado ¾ mas apenas uma decorrência de

Critérios do Prêmio Malcolm Baldrige PesoFoco no cliente e sua satisfação 5,00Qualidade e resultados operacionais 3,00Desenvolvimento e gestão de RH 2,50Gestão da Qualidade de processos 2,33Liderança 1,50Informação e Análise 1,33Planejamento Estratégico da Quali-dade 1,00

Critérios da Fundação Européia PesoResultados empresariais 2,50Processos 2,33Liderança 1,67Gestão de Recursos Humanos 1,50Recursos 1,50Satisfação dos clientes 1,50Satisfação dos empregados 1,50Políticas e estratégias 1,33Impacto na sociedade 1,00

Critérios do Prêmio Malcolm Baldrige peso

Critérios da Fundação Européia peso

Critérios do Prêmio DemingPolítica e planejamentoAdministraçãoEducaçãoInformaçãoAnálisePadronizaçãoGarantia da qualidadeResultadosPlanos para o futuro

Critérios do Prêmio Deming

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um processo de gestão com qualidade interiorizada. Tenhamos sem-pre em mente o caso da FP&L que em 1990, ganhou o PrêmioDeming para organizações estrangeiras (não-japonesas). Mas os es-forços despendidos foram tão grandes, que a empresa chegou à beirada versão organizacional de um colapso nervoso. Após isso a FP&Lpassou a ter um registro de reclamações dos clientes pior do quevárias outras empresas de energia elétrica da Flórida. Os lucrosdiminuíram, os custos aumentaram e a FP&L anunciou planos dedemitir mais de 2.000 funcionários, uma atitude que descaracterizatotalmente uma organização que realmente aplica a TQM na prática.

4.5 - Veja se sabe responder.Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe respon-

der adequadamente às seguintes questões.

1. Quais são os 10 critérios segundo a qual a JUSE consi-dera a excelência de uma empresa para o Prêmio Deming? Qualdeles, no seu entender é o mais importante?

2. Quais são os critérios de excelência para o PrêmioMalcolm Baldrige? Em ordem de importância, quais os critérios maisimportantes?

3. Quais são os critérios que a Fundação Européia para aGestão da Qualidade usa para valorar uma empresa? Quais são oscritérios mais importantes segundo a FEGQ?

4. Teça considerações comparando os três critérios. Con-sidere a hipótese: como proprietário de uma empresa voltada para aqualidade, que critérios orientariam as suas ações: os do PrêmioDeming? Os do Prêmio Malcolm Baldrige ou os da Fundação Euro-péia para a Gestão da Qualidade?


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capítulo 5

Critérios de excelência: (Prêmiosnacionais

5.1.ObjetivosAo término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a:A) Entender os critérios de dois dos Prêmios Nacionais de

Qualidade que são usados para valorar a excelência de um empreen-dimento;

B) Entender que as diversas perspectivas dos Prêmios de Ex-celência centram-se no grau dos quesitos e não na sua quantidade.

5.2.Pré-requisitosCapítulo 4.

5.3.Critérios de Excelência - PrêmiosNacionais

Sumário:3.1- PNQ: Prêmio Nacional de Qualidade

3.1.1- Propósito dos critérios3.1.2- Metas3.1.3- Principais valores e conceitos3.1.4- Estrutura

3.2- PGQP: Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade4- Resumo.5- Veja se sabe responder.

53.1- PNQ - Prêmio Nacional de Qualidade O Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) realizou seu primeiro

processo de premiação em 1992, adotando integralmente os Critéri-os do Prêmio Malcolm Baldrige, de 1991.

A escolha do modelo Baldrige decorreu de amplo estudo dosprêmios existentes no Brasil e no exterior, partindo do precursor detodos, o Prêmio Deming, do Japão.

O modelo Baldrige teve preferência sobre os demais por esta-belecer seus critérios de avaliação com base nos referenciais deexcelência da Gestão da Qualidade Total, sem contudo prescrever

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metodologias específicas para sua implementação. Além disso, am-pla bibliografia disponível sobre o mesmo facilitou sua aplicação.

Em 1993, o PNQ1 aproximou-se da EFQM, administradora doprêmio europeu, o que possibilitou uma coleta adicional de valiosossubsídios e, em 1994, do SIQ e MFQ que administram, respectiva-mente, os prêmios sueco e francês. Também em 1994, foram acres-cidos tópicos das normas NBR ISO 9004 não cobertos pelos Critéri-os de 1993. Alguns prêmios sul-americanos forneceram subsídios adi-cionais.

Em 1995, o PNQ fez alterações significativas acompanhandoas principais tendências de evolução da Gestão da Qualidade Total eestabeleceu contato com o NQI, que administra o Prêmio Canaden-se. Em 1996, a revisão concentrou-se no alinhamento com as altera-ções do Prêmio Malcolm Baldrige e na melhoria da legibilidade dosCritérios.

Em 1996 o PNQ participou ativamente das reuniões das redessul-americana e mundial de Prêmios. Como resultado de proposiçõesapresentadas nesta última, o PNQ acresceu aos principais valores econceitos de 1997 a inovação e criatividade, e o comportamento trans-parente, que por sua vez leva ao respeito e confiança mútuos. Alémdisso, acompanhando os países da América do Sul, acrescentou aCategoria de Premiação “Médias Empresas”.

5.3.1.1 - Propósitos dos critériosOs Critérios do PNQ formam o embasamento para a premiação

e a retroalimentação das empresas candidatas. A isso somam-se trêsoutros importantes papéis no fortalecimento da competitividade:

• auxiliar a melhoria das práticas de desempenho e dacapacitação das organizações;

• facilitar a comunicação e o compartilhamento das me-lhores práticas entre todos os tipos de organizações;

• servir como ferramenta de trabalho para entender e pôrem prática a gestão do desempenho, para planejamento, treinamentoe avaliação.

1 Obs.: Este texto, com ligeiras modificações, adaptações e ajustes, foi retirado,basicamente, de duas edições da Fundação para o Prêmio Nacional deQualidade: Critérios de Excelência - o estado da arte da gestão para aexcelência do desempenho. São Paulo: FPNQ, 1997 e Gestão da Qualidade-primeiros passos para a excelência (modelo de gestão; avaliação daempresa) São Paulo: FPNQ, 1997. Foi atualizado, posteriormente, pelasedições de 1998, 1999 e 2000.


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5.3.1.2 - MetasOs Critérios estão desenhados para auxiliar as organizações a

aumentar sua competitividade. Seu foco está em duas metas clara-mente orientadas para resultados:

• Fornecer aos clientes um valor sempre crescente e,portanto, ter como resultado o sucesso no mercado competitivo;

• Melhorar o desempenho e a capacidade da organiza-ção como um todo.

5.3.1.3 - Principais valores e conceitosOs Critérios estão construídos sobre um conjunto de valores e

conceitos ( seus fundamentos). Esses valores e conceitos são os fun-damentos para a integração dos requisitos principais do negócio den-tro de uma estrutura orientada para resultados. Atualmente, os fun-damentos da excelência que servem de referencial para os Critériosde Excelência do PNQ são os seguintes:

• Gestão centrada nos clientes;• Foco nos resultados;• Comprometimento da alta direção;• Visão de futuro de longo alcance;• Valorização das pessoas;• Responsabilidade social;• Gestão baseada em processos e informações;• Ação pró-ativa e resposta rápida;• Aprendizado contínuo.A descrição de cada um deles é apresentada a seguir:

GESTÃO CENTRADA NOS CLIENTESA qualidade dos produtos é julgada pelos clientes a partir das

suas próprias percepções. Estas percepções se formam por meio decaracterísticas e atributos, que adicionam valor para os clientes, in-tensificam sua satisfação, determinam suas preferências e os tornamfiéis à marca, ao produto ou à organização. A gestão centrada nosclientes é, pois, um conceito estratégico, voltado para a retenção econquista de clientes.

O conhecimento das necessidades atuais e futuras dos clientesé o ponto de partida na busca da excelência do desempenho da orga-nização. Assim, a gestão está centrada nos clientes quando essasnecessidades estão claras a toda organização. As estratégias, planose processos orientam-se em função da promoção da satisfação e daconquista da fidelidade dos clientes.

FOCO NOS RESULTADOSO sucesso de uma organização é avaliado por meio de resulta-

dos medidos por um conjunto de indicadores que refletem, de forma

MANUEL MEIRELES

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balanceada, harmônica e sustentada, as necessidades e interesses detodas as partes interessadas. Para que estas necessidades sejam aten-didas, a organização determina as estratégias, os objetivos e as metasde forma clara.

Um processo de comunicação eficaz é, então, implementadopara que as pessoas envolvidas possam entender as estratégias, osobjetivos e as metas da organização, e atuar em consonância com osresultados objetivados.

A organização que age desta forma enfatiza a importância doacompanhamento dos resultados, da comparação destes com os dosreferenciais de excelência e do monitoramento da satisfação de to-das as partes interessadas.

COMPROMETIMENTO DA ALTA DIREÇÃOA força propulsora da excelência organizacional está baseada

na capacidade e no comprometimento da alta direção em desenvol-ver um sistema de gestão eficaz, que estimule as pessoas a um pro-pósito comum e duradouro, considerando os valores, as diretrizes eas estratégias da organização e comprometendo-os com resultados.

Espera-se da alta direção, e dos demais líderes, o equilíbrio noatendimento das necessidades de todas as partes interessadas, pro-movendo o desenvolvimento da organização de forma harmônica esustentada.

É fundamental a participação ativa e pessoal da alta direção nodesenvolvimento da identidade organizacional com visão de longo prazo,bem como na busca de oportunidades que estimulem a organizaçãoem direção à excelência do desempenho.

Por meio do seu comportamento ético, das suas habilidades deplanejamento, comunicação e análise crítica de desempenho e da suacapacidade de estimular a motivação nas pessoas, a alta direção ser-ve de exemplo para todos, procurando desenvolver o sistema de lide-rança em todos os níveis da organização.

RESPONSABILIDADE SOCIALA responsabilidade social pressupõe o reconhecimento da co-

munidade e da sociedade como partes interessadas da organização,com necessidades que precisam ser atendidas. Significa, ainda, a res-ponsabilidade pública, ou seja, o cumprimento e a superação das obri-gações legais decorrentes das próprias atividades e produtos da or-ganização. Por outro lado, é também o exercício da sua consciênciamoral e cívica, advinda da ampla compreensão do papel da organiza-ção no desenvolvimento da sociedade. Trata-se, portanto, do concei-to de cidadania aplicado às organizações.

No tocante à segurança e à saúde públicas e proteção ambiental,a organização cidadã prevê os impactos adversos que podem decor-


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rer das instalações, produção, distribuição, transporte, uso, descarteou reciclagem final de produtos e toma as ações preventivas e deproteção necessárias.

O exercício da cidadania pressupõe a liderança e o apoio deinteresses sociais. Tais objetivos podem incluir a educação e a assis-tência comunitária; a proteção dos ecossistemas; a adoção de políti-cas não-discriminatórias; a promoção da cultura, do esporte e do lazere a participação ativa no desenvolvimento nacional, regional ou setorial.A liderança na cidadania implica em influenciar outras organizações,públicas ou privadas, a tornarem-se parceiras nestes propósitos e tam-bém em estimular as pessoas de sua própria força de trabalho noengajamento em atividades sociais.

A postura da organização é pró-ativa em relação às demandase aos fatos e não se restringe ao mero cumprimento de leis e à solu-ção de problemas apontados pela comunidade.

VALORIZAÇÃO DAS PESSOASO sucesso de uma organização depende cada vez mais do co-

nhecimento, habilidades, criatividade e motivação de sua força detrabalho. O sucesso das pessoas, por sua vez, depende cada vez maisde oportunidades para aprender e de um ambiente favorável ao plenodesenvolvimento de suas potencialidades.

Neste contexto, a promoção da participação das pessoas emtodos os aspectos do trabalho destaca-se como um elemento funda-mental para a obtenção da sinergia entre equipes. Pessoas com habi-lidades e competências distintas formam equipes de alto desempenhoquando lhes é dada autonomia para alcançar objetivos bem definidos.

A valorização das pessoas leva em consideração a diversidadede anseios e necessidades que, uma vez identificados e utilizados nadefinição das estratégias, dos planos e das práticas de gestãoorganizacionais, promovem o desenvolvimento, o bem estar e a satis-fação da força de trabalho.

VISÃO DE FUTURO DE LONGO ALCANCEA busca da excelência do desempenho, requer uma forte orien-

tação para o futuro e a disposição de assumir compromissos de longoprazo com todas as partes interessadas, demonstrando a intenção decontinuidade das atividades da organização.

A organização e as partes interessadas são interdependentes eum relacionamento transparente, sadio e mutuamente proveitoso re-força a habilidade de todos em criar valor e contribuir para um cres-cimento econômico sustentável.

A antecipação às novas tendências de mercado, aos novos ce-nários, às novas necessidades dos clientes, aos desenvolvimentostecnológicos, aos requisitos legais, às mudanças estratégicas dos con-

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correntes e aos anseios da sociedade é essencial para o sucesso deuma organização no longo prazo.

A organização ágil e flexível responde rapidamente às mudan-ças de cenários e às necessidades das partes interessadas, revisandoperiodicamente sua visão de futuro e suas estratégias. A organizaçãoplaneja, pensa e aprende estrategicamente.

GESTÃO BASEADA EM PROCESSOS E INFORMAÇÕESO desenvolvimento de um sistema de gestão organizacional

voltado para o alto desempenho requer a identificação e a análise detodos os seus processos.

A análise de processos leva ao melhor entendimento do funcio-namento da organização e permite a definição adequada de respon-sabilidades, a utilização eficiente dos recursos, a prevenção e soluçãode problemas, a eliminação de atividades redundantes e a identifica-ção clara dos clientes e fornecedores. A constante análise do siste-ma de gestão, dos processos e da interdependência entre eles ajuda adesenvolver o pensamento sistêmico na organização.

A base para a tomada de decisão, em todos os níveis da organi-zação, é a análise de fatos e dados gerados em cada um de seusprocessos. Estes se transformam em informações relacionadas a to-dos os aspectos importantes para a organização, ou seja, clientes,mercados, pessoas, produtos, processos, fornecedores, sociedade eou aspectos financeiros.

O conhecimento adquirido por meio das informações é retidopela organização para que possa funcionar de maneira mais ágil eindependente.

Quando a organização dispõe de sistemas estruturados de in-formação e desenvolve métodos de comparação de práticas e deanálise crítica, torna-se capaz de introduzir inovações ou melhoriasde forma mais rápida e tomar decisões mais eficazes.

AÇÃO PRÓ-ATIVA E RESPOSTA RÁPIDAO sucesso em mercados competitivos e com demandas rigoro-

sas de tempo requer sempre ciclos cada vez menores de introduçãode produtos novos, ou melhorados, no mercado. A rápida alteraçãonas estratégias, decorrentes de cenários em mudança, implicando emsistemas de trabalho ágeis, flexíveis e em processos simplificados, eo rápido atendimento das demandas de todas as partes interessadas,também são fundamentais.

A pró-atividade possibilita a antecipação no atendimento dasdemandas do cliente e de outras partes interessadas, o que é um dosprincipais elementos de alavancagem da satisfação e da promoçãoda fidelidade, pela capacidade de surpreendê-los, de forma favorá-vel, ao responder às suas necessidades emergentes.


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Por outro lado, a organização planeja melhor suas ações e pro-dutos quando busca a prevenção de problemas e a eliminação, ouminimização, dos impactos sobre os próprios processos e tambémsobre a sociedade e o meio ambiente.

A resposta rápida agrega valor ao produto de várias formas,por exemplo, reduzindo o tempo entre o projeto e a introdução deprodutos no mercado. A resposta rápida significa a busca de proces-sos de produção mais eficazes e com custos mais reduzidos. Esteconceito pode ser estendido aos processos de gestão como um todo.Um dos exemplos mais significativos é o atendimento às reclama-ções dos clientes. Quando a organização soluciona rápida e eficaz-mente as reclamações de um cliente, ela consegue reverter as ex-pectativas inicialmente desfavoráveis, e assim promover a fidelidadedo cliente.

APRENDIZADO CONTÍNUOO alcance de níveis de desempenho excelentes requer uma aten-

ção permanente ao aprendizado. Os mecanismos de avaliação emelhoria ou inovação de produtos, de processos relativos aos produ-tos e de processos de gestão são essenciais para o desenvolvimentoda organização.

A contínua incorporação de melhorias ou a introdução de ino-vações leva aos estágios superiores de excelência, o que pode serdemonstrado por meio de produtos e processos inovadores e refina-dos. Nesta evolução, os resultados alcançados são cada vez maissignificativos, o que permite conduzir a organização à liderança demercado. As melhorias contínuas implementadas abrangem açõescorretivas, preventivas e inovadoras, que dependem das necessida-des específicas da organização.

O aprendizado é, então, internalizado na cultura organizacionaltornando-se parte do trabalho em quaisquer de suas atividades, sejana constante busca da eliminação da causa de problemas ou na mo-tivação das pessoas pela própria satisfação de executarem suas ati-vidades sempre da melhor maneira possível.

Uma organização que executa continuamente a auto-avaliaçãodo seu sistema de gestão, tomando como base comparativa os mode-los referenciais de excelência, e implementa melhorias ou inovaçõesem suas práticas gerenciais, tem mais condições de atingir e mantero nível de excelência do desempenho.

5.3.1.4 EstruturaOs principais valores e conceitos estão incorporados em sete

Critérios que constituem um “modelo de excelência” como mostra afigura 3. Os sete critérios são os seguintes:

MANUEL MEIRELES

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· 1 (-Liderança e gestão de finanças;· 2 (-Estratégias e planos de ação;· 3 (-Gestão dos clientes e sociedade;· 4 (-Gestão do conhecimento e análise;· 5 (-Gestão de pessoas;· 6 (-Gestão dos processos e fornecedores;· 7 (-Resultados da organização.

Figura 1: Modelo de Excelência do Prêmio Nacional da Qua-lidade, edição 2001. Compare-se este modelo com o modelo anterior,apresentado na figura 2.


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Figura 2: Modelo superado, vigente até 2000: estrutura doscritérios de excelência.

5.3.1.5 - Sistemas de pontuação

A figura 3 mostra a lista dos critérios, itens e suas respectivaspontuações máximas, numa tabela de 500 pontos, do modelo que vi-gorava até 2000. O PNQ distingue duas escalas para aferição dograu de excelência de uma empresa: a referente aos primeiros pas-sos para a excelência (de 500 pontos) e a referente ao nível máxi-mo de excelência com 1000 pontos. A figura 4 mostra a pontuaçãopara o modelo pleno, em vigor a partir de 2001.

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Figura 3. Desdobramento dos 500 pontos, num modelo de ex-celência em vigor até 2000.

Figura 4: Desdobramento dos 1000 pontos, no modelo de ex-celência de 2001. Observe-se o peso relativo de “resultados da orga-nização”.

Pontos1.1 Sistema de liderança 301.2 Cultura da excelência 301.3 Gestão dos recursos financeiros 30 902.1 Formulação das estratégias 302.2 Operacionalização das estratégia 302.3 Planejamento da medição do des 30 903.1 Inteligência de mercado 303.2 Necessidades das comunidades e 303.3 Relacionamento com clientes e co 30 904.1 Gestão das informações 304.2 Capital intelectual 304.3 Análise crítica do desempenho glo 30 905.1 Sistemas de trabalho 305.2 Capacitação e desenvolvimento d 305.3 Qualidade de vida no trabalho 30 906.1 Processos relativos ao produto 306.2 Processos de apoio 306.3 Gestão de Fornecedores 30 907.1 Resultados financeiros 1157.2 Resultados relativos aos clientes 1157.3 Resultados relativos aos processo 1157.4 Resultados relativos às pessoas e 115 460

1000

Critérios, Itens e Pontuações Máximas(PNQ- edição 2001)

Critérios e Itens

5 Gestão das Pessoas

6 Gestão dos Processos e Fornecedores

7 Resultados da Organização

Total de Pontos Possíveis

1 Liderança e Gestão das Finanças

2 Estratégias e Planos de Ação

3 Gestão dos Clientes e Sociedade

4 Gestão do Conhecimento

e Análise

Critérios Itens Pontos Sub-totais1.1 Sistema de liderança 301.2 Responsabilidade pública e cidadania 15 452.1 Formulação das estratégias 202.2 Operacionalização das estratégias 25 453.1 Conhecimento mútuo 203.2 Relacionamento com o cliente 25 454.1 Gestão das informações da organização 154.2 Gestão das informações comparativas 154.3 Análise crítica do desempenho da orga. 15 455.1 Sistema de trabalho 155.2 Educação, treinamento e desenvolvimento 155.3 Bem estar e satisfação das pessoas 15 456.1 Gestão de processos relativos ao produto 206.2 Gestão de processos de apoio 106.3 Gestão de processos relativos aos fornecedores 15 457.1 Res. Relativos à satisfação dos clientes e merc. 557.2 Resultados financeiros 55 1107.3 Resultados relativos às pessoas 407.4 Resultados relativos aos fornecedores 307.5 Resultados relativos aos produtos e processos 50 120

Total= 500Fonte: Primeiros passos para a excelência. FPNQ 2000

5.Gestão depessoas

6.Gestão deprocessos

7.Resultados daorganização

Critérios e itens de avaliação (pontuação máxima)

1.Liderança

2. Planejamentoestratégico

3. Foco no clientee no mercado

4.Informação eanálise

Critérios e itens de avaliação (pontuação máxima)


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O sistema de pontuação dos Itens dos Critérios de Excelência,do PNQ, edição 2001, está fundamentado em três dimensões bási-cas, que se subdividem em fatores de avaliação, conforme ilustra atabela abaixo:

Enfoque: refere-se às práticas de gestão utilizadas para aten-der aos requisitos do Item dos Critérios de Excelência. Os seguintesfatores são considerados para a avaliação do enfoque:

• adequação - o atendimento aos requisitos aplicáveis do Item,considerando-se o perfil da organização; e

• exemplaridade - a pró-atividade, a inovação e/ou o refinamen-to das práticas de gestão da organização, considerando-se o seu per-fil.

Aplicação: refere-se à disseminação e ao uso do enfoque pelaorganização. Os seguintes fatores são considerados para a avaliaçãoda aplicação:

• disseminação - a implementação das práticas de gestão, hori-zontal e verticalmente, pelas áreas, pelos processos, produtos e/oupelas partes interessadas da organização, considerando-se o seu per-fil, o enfoque descrito e os resultados apresentados; e

• continuidade - a utilização das práticas de gestão de maneiraperiódica e ininterrupta.

Resultados: referem-se às conseqüências da aplicação dosenfoques. Os seguintes fatores são considerados para a avaliaçãodos resultados:

MANUEL MEIRELES

76

• desempenho - a situação atual, avaliada em termos de intensi-dade e variabilidade, do conjunto de resultados da organização emrelação às informações comparativas pertinentes;

• relevância - a importância deste conjunto de resultados decor-rentes das práticas de gestão aplicadas para a determinação do de-sempenho global, levando-se em conta o perfil, as estratégias, os pla-nos de ação e os processos da organização; e

• tendência - o comportamento do conjunto de resultados aolongo do tempo.

5.3.2 - Programa Gaúcho da Qualidadee Produtividade

O Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade PGQP) foilançado em outubro de 1992, com o objetivo de estimular, articular epromover ações visando a tornar competitivos os produtos e serviçosdas empresas do Rio Grande do Sul, através da melhoria da qualida-de e da produtividade. A estratégia de ação do PGQP, contida nodocumento básico, propõe o desenvolvimento de atividades/projetosorientados pela Comissão Estadual da Qualidade e Produtividade,encaminhados pela Coordenação Executiva e operacionalizados noâmbito dos Comitês Gerais, Comitês Setoriais e Comitês Regionais,com o objetivo de atingir os padrões internacionais.

No plano de ação de 1993, estabeleceu-se como prioridade odesenvolvimento de um Sistema de Avaliação para o PGQP, que pre-tende orientar a Comissão Estadual da Qualidade e Produtividade nadefinição das diretrizes anuais do PGeP. Sendo assim, a Coordena-ção Executiva constituiu um grupo de trabalho, cujos integrantes rea-lizaram o treinamento para a Bancada Examinadora do PNQ, com afinalidade de criarem uma metodologia para o Sistema de Avaliação.Em agosto de 1993, realizou-se a primeira reunião com a DiretoriaTécnica da FPNQ, visando seu conhecimento. Desenvolveu-se umasistemática que adotou três níveis de avaliação, com o propósito deconduzir gradativamente as empresas avaliadas a concorrerem aoPNQ. No ciclo de avaliação de 1994 foram treinados 501 avaliadorese em 1995 foram treinados 772 avaliadores, contabilizando a partici-pação de aproximadamente 500 organizações em treinamento auto-avaliação e avaliações externas.

Em 1996, foi entregue o Prêmio Qualidade RS a Cinco organiza-ções gaúchas que se destacaram em relação à Gestão da Qualidadee, também, reconhecidas todas as organizações que submetidas aavaliação obtiveram mais de 100 pontos em Qualidade.2 O texto deste subcapítulo foi extraído do Manual do Instrutor (1966)


77

Este sistema, que originalmente previa novo ciclo a cada 2 anos,está sendo operacionalizado continuamente desde o segundo semes-tre de 1995 como instrumento de GESTÃO DA QUALIDADE TO-TAL, através de treinamento para auto-avaliação e Plano de Melhoriada Qualidade.

5.4 - ResumoNeste capítulo vimos os principais valores e conceitos que es-

tão incorporados aos sete critérios do PNQ: (1) Liderança e gestãode finanças; (2) Estratégias e planos de ação; (3) Gestão dos clientese sociedade; (4) Gestão do conhecimento e análise; (5) Gestão depessoas; (6) Gestão dos processos e fornecedores e (7) Resultadosda organização.

Critérios de excelência podem ser um referencial para qualquerorganização, de forma a aumentar o grau de sobrevivência da mes-ma. Os responsáveis pelo sucesso de uma organização devem ter emmente tais critérios e estabelecer projetos que leve a Organização aeliminar ou reduzir as diferenças entre sua situação atual e a exce-lência referenciada pelos critérios.

5.5 - Veja se sabe responderSe você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe respon-

der adequadamente às seguintes questões.Considerando as propostas dos prêmios de excelência aborda-

dos neste capítulo, defina os conceitos referentes a:(1) Liderança;(2) Estratégia;(3) Gestão dos clientes;(4) Gestão do conhecimento e análise;(5) Gestão de pessoas;(6) Gestão dos processos e fornecedores; e(7) Resultados da organização.

MANUEL MEIRELES

78


79

capítulo 6

Avaliação de empresas

6.1.Objetivos

Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a:A) Entender como o modelo do PNQ pode servir de referencial

para avaliar o grau de excelência administrativa (GEA) de uma em-presa;

B) Aplicar o processo de avaliação de uma empresa;


6.3.Avaliação de empresasSumário:3.1 - GEA - Grau de Excelência Administrativa

3.1.1 - Diretrizes para a avaliação.3.2 - Processo de avaliação

3.2.1 - Etapa 1: Constituir grupo tarefa3.2.2 - Etapa II: Descrever o perfil da empresa3.2.3 - Etapa III: Avaliar GEA da empresa

3.2.3.1 - Conceito de “Nível de atendimento 100%”3.2.3.2 - Conceito de “Avaliação consensual”

3.2.4 - Etapa IV: Elaborar Plano de Melhoria4 - Resumo.5 - Veja se sabe fazer.

6.3.1 - GEA - Grau de ExcelênciaAdministrativa

O conjunto de critérios adotados por quaisquer dos prêmios deQualidade vistos anteriormente pode servir de referencial para quepossamos avaliar uma empresa qualquer quanto ao seu grau deexcelência administrativa (GEA). Ou seja: é possível tomar um prê-mio de qualidade e o considerar seus critérios como parâmetros paraaferir o GEA.

É importante destacar que o processo de avaliar o grau de ex-

MANUEL MEIRELES

80

celência administrativa de uma empresa se aplica a todo e qualquertipo de empresa, não importando seu porte (micro, pequeno, médio ougrande), seu setor de atividade (indústria ou serviços e quaisquer ou-tras características). Os critérios de excelência do PNQ ¾ tomadoscomo referência para avaliação ¾ são universais. Toda empresa,seja qual for seu porte, sua estrutura, seu negócio, deve ter Sistemade liderança, Responsabilidade pública e cidadania; deve formularestratégias e operacionalizá-las; deve ter foco no cliente e no merca-do (Conhecimento mútuo e Relacionamento com o cliente); deve terum sistema para Gestão das informações da organização, Gestão dasinformações comparativas e Análise crítica do desempenho da orga-nização; deve gerir pessoas (Sistema de trabalho; Educação, treina-mento e desenvolvimento; Bem estar e satisfação das pessoas) eprocessos (Gestão dos processos relativos ao produto; Gestão de pro-cessos de apoio; Gestão de processos relativos aos fornecedores) e,por fim deve buscar resultados, sendo importante ter foco nos resul-tados relativos aos clientes, ao mercado e às finanças e relativos àspessoas, aos fornecedores e aos produtos e processos.

Pode-se dizer, assim, que os critérios do PNQ servem (ou po-dem servir) de parâmetros para avaliação do grau de excelência ad-ministrativa (GEA) de uma empresa ¾ mas não são, nem podemser, como alguns autores postulam, um “modelo de gestão”. Os crité-rios dos prêmios de qualidade requerem que uma organização, porexemplo, que a realização de projetos comunitários faça parte dosobjetivos organizacionais e tais objetivos sejam difundidos pelos fun-cionários que se engajam em tais campanhas; que a empresa partici-pe continuamente de projetos comunitários, envolvendo a gerência eos funcionários de forma constante e duradoura; que a participaçãoda empresa seja feita incluindo o fornecimento de recursos materiaise os funcionários sejam incentivados a participar com tempo (traba-lhem em projetos comunitários no horário de serviço) ou por outromeio. O PNQ, por exemplo, valoriza uma empresa que possua taiscaracterísticas, mas os critérios do PNQ não mostram, não indicamcomo proceder para tal ¾ nem faria sentido que o fizesse. Logo,tais critérios podem servir de parâmetros para avaliar o GEA de umaempresa, mas não são um modelo de gestão.

É importante distinguir a diferença entre indicador e parâmetro,para que se tenha bem presente a afirmação de que os critérios deum prêmio de qualidade podem servir como parâmetros para avaliaro GEA de uma empresa. Consideremos um objeto qualquer. Tal obje-to pode ser descrito pelos seus atributos, atributos estes que se des-dobram em parâmetros. Considere-se um objeto físico: as proprieda-des físicas e químicas, por exemplo, mostram os atributos de tal obje-to. Atributos qualitativos, embora possam ser difíceis de parametrizar(Pereira, 1999: 19), podem ser indiretamente quantificáveis. Consi-


81

dere-se o exemplo em que o atributo proporcionalidade estética seconstitui dos parâmetros busto, cintura, quadris e estatura.1 Em admi-nistração, especialmente na área de serviços, os objetos tendem paraa intangibilidade e seus atributos consideram parâmetros escolhidosadequadamente. Tome-se, por exemplo, o caso de um restauranteque deseja fornecer aos seus clientes um salão de refeições carac-terizado pelo atributo ambiente agradável. Tal atributo é difícil de sermedido diretamente, fazendo-se necessário desdobrar o atributo emparâmetros passíveis de medidas, como por exemplo: silêncio (quepode ser quantificado pela intensidade sonora expressa em decibéis)e temperatura (passível de ser observada e quantificada em grauscentígrados). O atributo ambiente agradável do salão de refeiçõespoderia também ser observado por um outro parâmetro: por exemplo,comodidade. O parâmetro comodidade, por sua vez, poderia serquantificado por outros parâmetros associados às medidasergonométricas das cadeiras e mesas2. Estaríamos, neste caso, empresença de um parâmetro que se desdobra em outros e possui umaavaliação essencialmente quantitativa. O parâmetro comodidade po-deria também ser avaliado por meio de um questionário de opinião eatitude (QOA): por meio de uma pesquisa, se ouviria um determinadonúmero de usuários do salão que expressariam uma nota idiossincráticae subjetiva referente à comodidade percebida3. Outro exemplo: oque alunos de um curso qualquer podem desejar? É possível que en-tre diversas expectativas seja colocada a de aulas interativas. Se osclientes de tal serviço desejam ou valorizam aulas interativas, é ne-cessário construir um conjunto de parâmetros associados a tal carac-terística. Um dos parâmetros associados a aulas interativas seria, porexemplo, o de participação do aluno, que tem uma dimensão essen-

1 Os parâmetros são aplicados para obter a proporcionalidade estética demisses. Ficou famoso o caso da candidata brasileira Martha Rocha, aotítulo de Miss Universo em 1954. Para os juízes era necessário que osparâmetros busto e quadris fossem iguais. A brasileira tinha 36 polegadasde busto, 24 de cintura e 38 de quadris. Os valores 36, 24 e 38 sãoquantificadores de parâmetros, e, portanto, indicadores. O parâmetroestatura requer que a altura do umbigo seja 1/ (½ (1 + Ö5 )) da alturatotal. O valor ½ (1 + Ö5 ), corresponde ao chamado “número de ouro”, defama milenar. Pessoas de estatura normal, nem baixas nem altas, apresentamseu umbigo a 1/ (½ (1 + Ö5 )) da sua altura. (Glennon, 1999: 409).2 Neste caso, parâmetros como altura das mesas, altura das cadeiras,comprimento dos braços das cadeiras, área de assento, etc. poderiam serobservados diretamente.3 Neste caso se estaria captando valores referentes à maneira de ver, sentir,reagir, própria de cada usuário.

MANUEL MEIRELES

82

cialmente conformativa4. Mas, o que se pode entender como partici-pação do aluno? É necessário definir tal conceito, pois é ele quemdeterminará o que deve ser medido ou avaliado. Admita-se que par-ticipação do aluno seja conceituada como “grau da ação em que oaluno toma parte na aula, resolvendo desafios ou problemas propos-tos pelo professor”. Um parâmetro capaz de avaliar o grau de parti-cipação do aluno e, por sua vez, a interatividade da aula, no exemplo,seria a quantidade de desafios ou problemas propostos pelo professordurante a aula. A quantidade de desafios ¾ um parâmetro essenci-almente quantitativo ¾ pode ser um dos muitos modos de avaliar ograu de interatividade das aulas. Um outro caminho é a perguntaformulada ao aluno quanto à percepção dele próprio em relação aonível de participação do aluno em sala de aula.

Um indicador é o quantificador de um parâmetro.Neste capítulo, vamos fazer uma introdução aos critérios do

PNQ (500 pontos) como modelo referencial para avaliar o grau deexcelência administrativa (GEA) de uma empresa.

6.3.1.1 - Diretrizes para AvaliaçãoNa sua publicação Gestão da Qualidade ¾ primeiros pas-

sos para a excelência (modelo de gestão; avaliação da empre-sa)5 o PNQ considera avaliação como a composição da descriçãodas práticas de gestão da empresa que aderem ou não ao modeloproposto e da pontuação atribuída a elas.

A avaliação da empresa deve levar a uma clara identificação,das práticas de gestão: daquelas que já aderem (ou até ultrapassam!)ao modelo proposto pelo PNQ e daquelas que ainda devem ser in-corporadas ou ajustadas.

A identificação das práticas inexistentes ou distantes do mode-lo, constituem as oportunidades de melhoria da gestão e é o ponto departida para a transformação da empresa. Para tanto são necessári-as avaliações recorrentes.

É comum se estabelecer uma escala numérica (pontuação)que corresponda aos diversos estágios de práticas de gestão da em-presa.

Se forem mantidos critérios semelhantes nas diversas épocasde avaliação, a correspondência numérica permite medir o progres-so da transformação da empresa.

As diretrizes para avaliar o estágio de gestão em que se encon-tra a empresa e a pontuação correspondente são tratadas a seguir. Éaplicado um questionário fundamentado nos Critérios de Excelência4 Não se refere a custo ou a tempo, mas ao “jeito” como o cliente deseja queo serviço seja prestado.5 Donde este texto foi extraído


83

do PNQ ¾ Prêmio Nacional de Qualidade. Tal questionário constade 76 questões e é mostrado, integralmente, no Apêndice 1. A figura6.1, mostra a estrutura e a figura 6.2, uma página de tal questionário,do tipo Likert (1-5) que requer que o respondente opte por uma de-claração que se situará entre um grau mínimo de excelência (à es-querda) e um grau máximo de excelência (à direita).

O questionário é precedido de algumas instruções destinadas aorientar o respondente. O questionário requer que o respondenteatribua uma valoração referente ao grau de excelência de determina-do Critério na sua empresa. São feitas 76 questões. O respondenterecebe as seguintes instruções:

Instruções: cada uma das questões apresentadas contém duasafirmativas. As afirmativas expressam situações extremas com rela-ção ao tema a ser avaliado.

Assinale:NA (Não Aplicável) ¾ Se entender que nenhuma das duas

afirmações correspondem totalmente à situação da sua empresa;1- se entender que a afirmativa da esquerda reflete plenamen-

te a situação da sua empresa;5- se entender que a afirmativa da direita reflete plenamente a

situação da sua empresa;2 ou 4- se entender que a situação da sua empresa está mais

próxima da afirmativa da esquerda ou da direita, respectivamente;3- se entender que a situação da empresa está numa posição

intermediária.

Modelo de resposta. A nota atribuída deve expressar o consen-so do Grupo Tarefa.

MANUEL MEIRELES

84

Figura 6.1: Estrutura do questionário tipo Likert (1-5) para ava-liação do grau de excelência administrativa (GEA) de uma empresa.

6.3.2 - Processo de AvaliaçãoO processo proposto neste capítulo, para avaliação do grau de

excelência administrativa (GEA) de uma empresa aqui descrito, ba-seia-se em experiências de empresas que vêm utilizando os Critériosde Excelência do PNQ na avaliação de suas práticas de gestão, como objetivo de melhorá-las continuamente. A avaliação da empresa,ou até de parte dela que tenha relativa independência, pode ter umasegunda finalidade além daquela para obter informações para melhoriade sua gestão.

O processo de avaliação, especialmente com vistas a melhoria,consiste de quatro etapas :

Critério de Avaliaçãosegundo o PNQ

Itens de avaliaçãoPontuaçãoMáxima do

Critério (PNQ)

PontuaçãoMáxima doitem (PNQ)

Quantidadede questõesformuladas

Sistema de liderança 30 6Responsabilidade pública e cidadania 15 3Formulação de estratégias 20 4Operacionalização de estratégias 25 5Conhecimento mútuo 20 4Relacionamento com o cliente 25 5Gestão das informações da organização 15 3Gestão das informações comparativas 15 3Análise crítica do desempenho 15 3Sistema de trabalho 15 3Educação, treinamento, desenvolvimento 15 3Bem-estar e satisfação das pessoas 15 3Relativos ao produto 20 4de Apoio 10 2Relativos aos fornecedores 15 3Relativos à satisfação dos clientes 55 5Financeiros 55 5Relativos às pessoas 40 4Relativos aos Fornecedores 30 3Relativos aos Produtos e Processos 50 5

Total de pontos = 500 500 76

Liderança

PlanejamentoEstratégico

Foco no cliente e no mercado

Informação eAnálise

Gestão de pessoas

Gestão de processos

Resultados daOrganização

45

45

45

45

45

45

230


85

Figura 6.2: Questões extraídas do questionário tipo Likert (1-5) destinado a avaliar o GEA ¾ grau de excelência administrativa ¾de ume empresa, fundamentado nos critérios de excelência do PNQ.

Etapa I: Constituir “grupo tarefa” para avaliar a empresa etreinar os elementos do grupo no processo de avaliação pelo examein loco das práticas da gestão da empresa;

Etapa II: Fazer a descrição do Perfil da empresa ;Etapa III: Aplicar o Questionário e tabular os resultados usan-

do planilha sugerida no Apêndice 2 e elaborar um Relatório de Ava-

14

15

16Planejamento Estrateg. 5 2.2-Operacionaliza ção Estraté g ias

As metas são estabelecidas de acordo com a experiência e o feeling da alta

administração.

As metas estabelecidas para cada projeto ou programa referente ao desdobramento das estratégias são estabelecidas com base em benchmarkings (internos e externos).

2.2.3-Desempenho pro jetado leva em conta referenciais com parativos

NA 1 2 3 4 5

Planejamento Estrateg. 5 2.2-Operacionaliza ção Estraté g ias

Só os níveis hierárquicos superiores são envolvidos no desdobramento das

estratégias dada a sua complexidade.

Todos os níveis da organização, desde a alta direção até ao nível operacional, passando pela alta e médias gerências, são envolvidos no processo de desdobramentodas estratégias que consubstanciam visões de longo prazo. O desdobramento de estratégias é feito de tal forma que cada funcionário sabe o que, por que e como fazer.

2.2.2-For ça de trabalho é envolvida no desdobramento

NA 1 2 3 4 5

Planejamento Estrateg. 5 2.2-Operacionaliza ção Estraté g ias

As estratégias são apresentadas aos departamentos por meio de projetos que

devem ser realizados, cabendo aos departamentos operacionalizá-las.

A organização possui um processo estruturado por meio do qual as estratégias são adequadamente desdobradas,transformando-se em planos de ação e ações operacionais diretamente executáveis pelos operadores. Cada departamento desdobra as estratégias de nível anterior adotando um processo catchball ou semelhante.

2.2.1-Estraté g ias são desdobradas pelos diversos de partamentos

NA 1 2 3 4 5

MANUEL MEIRELES

86

liação consolidando a análise dos resultados obtidos.Etapa IV: Elaborar um Plano de Melhoria.Estas quatro etapas são descritas, ainda que resumidamente,

abaixo.Antes de entrar no detalhamento das etapas, vale ressaltar al-

guns aspectos do processo. O mais importante é que ele deve ser, porsi só, um processo de aprendizado, aprendizado este que deve sertraduzido pelo exercício do trabalho em equipe (Grupo Tarefa), pelaprática da análise crítica, pela concisão e objetividade da descriçãodos fatos examinados (Relatório de Avaliação) e tantos outros.

O segundo aspecto diz respeito aos resultados da avaliação. Asinformações colhidas ou inferidas devem ser claras, sem ambigüida-des, e, efetivamente úteis para, a partir delas, serem implementadasações que melhorem a gestão da empresa (Plano de Melhoria).

A) - Etapa I: Constituir Grupo TarefaConstituir “grupo tarefa” para avaliar a empresa e treinar os

elementos do grupo no processo de avaliação pelo exame in loco daspráticas da gestão da empresa. O Grupo Tarefa é uma comissãomultifuncional com o objetivo de fazer a avaliação do Grau de Exce-lência da Empresa (GEA) adotando a metodologia aqui proposta, ousemelhante. Deve ser constituída por 6 ou 7 funcionários, um delesassumindo as funções de facilitador. Cabe ao grupo dominar a técni-ca de avaliação, especificamente os conceitos inerentes a cada crité-rio.

Por exemplo, ao fazer a avaliação do grau (de 1 a 5) que deveser atribuído à questão 3, os elementos do grupo devem estar cientesdos conceitos que tal questão envolve: Os valores e princípios daorganização são conhecidos por todos os funcionários e há diretrizesdefinidas que os orientam na tomada de decisões ou busca de alter-nativas; é muito clara a definição da vantagem competitiva que aorganização busca para cada produto ou serviço, sendo do conheci-mento de cada funcionário as ações que podem ou não contribuirpara tal vantagem competitiva. Valores e princípios, diretrizes e van-tagem competitiva, são conceitos que os elementos do Grupo Tarefadevem ter presentes e em comum ao fazer a avaliação de tal ques-tão.

B) -Etapa II: Elaborar Perfil OrganizacionalAinda que a organização entenda que “se conhece” muito bem,

o processo de avaliação é uma oportunidade para se definir o Perfilda Empresa ¾ uma espécie de fotografia 3 x 4 mostrando as suasprincipais características.


87

Perfil da empresaO papel do perfil da empresa é relevas aquilo que é pertinente e

importante para a empresa. Deve ser sucinto e objetivo. Um roteirotípico para a sua elaboração é dado abaixo:

1. DESCRIÇÃO BÁSICA· Natureza do negócio: produtos e serviços.· Porte das instalações.· Principais mercados (local, regional, nacional ou internac.)· Principais clientes e requisitos especiais.· Quadro de pessoal (quantidade, nível etc.).· Principais equipamentos, instalações e tecnologias utilizados.· Principais processos.2. REQUISITOS DOS CLIENTES· Principais requisitos dos clientes (prazos, segurança, baixa

toxidade, por exemplo).3. RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES· Tipos e quantidade.· Principais fornecedores de bens e serviços e sua importância.4. ASPECTOS COMPETITIVO S· Situação no ramo perante a concorrência (porte relativo, ritmo

de crescimento).· Quantidade e tipos de concorrentes.· Fatores críticos de sucesso como produtividade, redução de

custo e inovação. Mudanças que estão ocorrendo no ramo e queafetam o mercado.

5. OUTROS ASPECTOS IMPORTANTES· Principais desafios como introdução de novas tecnologias, no-

vos mercados, novas alianças surgindo no mercado etc.· Requisitos legais e regulamentares que sua empresa está su-

jeita (saúde ocupacional, segurança, proteção ambiental, etc.).· Mudanças na estratégia.· Aspectos específicos da empresa.6. HISTÓRICO DA QUALIDADE NA EMPRESA· Seqüência cronológica dos eventos mais significativos do de-

senvolvimento da Qualidade na organização, isto é, a sua jornada embusca da excelência em relação aos clientes, ao desenvolvimentooperacional e financeiro.

Um exemplo de Perfil da Organização,6 sintético, é o repro-duzido a seguir:

6 Fonte: OLIVEIRA, Antônio Augusto de. Perfil da organização: roteiropara a elaboração. São Paulo, UNIP, 1999 (mímeo). Texto adaptado.

MANUEL MEIRELES

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PERFIL DA ORGANIZAÇÃO

1.- Descrição básica da organizaçãoNatureza do negócio: produtosO MALCOM PLAZA HOTEL é um hotel de categoria 5

estrelas, operando com cientes pessoas físicas (hospedagem, restau-rante, bares) e com pessoas jurídicas (hospedagem, reuniões, ban-quetes, treinamentos, restaurantes e bares).

Porte das instalaçõesO MPH é um hotel que oferece aos seus clientes instalações

que, ao mesmo tempo, combinam o luxo, atividades profissionais erecreacionais, a preços competitivos e com um serviço altamentepersonalizado.

Principais equipamentosO hotel, equipado com ar condicionado central, conta com 200

apartamentos, sendo 25 suítes, 75 apartamentos de luxo e 100 apar-tamentos standard, todos equipados com TV a cores com circuitointerno de filmes e TV a cabo, telefone com discagem direta e frigobar.Há uma rede de micros que atinge todas as áreas do hotel.

Conta também com um salão de convenções com capacidadepara 500 pessoas, 10 salas VIP para pequenas reuniões, um restau-rante internacional, um restaurante típico brasileiro, dois coffee-shops,três bares e cinco lojas. O health-center é composto por sauna, salade musculação, piscina e mini pista para cooper.

Principais mercados e tipos de clientesOs principais mercados referem-se à região da Grande São

Paulo, interior do Estado e demais Estados do país. Embora o princi-pal alvo seja o mercado nacional, o MPH atinge também clientesinternacionais, através de empresas multinacionais com filiais no Brasil.

Perfil dos funcionáriosO hotel conta com 205 funcionários, sendo 19 de nível superior,

61 com o segundo grau completo e 125 com o primeiro grau comple-to. Todos pertencem ao quadro efetivo do hotel.

Principais processosO principal processo é o de Hospedagem cujo sub-processos

mais importantes são: Registro de Hóspedes, Check-in e Check-out. Os principais processos de apoio são: Manutenção, Lavande-

ria, Treinamento, Limpeza e Arrumação, Coleta de Lixo e Seguran-ça.

2.- Requisitos dos clientesOs clientes são divididos em duas categorias: Pessoas físicas

e Pessoas Jurídicas. Cada um destes tipos de clientes exerce de-mandas distintas, a seguir descritas, e que consideram as diferençassignificativas quanto aos dois grupos de clientes considerando: a lo-


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calização, a forma de atendimento, os preços e tarifas, o sistema dereserva, a rapidez dos processos de Check-in e Check-out.

Clientes pessoas físicas(Segue-se uma breve descrição dos requisitos dos clientes pes-

soas físicas quanto a: localização, a forma de atendimento, os preçose tarifas, o sistema de reserva, a rapidez dos processos de Check-ine Check-out.)

Clientes pessoas jurídicas(Segue-se uma breve descrição dos requisitos dos clientes pes-

soas jurídicas quanto a: localização, a forma de atendimento, os pre-ços e tarifas, o sistema de reserva, a rapidez dos processos de Check-in e Check-out.)

3.-Relacionamento com os fornecedoresOs principais fornecedores são a BMI Informática (equipa-

mentos e serviços de informática) com a qual a empresa desenvolveuma parceria tecnológica, a Trek-Tour, que possibilita a ligação viamodem do sistema de reserva do hotel com as maiores agências deviagem. Além destes fornecedores ... (...e continua a descrição).

4.-Aspectos competitivosSituação no ramo de negócio:No mercado da Grande São Paulo, no segmento de hotéis 5

estrelas, a participação do MPH é de 7%. A participação no seg-mento de pessoas jurídicas vem crescendo continuamente, sendo daordem de 9%, estando o principal concorrente com 15%. Como hoteldestinado a executivos de grandes empresas, o MPH tem comometa ampliar a sua participação no mercado nacional.

Quantidade e tipos de concorrentes:O MPH, no segmento de hotéis de 5 estrelas, na Grande São

Paulo, conta com 6 concorrentes, sendo 3 com capacidades superio-res (250, 400 e 480 apartamentos).

Fatores críticos de sucesso:Os fatores críticos de sucesso perante a concorrência são, prin-

cipalmente: (1) atendimento personalizado; (2) localização; (3) segu-rança e (4) automação de processos.

5.-Outros aspectos importantesRequisitos legais e regulamentos:O MPH está sujeito às regulamentações da EMBRATUR,

CONTRU e à legislação relativa às organizações prestadoras de ser-viços. Os produtos Alimentos e Bebidas atendem à legislação muni-cipal relativa a higiene e saúde.

Mudanças na estratégia:Face à expansão das metas, o MPH tem procurado ampliar a

clientela de origem internacional, estando em fase final o projeto paraidentificação das preferências dos hóspedes considerando o país deorigem.

MANUEL MEIRELES

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Aspectos específicos:No tocante a benchmarkings devem ser destacadas as difi-

culdades com o exterior, face à influência do perfil das respectivascidades em fatores críticos da operação do hotel, tais como: ocupa-ção nos fins de semana e tempo médio de permanência face aosmotivos de viagem (turismo ou negócio).

6. ¾ Histórico da Qualidade na empresaA cronologia da Qualidade no MPH tem seu início em 1985

quando se efetuou uma pesquisa de clientes com vistas a dar início dagarantia da qualidade no hotel. A partir dessa data a seleção, orienta-ção e treinamento dos funcionários passou a ter em consideraçãocertos quesitos de qualidade. Passou-se também, a fazer reuniõesdiárias para “alinhamento das equipes”.

Em 1988 foi adotado o Planejamento estratégico do negócio,passando-se a emitir um “Relatório diário da produção da qualidade”.Em 1991 o MPH passou a fazer uma auto-avaliação considerando oscritérios do PNQ...

O modelo acima, conquanto resumido e omisso em alguns pos-tos, é ilustrativo de como se pode fazer um Perfil Organizacional.Observar que a elaboração do Perfil, pelo Grupo Tarefa pode levan-tar questionamentos importantes: o Grupo pode observar a ausênciade consenso quanto aos principais processos, aos objetivosorganizacionais, etc. É aqui que reside o valor da elaboração do Per-fil Organizacional.

C) -Etapa III: Elaborar Relatório de Avaliação

A etapa III consiste em aplicar o Questionário constante noApêndice 1 e tabular os resultados usando planilha sugerida no Apên-dice 2.

D) -Conceito de “nível de atendimento 100%”

É importante considerar que, para um nível de atendimento100%7, a empresa deve apresentar os seguintes padrões de exce-lência administrativa:

1. Liderança1.1-Sistema de liderançaOs membros da alta direção, com foco no cliente e demais

partes interessadas, exercem sua liderança e se envolvem pessoal-

7 Os padrões apontados são do PNQ.


91

mente (1) na criação de um ambiente muito bom para o desenvolvi-mento e a melhoria da competitividade, do desempenho e dacapacitação da empresa e (2) na criação e manutenção de um siste-ma de liderança com muito boa eficácia baseado numa visão, missão,valores claros e muito boas expectativas.

Os valores (visão, missão), diretrizes e expectativas da empre-sa estão muito bem integrados no sistema de liderança, na gestão ena estrutura organizacional. Tudo isso é muito bem comunicado ereforçado junto aos funcionários. Os papéis dos gerentes e supervisoresestão muito bem estabelecidos com ênfase num desempenho muitobom com o foco no cliente. São muito bem feitas as análises críticasde desempenho, de monitoramento do progresso e de determinaçãoda produtividade para atribuição de prioridades de melhoria, na maio-ria das principais áreas.

1.2-Responsabilidade pública e cidadaniaA empresa assume responsabilidades nos âmbitos social, cul-

tural, educacional e tecnológico para o benefício da comunidade e dopaís, integrando-se muito bem em seus esforços de melhoria no quediz respeito a: riscos, atendimento aos regulamentos e normas legais,e proteção ambiental. Esses aspectos são muito bem utilizados noplanejamento e na fixação de requisitos, indicadores e metasoperacionais. É muito boa a participação em questões de espírito co-munitário em suas áreas e mercados de atuação, inclusive o apoiodado aos funcionários para participarem.

2-Planejamento estratégico2.1-Formulação das estratégiasA empresa desenvolve estratégias e planos do negócio levan-

do em consideração os requisitos e expectativas dos clientes; o ambi-ente competitivo; os aspectos legais e ambientais; e as capacitaçõesdas empresas, dos fornecedores e parceiros. O processo para tradu-zi-los em fatores críticos de sucesso que possam ser desdobrados emações é muito bom. Os ciclos de avaliação para a melhoria dessesprocessos, inclusive do processo de desdobramento são muito bons.

2.2-Operacionalização das estratégiasOs fatores críticos de sucesso de curto e longo prazos são

muito bem desdobrados em ações nas quais os planos e metasoperacionais da maioria das principais áreas são alinhados, incluindoa demonstração dos recursos comprometidos para atender a essesplanos e metas. As projeções de como deverão se comportar emrelação à concorrência ou outros referenciais é muito bem explicada.

3-Foco no cliente e no mercado3.1-Conhecimento mútuoA organização dispõe de um processo consistente para dividir o

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mercado em subconjuntos distintos de clientes, aplicando variáveisde segmentação geográficas (região, tamanho, densidade, clima),demográficas (idade, sexo, renda, profissão, instrução, etc) epsicográficas (estilo de vida, personalidade, status, estágio de pro-pensão, etc). São feitas pesquisas (por meio de matrizes trade-off,análise de preferência ou conjoint analysis) destinados a estimar aimportância dos fatores dos produtos/serviços dados pelos clientescom vista a incorporar os fatores mais relevantes aos produtos ouserviços. A empresa promove adequadamente seus produtos, atribu-indo verbas elevadas para tal, por meio de publicidade e promoções.É estabelecido periodicamente um orçamento para publicidade e pro-moções; é feita a seleção de mercados-alvo e são determinados osobjetivos a atingir; desenvolve-se uma estratégia para tais objetivos;escolhem-se os meios adequados para transmitir a mensagem ao pú-blico-alvo; criam-se anúncios; calcula-se o tempo de exposição eavaliam-se os resultados. As práticas de conhecimento mútuo (co-nhecimento do cliente pela organização e conhecimento da organiza-ção pelo cliente) são sistemática e periodicamente avaliadas por in-dicadores especificamente projetados para tal fim e ações corretivassão tomadas face a resultados indesejáveis ou incompatíveis com asmetas.

3.2-Relacionamento com o clienteA organização disponibiliza canais de acesso de formas varia-

das para que o cliente possa negociar e reclamar incluindo sistema0800 e Internet. A organização dispõe de processos de atendimentoaos clientes estruturados e definidos, tendo estabelecidos padrões dedesempenho. Periodicamente a excelência do processo de atendi-mento ao cliente é medida e melhorada. A empresa dispõe de umserviço de atendimento ao consumidor, destinado a ouvir reclama-ções e sugestões dos consumidores, (incluindo os casos que envol-vem postura ética), sendo estas encaradas como informações úteispara o aprimoramento da qualidade dos produtos ou serviços. A em-presa tem a figura do ombudsman (ou semelhante) e as reclama-ções são tratadas com presteza. A satisfação dos clientes é sistemá-tica e periodicamente avaliada por indicadores especificamenteprojetados para tal fim e ações corretivas são tomadas face a resul-tados indesejáveis ou incompatíveis com as metas.

4-Informação e análise4.1-Gestão das informações da organizaçãoA classificação e gestão de informações dão muito bom apoio

às operações, à tomada de decisões e à promoção de melhorias nodesempenho da empresa como um todo. O sistema de indicadores dedesempenho é muito bem projetado para que as operações estejamalinhadas com as prioridades (fatores críticos de sucesso).


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4.2 ¾ Gestão das informações comparativasSão muito bons os processos para seleção e obtenção de infor-

mações para comparações com a concorrência ou outros referenciais,visando à promoção da melhoria do desempenho da empresa. Essesprocessos são muito bem avaliados e melhorados, inclusive quanto àsua utilização.

4.3-Análise crítica do desempenho da organizaçãoAs informações relativas à qualidade, aos clientes e ao desem-

penho operacional são muito bem integradas com informações finan-ceiras pertinentes e muito bem analisadas. As correlações com mu-danças nos indicadores financeiros, obtidas nessas análises, são mui-to bem utilizadas no apoio ao planejamento e no estabelecimento deprioridades para as ações de melhoria.

5-Gestão de pessoas5.1-Sistema de trabalhoAs estruturas e organizações do trabalho e os perfis das fun-

ções dão condições aos funcionários para que atinjam um desempe-nho muito bom (1) criando oportunidades para a iniciativa e a aceita-ção de responsabilidades; (2) estimulando a flexibilidade; (3) assegu-rando bom fluxo e eficácia das comunicações. O sistema de remune-ração e reconhecimento reforça muito bem as condições acima.

Os planos específicos de recursos humanos (curto e longo pra-zos) decorrem de forma muito boa dos requisitos globais do planeja-mento estratégico e do negócio. A ênfase na avaliação e melhoriados processos de planejamento e avaliação dos recursos humanos émuito boa.

5.2-Educação, treinamento e desenvolvimentoA educação e o treinamento fortalecem muito bem a capacitação

da empresa e seus funcionários, levando em muito boa consideração:(1) os principais objetivos relacionados ao trabalho e (2) o desenvol-vimento e crescimento dos funcionários. É muito boa a condição comque a educação e o treinamento são desenvolvidos, ministrados, re-forçados, avaliados e melhorados, inclusive com o envolvimento dosfuncionários para determinar o que é necessário.

5.3-Bem estar e satisfação das pessoasUm ambiente muito bom de trabalho seguro e saudável está

sendo mantido considerando (1) as atividades de melhoria voltadaspara os fatores de bem-estar (saúde, segurança, ambiente físico eergonomia), e (2) a existência de requisitos, indicadores e metas demelhoria para muitos fatores para os diversos ambientes de trabalho.Estão disponíveis muito bons serviços, instalações, atividades e opor-tunidades para apoio ao bem-estar e satisfação. A satisfação dosfuncionários é determinada sistematicamente e as informações são

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muito bem utilizadas para melhorar a satisfação, o bem-estar e amotivação levando em conta os diferentes tipos e categorias de fun-cionários.

6-Gestão de processos6.1-Gestão dos processos relativos ao produtoNa execução de projetos para os principais produtos são leva-

dos em consideração de forma muito boa (1) as necessidades dosclientes e sua tradução em requisitos de projeto, (2) a tradução dosrequisitos de projeto em processos de produção, (3) um adequadoplano de medição e (4) formas para assegurar a participação de to-dos os envolvidos. Os projetos são muito bem analisados criticamen-te e qualificados antes do lançamento. Além disso, há muito boa ava-liação dos processos de projeto para melhorá-los.

O desempenho da maioria dos principais processos de produ-ção é muito bem mantido para que atendam os requisitos de projeto(1) levando em consideração os processos mais importantes e seusprincipais requisitos e (2) utilizando o plano de medição com medi-ções ou observações. Os processos de produção são muito bem ava-liados e melhorados levando em conta (1) análise de processos epesquisa, (2) referenciais, (3) tecnologia alternativa e (4) informa-ções de clientes externos e internos.

6.2-Gestão de processos de apoioOs principais processos de apoio são muito bem projetados le-

vando em conta (1) as necessidades e o estabelecimento de requisi-tos de projeto (2) a tradução desses requisitos de projeto em muitobons processos e seus planos de medição e (3) o envolvimento detodos interessados.

6.3-Gestão de processos relativos aos fornecedoresOs principais requisitos de desempenho para os fornecedores

são muito bem estabelecidos e comunicados aos principais fornece-dores incluindo os indicadores, os níveis de desempenho esperados,como é verificado o atendimento e como os fornecedores são infor-mados sobre os resultados. O processo de avaliação e melhoria dagestão do relacionamento e do desempenho dos fornecedores é mui-to bom, incluindo (1) seleção e qualificação, (2) melhoria dacapacitação, (3) melhoria dos processos de compra e (4) redução decustos associados à verificação do desempenho.

7-Resultados7.1-Resultados relativos à satisfação dos clientes e ao mercadoExistem processos sistemáticos muito bons para identificar os

requisitos, as expectativas e as preferências atuais e de curto prazodos clientes e dos mercados. São também identificadas as necessida-des futuras e desenvolvidas estratégias para ouvir e conhecer os cli-


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entes e clientes potenciais. É muito boa a ênfase na avaliação emelhoria desses processos.

São muito bons os processos que tornam disponíveis as infor-mações aos clientes e o fácil acesso a elas e ao auxílio para reclama-ções/solicitações. Esses tipos de contatos com clientes incluem indi-cadores de desempenho e padrões de serviços. O processo de ges-tão das reclamações/solicitações assegura de forma muito boa a so-lução eficaz e rápida através de todas as áreas da empresa e propor-ciona muito boa agregação dessas informações para eliminar suascausas.

Os processos, escalas e freqüências de determinação da satis-fação dos clientes e da satisfação comparativa com concorrentessão muito bons. A objetividade e a utilização de técnicas para que asmedições sejam validadas são muito boas.

A identificação de informações quanto à continuidade de com-pras, incluindo recomendações favoráveis, também são considera-das. A ênfase na avaliação e melhoria desses processos é muito boae inclui (1) a utilização de indicadores de conquista e perda de clien-tes, e indicadores de insatisfação e (2) a eficácia da utilização pelaempresa das informações sobre satisfação dos clientes.

7.2-Resultados financeirosOs resultados da maioria dos principais indicadores de desem-

penho operacional e financeiro mostram tendências de melhoria e osníveis atuais são muito bons em comparação com a concorrência e/ou outros referenciais.

7.3-Resultados relativos às pessoasOs resultados da maioria dos principais indicadores de desem-

penho relativos aos funcionários mostram tendências de melhoria eos níveis atuais são muito bons em comparação com a concorrênciae/ou com outros referenciais.

7.4-Resultados relativos aos fornecedoresOs resultados da maioria dos principais indicadores de desem-

penho de fornecedores mostram tendências de melhoria e os níveisatuais são muito bons em comparação com a concorrência e/ou comoutros referenciais.

7.5-Resultados relativos aos produtos e processosOs resultados da maioria dos principais indicadores de desem-

penho relativos à qualidade de produtos mostram tendências demelhoria e os níveis atuais são muito bons em comparação com aconcorrência e/ou com outros referenciais.

Os indicadores pertinentes ao desempenho dos produtos ouserviços, tais como redução de erros, diminuição de defeitos, sãoconfiáveis e consistentemente indicam que a organização vem obten-do melhores resultados.

Os indicadores pertinentes ao desempenho dos processos de

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produção tais como Redução de Desperdícios, Tempo de Ciclo, Pro-dutividade, são confiáveis e consistentemente indicam que a organi-zação vem obtendo melhores resultados.

Os indicadores pertinentes ao desempenho dos processos deapoio tais como tempo de ciclo e rapidez da resposta são confiáveis econsistentemente indicam que a organização vem obtendo melhoresresultados. Os indicadores pertinentes ao desempenho das estratégi-as tais como Novos Negócios, Novos produtos, Novos Segmentos deMercado, Cobertura e amplitude do Negócio, Alianças Estratégicas,Vantagem Competitiva são confiáveis e consistentemente indicamque a organização vem obtendo melhores resultados.

O indicador pertinente ao desempenho global, um indicador pon-derado que leva em conta a Alavancagem do Capital, Ativos, LucroLíquido, Receita, Patrimônio Líquido, Rentabilidade Líquida e MarketShare é confiável e consistentemente indica que a organização vemobtendo melhor resultado.

E) -Conceito de “avaliação consensual”Para cada questão do questionário o Grupo Tarefa deve ex-

pressar sua avaliação por uma nota de 1 a 5. Tal nota deve serconsensual: todos devem estar de acordo com ela. Consenso não émédia nem maioria: é totalidade. Admitamos que um membro atribuanota 5 e os demais nota 4. A questão deve ser discutida de tal formaque: (a) ou o elemento que deu nota 5 passe a dar nota 4, ou (b) todosos que deram nota 4 passem a dar nota 5. Para isso é necessário umadiscussão: ¾ Por que deu nota 5? ¾ Por que deram nota 4? O quefalta para 5? Colocadas estas questões e adequadamente discutidas,o grupo deve apresentar uma nota única.

A marca NA - Não Aplicável ¾ dificilmente será observadanuma organização, mas pode ocorrer casos em que isso se verifique.Para tal é necessário que seja explicada a não aplicabilidade da ques-tão (normalmente isso ocorre em empresas que não buscam lucros).Se isso ocorrer, na análise deve ser descontada o peso da questão.

Após a aplicação do questionário deve ser feita a sua análise,usando-se para tal uma planilha como ilustra o Apêndice 2.

A planilha contida no Apêndice 2 mostra que a pior avaliaçãoda empresa foi no campo do Planejamento Estratégico (42,2%) e naárea de Análise e Informação (44,4%). Estas seriam áreas críticas,embora se verifique que a empresa encontra-se apenas relativamen-te bem na Gestão de Processos (77,8%).

Uma outra possibilidade é avaliar a empresa por meio de umaAuditoria de Posição. A Auditoria de Posição ¾ que pode comple-mentar a aplicação do questionário ¾ é discutida no capítulo 7.

Após a análise, convém elaborar um Relatório de Avaliação


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consolidando o Perfil Organizacional e a análise dos resultados obti-dos.

A estrutura do Relatório de Avaliação é dupla: contém umaprimeira parte na qual é apresentada o perfil Organizacional e umasegunda na qual se faz a análise da avaliação. Nesta Segunda partedevem ser tecidos comentários quantos aos pontos fortes (+++) efracos (---) da empresa. Podem ser considerados pontos fortes (+++)aqueles que tiverem obtido notas 4 e 5; e pontos fracos aqueles cujasnotas foram 1 ou 2.

Parte 1: Perfil Organizacional

1.- Descrição básica 1.1-Natureza do negócio: produtos e serviços. 1.2-Porte das instalações. 1.3-Principais mercados. 1.4-Principais clientes e requisitos especiais. 1.5-Quadro de pessoal, 1.6-Principais equipamentos, instalações e tecnologias utili-

zados. 1.7-Principais processos.2.- Requisitos dos clientes 2.1-Principais requisitos dos clientes3. ¾ Relacionamento com fornecedores 3.1-Tipos e quantidade. 3.2-Principais fornecedores de bens e serviços e sua impor-

tância.4.-Aspectos competitivos 4.1-Situação no ramo perante a concorrência. 4.2-Quantidade e tipos de concorrentes. 4.3-Fatores críticos de sucesso.5. ¾ Outros aspectos importantes 5.1-Principais desafios. 5.2-Requisitos legais e regulamentares aos quais a empresa

está sujeita. 5.3- Mudanças na estratégia. 5.4- Aspectos específicos da empresa.

Parte 2: Avaliação do Grau de Excelência Administrativa daEmpresa

1-Liderança1.1-Sistema de liderança1.2-Responsabilidade pú.blica e cidadania.

2-Planejamento estratégico

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2.1-Formulação das estratégias.2.2-Operacionalização das estratégias.

3-Foco no cliente e no mercado3.1-Conhecimento mútuo.3.2-Relacionamento com o cliente.

4-Informação e análise4.1-Gestão das informações da organização.4.2-Gestão das informações comparativas.4.3-Análise crítica do desempenho da organização.

5-Gestão de pessoas5.1-Sistema de trabalho.5.2-Educação, treinamento e desenvolvimento.5.3-Bem estar e satisfação das pessoas.

6-Gestão de processos6.1-Gestão dos processos relativos ao produto.6.2-Gestão de processos de apoio.6.3-Gestão de processos relativos aos fornecedores.

7-Resultadosa) relativos aos clientes, ao mercado e às finanças

7.1-Resultadosrelativos à satisfação dos clientes e aomercado.

7.2-Resultados financeiros.b) relativos às pessoas, aos fornecedores, produtos e processos

7.3-Resultados relativos às pessoas.7.4-Resultados relativos aos fornecedores.7.5-Resultados relativos aos produtos e processos.

F) -Etapa IV: Elaborar Plano de MelhoriaUma vez produzido o Relatório de Avaliação, deve ser produzi-

do, com base nele, um Plano de Melhoria. O Plano de melhoria éuma continuação lógica do Relatório de Avaliação, e é discutido nocapítulo 8.

6.4-ResumoO processo de avaliar o grau de excelência administrativa de

uma empresa se aplica a todo e qualquer tipo de empresa, não impor-tando seu porte (micro, pequeno, médio ou grande), seu setor de ati-vidade (indústria ou serviços) e quaisquer outras características. Oscritérios do PNQ servem (ou podem servir) de parâmetros para ava-liação do grau de excelência administrativa (GEA) de uma empresa¾ mas não são, nem podem ser, como alguns autores postulam, um


99

“modelo de gestão”.

6.5-Veja se sabe fazerSe você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe fazer a

aplicação do questionário constante do Apêndice 1. Selecione umaempresa e aplique o questionário. Produza um Relatório de Avalia-ção (como descrito em 3.2.3) incluindo o Perfil Organizacional.

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101

capítulo 7

Auditoria de Posição

7.1.ObjetivosAo término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a:A) ¾ Entender os objetivos de uma Auditoria de Posição e

como ela pode servir para avaliar o grau de excelência administrativa(GEA) de uma empresa;

B) ¾ Fazer uma Auditoria de Posição numa empresa.


7.3.Auditoria de PosiçãoSumário:3.1-Auditoria de Posição - O que é?3.2-Auditoria de Posição - Como se faz?4-Resumo.5-Veja se sabe fazer.

7.3.1. Auditoria de Posição - O que é?Auditoria de Posição1 é um estudo feito pela empresa, que a

capacita a dar uma resposta consciente e verdadeira à pergunta: Quemsomos?

Esta pergunta, desdobrada, pretende que a empresa respondaàs seguintes perguntas:

-O que fazemos?-O que fazemos de melhor?-O que fazemos bem feito?-Qual a nossa maior competência?Se houver incompatibilidade entre as respostas a estas pergun-

tas e as exigências ditadas pelo campo da competição, ou se for umaincompatibilidade insuperável, deve-se repensar a questão. Ao con-junto de atividades feitas com o intuito de averiguar o que a empresaé, de fato, dá-se o nome de Auditoria de Posição.1 O presente capítulo foi elaborado com base em apontamentos do autorde aulas dadas pelo Prof. Doutor Nilton Nunes Toledo, no curso Estratégiade Operações ¾ Manufatura e Serviços, Politécnica, USP, 1999.

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Para se fazer a auditoria de posição é necessário um roteiroque aborde alguns tópicos tanto internos quanto externos (à empre-sa). Para cada tópico deve-se pesquisar a resposta de funcionários(de todos os níveis) às seguintes questões:

- Quanto a este tópico, quais são nossos pontos fracos? E for-tes?

Uma vez conhecidos os pontos fracos e os pontos fortes daempresa relacionados com itens específicos é possível estabeleceras ameaças às quais a empresa está sujeita e as oportunidades queela pode explorar.

Uma Auditoria de Posição não detecta diretamente “amea-ças” ou “oportunidades”: estas são derivadas, respectivamente dospontos fracos e dos pontos fortes.

Uma vez levantados os pontos fracos e fortes da empresa ederivadas as respectivas ameaças e oportunidades, deve-se fazer Pro-jetos para eliminar ou reduzir as ameaças e Projetos para aproveitaras oportunidades.

Os pontos fracos e os pontos fortes são levantados consideran-do-se um conjunto de tópicos (internos e externos à empresa), tópi-cos esses listados abaixo. O resultado da Auditoria de Posição é umalista de pontos fracos e de pontos fortes.

Cada um dos pontos fracos significa uma ou mais ameaças ecada uma das ameaças requer um ou mais Projetos para que sejamanuladas ou reduzidas.


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Figura 7.1: A Auditoria de Posição tem por objetivo detectar ospontos fracos e fortes existentes na empresa, referentes a um con-junto de tópicos.

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.

Figura 7.2: Exemplo de desdobramento de um ponto fraco de-tectado na empresa. Não basta detectar pontos fracos: é necessáriodescobrir as ameaças que eles representam e elaborar Projetos paraanular tais ameaças.


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Figura 7.3: Exemplo de desdobramento de um ponto forte de-tectado na empresa. Não basta detectar pontos fortes: é necessáriodescobrir as oportunidades que eles oferecem e elaborar Projetospara explorar tais oportunidades.

Cada um dos pontos fortes significa uma ou mais oportunida-des para a empresa e cada uma das oportunidades requer um oumais Projetos para que sejam mantidas, desenvolvidas ou explora-das. As figuras 7.1 a 7.3 ilustram estes conceitos.

A Auditoria de Posição tem por objetivo detectar os Pontosfracos e fortes existentes na empresa, referentes a um conjunto detópicos. Por exemplo, quanto ao tópico Mercado (dos produtos daempresa), deve-se tentar responder:

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-Como é o mercado dos nossos produtos?-Quais sãos nossos pontos fracos em relação ao mercado? ¾E

quais são nossos pontos fortes?Uma vez conhecidos os pontos fracos e os pontos fortes é

necessário responder às seguintes questões:-Quais as ameaças que estamos enfrentando ou vamos en-

frentar no mercado?-E que oportunidades temos ou devem surgir?-O que nos ajuda no mercado?-O que nos atrapalha ou limita?

Tal questionário pode ser feito por meio de um formulário -que pode ser visto no Apêndice 3 - que tem a função de servir deroteiro. À frente da expressão “Tópico” coloca-se um dos seguintes:

Tópicos externos:- Mercado dos produtos da empresa (internacional/ nacional);- Legislação;- Concorrência;- Hábitos dos consumidores;- Tecnologias (novos produtos / novas técnicas);- Estágio da cadeia produtiva (em especial a aquisição da maté-

ria prima);- Produtos substitutos;- Oferta de capital;- Infra-estrutura.Tópicos internos:

- Linha de produtos;- Tecnologia instalada;- Estado do equipamento;- Logística;- Estrutura financeira;- Escolaridade dos funcionários;- Instalações;- Sistema de informações;- Manutenção;- Organização do trabalho;- Qualidade (dos processos e dos produtos);- Liderança (tomada de decisões);- Comunicação informal

Os dois últimos tópicos, quanto à liderança e à comunicaçãoinformal são muito importantes, devendo, quanto ao primeiro quesito,ter em conta a necessidade de um processo rápido de decisão, norteadopela seguinte premissa:

- Qualquer demanda decisória, salvo justificativa, não pode de-


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morar mais de uma hora.

7.3.2. Auditoria de Posição ¾¾¾¾¾ Como se faz?

Para se fazer a Auditoria de Posição, usualmente constitui-seum Grupo tarefa de 3 a 5 pessoas, com o objetivo de listar os tópicose aplicar os questionários.

O Grupo Tarefa deve selecionar cinco ou seis tópicos internose cinco ou seis externos - os mais adequados à organização.

Os membros do Grupo tarefa devem ouvir o maior número pos-sível de pessoas, especialmente as pessoas críticas. Todos os níveishierárquicos - especialmente o nível operacional ¾ devem serpesquisados.

Uma vez aplicado o questionário é necessário fazer uma sínte-se de tudo o que foi respondido: a essa síntese se dá o nome deRelatório da Auditoria de Posição. Obviamente, em tal relatório estácontida a resposta às perguntas:

- Quem somos?- O que a empresa é?Tais respostas são fundamentais para a questão seguinte: ¾

Para onde queremos ir?

Ao término do levantamento dos dados o Grupo Tarefa, convo-cando outras partes, deve definir um conjunto de elementos, entreeles:

·Definição do negócio da empresa;·Produtos;·Definição da missão.

A Auditoria de Posição possibilita que se elabore com mais pro-priedade o Planejamento Estratégico, que deve incluir:

·Visão de futuro;·Objetivos;·Políticas;·Estratégias;·Metas;·Projetos / Sub-projetos / Planos de Ação / Ações Operacionais

7.4- ResumoUma Auditoria de Posição investiga os pontos fracos e os

pontos fortes de uma organização. Uma vez levantados os pontosfracos e fortes da empresa, deles são derivados as respectivas ame-aças e oportunidades.

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Uma vez estas conhecidas, são feitos Projetos para eliminarou reduzir as ameaças e Projetos para aproveitar as oportunidades.Na Auditoria de Posição, os pontos fracos e os pontos fortes sãolevantados considerando-se um conjunto de tópicos (internos e ex-ternos) relativos à empresa.

A Auditoria de Posição deve ser conduzida por um Grupo ta-refa que auscultará partes representativas da empresa, dando ênfaseao nível operacional.

7.5 -Veja se sabe fazerSe você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe fazer

uma Auditoria de Posição, aplicando questionários conforme Apên-dice 3. Selecione uma empresa e faça a Auditoria de Posição, abor-dando 5 tópicos internos e 5 tópicos externos. Para cada ponto fracoe para cada ponto forte, derive, respectivamente, uma ameaça e umaoportunidade; Para cada ameaça e para cada oportunidade elaboreum Projeto.


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capítulo 8

Plano de Melhoria

8.1.ObjetivosAo término deste capítulo o leitor deve estar capacitado:A) a entender os objetivos de um Plano de Melhoria;B) a entender como ele pode servir para elevar o grau de exce-

lência administrativa (GEA) de uma empresa;C) a elaborar um Plano de Melhoria (no primeiro nível, isto é,

sem desdobramento)1.


8.3.Plano de MelhoriaSumário:3.1¾ Plano de Melhoria ¾ O que é?3.2¾ Plano de Melhoria ¾ Como se faz?4¾ Resumo.5¾ Veja se sabe fazer.

8.3.1. Plano de Melhoria - O queé?

O Plano de Melhoria é um conjunto de Projetos idealizados como fim de reduzir ou eliminar ameaças ou aproveitar oportunidades.Os Projetos são, posteriormente, desdobrados em Sub-projetos; es-tes são desdobrados em Planos de Ação e estes, por sua vez sãodesdobrados em Ações Operacionais.

Em essência o conjunto de Ações Operacionais fará com quea ameaça seja reduzida ou eliminada totalmente ou com que a opor-tunidade seja aproveitada.

A base para um plano de melhorias é o conhecimento de ame-aças ou de oportunidades na organização. As ameaças têm origemou em problemas ou em pontos fracos. As oportunidades derivam

1 O desdobramento é feito com outras ferramentas administrativas(brainstorming, matriz de priorização, planilha 5w2h, por exemplo, queserão vistas em outros volumes)

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da constatação de pontos fortes que podem e devem ser explora-dos.

Neste sentido, pode-se dizer que a constatação de pontos fra-cos (=problemas) ou pontos fortes é feita:

a) pela aplicação de questionário destinado a avaliar o GEA -Grau de Excelência Administrativa da empresa (ver capítulo 6);

b) ou por Auditoria de Posição (ver capítulo 7).Se se tiver aplicado o questionário GEA tem-se um conjunto

de pontos fracos (notas 1 e 2) e pontos fortes (notas 4 e 5) referentesa alguns tópicos (ou critérios), a saber:

1-Liderança1.1-Sistema de liderança1.2-Responsabilidade pública e cidadania

2-Planejamento estratégico2.1-Formulação das estratégias2.2-Operacionalização das estratégias

3-Foco no cliente e no mercado3.1-Conhecimento mútuo3.2-Relacionamento com o cliente

4-Informação e análise4.1-Gestão das informações da organização4.2-Gestão das informações comparativas4.3-Análise crítica do desempenho da organização

5-Gestão de pessoas5.1-Sistema de trabalho5.2-Educação, treinamento e desenvolvimento5.3-Bem estar e satisfação das pessoas

6-Gestão de processos6.1-Gestão dos processos relativos ao produto6.2-Gestão de processos de apoio6.3-Gestão de processos relativos aos fornecedores

7-Resultadosa) relativos aos clientes, ao mercado e às finanças

7.1-Resultados relativos à satisfação dos clientes e aomercado

7.2-Resultados financeirosb) relativos às pessoas, aos fornecedores, produtos e processos

7.3-Resultados relativos às pessoas7.4-Resultados relativos aos fornecedores7.5-Resultados relativos aos produtos e processos

Se se tiver realizado uma Auditoria de Posição tem-se um con-junto de pontos fracos e pontos fortes referentes a alguns tópicos asaber:


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Tópicos externos:- Mercado dos produtos da empresa (internacional / nacional);- Legislação;- Concorrência;- Hábitos dos consumidores;- Tecnologias (novos produtos / novas técnicas);- Estágio da cadeia produtiva (em especial a aquisição da maté-

ria prima);- Produtos substitutos;- Oferta de capital;- Infra-estrutura.

Tópicos internos:- Linha de produtos;- Tecnologia instalada;- Estado do equipamento;- Logística;- Estrutura financeira;- Escolaridade dos funcionários;- Instalações;- Sistema de informações;- Manutenção;- Organização do trabalho;- Qualidade (dos processos e dos produtos);- Liderança (tomada de decisões);- Comunicação informal

Independente da forma de detectar pontos fracos ou fortes aestrutura do Plano de Melhoria é a mesma. Desta forma, um Planode Melhoria, adequadamente estruturado, pode ser expresso por meiode uma planilha contendo:

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1. Tópico ou Critério objeto de melhoria;2. Ponto detectado (fraco ou forte);3 Tipologia do ponto: forte (+++); fraco (---)4. Ameaças ou oportunidades derivadas;5. Projeto(s) para eliminar/explorar ponto.

8.3.2. Plano de Melhoria - Como sefaz?

Uma das formas mais fáceis e objetivas de apresentar um Pla-no de Melhoria é por meio de uma planilha, como ilustrado no Apên-

Questionário GEA ou Auditoria de Posiçãodetecta

Pontos Fracos e Pontos Fortes dos quais se

derivamrespectivamente

Ameaças e Oportunidades as quais exigem

Projetosrespectivamente

para

eliminar /reduzir ou explorar / manter Projetos (nível 1)

que serão desdobrados emSub-Projetos (nível 2)

Planos de Ação (nível 3)Ações Operacionais (nível 4)


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dice 4. Observar que, no exemplo, só se apresentou o primeiro níveldo Plano de Melhoria, indicando os Projetos. O Plano de Melhoriainclui os demais níveis, isto é, requer que cada Projeto seja desdobra-do até ao nível de Ações Operacionais. Isso é feito por meio dePlanilhas 5W2H que serão vistas em outro volume.

O nível 1 de um Plano de Melhoria pode, portanto, ser apresen-tado numa planilha contendo 5 colunas, conforme Apêndice 3, cujoconteúdo é o seguinte:

Tópico: indica-se o assunto ou critério em estudo. Tal assuntoou critério geralmente toma o nome do que está sendo considerado.

Ponto: Indica o ponto fraco ou forte constatado por meio doquestionário GEA ou Auditoria de Posição. Recomenda-se que o pontoseja expresso com seu nível de excelência, por meio de expressõesdo tipo: Fraco, baixo, inexistente ou bom, alto, excelente.

Tipologia: indica se o ponto da coluna anterior (da planilha) éfraco (- - -) ou forte (+ + +). A tipologia permite que sejam relativizadosos pontos (por meio de uma matriz de priorização)2 de tal forma queo Plano de Melhoria pode apresentar tipologias diferenciadas, indo de(- - -) , (- - ), ( - ), (+ -) (+ ), (+ +) (+ + +). Desta forma a Adminis-tração da empresa saberá priorizar as contramedidas, atacando ospontos mais problemáticos.

Ameaça / Oportunidade: descrição das ameaças derivadasdos pontos fracos (- - -) , (- - ), ( - ), (+ -) (+ ) e das oportunidadesdecorrentes dos pontos fortes (+ +) (+ + +). A lista deve conter adescrição do que pode ocorrer à empresa se a situação do pontonão for alterada.

Projeto: descrição do que se deve fazer para reduzir ou anularo ponto fraco ou para explorar as oportunidades do ponto forte. Umou mais projetos podem ser apontados por ponto. Todo projeto come-ça por um verbo no infinitivo, como por exemplo: elevar, aumentar,abrir, fechar, alongar, reduzir, montar, introduzir, etc. Uma outra ca-racterística do projeto é que deve ter um ou mais indicadores. Obri-gatoriamente tem um indicador temporal que considera a data limitepara a conclusão do mesmo. No exemplo de Plano de Melhoria adata foi indicada na forma x/x/x.

8.4 - ResumoO Plano de Melhoria é um conjunto de Projetos (nível 1) ide-

alizados com o fim de reduzir ou eliminar ameaças ou aproveitar opor-tunidades que devem ser posteriormente, desdobrados em Sub-proje-tos (nível 2); estes são desdobrados em Planos de Ação (nível 3) eestes, por sua vez, são desdobrados em Ações Operacionais (nível4). Um Plano de Melhoria contém os 4 níveis.

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8.5-Veja se sabe fazerSe você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe fazer um

Plano de Melhoria, como ilustrado no Apêndice 4. Selecione de umaAvaliação de Empresa (por meio de questionário GEA ou Auditoriade Posição) 7 tópicos diferentes. Estabeleça pelo menos 10 Projetos.


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apêndice 1

Questionário para avaliação do Graude Excelência Administrativa (GEA)

de uma empresa

O presente questionário é explicado no capítulo 6.O questionário tem o seguinte conjunto de Instruções:Instruções: cada uma das questões apresentadas contém duas

afirmativas. As afirmativas expressam situações extremas com rela-ção ao tema a ser avaliado.

Assinale:NA (Não Aplicável) - Se entender que nenhuma das duas afir-

mações correspondem totalmente à situação da sua empresa;1 - se entender que a afirmativa da esquerda reflete plenamen-

te a situação da sua empresa;5 - se entender que a afirmativa da direita reflete plenamente a

situação da sua empresa;2 ou 4 - se entender que a situação da sua empresa está mais

próxima da afirmativa da esquerda ou da direita, respectivamente;3 - se entender que a situação da empresa está numa posição

intermediária.

1

X

1.1-Sistema de L ideran ça5L idera n ça

Nã o há u m a pres enç a c on s tante do s líd eres c om os fu nc io n ár io s , co m pe tind o a es tes dec id i r so b re q ues tões operac io n ais.

O s líd eres estã o co n tinu a m e nte e nvolv idos co m os funcio ná rio s n o esta belec im ento de m eta s , ver i fica ç ão do s resu l tado s, es tim u lan d o e o r ien tando as pes s oas para m elho re s re su lta dos.

NA 1 2 3 4 5

1.1.1-Envolvim ento p essoal dos líderes

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apêndice 2Exemplo de Análise

Este exemplo é mencionado no capítulo 6.

A planilha contida neste Apêndice ilustra como podem ser re-sumidos os resultados de uma avaliação. Os dados constantes nestaplanilha servem de base para o Relatório de Avaliação.

Podem ser considerados pontos fortes aqueles que tiveremobtido notas 4 ( + + ) e 5 (+ + +); e pontos fracos aqueles cujas notasforam 1 ( - - - ) ou 2 ( - - ). As notas 3 exprimem uma situaçãointermediária que, decorrente da tendência, podem ser indicados por( - ), ( +,- ) ou ( + ).

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apêndice 3

Formulário para Auditoria de Posição

Este formulário é abordado no capítulo 7.Para os tópicos abaixo listados devem ser preparados formulá-

rios para apontamento dos pontos fracos e fortes:Tópicos externos:

¾ Mercado dos produtos da empresa (internacional / nacio-nal); ¾ Legislação; ¾ Concorrência; ¾ Hábitos dos consumidores;¾ Tecnologias (novos produtos / novas técnicas); ¾ Estágio da ca-deia produtiva (em especial a aquisição da matéria prima); ¾ Produ-tos substitutos; ¾ Oferta de capital; ¾ Infra-estrutura.

Tópicos internos:¾ Linha de produtos; ¾ Tecnologia instalada; ¾ Estado do

equipamento; ¾ Logística; ¾ Estrutura financeira; ¾ Escolaridadedos funcionários; ¾ Instalações; ¾ Sistema de informações; ¾ Ma-nutenção; ¾ Organização do trabalho; ¾ Qualidade (dos processose dos produtos); ¾ Liderança (tomada de decisões); ¾ Comunica-ção informal

O Grupo tarefa pode ampliar a lista de tópicos acima indicada,de acordo com a conveniência da empresa.

Para cada pessoa entrevistada (respondente) deve ser produzi-do um conjunto de exemplares contendo todos os tópicos analisados.Por exemplo, para o respondente X deve ser produzido um conjuntode impressos referentes aos tópicos A, B, C, etc. são objeto de estu-do. Para o respondente Y deve ser produzido igual conjunto de im-pressos. Independentemente do nível hierárquico, todo respondentedeve opinar sobre os mesmos tópicos.

Uma vez fornecida a lista de pontos fracos e fortes pelorespondente deve-se pedir ao respondente uma avaliação de grau.Tal avaliação é colocada na coluna Tipologia adotando-se a simbologia:(- - -), (- - ) , (- ), (+ -) (+) , (+ +) e (+ + +).

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apêndice 4Plano de Melhoria (nível 1)

Este exemplo é abordado no capítulo 8.O nível 1 de um Plano de Melhoria pode ser apresentado numa

planilha contendo 5 colunas, cujo conteúdo é o seguinte:Tópico: indica-se o assunto ou critério em estudo.Ponto: Indica o ponto fraco ou forte constatado por meio do

questionário GEA ou Auditoria de Posição. Recomenda-se que o pontoseja expresso com seu nível de excelência, por meio de expressõesdo tipo: Fraco, baixo, inexistente ou bom, alto, excelente.

Tipologia: indica se o ponto da coluna anterior é fraco (- - -) ouforte (+ + +). A tipologia permite que sejam relativizados os pontos(por meio de uma matriz de priorização) de tal forma que o Plano deMelhoria pode apresentar tipologias diferenciadas, indo de (- - -) , (-- ), ( - ), (+ -) (+ ), (+ +) (+ + +). Desta forma a Administração daempresa saberá priorizar as contramedidas, atacando os pontos maisproblemáticos.

Ameaça / Oportunidade: descrição das ameaças derivadasdos pontos fracos (- - -) , (- - ), ( - ), (+ -) (+ ) e das oportunidadesdecorrentes dos pontos fortes (+ +) (+ + +). A lista deve conter adescrição do que pode ocorrer à empresa se a situação do pontonão for alterada.

Projeto: descrição do que se deve fazer para reduzir ou anularo ponto fraco ou para explorar as oportunidades do ponto forte. Umou mais projetos podem ser apontados por ponto. Todo projeto come-ça por um verbo no infinitivo, como por exemplo: elevar, aumen-tar, abrir, fechar, alongar, reduzir, montar, introduzir, etc. Umaoutra característica do projeto é que deve ter um ou mais indicado-res. Obrigatoriamente tem um indicador temporal que considera adata limite para a conclusão do mesmo. No exemplo de Plano deMelhoria a data foi indicada na forma x/x/x.

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índice remissivo5W2H 109, 112A síndome do palheiro 24ação pró-ativa 67, 70administração científica 32administração estratégica 26administração por objetivos 26alta direção, comprometimento da 67-68ameaças e oportunidades 109-112análise crítica do desempenho 93análise dos resultados 54aplicação 75APO 26aprendizado 71arena política, organização como uma 21arte das organizações 18árvore de decisão 26aspectos competitivos 87-90atributos qualitativos 80auditoria de posição 101-107auditoria de posição, como se faz uma 106auditoria de posição, tópicos da 105avaliação consensual 96avaliação de empresas 79-99avaliação, diretrizes para 82avaliação, processo de 84avaliação, relatório de 86, 96-98Braga, Teodomiro 12branstorming 26cadeia de responsabilidades 54características de excelência 41CCQ 54CEQ 30cérebro, organização como um 21ciclo Deming 34clicentrista, sistema administrativo 24clicentristas, postulados 38clientes 25, 37clientes, gestão centrada nos 61colapso nervoso 64comprometimento da alta direção 67

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concordata 60confiabilidade 40conformidade 40conhecimento mútuo 91consenso 96consultoria barata 60consumidores 25controle estatístico da qualidade 54Conway, William 36, 50cooperação 51CQQ 34crenças e valores 23critérios de excelência 53critérios do PNQ como parâmetros 80Crosby, Phillip 36, 39cultura da melhoria contínua 62cultura organizacional 25cultura organizacional 50custo dos esforços 59delegação 48Deming 29, 38demissão, planos de 59desempenho 39Diagrama de fluxo, de Deming 31dimensões da excelência 42diretrizes 23, 42, 49doenças fatais, as sete 45, 49durabilidade 40educação 54, 93empowerment 26enfoque 75erros 47estatística 37, 50estética 40estratégia 49excelência 53excelência, foco na 26Executive Digest 61exemplo negativo 58Falconi, Vicente 15falta de constância de propósito 49FCO 13, 15feedback dos prêmios 60Feigenbaum, Armand 34, 39ferramentas técnicas 37


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fluxo e transformação, organização como 21foco no cliente 37, 47, 58foco no cliente e no mercado 91foco nos resultados 67formulação das estratégias 91FP&L 58funcionários 49Furtado, José Maria 15garantia da qualidade 54GEA 79,99,110GEA, questionário para avaliação 115-140gerência da qualidade 37gerência, responsabilidade da 34gestão centrada nos clientes 67Godoy, José Martins de 15Goldrath, Eliyahu 24Grande Prêmio Europeu de Qualidade 62grau de excelência administrativa. Ver GEA 79grid gerencial 26grupo tarefa 85-89hardware 23história da qualidade na empresa 87-90humanware 23Imagens das organizações 18, 22-23imperativos determinantes 23indicadores 82, 96indústria da microeletrônica 62informação 54informação e análise 57informações comparativas 93informações, gestão das 92informações, processo de 70instrumento de dominação, organização como 21interfaces 48Ishikawa, Kaoru 34item de controle 42item de desempenho 42item de verificação 42iten de funcionalidade 42Juran, Joseph 16, 34, 35, 39JUSE 16, 30, 54Kiser, Kenneth 37, 50liderança 57, 61, 90liderança, sistema de 90lucros 49

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máquina, organização como uma 20Mary, Walton 32Maslow 16medo 48-49melhoria de processos 47-48metas 42, 67método 42método administrativo 15, 24, 40método Deming de administração 38, 45-51mobilidade na administração 50modelo de gestão 80-82Morgan, Gareth 18-20motivos da candidatura a prêmios 58objetivo 42objetivos numéricos 49Oliveira, Antônio Augusto 87-90oportunidades 109orçamento zero 26organismo, organização como um 21organização 18organização como artefato complexo 22organização como máquina de fazer dinheiro 24organização como sistema 23padronização 54parábola das contas vermelhas 46parâmetros 81Pareto, princípio de 35partes interessadas 25PDCA 13, 33-34, 40Pereira 80perfil organizacional 85-90perfil, descrição básica do 87-90Perini 39pessoas, desenvolvimento de 93pessoas, gestão de 93pessoas, valorização das 67, 69planejamento 54planejamento estratégico 91planejamento estratégico da qualidade 57planilha 5W2H 109, 112plano de melhoria 86, 109-113plano de melhoria, como se faz um 112PNQ 65-76, 80, 82-90PNQ, proósitos dos critérios 66


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poder na organização 26política da qualidade 54políticas e estratégias 61pontos fortes e fracos 102-106, 110postura pró-ativa 69PQQP 76preceitos administrativos, os quatorze 45prêmio da Fundação Européia 61-62Prêmio Deming 32, 54-55prêmio Gaúcho. Ver PGQP 76-77prêmio Malcolm Baldrige 55-60prêmio Nacional de Qualidade. Ver PNQ. 65-76prêmios nacionais de qualidade 65-77prisão psíquica, organização como uma 21processos 47, 61processos de apoio 94processos relativos a fornecedores 94processos, gestão de 94processos, qualidade dos 57projeto 112QOA 81-83qualidade 53qualidade, dimensões da 39qualidade, característica da 39qualidade, conceito de 38questionário de opinião e atitude. Ver QOA 81Ramos, Cosete 12reação em cadeia 38recursos financeiros 61recursos humanos 57, 61referencial teórico 26regra 80/20 35relação custo/benefício 47relacionamento com fornecedores 87-90relacionamento com o cliente 92relatório de avaliação 96-98requesitos dos clientes 87-90responsabilidade social 67-68, 91resposta rápida 70resultados 75resultados financeiros 95resultados operacionais 57, 61resultados relativos a clientes 94resultados relativos a processos 95resultados relativos a produtos 95

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resultados relativos ao mercado 94resultados, foco nos 67Ribeiro, J. Bonifácio 18Sahskin, Marshall 37, 50Shumpeter 26Shwehart, Walter 30,33, 40Simon, Herbert 17sistema administrativo 24sistema administrativo clássico 27sistema administrativo clicentrista 27sistema administrativo psicossociológicvo 27sistema administrativo reativo 27sistema de trabalho 93sistemas administrativos, teses centrais de 25sistemas administrativos, tipos de 27slogans e exortações 49sociedade, impacto na 61software 23stakeholders 25Taylor/Fayol 27, 32técnicas de amostragem 30teoria das organizações 19teoria X e teoria Y 26tipologia 112Toledo, Nilton Nunes 101tópicos internos e externos 105-112TQC 16, 34, 57, 58TQM 16, 34, 57, 58treinamento 48, 93UNIP 13valores 38valores numéricos 50valorização das pessoas 67variabilidade 46visão de futuro 38, 55, 67-69, 91Wahba, Claude 36-37Walton, Mary 38, 46William Conway 32Xerox 59zero defeito 36


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