Sistemas da Qualidade

Profª Anabela Raymundoanabraymundo@isa.ulisboa.pt

Mestrado em Engenharia Alimentar

Parte II – ISO 9001

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•Penetração em novos mercados, ou manutenção dos existentes

•Aumento da confiança, interna e externa, nos métodos de trabalho

•Reorganização da empresa

•Aumento da motivação dos colaboradores

•Prestígio

•Maior controle dos custos de não qualidade e sua diminuição

•Reconhecimento quase mundial,

•Integração na lista de empresas líderes do mercado mundial.

O principal objetivo da ISO 9001:20015 é a satisfação do cliente e de todas as partes interessadas

Principais objetivos da implementação das ISO 9001

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20183 anos de transição!

Atualmente a versão em vigor é: ISO 9001:2015

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A revisão de 2015 da ISO 9001 inclui:

- Maior enfase na criação de valor, para a organização e para seus clientes; centra-se nacriação de resultados e a melhoria dos mesmos.

- Maior enfase na avaliação dos riscos.

- Implica que as organizações levem em consideração o feedback de todas as partesinteressadas e de todos os processos envolvidos (não apenas os feedbacks dos seusclientes).- Maior envolvimento da gestão de topo.- A estrutura da norma foi revista para estar alinhada com outras normas ISO parasistemas de gestão – facilitar a gestão integrada.- Maior facilidade na aplicação dos requisitos às empresas de "serviços".- Maior flexibilidade nas exigências sobre procedimentos documentados (por exemplo, a

adoção de um "manual de qualidade" deixa de ser obrigatória).

- O que não muda é que o CLIENTE continua a ser o foco principal da norma!

Estrutura ISO 9001: 2015

Ver documento da Norma

FOCO NO CLIENTE O foco a ser dado à satisfação do clienteLIDERANÇA Os lideres devem criar condições que

permitam atingir os resultados esperadosENVOLVIMENTO DE TODOS OS COLABORADORES

Além de ter pessoal competente, é necessário que o mesmo se identifique como propósito da empresa

ABRODAGEM POR PROCESSO Os resultados são alcançados de modo mais eficaz quando as atividades são organizadas de acordo com uma gestão por processos inter-relacionados

MELHORIA Deve dar-se destaque à melhoria continua e à inovação

DECISÕES BASEADAS EM EVIDÊNCIAS Todas as decisões devem ser tomadas com base em dados objetivos e informação, para poderem ir ao encontro dos resultados esperados

GESTÃO DE RELACIONAMENTO As organizações devem gerir de modo adequado as suas relações com todas as partes interessadas: dos fornecedores aos clientes

A ISO 9001 mantém o seu âmbito, sendo uma norma centrada no cliente e na capacidade da empresa fornecer bens e serviços que

vão ao encontro dos requisitos do cliente, contribuindo para a sua satisfação.

Principais alterações da ISO 9001:2008 para a ISO9001:2015:

• Novos conceitos: a abordagem à gestão baseada no risco, gestão da mudança, conhecimento organizacional, informação documentada, gestão de recursos, entre outros;

• Aplicação da estrutura de alto nível e texto comum para as normas de sistemas de gestão, definida centralmente pela ISO; ANEXO S/L

•A eliminação do requisito referente ás ações preventivas, passando o próprio sistema de gestão, com uma abordagem baseada em risco, a constituir uma ferramenta preventiva;

•A introdução de requisitos associados à identificação do contexto da organização e requisitos relevantes de partes interessadas;

•A revisão dos princípios de Gestão da Qualidade;

• Uso de uma linguagem simplificada, capaz de ser compreendida por um número amplo de leitores; usando, por exemplo, o termo “bens e serviços” em detrimento do termo “produtos”;

• A revisão profunda de alguns requisitos, com o objetivo de serem aplicados por organizações de todos os setores de atividade, nomeadamente, o requisito referente aos equipamentos de medição e monitorização e conceção e desenvolvimento;

• Eliminação do conceito de exclusões sendo agora relembrada a possibilidade de haver flexibilidade na aplicação, mas não exclusão.

ESTRUTURA DE ALTO NÍVEL E TEXTO COMUMTendo em vista a melhor integração de todas as ISO decidiu-se definir uma estrutura, texto e definições principais comuns a todos os normativos.

As organizações que implementam um sistema integrado que abrange diferentes normas são aquelas que terão mais benefícios com a adoção desta estrutura e texto comum.

Na estrutura e texto comum são introduzidos novos termos e conceitos, tais como a análise do contexto, determinação de requisitos de partes interessadas, abordagem baseada em risco e informação documentada. Na ISO 9001:2015 é reforçado o enfoque no cliente.

Todas as normas de sistema de gestão do futuro terão a mesma estruturade alto nível, texto principal idêntico, bem como termos e definiçõescomuns. Enquanto a estrutura de alto nível não possa ser modificada,podem ser acrescentadas subcláusulas e texto específico para a disciplina.

RUMO À INTEGRAÇÃO: ANEXO S/L

OS 7 PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADEOs princípios de gestão da qualidade foram alvo de revisão tendo em vista a sua atualização. Para além da alteração da linguagem para maior clarificação dos conceitos, é reforçada a abordagem por processos como sistema de gestão, reforçada a necessidade de comprometimento das pessoas e a gestão de relacionamentos passa ter um significado mais abrangente do que os fornecedores.

Estrutura (Anexo SL) e terminologia (comum a ambas as normas) ISO 9001:2015 / ISO 14001:2015 ISO 9001:2008 ISO 9001:2015

(versão DIS)

‘Produtos’ ‘Produtos e Serviços´‘Documentos’ ‘Registos’ ‘Informação documentada’‘Ambiente de trabalho’ ‘Ambiente para a operação dos processos’ ‘Produto comprado’ ‘Produtos e serviços fornecidos

externamente’ ‘Fornecedor’ ‘Fornecedor externo’

Melhorar a capacidade da organização satisfazer os seus clientesFornecer uma base sólida para o futuro, adaptando-se às principais mudanças do mundoAssegurar que a norma reflete as necessidades de todas as partes interessadasSer integrável com outros sistemas de gestão. Responder mais e melhor à complexidade do mundo empresarial.

Objetivos da alteração ISO 9001: 2015

Conceitos gerais a implementar em todos os referenciais ISO

Liderançahttp://certificacaoiso.com.br/importancia-da-lideranca-na-iso-90012015/

O sucesso da implementação está diretamente relacionado com a capacidade da altadireção em demonstrar liderança e comprometimento com a gestão da qualidade.

A nova revisão exige que toda a liderança da empresa se envolva na integração dosrequisitos da norma com os processos da empresa, promova a importância daabordagem por processos e dê suporte para o envolvimento de todos naimplementação do sistema de gestão. Este envolvimento sempre foi fundamental, sóque nesta versão é dado maior ênfase.

A nova versão de 2015 das normas ISO 9001 e ISO 14001 adota a Estrutura de Alto Nível e, desta forma, tem uma secção de requisitos dedicada à Liderança (secção 5.).

Liderança

A gestão de topo deve demonstrar a sua liderança e compromisso ao:

- “Assumir a responsabilização pela eficácia do SG”

- “Assegurar a integração dos requisitos do SG nos processos de negócio da organização”

- “Assegurar que a política e objetivos da qualidade e ambientais são compatíveis com o contexto eestratégia da organização”

- “Promover a abordagem por processos e o pensamento baseado em risco”

- “Assegurar que o SG atinge os resultados esperados”-

- “Comprometer, dirigir e apoiar as pessoas para contribuírem para a eficácia do SG”

- “Influenciar as pessoas a empenhar-se na eficácia do SG”

O “representante da gestão” deixa de ser um cargo específico mas é requerido que a gestão detopo nomeie ou delegue em alguém as funções e responsabilidades relevantes, pelo que a situaçãoneste campo não é significativamente diferente. No entanto, a eliminação daquela figura vem darreforço à necessidade de destaque do SG na estratégia da organização.

Uma outra mudança é a introdução do conceito de gestão baseada norisco. Em termos práticos terá de se considerar os fatores que podem impedira empresa de atingir seus resultados planeados.

A ideia é que o sistema passe a apoiar-se mais no comportamentohumano do que apenas em um conjunto de procedimentos e registos.

A nova versão também solicita que as organizações levem em consideração ofeedback de todas as partes interessadas e não apenas os feedbacks dos seusclientes.

Gestão baseada no risco

Na ISO 9001:2015 o pensamento baseado no risco precisa de ser considerado desde o princípio e ao longo de todo o sistema,

fazendo com que as ações preventivas sejam inerentes às atividades de planeamento, operação, análise e avaliação.

Uma das mudanças chave na revisão 2015 da ISO 9001 é estabelecer uma abordagemsistemática para considerar riscos, em vez de tratar a “prevenção” como umacomponente separada de um sistema de gestão da qualidade.O risco é inerente a todos os aspetos de um sistema de gestão da qualidade.Existem riscos em todos os sistemas, processos e funções.

O pensamento baseado no risco assegura que estes riscos são identificados,considerados e controlados ao longo do design e uso do sistema de gestão daqualidade.

Quando um sistema de gestão se baseia no risco, as ações preventivas já estão

integradas no mesmo.

O pensamento baseado no risco esteve sempre presente na ISO 9001 – esta revisão

torna-o parte de todo o sistema de gestão.

Gestão baseada no risco

Gestão baseada no risco

O Risco é habitualmente compreendido como sendo apenas negativo; no entanto, os

efeitos do risco tanto podem ser negativos como positivos.

Na ISO 9001:2015, riscos e oportunidades estão associados.

Oportunidades não são o lado positivo do risco. Uma oportunidade é um conjunto de

circunstâncias que fazem com que seja possível fazer algo.

Aproveitar ou não aproveitar uma oportunidade apresenta, portanto, níveis diferentes de

risco.

O pensamento baseado no risco considera tanto a situação atual como as possibilidades de mudança.

Porque usar o pensamento baseado no risco?Ao considerar o risco ao longo de todo o sistema e todo os processos, a probabilidade

atingir os objetivos definidos é melhorada, o output é mais consistente e os clientes podem

confiar que irão receber o produto ou serviço esperado.

O pensamento baseado no risco:

• melhora a governança

• estabelece uma cultura proactiva de melhoria

• assegura a consistência da qualidade de produtos e serviços

• melhora a confiança e a satisfação dos clientes Organizações de sucesso incorporam

intuitivamente o pensamento baseado no risco.

Comunicação direcionada para as partes interessadas

http://www.revision2015.com/pt-pt/partes-interessadas-2/

Não são só os clientes e os fornecedores…

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Ciclo de Deming - PDCA

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Melhoria Continua MELHORIA

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Abordagem por processosO que é?Corresponde à aplicação de um sistema de processos dentro de uma organização, envolvendo:•identificação dos processos•interações entre os diferentes processos (clarificação dos fluxos) •gestão (gestão de cada processo e da sua integração)

Porque se aplica?Permite desenvolver, implementar e melhorar a eficácia de um sistema de gestão de qualidade

VantagemControlo passo-a-passo que permite ter um maior conhecimento sobre a interligação dos processos individuais dentro do sistema, bem como sobre a sua combinação e interação.

Permite identificar causas intermédias sem comprometer o resultado final

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Identificar e gerir em simultâneo muitas atividades interligadas

Funcionamento eficaz da organização

A gestão por processo, para além das vantagens em termos de Gestão da Qualidade, tem vantagens evidentes em termos de Gestão da Produção

Permite identificar os custos intermédios de cada processo e a implicação das alterações em cada fase,

no processo global

Abordagem por processos

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Abordagem por processos

Quando aplicada a um sistema de gestão de qualidade, realça a importância de:

– entender e ir ao encontro dos requisitos em cada fase da produção;

– considerar processos em termos de valor acrescentado – considerar que cada etapa corresponde a uma operação de valor acrescentado – importante quantificar esse acréscimo de valor em cada fase;

– obter resultados do desempenho e da eficácia do processo, com um divisão clara por cada fase de processamento;

– melhoria contínua dos processos baseada na medição dos objetivos em cada fase – clarificar bem os objetivos a atingir por fase.

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Abordagem por processos

Conjunto deatividades

Input Output

Controlo

Recursos

Documentação

O Manual da Qualidade deixa de ser uma exigência formal, mas os requisitos relativos ao seu conteúdo permanecem. (Requisito 4.4 e 7.5)

Mínimo de documentação e o máximo de informação!

Documentos RegistosInformação documentada

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ISO 9001 – Sistema de Documentação de Gestão da Qualidade

1) Declarações documentadas que explicitem a política e aos objetivos da

qualidade

2) Manual da qualidade – salientar a importância deste documento como

sendo o “espelho da empresa”

3) Procedimentos documentados específicos requeridos por esta Norma

4) Documentos necessários para a organização assegurar o planeamento, a

operação e o controlo eficazes dos seus processos – instruções de trabalho

5) Registos requeridos por esta Norma em harmonia com outros registos

necessários para outras normas ou procedimentos – atenção à pertinência e

eventual repetição de registos

6) Importante assegurar que os dados recolhidos são traduzidos de modo

efetivo em informação de apoio à gestão.

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Hierarquia de documentos do SGQ

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1) Manual da qualidade deve incluir: a) Campo de aplicação do sistema de gestão da qualidade, incluindo detalhes e justificações para quaisquer exclusõesb) Procedimentos documentados e estabelecidos para o sistema de gestão da qualidade, ou referência aos mesmosc) Descrição da interação entre os processos do sistema de gestão da qualidade

Atenção a este tipo de soluções!!!!

Sempre que haja a certificação de várias Normas, o manual de qualidade deve estar

estruturado de modo a evidenciar essa integração. Mesmo que seja só com o

HACCP!!!

Já não é obrigatório!

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Não conformidades documentais mais frequentes:

1) Não incluir o âmbito de aplicação do sistema

2) Não incluir uma justificação fundamentada por exclusões consideradas pela organização.

3) Não descreve de forma adequada os principais processos da organização e suas interações.

4) Não evidencia claramente a integração com as várias certificações ou sistemas de qualidade específicos

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2) Procedimentos documentaisDescrevem atividades das unidades funcionais individuais, necessárias para implementar os elementos do sistema de qualidade

Um procedimento documentado deve ser estabelecido para definir os controlos necessários

3) RegistosDocumentos que expressam resultados obtidos ou fornecem evidência dasatividades realizadas

Os registos devem ser estabelecidos e mantidos para proporcionar evidênciasda conformidade com os requisitos e da operação eficaz do SGQ

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Controlo dos documentosDeve efetuar-se o controlo dos documentos requeridos pelo SGQ: garantir que a versão atual e aprovada de todos os documentos relevantes está disponível e é utilizada no local e momento para o qual foi planeada.

Um procedimento documentado deve ser estabelecido para definir os controlos necessários

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- Aprovar os documentos quanto à sua adequação antes de serem editados

- Rever e atualizar os documentos quando necessário

- Assegurar que as alterações e o estado atual de revisão dos documentos são identificados

- Assegurar que as versões relevantes dos documentos aplicáveis estão disponíveis nos locais de utilização

- Assegurar que os documentos se mantêm legíveis e identificáveis

- Assegurar que os documentos de origem externa são identificados e a sua distribuição controlada

- Prevenir a utilização indevida de documentos obsoletos e para os identificar de forma apropriada se forem retidos para qualquer propósito.

Aprovação e revisão dos documentos

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Não conformidades mais frequentes em relação à documentação:

Documentos obsoletos em utilização

Documentos com alterações ou modificações não autorizadas.

Documentos de origem externa não controlados.

LegíveisFacilmente identificáveis e recuperáveis

Controlo de registos

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Procedimento documentado para definir os controlos de registos para:

1) Identificação,2) Armazenamento, 3) Proteção, 4) Recuperação5) Tempo de retenção 6) Eliminação dos registos.

Não conformidades mais frequentes – Tempos de retenção inadequados à natureza e utilização dos registos.– Inexistência de registos formalmente requeridos pela norma

Rever quais os registos necessários…

Assegurar que todos dispõem da informação necessária à correta realização das suas funções!

Nada é deixado ao acaso; limitar as margens para o improviso!

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Legislação relevante respeitante ao fabrico dos alimentos em causa: segurança, composições, aditivos, identificação de lotes e rastreabilidade, informação sobre rotulagem e embalagem.

A ilustração ou demonstração pode facilitar a comunicação – recurso a:• Fluxogramas (mapas) de processos;• Organigramas;• Mapas de planeamento da produção;• Listas de fornecedores qualificados/aprovados;• Reclamações de clientes;

Podem ainda contemplar:

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Considerando a complexidade de implementação de um sistema de Gestão

da Qualidade, porque fazê-lo?

Motivações de natureza comercial e/ou organizacional?

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Motivações de natureza comercial e/ou organizacional?Podem considerar-se motivações com origem em diversos setores da empresa….

Marketing → Divulgação de imagem de “empresa certificada”

Controlo de Fornecedores → Criação de sistemas de selecão e a avaliação orientados na preferência por fornecedores (certificados)

Melhoria do desempenho das operações- Minimização as não conformidades; - Redução dos custos da produção (identificação dos custos em cada

ponto do processo);- Satisfação dos utilizadores dos serviços ou produtos

Melhoria das relações comerciaisFacilidades na adjudicação de fornecimento de produtos e serviços na União Europeia e mesmo à escala mundial

Possíveis vantagens, de acordo com os setores:

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Quais as maiores hesitações quanto à aplicação de um Sistema de Gestão da Qualidade?

Que riscos devem as empresas assumir?

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Quais poderão ser as maiores hesitações quanto à aplicação de um Sistema de Gestão da Qualidade? Riscos?

- Adoção de soluções desadequadas às reais necessidades da organização e dosclientes

- Sobredimensionamento dos aspetos formais em detrimento dos aspetosoperacionais e da eficácia dos processos

- Perda de foco na satisfação do cliente e na melhoria contínua: acontece quando osistema da qualidade e a certificação passam a constituir um fim não um meio…

- Reduzido envolvimento dos recursos da organização no desenho eimplementação dos processos com consequentes dificuldades acrescidas na suaimplementação – desmobilização das equipas…

- Repetição desnecessária de ciclos de revisão/alteração dos fluxos

- Introdução de fatores de desmotivação

- Acréscimo dos custos de implementação

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Implementação do Sistema da Qualidade 5 aspetos chave:

1) Definição de estratégia

2) Análise da situação de partida

3) A organização, a motivação e a formação dos recursos para o projeto

4) O planeamento e a gestão do projeto

5) Avaliação do sucesso e revisão do programa

1) Definição de estratégia – já estudada anteriormente (Visão, Missão e Valores)

CONCLUINDO…

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Implementação do Sistema da Qualidade 5 aspetos chave:

2) Análise da situação de partida

Uma vez definidas de modo claro as opções estratégicas - política e objetivos, é

fundamental fazer uma análise da situação da organização face às necessidades de

implementação do novo modelo proposto pela norma.

O diagnóstico inicial deverá ser a continuidade do processo iniciado na definição da

estratégia, da missão, da política e dos objetivos.

O diagnóstico deverá permitir a obtenção das linhas mestras para a elaboração do

planeamento do projeto.

É fundamental um conhecimento detalhado da empresa para aumentar a eficácia dos

programas de Gestão da Qualidade – processo introspetivo…

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Implementação do Sistema da Qualidade 5 aspetos chave:

3) Organização, motivação e formação dos recursos para o projetoEstrutura, responsabilidades, autoridades, processos de comunicação horizontal e vertical (ascendente e descendente).Níveis e âmbitos de intervenção, qualificação, formação, disponibilidade, conhecimento da organização, dos produtos e serviços e dos respetivos processos de realização.

ORGANIZAÇÃO: Esquematizar as relações verticais e horizontais entre áreas e pessoas, processos de troca de informação e de decisão; respeitar estruturas preexistentes e eliminar “atropelos” na nova organização

FORMAÇÃO E MOTIVAÇÃO Dotar as pessoas de conhecimentos técnicos e instruções claras para a execução de atividades do projetoComunicar e esclarecer os objetivos do programa, de modo a integrar todos os intervenientes – fundamental incorporar sugestões dos vários setoresFormação de grupos de discussão e da criação de sistemas mais ou menos abertos da participação de todosDelegação de responsabilidades, como a subdivisão em grupos de trabalhoPromoção da autonomia de ação e decisão – estabelecer hierarquias claras e circuitos de comunicação eficazesPublicação dos resultadosValorização pessoal

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Implementação do Sistema da Qualidade Componentes de um programa da Qualidade

4) Planeamento e Gestão do ProjetoNível de detalhe do planeamentoDepende da estrutura hierárquica das atividades a planear e da identificação da natureza das atividades elementares suscetíveis de constar no planeamento

Secções ou subprojectosCada secção ou subprojecto deverá ser constituído por conjuntos de atividades agregadas com base nos objetivos comuns que se integram na estratégia geral definida e que se enquadram em áreas especificas de atuação

Requisitos ou processosConstrução do planeamentos segundo áreas funcionais

Atividades elementares

… outros níveis de organização

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Implementação do Sistema da Qualidade Componentes de um programa da Qualidade

4) Planeamento e Gestão do Projeto - nível de detalhe

Atividades elementares

Levantamento e caracterização do processoSeleção de indicadores a adotar em cada fase para a posterior monitorizaçãoAnálise de melhoria do processoImplementação do processo melhorado…Controlo da execução do plano

Sistemas de comparação entre o que foi planeado e o que efetivamente foi realizado

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Implementação do Sistema da Qualidade Componentes de um programa da Qualidade

5) Avaliação do Sucesso e Revisão do Programa

Avaliação do Sucesso

A avaliação depende do grau de concretização dos objetivos estabelecidos para o programa

Deverá ser realizada pela GESTÃO DE TOPO

Avaliação negativa → Identificação das causas de insucesso →Proceder à revisão do programa e corrigir as causas de insucesso

Avaliação positiva → promover o reconhecimento de todos os que se empenharam no sucesso do programa e partilhar o sucesso com a equipa

… REINICIAR UM NOVO CICLO DE MELHORIA