SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAL – FERRAMENTA

INDISPENSÁVEL PARA O DESENVOLVIMENTO DAS

ESTRATÉGIAS DE MARKETING

Tânia Mara Villas Bôas BorbaGraduação em Administração

Professora Universitária

RESUMO:

Este estudo objetivou compreender os principais aspectos estratégicos

integrantes do processo de gestão de sistemas de informação gerencial e o

marketing aplicado ao planejamento em seus níveis e estratégias. Para tanto,

recorreu-se à bibliografia referente às transformações observadas em sistemas

de informação gerencial, marketing e planejamento em função da extensão de

seu conceito e atuação. Examinou-se também as razões pelas quais as

empresas sofrem com o paradigma organizacional, barreiras para implantação

e adaptação de novos processos automatizados que podem refletir de forma

não positiva num mercado cada vez mais competitivo. A implantação de um

software definido como solução de gestão empresarial trabalha viabilizando

todo planejamento em curto, médio e em longo prazos e as interfaces

dialogadas entre a empresa e o colaborador. Abordagem feita ao longo do

trabalho no dilema enfrentado pela empresa pôde mostrar a importância de

existir uma estratégia coerente em todo o marketing interno a ser desenvolvido

na organização.

PALAVRAS-CHAVE: Gestão; Informação, Tecnologia.

INTRODUÇÃO

O Marketing ligado ao avanço tecnológico passa por transformações que

definem o perfil das organizações modernas. Há sistemas que integram às

informações tornando-as mais velozes no contexto da comunicação dos

negócios tradicionais e eletrônicos. As empresas planejam e buscam

estratégias que possam combater com eficácia a concorrência. O Sistema de

Informação Gerencial ligado ao marketing, e aos níveis do planejamento entra

como ferramenta indispensável nesta luta para tornar a empresa cada vez mais

competitiva diante dos desafios do mercado.

Na área de Sistemas de Informação Gerencial, e a sua atuação como

ferramenta indispensável para o desenvolvimento das estratégias do marketing

analisou-se as questões paradigmáticas do clima organizacional numa visão de

gestão de tecnologia e informação.

Um software definido como solução de gestão empresarial integra

setores de empresas, trabalha viabilizando com eficiência o planejamento das

estratégias aplicadas para o objetivo fim da empresa. Considerando o aspecto

da busca de resultados, ou seja, a eficácia, a pesquisa se justifica por entender

que um estudo sistematizado, sobretudo nessas áreas investigadas pode

contribuir com novas idéias, principalmente no campo interdisciplinar. Fazer

ciência - desenvolver o conhecimento, mostrando a necessidade de

compreender as interfaces do mercado com as áreas afins da administração,

esse fato é primordial para o crescimento da gestão executiva das

organizações.

Fez-se uma análise processual e gradual do estudo do planejamento

estratégico e os níveis que destacam aplicabilidade operacional, gerencial e

estratégica, sendo que para o levantamento do problema a pesquisa delineou

questões técnicas da área de sistemas de informação gerencial, mercadologia,

cliente, planejamento e o clima organizacional, no contexto do tema abordado.

O problema levantado implica em buscar mecanismos para quebrar

barreiras na empresa, visando facilitar e viabilizar o processo de implantação

de ferramentas de solução de gestão empresarial aplicada ao marketing e suas

estratégias.

Nas obras consultadas pôde-se verificar as questões ligadas ao

planejamento, mercado, informação, estratégias de marketing, sistema de

gerenciamento para tomada de decisão, e as questões do paradigma

organizacional.

O estudo levanta hipóteses que julgam a causa de barreiras

impregnadas no seio das organizações. A capacitação e o treinamento de

pessoal entram como fatores de solução para a implantação de novas

estratégias para o ambiente interno da empresa.

A metodologia aplicada no processo de desenvovimento essa pesquisa

se deu através da coleta de informações em obras da área da administração -

método qualitativo.

Para que a eficiência e eficácia nos processos de toda a cadeia

produtiva da empresa sejam efetivas – o desenvolvimento de ações voltadas

para o planejamento da análise, adaptação, ativação e avaliação – cliente

interno para o externo – 4 A’s do marketing devem ser implementadas.

Com a pesquisa foi possível compreender que o conhecimento se dá a

partir de premissas que norteiam o crescimento do “SER” – pesquisador.

Na gestão estratégica de processos mercadológicos e informação, os

pilares que fundamentam toda a construção de bases firmadas em solo fertil e

seguro estão ligadas ao planejamento de estratégias especificas.

Embora as percepções da autora desta pesquisa possam trazer

polêmica quanto a miscigenação dos assuntos abordados, sabe-se, entretanto,

que quanto mais se investe em pesquisa e estudo o crescimento se faz - “a

diferença faz a diferença”.

1. INTERFACES DO PROCESSO INTERDISCIPLINAR – SISTEMAS,

INFORMAÇÃO, MARKETING E PLANEJAMENTO NO CONTEXTO

ORGANIZACIONAL

O marketing de valor diz que a organização que está atenta ao avanço

tecnológico deve concentrar-se nas atividades do marketing estratégico com o

objetivo fim de fornecem valor para o cliente, e neste contexto que pode –se

dizer: “a essência das relações de troca - entre o cliente interno e o cliente

externo - está na essência do marketing certo”.

Para Kotler (2000, p.75), “a informação necessária para os profissionais

de marketing pode ser obtida por intermédio de registros internos da empresa,

serviço de inteligência de marketing”.

É necessário que um sistema de informação gerencial seja eficiente para

um processo organizado de decisões. Na visão do mercado globalizado a

análise do cliente quanto aos benefícios, e quanto aos custos da compra

tendem a ser mais eficientes a partir de estratégias idealizadas no

planejamento. Um sistema de informação deve ser gerido e adequado de

acordo com as necessidades da empresa, pois o seu objetivo é atingir o alvo –

“o cliente”.

Como definição sobre a palavra globalização Lacombe (2004, p. 162)

diz:

A globalização tende a exigir maior preparo cultural e profissional detodos que participam do mercado de trabalho. A globalizaçãoabrange a padronização dos produtos e das demandas, processo emque a vida social das sociedades sofre influências cada vez maioresde todos os países, incluindo os aspectos políticos, econômicos,culturais, sociais, artísticos, religiosos, bem como tudo o que serefere a moda, meios de comunicação, etc. Esta última definiçãoparece mais apropriada, pois a primeira diz respeito apenas a algunsaspectos da globalização.

Pensando nisto é que as empresas buscam no marketing ações de

longo prazo, todos os esforços devem fazer parte do planejamento geral,

principalmente quando se leva em conta que a inteligência competitiva atua de

forma sitematizada para o processo de idealização, aplicação e cumprimento

da missão e visão da organização, a saber.

Uma empresa deve definir seu mercado-alvo, mas deve tomar cuidado,

pois pode falhar em conhecer efetivamente as necessidades do cliente.

Quando todos os departamentos da empresa trabalham em conjunto

para atender os interesses do cliente, o resultado é o marketing integrado.

Infelizmente, nem todos os colaboradores são motivados a trabalhar para o

cliente externo, e muito menos treinados para conhecer um novo programa de

gestão a ser adotado. O propósito final do sistema de gestão de informação do

marketing está em auxiliar as organizações a atingirem suas metas. Este fato

quer dizer, obviamente que a empresa que melhor satisfaz as necessidades

dos consumidores ganha mais dinheiro do que o seu concorrente. As pessoas

diretamente ligadas ao processo devem ser trabalhadas de modo que haja a

minimização de barreiras. Elas são as responsáveis por disseminar de forma

correta ou incorreta a informação técnica e aplicada nos novos moldes. A

comunicação se faz através da gestão de qualidade – para PESSOAS –

baseada em princípios éticos implantados na empresa. “Os princípios são

aqueles pontos e tópicos que a organização não está disposta a mudar,

aconteça o que acontecer”. (COSTA, 2002, p. 39).

É um fato: o gerente moderno precisa de informações a fim de obtersucesso em suas atividades. Outro fato: os computadores sãoinstrumentos perfeitos para fornecer informações, uma vez quearmazenadas grande parte dos dados para gerar informaçõesexecutivas. (POLLONI, 2000, p. 4)

Os sistemas de gestão integram todas as informações que navegam

pela empresa por intermédio de uma base de dados única.

Conforme Kotler (2000, p. 74), “as informações podem ser também

coletadas infiltrando gente nas operações de negócios com clientes”. É um

processo estratégico.

Considerando a teoria dos sistemas, desenvolvida por Ludwing Von

Bertalanffi, sabe-se que esta teoria se aplica a sitemas que envolvem pessoas,

orgãos, pensamentos, computadores. Notadamente, percebe-se que ao longo

do desenvolvimento de sistemas, que as empresas vêm buscando adptar o seu

processo administrativo ao avanço da informação e tecnologia, visando

tornarem-se cada vez mais competitivas.

Baseada na obra de Venture & Lenzi (2003, p. 22) pode-se dizer

que:

A influência da teoria dos sistemas na administração produziu váriasabordagens distintas. Na verdade, pode-se dizer que desde o seucomeço, assim como a sociologia, as teorias organizacionaiscarregaram traços sistêmicos em suas abordagens, sobretudoquando se reconheceu que a organização caracterizava-se como umsitema social.

O gerenciamento da informação de sistemas integrados dispõe da

ciência acelerada da tecnologia, da capacitação e treinamento de pessoal. A

integração da informação através dos processos promove um encontro de

componentes inter-relacionados, que trabalham juntos para coletar os dados,

recuperá-los, para depois processar a informação, armazenar e distribuí-la.

A finalidade é a de facilitar o planejamento, o controle, a coordenação, a

análise, e o processo decisório do marketing das empresas adaptadas a este

avanço. No modelo do sistema de informação gerencial e seu

desenvolvimento: “o sucesso do SIG depende do modelo da estrutura de

decisão. Se a administração for encarada como um processo de transformação

da decisão em ação, esse argumento fica mais claro”. (POLLONI, 2000, p. 28).

Nesta afirmação do autor percebe-se a importância de combater o paradígma

organizacional. As barreiras tornam as ações lentas, e o processamento da

informação pode ser deturpado caso não haja capacitação, treinamento e

conscientização do novo modelo de gestão proposto pela empresa.

O SIG do marketing oferece apoio às atividades gerenciais nas áreas de

desenvolvimento do produto, distribuição, decisões de preços, eficácia

promocional e previsões de venda. O sistema de integração da informação

gerenciada aceita entradas de fontes como a concorrência, pesquisa de

mercado e o plano estratégico. Logo, os subsistemas incluem o

desenvolvimento e o relatório do produto, análise do local, promoção e

publicidade, fixação de preço do produto e pesquisa de marketing.

“Afinal o que faz a sua empresa? Peter Drucker sempre foi um arguto

observador da natureza humana. Suas deduções quase sempre partem do

óbvio, mas encantam pela singularidade”, (CHIAVENATO & MATOS, p.37).

No contexto da obra Visão e Ação Estratégica, não ficam lacunas quanto

ao entendimento do marketing e a aplicação das estratégias de mercado para o

crescimento da empresa.

O Sistema de Informação Gerencial utilizado como ferramenta

indispesável para o desenvolvimento das estratégias atua baseado nos níveis

do planejamento, sendo eles: operacional, gerencial ou tático, e estratégico.

O gerenciamento estratégico baseado no nível operacional está ligado

às atividades do dia-a-dia do colaborador dentro dos departamentos da

empresa, onde a comunicação se efetiva e se define buscando a sintonia entre

as atividades meio da organização. Já o planejamento em nível gerencial visa

atuar com ações táticas de curto e médio prazos nos processos contigenciais.

O planejamento estratégico é de longo prazo, sendo este trabalhado e

ajustado ao nascimento de cada nova necessidade de mudança estratégica

para o mercado consumidor.

“A estrutura de uma organização reflete as alterações na sua estratégia”

(FISCHMANN & ALMEIDA, p. 54). O clima organizacional deve apresentar uma

estrutura equilibrada, baseada em políticas que possam gerar parcerias

internas e externas, análise das fraquezas e pontos fortes.

“Para que o impacto do seu exército possa ser semelhante a uma pedra

de moinho chocando-se com um ovo, utilize a ciência dos pontos fracos e

fortes”. (SUN TZU apud CLAVELL,1983, p. 39).

Veja na tabela abaixo o Sistema de Informação Gerencial de Marketing

para tomada de decisão do marketing estratégico :

Tabela I: SIGM – Sistema de Informação Gerencial de Marketing

Operacional Pesquisa Clima

Organizacional

Integração Cliente Interno

Tático/Gerencial Análise

Contingencial

Processamento

da Informação

Interface Cadeia

Produtiva

Estratégico Decisão Mercado de

Consumo

Necessidades

Identificadas

Rentabilidade

Resultado Satisfatório Esperado Ampliado Lucro

Na “guerra” contra a concorrência e avanço da competitividade, a gestão

eficaz deve estar atenta ao planejamento em todos os niveis da batalha, pois o

desenvolvimento das ações idealizadas requerem um executivo moderno para

atuar com precisão e sabedoria.

“Quando nos empenhamos para vencer a guerra, se a vitória custa a

chegar, as armas dos soldados tornam-se pesadas e o entusiasmo deles

enfraquece”. (SUN TZU apud CLAVELL,1983, p. 21). Assim, a empresa que

trabalha desatenta ao avanço tecnológico, à informação, e ao planejamento de

marketing embrenha suas ações no clima organizacional de forma ineficiente

podendo perder a batalha!

O resultado da pesquisa pôde mostrar que as barreiras existentes no

processo de implantação de melhoria na empresa devem ser trabalhadas com

base na capacitação e treinamento de pessoal.

Cavei um poço, nada fiz, cavei um poço e encontrei água, eficiente fui,

cavei um poço e encontrei água potável - fui eficaz. A eficiência demanda

cumprimento das terefas, a eficácia é um fato gerador de lucratividade.

“As organizações têm que ser eficazes. Sejam elas pequenas ou

grandes. Agora, é inegável que a eficácia leva ao crescimento” (TACHIZAWA &

RESENDE, 2002, p.2). Os objetivos definem o posicionamento futuro da

empresa, dos seus produtos ou unidade estratégica de negócios.

Para Tachizava & Rezende (2002, p. 95), “o desenvolvimento

tecnológico tem levado, paradoxamente, a uma ampliação da integração

vertical em alguns segmentos”. O desevolvimento verticalizado permite à

organização uma visão ampliada dos seus processos.

2. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este Artigo foi desenvolvido baseado em estudos voltados para as áreas

de Administração Mercadológica, Sistemas de Informação Gerencial,

Planejamento Estratégico e as barreiras existentes no clima organizacional.

O estudo permeou obras e autores consagrados que puderam contribuir

esmeradamente com a pesquisadora para o enriquecimento do tema

levantado. A intenção deste primeiro levantamento se centrou na pesquisa

bibliográfica, e embora o resultado da pesquisa apresente apenas as teorias e

embasadas acerca do assunto estudado, o artigo desenvolvido ressalta a

importãncia de que o mercado está ligado ao avanço da tecnologia que

fomenta as ações estratégicas do marketing nas organizações para a tomada

de decisão.

Notadamnete a demanda acerca de estudos na área de administração

leva a gestão executiva a inserir nos processos de recrutamento e seleção a

busca constante por administradores com perfis compostos - mix de serviço

agregado, generalidade de conhecimento e de multiplas funções. O capital

intelectual aplicado a criatividade em busca de novas oportunidades.

Percebe-se, por fim, que o estudo da Ciência da Administração permitiu

na contextualização dos fatos pesquisados: dividir, coadunar, ensinar e

aprender, enfim.

3. BIBLIOGRAFIA

CHIAVENATO, Idalberto, MATOS, Francisco Gomes de. Visão e ação

estratégica. 2 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002. 155 p.

COSTA, Eliezer Arantes. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva, 2002. 292

p.

FISCHMANN, Adalberto A., ALMEIDA, Martinho Isnard R. de. Planejamento

estratégico na prática. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1991. 164 p.

LACOMBE, Francisco. Dicionário de administação. São Paulo: Saraiva,

2004. 358.p.

SUN TZU apud CLAVEL, James. A arte da guerra – título original THE ART

OF WAR by Sun Tzu. 4 ed. Copyright – Rio de Janeiro: Record, 1983. 114 p.

POLLONI, Enrico G. F. Administrando sistemas de informação – estudo de

viabilidade. São Paulo: Futura, 2000. 284 p.

TACHIZAVA, Takeshi, REZENDE, Wilson. Estratégia empresarial:

tendências e desafio – um enfoque na realidade brasileira. São Paulo:

Makron Books. 2000. 193 p.

VENTURE, James luiz, LENZI, Fernando César. Desenvolvimento gerencial

– da teoria acadêmica para a prática empresarial. Rio do Sul: Nova Era,

2003. 286 p.

AVALIAÇÃO NO ENSINO SUPERIOR

UM PRÊMIO OU UM ACERTO DE CONTAS!!!

Mauro KosisGraduado em Ciências Contábeis

Professor Universitário

Rosa Almeida Freitas AlbuquerqueGraduada em Administração

Professora Universitária

Resumo

A avaliação é um momento especial do processo de ensino e

aprendizagem. É através da avaliação que o professor constata que

desempenhou adequadamente a sua função que é a de ensinar e a do aluno

aprender. Destarte, esse estudo tem como objetivo investigar a avaliação

praticada pelos docentes dos cursos das Faculdades Integradas Mato-

grossenses de Ciências Sociais e Humanas do Instituto Cuiabano de

Educação-ICE, no que se refere a prática de avaliação no ensino e

aprendizado do aluno. O instrumento de pesquisa, questionário com perguntas

abertas e fechadas, foi aplicado em um grupo de 17 docentes dos cursos de

administração, ciências contábeis, seqüências, pedagogia e letras.

Palavras-chave: Avaliação, ensino-aprendizagem, competência do professor.

Introdução

O assunto avaliação sempre foi e será um tema de inquietação para o

professor e o aluno. Assim, é função do professor, através de objetivos claros

sobre a importância desse instrumento, esclarecer previamente aos alunos de

que a avaliação é um momento privilegiado, do aluno e do professor auferir se

houve ou não o aprendizado dos conteúdos ministrados em sala de aula.

Fundamentação Teórica

É interessante nesse momento que se discute a valorização da

avaliação, fazer um breve relato da historicidade da universidade no Brasil,

segundo Pimenta e Anastasiou (2002, p. 144), que assinala a possibilidade de

identificar a influência de alguns modelos que se fazem presentes ainda hoje

na universidade.

O modelo jesuítico é a primeira instituição escolar implantada no Brasil.

A base deste modelo estava na unidade e hierarquia da organização dos

estudos, na divisão e na graduação das classes e programas em extensão e

dificuldade, não se permitindo passar a uma etapa mais avançada sem que a

anterior estivesse totalmente dominada. O conhecimento, tomado como algo

posto, indiscutível, pronto e acabado, devia ser assim repassado, e a

memorização era concebida como operação essencial e recurso básico de

ensino e aprendizagem. A ação docente era a de transmitir esse conteúdo

indiscutível a ser memorizado, num modelo de exposição (aula expositiva –

quase uma palestra) que era acompanhado de exercícios a serem resolvidos

pelos alunos e tinha o recurso da avaliação como controle rígido e

preestabelecido. Como resultado, o aluno passivo e obediente, que memoriza o

conteúdo para avaliação, numa estrutura rígida de funcionamento do processo

de ensino-aprendizagem.

Conforme as mesmas autoras, na evolução do ensino passa-se a

considerar os modelos universitários francês e alemão. O modelo francês

iniciou no Brasil no tempo das faculdades isoladas (1808). Em sala de aula,

esse modelo não altera as características próprias do modelo jesuítico. A forma

pela qual se efetiva a relação entre professor versus aluno e, assim, o

conhecimento se mantém. O professor é transmissor do conhecimento e, no

estudo das obras clássicas, ocorre a aceitação passiva das atividades

propostas. A importância da memorização do conteúdo pelo aluno como sua

obrigação primordial, a força da avaliação como elemento essencial

classificatório são características do ensino na universidade. Já no modelo

alemão, a universidade surge num processo de edificação nacional. Essa

universidade, voltada para a resolução dos problemas nacionais mediante a

ciência, busca unir os professores entre si e aos alunos pela pesquisa, em dois

espaços de atuação: os institutos, visando à formação profissional, e os centros

de pesquisa, que seriam regidos por situações essencialmente opostas ao

modelo francês.

Numa proposta em que “o professor não existe para o aluno, mas ambos

para a ciência” estabelecem-se uma forma de relação em parceria na direção

da construção do conhecimento em que não prevalece tanto a figura do

professor transmissor como uma metodologia tradicional autoritária, centrada

no saber do docente a ser transmitido. Um novo papel é solicitado ao aluno na

direção da construção do conhecimento, que se entende estar em movimento e

transformação.

Esses elementos do modelo alemão, que dão destaque à produção do

conhecimento e ao processo de pesquisa são assimilados ao sistema de

ensino superior norte-americano e chegam ao Brasil, em âmbito nacional, no

texto da Lei 5.540/68, conduzindo às reformas educacionais do período da

ditadura militar. Separa-se aí a pesquisa do ensino, deixando à graduação a

responsabilidade de formação dos quadros profissionais – o que reforça o

caráter profissionalizante do modelo napoleônico – e destinado à pós-

graduação a responsabilidade da pesquisa. Reforce-se, ainda, que no período

da ditadura militar há uma estagnação do citado “processo crítico” no que

concerne à formação na graduação, tendo os professores universitários

oportunidades de aperfeiçoar-se na pesquisa de suas áreas específicas, mas

sem oportunidades sistemáticas de reflexão sobre sua atuação como docentes.

Trata-se de todo um ambiente adequado a uma pedagogia calcada na

transmissão de saberes, num papel docente centralizador, numa relação de

reprodução do conhecimento tido como verdadeiro e na não-problematização e

crítica da realizada social, cultural, econômica e científica.

As diretrizes contidas na Lei 5.540/68, referentes ao ensino superior, em

vigor durante todo o período da ditadura militar, vigoram até 1996, quando foi

votada, em 20 de dezembro, a atual Lei de Diretrizes e Bases da Educação

Nacional, de número 9.394/96. Nela, a docência no ensino superior será

preparada (e não formada) preferencialmente nos programas de pós-

graduação stricto sensu.

Pimenta e Anastasiou (2002), ainda enfatizam que desconsiderando as

pesquisas sobre a importância da formação inicial e continuada para a

docência na educação superior, tanto em nível nacional quanto internacional, a

formação docente para o ensino superior ainda fica a cargo de iniciativas

individuais e institucionais esparsas, que não se referem a um projeto nacional

ou da categoria docente. E que talvez em decorrência desses e outros fatores,

ainda predomina na organização universitária currículos organizados por

justaposição de disciplinas e a figura do professor transmissor de conteúdos

curriculares, que, a despeito de serem tomados como verdadeiros e

inquestionáveis, muitas vezes são fragmentados, desarticulados, não

significativos para o aluno, para o momento histórico, para os problemas que a

realidade apresenta.

Destarte depois dessas reflexões o importante é entender que o ensino

na universidade, constitui-se num processo de busca, de construção cientifica e

de critica ao conhecimento produzido, ou seja, ao seu papel na construção da

sociedade que segundo Pimenta e Anastasiou (2002, p. 164) são:

Propiciar o domínio de um conjunto de conhecimentos, métodos e

técnicas científicas, que assegurem o domínio científico e profissional do

campo específico e devem ser ensinados criticamente (isto é, em seus

nexos com a produção social e histórica da sociedade). Para isso,

desenvolvimento das habilidades de pesquisa é fundamental;

Conduzir a uma progressiva autonomia do aluno na busca de

conhecimento. e considerar o processo de ensinar/aprender como

atividade integrada à investigação e desenvolver a capacidade de

reflexão.

Substituir a simples transmissão de conteúdos por um processo de

investigação e conhecimento e valorizar a avaliação diagnóstica e

compreensiva da atividade mais do que a avaliação como controle;

Conhecer o universo cultural e de conhecimento dos alunos e

desenvolver, com base nele, processos de ensino e aprendizagem

interativos e participantes.

Essas atribuições de ensinar exigem que o professor atue como um

profissional reflexivo, crítico e competente no âmbito de sua disciplina, alem é

claro, de estar capacitado a exercer a docência e realizar atividades de

investigação.

Moretto (2003, pág. 29) contribui com o tema quando apresenta as

características de um professor competente. Para o autor o professor

competente é aquele que:

Conhece o conteúdo especifico de sua disciplina: identifica os seus

assuntos relevantes, tendo em vista o contexto do aluno e também

estabelece relações significativas entre sua disciplina e outras da

mesma área do saber.

Tem habilidade no ensinar: escolher estratégias adequadas para os

alunos.

Identifica valores culturais ligados ao ensinar.

Utiliza a linguagem pertinente.

Administra as emoções: ser capaz de administrar o mundo de emoções,

sem precisar apelar para a punição, a disciplina férrea ou para o

autoritarismo é um dos recursos que o professor precisa ter disponíveis

para enfrentar essa situação complexa de ensinar.

Ainda segundo Moretto (2003, p, 31), uma outra situação complexa na

vida do professor é avaliar a aprendizagem. Um professor é competente

quando dispõe dos recursos necessários para abordá-la.

É importante neste momento apresentar os vários pontos de vista dos

autores sobre a avaliação de aprendizagem.

Segundo Luckesi (2002, p. 33), a avaliação pode ser caracterizada como

uma forma de ajuizamento da qualidade do objeto avaliado, fator que implica

uma tomada de posição a respeito do mesmo, para aceitá-lo ou para

transformá-lo. A avaliação é um julgamento de valor sobre manifestações

relevantes da realidade tendo em vista uma tomada de decisão.

A atual pratica da avaliação escolar estipulou como função ato de avaliar

a classificação e não o diagnóstico como deveria ser constitutivamente. Ou

seja, o julgamento de valor, que teria a função de possibilitar uma nova tomada

de decisão sobre o objeto avaliado, passa a ter a função estática de classificar

um objeto ou um ser humano histórico num padrão definitivamente

determinado.

Já Moretto (2003, p. 93) apresenta a avaliação da aprendizagem numa

outra perspectiva, como angustiante para muitos professores por não saber

como transformá-la num processo que não seja mera cobrança de conteúdos

aprendidos “de cor”, de forma mecânica e sem muito significado para o aluno.

Angustiante por ter que usar um instrumento tão valioso no processo educativo,

como recurso de repressão, como meio de garantir que uma aula seja levada

com certo grau de interesse. Sentenças como “anotem, pois vai cair na prova”,

“prestem atenção nesse assunto porque na semana que vem tem prova”, e

outras que se equivalem, são indicadores da maneira repressiva que tem sido

utilizado a avaliação da aprendizagem.

O autor ainda enfatiza que se para o professor esse processo gera

ansiedade, pode-se imaginar o que representa para os alunos. “hora do acerto

de contas”, “a hora da verdade”, “ A hora de dizer ao professor o que ele quer

que eu saiba”, “a hora da tortura”, são algumas dentre as muitas

representações em voga entre os alunos.

Diante desse quadro, é importante salientar que a avaliação é parte

integrante do ensino e da aprendizagem. E que o ensinar um dia já foi

concebido como transmitir conhecimentos prontos e acabados, conjuntos de

verdades a serem recebidas pelo aluno, gravados e devolvidos na hora da

prova.

Para transpor essa prerrogativa, Moretto (2003, p, 95) propõe a

perspectiva construtivista sócio-interacionista. Nesta proposta nasce uma nova

relação entre o professor, o aluno e o conhecimento. Parte do principio que o

aluno não é um simples acumulador de informações, ou seja, um mero

receptor-repetidor. Ele é o construtor do próprio conhecimento. Essa

construção se dá a partir da mediação do professor, numa ação do aluno que

estabelece a relação entre suas concepções prévias e o objeto de

conhecimento proposto pela escola. Assim, fica claro que a construção do

conhecimento é um processo interior do sujeito da aprendizagem, estimulado

por condições exteriores criadas pelo professor. Por isso dizemos que cabe a

este o papel de catalisador do processo da aprendizagem.

Catalisador/mediar/facilitar são palavras que indicam o novo papel do docente

no processo de interação com o aluno.

Assim, o professor competente no avaliar a aprendizagem:

sabe que a prova é um momento privilegiado de estudo e não um acerto

de contas: o conhecimento dos diferentes instrumentos para avaliação e

da melhor forma de utilizá-los é um dos recursos de que o professor

competente deve dispor;

elabora bem as questões das provas: elaborar bem é saber

contextualizar de acordo com os objetivos estabelecidos, perguntar de

forma clara e precisa, questionar apenas conteúdos relevantes e não

colocar “pegas” para derrubar o aluno;

administra valores culturais ligados à avaliação: ao longo dos anos,

diversos mitos foram sendo construídos em torno do conceito de

avaliação. “Quem não cola não sai da escola”, por exemplo, levou

muitos alunos a julgarem natural o colar nas provas. Cabe ao professor

gerenciar mais essa situação complexa, isto é, elaborar um prova;

utiliza uma linguagem clara e precisa para o comando das questões:

cria um ambiente favorável ao controle das emoções: todo o professor

sabe que o momento de avaliação é aquele em que as emoções do

aluno entram em ebulição. Nele se misturam sentimentos de ansiedade,

medo, angustia alegria, tensão, estresse. Cabe ao professor criar

condições para que o aluno se sinta tranqüilo e sem estresse no

momento da avaliação (não importa se escrita ou oral).

Outro aspecto não menos importante é a definição dos objetivos de

ensino. Temos em nós, que ainda muitos docentes entram em sala de aula

sem o mínimo de planejamento. Não esclarecem para o aluno o que pretendem

com os conteúdos e nem indicam qualquer direção. Para tanto, a definição com

clareza dos objetivos de ensino é um dos fatores para o sucesso de ensinar.

Entrar em aula com alguns (poucos) objetivos perfeitamente

determinados é uma das condições para o sucesso de ensinar. Não só o

professor precisa saber dos objetivos, mas seus alunos também. É angustiante

participar (ou apenas ouvir) de uma aula e no final dizer a si mesmo: “Ouvi

tudo, anotei o que o professor falou, mas o que será mesmo que ele queria

com a aula de hoje”?

Assim, aprender é construir significados e ensinar é oportunizar esta

construção. Nessa sentença, Moretto (2003, p. 58) enfoca que podemos

perceber os papéis dos dois atores principais no processo da construção do

conhecimento em contexto escolar. Ao aluno cabe a atividade de apropriar-se

dos conhecimentos socialmente construídos e dar-lhes significados dentro do

contexto em que ele, sujeito, está inserido e também de sua estrutura

conceitual. Ao professor não cabe o papel de “transmitir” algo já pronto, mas

elaborar atividades que facilitem ao aprendiz estabelecer relações significativas

no universo simbólico proposto.

Não duvidamos de que o aluno possa aprender certos conhecimentos

sem lhe dar um significado (e nossa experiência mostra que na escola ele os

aprende). A pergunta que muitos alunos fazem aos professores com certa

freqüência é testemunha disso: “professor, o que eu vou fazer com isso? Para

que eu estou aprendendo isso?”.

Realmente é uma quebra de paradigma a questão da avaliação

enquanto produtora do conhecimento. Segundo Tosi (2003, p. 189), hoje, tanto

em virtude das inúmeras avaliações nacionais para todos os níveis de ensino,

quanto pelas novas exigências/internacionais os caminhos criados pelo

professor têm que ser mais bem elaborado para atingir objetivos mais

dinâmicos do que aqueles apresentados pela Escola Tradicional.

Metodologia

Para o alcance dos objetivos do presente estudo - investigar a avaliação

praticada pelos docentes dos cursos das Faculdades ICE, foram realizadas

pesquisa bibliográfica em livros que tratam sobre o assunto e a pesquisa de

campo. Para a pesquisa de campo utilizou-se o questionário com oito questões

abertas e treze fechadas, que foram enviadas por e-mail aos 56 docentes da

instituição. Desses 56, 17 retornaram, perfazendo um total de 30%.

Participaram da pesquisas os docentes dos cursos de Administração, Ciências

Contábeis, Seqüenciais, Pedagogia e Letras.

Análise dos dados

A pesquisa está embasada em dados a partir do questionário formulado

com perguntas abertas e fechadas aplicado em 56 docentes. Desse total,

retornou 17 questionários, o que perfaz um total de 30% de participantes da

pesquisa.

Inicialmente procurou-se identificar os participantes da pesquisa, onde foi

constatado que 7 professores são do sexo masculino e 10 do sexo feminino. A

faixa etária dos participantes apresenta-se distribuída da seguinte forma: 9

entrevistados, entre 31 a 40 anos; 5, de 41 a 50 anos e 3 na faixa etária acima

de 50 anos. Com relação ao tempo de docência no ensino superior, 2

entrevistados declararam ter até 2 anos de magistério, 4 de 2 a 5 anos; 5 de 5

a 10 anos e 6 acima de 10 anos de atuação. No que se refere ao tempo de

docência na instituição, constatou-se que, dos respondentes, os que dizem

possui até 2 anos são 6; de 2 a 5 anos 6 participantes; de 5 a 10 anos 1

participante e acima de 10 anos 4 participantes trabalham na mesma

instituição.

Para uma melhor compreensão da pesquisa, apresentaremos os

resultados das perguntas fechadas e logo após abordaremos as questões

abertas.

Dos dados coletados, 88% dos participantes responderam que tiveram

oportunidade de estudar a questão da avaliação no processo de ensino e

aprendizagem e 12% não tiveram esta oportunidade; 75% afirmaram que

utilizaram ou utilizam da orientação pedagógica para elaborar suas avaliações

através de leituras, ASIN, Enade, palestras, seminários, as diretrizes

curriculares nacionais e principalmente quando da execução do planejamento

pedagógico da instituição e também por possuírem formação em metodologia e

didática do ensino superior; 25% não fazem uso dessa orientação.

Noventa e nove por cento dos participantes não tem dificuldade para

elaborar as questões de prova e 1% dos docentes declaram que tem alguma

dificuldade na elaboração. E essas dificuldades surgem diante da proposta

interdisciplinar em que se faz necessário que as avaliações sejam na sua

grande maioria discursiva; o elevado número de discente nos obriga a elaborar

vários tipos de avaliações e o tempo para correção é escasso.

Cinqüenta e três por cento dos participantes afirmaram consultarem os

colegas do semestre para elaborar suas questões/prova e 47% afirmaram que

não fazem uso dessa prática; 65% dos participantes utilizam algum instrumento

diagnostical precedente ao processo avaliativo em sua disciplina como, por

exemplo, realizam em sala um diagnóstico preliminar, verificando o grau de

conhecimento e o grau de entendimento da turma, bem como, a necessidade

de fazer com que o aluno aprenda interpretar e tomar decisões, reunindo a

teoria com a prática, por meio de estudos de caso, simulados com questões de

formação geral e conhecimentos específicos da disciplina, exercícios em dupla

ao final de cada capítulo da matéria, atividades em grupos e provas

individualizadas para mensurar o comprometimento e o aprendizado dos

alunos e 35% não o fazem.

Noventa e cinco por cento dos docentes discutem com seus alunos o

método de avaliação que usará em sua disciplina no inicio de semestre. Ao

apresentar o plano de ensino, é também os critérios de avaliação, enfatizando

a relevância do instrumento avaliativo para o seu crescimento pessoal e

profissional e 6% não; 71% afirmaram que costumam fazer um diagnóstico

situacional do aluno após a aplicação do instrumento avaliativo através do

feedback e declaram que é muito importante esse momento reflexivo – aluno e

professor. E ainda é um momento especial para verificar se os discentes de

fato estão conseguindo absorver o conteúdo ministrado e 29% não o fazem. É

unanimidade entre os docentes a utilização de instrumento pedagógico para

estimular o aluno a desenvolver a habilidades para pesquisa e o emprego

deste como forma de avaliação. Dentre esses instrumentos, apresentam-se

artigos de revistas especializadas como Exame, Veja, etc, e leituras e

interpretação de textos, trabalhos bibliográficos, resenhas, resumo, produções

de artigos e trabalho científico. Oitenta e oito por cento dos pesquisados

afirmaram que os alunos podem discernir onde um conteúdo se inter-secciona

com o outro principalmente quando se apresenta a interdisciplinaridade das

disciplinas do semestre e 12% afirmaram que não; 71% afirmaram que

realizam algum tipo de mensuração dos resultados coletivamente visando

estabelecer um desvio-padrão para identificar potencialidades de crescimento

dos alunos no processo avaliativo e 29% não fazem uso da mensuração de

resultados coletivamente. 65% dos docentes afirmaram que já

submeteu/submete aos seus alunos um questionário/momento no qual eles

possam avaliá-lo e 35% não o fazem. 76% dos participantes afirmaram que

estão tendo tempo para realizar adequadamente o planejamento de suas aulas

e 24% não o tem. E finalmente perguntou-se se o docente já realizou algum

tipo de teste psicológico para auxiliá-lo no diagnóstico de sua personalidade

como educador: 65% afirmaram que sim e 35% não.

Com relação ao conceito de avaliação, os docentes declararam que a

avaliação é o processo de mensuração da aprendizagem do aluno; “como uma

atividade contínua, processual e formativa imprescindível para avaliar a minha

prática docente”; “é um processo em que o aluno é submetido a demonstrar

seus conhecimentos adquiridos dentro de um contexto de conhecimento, no

processo de ensino aprendizado”; “um processo metodológico que busca

parâmetros indicativos do grau de conhecimento captado pelo indivíduo

submetido a um processo de ensino aprendizagem”. Isso representa apenas a

ponta o iceberg, pois a análise do resultado individual reflete uma resposta e a

análise do resultado coletivo reflete outra resposta (ligada a didática sob a qual

o conteúdo foi repassado). Indo um pouco mais longe na avaliação do

questionamento, as respostas também estão diretamente ligadas ao grupo de

alunos quanto a idade, gênero, raça, e outros parâmetros. Assim a avaliação,

no fundo, deve ser um ponto de análise, porém não deve ser a ANÁLISE... É

apenas um indicativo que irá nortear o avanço, a parada ou o retrocesso e

retomada dos trabalhos.

Um outro tópico na menos importante são os tipos de avaliação que os

docentes usam para mensurar o aprendizado dos alunos estão: estudo de

caso, assiduidade, pontualidade, participação, prova escrita – objetivas e

discursivas, seminários, palestras, filmes, trabalhos individuais e em grupos,

painéis, dramatização, atividades individuais, avaliação bimestral e ASIN –

Avaliação Interdisciplinar. O conhecimento dos diferentes instrumentos para

avaliação e da melhor forma de utilizá-los é um dos recursos de que o

professor deve dispor. Nesse artigo os autores apresentam algumas propostas

que o professor preocupado com o tema deve levar em consideração no

momento de avaliar.

Já na estratégia que adotam para proporcionar, no momento de

avaliação, um maior contato entre os conteúdos ministrados e a prática que o

aluno vivencia, os docentes argüidos afirmaram que se utilizam da realidade

das empresas, do trabalho, relacionando as perguntas ao conteúdo ministrado;

aplicando estudo de casos, trazendo exemplo prático para a sala, matérias

jornalísticas, questões problemas, experiências individuais, proporcionando aos

acadêmicos o “link” entre teoria e realidade das organizações (o individuo

inserido dentro deste processo).

Quanto ao percentual de sua avaliação que está destinado ao processo

crítico do aluno – do tipo análise/dissertação/exame, um entrevistado afirmou

utilizar 80% outro disse que utiliza 60%; onze disseram utilizar 50%; e quatro,

20% do percentual destinado ao processo crítico do aluno.

Em relação ao as dificuldades que o docente, enfrenta no diagnóstico

contextual do aluno, foi-nos dito que muitas vezes não olhamos os nossos

alunos como deveríamos, em função de tempo/quantidade; a grande maioria

tem dificuldades na dissertação. Sabem falar muito bem, mas na hora de

escrever, se perdem no raciocínio. Acreditamos que a falta de leitura é a causa

primordial do fenômeno; em especial a falta de nivelamento com o conteúdo,

pois há casos onde o acadêmico encontrava-se anos fora da sala de aula; a

necessidade nossa de conhecer quais são as origens desse aluno e seu

contexto como trabalhador, tempo que ele tem para si, para estudar

efetivamente; incapacidades de desenvolver raciocínio lógico e dar

ordenamento em suas idéias, normalmente não fazem uma re leitura do que

acabaram de escrever. Esta constatação é mais grave do que erros de

ortografia, que parecem rídículos e sobre os quais não norteia-se. O fato de

eles terem uma dificuldade em se expressar e transmitir para o papel aquilo

que pensam é a causa de preocupação para o docente; nossos alunos

apresentam sérias dificuldades de interpretação e assimilação de conceitos

teóricos e não consegue associar esses conceitos á prática.

Quanto ao ambiente de sala no dia da prova, no qual práticas como:

preparação de cadeiras individuais, perfeitamente isoladas, troca de posição de

alunos de posição, utilização de provas diferentes, cronometragem do tempo,

impedimento de algum aluno atrasado para prestar a avaliação, constatamos,

entre outras, as seguintes respostas: “não utilizo nenhum desses meios, em

minha concepção dia de avaliação deve ser tranqüilo e devemos estabelecer

em sala um clima de confiança, respeito e, sobretudo tranqüilidade, ora não é

um ritual”; “é comum as cadeiras estarem enfileiradas nos dias de provas,

diferentes dos dias comuns. Entretanto, não troco aluno de cadeiras, pois eles

sentam onde se sentirem melhor. O tempo de prova é o mesmo tempo de aula

e também não impeço o aluno que chegue atrasado para fazer a prova”; “de

vez em quando faço provas diferentes, mas mantenho o contexto para ambas

respeitando o que fora trabalhado com o aluno”; “procuro separar as mesas, e

uso provas diferentes quando as provas são objetivas; no caso de avaliações

dissertativas como estudos de caso, as provas são as mesmas, pois dependem

da interpretação pessoal”; “nunca proíbo alunos atrasados de fazerem a prova,

inclusive, já arrumei material para alunos que não têm apostila ou livro; se for

necessário, fico após o horário com quem não concluiu as provas no tempo

previsto; não faço esse tipo de coisa”; “utilizo sempre de vários tipos de

avaliação, nas demais situações acredito particularmente que não contribuem

para o aprendizado; somente nos dias de prova bimestral”; “quanto a avaliação

tento sempre garantir um ambiente favorável para o aluno desenvolver sua

avaliação, de forma tranqüila e eficaz, portanto, não abro mão da disciplina,

organização”; “troco alunos de posições utilizo vários tipos de prova,

cronometro o tempo e controle os ruídos”; “não apenas alinho as cadeiras e em

provas dissertativas as respostas sempre serão individualizadas”; “há uma

relação aberta considerando ajustar cada situação, e de acordo com as

necessidades levantadas; nada tão radical, mas exijo alguns dos itens acima,

como: cadeiras individuais, provas diferentes; faço avaliações variadas; nas

avaliações individuais ao final de cada bimestre, adoto provas diferentes com

um processo de distribuição estratégica (buscando que cada aluno possa

efetivamente apresentar o seu desempenho)”; “combino tudo previamente para

que não cause nenhum desconforto para os alunos”; “se o atraso for justificado

realizo a avaliação; de qualquer forma o dia de avaliação é um dia diferente

sim”; “as cadeiras devem estar de certa forma organizadas, no que se refere ao

atraso do aluno, casa caso é um caso, precisamos saber analisar a situação e

resolve-la da melhor forma”; “utilizo provas diferentes, e após a entrega da prova do

primeiro aluno não permito mais a entrada dos atrasados”; “apenas no dia da ASIN; não

impeço que os atrasados façam a prova, porém normalmente, troco alguns

alunos de posição e prefiro manter uma distancia entre eles”.

Considerações Finais

A pesquisa nos proporcionou um momento privilegiado para encararmos

a atual realidade vivenciada pelos docentes do Instituto Cuiabano de Educação

no que tange ao processo avaliativo. Diante da doutrina pesquisada e das

respostas aos questionários, a conclusão que chegamos é que o perfil de cada

avaliador decorre de suas experiências profissionais e da própria concepção de

ensino que o mesmo detém.

Outra situação encontrada é a que, em termos de orientação pedagógica

para a padronização de um modelo avaliativo que possa servir de direção para

a instituição como um todo, ainda temos muito o que caminhar.

Certamente, o respeito que todos devemos ter com a autoridade de cada

docente no momento em que o mesmo estiver avaliando seus alunos deve

permear qualquer discussão que caminhe para a obtenção desse modelo. Mas,

com a pesquisa empírica do presente artigo, podemos inferir que a importância

da adoção de um modelo capaz de produzir um resultado construtivista é

inegável. E se faz urgente, pois ela é base para a construção de uma proposta

de avaliação com a chancela institucional do ICE.

Referencias bibliográficas.

PIMENTA, Selma Garrido; ANASTASIOU, Lea das Graças Camargos.

Docência no ensino superior. – São Paulo: Cortez, 2002.

LUCKESI, Cipriano Carlos. Avaliação da aprendizagem escolar: estudos e

proposições. – 14 ed.. – São Paulo: Cortez, 2002.

MORETTO, Vasco Pedro. Prova – um momento privilegiado de estudo –não

um acerto de contas. – 3. ed. Rio de Janeiro: DP&A, 2003.

TOSI, Maria Raineldes. Didática geral: um olhar para o futuro. – 3 ed. Ref. E

atual. – Campinas, SP: Editora Alínea, 2003.

A LIDERANÇA ESPIRITUALIZADA

NO PROCESSO ORGANIZACIONAL

Regina Nogueira da SilvaGraduada em Administração

Professora Universitária

RESUMO

A espiritualidade é um assunto um tanto complexo para ser explorado de

forma leviana, como mais um recurso de manipulação que vem de encontro a

manipulação de sentimento., uma espiritualidade sem Deus.

Trazer à tona o tem para dentro das organizações, sem procurar “focar” a

força transformadora de sua essência, sem que enseje revisão de valores e

como também a renovação continua, é colocar o espiritual sob a suspeita de

estar sendo aplicado mais um modismo, sendo descartável a curto prazo.

Defender a aplicação da Liderança Espiritualizada nas Organizações,

como prática que vem de encontro ao equilíbrio de todos os indivíduos

envolvidos no processo organizacional, fazendo-o um SER INTEGRAL dentro

deste processo, procurando ter o compromisso de respeito da Empresa com o

Espiritual.Respeitando todas as correntes religiosas, esperamos não invalidar a

mensagem fundamental que é o nosso objetivo maior: A ESPIRITUALIDADE,

COM DEUS, NAS ORGANIZAÇÕES.

Palavras Chave: Liderança, Equilíbrio, Espiritualidade.

INTRODUÇAO

O homem nasce e se desenvolve em organizações. A liderança é capaz

de promover milagres em nível interpessoal, todavia, o potencial destrutivo das

organizações é enorme. O desafio é a conversão de Indivíduos e

Organizações, onde procuramos estar incentivando e trabalhando para que as

pessoas estejam em renovação, em uma organização em renovação continua.

A nossa proposta aqui é demonstrar da melhor forma possível a

ESPIRITUALIDADE como fundamento e inspiração da Cultura Organizacional,

seus valores, seus princípios, sua ética, transcendência e estratégia para se

conseguir criar um clima um tanto propicio à realização da interação do Ser

Humano com o processo Organizacional.

A empresa que vivencia a espiritualidade não é uma concepção utópica,

fadada ao insucesso, se colocando distante da realidade do mercado. Muito

pelo contrário, só com ESPIRITUALIDADE no processo Organizacional a

empresa realiza lucro sustentado e tem a oportunidade de se perpetua, que um

dos principais objetivos de toda organização.

A Responsabilidade Social da Organização significa a impossível

continuidade da organização sem a dimensão humana. É ela a única

responsável pela justificável tecnologia, a organização, o mercado e a sua tão

desejada lucratividade.

Ao falarmos sobre a aplicação da Liderança Espiritualizada nas

Organizações, procuramos demonstrar a necessidade de sua aplicação é que

constroem equipes integradas em um clima de felicidade, quando a

participação, a criatividade e a sua decisão tornam-se atividades espontâneas

e responsáveis, proporcionando desta forma o desenvolvimento e respeito

humano.

FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Espiritualidade ou “Espiritualidade” na EmpresaEspiritualidade é essência de empresa!

Empresa são pessoas. Não focar o homem como ser integral compromete

negativamente a produtividade e a estabilidade empresarial.

A experiência comum com a fragmentação humana manifesta-se de modo

dramático, em toda a historia industrial, por meio das rígidas especializações e

da robotização dos indivíduos. Daí surge a empresa-selva, quando ela

privilegia sofisticadas tecnologias, que aprisionam o espírito, condicionando

cérebros, corações e braços a paradigmas e modelos formais, inflexíveis.

A burocratização do espírito, muito mais sutil que a organizacional, quebra

a unidade do ser e gera o egocentrismo. Dividir torna-se o grande erro. O

egoísmo é a morte da espiritualidade.

O homem, ao não olhar para fora de si, onde está o Outro, aprisiona-se

no ego interior, desagrega-se do Universo e anula-se como pessoa.

Concentrar-se no Outro é o paradoxo da empatia. Sem ela, resta o vazio. O

solidário em meio à multidão.

A espiritualidade nasce dentro do Ser e se projeta. Rituais vários, sem a

alma que os vivifica, não libertam, escravizam.

Como dizia o dramaturgo inglês John Webster em l580 : “Pensamos que

aves na gaiola cantam, quando na realidade choram”.

Não adianta erguer uma catedral dentro da organização se não há

educação do espírito e justiça social. Lembra os “sepulcros caiados”, com que

Cristo identificou os fariseus: lindos por fora, podres por dentro.

É o espírito, preexistente, que valida o ritual, transformando-o em estímulo

a reforçar convicções.

Espiritualizar uma cultura n ao significa somente ritualizá-la, mas gerar o

clima motivador de mudanças de atitude.

Mesmo ao querer valorizar as pessoas, muitas organizações preocupam-se

mais com as técnicas, com a forma e o aparente, com as programações que

tendem a se artificializar, por falta do e3ssencial, que é internalizarão dos

valores frutos da Educação.

Aprender a sentir, a extravasar as emoções, a vivenciar a solidariedade, a

praticar a amizade, a enxergar além do convencional os valores superiores,

significa dar sentido autentico à Espiritualidade no Relacionamento. Nesse

clima, brotam as Lideranças, competentes em negociar e integrar. Concretizam

a unidade do tudo, na diversidade de vocações, talentos, conhecimento,

habilidades, sonho, visão e estratégias.

A empresa não é um projeto meramente lógico, avaliado pro metas

quantitativas que criam a ilusão do sucesso. Se não considerar valores

subjetivos arrisca-se a fazer do pragmatismo e dos ganhos imediatos o

fracasso futuro, ao mudar a conjuntura favorável de mercado.

O espírito da empresa não suportará reveses de situações, quando não

foram desenvolvidos valores culturais que só ocorrem com espaços à reflexão.

Quem sou... de onde vim.., para onde vou.... Só a Visão do

Transcendente explica e sereniza a clássica angústia existencial. Isso tem a

ver com empresa, pois expressa o problema maior do espírito humano. E o

homem inquieto é infeliz, a não ser quando é capaz de transformar sua

inquietude em busca e descoberta. Quando inquietude significa superar-se pela

qualidade. Em termos teológicos: lançar-se à perfeição, que é Deus.

A Unidade na empresa, por intermédio da integração por valores –

Verdades comuns– expressa a Espiritualidade tanto mais consistente à medida

que essas verdades comuns resultam da Filosofia e da Missão, da Educação

dos sentimentos e do Relacionamento, traduzindo-se em práticas de

solidariedade e desenvolvimento da Visão Transcendente.

As organizações, entre elas a Empresa, ao estão isenta das influencias da

espiritualidade, pois é nelas que o homem existe e se desenvolve, sejam estas

representadas pela família, pela igreja, pelo clube, pela associação. Entre elas

está pois a organização empresarial, geradora de riqueza – no sentido mais

amplo, que não exclusivamente econômica

A questão é: Ser agente de desenvolvimento humano ou

condicionar-se a nada ser.

A empresa não se viabilizará hoje, nem em um futuro cada vez mais

próximo, se não se tornar uma realidade verdadeiramente humana.

É nesse sentido que sopram os ventos. É por ai que vai ser realizar e se

justificar uma tecnologia com alma, como instrumento da Ciência libertadora..

O ser humano é extremamente carente de amor e suas insatisfações mal

compreendidas induzem-no à violência e às insanidade, que se mascaram

muito mais vezes no comportamento irônico, e mesmo cínico, em que as

pessoas se agridem sorrindo, em uma falsa civilidade.

Contribuir para revelar essa visão Transcendente, criando clima motivador {a

espiritualidade, implica revisão de valores e mudança na atitude das lideranças.

O arcabouço para construir a organização produtiva, feliz e espiritualizada

é a formação de equipes.Equipe, que implica integração, é a verdade

organizacional, pois é ela, autoliderada, com ampla participação e

interatividade, que induz ao desenvolvimento contínuo.

Equipe, como fundamento à eficácia organizacional e realização da

espiritualidade, pressupõe liderança, integração, coesão, avaliação, feedback,

renovação.

Liderança Espiritualizada é condição básica à integração à medida que

cumpre seu papel que é basicamente definir qual a filosofia (valores grupais,

objetivos, missão), políticas (diretrizes orientadoras) e estratégias (como obter

resultados).

Integração importa nas verdades comuns que geram a solidariedade em

buscar juntos os objetivos grupais. O pensar, o sentir e o sonhar

compartilhados.

Coesão é o querer coletivo que revela uma forte integração para atingir os

objetivos e metas planejados.

Avaliação e Feedback consistem em apurar e comunicar ganhos e

perdas, avaliar desempenhos, promover recompensas, mantendo todos

informados sobre os aspectos relevantes.

Renovação, com as informações avaliativas de retornos, significa

promover aperfeiçoamentos à novas realidades. Esse é o ciclo da vida.

Sem esse quadro referencial não há equipe, ao há cultura consistente,

não á felicidade, não á espiritualidade viável.

Educação e Espiritualidade

A educação é a matriz do desenvolvimento. Mas que educação estamos

falando....

Em nome da Educação comumente cometem-se distorções gravíssimas,

ao vincula-la a ideologias, a fundamentalismos vários que não libertam, mas

estreitam a visão e na infundem a paz. Assim como, escandalosamente, há

guerras “religiosas”, subvertendo a mensagem cristã. Chama-se educação a

manipulação do espírito por doutrinas totalitárias, das quais o nazismo e o

comunismo são tristes memórias. Ou a educação formal, circunscrita ao

conhecimento acadêmico e à alfabetização.

O saber sem sabedoria não ajuda, prejudica. Educação tem por foco o

Ser Integral., o homem em sua plenitude de vida e realização.

Todos são chamados à Educação, todos são educadores e devem usar

os meios a seu alcance na melhoria do próximo. A solidariedade é princípio

básico de educação e a ampla participação – a contribuição criativa – é o

processo a ser desenvolvido. Para tanto aprimorar-se a tecnologia

informacional que, todavia, sem critérios de qualidade, deseduca.

A educação começa pela conscientização do compromisso de educar.

Nisso reside a cidadania. Todos são educadores e a sociedade se forma nos

sentimentos de solidariedade em que as pessoas, nas situações sociais,

comportam-se em comunidades vivenciais de aprendizagem. Ou seja, ter

espírito de aprendiz e atitude de educador. O comportamento civilizado

pressupõe convivência, integração, interação, co-responsabilidade. O homem

conectado, comunicando-se, em troca de vivencia harmoniosas. Para o Dalai

Lama, o monge budista, “é possível mudar o mundo com atitudes simples,

como a de cada família esmerar-se na educação das crianças”. A boa

educação não significa, no entanto, formar cérebros inteligentes e brilhantes. A

educação é como uma ferramenta que pode ser usada para fins construtivos

ou destrutivos, dependendo da intenção de quem a vai manipular. Às vezes

cérebros inteligentes produzem mais dor e criam mais problemas.

A educação para a espiritualidade passa pela conscientização do valor

transcendente do trabalho.É impossível pensar em dignidade despojando o

homem do sentido do trabalho, como meio de realizar a vida. O espírito não

prescinde do trabalho, pois é por meio dele que se constrói a Catedral

Civilizatória., o reino de Deus. Diz São Tiago: “A fé sem obras é morta”.

Nas piores culturas organizacionais existem sempre andorinhas heróicas

em seus postos, realizando por dever espontâneo de consciência. Se, apesar

das circunstancias e do caráter medíocre dessas organizações, elas ainda se

mantém de pé é exclusivamente pelo canto dessas andorinhas.

A educação pode parecer recurso frágil aos ignorantes, mas é ela que

explica a força irresistível de um pequeno Davi diante da truculência de um

colossal golias falisteu.

Com a Educação do Espírito, o pequeno resplandece e a pequena obra

ganha relevância.

Responsável pela Espiritualidade na Empresa – O Novo RH –

Renovação Humana

Quem é responsável pela espiritualidade na Empresa.

Todos, a começar pelo presidente. É uma questão de cultura. Mas existe

um órgão, em especial, que tem por missão desenvolver a filosofia da

valorização humana. Chamamos essa unidade executiva de RH (Renovação

Humana) ouse, preferirem, VH (Valorização Humana).

“Recursos Humanos” – é uma intitulação equivoca, e obsoleta, pos

encerra erro essencial ao considerar o homem como recurso.

Essa distorção torna-se evidente, em uma simples simulação da realidade

comum, quando se pensa em criar uma empresa:

Alguém tem uma idéia e percebe a possibilidade de

transforma-la em lucro. Busca o capital e, com os

recursos financeiros, especula sobre a localização,

compra o terreno e constrói o edifício sede. Depois,

investe pesadamente em recursos tecnológicos. Em

seguida, sabe que é preciso equipar os escritórios

nos padrões exigidos pela modernidade e, desse

modo, investe recursos vultosos nessa operação.

- É os “valores humanos”:

- Bem, como os investimentos foram altos, está na hora de economizar...

Com o que sobrou de dinheiro – geralmente muito pouco – recruta-se o

pessoal possível, em detrimento da qualidade.

Assim nascem – e sobrevivem a duras penas – muitas empresas.

O homem percebido e administrado como “recurso” – tenderá a ser

tratado côo subproduto. Não é conceitualmente valorizado. Torna-se custo e,

por sua lógica, descartável.

Sugerimos manter a sigla RH, já consagrada, mas fecunda-la como novo

conteúdo: RENOVAÇÃO HUMANA.

Ser Humano: Este Ente Espiritual Tão Desconhecido

A maioria dos empresários ainda não percebeu algo tão simples, tão óbvio

e tão essencial: quem produz e vende não é a tecnologia, é o SER HUMANO.

Mas o próprio homem conhece muito pouco seu potencial de força e sua

energia espiritual.

Este mesmo homem, que conhece tão pouco de si mesmo, considera-se

autoridade para julgar o outro. Esse é o grande problema do relacionamento

humano: muita arrogância e pouquíssima humildade.

Muita razão tinha Alice no livro Alice no País das Maravilhas:

“Como tudo é estranho hoje! E ontem as coisas

continuavam como de costume. Será que eu

mudei durante a noite. Deixem-me pensar: será

que eu era a mesma ao acordar de manha.

Acho que me lembro de que me senti um

pouco diferente. Mas seu não sou a mesma, a

pergunta seguinte é; quem sou eu. Ah, esse é

o grande enigma.”

O homem teme tudo que desconhece, que ignora, por isso teme a si

mesmo e a seu semelhante. Em vez de aceitar o desafio, foge.

O homem tem medo do homem, que não controla, daí sua opção

pela tecnologia, que pensa controlar. Mas até esta pode surpreende-lo

pela revolta das máquinas inteligentes.

E a engenharia genética promete libertar alguns fantasmas que até então

povoavam apenas imaginações desvairadas.

Optar pela ignorância não é alternativa. O desafio é a Educação, que seja

capaz de espiritualizar o Conhecimento, ampliando a Visão.

Formação de Líderes com Visão Espiritual

Todo líder é espiritual. Impossível não enxergar na liderança sua

dimensão espiritual.

O gente sem compromisso com a espiritualidade é chefe não é líder.

Antes pensava-se na administração como um conjunto de técnicas que

levariam o homem a produzir, estimulando-o a perspectiva de progresso

profissional e maiores ganhos. Chegou-se mesmo a comparar o trablahadro a

pela de engrenagem: quanto mais ajustado, mais produtivo. O líder desenhado

mais como um feitor, controlando, que um motivador, geralmente entusiasmo.

O líder está comprometido com um sonho, que se transforma em visão

A partir da visão, desenvolve-se a Estratégia, que configura cenários de

realidade que favorecem decisões e ações.

Há em todo espírito humano uma carência de infinito, uma vontade de

saber e compreender sua vocação no mundo.

Cabe ao líder despertar a consciência e estimular seus liderados na

procura de seu destino.

O papel essencial do líder é ajudar a abrir o espírito á criatividade.

Criar é o máximo da realização., é pura espiritualidade, significa participar

da qualidade essencial do Criador.

O líder reúne-se com a equipe para compartilhar sua visão e, a partir daí,

focar objetivos, revê-los, renova-los e recria-los.

Nisso está a riqueza de um trabalha liderado espiritualmente.

Líder com Visão Espiritual

O Líder com Visão Espiritual tem um perfil típico:

Está em paz consigo próprio. Faz da liderança uma função

aprazível. Gosta de pessoas.

Está em paz com a humanidade. Busca relacionamentos

harmoniosos. Estimula a cooperação

Valoriza contribuições e desempenhos. Reconhece esforços,

motivações e realizações

Possui humildade, paciência e esperança, que são

qualidades básicas de ação.

A empresa que segue estes princípios e desenvolve líderes

comprometidos com Verdades, coma Postura Ética, com a Positividade e a

Eficácia n as realizações, é uma Empresa Que Se Perpetua.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

A Espiritualidade nas Organizações não é assunto sobre o qual as

pessoas se sentem confortáveis em falar.

No trabalho, pouquíssimos ousam tratar de questões ligadas ao espírito,

por não julgarem ser o local apropriado, confundindo, portanto, a questão da

aplicação da Liderança Espiritualizada com questões religiosas. É o tema em

geral se associa à confissão religiosa, sendo percebida como crendice ou

fanatismo.

A religião é importante, mas nem sempre espiritualidade e religiosidade

caminham juntas. Há mesmo situações em que paradoxalmente divergem,

quando práticas sectárias supersticiosas obscurecem o espírito. Religiosos que

fazem de seu Deus instrumento para sua serventia.

O espiritual está no coração do homem como um anseio à elevação, como

expectativa de realização de algo superior e sonho de permanente superação

de limites e fraquezas.

A necessidade de “focar” nas universidades o conhecimento claro sobre a

aplicação da Liderança Espiritualizada nas organizações, a sua forma de

aplicação e o entendimento de que é a melhor forma de Liderar, reconhecendo

o individuo inserido no processo organizacional como SER HUMANO que

produz e precisa ser reconhecido como SER que tem sentimentos e precisa ser

reconhecido e tratado como tal.

AS organizações desenvolvem pessoas e equipes para um trabalho

integrado no qual o desafio básico é a cooperação e a solidariedade, fazendo

desta forma um ambiente saudável em que o individuo inserido no processo

tenha seu reconhecimento como Colaborador e principalmente como Ser

Humano que é.

REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA

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HAWLEY, Jack. O redespertar espiritual no trabalho.Rio de Janeiro:Record,

l993.

WOLFF, Hanna. Jesus Psicoterapeuta. São Paulo: Paulinas, 1982.

INDICADORES DE DESEMPENHO E BUSINESSINTELLIGENCE PARA A GESTÃO ESTRATÉGICA NAS

ORGANIZAÇÕES

Ideraldo Bonafé1 ; Mónica Escher2; Horácio Legal Ayala3; Evaristo Fava4;Reginaldo G. Dupim5

1,2,3Universidad Autónoma de Asunción (UAA)Jejuí 667- Asunción - PY Teléfono: {595-21} 495-873 (http://www.uaa.edu.py/)

1Faculdades Integradas Mato-Grossenses de Ciências Sociais e Humanas – (ICE)Av. Europa, 63, Jdim. Tropical, Cuiabá-MT. Telefone: 65 3314 2100(http://www.ice.edu.br/)

1,4Centro de Processamento de Dados do Estado de Mato Grosso (Cepromat)CPA, Cuiabá-MT telefone: 55 65 3613 3083 (http://www.cepromat.mt.gov.br)

5Sadepe/Esfera Informática(http://www.esfera.com.br)

1ideraldob@terra.com.br, 1diracademica@ice.edu.br,2monicaescher@gmail.com, 3hlegal@brturbo.com.br,4evaristofava@cepromat.mt.gov.br, 5reginaldo@sadepe.com.br

Resumo.Este artigo descreve os principais métodos para gestão deindicadores de desempenho. Realiza-se a revisão da literatura abarcando asquestões de gestão estratégica, tomada de decisão, gestão da informação,além de investigar algumas práticas e métodos de construção de sistemas emBusiness Intelligence – BI. Com a base referencial, nos Indicadores e BIbusca-se traçar uma sistemática de gestão integrada, correlacionando a áreada gestão com a área da TI nas organizações.

IntroduçãoNos dias atuais o processo de tomada de decisão tem sido cada vez mais

aperfeiçoado, seja através de metodologias de gestão, seja com produção de novosconhecimentos, via capacitações ou mesmo via aplicação de sistemas informatizados oude todos estes ao mesmo tempo de uma forma interagente. O que se percebe é umadissonância entre o processo de gestão organizacional (suas estratégias) com as questõesde ordem de operação destas diretrizes; neste sentido, com a tecnologia da informação –TI não tem sido diferente. O grande propósito deste Artigo é iniciar um processo deconstrução de um modelo conceitual de sistemática que resultará em sua descriçãodetalhada no momento da finalização do trabalho de tese doutoral.A gestão estratégia e a tecnologia da informação, bem como as pessoas e os processos,são inevitavelmente pressupostos indissociáveis para uma gestão moderna e efetiva. OArtigo faz uma revisão da literatura e ao final projeta-se o primeiro desenho deSistemática de Gestão, com as considerações finais do autor.O presente artigo propõe uma sistemática de gestão de indicadores estratégicos paramodelagem conceitual e lógica de um cockpit em ambiente de (BI) com aplicação naSecretaria Estadual de Educação de Mato Grosso – Brasil

Têm-se como principais questionamentos saber se os atuais indicadores estratégicos(inseridos no (PPA) representam a necessidade de gestão dos dirigentes e da mesmamaneira, verificar se conforme os atuais indicadores estratégicos instituídos via (PPA), épossível a implementação de um cockpit estratégico para a OrganizaçãoObjetivo da PesquisaObjetiva-se a elaboração de uma Sistemática de Gestão de Indicadores Estratégicos paraModelagem Conceitual e Lógica de um Cockpit em Ambiente de (BI) para aplicação naSecretaria Estadual de Educação de Mato Grosso – Brasil.O restante do artigo está organizado da seguinte maneira: No Capítulo 1 é analisada aimportância da gestão estratégica na ótica de diversos autores; os diversos sistemasde medição de desempenho, os critérios para sua avaliação e o processo de escolha dosSistemas de Medição de Desempenho, bem como o processo de tomada de decisãoestratégica. No Capítulo 2, aborda-se a questão da Gestão da Informação. No Capítulo3, descreve-se brevemente o uso da Tecnologia da Informação na área públicabrasileira. O Business Intelligence é explorado no Capítulo 4 e, no Capítulo 5 apresenta-se uma Sistemática de Gestão de Indicadores Estratégicos para Modelagem emAmbiente de BI. Por fim, as Considerações Finais do autor.

1. Gestão Estratégica

Em 1965, Ken Andrews introduziu conceitos fundamentais para o planejamentoestratégico, tais como: o foco nas forças e fraquezas da organização e análise doambiente em busca de oportunidades e ameaças.

Nos anos 70, surgem diversas empresas especializadas em consultoriaestratégica que utilizavam vários métodos de avaliação estratégica, sugeridos peloBoston Consulting Group, dentre eles a Matriz BCG e a curva de experiência;Ostrabalhos de Michael Porter, nos anos 80, relacionados à análise do ambienteexterno, características estruturais das indústrias e técnicas para a avaliação internada empresa consolidaram o conceito de estratégia e a admissão do termo como linhade estudo e pesquisa no meio acadêmico.

Atualmente, autores como Porter, Mintzberg, Ansoff, Hammel e Prahalad,entre outros, se vinculam mais a essência da estratégia, do que em como conduzir oprocesso de planejamento, passo a passo. [Kaplan e Norton 2001] citam um estudoque revela que somente 10% das estratégias formuladas com eficácia sãoimplementadas com êxito e relatam que uma das causas é que as estratégias estãomudando e o mesmo não ocorre com as ferramentas para a mensuração dasestratégias. No século XXI uma premissa importante é considerada na geração decapital - o alinhamento do conhecimento da rede de relacionamento à estratégiaorganizacional. Segundo [Kaplan e Norton 2004] “a estratégia mostra como aorganização pretende criar valor sustentável para os acionistas”. Deste modo, érelevante a maximização dos esforços na tentativa de alinhar as ações dos agentesorganizacionais aos objetivos estratégicos.

[Klein 1998] explica que a estratégia orientada para a gestão do conhecimentoestá inserida em um “portfólio de iniciativas gerenciais e tecnológicas no níveloperacional”. (...) o desafio da gerência é orquestrar a transformação de materialintelectual bruto gerado por indivíduos em capital intelectual – conhecimento embaladoem formas passíveis de serem investidas diretamente, no mesmo espírito em que são osativos tangíveis da empresa.”

Pautando-se nestas questões é que se volta o interesse desta pesquisa, jáque, conforme aponta Kaplan acima, a quantificação dos indicadores é primordial para orefinamento da gestão e neste sentido, os sistemas de Business Intelligence poderãoalavancar sobremaneira o processo de decisão organizacional.

As oportunidades para a criação de valor estão migrando da gestão de ativostangíveis para a gestão de estratégias baseadas no conhecimento, que exploram os ativosintangíveis: relacionamentos com os clientes, produtos inovadores, tecnologia dainformação e bancos de dados, além de capacidades, habilidades e motivação dosempregados.[Kaplan e Norton 2000]. Alguns autores ressaltam a importância de umSistema de Medição de Desempenho - SMD para a implementação eficiente daestratégia em todos os níveis hierárquicos da organização (Sink e Tutle, 1993;Hronec, 1994; Moreira, 1996; Kaplan e Norton, 1997, 2001, 2004; Porter, 1992;Nandhakumar, 1996; Delong e Rockart, 1992; Barrow, 1990; Burkan, 1991;Volonino e Watson, 1992; Watson, 1992; Drucker, 1995; Simons e Dávila, 1998;Gerolamo, 2003; Fernandes, 2002 e 2003; Bititci, Carrie e Mcdevitt, 1997; Martins,1998; Muscat e Fleury, 1993). [Marinho 2006]

A economia atual baseada em ativos intangíveis exige Sistemas de Mediçãode Desempenho (SMD`s) que descrevam os ativos com base no conhecimento e asestratégias criadoras de valor. Na ausência destes SMD`s, as organizações têmdificuldade em gerenciar o que não consegue descrever ou mensurar. Nestecontexto, o próximo item contextualiza os Sistemas de Medição de Desempenho(SMD`s) como forma de facilitar o processo de implementação da estratégia e dosindicadores estratégicos organizacionais.

1.1. Sistemas de Medição de Desempenho

Entre o século XIV e o século XIX surgiram as primeiras práticas de contabilidadede custos e de sistemas de produção que permitiam as organizações controlar eplanejar a atuação no mercado da época.

Os primeiros relatos sobre Sistemas de Medição de Desempenho (SMD`s), noséculo XX, ocorreram na França com a adoção do Tableaux de Bord como formadas organizações entenderem as relações entre ações e resultados, este sistema tevesua utilização ampliada com a crise de 1929.

Peter Drucker lançou em 1954 a Administração por Objetivos (APO) que pormeio de uma série de passos permitia a organização conferir os resultados das metasestabelecidas. Na década de 70 vários sistemas de medição surgiram com o objetivode vincular estratégias de mercado e retorno financeiro. Nos anos 80 destaque para aobra de Michael Porter sobre planejamento estratégico e como as organizaçõesdeveriam posicionar-se no mercado e desvincular estratégia de eficiênciaoperacional. Analisando os artigos publicados nas décadas de 80 e 90, observa-seum aumento significativo nas pesquisas sobre SMD`s, após a publicação do primeiroartigo sobre BSC por Kaplan e Norton em 1992. Outro ponto que merece destaque é oacréscimo de artigos e teses publicados com o objetivo de quantificar o número deSMD´s existentes na literatura. Kaplan e Norton em 1992 incorporaram o conceitode sistema de gestão estratégica por meio da obra Balanced Scorecard. Apesar dadificuldade de acesso a todas as obras relacionadas a Sistemas de Medição deDesempenho, percebe-se a evolução decorrente das necessidades de mercadoimpostas pelas evoluções do mundo dos negócios. [Kaplan e Norton 1997]

[Silva 2006] ressalta que sistemas de gestão devem basear-se em sistemas deindicadores que mostrem coerência entre os indicadores mensurados, fatores críticos,estratégias competitivas e objetivos estratégicos adotados (Bititci, Carrie e Mcdevitt ,1997; Martins, 1998; Kaplan e Norton, 1997 e Muscat e Fleury, 1993).

[Martins 1998] apresenta as características que um sistema de mensuração dedesempenho deve possuir: Ser congruente com a estratégia competitiva; Ter medidasfinanceiras e não financeiras; Direcionar e suportar a melhoria contínua; Identificartendências e progressos; Facilitar o entendimento das relações de causa e efeito; Serinteligível para os funcionários; Abranger todo o processo, desde o fornecedor até ocliente; Ter as informações disponíveis em tempo real, para toda a organização; Serdinâmico; Influenciar a atitude dos funcionários; Avaliar o grupo e não o indivíduo.

No quadro 01 são apresentados alguns sistemas de medição de desempenhoencontrados na literatura específica da área. Estudos completos podem serobservados em Martins (1998), Figueiredo (2003) e Petri (2005).Quadro 01: Exemplos de Sistemas de Medição de Desempenho [Marinho 2006]

SISTEMA/ABORDAGEM AUTOR ANO

Tableaux de Bord de Gestion Satet e Voraz (apud Malo) 1932

Administração por Objetivos Drucker (apud Lodi) 1954

Gerenciamento pelas Diretrizes Akao 1960

Melhoria de Performance Sink e Tuttle 1989

Pirâmide de Performance (SMART) Mcnair, Lynch e Cross 1990

Brignall, Fritzgerald, Johnston, Silvestro eVoss

Brignall, Fritzgerald, Johnston, Silvestro eVoss

1991

Juran Juran 1992

Campos Campos 1992

Três Níveis do Desempenho Rummler e Brache 1992

Balanced Scorecard Kaplan e Norton 1992

PEMP (Progresso Efetivo e Mediçãode Performance)

Adams e Roberts 1993

Gerenciamento de Processos Empresariais Harrington 1993

Ernst & Young Ostrenga 1994

Quantum Hronec 1994

Human Cap ital Intelligence Fitz-Enz 1994

Navegador Skandia Edvinsson e Malone 1995

Moreira Moreira 1996

Métricas de Desempenho Universidade da Califórnia USA-DoE 1996

Navegador do Capital Intelectual Stewart 1996

Macroprocesso de uma Organização Brown 1996

Family Nevada Quality Fórum Family Nevada Quality Fórum USA-DoD 1997

Sistêmica Sandia National Laboratories USA-DoE 1997

Gerenciamento Total da Melhoria Harrington 1997

Monitor de Ativos Intangíveis Sveiby 1997

Value Chain Scoreboard Lev 2001

Performance Prism Neely, Adams e Kennerly 2002

1.1.1. Critérios para Avaliação dos SMDConforme aponta [Marinho 2006] a revisão da literatura permitiu encontrar asseguintes abordagens/modelos de avaliação dos sistemas de medição dedesempenho: Performance Measurement Questionnaire PMQ (1990); MalcolmBaldrige National Quality (1988); Fundação para o Prêmio Nacional da QualidadePNQ (1990); Bain Company (1996); Medição de Desempenho Integrado (1997);Metodologia Multicritério em Apoio à Decisão MCDA (1990); PerformanceMeasurement Record Sheet PMRS (1998); Integrated Performance MeasurementFramework IPMF (2000); Integrated Performance Measurement System IPMS(1997); Framework for Auditing and Assessing Non-Financial PerformanceMeasurement System (2001) ISO 9000:2000 (2000) (Ferraz, 2003; Petri, 2005 eMartins, 1998).

Como parte do trabalho de pesquisa, este Artigo não tem a intenção dedetalhar os SMD´S, mas fornecer uma noção destes, para que seja possível acompreensão de como os indicadores estratégicos são formulados – pois são estes abase fundamental para a proposta de implementação de um Cockpit Estratégico emambiente de BI.

[Figueiredo 2003] realizou revisão da literatura para identificar quaiscaracterísticas necessárias à eficácia dos SMD`s, sendo que ao final do estudo foramlevantadas 128 (cento e vinte e oito) características. Os principais autoresconsultados foram: Lynch e Cross (1991); Hronec (1994); Bititci (1995a); Bititci(1995b); Clark (1995); Neely, Gregory e Platts (1995 e 1996); Ghalayini e Noble(1996); Bititci, Carrie e McDevitt (1997); Ghalayini, Noble e Crowe (1997); Neelyet al. (1997); Martins (1998); Bititci, Turner e Begemann (2000); Bourne et al.(2000); Neely et al. (2000); De Toni e Tonchia (2001); Neely, Adams e Crowe(2001); Kennerly e Neely (2002); Neely, Adams e Kennerly (2002). O resultado foia definição de 9 (nove) Atributos Desejáveis para um SMD: AprendizadoOrganizacional, Análise Crítica, Balanceamento, Clareza, Dinamismo, Integração,Alinhamento, Participação e Relacionamento Causal.

1.1.2. Escolha dos Sistemas de Medição de Desempenho

As razões que levam a construção e utilização de determinada metodologia é apossibilidade de expandir o pensamento humano tornando-o uma ferramenta degestão que permita o entendimento e a tomada de decisões dentro das organizações.

O elevado número de Sistemas de Medição de Desempenho e aimpossibilidade de detalhar os conceitos e características envolvidos nos mesmos,faz com que haja a necessidade de estabelecer critérios para a escolha dos SMD´s.Sendo assim, aborda-se os principais referenciais abaixo:

O Tableaux de Bord de Gestion (1932); Administração por Objetivos (1954)e o Gerenciamento pelas Diretrizes (1960) pela importância histórica no estudo dagestão baseada na avaliação de desempenho, sendo estes SMD`s provavelmente àfonte inspiradora de Kaplan e Norton para a modelagem do Balanced Scorecard.Vale ressaltar, que a similaridade destes sistemas permite antecipar algumasdificuldades de implementação do BSC, pois os obstáculos são os mesmos.

O Navegador Skandia representa os sistemas de medição de capitalintelectual, que apresenta elevada quantidade de publicações e tornou-se referênciaimportante na consolidação da teoria da Gestão do Conhecimento.

O Performance Prism é um SMD desenvolvido por Neely, Adams e Kennerlye que está sendo muito discutido no meio científico, fato este provado pelo númerode citações em artigos, onde ficam atrás apenas de Kaplan e Norton (MARR eSCHIUMA, 2003). Vale destacar que estes sistemas estão além da simples mediçãoe avaliação de desempenho, tornando-se sistemas de gestão de implementaçãoestratégica e assim sendo fundamental para consecução dos objetivos deste trabalho.A seguir são apresentadas algumas teses de universidades brasileiras, para verificarcomo os SMD`s acima foram abordados para a consecução dos objetivos traçados.[Campos 2001] mostra a evolução dos sistemas de medição de desempenho, quenormalmente são utilizados pelas organizações em busca de melhoria contínua nosprocessos de avaliação de seus resultados e conceitua as abordagens Sistêmica,Moreira, Family Nevada Quality Fórum, Métricas de Desempenho , Ernst & Young,Campos, Quantum, Gerenciamento de Processos Empresariais, Melhoria dePerformance e Balanced Scorecard com o objetivo de implementar um sistema degestão e avaliação de desempenho ambiental.

[Moreira 2002] utiliza os sistemas de Melhoria de Performance, Quantum,Três Níveis do Desempenho, Gerenciamento Total da Melhoria Contínua e BalancedScorecard, visando propor uma sistemática para o alinhamento das açõesoperacionais aos objetivos estratégicos, em uma gestão orientada por indicadores dedesempenho. Outros autores, abordam os sistemas de Brignall, Fritzgerald, Johnston,Silvestro e Voss, Melhoria da Performance, Quantum, pirâmide de performance,gerenciamento pelas diretrizes. No próximo tópico será abordado o item, tomada dedecisão estratégica – alguns pontos relevantes que tenham ação direta com indicadoresestratégicos e BI.

1.1.3. Processo de Tomada de Decisão Estratégica

Atualmente, o acúmulo de tarefas e decisões a serem tomadas é constante no contextode um gestor, que se vê com um tempo relativamente curto para tantas questões quenecessitam de sua sistematização e rapidez. Sendo assim , [Schneider 2000] afirmaque os seres humanos comportam-se e constroem situações a partir do contexto culturalem que vivem.

[ Kaufman 1985] defende um processo decisório racional como pré--requisito ao sucesso e à sobrevivência da organização(...), enquanto [Machado 2000]reflete sobre o relacionamento entre estrutura, poder e estratégia nas organizações,salientando a tomada de decisão como um dos aspectos que sustentam o poder e aestratégia.

Como observa-se, o processo de tomada de decisão é algo complexo. O CEO daorganização precisa estar atento às informações para não incorrer em graves erros;Como aponta [Motta 1999] onde afirma que “a gerência é a arte de pensar, de decidir ede agir; é a arte de fazer acontecer, de obter resultados”. Assim, o decisor assume umimportante papel – de incitar a mudança e envolver o contexto organizacional nosprocessos decisórios. A teoria da decisão, que trata de escolhas entre alternativas, buscafundamentar o desenvolvimento dos processos de escolha do decisor, definindo-se como“(...) conjunto de procedimentos e métodos de análise que procuram assegurar acoerência, a eficácia e a eficiência das decisões tomadas em função das informaçõesdisponíveis, antevendo cenários possíveis”. [Gomes 2002]

Conforme as referências citadas, a sistematização dos processos, procedimentos,métodos contribui para o processo de tomada de decisão estratégica – o que justifica a

criação de uma Sistemática de Gestão para o processo de elaboração e manutenção deIndicadores Estratégicos nas organizações. Para que ocorra a interligação entre gestãoestratégica e a TI, entende-se ser fundamental o entendimento compartilhado da gestãoda Informação, conforme abaixo descrito.

2. Gestão da Informação

Com base no aprendizado acerca das diversas dimensões do ramo filosófico da teoria doconhecimento construiu-se o Quadro 2 para justificar a influência dos diferentespensadores na evolução das teorias da administração. Assim, o Quadro 2 sintetizaos conceitos de conhecimento sob a ótica das teorias da administração.

Nos anos 90, conforme aponta [Machado 2000], os esforços na direção de umagestão cognitiva oferecem a ênfase no pensar e no aprender, aquisição de conhecimento,gestão da informação e do conhecimento, comunicações intensamente melhoradas pelorápido desenvolvimento das tecnologias de informação e de comunicação.

Quadro 2 – Conhecimento sob a ótica das teorias da administração. Adaptado por [Silva2006] baseado em [Drucker 1968]; [Nonaka e Takeuchi 1997]; [Machado 2000].Teoria daAdministraçãoCientífica: 1903,Estados Unidos.

Esforços são concentrados no método empírico e concreto, onde o conhecimento éalcançado pela evidência e não pela abstração. Torna-se evidente a influência dodeterminismo de Hume. Esta teoria aborda a empresa como um sistema fechado,desprezando as variáveis externas do ambiente.

Teoria Clássica daAdministração:1916, França.

Criando-se a hierarquia das funções, estruturação linear, o que valoriza osconceitos do racionalismo. O empirismo é substituído por técnicas racionaiscientíficas. Há grande dificuldade de se adaptar a ambientes de mudança, surgemos excessos de burocracia e efeitos desumanizantes no trabalho.

Teoria dasRelaçõesHumanas: 1932,Estados Unidos.

Em oposição à teoria clássica, os fatores humanos desempenham um papelsignificativo no aumento da produtividade por meio da melhoria contínua doconhecimento prático detido pelos operários, tal como defendido por Kant.

Teoria daBurocracia: 1940,com Max Weber.

Baseada no racionalismo, voltada a garantir a máxima eficiência operacional parao alcance dos objetivos organizacionais.

TeoriaEstruturalista:final de 1950,Estados Unidos.

Adota o método analítico e comparativo do processo dialético de Sócrates, embusca da integração dos elementos numa totalidade: interdependência recíproca detodas as organizações e da conseqüente necessidade de integração. Surgem osmétodos de otimização, de resolução de problemas, baseados em modelosquantitativos de pesquisa.

TeoriaBehaviorista:1947, EstadosUnidos.

Ressurge a Teoria das Relações Humanas, voltada ao comportamento global daempresa. Apresenta uma antítese aos princípios da administração, ao conceito deautoridade formal e à posição rígida e mecanicista dos autores clássicos. Estaescola se baseia por uma ciência indutiva, que focaliza o indivíduo e utilizafundamentos teóricos de outras ciências.

Teoria deSistemas: entre1950 e 1968,Alemanha.

A empresa é tratada como um sistema aberto em contínua interação com oambiente. Incorpora-se o princípio de que a observação e a geração de hipótesessão tão importantes para o avanço do conhecimento quanto à experimentação.Nesta escola o ponto de partida para o crescimento do conhecimento é aobservação e a teoria.

TeoriaNeoclássica: 1954,Estados Unidos.

A Escola Clássica reaparece, valorizando o princípio de Hume. Visa demonstraruma relação de causa e efeito, buscando proporcionar um guia para tomadas deações. O conhecimento torna-se o recurso econômico central e passa a serincorporado a produtividade do empregado, que dependerá de sua capacidade deoperacionalizar conceitos, idéias, teorias, e não das habilidades adquiridas pelaexperiência.

Teoria daContingência:1970,Estados Unidos.

Organizações como um sistema orgânico. Ocorre a integração sistêmica dasteorias mecanicistas e orgânicas, em que a discussão do relativismo de Platão eSócrates é plenamente compatível com uma visão absolutista ou objetivista doconhecimento.

Teoria Neo-Schumpeteriana:1982.

Enfatiza o valor econômico dos processos de inovação. A tecnologia dainformação passa a incorporar a necessidade da criação de um banco de dados parao armazenamento e compartilhamento das informações.

2.1. Dados, Informação e ConhecimentoO interesse nas relações em uma organização deve considerar a união entre os diversosníveis estruturais estabelecidos. Segundo PROBST, RAUB e ROMHARDT, (2002, p.23) “Para que os gestores do conhecimento possam desenvolver uma abordagemintegrada há a necessidade de, primeiro, distinguirem entre dados, informações econhecimento, e segundo, reconhecer as relações entre eles”. De acordo com[Davenport e Prusak 1998], dados, informação e conhecimento estão relacionados entresi, sendo suas diferenças uma questão de grau, conforme apresentado abaixo:

Quadro 3 – Dado, informação e conhecimento. Adaptado de [Davenport e Prusak 1998]Dado: conjunto de fatosdistintos e objetivos,relativos a eventos;- registros estruturados detransações;- descrevem apenas partedaquilo que aconteceu; nãofornecem julgamento neminterpretações e nemqualquer base sustentávelpara a tomada de ação.

Informação: uma mensagem,geralmente na formade um documento ou umacomunicação audível ou visível;- visa a modelar a pessoa que arecebe no sentido de fazer algumadiferença em sua perspectiva ouinsight;- dados tornam-se informação quandoo seu criador lhes acrescentasignificado.

Conhecimento: - uma misturafluida de experiência condensada,valores, informação contextual einsight experimentado, a qualproporciona uma estrutura para aavaliação e incorporação de novasexperiências e informações;- nas organizações, ele costumaestar embutido não só emdocumentos ou repositórios, mastambém em rotinas, processos,práticas e normas organizacionais.

3. O uso da Tecnologia da Informação na Administração Pública

Quanto ao papel da Tecnologia da Informação (TI) na reforma do Estado, segundo[Kliksberg 1992], a visão que se tinha da administração pública como uma grandemáquina e que sua simples modernização tecnológica bastaria para corrigir seusproblemas se mostrou equivocada.

Dessa forma, tinha-se a ilusão que informatização equivaleria à eficiência.Pior, isto causou um grande descrédito em mudanças e um pessimismo sobre amáquina pública e sua eficiência. Mas ainda assim o desenvolvimento tecnológicoestá tendo um papel essencial na reforma do Estado, pois a adoção dos novosmecanismos tecnológicos influiu diretamente na tradição hierárquica administrativa,dando acesso rápido e seguro às informações em qualquer nível e momento dosprocessos administrativos. [Limana 2002]

No entanto, conforme [Mpog 2000], "não há mudança de padrão gerencial,nem transparência e melhoria no diálogo público sem boas informações", o que trazum papel decisivo para a TI dentro da reforma do Estado, junto com as mudanças deordem administrativa e política. O desenvolvimento tecnológico, principalmente nosmeios de comunicação, produz significativos efeitos na administração pública, emessencial com a adoção de novos mecanismos tecnológicos de informação, que

influem diretamente na tradição hierárquica administrativa, com acesso rápido eseguro em qualquer nível e momento do processo [Limana 2002].

Nas revisões sobre Gestão Pública, foram relatados conceitos da gestãoempresarial que vêm subsidiando as reformas administrativas e teorias que lhes dãosuporte. Através das novas ordens estabelecidas pelos paradigmas da administraçãodo final do século XX (Galbraith; Lawler, 1995; Tapscott; Caston, 1995), remetemao uso do pensamento estratégico (Mintzberg, 1994; Pina, 1994). Cuja práticavoltada ao processo decisório sustentado por gestão por resultados (Mintzberg;Quinn, 2001; Tenório, 2002; Moreira, 2001). O que conduz as empresas à inovaçãoe aprendizagens contínuas, que significará buscar novos conhecimentos e soluçõespara o sucesso da empresa (Alves Filho; Salm, 2000). Entre os fatores da novaordem, o uso da informação aplicada de forma estratégica (processo detransformação de dados em conhecimentos), viabiliza os paradigmas estabelecidos,através do uso integrativo de sistemas de informação. [Galbraith; Lawler 1995]

Nesse enfoque, uma sistemática de gestão de informações estratégicas insere-se para atendimento das características exigidas do modelo de administração públicagerencial, focada em gestão de resultados. Uma vez esclarecidos os conceitossemânticos, e evolutivos de dados, informação, conhecimento, SMD, tomada de decisãoestratégica e a TI na área pública, é chegado o momento de estabelecer a correlação como ambiente de BI – como apresentado a seguir - e posteriormente a Proposta em estágioinicial da Sistemática.

4. Business Intelligence – (BI)

A história do Business Intelligence, segundo [Serra 2002], teve início nadécada de 70, quando alguns produtos de BI foram fornecidos para os analistas denegócios. O problema destes produtos era que exigiam muito esforço deprogramação, além de não disponibilizar informação em tempo hábil nem de formaflexível, além de um custo elevado de implantação.

[O’Brien 2001] amplia a discussão, e considera que sistemas de informaçõespara aplicações gerenciais combinam os trabalhos teóricos: de ciência dacomputação, ciência da administração e pesquisa operacional com uma orientaçãoprática para construção de sistemas e aplicações. Ainda, o autor ressalta a adoção dequestões de comportamento levantadas pela sociologia, economia e psicologia.Portanto, o conceito de BI em síntese, passa pelo desafio da disponibilização deferramentas e dados, para que o nível gerencial de uma organização possa detectartendências e tomar decisões eficientes no tempo correto. Assim, [Laudon e Laudon2001] destacam que a revolução do conhecimento e da informação começou navirada do século XX e evolui gradativamente. Os autores observam que com ocrescimento da economia da informação, vem ocorrendo um declínio no número detrabalhadores rurais e de operários de fábricas. E paralelamente, ocorre aumento dostrabalhadores de escritório, que produzem valor econômico usando conhecimento einformação. Ou seja, conhecimento e informações estão se tornando a base paranovos serviços e produtos.

O presente artigo apresenta a proposta de uma Sistemática para formulação emanutenção dos indicadores de desempenho para uso em ambiente de BI e na suafase de teste empírico, criar a modelagem conceitual e lógica dos principaisindicadores de desempenho (a ser definido juntamente com os CEO´S) da Secretaria

de Estado de Educação de Mato Grosso, bem como validar a própria proposta deSistemática junto a especialistas na área de indicadores e BI. A principalcontribuição da pesquisa, portanto, está na proposição de um novo modelo e de umasistemática de contribua no “como fazer” e não somente no “o que fazer” –elaborado a partir dos modelos já existentes e conforme a experiência dopesquisador -.

4.1. Metodologias de desenvolvimento

O conceito de BI de forma mais ampla, pode ser entendido como a utilização devariadas fontes de informação para se definir estratégias de competitividade nosnegócios das organizações, estas, possuem uma enormidade de dados, masenfrentam dificuldades na extração de informações a partir dela. O que dificulta oprocesso de tomada de decisão, na medida em que os gestores se sentem impotentesno processo de sua busca e recuperação. [Barbieri 2001]

Dessa forma, faz-se necessário uma metodologia de desenvolvimentoeficiente para buscar-se uma ferramenta de BI, que realmente esteja alinhada àsnecessidades de informações das empresas. Para obtenção dos resultados deste tipode projeto, são seguidas etapas de especificação, desenvolvimento e implementaçãoque envolve homologação das necessidades, validação do modelo, construção,instalação e treinamento, conforme demonstra a Figura 3.Figura 3. Metodologia Geral de Desenvolvimento e Implantação de BIAdaptado de [E cs 2004]

Neste contexto, quanto às premissas da pesquisa, consideram-se principalmenteas dificuldades das práticas atuais de desenvolvimento de sistemas de informação parainteligência dos negócios. Para [Cassaro 2003], a fase de especificação (que envolvematividades de levantamentos e análises) é a etapa mais importante de todo o trabalho dedesenvolvimento e implementação de sistemas. O autor destaca que, a grande maioriados problemas e ineficiências apresentadas por quaisquer sistemas, quando da suaimplementação e, mesmo, desenvolvimento, diz respeito a falhas de levantamento eanálises do sistema (situação) atual. Para implementação de um BI, alguns FatoresCríticos de Sucesso (FCS) e características específicas devem ser consideradas emrelação à metodologia de desenvolvi mento. [Serra 2002], registra as principaiscaracterísticas para sistemas de BI: extrair e integrar dados de várias fontes; usar aexperiência; analisar dados contextualizados; trabalhar com hipóteses; relações de causae efeito; transformar os registros obtidos em informação útil para o conhecimentoempresarial. Por outro lado, [Barbieri 2001], destaca os seguintes Fatores Críticos deSucesso de implantação de projetos de BI: Foco bem definido; Conseguir patrocinadorforte; Dados necessários; Conseguir um alto envolvimento dos usuários –Bom time deprojeto;Definir uma boa arquitetura tecnológica; Comunicação; Acompanhamento.

FASE DE ESPECIFICAÇÃO

FASE DE DESENVOLVIMENTO

FASE DE IMPLANTAÇÃO

Levantamento dosIndicadoreseDimensões

Homologação dasnecessidades

Validaçãodo Modelo

Desenvolvimento

Implantação eTreinamento

Segundo [Furlan et al.,1994], [Oliveira 2002] A metodologia para desenvolvimento eelaboração de sistemas de BI é composta pelas seguintes fases, Planejamento, Projeto eImplantação. O BI não deixa de ser um processo de coleta, transformação, análise edistribuição de dados, para melhorar a decisão dos negócios pertinentes àsorganizações, onde o banco de dados é a infra-estrutura básica de qualquer sistema deBI, pois é onde vão estar armazenados os dados que serão transformados eminformações relevantes.

5. Sistemática de Gestão de Indicadores Estratégicos para Modelagem emAmbiente de BI

Tendo em vista o objetivo central deste Artigo, apresenta-se abaixo um esboçoinicial a fim de levantar discussões junto a comunidade técnico-científica. Assim sendo,esta o desenho inicial da Sistemática (abaixo representado), será posteriormenteaperfeiçoado e lançado para um grupo de especialistas nas áreas de gestão deindicadores, de TI/BI e da educação, bem como de um grupo de CEO´S da área daeducação básica – onde será aplicado o teste empírico. Portanto, a descrição da propostade Sistemática como um todo será feita após a estabilização do referido desenhopreliminar, bem como através de entrevistas e demais métodos científicos estruturadosque darão o suporte teórico-científico para de fato descrever tal documento. Aproposta abaixo, contém traços de diversos referenciais, sendo retirado algumasdiretrizes que fundamentaram esta proposta: Performance Prism, Processo Decisórioracional, [Kaufman 1985], Tomada de decisão sustenta o poder e a estratégia, [Machado2000], Administração por Objetivos – APO (Drucker), BSC, [Kaplan e Norton 1997],[Kaplan 2004], [Nonaka 1997], [FPNQ 2001]

Figura 5: Desenho Inicial para Proposta de Sistemática de Gestão

O Desenho inicial proposto aborda a importância de ouvir os stakeholders,assim, para qualquer organização este ponto é de fundamental importância, entender,conhecer as necessidades destes atores externos. A partir disso identifica-se osindicadores de desempenho que devem ser mapeados e inventariados por princípios dagestão da informação (sendo um deles a estrutura proposta por Nolan). Neste caso, todoo processo de seleção, arquivamento, descarte e outras atividades no processo de gestãoda informação terá que ser padronizada para garantir a segurança dos dados, bem comoa atualização correta dos mesmos. Após esta fase, os Indicadores Estratégicos(ID) são

Tomada de decisãopelo nívelestratégico

Indicadores deDesempenho

Organizacional (ID)

Gestão daInformação

Tratamento dos (ID)em ambiente de BI

Cockpit Estratégico

Novas demandasinformacionais

StakeholdersBanco de Dados

Alinhamento e manutenção constante entre a gestão organizacional e a TI

tratados segundo as convenções de TI/BI, verificando-se as existências de todos osdados e requisitos informacionais disponíveis em banco de dados para implementaçãodos ID no Cockpit Estratégico – onde o tomador da decisão estratégica buscará,interpretará, cruzará estes ID, visando a administração por resultados da suaorganização. Quando, houver necessidades de novas informações pelo nível estratégico,deve-se rever a estrutura dos ID, bem como seu tratamento nos Banco de Dados e noambiente de BI – compatibilizando assim, o ambiente de gestão com o ambientetecnológico – ambos, insumos para a gestão estratégica organizacional. Vale ressaltarque o objetivo da linha tracejada ligando os ID com banco de dados e o tratamento dosID em ambiente de BI está justamente no alinhamento constante entre a construção ereconstrução de estratégias e indicadores estratégicos com o ambiente tecnológico –neste caso o de BI, através de um Cockpit. A Sistemática de gestão vem justamente parapromover tal alinhamento, padronizando os principais pontos críticos para que osusuários possam seguir sempre uma mesma normatização.

Considerações FinaisObserva-se que na literatura (até o momento referenciada) encontra-se

distanciamento entre a gestão estratégica e gestão da TI. Por outro lado, existemmétodos estruturados para gestão destes, mas que nem sempre possuem um alinhamentoe por muitas vezes, tais metodologias descrevem o que fazer e não como fazer. Assim,verifica-se que o ponto de inovação e de contribuição efetiva é exatamente a criação deuma sistemática – que descreva – como fazer a gestão dos indicadores estratégicosalinhando-se a um sistema de business intelligence – com Cockpit Estratégico -.

Um dos pontos relevantes que a literatura nos mostra, é a importância dotratamento das informações dentro e fora dos bancos de dados. A relevância daorganização das informações contribuem para a gestão dos indicadores, que por sua vez,fornecem os substratos sumarizados para que o nível estratégico possa tomar asdecisões. Um outro vértice neste processo, são os métodos utilizados para criaçãode indicadores – pois nem sempre, estes, contém procedimentos claros para a suamanutenção – em ambiente de BI, isto é, quando ocorre necessidades de alteração nafórmula de tais indicadores, esta informação deve ser rapidamente transmitida para oCockpit estratégico – fato que, segundo os levantamentos iniciais, nem sempre ocorrevisto o distanciamento entre estas funções organizacionais. O desenho inicial daproposta de sistemática, possui um forte componente de gestão estratégica e gestão dainformação, pois entendeu-se que, atualmente a grande lacuna ocorre nesta área; Destaforma, a Sistemática, abarcará procedimentos detalhados nas funções de coleta,tratamento, armazenamento, exclusão de dados e requisitos de informações quecontemplem os indicadores de desempenho organizacionais. Por sua vez, a modelagemde tais indicadores em ambiente de BI, será otimizado visto a pré-organização dosrequisitos informacionais, ou pelo menos a sistemática poderá mostrar um caminhoestruturado para implementação e manutenção de Cockpit´s Estratégicos dentro de umafilosofia de alinhamento.

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PROGRAMA DE PREVENÇÃO DE PERDAS: SUA EMPRESAPOSSUI UM PROJETO DIRETOR PARA PREVENIR AS

PERDAS?

Osvaldo Américo de OliveiraSobrinho

Graduado em Ciências ContábeisProfessor Universitário

Resumo

A sobrevivência das empresas no mercado competitivo, principalmente as

atividades que precisam ser mais dinâmicas está condicionada ao controle

gerencial, e em destaque, a prevenção e redução das perdas e riscos

operacionais. A dificuldade em aumentar o faturamento através das vendas,

aliada ao crescimento da concorrência das indústrias e a diminuição das

margens, fez com que as empresas de uma maneira geral iniciassem um

movimento de “olhar para dentro” da organização. Valores, até então

mascarados por especulações financeiras e pelo aumento constante das

margens, começaram a ser questionados. Dentre estes valores encontram-se

os índices de perdas. As perdas e os desperdícios de uma forma geral

passaram a ser vistos como prioridade dentro das empresas e o caminho mais

rápido para aumentar o lucro da operação. Para a implantação de uma Política

estruturada de Prevenção de Perdas, faz-se necessário a organização

percorrer um longo caminho, principalmente de maturidade e desenvolvimento

da cultura de Prevenção de Perdas. A aplicação de métodos alternativos e

dinâmicos, tais qual a implantação do Programa de Prevenção de Perdas,

garante a empresa a maximização dos lucros e o aumento das riquezas das

companhias.

Palavras Chaves: Prevenção de Perdas, Geração de Valor, Índices de Perdas,

Competitividade Empresarial e Lucratividade.

Introdução

O ambiente econômico brasileiro vem passando por profundas

transformações estruturais nos últimos anos, em decorrência da abertura

econômica de mercado ocorrida nos inícios dos anos 90 e a instabilidade da

inflação surgida graças ao Plano Real.

Empresas nacionais e transnacionais passaram a enfrentar uma nova

realidade: o fim dos e fabulosos ganhos no mercado financeiro e o acirramento

da inflação, decorrente do processo de globalização. O mercado tornou-se

mais dinâmico e mais disputado, caracterizado pela reestruturação das

telecomunicações e as novas tendências decorrentes da gestão de

conhecimentos. Os modelos gerenciais e as novidades tecnológicas são

rapidamente imitados e transmitidos, entretanto, a cultura empresarial continua

inapta, própria de cada companhia.

No varejo não é diferente. Genericamente, pode-se afirmar que a cadeia

varejista se enquadra em todos os seus ingredientes na dinamicidade que o

mercado vem apresentando. Por ter contato direto com o consumidor final,

possui a capacidade de assimilação da necessidade de evolução e inovação

que exigem os consumidores desta nova era.

Pequenas vantagens operacionais são capazes de gerar enormes

diferenças competitivas, fato verídico no varejo, atividade caracterizada por

baixas de lucro em quase todos os seus segmentos.

Como resultado, índices de perdas antes considerados irrelevantes por

sua irrisória expressão em relação aos valores globais da empresa, tornaram-

se fonte de grande preocupação e oportunidade de maximização dos lucros por

parte de gestores, que ainda hoje encontram dificuldades para identificar seus

impactos danosos nos resultados finais dos negócios. Os principais problemas

enfrentados pelos varejistas são a falta de padronização de procedimentos

operacionais, falta de controle na entrada e saída de mercadorias, além de

ausência de metodologia para realização de inventários consistentes.

Portanto, este artigo tem o objetivo de demonstrar a evolução e prática dos

estudos de Prevenção de Perdas no Brasil, a necessidade da empresa em

possuir um Plano Diretor de combate as perdas, a necessidade de uma

estrutura de Prevenção de Perdas na organização sincronizada aos objetivos

estratégicos da companhia e sua infuência nos resultados globais da empresa.

Prevenção de Perdas: Gerando Valor para as Organizações

Após a estabilização econômica, provinda de sucessivos planos econômicose uma desenfreada inflação ocorrido no Brasil, a Prevenção de Perdas tornou-se item indispensável nas organizações, principalmente na rede varejista. Apartir deste período, as redes foram obrigadas a controlar seus custos edespesas, visando acompanhar a tendência de preços do mercado, que a cadaano fica mais acirrada. Além disso, as redes varejistas, como qualquer outraempresa, buscam a maximização de resultados. E uma alternativa eficaz paraconseguir isto é reduzir os custos. Isto pode ser obtido através da Prevençãode Perdas.

Logo no início, as redes trabalhavam a prevenção com uma conotaçãorestritiva em vários aspectos, buscando somente proteger fisicamente seusprodutos e controlando melhor as entradas e saídas, que muitas vezesimplicavam na burocratização de processos, reduzindo o volume de vendas desuas Lojas. Esta forma de prevenir perdas gerava conflitos internos entre asáreas de operações e administrativas, prejudicando o objetivo maior que é amaximização de resultados.

Seguindo o processo de evolução desta cultura no Brasil, as redes inovaramao longo dos anos, buscando alternativas mais eficazes que diminuem asdivergências internas entre as áreas e eliminam riscos operacionais.

Diante deste novo cenário e a mudança de foco para uma ação diferenciada,as empresas de uma forma geral começaram a enxergar cada vez mais o valore a importância do trabalho voltado à prevenção de perdas, passando a servista como um centro de geração de valores de modo a contribuir ativamenteno resultado operacional, determinando inclusive a diferença entre o lucro eprejuízo, ou seja, os resultados obtidos com a prevenção podem livrar asempresas do resultado negativo.

Segundo o professor do PROVAR/USP, Stein (2006)1, é frequente encontrarnas companhias trabalhos voltado para estancar um determinado problemarelacionado à perda. Porém, normalmente, este esforço está focado nacorreção da conseqüência e não da causa real do problema. Isso aconteceprincipalmente devido à dificuldade das empresas visualizarem com clareza oque realmente se perde e onde o problema se origina.

1 STEIN, George. Estratégia e Prática de Prevenção de Perdas. Apostila do Curso Realizadona FIA/USP, São Paulo, 2006.

Por isto, é importante defender que toda empresa tem a necessidade depossuir um Plano Diretor para Prevenção de Perdas, e, consequentemente teruma visão clara das suas perdas. Uma das formas de proporcionar àsempresas uma visão ampla e clara de onde e como esta poderá direcionar deforma acertiva seus esforços na busca da prevenção e redução de perdas, éatravés da depuração das perdas e de uma rigorosa análise dos processosinternos, dos recursos humanos e das tecnologias disponíveis.

Identificando quais são suas reais perdas e principais causas, a empresavalida suas operações de prevenção de perdas, identifica novasvulnerabilidades, riscos e oportunidades, permitindo-se criar soluções demelhoria.

Trabalhar o conceito de prevenção de perdas hoje é uma necessidade vitalpara a saúde financeira das empresas em geral, principalmente as redesvarejistas. Isto ocorre, devido a sua característica de distribuição em massamantendo alto valor de estoques para atender a velocidade do negócio,gerando conseqüentemente um grande volume de avarias e extravios.

Maturidade de um Programa de Prevenção de Perdas

Partindo do princípio de que desperdício é a diferença entre o ótimo e opraticado atualmente pela organização, pode-se afirmar que o ótimo fazreferência às melhores práticas do mercado (benchmark) e o praticado pelaorganização refere-se às práticas atuais da companhia.

Segundo Landsberg, (2006) 2, algumas indústrias especializaram-se maisem determinados tipos de desperdícios. A Indústria manufatureira focou naclassificação tempo e capital. Já o varejo intensificou seu trabalho naclassificação material e capital. Poucos foram aqueles que entenderam oconceito de desperdício de oportunidade.

Mais importante do que dissertarmos individualmente sobre cadaclassificação é entender o que se chama de “relação de interdependência”, queleva a um efeito “cascata” constante. Em sua maioria, um desperdício geraoutro e assim sucessivamente. Portanto para se atingir a maturidade plenaneste tema é necessário um conhecimento e esforço abrangente em todos osníveis.

Segundo ainda Landsberg (2006), no Brasil, entende-se por Prevenção dePerdas o combate ao desperdício de materiais, com introdução de práticaspreventivas para que as perdas identificadas e não identificadas sejamreduzidas.

Citando ainda, o conceito por mim transcrito de Prevenção de Perdas noManual Interno de Operações de Prevenção de Perdas do Grupo City Lar,como sendo ações sistemáticas e organizadas, a fim de prevenir, combater e

2 Annual Special Report. Publicação da Preventis Consulting, São Paulo, 2006. Sócio-diretorda Preventis Consulting. Consultoria em avaliação de riscos operacionais e prevenção deperdas.

eliminar as perdas ocorridas e que potencialmente possam ocorrer.3

Parente (2000) 4 conceitua perdas como toda a atividade realizada quenão agrega valor ao produto final. Afirma ainda que as perdas estãorelacionadas às atividades de conversão como também às atividades de fluxo,objetivando sua redução ou mesmo eliminação.

Recorrendo ainda a outros conceitos, podemos conceituar perdas eprevenção como sendo:

“Perda5 é ato de perder; privação de coisa que se possuía;

extravio; desaparecimento; carência; detrimento; desgraça; dano;

prejuízo; ruína”.

“Prevenção6 é ato ou efeito de prevenir; aviso ou opinião

antecipada; precaução; cautela; premeditação; disposição prévia”.

As práticas relacionadas à Prevenção de Perdas no mercado brasileiroiniciaram-se aproximadamente há dez anos. Um período bastante curto secomparado ao mercado norte americano, no qual se fala sobre o tema há maisde 20 anos, e bastante expressivo comparado ao restante da América do Sul,que apenas recentemente começou a tratar do assunto. Este históricodescreve basicamente o mercado varejista, não obstante o fato de que nosdemais segmentos este conceito já seja difundido, porém, com poucaspesquisas e trocas de informações.

No campo acadêmico destaca-se o pioneirismo do PROVAR, em seu Grupode Prevenção de Perdas (GPP), órgão ligado a Universidade de São Paulo(USP), que em 1998 teve a primeira iniciativa acadêmica relacionada ao tema eque em oito anos muito contribuiu para que as empresas iniciassem algum tipode trabalho.

O tema foi restrito por muitos anos às grandes organizações do varejo, queenxergaram na prevenção de perdas, um valor estratégico enorme. Estasorganizações investiram em tecnologia, estrutura organizacional, remodelagemde processos e principalmente na mudança cultural interna. Era notório que talfoco não poderia ser restrito às grandes empresas, e que em uma questão detempo os mercados médios e pequenos necessitariam iniciar algum tipo detrabalho.

Nos últimos anos pode-se notar que o maior comprometimento dasempresas com o tema e a implantação de projetos de redução de perdasganhou prioridade. Destacam-se aqui os segmentos supermercadistas, lojas dedepartamentos, magazines e home-centers. Além de algumas iniciativas em

3 SOBRINHO, Osvaldo A. de Oliveira. Manual Interno de Prevenção de Perdas do Grupo CityLar, 2006.4 PARENTE, J. Varejo no Brasil: Gestão e Estratégia. São Paulo: Atlas, 2000.5 http://www.ditcom.com.br/dicionario.htm).6 http://www.ditcom.com.br/dicionario.htm) .

drogarias e franquias de moda.

Segundo estudos do PROVAR/USP7, 80% das grandes empresas de varejono mercado brasileiro possuem hoje Programas de Prevenção de Perdasdefinidos como área independente. Esta taxa cai absurdamente no médiomercado, onde apenas 30% contam com algum tipo de iniciativa, e piora nopequeno mercado, abaixo de 1%. Isto nos leva a uma visão de crescimento daadesão, acentuado nos próximos três anos no médio e pequeno mercado.

Conclui-se então que para uma questão de sobrevivência, estes mercadosadotarão dentro de uma estratégia corporativa um programa de redução eprevenção de perdas. Basicamente, resulta em uma forma de adoção “Up andDown”, onde os grandes ganham competitividade, levando os médios epequenos a se estruturarem no mesmo sentido.

Para que estas empresas adotem Programas de redução e prevenção deperdas com sucesso é necessária uma mudança comportamental, que deveatingir desde os principais executivos da empresa às áreas operacionais. Osresultados tangíveis da implantação de um programa de prevenção de perdasmostram claramente a sustentabilidade deste tipo de projeto e a eficiência doprograma.

O gráfico a seguir demonstra os índices de redução das perdas alcançadospor empresas de diversos segmentos, após a adoção de um programaestruturado. Observa-se que a partir do segundo ano de aplicação de umPrograma de Prevenção de Perdas, o índice de redução das perdas aumentamsistematicamente.

Fonte: Annual Special Report, 2006[Relatórios Internos da Preventis Consulting, 2005.]

Segundo o sócio-diretor de uma consultoria especializada em prevenção deperdas, Cláudio Landsberg8, a manutenção destes programas é essencial paraque os índices atingidos não retornem à situação anterior. Vale ressaltar que a

7 7ª Avaliação de Perdas no Varejo Brasileiro - 2007, realizado pelo Programa deAdministração do Varejo (PROVAR/FIA/USP).8 Sócio-diretor da Preventis Consulting. Consultoria em avaliação de riscos operacionais eprevenção de perdas.

sustentabilidade dos índices ocorrerá apenas se o conceito de desperdíciomais amplo for adotado. Devemos esperar para os próximos anos um avançoconsiderável na utilização de práticas de prevenção em todo o mercado, tantona direção da ampliação do conceito, com a ampliação dos programasexistentes, quanto na adesão de mais empresas às práticas de prevenção.

Plano Diretor em Prevenção de Perdas: Sua Empresa Possui?

A Prevenção de Perdas normalmente é uma prática que exige umplanejamento de longo prazo e cuidadoso dentro de uma empresa. SegundoHavrenne9 (2006), além de apoio dos níveis de diretoria e gerência de umacorporação, o assunto necessita de um plano de ações de curto, médio e longoprazos, definidos através de um Plano Diretor pelos seguintes motivos:

1. Prevenção de perdas é multidisciplinar. Simultaneamente, a áreanecessita lidar com processos, pessoas e tecnologia.

Processos, pois a maior parte dos problemas na operação

normalmente está localizada em processos mal desenhados,

ausência de controles, etc., que podem representar a diferença entre

o praticado e o ótimo;

Pessoas, pois a existência de trabalhadores despreparados,

negligentes e mal intencionados prejudica a execução de forma

correta das normas e procedimentos existentes dentro de uma

corporação, afastando-a de seus melhores resultados;

Tecnologia, pois sistemas e aparatos de tecnologia estão

intrinsecamente ligados à prevenção de perdas e as partes de

processos e pessoas, devendo garantir a segurança e confiabilidade

das informações.

2. A necessidade da colaboração de vários departamentos dentro de umacompanhia. Por exemplo, não raro podemos ver uma discussão de novosprocedimentos voltados para a prevenção que lidam conjuntamente comlogística, informática e operações entre outros departamentos de umaempresa.

3. Prevenção de Perdas é, pela sua natureza, uma atividade de controledentro das operações da empresa, que deve assegurar e garantir ofuncionamento correto da operação global, mesmo que por vezes, em algumponto, afete a velocidade do processo ou um “possível resultado parcial” de umdepartamento específico. Se imaginarmos dentro de um balanço fechado deuma empresa, isso significa que para Prevenção de Perdas, mais importantedo que o resultado do faturamento bruto, a principal linha do balanço é o

9 Gerente de Projetos da Preventis Consulting.

“bottom line”, ou seja, o resultado final na forma de lucro.

Interação entre os departamentos

Por esses motivos, o combate às perdas dentro de uma companhia devecomeçar com uma iniciativa estruturada e integrada e não uma série deesforços desconectados de vários departamentos em paralelo. O combate àsperdas necessita de uma visão de curto, médio e longo prazo, com foco eprioridade em trazer resultados tangíveis, mensurados financeiramente.

Normalmente, no cotidiano de uma empresa que não atingiu a maturidadeda cultura de prevenção pode-se ver uma série de iniciativas de diversosdepartamentos que existem em paralelo dentro das operações de umaempresa. Naturalmente, os conflitos inerentes entre as áreas surgem, e comotal, necessitam de um mediador neutro e externo para arbitrar esses conflitos esugerir soluções. É neste momento que a falta de uma iniciativa estruturada deprevenção de perdas é mais sentida. Imagine uma situação em uma rede devarejo em que o departamento de operações de Lojas (em qualquer segmentode varejo) esteja em conflito com a logística argumentando que têm relatado afalta de mercadorias provenientes do Centro de Distribuição da rede. Por suavez, a logística argumenta que sim, existe um erro de separação demercadorias inerente à sua operação, mas que este erro é ínfimo e em númeromuito inferior ao valor relatado pelas lojas. Quem arbitra e quem soluciona esseproblema localizado na interface das duas áreas de responsabilidade? Quemestaria disposto, separadamente e dentro de seu departamento, a inserircontroles ou freios nos seus processos buscando maximizar os resultadosglobais da operação? A resposta para esse caso e para muitas outras “bolasdivididas” está em assumir a necessidade de um órgão neutro e responsávelpor essa área, capaz de ditar a responsabilidade e o papel de cada área e queseja cobrado pelos resultados da operação global.

Além disso, a prevenção de perdas é por natureza uma atividade de controlenecessária para garantir o correto funcionamento da operação global, mesmoque esta interfira por vezes no resultado parcial de um departamentoespecífico. Isso significa que a prevenção de perdas está preocupada acima detudo com o resultado final da venda de um produto, de uma linha de serviço ou

categoria de produtos.

Em resumo, esses motivos, por si só justificam a necessidade daimplantação das práticas de Prevenção de Perdas de cima para baixo dentrode um cronograma de ações de curto, médio e longo prazo. O Plano Diretorconsiste em uma forma organizada e planejada de definir ações de curto,médio e longo prazo com foco na geração de valor para a empresa.

A Estrutura de Prevenção de Perdas e a Importância de SeusProfissionais

Construir uma cultura na organização não é uma tarefa fácil e deve ser feitaatravés de esforços permanentes. A cultura organizacional é dinâmica, porcausa das mudanças contínuas que são realizadas e podem ser facilmentedestruídas se os funcionários não perceberem a importância e o porquê de taisesforços, assim como o compromisso de seus superiores. Para que taisesforços dêem resultados é preciso que estes se tornem um padrão nodesempenho da companhia e seja criada uma cultura de prevenção de perdas.Por isso, a estruturação de um projeto de prevenção de perdas é muitoimportante e deve envolver toda a organização.

Apesar de toda a tecnologia disponível no mercado, como por exemplo,etiquetas eletrônicas de vigilância de mercadoria e os equipamentos de CFTV,chama-se a atenção para uma das mais importantes ferramentas de prevençãode perdas: as pessoas.

Segundo Kenneth L. (2001)10, um bom treinamento, que faça com que osfuncionários entendam as causas e efeitos das perdas (identificadas e não-identificadas), como cada um pode ajudar na sua redução e o que devem fazerpara preveni-las, tornou-se uma das armas mais poderosas na prevenção deperdas. Entretanto, apesar da importância de um Departamento de Prevençãode Perdas apenas 48% das empresas supermercadistas possuem uma áreaespecífica para prevenção de perdas.11

Ao optar por desenvolver o trabalho com o pessoal interno, a empresa deveter o cuidado na análise em olhar-se sempre como se estivesse “de fora daoperação”, mitigando o risco da miopia empresarial, ou seja, dificuldade emenxergar os reais problemas e suas causas. Portanto, um parecerindependente contribui para identificar pontos que passam despercebidos nodia-a-dia.

A estrutura do departamento irá depender da estrutura organizacional e,principalmente, da posição estratégica desta área na empresa. Salienta-se queuma série de variáveis internas à empresa e específicas da prevenção deperdas devem ser analisadas na criação desta área.

10 Annual Special Report. Publicação da Preventis Consulting, São Paulo, 2006, ApudKENNETH L;Marquis. The Manager´s Guide to Loss Prevention. Cornell University. New York,200111 6ª Avaliação de Perdas no Varejo Brasileiro - 2006, realizado pelo Programa deAdministração do Varejo (PROVAR/FIA/USP).

Um Departamento de Prevenção de Perdas pode ser composto por diversosprofissionais, possuindo, cada um, papéis e responsabilidades específicas.Neste artigo, descrevemos como a área pode ser formada, porém deve-seressaltar que esta estrutura é ilustrativa, apenas com o intuito de possibilitar oentendimento dos papéis fundamentais de cada função na área. A estrutura dodepartamento irá depender da estrutura organizacional e, principalmente, daposição estratégica desta área na empresa. Salientamos que uma série devariáveis internas à empresa e específicas da prevenção de perdas devem seranalisadas na criação desta área.

Podemos dividir estes profissionais de acordo com suas funções(Organograma Funcional), ou por processo (Organograma de Processos).

Organograma Funcional do Departamento de Prevenção de Perdas

Organograma de Processos do Departamento de Prevenção de Perdas.

1. A Diretoria Executiva é responsável pela validação de todas as atividadesa serem desenvolvidas, acompanhamentos do cronograma, administração deinversões de tarefas, sugerindo mudanças e direcionando o projeto.

2. O Papel do Gerente de Prevenção de Perda é o de gerenciar asatividades do dia-a-dia, com a responsabilidade de propiciar um ambientefavorável de transferência de conhecimento. É o responsável pela estratégia deatuação do departamento, cabendo a ele, a coordenação das atividades dogrupo na busca do controle e redução das metas estipuladas.

3. O Supervisor é responsável pela implantação e medição das ações “inloco”, promovendo visitas operacionais, identificando vulnerabilidades epropondo melhorias nos processos. E, juntamente com os coordenadores,realizar as ações nas lojas; treinar os executores; e medir a aderência dasações.

4. Os Coordenadores de Prevenção de Perdas são responsáveis poranalisar todas as informações disponíveis e garantir que as ações sejamrealizadas. Também são responsáveis por desenvolver planos de ações paraos problemas encontrados e implementá-los, promover reuniões internas ecuidar do bom relacionamento com as demais áreas. Em um organograma deprocessos, a função de supervisor se une à do coordenador que passa a serresponsável por um processo específico em todas as unidades daOrganização, como pode ser observado no Organograma de Processos.

Em função desta abrangência de atuação dos profissionais doDepartamento de Prevenção de Perdas existem habilidades indispensáveis àequipe, que tem a função de desenvolver e captar informações sobre toda acadeia de valor, pontuar as principais vulnerabilidades e desenvolver soluçõesque diminuam o risco operacional. Além disso, caberão a estes profissionais ahabilidade e disposição para desenvolver ferramentas e questionar modelosultrapassados, trazendo inovações à companhia no que tange à prevenção deperdas.

Por isso, a estruturação de um departamento de prevenção de perdasdeve ser iniciada pela definição das tarefas que serão desempenhadas pelodepartamento e dos perfis dos profissionais procurados.

O processo de seleção deve incluir entrevistas com questões sobrecontrole de perdas, integridade, honestidade, processo de decisão, entreoutras. Podem ser introduzidas informações sobre a companhia, sua cultura eo papel do candidato dentro dela, conceitos sobre redução e prevenção eperda, além do questionamento sobre o conhecimento do candidato sobre taisassuntos. Encontrar funcionários com habilidades de continuar as ações edesenvolver novas oportunidades será um fator crítico do sucesso dodepartamento.

Após a contratação dos profissionais que farão parte do Departamento dePrevenção de Perdas, é necessário incluir na forma de trabalhar da empresa acultura de prevenção de perdas. Este trabalho é composto, basicamente, dos

seguintes pontos: Plano de Comunicação, Incentivos e Formação do Grupo dePrevenção de Perdas nas lojas.

Plano de Incentivo à Cultura

Na formação do Grupo de Prevenção de Perdas (GPP) nas lojas e ouunidades, é importante fazer com que todos os funcionários operacionais sesintam parte do time de prevenção de perdas, envolvendo-os nodesenvolvimento de soluções dos problemas que eles próprios identificam,fazendo com que prevenção e redução das perdas se tornem parte de seu dia-a-dia.

Além disso, para melhorar o desempenho da área são necessáriasavaliações, planejamento e uma busca constante de melhoria, que sejarealizado por um grupo empenhado, capacitado, que seja fonte deinformações, elaboração de ferramentas e voltados a resultados.

Conclusão

Nos últimos anos a Prevenção de Perdas tornou-se uma realidade no varejo

brasileiro. Tudo o que sabíamos vinha dos Estados Unidos e Europoa, lugares

aonde essa cultura já está disserminado há muito tempo, para maximização

dos resultados. Com ações de organizações acadêmicas e empresas

multinacionais, as características básicas dessa ferramenta foram agregadas

às estratégias do mercado nacional. Com isso, adquiriram identidades próprias,

adequadas ao cenário social, político e econômico do país. Em uma economia

neo-globalizada, aonde as margens de lucro e a maximização do lucro ao

acionista são cada vez mais baixas, voltar-se para a própria organização,

normatizando, treinando e controlando os processos torna-se o segredo para

que o "organismo empresa" tenha saúde, produtividade e eficiência nos

negócios suficientes para enfrentar o mercado.

O novo momento que o Brasil e o mundo vêm experimentando

(globalização) trouxe várias mudanças que representaram impactos sobre as

empresas, especificamente o setor varejista, como a liberação das importações

e o aumento da concorrência interna. No Brasil, a entrada de participantes

externos e o conseqüente transplante de conceitos mais modernos de

operação impuseram a necessidade de profundas transformações para a maior

parte das empresas.

Este artigo procurou mostrar a necessidade das empresas em possuir um

Plano Diretor de combate às perdas, a necessidade das companhias inserirem

o conceito de Prevenção de Perdas nos seus objetivos estratégicos.

A maioria das corporações, principalmente os varejistas conhece a

necessidade de reduzir perdas, principalmente, em tempos de crescimento

econômico, onde o prejuízo costuma caminhar paralelamente ao faturamento.

Grandes corporações, responsáveis por boa parte do Produto Interno Bruto -

PIB no Brasil já adotaram o Programa de Prevenção de Perdas como

instrumento de gestão empresarial e consequentemente como vantagem

competitiva. Assim, a Prevenção de Perdas já é uma tendência nas grandes

organizações no Brasil e no Mundo.

Além de um projeto para a Prevenção de Perdas e a aliança dos objetivos

estragégicos da empresa e a Prevenção de Perdas, é fundamental a atuação

de uma área de Prevenção de Perdas, como forma de assegurar que as ações

sejam efetivas e consistentes.

À medida que há a identificação dos pontos críticos em que ocorrem as

perdas e, principalmente, de seu montante em valores monetários, os gestores

podem melhor organizar a estrutura de combate às perdas e com isso obter

uma maior eficiência e conseqüente lucratividade nas suas operações.

Referências Bibliográficas

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2005, 2006 e 2007, realizada pelo PROVAR, Associação Brasileira de

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pelo PROGRAMA DE ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO - PROVAR: FIA/USP;

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