Slides Carreira _ Joel Souza Dutra

EAD 625 – Gestão de Remuneração e Carreira

Gestão Estratégica de Pessoas

EAD 625 EAD 625 –– Gestão de Gestão de RemuneraRemuneraçção e Carreiraão e Carreira

Gestão EstratGestão Estratéégica de Pessoasgica de Pessoas

AulasAulas 02 e 0302 e 03

Prof. Dr. José Hipólito

Gestão EstratGestão Estratéégica de gica de PessoasPessoas Atividades ProgramadasAtividades Programadas

Aula 03 – 15/08 – Leitura Prévia – Albuquerque – cap. 2 - Pessoas na Organização.

- Atividade 1 (classe) – caso Digitalmemo

Aula 04 – 22/08- Leitura Prévia – Dutra pgs 126 a 150.

- Atividade 3 (classe) - Padrões de Complexidade

Aula 05 – 29/08- Atividade 2 (casa) – Trajetórias de Carreira

- Leitura prévia - Dutra- pgs 52 a 57; 101 a 112

Aula 06 – 12/09 - Atividade 4 (casa) – Ancoras de carreira e leitura da atividade

Aula 07 – 19/09- Atividade 5 (casa) - Análise de pontos fortes

- Leitura Prévia – Dutra pgs 112 a 126

Aula 08 – 26/09- Atividade 6 (casa)- Análise do Caso Gestão de Carreira

Gestão EstratGestão Estratéégica de gica de PessoasPessoas CONTEXTOCONTEXTO

Forte transformação na Gestão de Pessoas nos últimos anos:

• Reconhecimento da importância das pessoas como diferencial competitivo• Falência dos instrumentos tradicionais de Gestão de Pessoas – novos modelos em fase de consolidação• Aproximação da Gestão de Pessoas em relação ao Negócio• Revisão de Papéis de RH e Gestores• Critérios por vezes abstratos

Potencial área de conflito, questionamentos e....oportunidades

Gestão EstratGestão Estratéégica de gica de PessoasPessoas

Falência dos Instrumentos Tradicionais de Gestão de Pessoas


MERCADOMERCADO

CLIENTES CLIENTES

Produtos ou ServiProdutos ou ServiççososAtividade 1Atividade 1

Atividade 2Atividade 2


CARGO CARGO ‘‘BB’’




CARGO CARGO ‘‘CC’’




CaracterCaracteríísticas:sticas:

• Baixa interação com mercado

• Produtos ou Serviços com alto grau de padronização

• Atividades dos profissionais definidas a priori, pelos

seus cargos

CARGO CARGO ‘‘AA’’

nnn

nnn

nnn

vvv

vvv

vvv

ggg

ggg

ggg

rrr

rrr

rrr

ORGANIZAORGANIZAÇÇÃOÃO

AMBIENTEAMBIENTE

ORGANIZAORGANIZAÇÇÃO TRADICIONAL ÃO TRADICIONAL DO TRABALHODO TRABALHO


Produtos ou ServiProdutos ou Serviççosos

ORGANIZAORGANIZAÇÇÃOÃO

gr

rg

n

n n

v

vv

v

v

r

r

g

Profissionais interagem de

forma dinâmica na busca

por soluções

Configurados em função das

sinalizações do ambiente,

estratégias organizacionais e

competências

Interação

freqüente

e intensa

MERCADOMERCADO

CLIENTES CLIENTES

P1 P2

P3

Influências do Ambiente

AMBIENTEAMBIENTE

EVOLUEVOLUÇÇÃO DA ORGANIZAÃO DA ORGANIZAÇÇÃOÃODO TRABALHODO TRABALHO


Aproximação da Gestão de Pessoas com o Negócio


DELPHI DELPHI -- RH 2010 RH 2010 –– PROGEP / FIA/FEA/PROGEP / FIA/FEA/USP 2004 USP 2004 –– 22ªª RodadaRodada

TENDÊNCIAS QUANTO À GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS

60,0%50,1%57,0%4. Suporte em processos de gestão da cultura e de mudanças organizacionais.

62,0%44,7%60,2%

3. Criação de processos visando identificar, diferenciar e manter os talentos internos da Organização.

ALTA RELEVÂNCIA

50,0%52,4%61,6%2. Participação do gestor de RH na gestão estratégica da empresa

52,0%66,4%74,7%

1. Engajamento do corpo gerencial no processo de formulação e implementação estratégica

ALTÍSSIMA RELEVÂNCIA

DIFICULDADEINCORPORAÇÃORELEVÂNCIATENDÊNCIAS QUANTO A GESTÃO

ESTRATÉGICA DE RH


52,0%54,2%39,3%5.Criatividade e inovação contínuas

46,0%52,5%36,0%7.Autodesenvolvimento

60,0%46,0%36,6%6.Modelo de Gestão Múltiplo

60,0%40,5%41,4%4.Gestão do Conhecimento/ Aprendizagem/Inovação

46,0%60,8%44,6%3.Comprometimento da força de trabalho com os objetivos organizacionais

ALTA RELEVÂNCIA

52,0%43,1%55,4%2. Gestão por competências

52,0%57,8%62,4%1.Gestão de Pessoas contribuindo com o negócio da Empresa.

ALTÍSSIMA RELEVÂNCIA

DIFICULDADEINCORPORAÇÃORELEVÂNCIAPRINCÍPIOS DE GESTÃO

PRINCPRINCÍÍPIOS QUE DEVEM ORIENTAR A GESTÃO DE PESSOASPIOS QUE DEVEM ORIENTAR A GESTÃO DE PESSOAS

DELPHI DELPHI -- RH 2010RH 2010PROGEP / FIA/FEA/ USP 2004 PROGEP / FIA/FEA/ USP 2004 –– 22ªª RodadaRodada


O que O que éé Gestão EstratGestão Estratéégica de gica de Pessoas?Pessoas?

• Diferentes visões.

• Dois aspectos comuns à maioria delas:

– Integração Externa ou Vertical: integração e reforço mútuo entre estratégias organizacionais e estratégias e práticas de Gestão de Pessoas.

– Integração Interna ou Horizontal: coerência e consistência entre os processos/funções/instrumentos de Gestão de Pessoas.


MODELO DE GESTÃODE PESSOAS

Avaliação

Carreira e Sucessão

Recrutamento e Seleção

Remuneração

Treinamento e Desenvolvimento

Estratégia Organizacional


Gestão EstratGestão Estratéégica de gica de PessoasPessoas Gestão EstratGestão Estratéégica de Pessoasgica de Pessoas

• Devanna et alii: Estratégias para Seleção,

Avaliação, Desenvolvimento e Recompensas,

derivadas da estratégia da Organização.

• Baird e Meshoulam: Adaptação da Gestão de

Pessoas ao estágio do Ciclo de Vida da empresa.

• Iles: Gestão pró-ativa; Envolvimento crescente do

gerente de linha na gestão de pessoas; pessoas são

ativos, e não custos; perspectiva de LP.


• Exemplos (tipologia) – Anthony et alii

Redução seletiva do quadro, transferências, combinação

de cargos, orientação e treinamento, gestão de cultura

em transição

GEAquisição

Criação de cargos especializados, eliminação de outros

cargos, treinamento e desenvolvimento especializadoKFCNicho

Rotatividade administrada, redução seletiva do quadro,

desenvolvimento organizacional, transferências ,

aumento de produtividade, envolvimento dos

empregados

ChryslerRenovação

Recrutamento e seleção agressivos, massa salarial em

crescimento rápido, criação de cargos, expansão de

Treinamento e Desenvolvimento

IntelCrescimento

Redução de quadro, da massa salarial, aumento de

produtividade, redesenho de cargos, renegociação de

acordos coletivos

GMRedução de Custo

Estratégias de RHExemploEstratégia corporativa



Mudanças na Atuação de RH


O que O que éé Gestão EstratGestão Estratéégica de gica de Pessoas?Pessoas?

• Modelo de múltiplos papéis.

• Visões de transição:

– Operacional para estratégico

– Qualitativo para quantitativo

– Policiamento para a parceria

– Curto prazo para longo prazo

– Administrativo para consultivo

– Voltado à função x voltado ao negócio

– Foco interno x foco externo, no consumidor

– Reativo para preventivo

– Foco na atividade para foco nas soluções


Processos Pessoas

Futuro/EstratégicoFOCO

Cotidiano/OperacionalFOCO

ADMINISTRAÇÃO DE ESTRATÉGIAS DE

RH

ADMINISTRAÇÃO DA TRANSFORMAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

ADMINISTRAÇÃO DA INFRA-ESTRUTURA

DA EMPRESA

ADMINISTRAÇÃO DA CONTRIBUIÇÃO

DOS FUNCIONÁRIOS

Parceiro EstratParceiro Estratéégicogico Agente de MudanAgente de Mudanççaa

Especialista AdministrativoEspecialista Administrativo Defensor dos FuncionDefensor dos Funcionááriosrios

Revisão do Papel de Revisão do Papel de Gestão de PessoasGestão de Pessoas

Fonte: Ulrich, 1998.


CASO DIGITAL MEMO


Destaques no Ambiente de Trabalho Destaques no Ambiente de Trabalho ––Guia Exame Melhores Empresas 2006Guia Exame Melhores Empresas 2006

APRENDIZADO

E DESENVOLVIMENTO Percepção dos empregados quanto a: aprendizado e desenvolvimento no trabalho em si; educação corporativa e oportunidade

de promoção.

IDENTIDADERelações das pessoas com a estratégia e o negócio da

empresa. O quanto os empregados acreditam que a empresa corresponde aos seus valores pessoais e o

quanto se identificam com fatores como reconhecimento, eqüidade, aprendizado,

desenvolvimento da carreira, bem-estar e conforto na empresa.


SATISFAÇÃO

E MOTIVAÇÃO

Salário e bônus, o trabalho em si, o ambiente físico e as perspectivas de crescimento de relacionam no

processo motivacional. Inclui as opiniões das pessoas sobre as experiências que vivem na

empresa, o trabalho que executam e o processo de gestão.

Destaques no Ambiente de Trabalho Destaques no Ambiente de Trabalho ––Guia Exame Melhores Empresas 2006Guia Exame Melhores Empresas 2006

LIDERANÇAPercepção dos empregados sobre seus chefes em

relação à habilidade para se comunicar, criar compromissos e promover aprendizado. O líder

deve estar motivado ao promover desenvolvimento, demonstrar confiança e ser justo

e coerente em seu discurso e suas atitudes.


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EAD 625 – Gestão de Remuneração e Carreira

Gestão de Carreira e Desenvolvimento

EAD 625 EAD 625 –– Gestão de Gestão de RemuneraRemuneraçção e Carreiraão e Carreira

Gestão de Carreira e DesenvolvimentoGestão de Carreira e Desenvolvimento

Aulas 03 a 08Aulas 03 a 08

Prof. Dr. José Hipólito


Sistemas de Gestão de Carreira e Sistemas de Gestão de Carreira e Desenvolvimento: Ponto de Vista Desenvolvimento: Ponto de Vista

da Empresada Empresa


Princípios e Valores

Retroalimentação

Sistema de Gestão por CompetênciasSistema de Gestão por Competências

Representam doutrinas essenciais e duradouras de uma organização

IntentoEstratégico

Principais focos da estratégia e diferenciais que sustentam a organização.

Orientam

Desenvolvimento Profissional

Subsidiam

CompetênciasHumanas


INPUTS OUTPUTSFormaçãoExperiênciaConhecimentos

CAPACIDADES/ QUALIFICAÇÕES

Contribuição Agregação deValor

MOBILIZAÇÃODAS CAPACIDADES

EvoluEvoluçção do Conceito de ão do Conceito de Competência HumanaCompetência Humana

McClellandSpencer & SpencerBoyatzis

ParryMacLagan

Krogh & Ross

ZarifianLe Bortef

DutraFleury e Fleury

Gestão EstratGestão Estratéégica de gica de PessoasPessoas Medindo a Medindo a ‘‘EntregaEntrega’’

GESTÃO DO DESENVOLVIMENTO

Níveis deAgregação de Valor

�COMPETÊNCIAS (em

níveis de complexidade)

� CAPACIDADES

ESPAÇOS OCUPACIONAIS

Metas

Desenvolvimento

Gestão EstratGestão Estratéégica de gica de PessoasPessoas Competências Definidas por TrajetCompetências Definidas por Trajetóóriaria

ProduçãoAdministrativo

COMPETÊNCIAS Gerenciais

Comercial

� Orientação para Resultados� Gestão do Conhecimento

� Condução e Aprimoramento de Processos � Trabalho em Equipe

� Liderança� Orientação Estratégica

Planejamento� Gestão Integrada de

Processos, Recursos e Prazos� Gestão do Conhecimento

� Tomada de decisão

COMPETÊNCIAS dos Eixos Profissionais

� Orientação a Clientes� Negociação

� Articulação de Relacionamentos

� Multifuncionalidade� Segurança, Saúde,

Qualidade

� Visão Sistêmica� Orientação ao Cliente Interno

Gestão EstratGestão Estratéégica de gica de PessoasPessoas Exemplo de Modelo de CompetênciasExemplo de Modelo de Competências

Orientação a Clientes

Nível 1

Age a partir de questionamentos, requisições e queixas de clientes. Mantém clientes atualizados quanto ao progresso dos projetos (mas nãoinvestiga questões ou problemas subjacentes dos clientes)

Nível 6

Trabalha com uma perspectiva de longo prazo na resolução de problemas de clientes. Pode trocar custos imediatos por causa dorelacionamento de longo prazo. Procura benefícios de longo prazo para os clientes. Age como um conselheiro de confiança; tornando-se envolvido no processo de decisão dos clientes.

Fonte: Stark et alli (1996)


III

III

IVV

VI

VII

VIII

Níveis de Complexidade

Estratégico

Tático

Operacional

Nível de Atuação

Tático-Estratégico

Tático-Operacional

Decide / Responde

Influencia a decisão

Analisa e Recomenda

Sistematiza / Organiza

Coleta

Tomada de Decisão

Participa da decisão

alto grau de

abstração

Estruturadas e rotineiras

Nível de Estruturação

das Atividades

Semi-estruturadasapoiadas em procedimentos

Semi-estruturadas

pouco-estruturadas(maior abstração e interpretação)

Escopo de Responsabilidad

e

Organização

Processos/ Áreas

Processos/ Projetos

Sub-Processos

Conj. Atividades

Tarefas

Estrutura de CarreirasEstrutura de CarreirasExemplo de evoluExemplo de evoluçção de complexidadeão de complexidade

IX


Exemplo Exemplo HayHay –– Fator SoluFator Soluçção de ão de ProblemasProblemas

Utiliza julgamento independente ao tomar decisões que não serão submetidas à revisão. Exercita

regularmente habilidades de criatividade no desenvolvimento de políticas.

Benchmark Jobs: Executive Director

5 - 200

Utiliza julgamento independente ao tomar decisões que só serão revistas em etapas finais. Analisa

e soluciona problemas não rotineiros, envolvendo a avaliação de uma ampla variedade de

dados, como parte regular de seus deveres. Toma decisões sobre procedimentos.

Benchmark Jobs: Associate Director / Business Manager / Park services director

4 - 160

Exercita julgamento independente ao tomar decisões sobre problemas não rotineiros, seguindo

diretrizes gerais somente da “higher supervision”. Analisa e avalia dados pertinentes a

problemas não rotineiros, solucionando-os em conjunto com outros.

Benchmark Jobs: Enfermeira / Contador / Líder de equipe

3 - 120

Frequentemente enfrenta problemas não cobertos pela rotina do cargo. Exercita julgamento

independente ao tomar pequenas decisões cujas alternativas são limitadas e para as quais hápolíticas estabelecidas. Analisa dados padronizados para uso ou informação de outros.

Benchmark Jobs: Social Worker / Executive Secretary

2 - 80

Segue padrões claramente estabelecidos e demonstra aplicação direta e entendimento pronto das

regras e procedimentos. Analisa dados não complicados seguindo rotinas.

Benchmark Jobs: Statistical/ Billing clerk

1 - 40

Raramente enfrenta problemas não cobertos pela rotina do cargo ou por políticas organizacionais;

Análise de dados é desprezível. Benchmark Jobs: General Secretary, switchboard,

recepcionista

0 - 0

Descrição das características e medidasNível


COMPETÊNCIA: ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS

N4

N3

N2

N1

Exemplo de NExemplo de Nííveis de Complexidadeveis de Complexidade

Estabelece os resultados de longo prazo esperados para a UN que administra, influenciando na definição daqueles esperados para a empresa como um todo.

Responde pela definição de parâmetros e práticas de análise de resultados da área que gerencia para apoiar os processos decisórios da empresa.

Estabelece metas e objetivos táticos, para a área sob sua responsabilidade, tomando por base os objetivos de resultados definidos para a UN.

Planeja, administra e controla recursos, respondendo pela sua utilização, bem como pelo cumprimento de prazos de projetos sob sua responsabilidade.

Carreira Gerencial

Co

nju

nto

de

Cap

acid

ades

Escala de Desafios

Perplexidade

AborrecimentoFrustraçãoAnsiedade

Perplexidade

AborrecimentoFrustraçãoAnsiedade

Bem Estar, f

luência e efetivi

dade

Gestão EstratGestão Estratéégica de gica de PessoasPessoas NNííveis de Complexidadeveis de Complexidade


NNííveis de Complexidade:veis de Complexidade:CritCritéérios de Evolurios de Evoluçção na Carreiraão na Carreira

� Um músico inicialmente fazendo uma pequena participação em um sinfonia

� E um outro executando um “solo”complexo numa orquestra...

As exigências são distintas e os proficionaisprecisam estar preparados para isto na medida correta. Exigir mais de alguém que não pode entregar o que se espera éestressante e o contr´srio, exigir menos de alguém que pode mais édesestimulante.

Este é o conceito de complexidade...


IntegraIntegraçção Entre Capacidade ão Entre Capacidade e Complexidadee Complexidade

Bem Estar, fluência e efetividade

Bem Estar, fluência e efetividade

Fonte: Stamp (1989)Adaptada

Conjunto de Capacidades

Escala de Desafios (Competências)

Ansiedade

Medo

Perplexidade

Aborrecimento

Frustração

Ansiedade


Representam a entrega esperada para cada competência - o que cada um pode agregar ao negócio/ área considerando seu papel na organização (níveis de complexidade).

Representam o conjunto de conhecimentos e experiência exigidos e esperados em cada um dos níveis de complexidade. Podem ser gerais - válidos para o nível como um todo - ou específicos por área funcional.

CAPACIDADES/ QUALIFICAÇÕES

COMPETÊNCIAS:

NANão

atende

AAtende

SSupera

DEm

Desenvolv.

Avaliação: Nível X

Competências

Capacidades

0

0,75

1,5

2,25

3

0 0,75 1,5 2,25 3

A

B

C

D

A

A

NA

NA

D

DS

S

Nível X

= 3

= 1

= 0

= 2

Ferramenta de AvaliaFerramenta de Avaliaççãoão

Gestão EstratGestão Estratéégica de gica de PessoasPessoas Sistema de AvaliaSistema de Avaliaçção ão -- FerramentaFerramenta

XMobilização

para Mudanças

AtribuiAtribuiçções e Responsabilidadesões e Responsabilidades

22(2+1+3) / 3 =

S(3)

A(2)

D(1)

NA(0)

Atua na coesão da equipe que coordena considerando a interação com atividades

relacionadas.

X

Define, em conjunto com pares e superiores, ações para o aperfeiçoamento das

relações interpessoais relacionados ao processo/ projeto sob sua

responsabilidade. Gestão de Relaciona-

mentos

Implementa planos de ação para mudanças no processo/ projeto sob sua

coordenação.

Mobiliza a equipe que coordena para a necessidade de questionar o trabalho

realizado visando a melhoria contínua dos processos.

Procura soluções conjuntas com pares para questões/ não-conformidades

relacionadas ao processo em que atua, visando viabilizar o aperfeiçoamento dos

sistemas de gestão.

X

Constrói, no processo sob sua responsabilidade, o sentimento de compromisso e

mobilização na direção das metas e resultados, considerando o atendimento aos

padrões de qualidade vigentes.

Administra recursos e prazos de projetos/ processos sob sua responsabilidade,

garantindo eficiência operacional.

Foco no Resultado

AvaliaçãoExemplo de Formulário de Avaliação – SupervisorCompetCompet..

Gestão EstratGestão Estratéégica de gica de PessoasPessoas Sistema de AvaliaSistema de Avaliaçção ão -- FerramentaFerramenta

XProfic.Gestão de Pessoas (técnicas de liderança, equipes, coaching, etc)

XBásicoPlanejamento Estratégico (indicadores de acompanhamento de resultados,

BSC, etc)

DetalhamentoDetalhamentoCategCategPesoPeso

= 1,531,530,3(1,6)+0,3(1,5)+0,4(2)

Profic.

Avanç.

Básico

Básico

Básico

Básico

Profic.

Profic.

Profic.

Profic.

ProfundProfund..

2

1,5

1,6

Méd

X

X

X

X

X

X

X

Especif

Relac. à

Trajet.

Gerais

X40%

S(3)

A(2)

D(1)

NA(0)

Possui o conhecimento específico de sua área em nível...

Ferramentas de análise de problemas

Estruturação de orçamento

Conceitos e ferramentas em Gestão de Projetos

XAnálise financeira (ROI, EVA, Payback, etc.)

30%

Mercado de atuação

Principais políticas e procedimentos da empresa relacionados a sua atividade

Organização: histórico, acionistas, estrutura organizacional, objetivos

estratégicos e missão e valores.

X

Sistemas de informação gerenciais (SAP)

Pacote Office (Outlook, Word, Excel e Power Point)

30%

AvaliaçãoExemplo de FormulExemplo de Formuláário de Avaliario de Avaliaçção ão –– Supervisor (OperaSupervisor (Operaçção)ão)


0

0,75

1,5

2,25

3

0 0,75 1,5 2,25 3

Competências

Capacidades

A

B

C

D

A

A

NA

NA

D

DS

S

Divisão X

0

0,75

1,5

2,25

3

0 0,75 1,5 2,25 3Competências

AA

NANA

DD

SS

Área X

NA - Não Atende D - Em Desenvolvimento A - Atende S - Supera

AvaliaAvaliaçção: Matriz de Anão: Matriz de Anááliselise

Capacidades

Gestão EstratGestão Estratéégica de gica de PessoasPessoas Visão do quadro de pessoal Visão do quadro de pessoal

VI

V

I

II

III

IV

Pessoas preparadas para o próximo nível

Pessoas que devem ser foco de ações de desenvolvimento

0

0,75

1,5

2,25

3

0 0,75 1,5 2,25 3

Atribuições e Responsabilidades

Conhecimentos ou Capacidades

A

A

NA

NA

D

DS

S

Nível II

0

0,75

1,5

2,25

3

0 0,75 1,5 2,25 3

Atribuições e ResponsabilidadesConhecimentos ou Capacidades

A

A

NA

NA

D

DS

S

Nível III

0

0,75

1,5

2,25

3

0 0,75 1,5 2,25 3Atribuições e Responsabilidades

Conhecimentos ou Capacidades

A

A

NA

NA

D

DS

S

Nível IV


TecnolTecnolóógicogicoSuporte aoSuporte aoNegNegóóciocio

GerencialGerencial MercadolMercadolóógicogico

I

II

III

IV

V

VI

II

III

IV

V

I

II

III

IVI

II

III

V

VI VI

IV

Gestão de CarreiraGestão de Carreira

Gestão EstratGestão Estratéégica de gica de PessoasPessoas Gerenciamento do QuadroGerenciamento do Quadro

Situação planejadapara o Quadro

II

IIII

IIIIII

IVIV

VV

Situação atualdo Quadro

• Aquisição de Tecnologia;• Reestruturação doProcesso Produtivo;• Estruturação de NovosModelos de Gestão;•Qualificação;•Desenvolvimento;•Contratações/Demissões.


0

0,75

1,5

2,25

3

0 0,75 1,5 2,25 3A

A

NA

NA

D

DS

S

NÍVEL IV

Sucessão e Recrutamento e SeleSucessão e Recrutamento e Seleççãoão

CONJUNTO DE CAPACIDADES

COMPETÊNCIASAtribuições e

responsabilidades

I

II

III

IV

V

VI

Eixo de Carreira

•Elaboração de métodos e atividades focados nas necessidades específicas da posição e dos valores e contexto da empresa.

Visualização das oportunidades internas e mapeamento dos profissionais de toda a empresa nos níveis e eixos de carreira.

•Fortalecimento da relação entre gestores e área responsável pela seleção melhorando o resultado do processo.

PERFIL


�Verificar se, em suas realizações, o profissional tem atuado mais de forma individual ou em grupo.� Dinâmica para observar como o indivíduo atua em equipe:

� Habilidade e respeito no trato com pessoas

� Habilidade em envolver outros participantes do grupo em torno de um objetivo comum

� Busca de consenso no grupo, focando nos resultados desejados

� Não sujeito à explosões emocionais ou a gerar conflito

� Capacidade de mobilizar o grupo a partir de argumentos lógicos

� Grau de participação nas decisões do grupo

Competência: Liderança e Desenvolvimento de Pessoas e Time

•Conhecimentos de Gestão de Empresas e Negócios

•Tendências em gestão de empresas e negócios (Gestão de pessoas/ de

informação...)

•Planejamento Estratégico de Negócios.

•Cenários político-econômicos nacional e mundial no médio e longo prazos.

•Segmento de mercado da empresa.

Conhecimentos:

•Formação: Pós Graduação ou Especialização (min 360 h/aula) MBA •Experiência: 02 anos no nível anterior ou 07 anos como gestor

Requisitos:

Sucessão e Recrutamento e SeleSucessão e Recrutamento e Seleççãoão

Gestão EstratGestão Estratéégica de gica de PessoasPessoas DesenvolvimentoDesenvolvimento

•Competências (agregação de valor)•Capacidades

MODELO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

AVALIAÇÃO/ MAPEAMENTO

PLANOS DEDESENVOLVIMENTO

Individuais e Corporativos

Métodos Formais:

• Educação Continuada• Treinamento

Métodos Não Formais:

• Estágios e Visitas• Grupos de Trabalho• Rotação• Tutoria ( Coaching)• Trabalho com aComunidade

• Auto-desenvolvimento

A

NAD

S

NA: Não Atende D: Em Desenvolvimento A: Atende S: Supera

Educação à distância(e-learning)

•

Comunidades de Práticas•

RELATÓRIOS GERENCIAIS

•Gaps de Competências•Gaps de Capacidades


Exemplo de Gestão Exemplo de Gestão Integrada de PessoasIntegrada de Pessoas

$

Senioridade

Mercado

x

y

x2 x3Velocidadede Carreira

Consultorias

yy’’


Sistemas de Gestão de Carreira e Sistemas de Gestão de Carreira e Desenvolvimento: Ponto de Vista Desenvolvimento: Ponto de Vista

do Indivdo Indivííduoduo


O que significa O que significa ““fazer carreirafazer carreira””ou ou ““ter uma carreirater uma carreira””??

Algumas noções equivocadas da associação da carreira ao “lava – rápido”:

� Não requer esforço: o tempo conduzirá, como a esteira...� Basta entrar na fila que todos chegam ao final (de “boy” a presidente..)� Foi programada previamente: basta esperar..� Se não atender minhas expectativas, é culpa da máquina e não do carro...


O que significa O que significa ““fazer carreirafazer carreira””ou ou ““ter uma carreirater uma carreira””??

Outras noções incompletas em termos de carreira.....� A Carreira é sempre “para cima”. Só existe carreira se virar

supervisor ou chefe... O resto, não tem carreira...

� A empresa que tem “Plano de Carreira” dá futuro garantido a seus colaboradores.

� A empresa que tem “Plano de Carreira” dará oportunidades para todos.

� Está associada ao tempo de experiência. (Mesmo que se faça

exatamente a mesma coisa há 5 anos, não importa...)

� Está associada ao acúmulo de tarefas. (Se antes eu fazia 10 atividades

e hoje eu faço 20 atividades, eu deveria ser promovido por isto..)

� Está associada a obtenção de resultados. (eu dou muito para a

empresa, deveria ser reconhecido por isto..)

� É obrigação da empresa (A empresa deve planejar a carreira de seus

empregados).

� Não tem relação com escolaridade nem com conhecimentos. O que

importa é fazer bem feito, ter responsabilidades aumentadas.


Qual deve ser o Papel das Pessoas Qual deve ser o Papel das Pessoas na Gestão de suas Carreiras? na Gestão de suas Carreiras?

Empregável por toda a vida:

“Empregabilidade” significa o conjunto de conhecimentos,

habilidades e atitudes – competências - que tornam um

profissional importante não apenas para sua empresa, mas

para toda e qualquer empresa.

São atributos que transcendem à organização, pois

atendem às necessidades do mercado como um todo.

Auto-gerenciamento da carreira

A nossa “bagagem”...


Auto-gerenciamento da carreira: o que é?

É um processo de reflexão, de auto conhecimento,que minimizará riscos de alguém “ser pego” de surpresaem “armadilhas’ ou não exercer seu poder de escolha... (cuidado: não existem fórmulas mágicas..)

Qual deve ser o Papel das Pessoas Qual deve ser o Papel das Pessoas na Gestão de suas Carreiras? na Gestão de suas Carreiras?


Auto-gerenciamento da carreira: o que fazer?

� Deve basear-se em seus pontos fortes: não existe carreira construída em cima de pontos fracos... Conheça e reforce seus pontos fortes, pois eles lhe darão sustentação...

� Deve minimizar suas dificuldades/ pontos fracos, pois elas podem “atrapalhar’ sua trajetória de carreira...

� Deve focar o médio e o longo prazo...

� Deve apontar caminhos para suas decisões e ações no “hoje” visando a construção do “amanhã”...(Não é preciso excesso de detalhes.. )

Qual deve ser o Papel das Pessoas Qual deve ser o Papel das Pessoas na Gestão de suas Carreiras?na Gestão de suas Carreiras?


AutoAuto--gerenciamento da carreira gerenciamento da carreira EtapasEtapas


TIPOS DE TIPOS DE ÂNCORAS DE CARREIRAÂNCORAS DE CARREIRA

�Técnica ou Funcional (TF)

�Gerência Geral (GG)

� Autonomia e Independência (AI)

� Segurança e Estabilidade (SE)

� Criatividade Empreendedora (CE)

� Senso de Serviço e Dedicação à Causa (SD)

� Puro Desafio (PD)

� Estilo de Vida Integrado (EV)


AutoAuto--ConhecimentoConhecimento

� Realizações

� Auto Percepção

� Feedback

� amigos

� familiares

� colegas

� Instrumentos Específicos de

Investigação

� Conselheiros Profissionais

� Pontos Fortes e Oportunidades

de Desenvolvimento


AutoConhecimento Valores

Como julgo o que faço

Motivos

O que quero e o que não quero

Auto Conceito Profissional:Orientação das Escolhas

Experiênciavivência

AutoAuto--gerenciamento da carreira gerenciamento da carreira AutoAuto--ConhecimentoConhecimento

Talentos/ competências

Pontos Fortes e Pontos a Desenvolver


ARMADILHAS ARMADILHAS PROFISSIONAISPROFISSIONAIS

� BECO SEM SAÍDAExemplos� Especialização excessiva em uma única empresa

ou mercado� Domínio de técnica ou processos em obsolescência� Dependência de situações ou pessoas instáveis

� INSATISFAÇÃOExemplos� Áreas de atuação, empresa, mercados de alto

stress e nenhuma realização� Atividades que exploram pontos fracos� Relacionamento com pessoas sem nenhuma

química pessoal/ falta de empatia� Geração de problemas familiares / sociais


� CAMINHO ERRADOExemplos

� Promoção ou movimentação para áreas /atividades de pouco ou nenhum interesse pessoal

� Transferência para empresa sem perspectivas de realização

� DESGASTE DE IMAGEMExemplos

� Empresa com problemas de imagem no mercado

� O EFEITO “MANADA”Exemplos

� Seguir os passos dos outros

� Seguir modismos

ARMADILHAS ARMADILHAS PROFISSIONAISPROFISSIONAIS


PRINCIPAIS ISCAS OFERECIDAS PRINCIPAIS ISCAS OFERECIDAS PELAS ARMADILHASPELAS ARMADILHAS

ISCAS:� Recompensas financeiras

� Status

� Imagem da posição / área / empresa

� Pressão de amigos / familiares

� Facilidade para alavancar projetos

pessoais / familiares

� Atendimento de projetos profissionais/

pessoais de curto prazo


••““fantasiasfantasias”” OU OU

••escolhas escolhas tentativas e tentativas e realistasrealistas

• Auto Conhecimento

• Auto Conceito Profissional

Experiênciavivência

pressão socialpressão social

EstEstáágiogioVidaVida

Objetivos de Carreira: Objetivos de Carreira: o que influencia a escolhao que influencia a escolha


A1 B1 C1 A2A3

A4B2

B3C2Alta Alta Alta Alta

PressãoPressãoPressãoPressão

Baixa Baixa Baixa Baixa PressãoPressãoPressãoPressão

TempoTempoTempoTempoC ... C ... C ... C ... Ciclo Familiar Ciclo Familiar Ciclo Familiar Ciclo Familiar

ou de Procriaou de Procriaou de Procriaou de Procriaçççção ão ão ão A1 AdolescênciaA2 Crise dos 30A3 Crise da Meia IdadeA4 Crise da Velhice

B1 Entrada na CarreiraB2 Consolidação na CarreiraB3 Retirada da Carreira

C1 Casamento e Nascimento dos FilhosC2 Adolescência dos Filhos e Saída de Casa

A Ciclo A Ciclo A Ciclo A Ciclo BiossocialBiossocialBiossocialBiossocial B Ciclo B Ciclo B Ciclo B Ciclo

Profissional Profissional Profissional Profissional ou de Carreiraou de Carreiraou de Carreiraou de Carreira

Momentos de Vida X Momentos de Vida X Objetivos de CarreiraObjetivos de Carreira


�Utilize pontos fortes

�Vá ao encontro de seus interesses

�Não conflite com os seus valores

�Combine com o seu estilo de vida

�Contribua para seu desenvolvimento

�Seja efetivamente uma escolha, não uma falta de opção...

Objetivos de CarreiraObjetivos de Carreira


� Não perca de vista os objetivos a serem atingidos a mNão perca de vista os objetivos a serem atingidos a méédio e longo dio e longo

prazo...prazo...

� Atividade (fazer em casa...):

� Enumere objetivos em termos de médio/ longo prazo nas seguintes áreas:

Familiar

ProfissionalFinanceiro

PessoalSocial

Objetivos de CarreiraObjetivos de Carreira


• 1 - Ampliar área na atual empresa e ocupação

• 2 - Mudar de ocupação na empresa atual

• 3 - Mudar de empresa na ocupação atual

• 4 - Mudar de empresa e ocupação

1

2

Empresa

3

Ocupação

4

IdentificaIdentificaçção de Oportunidadesão de Oportunidades


Etapa: IdentificaEtapa: Identificaçção de ão de Oportunidades e ObjetivosOportunidades e Objetivos

• Conhecimento do Mercado

– Mercado atual ou Projetado

– Opções

– Tendências

– Limitações

– Tipo de Empresas

– Alternativas de Encaminhamento Profissional

– “Network”

Gestão EstratGestão Estratéégica de gica de PessoasPessoas Componentes Componentes –– Plano de APlano de Aççãoão

• Metas de curto e médio prazo

• Indicadores de sucesso

• Fatores críticos de sucesso

• Recursos Necessários

– tempo

– econômico-financeiros

– contatos

– educacionais

– saúde


Sistemas de Gestão de Carreira e Sistemas de Gestão de Carreira e Desenvolvimento: ConciliaDesenvolvimento: Conciliaçção de ão de

ExpectativasExpectativas


RESISTÊNCIA NAS EMPRESASRESISTÊNCIA NAS EMPRESASRESISTÊNCIA NAS PESSOASRESISTÊNCIA NAS PESSOAS

1. Percebem como

responsabilidade primária ou

exclusiva da empresa;

2. Vêem ascensão como questão

de sorte;

3. Devem “pular” de empresa em

empresa;

4. Não devem prever o futuro;

5. Falta de coragem ou relutância

em efetuar mudanças.

1. Baixa apetência por mudanças

(desculpismos);

2. Dos gestores em assumir papel

de mediador;

3. Falta de legitimidade do

Sistema (modismo);

4. Falta de persistência (05 anos

para consolidação).

Fatores de Resistência na Fatores de Resistência na Gestão de CarreirasGestão de Carreiras


Os gestores têm um papel fundamental na gestão do desenvolvimento da equipe.

Assim, cabe a eles:

� manter seus subordinados informados sobre as políticas da empresa, seu negócio e oportunidades...

� dar feedbacks e demonstrarem compromisso com o

desenvolvimento dos profissionais da equipe, definindo em conjunto planos de desenvolvimento para as competências necessárias....

� ajudar cada profissional a compreender o papel de cada um

(pessoa e empresa) quanto às responsabilidades de carreira...

Papel da empresa: engloba políticas, procedimentos e decisões ligadas aos níveis

de carreira em termos de oportunidades de desenvolvimento, reconhecimento e

movimentação entre carreiras.

Planejamento de Carreira: Planejamento de Carreira: Papel das EmpresasPapel das Empresas


NEGOCIANEGOCIAÇÇÃO DA CARREIRAÃO DA CARREIRACOM A EMPRESACOM A EMPRESA

� Posicionamento da empresa no plano de ação� Avaliação contínua de oportunidades oferecidas pela empresa com:

� colegas� superiores� áreas de R.H.� consultores

� Esclarecimento dos objetivos individuais junto a:� superiores� colegas� áreas de R.H.� áreas de interesse

� Avaliação dos requisitos exigidos pela empresa para acesso às posições de interesse

Slides Carreira _ Joel Souza Dutra

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