Apresentação Joel Dutra

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Apresentao do PowerPoint

Tendncias da Liderana e Desafios dos Lderes

Prof. Joel Dutra

Curriculum Prof. Joel Dutra

Professor-Livre Docente da Faculdade de Economia e Administrao da Universidade de So Paulo FEA-USP, onde ministra cursos de graduao e ps-graduao, com mestrado na Fundao Getlio Vargas FGV-SP e doutorado na FEA-USP; Coordenador do Programa de Gesto de Pessoas PROGEP/FIA-FEA-USP e Vice Coordenador do Curso MBA/RH ;Atuao como do consultor em gesto de pessoas para as principais empresas pas;Implantao de sistemas de gesto de pessoas com base em competncia em mais de 250 empresas no pas (setores pblico, privado e terceiro setor);Diretor-Instituidor da Growth Consultoria Desenvolvimento de Pessoas e Organizaes.

Principais publicaes:Avaliao de Pessoas na Empresa Contempornea 2014 Ed. Atlas;Desafios na Gesto de Carreiras 2013 Ed. Atlas;Remunerao e Recompensas 2012 Elsevier;Gesto de Pessoas: Prticas Modernas e Transformaes nas Organizaes 2010 Ed. Atlas;Gesto de Carreiras na Empresa Contempornea 2009 Ed. Atlas;Gesto de Pessoas: Desafio Estratgicos das Organizaes Contemporneas - 2009 Ed. Atlas;Competncias: Conceitos, Mtodos e Experincias 2008 - Ed. Atlas;Competncias: Conceitos e Instrumentos para a Gesto de Pessoas na Empresa Moderna 2004 Ed. Atlas;Gesto de Pessoas 2002 Ed. Atlas; As Pessoas na Organizao 2002 Ed. Gente; Gesto por Competncia 2001 Ed. Gente;Administrao de Carreiras 1996 Ed. Atlas.

ObjetivoEstimular os participantes a refletir sobre os desafios da liderana na organizao contemporneaAgenda Tendncias e Desafios Lder x Gestor Resignificando a Liderana Desenvolvimento de LideranasTENDNCIAS E DESAFIOS

MAIOR NVEL DE EXIGNCIA DAS PESSOAS

DILOGO ENTRE DIFERENTES GERAES

PREPARO E DESENVOLVIMENTO DA LIDERANA

Desafios Presentes INSTITUIOESTRATGIANEGCIOEMPREGADORAGESTORESOUTRAS PESSOASPROCESSOS DE GESTOPROCESSOS DE TRABALHOIDENTIDADESATISFAO E MOTIVAOLIDERANAAPRENDIZADO E DESENVOLVIMENTORELAESIMPACTO COMPORTAMENTALPESSOAEXPERINCIASPERCEPO50,8%20,3%24,5%1,5%2,9%O que faz de uma empresa um excelente lugar para se trabalhar?ndices20092010201120122013Identidade89,5288,5088,5287,3086,85Satisfao e Motivao82,3580,5280,6879,7879,61Aprendizado e Desenvolvimento79,0678,7779,1578,5578,54Liderana82,5181,5081,9281,1680,96IQAT82,8881,6081,8480,9880,80Evoluo do IQATEmpresa PrivadaMdiaIdentidade86,85Satisfao e Motivao79,61Aprendizado e Desenvolvimento78,54Liderana80,96IQAT80,80Mdia do IQATInstituio PblicaMdiaIdentidade77,95Satisfao e Motivao71,95Aprendizado e Desenvolvimento65,13Liderana72,01IQAT71,40 MAIOR NVEL DE EXIGNCIA DAS PESSOAS

DILOGO ENTRE DIFERENTES GERAES

PREPARO E DESENVOLVIMENTO DA LIDERANA

Desafios PresentesMarcas GeracionaisBaby Boomerde 1945 a 1967de 1946 a 1964Xde 1968 a 1979de 1965 a 1985

Yde 1980 a 1991a partir de 1986GeraesEuropa e EUABrasilFonte: Rodrigo C. Silva Tese de Doutorado - 2013Ambiciosos e insatisfeitos;quero sempre maisDisponveis e flexveisestou sempre prontaObjetivos e geisno perco tempoDedicados e pr-ativosno sou mo cansadaAgressivos e ousados;aposto naquilo que acreditoOrganizados e meticulosossou chata e organizadaAntenados e criativos;sempre procuro ser inovadorCaractersticas e qualidades que procuram destacar:Pontos que reconhecem a necessidade de aprimoramento / desenvolvimento:Saber vender as idias / fazer o marketing pessoal;Respeitar lidar com hierarquias;Ter auto-crtica condizente com a realidade;Ser menos ansioso e paciente com processos e pessoas;Ser + persistente / tolerante a frustrao;Delegar tarefas, dividir trabalhos;Ser mais organizado e menos dispersivo (homens);Como esses jovens se auto-definem como profissionais?

Mas para a maioria, tambm fonte de prazer e satisfao:Traz vivncias de reconhecimento e realizao - fundamentais para a nutrio da auto-estima; minha gasolina (M)/ no me imagino sem (H)

Formata e enobrece o carter do jovem, nutrindo-o com valores sociais relevantes, propiciando o amadurecimento, crescimento;Faz o papel dos pais na idade adulta (H) , inegavelmente, uma fonte de sobrevivncia e independncia:Vem a suprir necessidades de alimentao, de diverso e, muitas vezes, de moradia, alm de viabilizar a concretizao de sonhos; eu preciso, moro sozinha/ trabalho meu ganha-po (M)

uma ferramenta que proporciona maior liberdade e a autonomia do jovem;Moro s e meus pais no me bancam. Sou livre (H)Apenas pontualmente visto como uma obrigao (nfase homens):Algo custoso, que toma o tempo e aborrece; com certeza estaria fazendo outras coisas se eu no tivesse que trabalhar. Estaria viajando, curtindo a vida (H)cO que significa trabalho para os entrevistados?Na viso do jovens, o que o trabalho deve proporcionar?H os que priorizam obter estabilidade financeira:No se preocupar com dinheiro no futuro;Sustentar a famlia;Sair da situao financeira precria.cansei da degustao do prazer (H)Outros priorizam obter a realizao e prazer:Fazer o que gostam da melhor forma;Executar muito bem o que fazem.fico mais feliz e com energia quando fao o que gosto(M)H os que colocam a frente status e reconhecimento- social, familiar Quero ser importante(H)

Quero que meus filhos tenham orgulho de mim(H)

quero que minha famlia veja que venci(M)ccMas muitos hoje priorizam obter boa qualidade de vida e tempo livreQuero ganhar bem e fazer o que gosto, mas sem qualidade de vida nada disso adianta(M)quero poder curtir a vida (H)Mas, invariavelmente h sempre um fator que fala mais alto... quase unnime a busca do equilbrio entre quatro fatores:Estabilidade financeiraRealizao e prazerStatus e reconhecimento - social, familiar.Qualidade de vidaMaior presena entra amostra

MAIOR NVEL DE EXIGNCIA DAS PESSOAS

DILOGO ENTRE DIFERENTES GERAES

PREPARO E DESENVOLVIMENTO DA LIDERANA

Desafios Presentes GERAES SAINDO E ENTRANDO NO MERCADO;

DIVERSIDADE NA GESTO DE PESSOAS;

IMPACTO DA TECNOLOGIA NA ORGANIZAO DO TRABALHO;

MUDANAS NO COMPORTAMENTO DAS PESSOAS NA RELAO COM O TRABALHO;

Desafios FuturosLDER X GESTOR

INPUTSOUTPUTSConhecimentosHabilidadesAtitudes

CAPACIDADESContribuio Agregao deValor

MOBILIZAODAS CAPACIDADESConceito de CompetnciaSistema de Gesto por Competncias - Eixo de CarreiraGESTO DE DESENVOLVIMENTONveis deAgregao de Valor NVEL ESPECFICO DE COMPLEXIDADE DE ATRIBUIES E RESPONSABILIDADES REQUISITOS DE ACESSO COMPETNCIAS INDIVIDUAISESPAOS OCUPACIONAISBaixo nvel de autonomiaAutonomia e Grau de SupervisoEixo de DesenvolvimentoEstratgicaTticaOperacionalOrganizaoVrias unidadesde negcioUnidadede negcioreaAtividadesBaixo nvel depadronizao, estruturao e rotinaAlto nvel depadronizao, estruturao e rotinaDecide / RespondeParticipa da decisoAnalisa e RecomendaSistematiza / OrganizaColetaNvel de AtuaoEscopo de ResponsabilidadeNvel de Estruturao das AtividadesTratamento da InformaoInternacionalNacionalRegionalLocalAbrangnciada AtuaoBaixo nvel deautonomia

Alto nvel deautonomiaIIIIIIIVVVIVariveis DiferenciadorasSistema de Gesto por Competncias - RemuneraoRemunerao Nveis de Agregao de ValorESPAO OCUPACIONAL NA ORGANIZAOGESTO DE CARREIRANveis deAgregao de Valor NVEL ESPECFICO DE COMPLEXIDADE DE ATRIBUIES E RESPONSABILIDADES REQUISITOS DE ACESSO COMPETNCIAS INDIVIDUAISESPAOS OCUPACIONAISCOMPETNCIAINPUTSOUTPUTSConhecimentosHabilidadesAtitudesEntregaAgregao de Valor

$

Nveis de Agregao de ValorAGREGAO DE VALORNveis de Complexidade de Atribuies e Responsabilidades

Nveis de Agregao de Valor

Competncias IndividuaisESPAO OCUPACIONALNecessidades da OrganizaoCompetncias Individuais e ColetivasConceitos Bsicos do Novo Modelo Integrao Entre Capacidade e ComplexidadeBem Estar, fluncia e efetividadeFonte: Stamp (1989) AdaptadaConjunto de CapacidadesEscala de Desafios (Competncias) AnsiedadeMedo PerplexidadeAborrecimentoFrustraoAnsiedadeCaracterizao da trajetriaAtribuies e responsabilidades de mesma naturezaTrajetria ATrajetria BDinmica do DesenvolvimentoEx: Trajetrias gerenciais em empresas de bens de consumoADM/FINMKTSUPPLY CHAINEstratgicoTtico Estratgico

OperacionalRESIGNIFICANDO A LIDERANA

Tendncias Organizacionais e a Liderana Novas arquiteturas organizacionais e de negcio - poder organizacional mais diludo e descentralizado; Globalizao - influncia de diversos atores sociais sobre as organizaes; Maior complexidade organizacional - aumento da qualificao e nvel de informao do trabalhador; Turbulncia ambiental - aumento da importncia da liderana organizacional.Liderana OrganizacionalDesafio da dcada a liderana organizacional como um fator de diferenciao competitiva: Ambiente incerto e ambguo; Menor espao para a dominao poltica e econmica; Diversidade cultural - valores, idioma, viso de mundo etc; Mobilidade intensa da equipe; Conciliao de interesses diversos.Momento De Liderar - Michael Useem Ter viso clara dos objetivos e transmiti-las - criar um projeto comum; Guiar-se por seus valores e pelos valores da organizao e manter a coerncia na adversidade; Estimular e criar as condies objetivas para o compartilhamento de informaes, conhecimento e experincias - ajudar a equipe a aprender com a prpria experincia; Preparar as pessoas para as situaes adversas, capacitando-as para tanto e criando o suporte da equipe para cada um de seus integrantes; Esperar e cobrar um alto desempenho da equipe; Manter as pessoas focadas no que essencial; Estimular o uso dos pontos fortes das pessoas e ampliao dos mesmos; Conquistar aliados para apoi-lo nas situaes difceis; Possuir coragem para tomar as decises necessrias. A indeciso pode ser to danosa quanto decises ineptas.Aspectos Importantes da Liderana na Empresa ModernaTransformaes na postura do lder: Aceitar e gerir a diversidade - aceitar as pessoas como elas so, mesmo quanto diferentes de ns. Delegar - confiar nas pessoas mesmo correndo riscos. Ouvir e comunicar-se estimular e oferecer suporte s pessoas para que encontrem alternativas e caminhos para alcanar objetivos e metas. Construir e sustentar parcerias construir pontes e estradas na relao com contrapartes internos e externos. DESENVOLVIMENTO DE LIDERANAS

Pipeline LeadershipLder de Negcios gerir relaes com stakeholdersLder de Lideres liderar lideres e gerir interfacesLder de Pessoas equilbrio entre delegao e execuoLder de Negcios gerir relaes com stakeholdersLder de Lideres liderar lideres e gerir interfacesLder de Pessoas equilbrio entre delegao e execuoPipeline LeadershipLder de Negcios gerir relaes com stakeholdersLder de Lideres liderar lideres e gerir interfacesLder de Pessoas equilbrio entre delegao e execuoPipeline LeadershipEtapas Tpicas do Desenvolvimento de um GerenteEtapa 1 Consolidao na PosioEtapa 2 Ampliao do Espao PolticoEtapas Tpicas do Desenvolvimento de um GerenteEtapa 3 Ampliao da ComplexidadeEtapas Tpicas do Desenvolvimento de um GerenteCompetncias Necessrias para cada Etapas Tpicas do Desenvolvimento de um GerenteEtapa 1 Consolidao na Posio DelegaoFoco no ResultadoDesenvolvimento da EquipeEtapa 2 Ampliao do Espao PolticoViso SistmicaConsolidao de ParceriasEtapa 3 Ampliao da ComplexidadeViso EstratgicaDesenvolvimento de SucessoresOBRIGADO

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