SOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕESSOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES

III Parte – As Diversas Escolas Teóricas

3.1. Ecologia da população

3.2. Institucional

3.3. Perspectiva do poder

3.4. Perspectiva contingencial

3.5. Confronto de perspectivas

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III – As Diversas Escolas TeóricasIII – As Diversas Escolas Teóricas

• Em grande parte da teoria organizacionalteoria organizacional, defende-se que a visão de

Weber sobre o futuro da modernidade estava “orientada para a eficiência”.

– No entanto, esta não era a perspectiva do autor; as suas explicações estavam

eram imbuídas de um profundo pessimismo cultural.

– Este desânimo alicerçava-se na crença de que a vida nas organizações tornar-

se-ia cada vez mais unidimensional.

– A burocracia, enquanto desenho organizacional, era a forma que as

organizações tinham de garantir o alcance da eficiência.

• Outros teóricos contestaram que na origem da pressão para a eficiência

estão os mercados; para outros são as próprias estruturas a exercer essa

pressão.

• Assim, a teoria organizacional contemporânea tem alimentado a crença da

existência de um conjunto restrito de desenhos organizacionais – os mais

eficientes.

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III – As Diversas Escolas TeóricasIII – As Diversas Escolas Teóricas

• Porém, estudos desenvolvidos no âmbito da análise organizacionalanálise organizacional têm

vindo a pôr em causa as perspectivas contingenciais dos mercados e das

hierarquias e a evidenciar as possibilidades de pluralismo no mundo das

organizações.

– Se, face a contingências semelhantes, existe uma tendência para a adopção de

um outro tipo de desenho organizacional (predominantemente, a forma

multidivisionalizada – FMD), como se explica o aparecimento de outros tipos de

estruturas organizacionais?

– Se à burocracia sucedeu o desenvolvimento da divisionalização, será que

podemos afirmar que sempre que as organizações apresentam uma grande

dimensão deverão adoptar a FMD, por ser mais eficiente?

– Será que a compreensão da forma divisionalizada é explicável apenas à luz da

perspectiva contingencial, ou podem ser exploradas outras abordagens

contemporâneas da análise organizacional?

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Advertência!Advertência!

• Todas estas abordagens teóricas são do amplo conhecimento dos

discentes, por terem sido tratadas no âmbito de outras cadeiras,

nomeadamente em Ciência da Administração.

• Foi disponibilizada alargada bibliografia complementar sobre as diversas

escolas teóricas referenciadas.

• Os alunos realizaram trabalhos de grupo e fizeram, em ambiente de aula, a

apresentação à turma destas temáticas.

Considerando estes aspectos e atendendo, sobretudo, à síntese das

perspectivas, constante do ponto 3.5. «Confronto de Confronto de

PerspectivasPerspectivas», para os pontos 3.1. a 3.4. remetemos o estudo

para a(s) obra(s) e página(s) a seguir indicadas.

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3.1. A perspectiva da ecologia da populaçãoA perspectiva da ecologia da população

• Vide Clegg (1998), pp. 85-91

3.2. A perspectiva institucionalA perspectiva institucional

• Vide Clegg (1998), pp. 91-95

3.3. A perspectiva do poderA perspectiva do poder

• Vide Clegg (1998), pp. 95-111

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3.4. Perspectiva contingencialPerspectiva contingencial

• Relembrar seguintes conceitos/noções:

– Abordagem sistémica;

– Metáfora orgânica/mecânica;

– Incerteza da envolvente;

– Abordagem contingencial;

– Ambiente

– Tecnologia

• Vide Capítulos 8, 9, 10 e 11 de Bilhim, J. (2005), Teoria

Organizacional: Estruturas e Pessoas. Lisboa: ISCSP

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Referências bibliográficas:Referências bibliográficas:

• DONALDSON, Lex (1985), “Organization Design and the Life-Cycles of Products”,

Journal of Management Studies, 22 (1), pp. 25-37

• DONALDSON, Lex (1986), “Research Note: The Interaction of Size and

Diversification as a Determinant of Divisionalization – Grinyer Revisited”,

Organization Studies, 7 (4), pp. 367-379

• DONALDSON, Lex (1987), “Strategy and Structural Adjustment to Regain Fit and

Performance: In Defence of Contingency Theory”, Journal of Management Studies,

24 (1), pp. 1-24

• FLIGSTEIN, Neil (1985), “The Spread of the Multidivisional Form Among Large

Firms, 1919-1979”, American Sociological Review, 50 (3), pp. 377-391

Nota:Nota: É importante complementar o estudo destes apontamentos com a leitura destes artigos científicos.

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3.5. Confronto de perspectivasConfronto de perspectivas

• O confronto das diferentes perspectivas assenta,

fundamentalmente, nas análises de dois autores:

– LexLex DONALDSONDONALDSON (1985; 1986; 1987; 1995)

– NeilNeil FLIGSTEINFLIGSTEIN (1985)

• Os autores, ainda que recorrendo a um conjunto de dados distinto,

procuraram descrever e explicar o desenvolvimento da

divisionalização nas organizações, reflectindo sobre a abordagem

contingencial de Chandler (diversificação do produto) e de

Williamson (dimensão), tendo Fligstein explorado, também, o papel

do poder, das instituições e da ecologia, na estruturação das

organizações.

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• Lex DONALDSONLex DONALDSON:– A sua análise baseou-se em dados comparativos de cinco

países industrialmente avançados (França, Japão, RU, EUA e Alemanha Ocidental), e referentes a um período de 20 anos.

– Teórico contingencialista, desenvolveu esta análise assente em pressupostos racionalistas, saindo em defesa do funcionalismo estrutural e da teoria contingencial estruturalista:

• Os eventos imprevistos, condicionais, incertos ou contingentes determinam a estrutura organizacional, sendo aqueles consequências inevitáveis do acréscimo da dimensão da organização;

• A eficiência organizacional só pode ser alcançada através de um conjunto restrito de opções de desenho.

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• L. Donaldson:– Quanto à escolha do desenho-estrutura, identifica 4 tipos

“puros” de estruturas, que correspondem a “escolhas

estratégicas” (Child, 1972) efectuadas pelos directores-gerais:

• Estrutura funcionalEstrutura funcional: a organização é composta por subunidades

funcionais. Ex: departamento científicos da universidade;

• Estrutura divisionalEstrutura divisional alicerçada no produtoproduto (Ex: na universidade,

as diferentes faculdades e as suas licenciaturas);

• Estrutura divisional Estrutura divisional alicerçada na zona geográficazona geográfica (Ex.: os

campus universitários);

• Estrutura matricialEstrutura matricial: a diferenciação é feita com base em mais do

que um critério (por área geográfica e por produto).

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• L. Donaldson:– A escolha de um desenho-estrutura eficaz é determinada por

quatro questões-chave:

• O grau de diversidade do produto;

• O grau de diversidade geográfica;

• A relação entre os produtos (quando a organização produz mais

do que um produto);

• O grau de inovação necessário no produto (nos casos em que a

organização fabrica vários produtos relacionados).

– Propõe que se elabore uma “tabela de decisão” que permita

seleccionar o desenho organizacional mais eficaz.

– Desta forma, reduz toda a questão da eficácia organizacional

a uma escolha de entre treze desenhos diferentes.

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• L. Donaldson:– Assim: a estratégia determina a estrutura; a dimensão não

influencia a estrutura no mesmo grau; e a estrutura não

influencia a estratégia.

– São as pressões para a eficiência económica que determinam

o desenho organizacional.

– E estas são as decorrências das estruturas orientadas para a

estratégia e para a eficiência.

– Na tese do autor, as considerações relacionadas com o

desempenho económico e com a eficiência surgem como

critérios de avaliação do bom desempenho organizacional.

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• L. Donaldson:– O autor centra a sua análise nos ajustamentos estruturais que

as organizações efectuam, tendo em vista recuperar o

equilíbrio numa situação de contingências alteradas.

• Avança a hipótese que uma alteração nas variáveis

contingenciais pode levar ao desequilíbrio.

• Tal origina o declínio da eficácia, tornando-se gerador de uma

pressão para a mudança que, por sua vez, conduz a uma

adaptação estrutural.

• Produzindo uma nova estrutura, restabelece-se a eficácia.

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• L. Donaldson:– No seu estudo, Donaldson desenvolve uma tese firme e

empiricamente bem sustentada, onde sublinha a importância das pressões para a eficiência na determinação do desenho organizacional.

– Como evidencia o seu esquema analítico, as organizações são “inanimadas”; as pressões para a eficiência derivam das próprias estruturas organizacionais, não das actuações e jogos de poder dos seus principais actores.

– Em parte, o autor, partilha do pessimismo cultural de Weber:• A visão de que o futuro organizacional da modernidade “estava

orientado para a eficiência”.

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• Neil FLIGSTEINNeil FLIGSTEIN:– Tal como Donaldson, também Fligstein procurou comprovar

que, sob certas condições industriais, a FMD (forma multidivisionada) – ou divisionalização, é o tipo de estrutura que sucede à burocracia (Chandler, 1962).

– O estudo de Fligstein cobre uma amplitude temporal de 60 anos (1919-1979), mas é específico de um país – EUA.

• A extensão deste período abrange a época anterior e a fase de expansão da FMD.

– Ao estudar as mudanças na estrutura organizacional, i.e., a adopção ou não da estrutura divisionalizadaadopção ou não da estrutura divisionalizada (variável dependente), Fligstein pretendeu testar o potencial explicativo das diversas perspectivas teóricas.

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• N. FligsteinN. Fligstein:– Assim, as perspectivas foram operacionalizadas através da

selecção das suas preposições centrais, e compatíveis com os dados em que iriam ser testadas.

1.1. A tese da perspectiva estratégia/estruturaA tese da perspectiva estratégia/estrutura

2.2. A tese da perspectiva do custo das transacçõesA tese da perspectiva do custo das transacções

3.3. A tese da perspectiva da ecologia da populaçãoA tese da perspectiva da ecologia da população

4.4. A tese da perspectiva institucionalA tese da perspectiva institucional

5.5. A tese da perspectiva do poderA tese da perspectiva do poder

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1.1. A tese da perspectiva estratégia/estruturaA tese da perspectiva estratégia/estrutura:

– Para testar a hipótese de Chandler (as organizações desenvolvem-se

quando orientadas para o mercado/eficiência o desenvolvimento da

estrutura divisionalizada decorre das estratégias de diversificação de

produto), Fligstein codificou três tipos de estratégias:

• Estratégia dos produtos dominantesEstratégia dos produtos dominantes (um produto corresponde a mais de

70% dos outputs da organização;

• Estratégia dos produtos relacionadosEstratégia dos produtos relacionados (nenhum produto é dominante, mas as

várias linhas de produção estão relacionadas);

• Estratégia dos produtos independentesEstratégia dos produtos independentes (os negócios são desconexos, não

existindo um produto dominante).

– Paralelamente, propôs que o número de fusões também constituía uma

medida de estratégia, já que reflectem uma estratégia de crescimentoestratégia de crescimento,

assente por exemplo em produtos relacionados.

– Para o autor, em qualquer destas estratégias a FMD seria necessária!

N. Fligstein

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2.2. A tese da perspectiva do custo das transacçõesA tese da perspectiva do custo das transacções:

– Na argumentação de Williamson (1975), a FMD constitui uma

oportunidade de redução dos custos de transacção associados ao

controlo dos gestores:

– diminui o número de arenas em que estes têm que exercer a sua

racionalidade limitada, aumentando, dessa forma, as possibilidades de uma

vigilância mais eficaz da actividade organizacional.

– Nesta perspectiva, o estudo de Fligstein identifica como variável

independente a dimensão (medição do crescimento das organizações):

– Quando os mercados falham, na sequência de um acréscimo dos custos de

transacção, as organizações desenvolvem-se. Porém, quanto maior a

organização, menor a possibilidade de controlo a ser efectuado pelos

gestores de topo e maiores os custos de coordenação organizacional.

– Nesta medida, a FMD cria estruturas de controlo que internalizam as

transacções, reduzem os custos e aumentam a eficiência.

N. Fligstein

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3.3. A tese da perspectiva da ecologia da populaçãoA tese da perspectiva da ecologia da população:– No cenário esboçado por Hannan e Freeman (1988), as transformações

na estrutura organizacional, como a adopção da FMD, ocorreriam mais facilmente com a criação de novas organizações do que com o redesenho das já existentes.

• Na sua argumentação, o envelhecimento das populações organizacionais tende a ser acompanhado por um aumento da estabilidade, o que faz com que as organizações sobreviventes apresentem maiores probabilidades de sobrevivência. No entanto, são mais avessas à mudança e à adaptação das suas propriedades formais, pelo que é mais provável que a mudança resulte da criação de novas organizações do que do redesenho das que já existiam.

– Ignorando aqui as críticas às incongruências da tese de Hannan e Freeman, Fligstein acaba por constatar que, contrariamente à perspectiva da ecologia da população, eram as empresas mais antigas e de grande dimensão, e não as mais jovens e de menor dimensão, que tendiam a adoptar a FMD.

N. Fligstein

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– As perspectivas expostas até ao momento centram a sua análise na adaptação adaptação

eficienteeficiente:

• a estruturas de mercadoa estruturas de mercado estratégias de diversificação do produto (Chandler)

pressões do mercado perspectiva estratégia/estrutura;

• a constrangimentos da dimensãoa constrangimentos da dimensão a internalização dos custos totais das transacções

efectuadas permite reduzir os custos pressões da estrutura/hierarquia perspectiva

do custo das transacções;

• a nichosa nichos a mudança nas organizações decorre, fundamentalmente, da mudança das

organizações ênfase na competição, enquanto pressão ambiental-chave

perspectiva da ecologia da população.

– As teorias até aqui analisadas tendem a perspectivar o ambiente como fonte de

“incertezas” turbulentas, expressas sob a forma de “oportunismo”, de “tecnologias”,

de “mercados de produtos” ou de “espaços de nichos”. No entanto, este

determinismo teórico coloca em causa a análise dos elementos organizacionais

relacionados com a “agência”.

– As perspectivas “institucional” e “do poder” tendem a tratar as teses da eficiência

com algum cepticismo.

N. Fligstein

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4.4. A tese da perspectiva institucionalA tese da perspectiva institucional:– Para os institucionalistas:

• O ambiente institucional das organizações resulta de um depósito de exemplos culturais que, ao servirem fins culturalmente valorizados, passam a funcionar como “mitos racionais” (Zucker, 1977; Meyer e Rowan, 1977). Ao tornarem-se mitos as organizações tendem para a homogeneidade organizacional.

• As pressões institucionais para a conformidade de estruturas organizacionais produzem fenómenos de mimetismomimetismo (DiMaggio e Powell, 1983), com base em:

– Práticas coercivasPráticas coercivas: devido às expectativas culturais dos concorrentes, fornecedores, Estado;

– Práticas miméticasPráticas miméticas: face ao ambiente incerto, as organizações tendem, conscientemente, a imitar outras mais bem sucedidas;

– Práticas normativasPráticas normativas: a profissionalização dos gestores criou uma visão particular do comportamento organizacional.

– Para Fligstein, a profusão da FMD a várias organizações, como resposta ao comportamento de outras organizações “pioneiras” (General Motors e DuPont), confirma os processos miméticos da perspectiva institucional.

N. Fligstein

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5.5. A tese da perspectiva do poderA tese da perspectiva do poder:– Nesta perspectiva, destacam-se as análises de Mintzberg (1983) e de Fligstein (1985), ainda

que com níveis de elaboração díspares. À parte das diversas abordagens do poder, todas partilham de uma visão comum:

• As organizações e os ambientes devem ser concebidos como arenasarenas, onde os “agentesagentes”, com níveis de poder diversos, competem por recursos valorizados diferentementerecursos valorizados diferentemente, procurando explorar para proveito próprio o contexto de jogos complexosjogos complexos, instáveis e com regras indeterminadas.

– De acordo com a natureza dos jogos em desenvolvimento, o poder adquire maior ou menor importância na determinação da acção no interior da organização.

– Fligstein (1985: 380) corrobora esta ideia ao afirmar “que, em períodos históricos determinados, diferentes departamentos tendem a controlar as grandes empresas por razões diversas”.

• Quando os problemas de produção foram rotinizados com sucesso, e o crescimento se tornou a principal preocupação organizacional, o poder passou para as mãos do pessoal das vendas e marketing.

• Como a FMD podia ser analisada como um mecanismo possibilitador de crescimento, através de estratégias de produtos relacionados e independentes, a sua adopção era patrocinada pelos indivíduos que mais beneficiavam dessas estratégias (pessoal das vendas, marketing e da área financeira).

– Se se verificasse a tendência destes jogadores estarem mais associados à criação de organizações divisionalizadas, as explicações da perspectiva do poder sairiam reforçadas.

• Daqui decorreu a identificação dos PDG e a definição de identidades ocupacionais/funcionais, sendo estas identidades codificadas em seis categorias: produção; vendas e marketing; finanças; gestão geral; administrador; advogado; e identidade impossível de apurar.

N. Fligstein

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• Com base nas perspectivas analisadas, parece que o estudo das razões

que explicam o facto das estruturas organizacionais apresentarem certas

configurações tende a ter uma resposta muito mais complexa do que a

simples conjectura de que as organizações estão sujeitas às pressões da

eficiência e da eficácia.

• Não se pretende, porém, com esta afirmação negar que as organizações

estão sujeitas às influências dos critérios que servem esses fins. Todavia,

esses critérios, como vimos, podem apresentar grandes variações.

• Quer a teoria organizacionalteoria organizacional, quer a análise das organizaçõesanálise das organizações têm vindo a

evidenciar a inter-relação que existe entre poder, instituições e eficiência:

– Marsh e Mannari (1989); Blau e Schoenherr (1971); Freeman e Hannan (1975).

Nota:Nota: Vide Clegg, Stewart (1998), pp. 111-114

Algumas conclusões…Algumas conclusões…

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• DONALDSONDONALDSON (1987) propôs um modelo em que a FMD era orientada pela eficiência

(económica) devido às pressões chandlerianas de diversificação do produto.

– Na sua interpretação do trabalho de Chandler, Donaldson defendeu que a estrutura

organizacional resultava das contingências do mercado de produtos que afectavam os

processos intra-organizacionais de adaptação à eficiência.

– No entanto, se as pressões fossem tão fortes como Chandler e Donaldson sugerem…

• … a identidade ocupacional dos PDG seria irrelevante, i.e., a melhor qualificação dos PDG com

passado organizacional nas vendas e finanças para gerir organizações divisionalizadas era

determinada pela eficiência;

• … e o facto das organizações imitarem as empresas líderes da sua indústria na adopção da FMD

também decorria da pressão da eficiência.

– O facto de terem surgido estudos de casos, que vieram argumentar contra a teoria da

contingência, evidenciou a importância de se explorar o quadro institucional e dos

processos de poder sempre que a análise da generalizada teoria da contingência e da sua

rígida dependência relativamente às regras de eficiência não for capaz de explicar os casos

desviantes.

– O facto de as organizações apresentarem uma grande dimensão não fazia com que todas

elas tivessem que, necessariamente, adoptar a FMD.

Algumas conclusões…Algumas conclusões…

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• FLIGSTEINFLIGSTEIN evidenciou a necessidade de ampliar o modelo de Donaldson, tendo

demonstrado que a adopção da FMD adopção da FMD …

– … era semelhante à que podia ser deduzida da análise de Chandler, i.e, as empresas que

perseguem estratégias de produtos relacionados (multiprodutos) apresentavam maior

tendência para adoptar a FMD (perspectiva estratégia/produto);

– … não estava directamente relacionada com o aumento da dimensão, i.e., a hipótese de

Williamson, de que a FMD cria estruturas de controlo que permitem reduzir os custos de

transacção associados à coordenação organizacional, e aumentar a eficiência, não ficou

provada (perspectiva do custo das transacções);

– … em oposição à perspectiva da ecologia da população, era constatável nas empresas

mais antigas, e não nas mais jovens;

– … por parte de 84,2% das empresas listadas durante o estudo denota um sólido efeito de

harmonização estrutural, i.e., a tendência para a FMD confirma os processos miméticos

enfatizados pela perspectiva institucional.

– … era explicável pela perspectiva do poder, i.e., ao longo do estudo pôde comprovar-se

uma relação estatística positiva e relevante entre um PDG originário do departamento

financeiro, de vendas e/ou de marketing e a adopção da FMD. Nesta perspectiva, a FMD

intensificaria e alargaria o poder dos actores organizacionais, detentores dos recursos

necessários à incorporação dos seus interesses na estratégia empresarial e, por

conseguinte, na estrutura divisionalizada.

Algumas conclusões…Algumas conclusões…

Advertência!Advertência!

O estudo destes apontamentos NÃO dispensa a leitura das obras referenciadas na

Bibliografia, constante do Programa da cadeira de Sociologia das Organizações.