EXERCÍCIOS PROPOSTOS

1. a) 3 minutos.

b) 5 minutos. Haverá uma redução de dois minutos por ciclo,

diminuindo o tempo despendido no transporte de toda a

demanda de 315 para 225 minutos.

2. a) LEC=277,75 ou 278 unidades.

b) n=1,56 ou 2 contâineres.

c) Com o lote econômico, serão necessários 1,69 contâineres,

ou seja, podem-se manter os dois existentes, sem que haja

aumento de custo pela manutenção dos estoques.

3. a) n A->B= 40 contâineres

b) n B->C= 61 contâineres

c) Sugeriria containeres com capacidade para 25 unidades e utilizaria, dessa forma, 40 containeres de A até B e 50 de B até C.

QUESTÕES PARA DISCUSSÃO

1. Porque procura não só eliminar os desperdícios, mas também

colocar o componente certo, no lugar e hora certos,

aumentando a qualidade enquanto utiliza a capacidade plena

dos colaboradores. A sua correta aplicação leva as maiores

lucros e melhor retorno sobre o capital investido.

Capítulo 5Sistemas de PCP no

chão-de-fábrica

2. Estoques, transporte interno, paradas

intermediárias, refugos e retrabalhos. Os

colaboradores têm autoridade para parar um

processo produtivo se identificarem algo fora do

previsto e estão preparados para corrigir a falha ou

pedir ajuda aos colegas. As partes são produzidas

em tempo de atenderem às necessidades de

produção, zerando os estoques.

3. Para garantir carga uniforme para as máquinas e os

fornecedores.

4. Na medida em que o sistema torna-se mais flexível à mudanças

na demanda do produto final. Tornando os ciclos mais rápidos,

torna mais eficaz o uso do sistema Kanban.

5. A qualidade é essencial, pois os defeitos constituem

desperdícios e podem levar o processo a uma parada, pois não

há estoques para cobrir os erros, e por isso é indispensável o

uso do sistema Kanban. Free pass é o fornecimento com

qualidade assegurada, ou seja, não sofrendo nenhum tipo de

inspeção no recebimento.

6. (Utilizar os ensinamentos do capítulo).

7. Uma vez que os tempos de preparação se aproximam do zero,

os lotes podem ficar cada vez menores (o que auxilia a

manutenção do estoque zero), pois os tempos de preparação.

Capítulo 5Sistemas de PCP no

chão-de-fábrica

Capítulo 5Sistemas de PCP no

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8. Não mais ajudarão a compor o tempo de produção (e o custo)

de cada peça, individualmente.

9. Em indústrias de serviços onde se utilizam processos, pois os

mesmos poderiam utilizar o sistema JIT. Exemplos: restaurantes,

salões de beleza, consultórios médicos.

10. O JIT é mais adequado e fornece os melhores resultados em

produções repetitivas. O MRP produz melhores resultados em

ambientes de fabricação sob encomenda ou em pequenos lotes.

11. Através do sistema OPT, que utiliza indicadores financeiros para

medir o desempenho operacional. Os mais utilizados são o lucro

líquido, o retorno sobre o investimento e o fluxo de caixa. Os

gargalos são tratados em etapas: identificação, exploração ao

máximo, decisões e maximização para que um nível mais alto

de desempenho possa ser obtido.

ESTUDO DE CASO

1. Aparentemente não, pois não utiliza indicadores (somente

projeções de vendas) e também não procura identificar gargalos

para que a produção possa ser otimizada. Segundo o texto, nem

existe uma estratégia de manufatura e tampouco uma definição

clara das dimensões competitivas que deveriam contar com

esforços concentrados.

Capítulo 5Sistemas de PCP no

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2. Como a produção é repetitiva, as vantagens seriam muitas,

partindo da principal que seria a eliminação de desperdícios e

custos de manutenção de estoque. Com a correta utilização,

não haveria risco de não atender à demanda e se eliminaria o

custo de manter um estoque entre o máximo e o mínimo,

conforme a empresa faz atualmente. A competitividade

aumentaria sobremaneira.

3. A taxa de produção de produtos funcionaria muito bem nessa

empresa, pois teria reflexo direto nos indicadores financeiros.

Com uma taxa de produção adequada, o lucro tenderia a

aumentar, bem como o retorno sobre o investimento e o fluxo

de caixa.

4. Sim, porém não é bem definida e nem vinculada às dimensões

competitivas de qualidade, custo, velocidade da entrega,... Não

há uma estratégia de manufatura formalizada e a alta

administração somente envia um conjunto de objetivos

definidos para as unidades. Os objetivos são definidos, porém

não há a preocupação de vinculá-los às dimensões

competitivas.