Statups Inovadoras
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A inovação se originou na busca do ser humano pela sobrevivência e, mais
recentemente, está completamente ligada ao conceito de Startups, ou seja, à
capacidade de criar algo novo e disruptivo ou aprimorar produtos, serviços e
processos.
Todo esse movimento criou uma cultura de inovação e gerou nas grandesempresas a necessidade de mudança para que pudessem acompanhar a nova
dinâmica do mercado.
A ORIGEM
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As diferenças entre as empresas tradicionais, já estabelecidas no mercado e as
Startups são enormes. O grande desafio é como encontrar pontos comuns e tornar
a inovação uma ação replicável.
Se você faz parte de uma empresa de tecnologia com crescimento acelerado, já
conhece a metodologia Lean Startup, que tem como objetivo chegar ao conceitocerto do produto, identificar quem são os clientes dispostos a pagar por ele e
descobrir se é possível montar um negócio sustentável, evitando o desperdício de
recursos (tempo, dinheiro, motivação, etc).
GRANDE EMPRESA OU STARTUP?
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GREAT NEWS...
Para uma startup, inovar é core. Faz parte do
negócio. Já numa empresa estabelecida, é
necessário criar e adaptar processos para que a
implantação de novas ideias não se torne um
caos. A companhia tradicional precisa atuar de
forma ambidestra, ou seja, continuar
executando as suas tarefas essenciais ao
sucesso do negócio e, em paralelo, trabalhar a
inovação. Os americanos costumam dizer que
você deve “mascar chiclete e caminhar ao
mesmo tempo”.
A boa notícia é que é possível adaptar o
conceito lean dentro de uma grande
organização. Conheça algumas possibilidades!
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OS TRÊS HORIZONTES
A metodologia “Os Três Horizontes da Inovação”, escrita por Baghai, Coley e White,
propõe que uma empresa destine a inovação em diferentes categorias, chamadas
horizontes.
HORIZONTE 1(H1)
É a base do negócio da empresa, o core business. Envolve
custos, escala, operação, processos, KPI’s e baixo risco. É
um cenário maduro, com objetivos claros onde inovar
significa realizar as atividades de uma melhor maneira.
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OS TRÊS HORIZONTES
HORIZONTE 2(H2)
Vai além do core business. Esse time deve buscar
oportunidades para o modelo de negócio já existente:
diferentes canais de atuação, novos consumidores, novos
produtos, etc. Deve valorizar a experimentação com risco
moderado.
HORIZONTE 3
(H3)
É onde se encaixam os empreendedores corporativos e os
“crazy projects”. Busca inovações disruptivas e deve ser
movido pela urgência de encontrar novos modelos denegócio que sejam replicáveis e escaláveis. Necessita estar
fisicamente separado da operação.
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PLANO DE VÔO
Como podemos ver, cada horizonte exige gestão, foco, ferramentas e metas
diferentes. E é nesse ponto que algumas empresas têm perdido a mão. No calor do
momento, acabam aplicando o remédio errado para a dor errada.
Como ilustração, seria totalmente imprudente um piloto testar um método
inovador de navegação aérea em pleno vôo comercial com 300 pessoas a bordo ouum cirurgião decidir testar uma nova técnica durante um procedimento de alto
risco. Isso é similar a tentarmos aplicar todos os conceitos e ferramentas utilizadas
em Startups na linha de produção mais rentável de uma empresa.
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INSTRUMENTOS DE VÔO
H1
Por exemplo, para o horizonte 1, recomenda-se fortemente a utilização de
ferramentas tradicionais e que visam a melhoria dos processos e efetividade da
operação. São elas o Lean Six Sigma, PMBOK, COBIT, ITABOK, ITIL, COSO, ISO,dentre outras.
Quando falamos de tecnologia, o modelo de desenvolvimento em cascata ainda é o
mais adequado para esse horizonte, pois o risco é mais fácil e simples de se
administrar. Até podemos nos inspirar no modelo de gestão das Startups e
aplicarmos algumas técnicas nesse horizonte, porém com cautela e adaptando seuuso para focar na otimização da operação.
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INSTRUMENTOS DE VÔO
H2
Quando estamos falando do horizonte 2, recomenda-se o uso das ferramentas e
modelos de operação das Startups. Quando falamos do horizonte 3, isso se torna
mandatório. Conheça as ferramentas que separamos para você transformar as
ideias em ações práticas!
H3
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Canvas da proposta de valor
Até pouco tempo, apenas o Business Model Canvas era conhecido e utilizado e
após algumas sugestões, o criador desse modelo o expandiu, criando o canvas da
proposta de valor e essa deve ser a primeira entrega de toda Startup, pois é nela
que saberemos se a idéia que tivemos é mesmo viável ou não de se continuar. Éclaro que nunca teremos absoluta certeza se o produto será ou não um sucesso,
mas uma coisa identifcaremos: se o que pensamos será algo que alguém precisa. O
canvas da proposta de valor nos ajudará a mapear o que o cliente precisa, quais são
suas dores de fato e o que ele espera ter de ganho. Com isso, podemos realizar um
fit com o nosso produto para saber se ele alivia as dores do cliente e agrega valor.
Parece simples, mas não é. Exige-se muita perspicácia, trabalho duro e precisamos
fazer as perguntas certas.
INOVAÇÃO
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Business Model Canvas
Agora que conhecemos nosso cliente, suas necessidades e dores e como nosso
produto o ajudará, o próximo passo é ter uma visão geral sobre a estrutura do
negócio a ser criado ou aprimorado. Levantaremos e aprimoraremos pontos como:
segmentos de clientes, proposta de valor, canais de vendas, relacionamento com o
cliente, Mercado e parceiros; monetização e fluxo de receita; recursos, atividades e
parcerias que precisaremos para operar o negócio e quais serão os custos. Embora
o modelo não preveja, recomendamos analisar o ambiente externo, como
momento do Mercado, barreiras de entrada e saída e a concorrência.
INOVAÇÃO
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Customer Discovery & Developing
Em posse de toda teoria na mão, agora é que a diversão de verdade começa. Esse
processo permitirá a busca, descoberta, teste e validação da ideia construída nos
dois canvas anteriores, diretamente com o seus possíveis consumidores. Após essa
fase, será possível desenvolver mercado e construir o negócio sempre focado naexecução rápida e constante. E para quem acha que o processo é desordenado,
engana-se. A parte mais importante dessa fase é testar todas as hipóteses como
se fossem experimentos científicos, para ajustarmos e afinarmos nosso modelo
até acharmos o nosso negócio de fato. Não é raro as empresas alterarem
completamente seu modelo de negócio durante essa fase, pois passam a entender
com mais clareza quais realmente são as dores do Mercado e como o produto pode
realmente ajudar.
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TALC
O Technology Adoption Life Cycle é muito utilizado por empresas de tecnologia e
se aplica muito bem para gestão da inovação. Basicamente, significa reconhecer
que produtos inovadores são primariamente consumidos por early adopters e que a
principal missão de uma Startup é descobrir e se relacionar com esse público, pois é
ele quem ajudará a construir o produto e a alavancá-lo. Uma vez que o produto é
bem aceito por esse público, o próximo desafio é fazer com que a grande massa de
potenciais clientes entenda, adote e se engaje com seu novo produto e já adianto
que essa etapa é a mais difícil e sensível de todo o processo.
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Agile Engineering
Desenvolvimento ágil do produto de forma incremental e iterativa. A melhor opção
é determinar sprints curtos para que a evolução possa ser avaliada e corrigida com
rapidez, evitando o desperdício de recursos. Esse também é um remédio que se
precisa ter cuidado, especialmente em empresas estabelecidas, pois é muito mais
complexo lidar com o legado, suas integrações e interdependências. Como Startups
não possuem legado, podem facilmente realizar entregas diárias, semanais ou
quinzenais, uma vez que uma massa pequena de clientes é impactada. Ao passo
que o produto se consolida, atualizar o produto a cada semana passa a ser inviáveltanto do lado da empresa quanto do cliente.
INOVAÇÃO
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KPIs
Uma das formas mais utilizadas por grandes aceleradoras do Vale do Silício é o
modelo AARRR (Acquisition, Activation, Retention, Referral and Revenue).
Basicamente, precisamos criar metas claras para cada uma das letras do modelo.
Por exemplo, na fase de atrair clientes, métricas como quantos usuários visitarama página ao longo do tempo pode nos dizer se temos ou não um site atraente.
Depois disso, podemos medir a quantidade de pessoas que está efetivamente se
cadastrando e provando nosso produto.
Reter e engajar é a tarefa mais desgastante e que demanda atenção e medirquantas pessoas voltam a utilizar o produto é uma forma de saber se estamos
agradando. Com isso, precisamos incentivar que o cliente indique o produto para
outros e daí medir o fluxo de receita.
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O GRANDE DESAFIO
E se você pensa que pode ser complicado absorver todos esses pontos na sua
empresa, pense em levar uma ou algumas startups para dentro do seu negócio.
Acredite, pode valer muito a pena investir em um parceiro de inovação.
Independente da escolha, o maior desafio é disseminar de forma linear e semruídos todo o trabalho desenvolvido pelos horizontes 2 e 3. Esse ponto crucial
transforma, a partir desse momento, o horizonte 1 em personagem principal do ato
de inovar.
Com as metodologias e ferramentas descritas, é possível levar
a forma de uma Startup trabalhar para auxiliar uma empresa
já estabelecida a inovar e executar o seu core business ao
mesmo tempo.
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O GRANDE DESAFIO
Tudo que foi pensado e validado precisa ser implantado na companhia. Caso
contrário, teremos grandes ideias, mas nenhuma inovação. A execução incorreta
pode provocar insatisfação em todas as camadas. H2 e H3 sentirão que o trabalho
não valeu a pena e H1 sofrerá com uma implantação desorganizada. No fim das
contas, é bem provável que as ideias iniciais fracassem.
Portanto, para que uma companhia consiga agir de forma ambidestra executando
o negócio atual, aprimorando esse modelo e buscando novas possibilidades, é
necessário que todos os colaboradores compartilhem da mesma cultura,
estratégia, visão, valores e identidade. E mais, independente do horizonte em quetrabalhem devem ser recompensados pelo sucesso da empresa.
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SAIBA MAIS
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