B R A S L I A D F

M A I O D E 2 0 1 5

A B A S E P A R A O F U T U R O Q U E Q U E R E M O S

A B A S E P A R A O F U T U R O Q U E Q U E R E M O S

COMPOSIO EM 2 DE JUNHO DE 2015

Ministro Francisco Cndido de Melo Falco Neto - PresidenteMinistro Felix FischerMinistra Ftima Nancy Andrighi - Corregedora Nacional de JustiaMinistra Laurita Hilrio Vaz - Vice-PresidenteMinistro Joo Otvio de Noronha Diretor-Geral da ENFAMMinistro Humberto Eustquio Soares Martins - Corregedor-Geral da Justia FederalMinistra Maria Thereza Rocha de Assis MouraMinistro Antonio Herman de Vasconcellos e Benjamin - Diretor da RevistaMinistro Napoleo Nunes Maia FilhoMinistro Jorge MussiMinistro Geraldo Og Nicas Marques FernandesMinistro Luis Felipe SalomoMinistro Mauro Luiz Campbell MarquesMinistro Benedito GonalvesMinistro Raul Arajo FilhoMinistro Paulo de Tarso Vieira SanseverinoMinistra Maria Isabel Diniz Gallotti RodriguesMinistro Antonio Carlos FerreiraMinistro Ricardo Villas Bas CuevaMinistro Sebastio Alves dos Reis JniorMinistro Marco Aurlio Gastaldi BuzziMinistro Marco Aurlio Bellizze OliveiraMinistro Assusete Dumont Reis MagalhesMinistro Srgio Luz KukinaMinistro Paulo Dias de Moura RibeiroMinistra Regina Helena CostaMinistro Rogerio Schietti Machado CruzMinistro Nefi Cordeiro

Ministro Luiz Alberto Gurgel de FariaMinistro Reynaldo Soares da Fonseca

MAGISTRADOS CONVOCADOS

Desembargador Newton TrisottoDesembargador Ericson MaranhoDesembargador Leopoldo de Arruda Raposo

1 INTRODUO

2 METODOLOGIA

3 ANLISE DO AMBIENTE

4 MISSO

5 VISO DE FUTURO

6 VALORES INSTITUCIONAIS

7 PERSPECTIVAS

8 OBJETIVOS ESTRATGICOS

9 MAPA ESTRATGICO

10 INDICADORES E METAS

11 CONSIDERAES FINAIS

12 CONTROLE DE ALTERAES

7

8

9

11

11

12

13

15

17

20

32

33

SUMRIO

71 INTRODUO

Entende-se por planejamento estratgico o estabelecimento de uma linha de atuao que vise concretizar os objetivos pretendidos em um cenrio futuro projetado, definindo-se os meios necessrios para tal in-tento. No setor pblico, um fator que tambm contribui para a trans-parncia, monitoramento e avaliao da atuao administrativa. Para o Superior Tribunal de Justia STJ, em especial, planejamento estratgico o processo para a formulao de objetivos e escolha de iniciativas que apoiem sua execuo, o qual se traduz no plano estratgico institucional.

O STJ adotou o planejamento estratgico como modelo de gesto em 1998. Naquela poca, as diretrizes da administrao, alinhadas misso do Tribunal, eram traduzidas para as unidades, que as utilizavam como ponto de partida para traar seus planos de ao setoriais. A partir de 2004, ocorreu um salto qualitativo no trabalho de desenho da estratgia, com a adoo da metodologia Balanced Scorecard BSC, que resultou em um plano estratgico bianual, tornando esta Corte referncia no assunto para diversas organizaes pblicas.

No mbito do Poder Judicirio, o Conselho Nacional de Justia CNJ publicou em 2009 a Resoluo n. 70, que regulamentou as aes volta-das para o planejamento e a gesto estratgica nacionais. Os principais benefcios desse normativo foram o alinhamento nacional em torno de objetivos comuns e a definio de um perodo quinquenal de planeja-mento (2010-2014).

Com o encerramento desse ciclo, apresenta-se o Plano STJ 2020, ela-borado conforme a orientao do CNJ constante da Resoluo n. 198, de 16 de junho de 2014, e alinhado Estratgia Nacional do Poder Judici-rio. Dessa forma, espera-se que o presente plano seja bssola que dire-cione o STJ pelos caminhos do aprimoramento institucional, tendo como nico destino a prestao jurisdicional de excelncia para a sociedade brasileira.

82 METODOLOGIA

A elaborao deste plano seguiu o cronograma aprovado pelo Conselho de Administrao do STJ em 22 de maio de 2014. Para a re-alizao do trabalho, foi instituda uma equipe de desenvolvimento, com as atribuies de realizar estudos e apresentar propostas para os vrios elementos que compem o Plano Estratgico para o per-odo 2015-2020: misso, viso de futuro, valores institucionais, pers-pectivas, objetivos estratgicos, indicadores e projetos. A equipe foi composta por servidores da Assessoria de Modernizao e Gesto Estratgica e por representantes de outras unidades do Tribunal no-meados pela Portaria STJ n. 502, de 31 de julho de 2014.

Esse grupo de trabalho realizou 32 reunies setoriais de agosto a outubro de 2014, totalizando o envolvimento direto de 56 servi-dores e 20 unidades administrativas, o que garantiu um processo bastante participativo.

O processo de construo do plano passou pelas seguintes etapas:

diagnstico institucional preliminar com coleta de dados de servidores e entrevistas com ministros;

anlise dos ambientes interno e externo;

definio da misso e da viso de futuro;

reavaliao dos valores institucionais;

identificao dos objetivos estratgicos;

proposio de indicadores de desempenho e metas.

93 ANLISE DO AMBIENTE

A Anlise do Ambiente o processo de avaliao dos mbitos in-terno e externo da organizao para identificar riscos e oportunidades e pontos fortes e fracos. Para o levantamento dos aspectos relevantes des-sa anlise, foram realizadas entrevistas com Ministros e uma consulta aberta a todos os servidores do Tribunal. Os resultados foram consolida-dos pela rea tcnica.

O ambiente interno constitudo pelos pontos fortes e fracos e pode ser controlado pelos gestores da organizao, uma vez que ele resul-tado das estratgias de atuao definidas pela alta administrao. A ins-tituio deve empenhar-se para manter ou melhorar os pontos fortes e eliminar ou mitigar os pontos fracos.

No STJ, os resultados indicaram como pontos fortes as questes vol-tadas infraestrutura necessria ao desempenho das atividades. Mais especificamente, foram ressaltadas a qualificao da fora de trabalho e a infraestrutura fsica e tecnolgica existente. No caso dos pontos fracos, foram destacadas as questes de gesto de pessoas vinculadas satisfa-o, motivao e participao do servidor, alm da ineficincia em pro-cessos de trabalho das reas finalstica e administrativa.

O ambiente externo, por sua vez, abrange as oportunidades e ame-aas e est fora do controle da organizao. Contudo, a instituio deve conhec-lo e monitor-lo periodicamente, de forma a aproveitar as opor-tunidades e evitar ou minimizar as ameaas.

No tocante s oportunidades que se apresentam ao STJ no ambiente externo, foram classificados com maior relevncia: a constante evoluo das tecnologias de informao e do processo eletrnico; o aprimoramen-to das relaes da sociedade, com a consequente elevao da importn-cia das cincias jurdicas; o papel de coordenao nacional do CNJ, vi-sando integrao do Judicirio e busca de solues para atender ao

10

aumento da demanda de processos; possveis evolues legislativas que podem reduzir o nmero de processos que chegam a este Tribunal.

Foram reconhecidos como ameaas atuao do STJ, principalmente, o volume excessivo de processos, que pode tornar as decises mais mo-rosas; as restries oramentrias, que comprometem os investimentos necessrios; a falta de um dilogo mais efetivo entre os Poderes da Rep-blica, que dificulta a implantao de modificaes legais necessrias ao aprimoramento da atuao da Corte e do Judicirio como um todo.

As informaes levantadas acima podem ser sintetizadas no seguin-te cenrio:

FAVORVEL DESFAVORVEL

AM

BIE

NT

E

INT

ER

NO

AO

ST

J

FORAS (PONTOS FORTES)

Infraestrutura:

pessoas qualificadas;

qualidade dos recursos fsicos;

recursos tecnolgicos de ponta.

FRAQUEZAS (PONTOS FRACOS)

insatisfao e desmotivao do

servidor;

desatualizao dos processos de

trabalho.

AM

BIE

NT

E

EX

TE

RN

O A

O S

TJ

OPORTUNIDADES

evoluo do processo eletrnico;

maior demanda da sociedade pelos

servios de justia;

integrao do Judicirio como um

todo, sob a coordenao do CNJ.

possibilidade de evolues

legislativas.

AMEAAS

volume excessivo de processos;

restries oramentrias;

falta de dilogo entre os poderes.

11

A Misso a declarao concisa da razo de ser da instituio e a do STJ ficou assim definida:

4 MISSO

A Viso de Futuro expressa a situao desejada pela organizao em uma perspectiva de longo prazo. Seu enunciado auxilia a vislum-brar as grandes aspiraes da organizao, orientando de forma ampla o estabelecimento de objetivos estratgicos.

5 VISO DE FUTURO

MISSOOFERECER SOCIEDADE PRESTAO JURISDICIONAL EFETIVA, ASSEGURANDO UNIFORMIDADE INTERPRETAO DA LEGISLAO FEDERAL.

Considera-se nesse enunciado que:

prestao jurisdicional efetiva significa decidir o processo judi-cial atendendo s demandas da sociedade com qualidade tcnica e ra-zovel durao do processo;

assegurar uniformidade interpretao significa proferir julga-mentos e firmar teses e smulas aptas a equalizar a jurisprudncia da legislao federal;

e legislao federal consiste nas leis que compem o ordenamen-to jurdico federal, exceto a Constituio Federal e as legislaes espe-cializadas (trabalhista, eleitoral e militar).

12

Considerados os temas que tiveram maior relevncia no diagnsti-co institucional, destacou-se a seguinte viso:

6 VALORES INSTITUCIONAIS

Valores Institucionais so ideias fundamentais em torno das quais se edifica uma organizao. Representam as convices domi-nantes, as crenas bsicas das pessoas da organizao, que permeiam todas as atividades e relaes com os clientes.

No STJ, adotamos como valores:

VISO DE FUTUROTORNAR-SE REFERNCIA NA UNIFORMIZAO DA JURISPRUDNCIA,

CONTRIBUINDO PARA A SEGURANA JURDICA DA SOCIEDADE BRASILEIRA.

Entende-se nesse enunciado que:

referncia na uniformizao da jurisprudncia significa que o Tribunal adota prticas vanguardistas na construo e manuteno de uma jurisprudncia coesa, a ponto de se tornar amplamente reconhe-cido (pesquisado, citado como exemplo) no meio jurdico;

segurana jurdica significa garantir previsibilidade na aplicao do Direito, devidamente justificada e motivada, com o fim de realizar justia e contribuir para a estabilidade social.

13

VALORES APRENDIZAGEM CONTNUA COMPROMETIMENTO TICA SUSTENTABILIDADE TRANSPARNCIA

7 PERSPECTIVAS

A estratgia institucional foi delineada sob trs perspectivas: Pessoas e Recursos, Processos Internos e Sociedade.

A perspectiva Pessoas e Recursos a base para a concretizao dos objetivos das outras perspectivas. No STJ definida como:

Aprendizagem contnua: assumir a responsabilidade de se desenvolver continuamente, de forma a contribuir para o crescimento pessoal e profissional, bem como para o desempenho organizacional.

Comprometimento: atuar com dedicao, orgulho institucional, empenho e envolvimento em suas atividades.

tica: agir com honestidade e integridade em todas as suas aes e relaes.

Sustentabilidade: adotar polticas e prticas economicamente viveis, socialmente justas e ambientalmente corretas.

Transparncia: disponibilizar e divulgar informaes sociedade de maneira clara e tempestiva, de forma a possibilitar a participao e o controle social.

14

A perspectiva Processos Internos identifica como crtica a presta-o jurisdicional, que o principal processo de trabalho, no qual a orga-nizao deve alcanar a excelncia para poder agregar valor aos servi-os oferecidos. entendida como:

PESSOAS E RECURSOS EFICIENTE GESTO ORAMENTRIA VISANDO A GARANTIR A INFRAESTRUTURA

TECNOLGICA APROPRIADA, OS INVESTIMENTOS NO DESENVOLVIMENTO E VALORIZAO DAS PESSOAS E O FORTALECIMENTO DA GOVERNANA INSTITUCIONAL, QUE SO FUNDAMENTAIS PARA SUPORTAR A EVOLUO DOS PROCESSOS DA ATIVIDADE FIM.

PROCESSOS INTERNOS APERFEIOAMENTO DOS PROCEDIMENTOS RELATIVOS PRESTAO

JURISDICIONAL, PRIORIZANDO AS DEMANDAS REPETITIVAS, AS DE GRANDES LITIGANTES E AS DE COMBATE CORRUPO, COM VISTAS A ALCANAR A

EFETIVIDADE E A EXCELNCIA NOS SERVIOS OFERECIDOS SOCIEDADE.

Por fim, a perspectiva Sociedade possibilita avaliar o impacto da estratgia e serve como direcionamento para os objetivos e medidas das outras perspectivas. Procura representar como a instituio se re-laciona com os beneficirios de seus servios. definida como:

SOCIEDADE OFERTA DE SERVIOS COM QUALIDADE PARA ATENDER S

DEMANDAS E EXPECTATIVAS DOS CLIENTES E DA SOCIEDADE.

15

Para cada uma das perspectivas estabelecidas, foram identificados os Objetivos Estratgicos, que so pontos de atuao em que o xito fundamental para o cumprimento da misso e o alcance da viso de futuro de uma organizao. Na perspectiva Pessoas e Recursos, foram formulados os seguintes objetivos estratgicos:

Assegurar e gerir o oramento: garantir e administrar os recursos de custeio e investimento conforme os princpios norteadores da gesto pblica e da gesto de custos.

Fortalecer a governana institucional: aprimorar mecanismos de liderana, estratgia e controle em busca de melhoria da gesto e dos resultados organizacionais.

Garantir a qualidade dos servios e solues de TIC: garantir que os servios de TIC atendam aos requisitos de qualidade exigidos pela instituio, alm de potencializar a capacidade de produzir e entregar novas solues e aprimorar as existentes, com foco na agregao de valores institucionais.

Atrair e reter talentos: oferecer ambiente de trabalho motivador mediante a adoo de polticas, mtodos e prticas para valorizar os servidores.

Aprimorar competncias: qualificar os servidores segundo a gesto de competncias e do conhecimento para a melhoria do desempenho de suas atribuies.

Na perspectiva Processos Internos, foram estabelecidos os seguintes objetivos estratgicos:

8 OBJETIVOS ESTRATGICOS

16

Buscar excelncia na prestao jurisdicional: aprimorar mtodos, ferramentas e tcnicas de trabalho da prestao jurisdicional, visando a oferecer sociedade justia tempestiva e de qualidade.

Tratar as demandas repetitivas e as de grandes litigantes: propor inovaes para monitorar os assuntos repetitivos e as causas dos grandes litigantes, com o fim de reverter a cultura da excessiva judicializao.

Priorizar processos relativos corrupo e improbidade administrativa: implementar aes para conferir tratamento preferencial aos processos judiciais relativos a crimes contra a administrao pblica para preservao da probidade administrativa.

Por ltimo, a perspectiva Sociedade engloba os seguintes objetivos estratgicos:

Oferecer servios com qualidade: trabalhar com foco no cliente e na sociedade, de forma a atender s suas expectativas e conquistar seu reconhecimento.

Promover a cidadania: implementar aes socioeducativas e de acessibilidade para o fortalecimento da conscincia dos direitos, deveres e valores do cidado.

17

O Mapa Estratgico representa a estratgia de forma grfica e sinttica, demonstrando uma relao lgica de causa e efeito (observada no sentido de baixo para cima) entre as perspectivas e os objetivos.

De forma geral, conclui-se que fundamental assegurar os recursos finan-ceiros e investir em governana, tecnologia e pessoas. Essa base ser o suporte necessrio ao aprimoramento da prestao jurisdicional como um todo, com destaque para as demandas repetitivas e os processos relativos corrupo e improbidade administrativa. O resultado desse trabalho reflete-se no aten-dimento das demandas da sociedade por uma prestao jurisdicional efetiva.

9 MAPA ESTRATGICO

M A P A E S T R A T G I C O

Oferecer sociedade prestao jurisdicional efetiva, assegurando

uniformidade interpretao da legislao federal

MISSOTornar-se referncia na

uniformizao da jurisprudncia, contribuindo para a segurana jurdica da sociedade brasileira

VISO

SOCIEDADE

OFERECER SERVIOS COM QUALIDADE

APRIMORAR COMPETNCIAS

ATRAIR E RETER TALENTOS

GARANTIR A QUALIDADE DOS SERVIOS E SOLUES DE TIC

PESSOAS E RECURSOS

PRIORIZAR PROCESSOS RELATIVOS CORRUPO E IMPROBIDADE ADMINISTRATIVA

BUSCAR EXCELNCIA NA PRESTAO JURISDICIONAL

PROCESSOS INTERNOS

M A P A E S T R A T G I C O

Aprendizagem contnuaComprometimento tica, Sustentabilidade e Transparncia

VALORESTornar-se referncia na

uniformizao da jurisprudncia, contribuindo para a segurana jurdica da sociedade brasileira

VISO

SOCIEDADE

PROMOVER A CIDADANIA

FORTALECER A GOVERNANA INSTITUCIONAL

ASSEGURAR E GERIR O ORAMENTO

GARANTIR A QUALIDADE DOS SERVIOS E SOLUES DE TIC

PESSOAS E RECURSOS

BUSCAR EXCELNCIA NA PRESTAO JURISDICIONAL

TRATAR DEMANDAS REPETITIVAS E DE GRANDES LITIGANTES

PROCESSOS INTERNOS

20

O desempenho da estratgia avaliado pelos resultados dos ob-jetivos, o que demanda a utilizao de indicadores. Os indicadores de desempenho contemplam a avaliao quantitativa do grau de atendimento dos objetivos em relao s necessidades, expectativas e requisitos das partes interessadas, ou seja, a uma meta. Por defini-o, meta o desempenho desejado para um determinado indicador em uma data no futuro.

Conforme a figura abaixo, cada objetivo estratgico (1) possuir um ou mais indicadores (2), e cada indicador ter suas metas (3). Na aferio peridica dos resultados desses indicadores, pode-se perce-ber que h uma lacuna entre o desempenho apresentado e a meta estipulada. Nesse caso, deve-se propor uma iniciativa estratgica (4) que pretende atuar sobre as razes dessa diferena para ajustar o desempenho dentro de um prazo estabelecido.

Uma iniciativa estratgica pode ser um projeto, um programa ou uma ao. Entende-se projeto como um esforo temporrio, com incio e fim definidos, cujo objetivo criar produtos, servios ou re-sultados exclusivos por meio de atividades planejadas, executadas e controladas, utilizando recursos humanos, materiais e financeiros especficos.

Um programa pode ser entendido com duas acepes. A primei-ra diz respeito a um conjunto de projetos que so gerenciados de forma coordenada para a obteno de benefcios que no estariam disponveis se eles fossem geridos individualmente. A segunda traz a concepo de programa como ao institucional contnua que tra-duz polticas de atuao e contribui diretamente para o alcance de um indicador.

10 INDICADORES E METAS

21

*+,- !

1 OBJETIVO ESTRATGICOPriorizar processosrelativos corrupo

e improbidadeadministrativa

Objetivos articulam os componentes da estratgia

Inciativa estratgicaExecutar projeto para melhor identicao

e tratamento das informaes processuais

Iniciativas estratgicas ajudam a fechar a lacuna

entre o desempenho atual e o desejadoIndicadores medem o progresso no

alcance da meta e o comunicam inteno do objetivo estratgico

Improbidade administrativa

Julgar 90% das aes de

improbidade

INDICADOR

META

2

3

430%25%

20%

15%

10%

5%

0%

90%

8%

Lacuna

2014 meta

As aes, por sua vez, so iniciativas que normalmente possuem um escopo mais simples que o dos projetos; so de rpida imple-mentao e envolvem uma quantidade relativamente pequena de recursos.

O portiflio de iniciativas, por ser de carter dinmico, ser aprovado em documento apartado, estando seu gerenciamento sem-pre alinhado a este plano.

22

OBJETIVO: FORTALECER A GOVERNANA INSTITUCIONAL

Indicadores:Governana de pessoas: mede o grau de maturidade do STJ em

sua vertente de governana de pessoas.

PERSPECTIVA PESSOAS E RECURSOS OBJETIVO: ASSEGURAR E GERIR O ORAMENTO

Indicadores:Execuo oramentria: mede o percentual da execuo oramen-

tria em relao ao oramento aprovado na Lei Oramentria Anual LOA, acrescido dos crditos suplementares.

METAALCANAR 98% DE EXECUO ORAMENTRIA ANUALMENTE, AT DEZ/2020.

META DESDOBRADA

LB/2013 2015 2016 2017 2018 2019 2020

96,1% 98% 98% 98% 98% 98% 98%

Execuo do oramento estratgico: mede o percentual entre o valor executado nas iniciativas estratgicas e o valor disponibilizado para tal.

METAALCANAR 98% DE EXECUO DO ORAMENTO ESTRATGICO AT DEZ/2020.

META DESDOBRADA

LB/2013 2015 2016 2017 2018 2019 2020

70,8% 75% 80% 85% 90% 95% 98%

23

META

ALCANAR O ESTGIO INTERMEDIRIO EM GRAU DE

MATURIDADE EM GOVERNANA DE PESSOAS AT DEZ/2020.

META DESDOBRADA

LB/2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

36,7%

(INICIAL)

38%

(INICIAL)

40%

(INICIAL)

43%

(INTERMEDIRIO)

46%

(INTERMEDIRIO)

49%

(INTERMEDIRIO)

52%

(INTERMEDIRIO)

Governana institucional: mede o grau de maturidade do STJ em sua vertente de governana institucional.

META

ALCANAR O ESTGIO APRIMORADO EM GRAU DE MATURIDADE EM

GOVERNANA INSTITUCIONAL AT DEZ/2020.

META DESDOBRADA

LB/2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

* * * * * * *

* Em 2014 , foi realizado estudo para levantamento da Linha de Base. Aguardando resultado.

Governana de TIC: mede o grau de maturidade do STJ em sua vertente de governana de TIC.

META

ALCANAR O ESTGIO APRIMORADO EM GRAU DE MATURIDADE EM

GOVERNANA DE TIC, AT DEZ/2020.

META DESDOBRADA

LB/2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

* * * * * * *

* Em 2014 , foi realizado estudo para levantamento da Linha de Base. Aguardando resultado.

24

Satisfao dos usurios internos: mede o percentual de usurios internos satisfeitos com os servios de TIC oferecidos no STJ.

METAREDUZIR EM 50% O CONGESTIONAMENTO DE DEMANDAS AT DEZ/2020.

META DESDOBRADA

LB/2015 2015 2016 2017 2018 2019 2020

* * -5% -10% -20% -35% -50%

*Linha de Base a ser levantada em 2015 para clculo da meta.

Satisfao na entrega de novos servios: mede a diferena do percentual mdio de satisfao de clientes e usurios em relao aos novos servios ou s melhorias nos servios de TIC entregues no pero-do de medio comparado ao perodo anterior.

META

AUMENTAR EM 10% O PERCENTUAL DE SATISFAO

NA ENTREGA DE NOVOS SERVIOS AT DEZ/2020.

META DESDOBRADA

LB/2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

* * > 1% > 2% > 4% > 7% > 10%

*Linha de Base a ser levantada com dados de 2014 para clculo da meta.

OBJETIVO: GARANTIR A QUALIDADE DOS SERVIOS E SOLUES DE TIC

Indicadores:Vazo de demandas: mede o quanto est sendo produzido de no-

vas solues diante do total de demandas desse tipo, comparado ao ano anterior.

25

META

ATINGIR 90% DE SATISFAO DOS USURIOS INTERNOS

EM RELAO AOS SERVIOS DE TIC AT DEZ/2020.

META DESDOBRADA

LB/2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

* 85% 86% 87% 88% 89% 90%

*Linha de Base a ser levantada com dados de 2014 para clculo da meta.

OBJETIVO: ATRAIR E RETER TALENTOS

Indicadores:Desligamento de servidores efetivos: mede o percentual de sa-

das espontneas de servidores efetivos do quadro de pessoal do STJ.

METAMANTER O PERCENTUAL DE SADAS ESPONTNEAS ABAIXO DE 2% AT DEZ/2020.

META DESDOBRADA

LB/2013 2015 2016 2017 2018 2019 2020

2% < 2% < 2% < 2% < 2%

26

METAOBTER 80% DE SATISFAO DO SERVIDOR COM O CLIMA AT DEZ/2020.

META DESDOBRADA

LB/2010 2015 2016 2017 2018 2019 2020

70,21% - 74% - 77% - 80%

Aes de educao promovidas com instrutor interno: mede o percentual de eventos de capacitao promovidos pelo STJ que so con-duzidos por instrutor interno.

META

ALCANAR 60% DAS AES DE EDUCAO CONDUZIDAS POR INSTRUTORES

INTERNOS AT DEZ/2020.

META DESDOBRADA

LB/2013 2015 2016 2017 2018 2019 2020

35% 40% 45% 50% 54% 57% 60%

Clima Organizacional: mede o grau de satisfao das pessoas com a organizao.

META

PREENCHER 80% DOS CARGOS E FUNES COMISSIONADAS

COM SERVIDORES EFETIVOS DO STJ AT DEZ/2020.

META DESDOBRADA

LB/2013 2015 2016 2017 2018 2019 2020

71% 75% 76% 77% 78% 79% 80%

27

OBJETIVO: APRIMORAR COMPETNCIAS

Indicadores:Atendimento dos gapsidentificadosnasavaliaesdecompe-

tncias dos gestores: mede o percentual de atendimento dos gaps de competncias dos gestores.

META

ATENDER 100% DOS GAPS DE COMPETNCIAS

DOS GESTORES DO TRIBUNAL AT DEZ/2020.

META DESDOBRADA

LB/2015 2015 2016 2017 2018 2019 2020

* 75% 80% 85% 90% 95% 100%

Absteno em aes de capacitao: mede o percentual de servi-dores que no participaram de nenhuma ao de capacitao oferecida pelo STJ para o aprimoramento de competncias de seus colaboradores.

META

REDUZIR A ABSTENO DE SERVIDORES EM AES DE

CAPACITAO REALIZADAS PELO STJ PARA 40% AT DEZ/2020.

META DESDOBRADA

LB/2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

* * * * * * *

*Linha de Base a ser levantada em 2015 para clculo da meta.

28

PERSPECTIVA PROCESSOS INTERNOS OBJETIVO: BUSCAR EXCELNCIA NA PRESTAO JURISDICIONAL

Indicadores:Agilidade no julgamento: mede o percentual de processos (ori-

ginrios e recursais) baixados no ms da medio que tramitaram em at 1 ano.

META

AUMENTAR PARA 65% O PERCENTUAL DE PROCESSOS BAIXADOS EM AT UM

ANO, AT DEZ/2020.

META DESDOBRADA

LB/2013 2015 2016 2017 2018 2019 2020

61,2% 62% 62,5% 63% 63,5% 64% 65%

Atendimento demanda: mede o percentual de processos julga-dos em relao ao quantitativo de processos que entraram no Tribunal no mesmo perodo.

META

JULGAR QUANTIDADE MAIOR DE PROCESSOS RECURSAIS E AES DE

CONHECIMENTO DO QUE A DOS DISTRIBUDOS NO ANO.

META DESDOBRADA

LB/2013 2015 2016 2017 2018 2019 2020

88,7% >100% >100% >100% >100% >100% >100%

Congestionamento: mede o ndice de processos baixados em re-lao ao total de processos a serem julgados e ao total de processos recebidos.

29

METAREDUZIR PARA 40% A TAXA DE CONGESTIONAMENTO AT DEZ/2020.

META DESDOBRADA

LB/2013 2015 2016 2017 2018 2019 2020

54,3% 53% 50% 47,5% 45% 42,5% 40%

Processos antigos com primeira deciso: mede o percentual de processos antigos julgados em relao ao total de processos antigos.

META

IDENTIFICAR E JULGAR, AT DEZ/2020, PELO MENOS 99% DOS PROCESSOS

DISTRIBUDOS AT 2015.

META DESDOBRADA

LB/2013 2015 2016 2017 2018 2019 2020

99,1% 99%

(AT 2010)

99%

(AT 2011)

99%

(AT 2012)

99%

(AT 2013)

99%

(AT 2014)

99%

(AT 2015)

30

OBJETIVO: TRATAR DEMANDAS REPETITIVAS E DE GRANDES LITIGANTES

Indicador:Tempo mdio da afetao publicao do acrdo: mede o tem-

po de julgamento dos processos paradigmas.

META

REDUZIR O TEMPO MDIO DA AFETAO

PUBLICAO DO ACORDO PARA 90 DIAS AT DEZ/2020.

META DESDOBRADA

LB/2013 2015 2016 2017 2018 2019 2020

261 180 160 140 120 100 90

OBJETIVO: PRIORIZAR PROCESSOS RELATIVOS CORRUPO E IMPROBIDADE ADMINISTRATIVA

Indicador:Julgamento de aes de improbidade administrativa: mede o

percentual de processos julgados referentes s aes de improbidade administrativa e aes penais relacionadas a crimes contra a adminis-trao pblica.

META

JULGAR, AT 31 DE DEZEMBRO DO ANO CORRENTE,

90% DAS AES DE IMPROBIDADE ADMINISTRATIVA

DISTRIBUDAS NO TERCEIRO ANO ANTERIOR AO CORRENTE.

META DESDOBRADA

LB/2013 2015 2016 2017 2018 2019 2020

67,9% 90% 90% 90% 90% 90% 90%

31

PERSPECTIVA SOCIEDADEOBJETIVO: OFERECER SERVIOS COM QUALIDADE

Indicador:Satisfao do cidado: mede o percentual de satisfao dos usu-

rios externos com os principais servios e infraestrutura oferecidos, por meio de questionrio disponibilizado na internet.

METAOBTER, ANUALMENTE, NO MNIMO, 80% DE SATISFAO DO CIDADO.

META DESDOBRADA

LB/2013 2015 2016 2017 2018 2019 2020

79% 80% 80% 80% 80% 80% 80%

OBJETIVO: PROMOVER A CIDADANIA

Indicador:Pessoasbeneficiadaspelasaesdecidadania:mede o nmero

de pessoas que usufruem das aes de cidadania promovidas pelo STJ.

META

BENEFICIAR, ANUALMENTE, NO MNIMO, 17.000 PESSOAS

COM AS AES DE CIDADANIA DO STJ.

META DESDOBRADA

LB/2013 2015 2016 2017 2018 2019 2020

17.000 17.000 17.000 17.000 17.000 17.000 17.000

32

O Plano STJ 2020 foi concebido com o propsito de ajudar o STJ a bem cumprir sua misso institucional e a alcanar resultados cada vez melhores, com o intuito de responder aos anseios da sociedade por uma justia clere e efetiva. Seu alinhamento Estratgia Nacional de-monstra o firme compromisso do STJ com o fortalecimento e a integra-o do Poder Judicirio.

Seu contedo deve ser amplamente divulgado a fim de ser com-preendido e internalizado por magistrados e servidores desta Corte. Somente assim ser possvel conquistar o efetivo engajamento de todos para o enfrentamento dos desafios aqui apresentados.

Especial ateno deve ser dada execuo, pois, em muitos casos, os principais riscos ao xito da estratgia no residem no planejamen-to, mas sim na fase de concretizao dos planos. Desse modo, ser pri-mordial contar com forte patrocnio da alta administrao, bem como estruturar um processo de constante monitoramento e avaliao.

O caminho do STJ rumo a 2020 est traado. Devemos trilh-lo com a certeza de que o futuro nos reserva grandes conquistas.

11 CONSIDERAES FINAIS

33

DATA VERSO DESCRIO

5/5/2015 1.0 VERSO APROVADA PELA RESOLUO

N. 6 DE 12 DE MAIO DE 2015, APS DELIBERAO

DO CONSELHO DE ADMINISTRAO

12 CONTROLE DE ALTERAES