sumario//summary - Junta de Andalucía · rediseños organizativos ya que es muy raro encontrar...

MMiikkeell GGoorrrriittii BBoonnttiigguuii

Responsable de recursos humanos

Dirección de Función Pública. Gobierno Vasco. Vitoria

sumario//summary

__ EELL DDIISSEEÑÑOO DDEE FFUUNNCCIIOONNEESS YY PPUUEESSTTOOSS EENN LLAA AADDMMIINNIISSTTRRAACCIIÓÓNN

__ THE DESIGN OF THE CIVIL SERVICE FUNCTIONS AND JOB POSITIONS

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1 LOS PUESTOS DE TRABAJO Y LA ADMINISTRACIÓN COMO ORGANIZACIÓN PRESTADORA DE SERVICIOS /WORKING POSITIONS AND THE CIVIL SERVICE AS A SERVICE PROVISION ORGANIZATION

1.1. El origen de las funciones, la legitimidad de las mismas / The source and legitimacy of its functions1.2. La organización, los Recursos Humanos y la Gestión de Personal / The organization, Human Resources andPersonnel Management.1.3. Glosario de términos organizativos / Organizational terminology glossary

2 METODOLOGÍA DE DISEÑO ORGANIZATIVO / ORGANIZATIONAL DESIGN METHODOLOGY

2.1. Pasos generales de diseño organizativo: desde el ciudadano hasta el organigrama / Organizational designgeneral steps from the citizen to the organization chart.

2.1.1 El diseño estratégico / Strategic Design2.1.2 El Diseño Operativo / Operative Design

2.2. Los tres componentes de función: verbo, objeto y ámbito / The three function components: verb, object andscope

2.2.1. Los Ámbitos, trascendencia organizativa y criterios para su aceptación / The scopes, organizationalsignificance and criteria for its acceptance2.2.2. Verbos y Objetos de Técnicos Superiores y Medios / High Quality Technicians Verbs and Objects andResources2.2.3. Verbos y Objetos de Administrativos, Auxiliares y Subalternos / Administrative Verbs and Objects,Assistants and Subordinates

2.3. Criterios para la identificación de puestos y jerarquías / Criteria to identify working positions and hierarchies

2.3.1. Criterios de Horizontalidad / Horizontality Criteria2.3.2. Criterios de Verticalidad / Verticality Criteria

2.4. Identificación de Estructuras / Structures identification

3 NATURALEZA Y FUNCIONES DE LOS PUESTOS POR GRUPOS DE CLASIFICACIÓN PROFESIONAL / NATUREAND FUNCTIONS OF WORKING POSITIONS ACCORDING TO PROFESSIONAL CLASSIFICATION GROUPS

3.1. Naturaleza y funciones de los puestos de Subalternos / Nature and functions of subordinates.3.2. Naturaleza y funciones de los puestos de Auxiliares Administrativos / Nature and functions of Assistant officers.3.3. Naturaleza y funciones de los puestos de Administrativos / Nature and functions of Assistant positions3.4. Naturaleza y funciones de los puestos de Técnicos Medios / Nature and functions of Resources Technicianspositions3.5. Naturaleza y funciones de los puestos de Técnicos superiores / Nature and functions of High quality positions3.6. Naturaleza y funciones de los puestos de Jerarquía. La jerarquía estructural y la funcional / Nature andfunctions of hierarchy positions. Structural and functional hierarchy3.7. Naturaleza y funciones de los puestos de alta responsabilidad técnica sin jerarquía / Nature and functions ofhigh technical responsibility positions without fitting to any hierarchy

ANEXO I: EJEMPLO DE VERBOS DE FUNCIÓN / APPENDIX I: FUNCTION VERBS EXAMPLE

ANEXO II: EJEMPLO DE OBJETOS DE FUNCIÓN / APPENDIX II: FUNCTION OBJECTS EXAMPLE

ANEXO III: EJEMPLO DE ÁMBITOS DE FUNCIÓN / APPENDIX III: FUNCTION SCOPES EXAMPLE

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EVALUACIÓN DE POLÍTICAS PÚBLICAS

NUEVAS POLÍTICAS PÚBLICAS. Anuario multidisciplinar para la modernización de las Administraciones Públicas

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ESTUDIOS

1 LOS PUESTOS DE TRABAJO Y LAADMINISTRACIÓN PÚBLICA COMO ORGANI-ZACIÓN PRESTADORA DE SERVICIOS

1.1. EL ORIGEN DE LAS FUNCIONES, LALEGITIMIDAD DE LAS MISMAS

E l entorno complejo que nos ha tocado vivir, losavances tecnológicos y los cambios que ellos ge-neran, la conciencia de concebir la Administracióncomo organización prestadora de servicios paraaquellos que con sus impuestos la sustentan, tenerque resolver el clásico problema de la relación entrelas funciones y los ciudadanos, y la dispersión depuestos artificialmente diferenciados por persona-lizar, ha obligado a reflexionar sobre qué es unpuesto de trabajo en la Administración Pública.

Uno de los primeros resultados de esta reflexiónes que de las posibles formas de solventar la dis-persión y asegurar que esta no se vuelva a dar, esconcebir los puestos desde un punto de vista másgeneral; como roles, más que como un conjuntoacotado de tareas o procedimientos (Pritchard yMurlis, 1992; Ward et Alt., 1992; Cascio, 1995;Phalen y Mitchell, 1996; Herriot y Anderson, 1999).Esta necesidad de elevar el concepto de puesto,de liberarlo de la contingencia excesivamente cam-biante de la ejecución real y directa, lleva a la dife-renciación entre la responsabilidad asumida (fun-ción) y la ejecución propiamente dicha (tarea), di-ferenciación lingüísticamente complicada peroconceptualmente clara.

Ahondando en este argumento, las funciones sonpropias del puesto independientemente de la formacomo ellas se satisfagan; de cómo se lleven acabo.

Fruto de un proceso de racionalización de estructuras enla Administración General de Euskadi, la dispersiónorganizativa original de 1515 puestos se redujo a 285puestos tipo. Como resultado de este proceso de diag-nóstico y diseño, se estableció una metodología y unoscriterios de diseño organizativo generalizables a cual-quier administración. Ellos son el objeto del presentetrabajo. Se explica primero cuál es el origen de lasfunciones y su legitimidad, el modelo resultante de orga-nización y recursos humanos, y un glosario de términosorganizativos. Se describe la metodología para el diseñode funciones a partir de sus tres componentes: verbo,objeto y ámbito, y los criterios para la identificación depuestos y estructuras desde puntos de vista estratégicosy operativos. Por último se describe la naturaleza yfunciones de los puestos de la Administración porgrupos de clasificación profesional y jerarquía.

After a process of structural rationalization in the BasqueGeneral Civil Service, the initial organizational dispersionstated in 1515 positions was reduced to 285 job types.As a result of this diagnostic and design process, amethodology and some organizational design criteriawere established and which can be implemented in anyother civil service departments. These methodology andthe organizational design criteria are, thus, the object ofthis article. Firstly, the source and legitimacy of thefunctions are explained from their three main elements,the resultant pattern about the organization and humanresources, and a glossary of organizational terminology.Then, the methodology for the design of functions fromtheir three main elements: verb, object and scope aredescribed as well as the criteria for the identification ofpositions and structures from the strategic andorganizational point of view. And finally, the nature andfunctions of the different positions in the Civil Service aredescribed from the point of view of their professionalcategory and hierarchy.

resumen//summary

PPaallaabbrraass CCllaavvee::- Administración Pública.- Diseño Organizativo.- Funciones.- Puestos.- Estructuras.- Jerarquías.- Grupos de Clasificación Profesional.

KKeeyy WWoorrddss::- Civil Service.- Organizational Design.- Functions.- Job Positions.- Structures.- Hierarchies.- Professional Classification Groups.


Las funciones, en tanto que responsabilidades, sonestables y pueden ser satisfechas de distintas ma-neras o mediante distintos procesos, los cualespueden variar por los contextos, la tecnología u otrotipo de contingencias, y también por sus ejecutores,por su experiencia, conocimiento, destreza o actitud.La diferenciación función-tarea conlleva la diferencia-ción entre trabajo (al que se refieren las funciones) ytrabajador (al que se refieren las tareas por ser ejecu-ciones reales hechas por alguien y observables)(Harvey, 1991; Branick y Levine, 2002; Hontagas yPeiró, 1996). Esta diferenciación es el auténticocambio, el que genera la nueva concepción que delSistema de Organización y Recursos Humanos, pro-pone este documento.

Anteriormente, el trabajo y el trabajador eran (y todavíason) una unidad que pensábamos junta, porque, enla realidad, no existen puestos que no sean hechospor alguien. Esto, que es verdad, no exige que funcióny tarea sean lo mismo. Es verdad que los puestos loshacen las personas, los desarrollan, los hacen crecero menguar, mejorar o empeorar, pero también esverdad que las responsabilidades existen indepen-dientemente de quién y cómo se ejecuten. En el viejomodelo las características de las personas, su buenhacer o sus especificaciones conocidas, eran lo quepreviamente definía el puesto. La necesidad de unnuevo puesto, se concebía de forma global, comoidea general. Se podría decir que al pensar en unpuesto se pensaba primero en la necesidad globalque dicho puesto pretendía satisfacer y luego en lapersona, más que en saber si dicha necesidad era unpuesto nuevo o si dichas responsabilidades ya exis-tían o eran simplemente formas de ejecutar funcionesasumidas por otros puestos. De este error en el pro-ceder, de la concepción global y personalizada de lospuestos es de donde nace la dispersión arriba co-mentada. Y algo más, describir (y muchas veces va-lorar) los puestos de forma tan personalizada loshace excesivamente vulnerables, bien sea por ra-zones del/la ocupante (si se va, se muere el puesto),o de la tecnología (la entrada de la ofimática). Al des-

cribir, proveer, seleccionar y valorar por tareas sepierde la relación de las propias ejecuciones conaquello que las legitima: las necesidades del clienteque lo es por razón de alguna competencia legal asu-mida por la Administración.

La función es el enunciado de un compromiso que laAdministración asume con relación a alguna necesidadde un cliente que lo es por alguna competencia legal-mente asumida. En tanto que responsabilidad, com-promete su obligación de “responder” ante la nece-sidad legitimada por la competencia. No puede habertarea sin función, ni función sin cliente, ni cliente sinámbito en el que se justifique legalmente su nece-sidad. Por tanto la diferenciación función-tarea tam-bién permite legitimar las funciones al relacionarlas di-rectamente con un cliente.

1.2. LA ORGANIZACIÓN, LOS RECURSOSHUMANOS Y LA GESTIÓN DE PERSONAL

El puesto como rol, la diferenciación función-tarea, elmundo del trabajo concebido distinto del de el traba-jador, la función legitimada por la existencia declientes legalmente necesitados…, todo ello, es tam-bién un método a la hora de diseñar la organizaciónen la Administración: primero existen las competen-cias, luego los clientes, luego las necesidades, luegolas funciones y por último las tareas. O lo que es lomismo, el método para diseñar la Administración ensu conjunto consiste en responder a la siguiente se-cuencia de preguntas: ¿Cómo organizo lo que debode hacer?, ¿Con quién lo hago?, ¿Qué relación esta-blezco con quien lo hace? Todo esto implica la dife-renciación de tres partes o elementos de un sistemainterrelacionado donde, una vez diseñado, la inter-vención en cualquiera de ellos implica repercusionesen los demás. Estas partes son: Organización,Recursos Humanos y Personal. Si lo dibujáramossería así:

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Mikel Gorriti Bontigui

ESTUDIOS

EL DISEÑO DE FUNCIONES Y PUESTOS EN LA ADMINISTRACIÓN


Este es un modelo en el que sus tres campos de ac-tuación implican profesionales con formaciones dis-tintas y criterios de éxito distintos. La novedad radicaen la irrupción de los recursos humanos, en las res-ponsabilidades y tareas que la Función Pública asumepara adecuar las personas a los puestos; en la ges-tión de la diferencia. Las otras dos, normalmente ya serealizan, no son nuevas, pero a la luz de esta nuevaconcepción asumen otras responsabilidades y retos,además de aclarar la índole de todas ellas. Esto inevi-tablemente implica reflexión, diseño y adecuación delas herramientas existentes. Este método se centra enorganización, pero mira de reojo a las otras dos.

Se debe de insistir en la interrelación. La primera con-clusión de esta nueva concepción es que la organiza-ción es un subsistema del modelo que tiene sus pro-pias leyes, pero al que también afectan las leyes delos demás y que una intervención en ella tiene impli-caciones en los demás subsistemas. Esto debe te-nerse muy en cuenta a la hora de abordar diseños orediseños organizativos ya que es muy raro encontrarintervenciones organizativas que no impliquen, amedio o largo plazo, actuaciones en los demás sub-sistemas. Ubiquemos ahora las intervenciones o he-rramientas afectadas en el nuevo modelo

1.3. GLOSARIO DE TÉRMINOS ORGANIZATIVOS

Este método se describe para ser usado con fines dediseño o rediseño organizativo fundamentalmente, locual no excluye que desde él se puedan hacer diag-nósticos a demanda.

Seguidamente se expone un glosario de términos or-ganizativos que es importante conocer para poder en-tender la herramienta y para que todos los implicadosparticipen de un marco de referencia común.

Competencia: Capacidad legalmente reconocida dela Administración para gestionar y elaborar los pro-ductos y servicios que satisfacen las necesidades dela ciudadanía o de los administrados, en lo relativo amaterias, ámbitos o sectores de interés público. LaCompetencia es imperativa y de ella se derivan, nece-sariamente, tres elementos organizativos: Ámbitos,Clientes y Responsabilidades.

Ámbito: Partes del entorno en donde la competencialegal ha determinado clientes. Puede haber ámbitoshorizontales o verticales. Los primeros hacen refe-rencia a procedimientos comunes para clientes in-ternos (RRHH, Área Jurídica) y por tanto están más re-



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ESTUDIOS


feridos a titulaciones o áreas de conocimiento. Los se-gundos se refieren a la clásica concepción sectorialdel entorno (Urbanismo, Medio-Ambiente, Tráfico, etc.)

Cliente: La primera consecuencia de la existencia delas competencias y los ámbitos es la existencia declientes, es decir, personas u organizaciones con ne-cesidades que deben de ser satisfechas por laAdministración en la medida que es gestora y garantedel interés público. Las competencias y los ámbitosdelimitan las necesidades respecto de las que sonclientes las personas o las organizaciones.

Función: Enunciado de una responsabilidad de pro-ducto o servicio que un puesto de trabajo asume res-pecto de un ámbito. Una función identifica qué sehace o qué se debe hacer. Acorde con los conceptosantes explicados, una función es un compromiso quela Administración asume con relación a alguna nece-sidad de un cliente que lo es por alguna competencialegalmente asumida.

Puesto: Un puesto de trabajo es un acotamiento hori-zontal (ámbitos) y vertical (jerarquía) de funciones.

El acotamiento horizontal existe por la especializaciónexigida por el entorno complejo y cambiante; porqueno todo el mundo puede hacer de todo aunque puedahacer cosas distintas (polivalencia). El acotamientovertical existe por la necesidad de coordinar los es-fuerzos de las distintas divisiones del trabajo(puestos). De los distintos acotamientos verticales yhorizontales surgen las organizaciones, que no sonotra cosa que una estructura formal de relacionesentre puestos para acometer las responsabilidadesasumidas por estos (De la Fuente, García-Tenorio,Guerras y Hernangómez, 1997).

Un puesto de trabajo es un conjunto de responsabili-dades reunidas por razón de su proceder o de otroscriterios (ámbitos, recursos tecnológicos, territoria-lidad, etc.). Los puestos se definen con funciones, yesta es una actividad exclusiva de la Administración,pero se deciden por tareas y esta actividad, siéndolo

también, se nutre de información que está en la pe-ricia de los trabajadores, a quienes hay que preguntar(Análisis de Trabajo).

La no existencia de puestos implicaría ausencia deorden, desorganización, falta de supervisión, especiali-zación y por ende de eficiencia (costaría mucho tiempoy recursos aprender a hacer de todo), y de eficacia (laincapacidad e ineficiencia impediría satisfacer las nece-sidades de los ciudadanos). El número de puestos di-ferentes obedece a la diferente naturaleza de las res-ponsabilidades asumidas. El número de puestosiguales (dotaciones, plazas) obedece a la cantidad deveces que algo debe ser hecho, porque hay muchosciudadanos que necesitan lo mismo (carga de trabajo).

Dotación-plaza: Los puestos los desempeñan per-sonas, tantas como son necesarias para poder llevara cabo la cantidad de trabajo exigido por las respon-sabilidades que asume. Así, lo puestos se “dotan”(presupuesto) según el número de personas exigido.Por lo tanto las dotaciones identifican a los ocupantesy titulares de cada puesto de trabajo. Un puesto detrabajo debe tener tantas dotaciones como personasexige su carga de trabajo.

Desde un punto de vista organizativo la dotación tienelas mismas funciones que el puesto al que pertenece,pero puede tener formas distintas de satisfacerlas enfunción de las contingencias, contexto y circunstan-cias organizativas variables de la ejecución de cadacaso (condiciones del entorno, jerarquía no estable,coordinación, responsabilidades coyunturales, etc.), yen función de las matizaciones que en las tareashagan sus ejecutores. Por ello, las tareas de las dota-ciones de un puesto pueden ser distintas.

Jerarquía: Condición de un puesto que asume fun-ciones de coordinación y criterio sobre otros con losque comparte responsabilidades respecto de uno omás ámbitos de su competencia.

La naturaleza de la coordinación puede ser supervi-sora (asegurar una consecución de producto o ser-

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vicio) o controladora (asegurarse una consecución,especificación de producto y plazo mediante correc-ción de actuaciones).

Tarea: Enunciado de actividad que identifica un pro-ceso mediante el cual se satisface la responsabilidadenunciada por la función. La tarea identifica cómo sehace algo o cómo se debe hacer. Se refiere a lospasos de la ejecución, a qué se hace antes y qué sehace después. Por lo tanto en la mayoría de las tareasse pueden dibujar el proceso que se sigue en su eje-cución y por el que se consigue el objetivo (diagramarsu flujo).

Así como la función enuncia el compromiso de res-ponder ante algo, la tarea identifica y acota la ejecu-ción misma. Lingüísticamente es muy difícil diferenciarambas, casi imposible, pero conceptualmente soncosas distintas. Apurando unos criterios para diferen-ciarlas, se podría decir que:

Un enunciado de función se compone de un verbo,un objeto y un ámbitoEn la función el verbo es, normalmente, más generalque en la tarea.El ámbito identifica el entorno en el que hay clientesy sobre los que se adquiere la responsabilidad, notanto la materia o área de conocimiento necesariapara su ejecución.Una función, en tanto que enunciado de responsa-bilidad, se puede poner en valor por la trascen-dencia para la Administración, pero no es cuantifi-cable su frecuencia, duración o desempeño.Un enunciado de tarea se compone de verbo de ac-ción (más concreto), objeto sobre el que se realizala acción y la materia o conocimiento necesario parala ejecución. También puede llevar un complementocircunstancial cuando el contexto o el entorno estrascendente.El enunciado de una tarea se refiere a lo que haceun solo puesto. Cuando son varios los puestos im-plicados en la ejecución, se le llama procedimiento.Una tarea puede ser medida por su frecuencia,complejidad y calidad de su desempeño.

Las funciones son definitorias de un puesto y las ta-reas de las dotaciones del mismo.El diseño de la función es responsabilidad de laAdministración y su asignación también.El diseño de la tarea también lo es pero con el con-curso de expertos/as (normalmente los ocupantes)que identifican la mejor forma de hacerlo (calidad)o el estándar establecido por la Administración.

2 METODOLOGÍA DE DISEÑOORGANIZATIVO

Antes de entrar en el diseño de funciones y puestospropiamente dicho, es necesario aclarar en qué mo-mento y lugar de un diseño organizativo general el di-seño de funciones y puestos adquiere especial impor-tancia y por qué. La visión sistémica de todo el pro-ceso es esencial para dar el valor correspondiente acada paso metodológico. Intentaré que esta aclara-ción sea más intuitiva que exhaustiva.

2.1. PASOS GENERALES DE DISEÑO ORGANIZA-TIVO: DESDE EL CIUDADANO HASTA EL ORGANIGRAMA

2.1.1. El Diseño Estratégico

Se ha comentado más arriba que las competencias le-gales son de obligado cumplimiento y que ellas ge-neran ámbitos, clientes y necesidades. Desde estepunto de vista, el hecho de asumir competencias im-plicaría la necesidad del diseño organizativo en su as-pecto más operativo, sin embargo lasAdministraciones también tienen una innegable discre-cionalidad para el cumplimiento de las competencias,la cual está en función del programa político que lasustenta o de estrategias de otro tipo. Así, decidir quéclientes son los que debo tener es la plasmación másdirecta de la estrategia decidida. Decidir los clientes



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implica responder a dos preguntas, desde el mo-mento que la mayoría de las Administraciones ya es-taban funcionando cuando se abordó el diseño:

¿Qué clientes tengo que no debería tener?

¿Qué clientes no tengo que debería tener?

Responder a estas dos preguntas es la base del di-seño estratégico y el que marca el inicio del diseñooperativo, cuyos pasos fundamentales son el diseñode funciones y puestos.

2.1.2. El Diseño Operativo

Una vez que el diseño estratégico ha decidido los ám-bitos y los clientes, comienza el diseño operativo. Estediseño tiene como uno de sus principales productos:las funciones, los puestos, su dimensionamiento, lasjefaturas y los organigramas. No es objeto de este tra-bajo extendernos en él, sino en algunas de sus fases.Sin embargo debe hacerse notar que, en teoría, me-diante este diseño se relaciona al ciudadano con lasestructuras organizativas; que son las necesidades delos ciudadanos las que condicionan, o deberían ha-cerlo, las estructuras de la Administración. El siguientediagrama intenta explicarlo.

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Como puede observarse, son las necesidades de losclientes las que legitiman las funciones que asume laAdministración. Hay clientes externos y clientes in-ternos. Estos últimos existen en la medida que lapropia Administración, como organización, tiene nece-sidades que deben ser satisfechas (RecursosHumanos, Organización, Servicios Generales, etc.).No puede haber clientes internos sin externos. Son losexternos los que legitiman a los internos.

Veamos en otra figura cómo se relacionan los dostipos de diseño organizativo y cuáles son los criteriosde éxito de ambos:

Competencias

Ámbitos

Clientes Estratégicos

Decisiones Estructurales Básicas:Direcciones Generales, Territorialidad

Ajuste bDecisiones Estructurales Operativas:

Puestos, Jefaturas

Tareas

Funciones

Necesidades

Clientes

Como puede verse, si bien el producto del diseño es-tratégico son las macroestructuras, el producto del di-seño operativo son las funciones, los puestos y las je-faturas. El diseño estratégico tiene mucho más criteriopolítico que técnico, y por ello no nos ocupamos deél. En cualquier caso, tanto el diseño estratégico comoel operativo, están sometidos a un criterio de eficaciaorganizativa: el Ajuste (De la Fuente et al., 1997). ElAjuste está compuesto por dos subcriterios de diseño,rediseño o diagnóstico organizativo: el solape y el des-

fase. Así, hay un desfase organizativo cuando existenfunciones importantes y coherentes con las competen-cias de la Administración que no se realizan. Y existeun solape organizativo cuando una función importantepara la Administración y coherente con sus competen-cias, es realizada por dos o más unidades.

2.2. LOS TRES COMPONENTES DE FUNCIÓN:VERBO, OBJETO Y ÁMBITO (VER ANEXOS I, II Y III)

Este método en tanto que está referido al subsistemade organización, tiene a las funciones como el ele-mento operativo básico desde el que trabajar. Todafunción se construye con un verbo, un objeto y áreade conocimiento o ámbito (Fine, 1989; Phalen yMitchell, 1993 y Cunningham, 1996). Así, cualquier res-ponsabilidad que la Administración puede asumir realo potencialmente, se puede enunciar mediante estaestructura: Verbo, objeto y ámbito (Gorriti, 2003).

Ejemplo:

Lo importante de este planteamiento es la estructurabásica de verbo, objeto y ámbito, incluso su codifica-ción informática ya que por ella, o desde ella, sepuede posteriormente hacer búsquedas por verbos

Dis

eño

Estra

tégi

coEs

truct

ura

Dis

eño

oper

ativ

o

Enunciado deFunción

Elaborar estudios en

materia de Urbanismo

Dirigir obras en materia

de Vivienda

Establecer criterio en

área jurídica

Gestionar planes y pro-

gramas en materia de

Juventud

Ámbito

Urbanismo

Vivienda

Área Jurídica

Juventud

Verbo

Elaborar

Dirigir

Establecer

Gestionar

Objeto

Estudios

Obras

Criterios

Planes y

Programas


comunes, objetos comunes, o relaciones entre ellos.Sospechar posibles polivalencias etc., siempre queestos tres componentes estén taxonomizados o por lomenos existan listas probadas, soportadas y acep-tadas por todos aquellos con responsabilidades de or-ganización en la Administración que las usa. Esto noes óbice para que, si fuese necesario, sobre la estruc-tura básica se introduzcan elementos descriptivos dela función que la aclaren o complementen desde unpunto de vista contextual, organizativo, jerárquico opor cualquier otra circunstancia.

Así, aplicando lo dicho a la tabla expuesta, ella seríaequivalente a la siguiente, más real en su descripcióny más informática en su referencia.

Este método tiene mucho de análisis lingüístico y portanto, en el uso racional de los componentes de fun-ción reside la esencia del diseño. Desde este puntode vista, el conocimiento de los verbos y objetos conlos que construir las funciones (las taxonomìas), esuno de los aspectos fundamentales desde los quediagnosticar o diseñar los puestos. No me referiré alos ámbitos porque ellos son propios de cadaAdministración y cada una debe decidir sobre quéámbitos va a actuar acorde con el diseño estratégico(Ver Anexo III como ejemplo). Lo que aquí se proponeson los elementos básicos con los que poder construirlas funciones. Sin embargo, considero importante se-ñalar cuál es la naturaleza de este tercer componente

y los criterios para su aceptación, ya que de ello de-pende en gran medida la existencia o no de puestosde trabajo.

2.2.1. Los Ámbitos, trascendencia organizativa ycriterios para su aceptación

La primera consecuencia operativa de las competen-cias legales es la aparición de los ámbitos. Siempreque hay un ámbito nuevo existen clientes nuevos quelo son por tener necesidades respecto de ése ámbito.Otra de las consecuencias de este hecho es quesiempre que hay un ámbito nuevo existen funcionesnuevas y, probablemente, puestos nuevos. Segúnesto, los ámbitos son el crisol en el que nacen lospuestos. Para controlar la dispersión organizativa, esfundamental establecer unos criterios que justifiquenla creación de ámbitos. Esta es una propuesta:

La creación de un ámbito es competencia de launidad administrativa a la que se asigna la compe-tencia legal que lo justifica y, concretamente, de lasunidades organizativas que se ocupan de laOrganización y de los RRHH.Todo ámbito externo debe estar legitimado por unacompetencia legal asumida o por asumir por laAdministración que diseña sus puestos.La existencia o aceptación de un ámbito genera unaserie de funciones y una estructura mínima con je-rarquía y unidades administrativas. No se puedencrear ámbitos para puestos unitarios.Consecuentemente, todo ámbito debe tener estabi-lidad y proyección en el tiempo. No se deben crearámbitos para resolver situaciones coyunturales (fu-siones-escisiones de departamentos o direccionesgenerales, etc.).Los ámbitos externos deben identificar, claramente,las titulaciones susceptibles de satisfacer las fun-ciones que identifican. No debe haber ámbitos cuyonivel de abstracción sea tan alto que valga cualquiertitulación, ni tan concretos que sólo identifiquen una.Normalmente estos ámbitos deben identificar variastitulaciones que, en conjunto o complementaria-mente, satisfagan las funciones que enuncian.

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ESTUDIOS


Enunciado de Función

Estudiar y validar las medidas y re-sultados de las declaraciones dezonas protegidas en el Plan deUrbanismo

Planificar y concretar los pasos ne-cesarios para la ejecución de obrasde protección oficial

Determinar los mínimos y máximoriesgos en materia penal de laAdministración

Coordinar las acciones necesariasde las casas o centros de juventudpara el año en curso.

Ámbito

A122

A245

A013

A104

Verbo

A043

A038

A047

A056

Objeto

A045

A079

A033

A089




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ESTUDIOS

2. Ordenados por frecuencia de uso.

Todo ámbito debe acotar los clientes y la circuns-tancia en la que se generan las necesidades deestos y cuya satisfacción es responsabilidad de laAdministración que diseña. No puede haber ámbitosin cliente.Cuando las mismas responsabilidades (funciones)puedan ser enunciadas desde ámbitos ya exis-tentes, cualquier ámbito nuevo que se proponga,deberá asumir las responsabilidades enunciadaspor el ámbito antiguo. No debe haber responsabili-dades iguales (en cuanto a necesidades y clientes)asumidas por más de un ámbito.

Seguidamente se van a exponer los verbos y objetosmás frecuentes por grupos de clasificación profesionaly sus relaciones. Debe tenerse en cuenta que tal pro-puesta no es científica en el sentido de que se hayaestudiado su validez de constructo o haya detrásalgún tipo de análisis formal. Cada Administracióndebe definir lo que para ella es cada componente defunción. El que aquí se propone ha sido utilizado en eldiseño y rediseño de la Administración General deEuskadi con buenos resultados, pero tal hecho no im-plica que deba ser usado sin las adaptaciones perti-nentes para cada caso. Ejemplos de definiciones deverbos y objetos utilizados en la Administración Vasca,se encuentran en los Anexos I y II.

Las relaciones entre componentes que ahora se van acomentar, también son fruto de observaciones empí-ricas. Son las tendencias naturales a usar determinadosverbos con determinados objetos en la práctica de di-seño organizativo de la Administración Vasca, pero, in-sisto, que tal hecho no debe tomarse como aplicable atodas las circunstancias de diseño posibles.

En principio, el verbo se enuncia en infinitivo y comotal significa acción sobre un objeto y para un ámbitodeterminado. Este método asume la diferencia entrefunción y tarea y por lo tanto la índole de la accióndebe ser distinta según si el verbo se utilice para enun-ciar una función o para enunciar una tarea. Así, si elenunciado de la función es el enunciado de una res-ponsabilidad asumida, el verbo de la función alude alcompromiso de responder ante una necesidad de uncliente. En el caso de que sea necesario diferenciar el

verbo de la función y el de la tarea, puede sustanti-varse el verbo de la función: Elaborar Elaboración;Establecer Establecimiento, etc.

La siguiente exposición de verbos y objetos se hacediferencialmente para puestos de Técnicos (GruposA1 y A2, según el Estatuto Básico del EmpleadoPúblico (EBEP), 2007) o para puestos deAdministrativos, Auxiliares o Subalternos (Grupos, C1,C2 y Agrupaciones Profesionales según el EBEP, an-tiguo E). Y en función de su mayor uso a la hora de di-señar funciones de dichos grupos. También se rela-cionan los verbos y los objetos que más frecuente-mente suelen usarse conjuntamente para definir lasfunciones de cada grupo.

2.2.2. Verbos y Objetos de Técnicos Superiores yMedios

Verbos2 Objetos RelacionadosElaborar Acuerdos y Convenios

DocumentaciónEstudiosInformes de EvaluaciónInformes de ValoraciónInformes de legalidadPlanes y Programas

Gestionar ExpedientesPlanes y programasAyudas y subvenciones

Asesorar ActividadesAtender ConsultasCoordinar Actividades

OrganismosPlanes y programas

Supervisar ActividadesInformaciónLegalidadMétodosObras

Controlar ActividadesInspeccionar Actividades

Equipos e instalacionesObrasMataderosServicios

Diseñar AplicacionesFormaciónMétodosSistemas

Identificar IncidenciasFactores de RiesgoNecesidades

Establecer Criterios


De lo aquí expuesto pueden sacarse varias conclu-siones cualitativas:

Es normal y frecuente que determinados verbosllamen a determinados objetos. Esta relación suelesostenerse en ambos sentidos, excepto en algunosobjetos (p.e.: actividades) en donde lo que se pre-tende destacar es la fuerza de responsabilidad delverbo (Asesorar, Coordinar, etc.)

Tanto las parejas de verbos-objetos como algunosverbos y algunos objetos por sí mismos sólo se usandespués de que alguna decisión organizativa se hatomado respecto del puesto. Así, el verbo “esta-blecer” siempre va con el objeto “criterios” y ello su-pone que este par se asigna a puestos de alta res-ponsabilidad técnica, que, a veces, coincide con elmando. Esto suele tener consecuencias en la valora-ción. Su frecuencia de uso es baja precisamente poresto; por su potencia para identificar puestos trascen-dentes bien sea por criterio técnico o jerárquico.

Como se verá más adelante, la esencia de lospuestos técnicos es la elaboración de información.Para este verbo (elaborar), son los objetos los quediferencian posibles realidades organizativas comolas jerarquías o las tipologías de estructura (funcio-nales, matriciales, etc., Mintzber, 1984 y Strategor,1995). Así, la diferencia entre Informes deEvaluación y de Valoración reside en que en este úl-timo se exige el posicionamiento del técnico encuanto al valor de lo informado. Este hecho puedetener trascendencia jerárquica y en la valoración.

El verbo “gestionar”, tal y como expresa su defini-ción, es un verbo inocuo en contra de la cultura or-ganizativa popular que le atribuye responsabili-dades jerárquicas y complejidad. Gestionar es unverbo muy contradictorio porque no diciendo casinada (diligencias para la consecución de un fin), esun comodín cuando en el diseño no se sabe quéverbo usar. Debe usarse con cautela y tener encuenta que su auténtico valor se lo da la comple-jidad de las diligencias por sí mismas.

La diferencia entre Asesorar y Atender es importantee intencional. Por Asesorar se entiende estar en dis-posición de dar criterio, por lo tanto es normal yhasta necesario que asesorar vaya con establecercriterios. Pero puede darse el caso de que un téc-nico, sobre un criterio ya establecido, asesore. Eneste caso, cuando es reactivo a instancia de parte ycuando dicho asesoramiento se hace sin mayor ne-cesidad de interpretación del criterio establecido(matizar el criterio existente), el verbo asesorar debesustituirse por “atender”. Esta diferencia, por símisma, puede significar niveles jerárquicos distintos.

En realidad el verbo “Asesorar” no tiene objeto yaque, según su definición, es más referido a una ac-titud: estar en disposición de dar criterio. Por ellosiempre va con un objeto no muy descriptivo: “actividades”.

El verbo “diseñar” habla del papel más creativo delos puestos técnicos y en sí mismo puede ser unelemento distintivo de aquellos puestos en los quela creatividad y la investigación son más necesarias,frente a otros donde el producto o servicio es másinmediato o la gestión pura para la consecución deun producto o servicio, es el principal valor añadido.Diseñar por tanto se convierte en un elemento de di-ferenciación horizontal entre puestos técnicos iden-tificando lo que Mintzberg (1984) llama laTecnoestructura.

Los verbos “coordinar”, “supervisar” y “controlar”forman un trío de mando que podrían subsumirseen formas de coordinación más o menos suaves,siendo la más dura de ellas la que se enuncia conel verbo “controlar”, ya que el control implica posi-bilidad de corregir lo que un subordinado está ha-ciendo, y supervisar, una observación sin mayor po-sibilidad de intervención

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2.2.3. Verbos y Objetos de Administrativos, Auxiliaresy Subalternos

Verbos Objetos Relacionados

Tramitar AutorizacionesAyudasExpedientesGastos, ingresosMultasQuejas y reclamaciones

Gestionar AgendasArchivos y registrosAyudas y subvencionesCorrespondencia

Elaborar CertificacionesDocumentaciones, dossieresPublicaciones

Mantener Bases de datosAplicacionesFicherosEquiposInstalacionesMateriales

Comprobar Datos, listados y documentos

Actualizar Plantillas y formulariosSolicitar Documentación y dossieresPreparar Documentación y dossieresRecepcionar/Registrar/ DatosClasificar Correspondencia

De lo aquí expuesto pueden sacarse varias conclu-siones cualitativas:

Los grandes verbos de los Administrativos yAuxiliares son la tramitación y el mantenimiento. Conel primero se puede hasta invadir campos técnicoscuando el criterio técnico está muy formalizado, enése caso la gestión de expediente (técnica) para aser una tramitación administrativa por la formaliza-ción misma.

Respecto al mantenimiento, tiene dos naturalezas:la que tiene que ver con aspectos materiales yequipos (más propia de subalternos) y la que se re-fiere a la documentación, datos, etc., en donde elmantenimiento se refiere más al dato, y a sus pro-gramas (bases de datos).

El gran objeto respecto del que asumen la mayorparte de su actividad son los expedientes, loscuales se diferencian como objetos en aquellos quesu carga los llega a hacer singulares (multas, gastose ingresos, ayudas, etc.)

El otro gran objeto es la documentación, sobre laque adquiere responsabilidades de elaboración,mantenimiento y clasificación-registro-custodia.

Los puestos de subalternos tienen muy pocas fun-ciones si estas se enuncian desde la pura respon-sabilidad que asumen. Pero este hecho puede sercontracultural en la medida que de una intervenciónde diseño o rediseño se deriven consecuencias devaloración. No está bien visto definir los puestoscon pocas responsabilidades, pero es verdad queno siempre muchas responsabilidades implicanmayor valor.

2.3. CRITERIOS PARA LA IDENTIFICACIÓN DEPUESTOS Y JERARQUÍAS

Se ha expuesto en el glosario que un puesto es unacotamiento vertical y horizontal de funciones.También se ha dicho que los puestos se definen confunciones y se deciden por tareas. Seguidamente seexponen una serie de criterios con los que facilitar lasdecisiones relativas a qué puestos se derivan de lasfunciones diseñadas con la metodología propuesta.

Debe tenerse en cuenta que este método no parte delpresupuesto de que existan puestos y estructuras,sino que son las funciones las que deben ordenarseen puestos y que este resultado puede coincidir o nocon los puestos existentes. Soy consciente que estees un planteamiento improbable porque se actúasobre estructuras preexistentes al diseño, siendo másun rediseño que un diseño libre. En cualquier caso,estos criterios pueden valer para diagnosticar lospuestos y las jerarquías existentes. Y también parte delsupuesto de que de cada puesto se tiene información



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básica sobre sus ejecuciones, recogidas estas en un“manual de funciones”, una “monografía” o algún tipode documento equivalente. Esta información es a laque me refiero, genéricamente, como información delas tareas. Caso de no existir dicha información, seríaconveniente iniciar un proceso de Análisis de Trabajoya que dicha información alimenta todas las posiblesintervenciones del modelo de Organización y Recursoshumanos. Por esta razón tal práctica se encuentra enel centro del modelo (ver triángulo páginas anteriores).

Todo puesto de trabajo se identifica por dos paráme-tros que determinan su ubicación en la estructura:

- Su posición jerárquica Diferenciación Vertical.

- Su especificidad Diferenciación Horizontal.

2.3.1. Criterios de Horizontalidad

Acorde con el planteamiento del diseño organizativooperativo, antes de determinar los niveles jerárquicosde una unidad (Diferenciación Vertical), es necesariosaber los puestos que conforman la base del organi-grama. En términos técnicos es lo que se conocecomo: Diferenciación Horizontal (De la Fuente et al.,1997). Los criterios de horizontalidad, son las razones,las solicitudes de información, que se aplican a las ta-reas para agrupar o separar las funciones. Los másfrecuentes suelen ser:

Naturaleza de los Procedimientos: Cuando las ta-reas son muy predecibles, pueden juntarse enpuestos grandes, lo mismo que cuando son muydependientes.

Conocimientos Especializados: Se refiere a los co-nocimientos necesarios para realizar las tareas. Engeneral, deben juntarse funciones que se satisfagancon tareas de un mismo conocimiento específico.

Instrumentos y Equipos: Se refiere a los instrumentosnecesarios para realizar el trabajo. El soporte téc-

nico. En la medida que haya dependencia entre ta-reas por utilización de equipos o herramientas,puede ser razón de agrupamiento.

Producto Final: A veces las funciones pueden agru-parse o diferenciarse por el producto resultante desus tareas.

Carga de Trabajo: Se refiere a la relación entre el nú-mero de tareas y el tiempo invertido en la realizaciónde las mismas. Esto puede ser una razón de dife-renciación.

Distancia Geográfica: La distancia física y las espe-cificaciones orográficas que deben ser abarcadaspara la realización de las tareas del puesto de tra-bajo también puede ser una razón de agrupa-miento. A veces esto justifica la existencia de unpuesto en sí mismo.

Demandas físicas especiales: Se refiere a las carac-terísticas del entorno y a los requerimientos defuerza o movimiento, riesgo físico, etc., exigidas.

A pesar de que no existe un único método para aplicarestos criterios, es aconsejable desarrollar un procesode confirmación de las agrupaciones en todos los cri-terios. De tal manera, que aquellas funciones que sejunten en razón de varios criterios, tienen más proba-bilidades de identificar las funciones que conformanun puesto de trabajo.

La experiencia indica que los criterios más usadospara identificar la agrupación de funciones son losprocedimientos, los conocimientos, los instrumentosy equipos y los productos o servicios. La aplicaciónde estos criterios produce una horizontalidad máxima,la cual no siempre es posible ni a veces, deseable.Existen otros tres criterios superiores que permitenchequear esta dispersión:

Formalización de los procedimientos: A más forma-lización de tareas, menos horizontalidad.

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Complejidad de las tareas: A mayor complejidad,más horizontalidad.

Entorno estable o cambiante: A mayor estabilidad,menor horizontalidad.

En general la dispersión horizontal y la descentraliza-ción, son más necesarios en trabajos complejos y en-tornos dinámicos.

2.3.2. Criterios de Verticalidad

La propia diferenciación horizontal normalmente esvinculante para la identificación de puestos de mando.Ahora bien, siempre es conveniente razonar la identi-ficación de estos puestos, que en su mayor parte sededican a satisfacer las necesidades de los clientesinternos. Los criterios de verticalidad, son las cabe-ceras de esos razonamientos:

Naturaleza del Trabajo: Nivel de estructuración de lastareas del puesto, es decir, el grado en que los pro-cedimientos del puesto están predeterminados pordirectrices, formalización de procesos, etc. Nivelesinferiores: tareas formalizadas y rutinarias; Nivelessuperiores: tareas de gestión, planificación, super-visión y establecimiento de criterios.

Nivel de Razonamiento en la solución de problemas:Nivel de razonamiento que se requiere del traba-jador en la aplicación de conocimientos, experienciay enjuiciamiento de problemas. Niveles inferiores:Aplicación directa de conocimientos y destrezas enla ejecución del desempeño. Niveles superiores:Utilización de principios de razonamiento lógicopara resolver un amplio rango de problemas.

Clientes: Categoría profesional o institucional conquienes el trabajador mantiene contactos en ordena desempeñar el puesto. A medida que se asciendeen la escala jerárquica aumenta la cualificación ocategoría de las personas con las que debe relacio-narse el titular del puesto.

Fuentes de Información del Puesto: Formato en elque se presenta la información necesaria par el des-empeño de la actividad. Niveles inferiores: la infor-mación se transmite con más frecuencia a través deun canal visual u oral, de forma operativa y espon-tánea. Niveles superiores: la información se trans-mite frecuentemente a través de un canal escritocon una estructura formalizada.

Supervisión recibida: Nivel de supervisión y controlal que se ve sometido el desempeño de sus fun-ciones. Niveles inferiores: Supervisión estrecha re-lacionada con tareas específicas, cometidos, mé-todos. Niveles superiores: Supervisión general rela-cionada con objetivos generales (pautas odirectrices).

Ángulo de Autoridad: Número de personas a lascuales el titular del puesto supervisa de forma di-recta y de forma indirecta. A medida que se as-ciende en la escala jerárquica aumenta el númerode personas sobre las que se ejerce el control indi-recto y disminuye el número de personas sobre lasque se ejerce un control directo. En general, amayor complejidad y entorno dinámico, mayor án-gulo de control o autoridad (un puesto manda amás gente).

Responsabilidad: El grado en el que es crítico elejercicio de las funciones en términos de sus posi-bles efectos sobre planes de la organización,bienes, reputación y sobre el público u otras per-sonas. A medida que se asciende en la escala je-rárquica incrementa el posible efecto negativo de undesempeño inadecuado.

2.4. IDENTIFICACIÓN DE ESTRUCTURAS

Una vez que se han aplicado los criterios y consen-suado los puestos, identificar la estructura implica es-tablecer relaciones jerárquicas, nominar y codificarpuestos y dimensionarlos.



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Establecer relaciones jerárquicas y funcionales es algoineludible al hecho de haber aplicado los criterios dehorizontalidad y verticalidad a las funciones surgidasde las necesidades. Llegados a este punto, suele serfrecuente que puestos de mando intermedio, siendoobviamente necesarios, estén relativamente escasosde funciones. En estos casos, es permitido, selec-cionar algunas funciones de un "pool" de funciones deadministración y gestión que son transportables deotras unidades, ya que son inherentes a la propia fun-ción de mando.

La nominación de puestos consiste en asignar unnombre a los puestos identificados. Normalmentesuele constar de dos nombres (p.e.: Jefe deAlmacén), de los cuáles el primero hace referencia asu nivel jerárquico y el segundo a su especialidad. Enalgunos puestos en los que se trabaja a turnos o conservicios intensivos de 24 horas, suelen incluirsegrupos de trabajo, cuya nominación sólo identifica lapropia forma de organizar el trabajo.

Dimensionar los puestos consiste en determinar el nú-mero de efectivos en cada puesto. Para ello se debentener en cuenta la carga de trabajo, su posición jerár-quica y el horario de trabajo. Dimensionar implicatener en cuenta los tres criterios simultáneamente.Con respecto a la carga de trabajo, es convenientellegar a especificar el número de ejecuciones reali-zadas, tiempos necesarios de ejecución y ratios de losmismos. Esto no es siempre posible debido a la difi-cultad de medir algunas tareas. Ello conlleva una pér-dida en la justificación del número de efectivos y portanto, más vulnerabilidad a la crítica.

Hay ocasiones en que la propia operativa de las ta-reas exige la conformación de equipos que obligato-riamente deben estar formados por un número con-creto de gente, lo cual puede obedecer a determi-nismos debidos a máquinas (cadenas de montaje) oa la eficacia de la actuación (unidades policiales de in-tervención). En estos casos, se aconseja determinarprimeramente el núcleo básico y determinar a partir deél y en función de las variables arriba expresadas,

cuántos grupos hacen falta. En estos casos tambiénsuele ser típico los turnos cíclicos como: actividad, en-trenamiento, descanso, etc., que también influyen enel dimensionamiento.

3 NATURALEZA Y FUNCIONES DE LOSPUESTOS POR GRUPOS DE CLASIFICACIÓNPROFESIONAL

3.1. NATURALEZA Y FUNCIONES DE LOSPUESTOS DE SUBALTERNOS (AGRUPACIONESPROFESIONALES SEGÚN EL EBEP)

Si en algún puesto es difícil diferenciar lingüística-mente las funciones como responsabilidades y las ta-reas como procesos, es en los subalternos.Fundamentalmente porque las responsabilidades sonpocas y muy homogéneas, y las tareas repetitivas yde baja complejidad, lo cual no quiere decir que deellas no se deriven consecuencias si existe una ejecu-ción inadecuada.

La baja complejidad de estos puestos se refiere a sudemanda cognitiva, y por ende a que su actividad esesencialmente física y auxiliar. Es decir, su actividadpermite que otros se dediquen a otras cosas asu-miendo estos las actividades inevitables que restantiempo a las tareas que realmente satisfacen las res-ponsabilidades de producto o servicio de laAdministración.

El primer gran cometido de estos puestos tiene quever con la localización, recepción y distribución de ma-teriales y documentación. Entendiendo por materialestodo aquello que no es documentación y en lo refe-rido a esta última, material escrito como informes, dos-sieres, libros, etc., donde adquiere especial impor-tancia la correspondencia y paquetería ya que son ob-jetos sobre los que se actúa con mucha frecuencia.En lo referido a materiales este incluye el mobiliario.

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Otra de las grandes actividades se refiere a la prepa-ración tanto de materiales y documentación, y dentrode esta última destacan la de fotocopiar y encua-dernar documentación. Otra labor destacada es el al-macenaje y clasificación de materiales y documenta-ción, siempre que esta actividad tenga clientes depoca necesidad, ya que amplias necesidades a esterespecto pueden requerir servicios enteros donde elsubalterno se limita a la ya comentada de distribuir y,como mucho, clasificar.

La tercera gran actividad se refiere a la vigilancia, cus-todia y mantenimiento de materiales, entendiendo poresto asumir el correcto funcionamiento de todos losrecursos necesarios para el resto de la plantilla. Dentrode la vigilancia esta tiene dos vertientes: la vigilanciapreventiva para que los recursos estén en buen es-tado, como desde el punto de vista de seguridad paraque no se actúe sobre ellos de modo negligente(robos, malos uso, etc.). Cuando el puesto de subal-terno está en lugares descentralizados, y la custodiay mantenimiento no han sido subcontratados, los sub-alternos pueden hacerse cargo de esta custodia ymantenimiento.

Por último está la atención al público. Una atención pri-maria, sencilla, a demanda y sobre solicitudes de in-formación muy estandarizada y de bajo procesa-miento. Esta atención puede hacerse presencial o te-lefónicamente sobre todo en lugares descentralizadosu oficinas territoriales.

Verbos Objetos

Localizar, recepcionar y distribuir Documentación,

correspondencia

Preparar Materiales

Fotocopiar, encuadernar Mobiliario

Vigilar, custodiar Instalaciones

Mantener Público

Clasificar, ordenar, almacenar

3.2. NATURALEZA Y FUNCIONES DE LOS PUESTOSDE AUXILIARES ADMINISTRATIVOS (GRUPO C2SEGÚN EL EBEP)

Si bien la naturaleza del subalterno es la de un puestoauxiliar que implica actividad física por desplazamientoy recados, con los Auxiliares empieza la labor auxiliarpero administrativa, donde el ahorro de tiempo se pro-duce en función de la liberación de carga de trabajoreferida a tareas rutinarias de baja complejidad.Veremos que tiene alguna índole común con los sub-alternos pero su tarea se caracteriza fundamental-mente por la liberación de carga (cantidad) no por laliberación de engorro, “tener que ir” o “llevar”, aunqueello depende de la situación de la unidad administra-tiva en la que se encuentre el puesto.

Una de las grandes actividades de los Auxiliares es lade procesar textos, tablas, gráficos y en general todotipo de documentación. Con la entrada de la ofimáticay dado que muchos técnicos y cargos son autónomosen esta actividad, esta función, que sigue realizándosedesde el punto de vista de homogeneizar formatos,usar plantillas, “ponerlo en bonito”, etc., se ha traspa-sado también a la alimentación de bases de datosmediante formularios diseñados al efecto. En tantoque una base de datos se convierta en una carga detrabajo mediante un formulario o procedimiento bá-sico, esta tarea es de auxiliar por ser, una vez apren-dida, más carga que diseño. Puede haber ocasionesen que este mismo hecho ocurra con el manteni-miento o actualización de páginas WEB, siempre queesta actividad esté formalizada o sea rutinaria.

Otra gran actividad de los Auxiliares es la de preparardocumentación, entendiendo por tal juntar distintostextos, anexos e información complementaria segúnlas directrices de los técnicos o cargos. Es una formamejorada y ordenada de proveer datos, documentosy todo tipo de información necesaria para la gestión otramitación de un expediente o cualquier otra actividaddel servicio en el que se encuentre. Una variante sin-gular de ello con mucha carga para este tipo de



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puestos, es la que tiene que ver con la correspon-dencia, su recepción, archivo y distribución, pero unacorrespondencia que por la masiva utilización del co-rreo electrónico se circunscribe a la recepción y envíode faxes, a la distribución de documentación que llegaa la unidad en forma de catálogos, circulares, etc., ya la paquetería.

Los auxiliares también tratan con el público. De estafunción destaca la recepción de documentación y sucotejo, así como la recepción y primera tramitación delas quejas y reclamaciones. También la facilitación dedocumentación o información necesaria para el ciuda-dano. Esto no excluye que, donde no haya subal-ternos o donde, habiéndolos, estos no tengan la fun-ción de atención al público, sean estos auxiliares losque se encarguen de facilitar la información primariay reactiva o la atención telefónica básica.

Otra actividad importante de los auxiliares es la de re-gistrar, archivar, actualizar y mantener ficheros y regis-tros. Esto es especialmente importante allí donde elarchivo tiene responsabilidad administrativa de plazospara tramitaciones, y también lo es por ser este puestoel que se encarga de facilitar la gestión de toda la in-formación necesaria para la actividad del servicio o dela unidad administrativa correspondiente, de su bús-queda y aporte, con lo que se complementa la primerafunción de preparar documentación.

De naturaleza similar pero sobre materiales y equiposes la última función de los Auxiliares que es la de in-ventariar materiales, bienes y todo tipo de equipos queobren en el servicio o unidad administrativa. Y orga-nizar y mantener el almacén siempre que tal actividadno sea centralizada por su volumen o por la natura-leza del material almacenado. Pero si este almacén espequeño o se refiere a la gestión del material fungibledel servicio, su inventario, gestión y mantenimientosuele correr a cargo de este puesto.

Verbos Objetos

Procesar/Alimentar Documentación/Datos/Textos

Preparar/Facilitar Bases de datos

Recepcionar/Distribuir Quejas/Reclamaciones

Cotejar Correspondencia

Registrar/Archivar Archivos/Registros/Ficheros

Actualizar/Mantener Materiales/Equipos/Bienes

Inventariar/Organizar Visitas/Llamadas

3.3. NATURALEZA Y FUNCIONES DE LOS PUESTOSDE ADMINISTRATIVOS (GRUPO C1 SEGÚN EL EBEP)

Existe una conciencia general de que no hay diferen-cias entre el grupo C y el D, que el solape de ambosgrupos es tan grande que tanto los Auxiliares comolos Administrativos deberían fusionarse en un sologrupo. Es verdad que existen muchos solapes, peroesto no impide que se observe una línea diferencialentre los grupos C y D. Quizás sobre adaptaciones delos D y una búsqueda de complejidad consentida porsus responsables, así como un cierto relajamiento delos C en ausencia de un criterio de desempeño, ha lle-vado a la percepción que se comenta. El primer grancriterio diferenciador tiene que ver con el nivel de pro-cesamiento cognitivo que, sobre funciones igualmenteenunciadas, tienen una complejidad mayor por la ín-dole del expediente o de la información que se aporta.

La primera gran familia de funciones de losAdministrativos y que sí es un hecho diferencial deestos es la tramitación de expedientes. Es verdad quelos Auxiliares también tramitan expedientes y los téc-nicos también, pero si algún puesto tiene la responsa-bilidad de la tramitación pura; de la gestión de lospasos que los inicien y los acaben con una comple-jidad media, ese puesto es el de los Administrativos.Expedientes referidos a contratos, sanciones, facturas,gastos, avales, ayudas, contratos de personal, nóminaetc., en la medida que no requieran un criterio técnico,ni sean excesivamente rutinarios, son el corazón delpuesto de Administrativo. Los Administrativos pueden

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delegar pasos rutinarios en auxiliares y solicitar aseso-ramiento o hacer consultas a los técnicos.

Otra de las grandes actividades se refiere aelaboración y aporte de información. Esta función esprecursora de otra que es el corazón de los técnicos(elaborar informes) pero su índole es más recopila-toria y ordenadora que seleccionadora de aspectosrelevantes como lo es en técnicos. Tampoco es unsimple acopio de documentación más o menos or-denada, hay un cierto criterio de orden y la intenciónde facilitar la toma de decisiones o la elaboración delinforme técnico. También implica la responsabilidadde solicitar en forma y plazo de la documentación oinformación necesaria para la tramitación de los ex-pedientes del servicio.

Otra de las grandes actividades de los Administrativoses el registro y mantenimiento de ficheros. A diferenciade los Auxiliares, en los Administrativos la trascen-dencia administrativa de los plazos que se inician apartir del acto administrativo del registro, la entradaetc., adquiere especial responsabilidad en estospuestos. También tiene que ver con la carga de tra-bajo, ya que muchos Administrativos se responsabi-lizan del mantenimiento de ficheros y registros de uni-dades administrativas grandes como pueden ser di-recciones o servicios.

Otra responsabilidad es la de formalizar documenta-ción, la de diseñar formularios o formas de recogidade información que estandarizan formas de procedery facilitan el almacenaje, registro y custodia de infor-mación. Esta responsabilidad, en esencia, es unaforma de diseñar procesos, procedimientos y es pre-cursora de otra que realizan los técnicos a la hora dediseñar formas de proceder con calidad. De hecho, esaquella con menor nivel de complejidad y soportablepor algún formulario de base de datos. El hecho deldiseño de la secuencia, del soporte de alimentaciónde los datos, y de la forma de soportarlos, puede sercomún siempre que la complejidad no sea alta o im-plique momentos de decisión los cuáles son más tí-picos de los técnicos.

Por último está el cotejo de información, pero no lamera constatación de igualdad o disimilaridad, sino lacomprobación de validez de algo, bien sea de la do-cumentación o de la veracidad de los datos, algo másque el mero chequeo de presencia de lo exigido.Además, este puesto aporta certificación de tal cotejocon toda la trascendencia administrativa que tal hechopuede tener.

Verbos Objetos

Tramitar/Gestionar Expedientes

Elaborar Contratos/Avales

Mantener Sanciones/Multas

Comprobar/Cotejar Facturas/Gastos

Registrar/Actualizar Ayudas

Formalizar Nóminas

Plantillas/Formularios

Datos/Listados

Archivos/Registros

3.4. NATURALEZA Y FUNCIONES DE LOS PUESTOSDE TÉCNICOS MEDIOS (GRUPO A2 SEGÚN EL EBEP)

Este es un puesto de difícil diferenciación o determi-nación de la singularidad en la Administración, por va-rias razones. La frontera real de las responsabilidadeses más difusa en la mayoría de estos puestos que notienen correlatos con otros de técnicos superiores(p.e.: ATS’s y Médicos; Arquitectos y Aparejadores,etc.,) en estos la diferenciación está más aceptada. Enotros en cambio, la frontera es borrosa por relaja-miento de los técnicos superiores y por capacidad delos técnicos medios. Además, se debe tener en cuentaque la legislación en un futuro no muy lejano y elpropio EBEP, no diferencian entre ciclos de tres y cincoaños. Lo que sigue es un intento por depurar y extraeralgunos criterios diferenciales entre ambos puestos.

Si en los Técnicos Superiores una de sus principalescaracterísticas es la elaboración de la información y lageneración de criterio y método, en los Técnicos


Medios esto no es así, en estos la información que seelabora tiene su valor añadido en la cantidad y en lagestión de dicha cantidad y en hacer posible dicha in-formación. Así, sus objetos no son tanto informes deevaluación o valoración, sino de actividades.

Otra característica típica de estos puestos es la ges-tión pura, las diligencia para la consecución de un fin;de los trámites más o menos complejos necesarios,donde el criterio técnico y el procedimiento ya estánestablecidos, y donde el valor está en la pura gestión,relaciones y resolución de imprevistos. Así una de susfunciones principales es la gestión de expedientescomplejos, donde destaca la supervisión de losmismos. Nótese en la exposición de verbos que elverbo tramitar no aparece en estos puestos, si no quees sustituido por el verbo gestionar que aunque no im-plica mayor valor jerárquico ni técnico, sí apunta a unamayor amplitud en las diligencias necesarias para laconsecución de un producto o servicio. Una de las ac-tividades, unida a la gestión de estos expedientes, esla atención a las consultas que ellos generan y en lasque se aporta información tanto de naturaleza admi-nistrativa pura (procedimiento) como técnica.

Otro aspecto es la inspección o comprobación de ac-ciones mediante protocolos previamente establecidos.La necesidad de criterio técnico en algunas inspec-ciones es una de las características naturales de estospuestos. De aquí pueden derivarse responsabilidadesde representación que algunas veces van unidas aestos puestos.

Por último y no por ello menos importante, otra carac-terística de las responsabilidades de estos puestostiene que ver con actuaciones técnicas donde el cri-terio principal ya ha sido establecido y donde resolverla carga de trabajo es el mayor valor añadido. Esto nosignifica que en su ejecución estos puestos no tenganque tomar decisiones al respecto, si no que estas nopueden variar el criterio principal establecido; que laíndole de estas decisiones tiene que ver con adapta-ciones de dichos criterios.

Verbos Objetos

Gestionar Expedientes (Económico-

Administrativos; contratación;

Régimen Interior; Obras e

Instalaciones, etc.)

Elaborar Planes y Programas

Inspeccionar/Controlar/ Informes de actividad

Supervisar

Atender Bases de datos

Actuar como/Coordinar Ayudas y Subvenciones

Asistir Formación

Publicaciones

Personal

Consultas

Reconocimientos

3.5. NATURALEZA Y FUNCIONES DE LOS PUESTOSDE TÉCNICOS SUPERIORES (GRUPO A1 SEGÚN ELEBEP)

La esencia de estos puestos se refiere a laelaboración de información, fundamentalmente plas-mada en informes cuyo valor añadido es la estructuraque se aporta a información antes dispersa, no tantoa la generación de conocimiento, que estaría reser-vada para los estudios, cuanto al valor de estructu-rarla, de hacer ver más claro lo que antes era más os-curo. Uno de los aspectos esenciales de estos in-formes es la facilitación de un juicio, el cual nosiempre es competencia del técnico, sino de nivelestécnicos más superiores encargados de emitirlo porser depositarios del criterio.

Otro aspecto importante es la gestión de planes y pro-gramas, procesos con carga legal o técnica, o la con-secución de trabajos planificados desde niveles másaltos. Es decir, responsabilizarse de que algunos ob-jetivos se cumplan asumiendo una serie de pasos yrecursos ideados o establecidos por otros. Dentro deesta gestión, en aquellos puestos con directa relacióncon el público, está la gestión de reclamaciones oquejas, ayudas o cualquier otro producto o serviciocompetencia de la Administración. La versión más téc-

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nica de este aspecto de las diligencias para la conse-cución de un fin, mezclada con otra gran actividad delos técnicos cual es la de inventar o diseñar procedi-mientos, es la gestión de los proyectos, los cuales noson otra cosa que planes con meta, recursos y nece-sidades pero sin método ni conocimiento directa-mente aplicable.

Una segunda naturaleza de las actividades de losTécnicos Superiores es la respuesta a la solicitud deinformación, lo cual es otra forma de dar información,pero esta vez no de forma escrita, sino hablada o entransferencia directa con quien encarna su necesidad.A este respecto, existen dos actividades esencialesdel trabajo técnico: El asesoramiento y la atención. Elprimero presupone la posesión del criterio e implicaun trabajo más elaborado, una mayor profundización,la cual justifica un aplazamiento en la respuesta y, aveces, puede terminar en un informe. La atención porcontra es reactiva, presencial y a demanda del interlo-cutor sea este un cliente externo o interno.

Otra versión del aporte de información se refiere a losestudios, a la elaboración de conocimiento, a un pasomás allá de la información. Si bien en el aporte de in-formación el valor añadido era la estructura que sedaba a algo antes difuso, el valor del estudio es la ge-neración del conocimiento mediante la demostración(más o menos empírica o válida) de la relación entrevariables y la explicación, no siempre causal, de estarelación. En la media que este conocimiento seanuevo y permita la generación de una ley, de un cri-terio que explique un fenómeno o resuelva un pro-blema, el estudio es válido.

Otro aspecto importante de la labor técnica, pero so-lapada con los puestos de técnicos medios es la ins-pección; el protocolo de comprobación de que algova como debía de ir. En la medida que dicha supervi-sión está planificada y plasmada en un protocolo, conindicadores de bondad, a esta supervisión se le llamainspección, y de ella pueden derivarse acciones le-gales u otro tipo de repercusión administrativa comopuede ser la denegación de la ayuda, que también

puede traducirse en algunos puestos con la gestiónde expedientes sancionadores. A veces esta actividadtiene una naturaleza técnica en la medida que, porejemplo, la concesión o denegación de ayudas (unade las grandes actividades de la Administración) exigecomprobaciones de naturaleza técnica. Para con-cretar: supervisión técnica para los puestos deTécnicos Superiores e inspección para los Medios.

Otra de las grandes actividades de los TécnicosSuperiores es el diseño, entendido este como la inven-ción de una nueva forma proceder que identifica uncamino, una forma de resolver un problema, mediantela secuencia de pasos lógicos que unen un origen odiagnóstico con una meta que es la resolución dedicho problema. Cuando el método se asienta puedetener dos vertientes: estudio o aplicación informática.El primero es más conceptual o de criterio y el segundoes más procedimental. Este último aspecto, el de la in-vención de procedimientos que satisfagan y estanda-ricen una forma eficaz y eficiente de satisfacer las res-ponsabilidades, es una de las grandes actividades delos técnicos superiores. No es exclusiva de ellos, peroes verdad, que un buen trabajo técnico se caracterizapor la generación de procedimientos eficaces.

La última actividad natural de los técnicos es la de re-presentar a la Administración ante organismos ex-ternos u otras Administraciones. En este caso elTécnico Superior encarna el criterio de suAdministración y con él puede: defenderla, ejercer lacoordinación de otros organismos que tienen rele-vancia en la consecución de alguna competencia quele es propia, representarla, promocionarla, o ejercer elpapel de garante de sus competencias y responsabi-lidades. Una actividad coherente en este tipo de res-ponsabilidades es la de elaborar convenios, aunqueno tanto la supervisión de su cumplimiento.

A partir de aquí, existen otro tipo de actividades o res-ponsabilidades que los Técnicos Superiores puedenrealizar, como son las de instalar aplicaciones o lamisma de dar formación. Todas ellas son por razón delconocimiento que el técnico tiene de una determinada



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materia, pero no son de índole administrativa en elsentido de que dicho conocimiento esté en la produc-ción de producto o servicio administrativo, sino máscomo algo auxiliar por razón de dicho conocimiento.

Según lo dicho, los verbos y objetos más importantespara la elaboración de funciones de los puestos detécnicos superiores son:

Verbos Objetos

Elaborar Informes de evaluación/valoración

Gestionar Planes, Programas y Proyectos

Asesorar/Atender Consultas

Supervisar Estudios

Inspeccionar Expedientes (complejos o sancionadores)

Diseñar Acuerdos o convenios

Representar/

Promocionar Ayudas

Coordinar Autorizaciones/Certificaciones

Defender Métodos/Procedimientos

Resoluciones

3.6. NATURALEZA Y FUNCIONES DE LOS PUESTOSDE JEFATURA. LA JERARQUÍA ESTRUCTURAL Y LAFUNCIONAL

Una de las consecuencias de asumir las funcionescomo responsabilidades asumidas con la ciudadaníaal concebir la Administración como una empresa deservicios, acorde con las teorías organizativas vi-gentes, y de fácil constatación para todos aquellosque se dedican a la organización en las empresas pú-blicas, es que en la Administración existen dos tiposde jerarquías: la estructural y la funcional. Comoprimer acercamiento a ellas podríamos decir que laprimera es más estable y la segunda más contingente,donde el mando nace del criterio y puede ser más co-yuntural en la medida de que dicho criterio no seaconstante. Estas son sus definiciones y criterios paraidentificarlas:

Jerarquía Estructural

Se entiende por jerarquía estructural la condición deaquellos puestos que, compartiendo funciones co-munes con los subordinados a los que coordinan,asumen además otras responsabilidades de los ám-bitos en los que actúan sus puestos. Muchas de ellasson comunes a todos los puestos de jerarquía, por seresta condición sobrevenida al puesto. Son criteriospara su identificación los siguientes:

Es cabecera de un servicio que encarna una unidadadministrativa estable.

Es cabecera de un área que junto con el servicio en-carna la unidad administrativa estable.

Por razones de estabilidad del entorno (alta), forma-lización de los procedimientos (alta), discreciona-lidad de las decisiones (baja), heterogeneidad deámbitos (alta), número de trabajadores que formanparte de la unidad administrativa (alto), heteroge-neidad de perfiles (alta), se exige constante unidadde criterio, coordinación, asignación de prioridades,organización de tareas y verificación de resultados.

La eficacia de la unidad organizativa a la que perte-necen depende de que estos puestos asuman res-ponsabilidades referidas al establecimiento de cri-terios, informes de valoración, asesoramiento, su-pervisión y coordinación respecto de los ámbitos alos que satisface.

Jerarquía Funcional o Coyuntural

Se entiende por jerarquía funcional la condición deaquellos puestos que, compartiendo funciones co-munes con los subordinados a los que coordinan,tienen otras sobrevenidas por necesidad de supervi-sión, coordinación y verificación de resultados. Soncriterios para su identificación los siguientes:

Es cabecera de una unidad administrativa que secaracteriza por la ejecución de proyectos y pro-

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ESTUDIOS



gramas mediante equipos multidisciplinares y lagestión de unidades externas que exigen flexibilidadorganizativa.

Por razones de estabilidad del entorno (baja), for-malización de los procedimientos (baja), discrecio-nalidad de las decisiones (alta), heterogeneidad deámbitos (alta), número de trabajadores que formanparte de la unidad administrativa (bajo), heteroge-neidad de perfiles (alta), se exige unidad de criterio,coordinación, y verificación de resultados.

La eficacia de la unidad organizativa a la que perte-necen depende de que estos puestos asuman deforma coyuntural, responsabilidades referidas aunidad de criterio, supervisión y coordinación res-pecto de los equipos y unidades externas con losque realiza los proyectos y programas.

Resumen:

Criterios Estructural Coyuntural

Unidad Administrativa Estable Coyuntural

(Histórica)

Entorno Estable Cambiante

Procedimientos Formalizados No Formalizados

Discrecionalidad de Baja Alta

las Decisiones

Número de trabajadores Alto Bajo

a coordinar

Perfil de los Trabajadores Homogéneo Heterogéneo

Estructura Auxiliar Sí No

Verbos Objetos

Elaborar Informes de valoración

Asesorar Criterios

Gestionar Planes y Programas

Establecer Estudios

Supervisar/Coordinar Proyectos

Dirigir/Controlar Propuestas de disposiciones

normativas

Diseñar Métodos

Evaluar Legalidad

3.7. NATURALEZA Y FUNCIONES DE LOS PUESTOSDE ALTA RESPONSABILIDAD TÉCNICA SINJERARQUÍA

Por último, existen una serie de puestos, no muy fre-cuentes en la Administración, que siendo de natura-leza técnica no tienen jerarquía, pero en los que la pro-fundización y especialización de sus técnicas soncada vez más necesarios como forma de poder res-ponder a procesos complejos. Puestos dedicados ala investigación y desarrollo, a veces de alta respon-sabilidad jurídica a la hora de defender a laAdministración ante los tribunales. También, puestosque requieren la elaboración de criterios y métodossofisticados donde la Administración puede ser pautapara otras organizaciones.

Estos puestos, en la concepción clásica de laAdministración, se encuentran con la limitación de sureconocimiento y remuneración por ausencia de jerar-quía. También con problemas para su carrera.Entender la carrera como la promoción profesional delos/as trabajadores/as implica reconocer que ésta nosólo puede conseguirse mediante el ascenso jerár-quico o la movilidad entre puestos, sino también porprofundizar en el mismo puesto de trabajo, con los co-rrespondientes reconocimientos formales de categoríae incremento retributivo, lo que el EBEP llama CarreraHorizontal (Art. 17).

La carrera por profundización busca incentivar el co-nocimiento experto de los trabajadores/as, estable-ciendo un sistema que fomente la continuidad de laspersonas con buen desempeño en su puesto de tra-bajo, minimizando el riesgo de que dicho conoci-miento experto se pierda por cambios de puesto, pro-vocado, normalmente, por la ausencia de alternativasdistintas de la promoción jerárquica. El modelo deCarrera Horizontal por profundización busca la capita-lización de los conocimientos adquiridos mediante eltrabajo diario.



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ESTUDIOS


Verbos Objetos

Elaborar

Asesorar Informes de valoración

Establecer Criterios

Supervisar/Coordinar ImpartirEstudios/Investigaciones

Dirigir/Controlar Proyectos

Diseñar Métodos/Procedimientos

Evaluar/Validar Formación

Formalizar Información

He aquí un método que pretende aportar criterio y guíapara la elaboración de funciones y puestos, partiendode la experiencia de diseño en la AdministraciónGeneral de Euskadi. Tal experiencia se ha pretendidoplasmar en conclusiones referidas a funciones, verbosy objetos de puestos ordenados por los grupos de cla-sificación profesional clásicos de la AdministraciónEspañola. Esta metodología está pensada más comoun elemento de referencia a la hora de acometer un re-diseño o diagnóstico, que como una secuencia depasos cerrada. En su aplicación es de especial impor-tancia tener en cuenta el paradigma concretado en elmodelo y los aspectos conceptuales allí expuestos,sin ellos, muchos de los pasos propuestos pueden serincoherentes. Desde este punto de vista, merece lapena el esfuerzo de entenderlos e interiorizarlos.

Julio 2007

REFERENCIAS

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ESTUDIOS



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ESTUDIOS


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ESTUDIOS


Código Verbo Definición

A003 Asesorar Estar en disposición de dar criterio técnico/ Apoyar con información, métodos o instrumentos la toma dedecisiones/ La característica Fundamental radica en que su responsabilidad nace a instancia de parte y portanto es un aspecto global como técnico.

A005 Atender Aportar información puntual a solicitud/ Directa relación con el interesado.

A006 Auditar Controlar y sancionar el estado y efecto económico y financiero derivado de actividades o procedimientosfinalizados en organismos, instituciones o empresas.

A008 Controlar Ejercer control de actividades o resultados, mediante la regulación, la inspección o examen.

A009 Coordinar Conjugar esfuerzos, medios, procedimientos, de personas o centros, para un objetivo común.

A011 Dirigir Mandar, marcar metas y objetivos de un grupo con criterios de fin o medios y asumir las responsabilidadesde sus ejecuciones, en obras y estudios.

A012 Diseñar Crear inexistentes aplicaciones, instrumentos, métodos, programas, formularios o sistemas, en donde loque importa es la novedad o la resolución del problema implícita en la estructura o forma novedosa de locreado.

A014 Elaborar Producir o generar planes, convenios, programas, información (estudios o informes de valoración oevaluación), normas (criterios) o propuestas en donde lo que importa es la materialización del producto, suresultado factible o tangible.

A015 Establecer Fijar condiciones, criterios, sistemas o procedimientos, en donde lo que importa es la delimitación de lo quese fija.

A016 Evaluar Calcular en dato (no necesariamente en juicio) el resultado de actividades, planes, conocimientos,programas, resultados, información, procedimientos.

A019 Gestionar Responsabilizarse de hacer o que hagan las diligencias necesarias para el logro de un asunto. Implica:Coordinar, supervisar, controlar, planificar, elaborar, diseñar, seguimiento, tramitar, analizar, y cualquier otroverbo implícito en las diligencias que asume. Cuando las diligencias se subsumen en un único verbo,gestionar debe sustituirse por este.

A023 Implantar Poner en ejecución aplicaciones informáticas específicas.

A024 Inspeccionar Examinar, reconocer o verificar atentamente con la vista o protocolos actividades, condiciones,especificaciones o datos de personas, empresas, obras, procedimientos, máquinas, equipos, instalaciones,sistemas, etc.

A025 Interpretar Explicar el sentido de información estadística. En Traducción: realizar traducción oral simultánea.

A026 Intervenir Tomar parte en simulacros de protección civil

A028 Normalizar Someter a normas documentación, impresos, terminología. Uniformizar o estandarizar.

A029 Organizar Disponer y preparar a un conjunto de personas, con los medios oportunos, para realizar algo. En Biblioteca:clasificar, ordenar y catalogar documentación.

A031 Representar Actuar en nombre y por cuenta de la Administración en procedimientos de la Administración que demandenrepresentación.

A032 Supervisar Verificar actividades, acuerdos, criterios, informes, proyectos y cualquier otra realidad realizada por otros ydecidir sobre ello.

A034 Validar Dar por buena documentación para su publicación. Cotejar.

A037 Editar Publicar por procedimiento mecánico o informático documentación, libros, etc..

C001 Actualizar Poner al día plantillas, documentos o informaciones.

C002 Alimentar Suministrar información formalizada a bases de datos.

C004 Atender Aportar información puntual a solicitud/ Directa relación con el interesado

C005 Comprobar Confirmar algo mediante demostración o pruebas que la acreditan como cierta

C006 Elaborar Producir o generar productos (planos, mapas, mediciones, etc.) e información en donde lo que importa esla materialización del producto, su resultado factible o tangible

C007 Facilitar Entregar información a petición de los administrados

ANEXO I EJEMPLO DE VERBOS DE FUNCIÓN




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C008 Gestionar Responsabilizarse de hacer o que hagan las diligencias necesarias para el logro de un asunto. Implica:Coordinar, supervisar, controlar, planificar, elaborar, diseñar, seguimiento, tramitar, analizar, y cualquier otroverbo implícito en las diligencias que asume. Cuando las diligencias se subsumen en un único verbo,gestionar debe sustituirse por este.

C009 Inspeccionar Examinar, reconocer o verificar atentamente con la vista o protocolos actividades, condiciones,especificaciones o datos de personas, empresas, obras, procedimientos, máquinas, equipos, instalaciones,sistemas, etc

C010 Inventariar Hacer con orden y distinción el asiento de los bienes y demás cosas pertenecientes a un servicio uorganismo.

C011 Mantener Conservar en su ser o estado materiales, sistemas, equipos e instalaciones

C013 Preparar Prevenir, disponer documentación o dossiers para que sirva a un efecto

C014 Procesar Someter información, en distintos formatos, a un proceso de elaboración, transformación, etc.

C016 Registrar Copiar y notar a la letra toda clase de documentos o información para constancia y demostración.

C019 Tomar Obtener muestras en el lugar, de forma protocolizada para su posterior análisis

C021 Verificar Comprobar o examinar materiales o datos para confirmar su veracidad o condiciones

E001 Almacenar Reunir o guardar cosas en cantidad y en almacenes

E002 Archivar Guardar documentos o información en un archivo físico o magnético

E003 Atender Aportar información puntual a solicitud/ Directa relación con el interesado

E004 Cargar -descargar

Poner o echar peso, mercancía, etc.,sobre una persona o vehículo para transportarlo

E005 Clasificar Ordenar o disponer por clases documentos, objetos o mercancías

E007 Controlar Comprobar el préstamo de libros y documentación

E008 Custodiar Tener cuidado y vigilancia sobre material

E009 Destruir Eliminar material o documentación

E010 Distribuir Dividir material o documentación entre varias personas designando lo que a cada una corresponde

E011 Encender -Apagar

Acto de poner en marcha dispositivos eléctricos

E012 Fotocopiar Hacer copias de documentos mediante fotocopiadoras

E013 Franquear Pagar en sellos el porte por el correo

E014 Grabar -sacar

Registrar información sobre un soporte magnético para su almacenamiento y posterior tratamiento en elordenador

E016 Recepcionar Recibir documentación y dar recibo del mismo.

E017 Localizar Determinar el lugar donde se halla documentación

E019 Mantener Conservar en su ser o estado materiales, sistemas, equipos e instalaciones

E020 Preparar Prevenir, disponer documentación o dossiers para que sirva a un efecto

E023 Recoger Reunir ordenadamente muestras

E024 Registrar Copiar y notar a la letra entradas y salidas de documentación para constancia y demostración.

E025 Reparar Componer o enmendar averías y desperfectos

E026 Revisar Someter instalaciones a nuevo examen para corregir, enmendar o reparar


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E028 Solicitar Pretender, pedir o buscar materiales con diligencia

E029 Suministrar Proveer material a quien lo necesita

E030 Trasladar Mudar cosas o personas de lugar

E032 Vigilar Velar sobre instalaciones

E033 Ensobrar Meter en un sobres cartas, impresos, etc

E034 Encuadernar Juntar y coser varios pliegos o cuadernos y ponerles cubiertas




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Código Objeto Definición

A001 actividades Conjunto de operaciones básicas y genéricas, no diligencias concatenadas, realizadas por un grupo paraconseguir sus objetivos

A003 acuerdos y/oconvenios

Resolución tomada en común por varias personas, especialmente por una junta, asamblea o tribunal.Cuando se utiliza como Convenio o Concierto se materializa un Texto que contiene lo acordado.

A006 aplicaciones Programas informáticos o desarrollos de software estandarizados o ad-hoc necesarios para la realizaciónde tareas en la administración.

A008 autorizacionesy/oconcesiones

Otorgamiento administrativo a favor de particulares o de empresas.

A009 ayudas y/osubvenciones

Cantidad de dinero con la que la Administración dota a una institución, servicio, etc., que no administradirectamente

A013 certificaciones Documento en el que se certifica algo

A014 conciertos Convenio entre dos o más personas o entidades sobre un fin común

A015 conocimientos Conjunto de saberes que se tienen sobre una materia y que son objeto de evaluación después de docencia.

A020 contratos Acuerdo de dos o más voluntades dirigido a crear una obligación de dar o hacer, y documento en que seacredita

A021 criterios Juicio, valor o discernimiento técnico establecido para acometer una tarea o un procedimiento.

A022 cuentas Registro regular de transacciones pecuniarias de la Tesorería.

A023 propuestas dedisposicionesnormativas

Documentos elaborados y de naturaleza técnico-legal que pretenden reglamentar, establecerprocedimientos o criterios jurídicos sobre acciones y/o competencias de la Administración y que deben seraprobados por instancias superiores.

A029 equipos y/oinstalaciones

Conjunto de instrumentos, material e inmuebles necesarios para ejecutar una tarea

A030 estadísticas Conjunto de datos numéricos que exponen hechos y que sirven para obtener inferencias basadas en elcálculo de probabilidades.

A031 estudios Documentación técnica elaborada que genera nuevos conocimientos sobre una determinada materia.

A037 informes deevaluación

Documentación técnica escrita y numérica; estructurada, ordenada y sintética, donde se facilita el juicio deterceros.

A041 investigaciones Conjunto de acciones necesarias para profundizar en el estudio de una disciplina y descubrir algo nuevo deella.

A046 métodos Modo ordenado de proceder para llegar a un resultado o fin determinado

A047 muestras Pequeña cantidad de sustancia necesaria de ser analizada en laboratorio

A049 nóminas Documento administrativo que certifica mensualmente los devengos y deducciones de aquellos que tienenun contrato de trabajo con la Administración.

A051 obras Edificio en construcción

A053 pagos y/ogastos

Entrega de un dinero que se debe o emplearlo en la adquisición de un bien o en la consecución de un fin.

A054 patrimonio Conjunto de bienes pertenecientes a la Administración, afectos a un fin, y susceptibles de estimacióneconómica

A055 personal Conjunto de personas físicas que tienen algún tipo de relación contractual con la Administración.

ANEXO II EJEMPLO DE OBJETOS DE FUNCIÓN

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A056 planes y/oprogramas

Documento escrito en el que se describen una serie de actividades a realizar y objetivos a conseguir acorto, medio y largo plazo, en donde lo que importa es la identificación de objetivos, la estructuración deltiempo y su compromiso de cumplimiento.

A057 presupuesto Cómputo anticipado de los gastos e ingresos para un período determinado, de la Administración.

A061 proyectos Conjunto de diseños, cálculos y demás actividades de naturaleza técnica que determinan todo lo necesariopara la consecución de un producto o servicio, o para la materialización de un plan.

A065 reconocimientos Procedimiento medico/sanitario estandarizado de obtener medidas respecto de parámetros de saludpreestablecidos

A067 redes Conjunto de sensores interconectados para medir parámetros de medio ambiente.

A068 registros y/ocensos

Asiento en el que se inscriben, anotan o señalan, para que consten, los datos y orden de eventos contrascendencia administrativa

A074 sistemas Conjunto de cosas o partes coordinadas según una ley, o que, ordenadamente relacionadas entre sí,contribuyen a determinado objeto o función

A076 transferencias Operación bancaria que consiste en imponer una cantidad para ser abonada en otra cuenta corriente

A079 bases de datos Programa que permite el almacenamiento de datos de manera estructurada y su consulta por parte deusuarios múltiples e independientes entre sí

A081 garantías y avales Firma puesta al pie de un documento de crédito para responder de su pago en caso de no verificarlo lapersona obligada a él

A083 expedientessancionadores

Procedimiento administrativo por el que se enjuicia y resuelve la actuación de personas, organismos oentidades sobre ámbitos de competencia de la Administración.

A084 inspecciones Actos de reconocimiento, verificación o examen mediante la vista o protocolos de actividades, condiciones,especificaciones o datos de personas, empresas, obras, procedimientos, máquinas, instalaciones,sistemas, etc.

A088 contratos-programa

Acuerdo de dos o más voluntades dirigido a crear una obligación de dar o hacer, según planpreestablecido.

A089 informes devaloración

Documentación técnica cualitativa donde se argumentan juicios de valor respecto de un ámbito ocompetencia de la Administración

A090 informes jurídicos Exposición escrita de datos, causas o circunstancias documentales que atañen o ajustan al derecho.

A092 programasformativos

Conjunto de estudios y prácticas destinados a que el alumno desarrolle plenamente sus posibilidades enrelación a una materia determinada

A093 informes delegalidad

Informe jurídico en el que se emite un juicio razonado respecto del ajuste a derecho de alguna actividad oiniciativa de la Administración.

A095 órganoscolegiados,comisiones, juntas,mesas u órganosconsultivos

Entes de representación coyuntural, periódica o temporal formada por miembros de criterio oresponsabilidad respecto de un asunto delegado.

A100 pruebas deevaluación

Exámenes que pretenden determinar el grado de conocimientos, aptitudes o destrezas de alumnos ocandidatos en procesos formativos o selectivos.

A101 procesosselectivos

Conjunto de procedimientos, pruebas y criterios técnicos que permiten escoger a personas eficaces parapuestos de trabajo en condiciones de igualdad.

A102 procesosformativos

Conjunto de procedimientos, pruebas y criterios técnicos que permiten adiestrar a personas para eldesempeño eficaz de sus puestos de trabajo

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ESTUDIOS




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A104 procesos deprovisión depersonal

Conjunto de procedimientos administrativos que permiten la adjudicación de dotaciones de puestos apersonal contratado por la Administración.

A105 productosagroalimentarios

Comestibles resultantes del cultivo y comercio de productos de origen agrícola

A106 traduccionesy/ointerpretaciones

Expresar en una lengua lo que está expresado antes en otra.

A108 tasas y preciospúblicos

Cantidad de dinero estipulada y publicada por la Administración para la prestación de un servicio oautorización de su competencia

A109 calendario Distribución de las actividades legislativas a lo largo de un año

A114 cláusulasadministrativas

Condiciones de naturaleza administrativa de un contrato público

A115 Modificacionespresupuestarias

Cambios en las partidas originales de un presupuesto. Trasvases de dinero entre ellas.

A118 pólizas Documento justificativo del contrato en seguros

A119 sistemas deseguridad

Conjunto de cosas o dispositivos coordinados según una ley, o que, ordenadamente relacionadas entre sí,contribuyen a la seguridad de información, situaciones o lugares.

A122 informeinterventor

Documentación que recoge el resultado de actividades de control económico fiscal y auditoria

A129 medicamentos Sustancia empleada como remedio de enfermedad

A132 convocatorias Período de exámenes gestionados o participados por la Administración.

A135 mataderos Sitio donde se mata y desuella el ganado

A136 puestos Acotamiento vertical y horizontal de funciones.

C002 Agendas Conjunto de actividades que debe desarrollar un directivo, plan de actividades o acciones.

C002 Aplicaciones Herramientas informáticas que soportan, controlan o facilitan la tramitación de procedimientos o laejecución de tareas

C004 Archivos yRegistros

Conjunto de informaciones o instrucciones organizadas en registros y que se almacenan como una solaunidad en una ubicación predeterminada.

C005 Autorizaciones Documento donde se recoge el acto de autorizar

C006 Avales Firma puesta al pie de un documento de crédito para responder de su pago en caso de no verificarlo lapersona obligada a él

C007 Ayudas Cantidad económica otorgada por la Administración a particulares u organismos privados o públicos encumplimiento de la legalidad vigente.

C008 Bases de datos Programa informático que permite el almacenamiento y gestión de información

C009 Bienes yMateriales

Cosas de valor

C011 Contratos Acuerdo de dos o más voluntades dirigido a crear una obligación de dar o hacer, y documento en que seacredita

C012 Control horario Sistema de seguimiento del fichaje de los trabajadores de la Administración

C014 Cuentas Registro regular de transacciones pecuniarias de la Tesorería de la Administración.

C016 Datos, listados,documentos

Información que se suministra de forma clasificada u ordenada

C019 Equipos Maquinaria, utillaje e instalaciones de una reprografía o laboratorio

C020 Expedientes Conjunto estandarizado de procedimientos administrativos típicos de gestión general o sectorial


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ESTUDIOS



C021 Ficheros Colección organizada de registros

C023 Gastos, ingresos yanticipos

Cantidad de dinero Cantidad económica a contabilizar

C024 Información yDocumentación

Conjunto de escritos con los que se informa, prueba o acredita algo

C029 Muestras Pequeña cantidad de sustancia necesaria de ser analizada en laboratorio

C030 Multas Pena pecuniaria

C031 Pedidos Encargo hecho a un fabricante o vendedor de géneros de su tráfico

C033 Plantillas y formularios Documento o formato estandarizado para la introducción de datos o información

C034 Propuestas Proposición escrita respecto de un tema concreto que se ofrece para un fin

C035 Quejas yreclamaciones

Impugnación que se hace por administrados ante un servicio o acción de la Administración

C036 Registros Asiento en el que se inscriben, anotan o señalan, para que consten, los datos y orden de eventoscon trascendencia administrativa

C037 RPT's Relación de Puestos de Trabajo

C038 Textos, tablas ygráficos

Enunciados escritos y datos o información ordenada o clasificada

C039 Visitas y llamadas Solicitudes de atención de un cargo por parte de terceros

E001 accesos Entrada o paso

E002 averías ydesperfectos

Desperfecto en un aparato, instalación, vehículo, etc.

E005 correspondencia Correo

E007 documentación Conjunto de escritos con los que se informa, prueba o acredita algo

E008 encargos Acción de encargar o encargarse

E010 equipos y mobiliarios Conjunto de instrumentos, material e inmuebles necesarios para ejecutar una tarea

E012 instalaciones Edificios gubernamentales y sus dependencias

E013 inventario Asiento de los bienes y demás cosas pertenecientes a la Administración General, hecho con ordeny distinción

E015 material Realidad física, condición o resultado de alguna actividad en relación con alguna especialidad oámbito

E017 muestras Pequeña cantidad de sustancia necesaria de ser analizada en laboratorio

E019 paquetes Envoltorio bien dispuesto y no muy abultado

E021 préstamos Libros dados por algún tiempo a alguien con la obligación de restituirlos

E022 público Colectivo de personas en demanda de atención personal o telefónica de alguien de laAdministración

E023 salas y dependencias Local o habitación para celebración de reuniones




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ESTUDIOS

ANEXO III EJEMPLO DE AMBITOS DE FUNCIÓN

Código Ámbito

A001 Administración

A002 Estadística

A003 Administración Tributaria

A004 Área Económico-administrativa

A005 Área Jurídica

A006 Asuntos Sociales

A007 Comercio

A008 Consumo

A009 Contabilidad y Control Contable

A010 Contratación

A011 Deportes

A012 Drogodependencias

A013 Auditoria

A014 Control Interventor

A015 Juego y Espectáculos

A016 Juventud y Desarrollo Comunitario

A017 Medio Ambiente

A018 Ordenación y Gestión del Transporte

A019 Ordenación Laboral

A020 Ordenación Territorial

A021 Turismo

A022 Patrimonio Cultural y Arqueológico

A023 Política de Empleo y Formación para el Empleo

A024 Tráfico y Seguridad vial

A025 Sistema Educativo


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ESTUDIOS


Código Ámbito

A026 Prensa y Comunicación

A027 Obras Públicas

A028 Personal

A029 Recursos Humanos (Formación, Selección y Planificación)

A030 Organización

A031 Sistemas de Información

A032 Régimen Interior

A033 Obras e Instalaciones

A034 Publicidad

A035 Vivienda y Arquitectura

A036 Seguridad Social

A037 Laboratorio

A038 Riesgos y Seguros

A039 Prospecciones Sociológicas

A040 Registro General y Centros de Documentación

A041 Publicaciones

A042 Telecomunicaciones

A043 Protección Civil

A044 Presupuestos

A045 Tesorería

A046 Infraestructura del Transporte

A047 Planificación y Evaluación Sanitaria

A048 Calidad de Servicio

A049 WEB

A050 Inmigración


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