Sustentabilidade da Cadeia de Suprimentos

um Guia Prático para Aprimoramento Contínuo

Lançado em 2000, o Compacto Global das Nações Unidas é tanto uma plataforma de políticas como uma estrutura prática para as empresas comprometidas com sustentabilidade e práticas comerciais responsáveis. Como uma iniciativa de liderança de múltiplas partes interessadas, ela busca alinhar operações e estratégias com 10 princípios universalmente aceitos nas áreas de direitos humanos, trabalho, meio ambiente e combate à corrupção, bem como catalisar ações em uma forma mais ampla de apoio às metas das Nações Unidas. Com mais de 8.000 signatários em mais de 135 países, ela é a maior iniciativa voluntária de responsabilidade corporativa do mundo. www.unglobalcompact.org

Líder em responsabilidade corporativa desde 1992, a BSR trabalha com sua rede global de mais de 250 empresas afiliadas para desenvolver estratégias e soluções sustentáveis de negócios por meio de consultoria, pesquisa e colaboração transetorial. Com seis escritórios na Ásia, Europa e América do Norte, a BSR utiliza sua experiência e conhecimento nas áreas de meio ambiente, direitos humanos, desenvolvimento econômico e governança e responsabilização para direcionar as empresas globais rumo à criação de um mundo justo e sustentável. www.bsr.org

Isenção de Responsabilidade

A inclusão de exemplos da empresa nesta publicação tem unicamente objetivos educacionais, não constituindo endosso de nenhuma empresa individual.

Direitos Autorais

O material nesta publicação é objeto de direitos autorais.

O Compacto Global das Nações Unidas incentiva a disseminação do teor para fins educacionais.

O teor desta publicação pode ser utilizado livremente sem autorização prévia, desde que haja menção clara ao Pacto Global das Nações Unidas e Empresas por Responsabilidade Social, bem como que o conteúdo não seja utilizado para fins comerciais.

© 2010, UN Global Compact Office and Business for Social Responsibility

Este guia foi escrito pela Cody Sisco, Blythe Chorn e Peder Michael Pruzan-Jorgensen, com significativa contribuição editorial da Cecilie Hultmann, a equipe do Escritório de Compacto Global das Nações Unidas, a equipe BSR e os membros do Grupo Consultor Compacto Global das Nações Unidas, listadas na pág. 5.

Compacto Global das Nações Unidas

Índice

Prefácio 2 Georg Kell, Diretor Executivo, Escritório do Compacto Global das Nações Unidas Aron Cramer, Presidente e Diretor Executivo, Atividades para Responsabilidade Social

Resumo Executivo 5 Etapas Práticas de Sustentabilidade da Cadeia de Suprimentos 1. Introdução 7 2. Iniciação em Sustentabilidade da Cadeia de Suprimentos 13 Desenvolvimento do Estudo de Caso Entendimento da Conjuntura Externa

Definição de uma Visão

3. Definição das Expectativas de Sustentabilidade para a Cadeia de Fornecimento 21 Visão Global de Códigos de Conduta Redação do Código de Conduta

Aplicação do Código de Conduta

4. Determinação do Escopo 25 Mapeamento da Cadeia de Suprimentos Segmentação da Cadeia de Suprimentos

5. Envolvimento de Fornecedores 33 Seleção de Canais de Comunicação Monitoramento e Auditorias

Remediação e Construção dos Recursos de Fornecedores

6. Determinação de Papéis & Responsabilidades 43 Alinhamento Interno

Governança e Supervisão: Liderança Executiva e Direção

Coordenação Interdepartamental entre Gerentes Comerciais

Implementação pelos Profissionais de Gestão de Fornecimento

7. Colaboração da Indústria & Parcerias entre Múltiplas Partes Interessadas 51 O Contexto para a Colaboração

Oportunidades e Riscos de Colaboração

Parcerias entre Múltiplas Partes Interessadas

8. Estabelecimento de Metas & Acompanhamento e Comunicação de Desempenho 59 O Processo de Estabelecimento de Metas Metas para Impacto

Metas para Metas de Desempenho Interno

Processos de Medição de Desempenho e

Práticas para Comunicar Progresso e

Apresentar Relatórios

Reconhecimentos 64

Prefácio

Cada vez mais empresas estão ampliando seu compromisso com práticas comerciais responsáveis às suas

cadeias de valor, de subsidiárias a fornecedores. Eles o fazem não somente por conta dos riscos sociais e

ambientais inerentes e desafios de governança impostos pela cadeia de suprimentos, também por conta das

diversas recompensas que a sustentabilidade da cadeia de suprimentos pode proporcionar. De fato, a gestão da

cadeia de suprimentos pode ser um forte indutor de valor e sucesso – tanto para as empresas como para a

sociedade. Por meio da disseminação de boas práticas por todo o globo, tem um enorme potencial para

contribuir com mercados mais inclusivos e promover o desenvolvimento sustentável de acordo com o espírito

da missão das Nações Unidas. Hoje, os participantes do Compacto Global das Nações Unidas em todo o mundo estão demonstrando liderança

pela aplicação de 10 princípios em suas cadeias de fornecimento. Entretanto, desenvolver programas de uma

Cadeia de Suprimentos sustentável que abranjam todas as quatro áreas de interesse – direitos humanos,

trabalho, meio ambiente e combate à corrupção – continua sendo um desafio desencorajador para muitos.

Sustentabilidade da Cadeia de Suprimentos:Um Guia Prático para Aprimoramento Contínuo,desenvolvido em

colaboração com o BSR, pode ajudar as empresas a superar esses desafios oferecendo orientação prática sobre

a forma de desenvolver um programa de cadeia de desenvolvimento sustentável com base nos valores e

princípios do Compacto Global. Apresentando inúmeros exemplos de boas práticas corporativas,o guia assistirá

as empresas a estabelecer prioridades por ação que conduza a um contínuo aperfeiçoamento de desempenho. Esperamos que esta publicação os incentive a realizar mais negócios para embarcar na jornada que conduz a

cadeias de desenvolvimento mais sustentáveis, assim entregando benefícios tangíveis e duradouros para os

negócios, o meio ambiente e as sociedades em todo o mundo. Georg Kell

Diretor Executivo

Escritório do Compacto Global das Nações Unidas

À medida que os 10 princípios do Compacto Global chegam a seu décimo aniversário, fica mais evidente que

nunca que torná-los realidade exige colaboração em todas as cadeias de fornecimento que definem o

negócio global no século XXI. Os impactos mais significativos de muitas empresas sobre o meio ambiente e a

sociedade ocorrem em suas cadeias de fornecimento, pois essas redes cresceram em escala e complexidade

ao longo do último quarto de século, o mesmo ocorrendo com as oportunidades para que as empresas

promovam direitos humanos, melhorem as condições de trabalho, protejam o meio ambiente e suportem

uma conduta ética nos negócios. Trabalhando juntos, os compradores e fornecedores podem não apenas

assegurar que um padrão básico de conduta comercial seja alcançado, porém também colaboram para

melhorar o impacto das empresas sobre a sociedade e o meio ambiente em todo o mundo. Temos orgulho de ter produzido este guiapor ocasião do aniversário para incentivar as empresas a aplicar os

10 princípios globais do Compacto Global a todas as cadeias de fornecimento globais. A BSR traz para esta

iniciativa seu amplo conhecimento sobre como integrar as condições justas de trabalho e boas práticas

ambientais por meio de cadeias estendidas de fornecimento. Em parceria com nossa rede global de parceria,

por meio de cadeias estendidas de fornecimento. Em parceria com nossa rede global de empresas afiliadas,

assim como de seus parceiros de redes de fornecimento, trabalhamos em mais de 30 países para integrar

princípios ambientais, sociais e de governança em cadeias de fornecimento de múltiplos setores industriais. A

combinação de forças com uma rede extensa de signatáriosdo Compacto Global das Nações Unidas em todo

o globo representa uma grande oportunidade de aumentar a influência do Compacto Global.

Esperamos que este guia constitua uma contribuição de destaque para a promoção de condições de trabalho

sustentáveis para indústrias, territórios e segmentos de mercado inteiros, das seguintes maneiras: •Extensão da sustentabilidade a pequenas e médias empresas • Criação de melhores condições para que as firmas em países em desenvolvimento em aspectos fundamentais de sociedade e meio ambiente

• Suporte à governança e à ética comercial como pilar de sustentação de mercados que funcionam

satisfatoriamente. Este guia destina-se a auxiliar as empresas a iniciar e promover suas iniciativas de sustentabilidade da

cadeia de suprimentos, porém deve ser também utilizado para expandir o impacto e registrar ações

coletivas para sustentabilidade. ABSR tem muito orgulho de ter se associado ao Compacto Global, e

ansiamos por dar suporte tanto a ela como às empresas signatárias em todo o mundo para tornar a visão

do Compacto Global uma realidade ainda mais poderosa. AronCramer

Presidente e Diretor Geral BSR

Grupo de Assessoria do Compacto Global das Nações Unidas em Sustentabilidade da Cadeia de Suprimentos

O Escritório do Compacto Global criou um grupo consultor dos participantes e partes interessadas do

Compacto Global. O papel do grupo de consultoria consiste em oferecer contribuições para a estratégia global

e o trabalho realizado pelo Escritório do Compacto Global em material de sustentabilidade da cadeia de

suprimentos, bem como assegurar que o material de orientação de orientação desenvolvido seja robusto e

aborde as necessidades de negócios. O grupo consultor é presidido pelo Sr. Mads Ovlisen, membro da Diretoria do Compacto Global.

Gostaríamos de agradecer ao Sr. Ovlisen e a todos os membros do grupo consultor por seu suporte a esta

iniciativa:

■■ Sr. Michael Wilhelmer, Gerente, Serviços de Suprimentos Globais, ArcelorMittal (Luxemburgo)

■■Sr. Cody Sisco, Gerente, Serviços de Consultoria, Negócios para Responsabilidade Social (Global)

■■Sr. Gustavo Pérez Berlanga, Vice Presidente Sênior - CSR e Toks University, Cafeterias Toks S.A. de C.V, (México)

■■Sr. Juan Antonio Espinosa, Diretor de Suprimentos, Planejamento & Controle, CEMEX (México)

■■Sr. Brian Glazebrook, Gerente Sênior – Responsabilidade Social da Cadeia de Valor, Cisco Systems (EUA)

■■Dr. Bente Pretlove, Consultor Corporativo - CSR & Desenvolvimento Sustentável, Det Norske Veritas (Noruega)

■■Sra. Vimal L Kumar, Chefe – Responsabilidade Civil Corporativa, DiGi Telecommunications Sdn Bhd (Malásia)

■■Sra. Tammy Rodriguez, Diretora de Responsabilidade Corporativa, Grupo de Empresas Esquel (China)

■■Sra. Monique Oxender, Gerente Geral – Sustentabilidade da Cadeia de Suprimentos, Ford Motor Company (EUA)

■■Sra. Isabel Garro Hernández, Diretora Executiva, Rede Local da Compacto Global Espanha (Espanha)

■■Sra. Claudine Musitelli, Diretora, Programa de Compliance Social Global (GSCP) (Global)

■■Sr. Paolo Pompilio, Diretor de Relações Corporativas e RSA, Grupo Pão de Açúcar – Companhia Brasileira de Distribuição (Brasil)

■■Sra. Zoe McMahon, Gerente de Responsabilidade Social e Ambiental da Cadeia de Suprimentos, Hewlett-Packard (EUA)

■■Sr. Brian Larnerd, Gerente Sênior de Responsabilidade Social e Corporativa e diretor Executivo para o Escritório das Américas ■■Dr. In-mo Cheong, Gerente Geral de Planejamento de Estratégia Global, Hyundai Motor Company (República da Coreia)

■■Sr. Greg Priest, Superintendente de Compliance e Monitoramento IWAY IKEA (Suécia)

■■Sr. Javier Chercoles Blazquez, Diretor Global de Responsabilidade Social Corporativa, Inditex, Industrias de Diseño Textil, S.A. (Espanha)

■■Sr. Sandeep Dadlani, Vice Presidente – Varejo, CPG & Logística, Infosys Technologies Ltd. (Índia)

■■Sra. Trude Andersen, Superintendente de Responsabilidade Civil Corporativa, Innovation Norway (Noruega)

■■Sr. Robert Jenkins, Diretor Geral, Soluções Integradas de Contratos e Fornecimentos - ISCS (Emiratos Árabes Unidos)

■■Sr. Jan-Willem Scheijgrond, Diretor Sênior – Saúde, Segurança e Meio Ambiente, Koninklijke Philips Electronics N.V. (Países Baixos)

■■Sra. Beroz Gazdar, Vice Presidente – Setor de Desenvolvimento de Infraestrutura, Mahindra & Mahindra Limited (Índia) ■■Sra. Hilary Parsons, Gerente de Assuntos Públicos, Cadeia de Suprimentos, Nestlé S.A. (Suíça)

■■Sr. Mika Kiiskinen, Gerente Sênior, Direção de Assuntos Sociais & Éticos, Nokia Corporation (Finlândia)

■■Dra. Márcia Balisciano, Diretora, Responsabilidade Corporativa, Reed Elsevier Group plc (RU)

■■Sra. Eileen Kaufman, Diretora Executiva, Responsabilidade Social Internacional (SAI) (Global)

■■Sra. Rachelle Jackson Diretora, Pesquisa & Desenvolvimento, STR Responsible Sourcing (EUA)

■■Sr. Koichi Kaneda, Gerente Sênior, Responsabilidade Social Corporativa e Marcas Corporativas, Takeda Pharmaceutical Company Limited (Japão)

■■Sr. Anant Nadkarni, Vice Presidente – Sustentabilidade Corporativa do Grupo, Conselho Tata para Iniciativas Comunitárias (TCCI) (Índia) ■■Sr. Willem-Jan Laan, Diretor Global de Assuntos Externos, Unilever (RU)

■■Dr. Gerhard Prätorius, Superintendente de Responsabilidade Social Corporativa e Sustentabilidade, Volkswagen AG (Alemanha)

Resumo Executivo: Etapas Práticas para Sustentabilidade da Cadeia de Suprimentos

A sustentabilidade da cadeia de suprimentos vem sendo cada vez mais reconhecida como componente-chave da

responsabilidade corporativa. A administração dos impactos sociais, ambientais e econômicos sobre as cadeias de

suprimentos e o combate à corrupção têm sentido comercial e são a coisa certa a ser feita. Entretanto, as cadeias de

fornecimento consistem de mercados e relações em contínua evolução. Para navegar neste terreno complexo, oferecemos

algumas definições básicas e etapas práticas que as empresas devem tomar para progredir, utilizando os princípios do

Compacto Global das Nações Unidas como base para o trabalho rumo à sustentabilidade da cadeia de suprimentos.

O que é Sustentabilidade da Cadeia de Suprimentos?

A sustentabilidade da cadeia de suprimentos consiste no gerenciamento dos impactos ambientais, sociais e econômicos e

no incentive às práticas de governança corporativa por todos os ciclos de vida de bens e serviços. O objetivo da

sustentabilidade da cadeia de suprimentos. O objetivo da sustentabilidade da cadeia de suprimentos é a criação, proteção e

crescimento de valor ambiental, social e econômico de longo prazo para todas as partes interessadas envolvidas em trazer

os produtos e serviços ao mercado. Pela integração dos princípios do Compacto Global das Nações Unidas, as empresas

podem avançar rumo à sustentabilidade e promover metas mais amplas de desenvolvimento.

Por que a Sustentabilidade da Cadeia de Suprimentos é importante?

Existem inúmeras razões pelas quais as empresas se aventuram em uma jornada em prol da sustentabilidade da cadeia de

suprimentos. Entre elas, a garantia do cumprimento das leis e regulamentos é essencial, assim como a adesão e o suporte a

princípios internacionais de uma conduta empresarial sustentável. Além disso, as empresas estão cada vez mais tomando

medidas de melhor impacto social, econômico e ambiental, pois isso é o que a sociedade espera e porque existem

benefícios em fazê-lo. O gerenciamento e a busca de melhorias no desempenho ambiental, social e econômico e boas

práticas de governança por toda a cadeia de fornecimentos, as empresas agem em seu próprio interesse, nos interesses de

seus acionistas e da sociedade como um todo.

Este guia é direcionado às empresas com atividades significativas com fornecedores e que estejam interessadas em

aprender como incorporar a sustentabilidade a suas estratégias e práticas de sustentabilidade da cadeia de suprimentos.

Que medidas minha empresa pode tomar? Este guia delineia medidas práticas que as empresas podem tomar para atingir a sustentabilidade na cadeia de

suprimentos, apresentando exemplos que inspiram a ação. As medidas recomendadas resumidas abaixo tomam por base

o Modelo de Gerenciamento do Compacto Global, que é uma estrutura flexível para melhorias contínuas que traduzem o

Compacto Global em estratégias e operações.

As medidas descritas abaixo e em todo o guia não são lineares. São, em vez disso, complementares que as empresas podem

tomar para conseguir cadeias de suprimentos mais sustentáveis. Além disso, há três princípios para a gestão de

sustentabilidade da cadeia de suprimentos: governança, transparência e envolvimento – que são essenciais para cada passo

do modelo.

COMPROMETER-SE

■■Desenvolver o estudo de caso por meio do entendimento da conjuntura externa e os indutores de negócios. (Capítulo 2)

■■Criar uma visão e os objetivos para a sustentabilidade da cadeia de suprimentos. (Capítulo 2)

■■Estabelecer as expectativas para a cadeia de suprimentos. (Capítulo 3)

AVALIAR ■■Determinar o escopo dos esforços com base nas prioridades e impactos nos negócios. (Capítulo 4)

DEFINIR eIMPLANTAR

■■Comunicar as expectativas e envolver fornecedores para melhorar o desempenho. (Capítulo 5)

■■Assegurar o alinhamento e acompanhar internamente. (Capítulo 6)

■■Firmar acordos de cooperação e parcerias (Capítulo 7)

MEDIR e COMUNICAR

■■Acompanhar o desempenho alcançado em relação às metas e ser transparente, reportando sobre o progresso. (Capítulo

8)

COMMIT – COMPROMETER-SE

ASSESS – AVALIAR

DEFINE – DEFINIR

IMPLEMENT – IMPLANTAR

MEASURE – MEDIR

COMMUNICATE – COMUNICAR

1. Introdução

Este guia foi concebido com a finalidade de ajudar as empresas, tanto as principiantes como as experientes em sustentabilidade da cadeia de suprimentos, a aplicar os princípios do Compacto Global em todas as suas cadeias de suprimentos e a integrar a sustentabilidade a suas estratégias comerciais.

Sustentabilidade da Cadeia de Suprimentos Definida

Na economia globalizada de hoje, a terceirização de operações comerciais não significa terceirização

de responsabilidades ou riscos – nem que a responsabilidade de empresa se encerra uma vez que o

produto é comercializado.

As empresas líderes entendem que têm um papel a desempenhar em todo o ciclo de vida de seus

produtos e serviços. O gerenciamento da sustentabilidade da cadeia de suprimentos é um ponto

essencial para manter a integridade de uma marca, garantir a continuidade dos negócios e

administrar os custos operacionais. Também é um aspecto importante da introdução dos princípios

do Compacto Global.

DEFINIÇÕES OPERACIONAIS

As definições de “Sustentabilidade” são variadas. Para fins deste guia, a definição abrange o papel

empresarial ao abordar aspectos ambientais, sociais (direitos humanos e trabalho) e de governança

corporativa, como aqueles abrangidos pelos dez princípios do Compacto Global.

A “Sustentabilidade da Cadeia de Suprimentos” é definida como o gerenciamento dos impactos

ambientais, sociais e econômicos, bem como o incentive de boas práticas de governança

corporativa em todos os ciclos de vida de bens e serviços.

O objetivo da sustentabilidade da cadeia de suprimentos consiste em criar, proteger e aumentar o

valor ambiental, social e econômico de longo prazo para as partes interessadas envolvidas em trazer

produtos e serviços para o Mercado. Por meio da cadeia de suprimentos, as empresas resguardam a

viabilidade de longo prazo de seus negócios e asseguram sua licença social para operar.

INSUMOS MATERIAIS Transporte FABRICAÇÃODestinação DISTRIBUIÇÃO Extração USO Reciclagem FIM DE USO

Em cada estágio do ciclo de vida de produtos específicos, existem impactos sociais e ambientais sobre o ambiente e as pessoas. Além disso, a governança ou a obrigatoriedade das organizações de prestar contas sobre sua conduta a suas partes interessadas é importante em cada estágio ao longo de toda a cadeia de suprimentos.

Sobre a Sustentabilidade da Cadeia de Suprimentos & Compacto Global das Nações Unidas

O Compacto Global incentiva os participantes a se envolver com fornecedores em torno dos dez

princípios, promovendo objetivos de desenvolvimento sustentável como parte de seu compromisso

com o Compacto Global e, assim, divulgar práticas de boa cidadania corporativa em toda a

comunidade global de negócios. Conforme indica a tabela abaixo, os dez princípios também estão

intrinsecamente vinculados à sustentabilidade nas cadeias de suprimentos.

DEZ PRINCÍPIOS DO COMPACTO GLOBAL E SUSTENTABILIDADE DA CADEIA DE

SUPRIMENTOS

OS DEZ PRINCÍPIOS RELAÇÃO COM A SUSTENTABILIDADE DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Direitos Humanos

Princípio 1:As empresas devem prestar suporte e respeitar a proteção de direitos humanos proclamados internacionalmente, e

Princípio 2:assegurar que elas não sejam cúmplices de abusos de direitos humanos.

Trabalho

Princípio 3:As empresas devem defender a liberdade de associação e o efetivo reconhecimento do direito a negociações coletivas;

Princípio 4: A eliminação de todas as formas de trabalho forçado e compulsório.

Princípio 5: A efetiva erradicação do trabalho infantil;

Princípio 6: A eliminação de práticas discriminatórias com respeito a emprego e ocupação.

As empresas têm a responsabilidade de respeitar os direitos humanos. A responsabilidade elementar consiste em não infringir os direitos de outrem. Além disso, as empresas podem tomar medidas para prestar suporte e promover a realização de direitos humanos, havendo boas razões comerciais para fazê-lo. As condições de trabalho em escritórios, fábricas, fazendas e locais de atividades extrativistas de recursos naturais, tais como minas, em especial no mundo em desenvolvimento, frequentemente são flagradas em práticas muito abaixo dos padrões internacionais e das exigências regulatórias de seus países, podendo incorrer em grave abuso dos direitos humanos. As empresas devem lutar para fazer cumprir as normas internacionais do trabalho em suas cadeias de suprimentos, inclusive o direito de livre escolha do emprego, a extinção do trabalho infantil, a eliminação de práticas discriminatórias e a liberdade de associação e negociações coletivas.

Além disso, os trabalhadores também sofrem, por vezes, de abusos de direitos trabalhistas, inclusive horas excessivas de trabalho, tratamento degradante por parte dos empregadores e restrição de movimento. A fim de evitar a cumplicidade em abusos, as empresas devem tentar assegurar que não estejam infringindo os direitos de trabalhadores e outros afetados por suas cadeias de suprimentos, inclusive o direito à liberdade de movimento, libertação de tratamento desumano, o direito a pagamento igualitário pelo mesmo trabalho e o direito a descanso e lazer. O direito de todas as pessoas de trabalhar em condições de saúde e segurança também tem importância crítica. As empresas também podem começar a abordar os direitos humanos (inclusive os direitos trabalhistas, superando-os) individualmente ou pelo trabalho com parceiros para promover uma ampla gama de direitos humanos, tais como igualdade de gênero e acesso à educação e à saúde.

OS DEZ PRINCÍPIOS RELAÇÃO COM A SUSTENTABILIDADE DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Meio Ambiente Princípio 7:As empresas devem

apoiar uma abordagem

conservadora dos desafios

ambientais;

Princípio 8:empreender

iniciativas para promover maior

responsabilidade ambiental; e

Princípio 9: incentivar o

desenvolvimento e a difusão de

tecnologias ambientalmente

inofensivas.

Os impactos ambientais das cadeias de suprimentos são sempre severos, em especial quando os regulamentos ambientais são permissivos, as pressões de preços são significativas e os recursos naturais são abundantes (ou vistos como se fossem). Esses impactos podem incluir resíduos tóxicos, poluição da água, perda de biodiversidade, desmatamento, danos duradouros a ecossistemas, poluentes atmosféricos nocivos, assim como níveis elevados de emissões de gás estufa e consumo de energia. As empresas devem dedicar-se, com fornecedores, a melhorar os impactos ambientais, lançando mão de uma abordagem preventiva para promover maior responsabilidade ambiental e uso de tecnologias limpas.

Anticorrupção Princípio 10: As empresas devem trabalhar contra a corrupção em todas as suas formas, inclusive extorsão e suborno.

Os riscos significativos de corrupção na cadeia de suprimentos incluem fraude nos processos de contratação e fornecedores que se utilizam de práticas corruptas envolvendo governos. Os custos diretos desta forma de corrupção são consideráveis, inclusive qualidade do produto, porém são sempre minimizados pelos custos indiretos relacionados a tempo de gerenciamento e recursos despendidos no tratamento de questões como responsabilidade civil e danos à reputação da empresa. As organizações que se dedicam, com suas cadeias de suprimentos, por meio de programas sólidos de combate a corrupção, podem melhorar a qualidade de seus produtos, reduzir fraudes e os custos relacionados, melhorar sua reputação em negócios e criar uma plataforma mais sustentável para o crescimento futuro.

SOBRE O DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL EM CADEIAS DE SUPRIMENTOS Em virtude de suas contínuas relações comerciais, cada empresa exerce impactos econômicos diretos por meio de pagamentos a empregados, fornecedores e governos, assim como impactos econômicos indiretos por meio de fluxos monetários que atravessam as cadeias de suprimentos e vão mais além. As empresas que tornam suas cadeias de suprimentos mais econômicas podem, inclusive, suportar o desenvolvimento econômico adicional, por meio, por exemplo, da criação de empregos e de aumentos de receitas. O desenvolvimento econômico exerce impactos secundários sobre o desenvolvimento socioeconômico e o meio ambiente, sendo, portanto, um aspecto de importância crítica para a sustentabilidade.

RECURSOS DA CADEIA DE SUPRIMENTOS SUSTENTÁVEL DAS NAÇÕES UNIDAS Sustentabilidade da Cadeia de Suprimentos: uma ferramenta de avaliação e aprendizado online Uma ferramenta interativa para que os clientes meçam o progresso na implantação de uma abordagem holística de uma cadeia de suprimentos sustentável, avaliem as lacunas e compartilhem desafios e êxitos. Produzida em cooperação com a BSR (Empresas pela Responsabilidade Social). Website de Sustentabilidade da Cadeia de Suprimentos Presta informações sobre iniciativas, recursos e ferramentas para assistir às empresas no desenvolvimento de cadeias de suprimentos mais sustentáveis, bem como exemplos de casos de práticas nas empresas. http://supply-chain.unglobalcompact.org Parcerias com a sociedade civil para promover direitos humanos nas Cadeias de Suprimentos Corporativos Nota sobre Boas Práticas versando sobre a forma como as empresas podem firmar parcerias com fornecedores, governos e a sociedade civil para promover direitos humanos. Recurso para o Direcionamento Ambiental Uma estrutura de política estratégica para gestão ambiental e sustentabilidade, inclusive estratégias e orientação para a implantação da cadeia de suprimentos. Combate à Corrupção na Cadeia de Suprimentos: um Guia para Clientes e Fornecedores Guia prático e ferramentas tanto para clientes como para fornecedores se empenharem na luta contra a corrupção. Um produto do Grupo de Trabalho do 10o. Princípio do Compacto Global das Nações Unidas. Todos os recursos podem ser acessados em: www.unglobalcompact.org/Issues/supply_chain.

Como Usar Este Guia A abordagem holística da sustentabilidade da cadeia de suprimentos descrita neste guia pode ajudar sua empresa a identificar aspectos e considerações essenciais para um tratamento da sustentabilidade da cadeia de fornecimento alinhado com os dez princípios do Compacto Global. O guia é concebido para pessoas com supervisão de prioridades e práticas de responsabilidade corporativa e de gerenciamento de suprimentos, bem com àquelas que fornecem subsídios para essas prioridades e práticas. As abordagens descritas devem aplicar-se às empresas novas em sustentabilidade da cadeia de suprimentos, bem como àquelas que têm mais experiência. As práticas avançadas estão em destaque nas caixas intituladas “No Horizonte”. Começamos o Capítulo 2 explorando os raciocínios e indutores empresariais para a sustentabilidade da cadeia de suprimentos. Também discutimos a importância de entender a conjuntura externa e de instituir uma visão específica da empresa para a sustentabilidade da cadeia de suprimentos. No Capítulo 3, oferecemos assessorial para a preparação de um código de conduta de fornecedores que abarque os dez princípios do Compacto Global e outras normas internacionais reconhecidas, bem como que ofereça diretrizes sobre como colocar o código em uso. O Capítulo 4descreve os fatores essenciais na determinação do escopo de um programa de sustentabilidade da cadeia de suprimentos, assim como as ferramentas, tais como segmentação de fornecedores, avaliação de riscos e estabelecimento de prioridades. O Capítulo 5descreve as opções para envolver fornecedores na sustentabilidade da cadeia de suprimentos. O capítulo inclui abordagens para a comunicação com fornecedores, o monitoramento de desempenho e a construção de capacidade de fornecedores, assim como atividades de liderança na construção de sistemas de gerenciamento de sustentabilidade de fornecedores. Os Capítulos 6 e 7 oferecem orientação sobre as responsabilidades internas e o gerenciamento de desempenho da sustentabilidade da cadeia de fornecimento. Eles delineiam o conceito de alinhamento interno, assim como os papéis sugeridos para a direção e profissionais de gestão de fornecedores. Além disso, trazem recomendações sobre o estabelecimento de metas e o sistema para mensurar o desempenho interno e externo ao atingir as expectativas de sustentabilidade da cadeia de suprimentos de sua empresa. A importância da apresentação de relatórios públicos também é enfatizada. O Capítulo 8 descreve a forma como a cooperação da indústria e parcerias com múltiplas partes interessadas pode ajudar a estender o impacto dos programas de sustentabilidade da cadeia de suprimentos e algumas oportunidades e riscos associados. Ainda há muito a aprender sobre a sustentabilidade da cadeia de fornecimento, e apreciaríamos receber comentários sobre o teor deste guia e outros materiais, à medida que buscamos constantemente melhorar a disponibilidade e o alinhamento das ferramentas de sustentabilidade da cadeia de suprimentos para empresas.

PARCERIA DO COMPACTO GLOBAL DAS NAÇÕES UNIDAS E A BSR SOBRE SUSTENTABILIDADE DA CADEIA DE SUPRIMENTOS. O Compacto Global e a BSR lançaram um projeto conjunto para desenvolver materiais de orientação estratégica para negócios sobre a implantação dos dez princípios nos programas e operações da cadeia de suprimentos.

Além deste Guia, o Compacto Global e a BSR produzirão uma ferramenta de auto-avaliação e aprendizado online, para que as empresas determinem seu atual nível de implantação de sustentabilidade da cadeia de suprimentos e para aprender como avançar na implantação de uma abordagem holística. O teor da ferramenta de aprendizado reflete este guia em grande escala, embora seja apresentado em um formato mais interativo.

Esta ferramenta e o guia foram lançados no Fórum de Líderes do Compacto Global de junho de 2010.

2. Iniciação à Sustentabilidade na Cadeia de Suprimentos

Os primeiros passos para desenvolver um programa de sustentabilidade de cadeia de suprimentos

correspondem à avaliação do negócio para a ação e o entendimento da conjuntura externa. Essas

iniciativas ajudarão a identificar os aspectos de maior prioridade da cadeia de suprimentos para sua

empresa, avaliar riscos e oportunidades e construir o suporte interno para seguir adiante.

Desenvolvimento do Estudo de Caso

São muitas as razões contundentes que justifiquem as medidas para melhorar os impactos sociais e ambientais por meio da cadeia de suprimentos. Muitas empresas são levadas por seus valores e cultura corporativos na abordagem de aspectos de sustentabilidade. Para esses países, a sustentabilidade da cadeia de suprimentos é a coisa certa a fazer, pois representa um indutor de desenvolvimento social e de proteção ambiental, ajudando a criar compromisso aprovação e compromissos internos. Muitas empresas também identificam indutores específicos para a sustentabilidade da cadeia de suprimentos. O estudo de caso para uma empresa específica depende de uma série de aspectos, inclusive o setor industrial, a relevância da cadeia de suprimentos, as expectativas das partes interessadas, a estratégia comercial e a cultura organizacional. As práticas de gerenciamento das cadeias de sustentabilidade que respondem a múltiplos indutores podem aumentar ao máximo o valor do negócio.

“A empresa está sempre tomando a iniciativa de levar as

coisas adiante. Concentrar-se somente no aspecto

comercial subestima o valor do que é a empresa e do que

deveria contribuir na sociedade no que diz respeito a

desenvolvimento.”

–Mads Øvlisen, Presidente do Grupo Consultor de Sustentabilidade da

Cadeia de Suprimentos do Compacto Global das Nações Unidas.

INDUTORES EMPRESARIAIS PARA A

SUSTENTATIBILIDADE DA CADEIA DE

SUPRIMENTOS

Criação de Produtos

Sustentáveis

Gerenciamento dos

Riscos dos Negócios

■■Minimizar a interrup-ção dos negócios por impacto ambiental, social ou econômico

■■Proteger a imagem da empresa e o valor da marca

■■Reduzir custos de insumos importantes, energia, transporte

■■Aumentar a produti-vidade da mão-de-obra

■■Criar eficiência através das cadeias de suprimentos

■■Atender às exigências de clientes e parceiros comerciais conforme sua evolução ■■Inovar para um mercado em mudança

Realização de

Eficiências

GOVERNANÇA, GESTÃO, TRANSPARÊNCIA

Alcançando os Objetivos por meio da Sustentabilidade da Cadeia de Suprimentos Exemplo de Gerenciamento de Riscos: Formação de parceria com fornecedores para assegurar que os padrões mínimos de práticas de gerenciamento, tais como idade de contratação, contratos com trabalhadores, condições de saúde e segurança etc. Exemplo de Eficiência Operacional:Redução de custos sem impacto negativo sobre as operações, tais como embarque de produtos por frete marítimo, em vez de carga aérea, quando viável. Exemplo de Produtos Sustentáveis:Aquisição de matérias primas com impacto social e ambiental explicitamente considerado, tais como plásticos de base biológica, que emitem menos gases estufa em todo o seu ciclo de vida.

___________________________________________________________________________

GERENCIAMENTO DE RISCOS

As empresas podem proteger-se contra possíveis interrupções na cadeia de suprimentos ou atrasos relacionados aos direitos humanos, práticas ambientais e de governança dos fornecedores, assegurando que estes mantenham programas efetivos e sistemas de gerenciamento sólidos que abranjam todas as áreas dos Princípios do Compacto Global. Para as empresas que têm uma única fonte para seus insumos essenciais, o gerenciamento de riscos também é crítico para garantir a continuidade de acesso a esses recursos.

Cada vez mais, as expectativas de clientes e investidores estão levando as empresas rumo à gestão

mais responsável da cadeia de suprimentos. Um gerenciamento firme das questões sociais e

ambientais pode ajudar as empresas a tratar dos riscos relacionados à sua reputação.

Por fim, as empresas também utilizam a sustentabilidade da cadeia de suprimentos para assegurar

que seus fornecedores possam se adaptar ao aumento esperado da rigidez dos regulamentos

ambientais, da ampliação do alcance da responsabilidade civil de produto e da redução do potencial

de contingências futuras.

___________________________________________________________________________

Exemplo:Westpac, um banco australiano, vem usando campanhas publicitárias e patrocínios para

associar a marca da empresa ao engajamento social, à proteção do meio ambiente e à

sustentabilidade. O Westpac reconhece que muitos dos impactos sociais, éticos e ambientais

residem tanto em suas relações com fornecedores (ou a “cadeia de suprimentos”) como nas próprias

atividades, e o gerenciamento da sustentabilidade da cadeia de suprimentos é importante para

proteger a reputação da empresa e o valor da marca. Os riscos associados ao gerenciamento de

fornecedores incluem publicidade negativa, danos à imagem corporativa e perdas reais da base de

clientes. O Westpac administra esses riscos com cautela, por meio de uma prática definida de gestão

da cadeia de suprimentos.

___________________________________________________________________________

REALIZAÇÃO DE EFICIÊNCIAS

O enfoque na realização de eficiências na cadeia de suprimentos pode reduzir os custos de

suprimentos de sua empresa, ao mesmo tempo em que reduz as marcas deixadas pela sua cadeia de

suprimentos no meio ambiente, inclusive o uso de energia, água e materiais naturais e sintéticos,

além de melhorar a saúde, motivação e produtividade dos trabalhadores. Os benefícios incluem:

• Práticas sólidas de trabalho, saúde e segurança, que podem redundar em eficiência de custos

e aumento de produtividade.

• Melhor entendimento dos processos essenciais na cadeia de suprimentos, inclusive o

gerenciamento e extração de recursos naturais, logística e fabricação, o que possibilita

melhor gestão e direcionamento dos recursos.

• Processos e sistemas desenhados com mais eficiência, que reduzem os insumos necessários

e diminuem os custos.

Iniciativas de produtividade e eficiência exigem pleno entendimento das diferentes etapas das

cadeias de suprimentos, bem como dos principais impactos sociais e ambientais, além dos indutores

de custos. Ao abordar as causas-raiz dos problemas por meio de recursos sólidos de comunicação,

um entendimento em profundidade dos indutores empresariais, das tendências de sustentabilidade

e das avaliações e prioridades compartilhadas para melhoria, as empresas podem desencadear as

melhorias e colher os benefícios correspondentes.

CRIAÇÃO DE PRODUTOS SUSTENTÁVEIS

A cooperação com fornecedores em questões de sustentabilidade pode incentivar a inovação de

produtos. As empresas que embarcaram nessas iniciativas acrescentaram novas características e

desempenho aos produtos existentes, tendo até gerado novos produtos. Produtos sustentáveis, por

exemplo, podem até resultar em menor impacto ambiental que os produtos tradicionais ou

apresentar opções melhores de coleta e destinação no fim de seu ciclo de vida. Também é possível

para a sustentabilidade de produtos ser um fator de diferenciação e conduzir a um aumento de

vendas para algumas empresas.

___________________________________________________________________________

Exemplo:A Ahlstrom Osnabrück, uma empresa finlandesa de papel de parede, começou a

desenvolver produtos com base na norma do Conselho de Manejo Florestal no fim dos anos 90,

depois que um grande cliente no Reino Unido anunciou seu compromisso de adquirir produtos que

aderissem à norma FSC. Em 2010, todos os fornecedores de polpa da Ahlstrom Osnabrück haviam

obtido a certificação segundo as normas da FSC ou do Programa de Apoio à Certificação Florestal

(PEFC), e a empresa operava 12 plantas de produção com a certificação da Cadeia de Custódia da

FSC, permitindo-lhe atender à demanda crescente do mercado de produtos florestais com

certificação de sustentabilidade.

“O poder de compra de uma empresa pode ser o único

indutor capaz de gerar uma mudança positiva na sociedade.

As empresas devem usar este poder para atingir um

propósito e tornar sua cadeia de suprimentos um veículo

para crescimento inclusivo. Em uma economia em

desenvolvimento como a Índia, a maior parte da força de

trabalho está empregada no setor informal, o que

frequentemente constitui a última fronteira da cadeia de

suprimentos. Se esta força de trabalho puder usufruir as

vantagens de práticas comerciais corretas e limpas, o

impacto sobre suas vidas e sobre o bem-estar da nação será

imenso.”

- Anand Mahindra, Vice Presidente e Diretor Superintendente,

Mahindra & Mahindra Limited.

Entendendo a Conjuntura Externa

Além de identificar os indutores empresarias, também é importante entender as circunstâncias

externas da sustentabilidade da cadeia de suprimentos, inclusive as abordagens das empresas

congêneres, as expectativas das partes interessadas e as oportunidades de parceria com outras (este

aspecto é explorado em mais detalhes no Capítulo 8).

PARAMETRIZAÇÃO POR CONGÊNERES

As empresas congêneres à sua podem já ter começado a tratar do aspecto relativo à

sustentabilidade da cadeia de suprimentos. A parametrização com base nas empresas congêneres

pode lhe oferecer um entendimento mais refinado do valor dos negócios, bem como ideias para

incorporar a seu programa de sustentabilidade da cadeia de suprimentos. Você deve tentar entender

sobre as empresas de seu segmento:

• O estudo de caso para a sustentabilidade da cadeia de suprimentos

• O entendimento de direitos humanos, riscos ocupacionais, ambientais e de governança,

as oportunidades e os impactos resultantes do enfoque na cadeia de suprimentos

• A estrutura interna para gerenciamento da sustentabilidade da cadeia de suprimentos

• Os códigos de conduta e os tópicos neles incluídos

• A utilização de seus códigos de conduta

• O método de mensuração do êxito de seus programas

• As práticas de divulgação de informações

Algumas indústrias instituíram códigos de conduta conjuntos (ver Capítulo 3) e endereçam aspectos

de envolvimento colaborativo de fornecedores, tais como cooperação na realização de auditorias e

treinamento. A parametrização em relação a empresas congêneres auxilia na identificação dessas

abordagens colaborativas, as quais estão descritas em mais detalhes no Capítulo 8, a fim de se evitar

a ‘reinvenção da roda’ no aspecto de sustentabilidade da cadeia de suprimentos.

Por fim, os próprios fornecedores podem frequentemente contribuir com exemplos de boas práticas

e transmitir suas necessidades aos clientes.

QUAL A POSIÇÃO DE SUA EMPRESA EM RELAÇÃO AOS PARÂMETROS RELEVANTES?

Pontos importantes dos Resultados da Pesquisa do Compacto Global 2009 em relação à

Sustentabilidade da Cadeia de Suprimentos.

• Em 2009, o Compacto Global conduziu uma pesquisa entre seus signatários, que incluiu aspectos relacionados às práticas de sustentabilidade da cadeia de suprimentos. Mais de 1.000 respostas foram obtidas de empresas com diferentes perfis em porte, presença geográfica e área de atuação. • 83% dos participantes indicaram considerar a adesão aos princípios do Compacto Global e 46% dos participantes de empresas com mais de 50.000 empregados indicaram considerar seriamente a adesão aos princípios do Compacto Global por fornecedor. Entretanto, aprox.. 30% dos participantes de empresas com menos de 50.000 empregados indicaram considerar seriamente a adesão. • Entre os 17% dos participantes que absolutamente não consideram a adesão, as razões principais para não considera-la incluíram falta de capacidade (28%), a não percepção a adesão como prioridade (28%) e falta de conhecimento de como integrar os princípios às práticas de suprimentos (25%). • Entre as empresas que consideram a participação no Compacto Global na seleção de parceiros na cadeia de suprimentos, a atitude na seleção de novos parceiros das cadeias de suprimentos apresentou os seguintes resultados: 45% recorrem às informações disponíveis publicamente, 37% confiam nos próprios questionários de auto-avaliação, 37% revisam outras informações de propriedade exclusiva e 32% recorrem às auditorias em campo por suas equipes • Entre as empresas que consideram a participação no Compacto Global ao selecionar parceiros da rede de suprimentos, relativamente à avaliação dos parceiros atuais em suas redes, os resultados foram: 36% confiam nas auditorias realizadas por suas equipes, 35% recorrem às respostas dos questionários de auto-avaliação e 32% avaliam o desempenho em responsabilidade corporativa em análises regulares de empresas. • As maiores empresas (>50.000 empregados) relataram recorrer a uma série de ações para assistir os parceiros nas cadeias de suprimentos a melhorar e a aderir aos princípios do Compacto Global, inclusive por meio de treinamento em tópicos específicos (31%), assistência com o estabelecimento e a revisão de metas (26%) e a apresentação de referências de peritos autônomos, p/ ex. consultores e organizações da sociedade civil (24%). Entretanto, para as empresas menores, a resposta mais frequente a esta pergunta, em todas as categorias por porte, foi “nenhuma medida é tomada”. • Cerca de 50% de todas as empresas e até 84% das maiores empresas incluem expectativas de responsabilidade corporativa em seus documentos relevantes (p/ ex. contratos, solicitações de propostas e pedidos de compra). • Aproximadamente 43% de todas as empresas e 72% das maiores empresas oferecem treinamento em responsabilidade corporativa às suas equipes de suprimentos. • Entretanto, 13% das empresas reconhecem decisões de suprimentos que equilibrem critérios comerciais e de responsabilidade corporativa, ao passo que 15% reconhecem fornecedores com bom desempenho segundo critérios comerciais e de responsabilidade corporativa.

Entendendo as Expectativas das Partes Interessadas

As empresas também devem investir no entendimento das expectativas de suas partes interessadas,

inclusive os governos nacionais e locais, organizações de empregados e trabalhadores, organizações

não governamentais (ONGs), organizações de defesa de causa e ativismo, especialistas acadêmicos e

especialistas na matéria, além de grupos comunitários e os próprios fornecedores.

Além disso, as empresas também podem beneficiar-se da busca de contribuições de clientes e

investidores. A demanda de clientes e investidores é um indutor elementar para muitos programas

de sustentabilidade, e as ideias intuitivas desse público de interesse pode ajudar a desenhar

programas que assegurem a criação do máximo de retorno para a empresa.

O envolvimento precoce e regular das partes interessadas no processo de criar um programa pode

ajudar as empresas a identificar padrões e abordagens relevantes para a gestão da cadeia de

suprimentos. Algumas partes interessadas estão familiarizadas com diferentes códigos de conduta e

procedimentos de certificação de fornecedores, por vezes até se envolvendo em seu

desenvolvimento. Alguns exemplos são o Processo da Kimberly para joias, a Certificação do Conselho

de Manejo Florestal para produtos de madeira e papel e as práticas SA8000 de trabalho responsável

por toda a indústria. Elas podem ajudar na avaliação da credibilidade de diferentes opções, bem

como a identificar o que poderia constituir um insumo relevante para o programa de sua empresa.

Riscos e oportunidades emergentes em cadeias de suprimentos. Desde clientes e empregados até

ativistas e ONGs, os públicos interessados por vezes são os primeiros a identificar problemas

ambientais, sociais e econômicos emergentes na cadeia de suprimentos. As empresas que envolvem

as partes interessadas precoce e regularmente têm a oportunidade de tratar as questões de forma

proativa e de formar parcerias com seus públicos de interesse, em vez de descobrir os problemas por

meio de uma campanha ativista. A pronta identificação de problemas pelo envolvimento das partes

interessadas também ajuda as empresas a assumir as rédeas na fase inicial do processo em relação

às congêneres. Consulte o Capítulo 8 para saber mais sobre a cooperação com múltiplos públicos de

interesse.

___________________________________________________________________________

Exemplo:No desenvolvimento de seu código de conduta, o Westpac realizou consultas a seu

Conselho Consultivo Comunitário, fornecedores e ONGs. A empresa incluiu informações obtidas de

organizações como a Fundação de Conservação da Austrália, da Associação de Consumidores

Australianos, do Conselho Australiano de Seguridade Social, da União do Setor Financeiro e da

Comissão de Direitos Humanos e Igualdade de Oportunidades. A empresa criou também um Comitê

de Análise da Política de Gestão Sustentável de Cadeia de Suprimentos (SSCM), no qual as

perspectivas internas e externas de partes interessadas em SSCM podem ser ouvidas e utilizadas

para melhorar seus processos.

A Importância de Investidores e Clientes como Público de Interesse na Sustentabilidade da Cadeia de Suprimentos Clientes e investidores nutrem expectativas cada vez maiores de que as empresas entendam e administrem os impactos em suas cadeias de suprimentos. Os investidores querem assegurar que as empresas estejam cientes dos principais riscos inerentes às suas cadeias de suprimentos e tratem de mitigá-los. Além disso, estão interessadas em saber como as empresas estão criando valor por meio da sustentabilidade da cadeia de suprimentos. Consumidores e clientes das empresas também as incentivam a administrar mais de perto suas cadeias de suprimentos. Em especial, alguns consumidores estão buscando produtos mais sustentáveis, ao passo que os clientes comerciais podem incluir a sustentabilidade das cadeias de suprimentos entre seus critérios de deleção de fornecedores.

Estabelecendo uma Visão

Ter uma visão e objetivos claros para o programa de cadeia sustentável de suprimentos de sua

empresa confere direção à sua estratégia, auxiliando a definir o compromisso de sua empresa. Uma

visão constitui um critério útil na avaliação do êxito do programa e na identificação de áreas para

iniciativas contínuas de melhorias.

É importante que o desenvolvimento da visão e dos objetivos da empresa seja defendido por líderes de alta posição na hierarquia de sua empresa. Este aspecto é crítico para assegurar o êxito do programa. Ademais, para garantir o suporte dos líderes da empresa, é importante que direitos e gerentes seniores de todos os setores de atividades relacionados à cadeia de suprimentos sejam consultados e tenham voz no desenvolvimento de uma visão da empresa. As organizações devem considerar a forma como podem incluir representantes de funções de gerenciamento de cadeias de suprimentos, tais como os setores encarregados de fornecimentos e operações, assim como aqueles envolvidos em responsabilidade corporativa, projeto, marketing, logística, qualidade assegurada, compliance, assessoria jurídica, recursos humanos e meio ambiente, saúde e segurança no desenvolvimento de uma visão, pois cada um desses setores terá um papel a desempenhar na implantação do programa de cadeia sustentável de suprimentos.

• O resultado desse processo deve ser uma declaração de visão e compromisso. À medida que sua empresa desenvolver a declaração, considerar o que a motiva a investir em gestão de cadeia sustentável de suprimentos. A empresa é propelida por:

• Demandas e preocupações de clientes? • Reclamações de ONGs e ativistas sobre práticas em sua cadeia de suprimentos

que afetam sua marca e reputação? • Questionamentos de investidores para entender como o risco imbuído na cadeia

de suprimentos é administrado? • Não cumprimento de regulamentos e normas que impedem a empresa de

conduzir seus negócios? • Custos crescentes em decorrência do aumento das exigências e fornecimento

reduzido de recursos naturais/ • Pressão de congêneres do setor industrial que também estão desenvolvendo

programas de cadeias sustentáveis de suprimentos? • A cultura da empresa de grande ênfase e desempenho em sustentabilidade? • Interesses comerciais em abordar questões macro de meio ambiente e sociedade

para garantir a sustentabilidade das operações?

Também é importante definir objetivos específicos e possíveis barreias ou riscos de eventos que afetem sua consecução. O que a empresa espera atingir por meio de um programa de cadeia de suprimentos? Quais são alguns dos resultados em que pretendem concentrar seus esforços no longo prazo? Como uma cadeia sustentável de suprimentos pode dar suporte à estratégia comercial de sua empresa? Os objetivos podem variar muito e incluir: metas comerciais estratégicas (por exemplo, criação de valor de longo prazo para a empresa),

metas operacionais dos negócios (por exemplo, economia de custos por meio da redução de desperdício de energia e materiais), metas de melhoria da reputação da empresa (por exemplo, objetivar a mudança de opinião dos públicos de interesse sobre sua empresa), bem como metas baseadas em conformidade legal (por exemplo, a garantia de que as atividades sejam conduzidas em cumprimento de todas as leis e regulamentos aplicáveis).

Partindo de motivações e objetivos comerciais, é possível conceber uma declaração de visão que reflita o que a organização considera êxito de longo prazo para o programa. Alguns exemplos de declarações de visão de empresas estão incluídos na caixa ao lado. A visão para sua empresa pode mudar ao longo do tempo. À medida que a organização se conscientizar dos problemas e começar a entendê-los e a adquirir experiência, pode ser necessário “reconfigurar” a visão.

___________________________________________________________________________

Exemplo: O Grupo Arcor, empresa do setor alimentício e de confeitos sediada na Argentina,

deparou-se com um número crescente de pedidos e consultas de clientes, instituições de créditos,

governos e câmaras comerciais sobre sua sustentabilidade e a cadeia de suprimentos. Como

resultado, a empresa criou um Programa de Responsabilidade Social de Fornecedores, fundado na

visão de integrar a Política de Responsabilidade Social Corporativa do Grupo Arcor nas relações com

seus fornecedores. Seus objetivos específicos compreendem:

� O alinhamento dos fornecedores com as práticas de Responsabilidade Social Corporativa da

empresa e com as políticas contratuais de fornecedores

� A garantia de normas mínimas comuns nos processos de produção e gerenciamento da

empresa, ambos amparados em sustentabilidade.

� O aumento e aprimoramento das fontes de fornecimento do Grupo Arcor, simultaneamente

com o favorecimento da inclusão econômica de grupos vulneráveis com atividades

produtivas, os quais geralmente são excluídos do mercado competitivo.

O programa tem três pilares estratégicos principais: conscientização e treinamento; incorporação

gradual da Responsabilidade Social Corporativa na política de seleção de fornecedores; e projetos

responsáveis de suprimentos.

Declarações de Visão de Sustentabilidade da Cadeia de Suprimentos

L’OREAL “Temos o compromisso de construir relações sólidas e duradouras com nossos clientes e fornecedores, fundadas em confiança e benefício mútuo. Conduzimos nossos negócios com integridade: respeitamos as leis dos países em que operamos e aderimos às boas práticas de governança corporativa.... Temos em mente o impacto de nossas atividades sobre o meio ambiente .... Temos compromisso com o respeito dos direitos humanos. Queremos eliminar a exploração infantil no local de trabalho e a utilização de trabalho forçado .... Estamos empenhados na identificação e favorecimento de parceiros comerciais que partilhem nossos valores e compromissos éticos.” NOKIA “Na Nokia, trabalhamos arduamente para prever riscos, demonstrar os valores da empresa, aprimorar nossas práticas de governança e aumentar a satisfação de nossos empregados, zelando pelo meio ambiente e pelas comunidades em que atuamos. Esperamos que as empresas em nossa rede de suprimentos tenham uma abordagem ética semelhante de seus negócios , demonstrem progresso e realizações nessas áreas, bem como que eduquem e supervisionem as práticas de seus fornecedores.

Nosso objetivo consiste em assegurar que as questões ambientais, éticas e de saúde e segurança, assim como as práticas trabalhistas, não sejam características opcionais separadas, mas que estejam impregnadas em todos os nossos processos de suprimentos, inclusive na seleção de fornecedores e no desenvolvimento das nossa reações.”

3. Estabelecendo Expectativas de Sustentabilidade para a Cadeia de Suprimentos À medida que sua visão de sustentabilidade da cadeia de suprimentos começa a se solidificar, o próximo passo importante na sequência consiste em traduzir as expectativas em um conjunto de diretrizes claras que conferirá direção aos fornecedores e colegas na empresa. No mínimo, deve-se esperar que os fornecedores cumpram as leis nacionais e tomem medidas prospectivas para evitar danos ambientais e sociais.1 Visão Geral dos Códigos de Conduta

Os códigos de conduta são críticos para o estabelecimento e gerenciamento das expectativas tanto de clientes como de fornecedores. Os códigos criam uma fundação partilhada para sustentabilidade, com base na qual os profissionais de gerenciamento de suprimentos, fornecedores e outros integrantes da cadeia podem se informar para a tomada de decisões.

Para muitas empresas, um código de conduta de fornecedor constitui uma extensão natural de inúmeras normas internacionais que também devem ser consultadas e referendadas. São elas: A Adoção ou a Redação de um Código de Conduta

Os princípios do Compacto Global definem cada uma das áreas que precisam ser abordadas para que um código de conduta seja considerado abrangente. Muitas empresas podem descobrir, na análise da conjuntura externa descrita no Capítulo 2, que outras empresas em seu setor já criaram códigos de conduta conjuntos. Esses códigos são criados para minimizar o ônus sobre os fornecedores, reduzindo o número normas com as quais têm de demonstrar conformidade. Sua finalidade também reside em simplificar o processo de condução de auditorias conjuntas de fornecedores e de reduzir os esforços exigidos das empresas para criar os próprios códigos.

Entretanto, existe um risco de que os códigos conjuntos não enderecem todas as áreas de preocupação do Compacto Global ou que não atendam às questões específicas de seus negócios. Sua empresa deve ponderar se a adoção de uma dessas normas conjuntas terá o suporte da diretoria executiva e será utilizada em substituição ao código único criado pela empresa ou se apenas o estenderá. Caso se apure ser necessário que a empresa redija o próprio código de conduta, os códigos conjuntos podem ter utilidade como ponto de partida.

1 Protect, Respect and Remedy: a Framework for Business and Human Rights, [Proteger, Respeitar e Remediar:

um Marco para Empresas e Direitos Humanos] Relatório do Representante Especial do Secretário Geral sobre a questão de direitos humanos e corporações transnacionais e outros empreendimentos comerciais. John Ruggie, 7 de abril de 2008.

Caso não existam códigos conjuntos abrangentes para seu setor de atividades, ou ainda se sua empresa determinar que não são apropriados para sua cadeia de suprimentos, existem diversos princípios e iniciativas que se aplicam ao gerenciamento da cadeia de suprimentos que podem ser recomendados.

Para os elementos sociais do código, as empresas devem consultar a Declaração de Direitos Humanos das Nações Unidas e as Convenções e Recomendações Essenciais da Organização Internacional do Trabalho, que estabelecem expectativas comuns quanto a uma ampla gama de questões relativas a trabalho, emprego, seguridade social, política social e direitos humanos.

Os tópicos ambientais mais relevantes variam por setor, o que torna diálogo e cooperação fatores críticos para identificar as questões mais importantes a serem abordadas no código de conduta. Também é importante revisar regularmente o teor do código para estabelecer se é necessário atualizar a linguagem e a interpretação.

Os passos essenciais no desenvolvimento de um código incluem:

1. Consultar os públicos de interesse, inclusive fornecedores

2. Tomar por base expectativas obre as normas internacionais de comportamento existentes,

em vez de inventar novas normas, de forma a evitar a corrosão das leis internacionais e

prevenir expectativas conflitantes para fornecedores com múltiplos compradores.

3. Consultar equipes de atuações cruzadas, especialmente profissionais de gestão de

suprimentos.

4. Considerar uma exigência que os fornecedores transmitam essas expectativas em cascata

para sua base de suprimentos.

___________________________________________________________________________

Exemplos: Embora com produtos que cada vez mais são entregues online, as publicações impressas

ainda constituem uma parcela significativa dos negócios da Reed Elsevier, e a empresa adquire

volumes consideráveis de papel O desafio da Reed Elsevier consistia em entender melhor a

sustentabilidade do papel que utiliza.

Para assegurar que os fornecedores atendam aos padrões éticos que a Reed Elsevier estabelece para o próprio comportamento, a empresa inaugurou o programa Fornecedor Socialmente Responsável (SRS) da Reed Elsevier (RE)em 2003. A essência está no Código de Conduta de Fornecedor da Reed Elsevier, que incorpora os dez princípios do Compacto Global. Os fornecedores devem assinar e indicar e afixar o Código em lugar visível em suas estações de trabalho. A prática também ajuda os fornecedores a divulgar as melhores práticas em toda a sua rede de suprimentos, exigindo que os que os subcontratados firmem um compromisso por escrito de que apoiarão o Código de Fornecedor.

A Reed Elsevier também lançou uma pesquisa anual em papel, solicitando aos fornecedores que informassem seu desempenho em relação a todos os elementos do Código e os dez princípios, não apenas os aspectos essenciais relativos ao meio ambiente (tais como normas, certificação florestal, conteúdo reciclável, branqueamento e esforços para a redução de recursos), porém também sobre como assegurar que não utilizam trabalho infantil e involuntário, evitem a discriminação no trabalho e promovem a liberdade de associação.

TÓPICOS E REFERÊNCIAS A CONSIDERAR POR ESCRITO E ADOÇÃO DE UM CÓDIGO DE

CONDUTA DO FORNECEDOR

EXEMPLO DE ÁREAS DA POLÍTICA QUE SE ALINHAM AOS

PRINCÍPIOS DO COMPACTO GLOBAL:

POTENCIAIS FONTES DE

REFERÊNCIAS

Meio Ambiente 15. Toxicidade de materiais e

produtos químicos

16. Uso de matérias-primas

17. Reciclabilidade e fim de vida

útil dos produtos

18. Proteção de máquinas

19. Uso de energia

20. Uso de água e tratamento

de efluentes

21. Poluição atmosférica

22. Biodiversidade

Direitos Humanos e Trabalho

1. Trabalho forçado

2. Trabalho infantil

3. Jornada de trabalho

4. Salários e benefícios

5. Tratamento

humanitário

6. Não discriminação

7. Liberdade de associação e

negociações coletivas

8. Segurança ocupacional

9. Preparação para emergência

10. Lesões e doenças

ocupacionais

11. Segurança contra incêndio

12. Higiene Industrial

13. Trabalho fisicamente

exaustivo

14. Proteção de máquinas

Anticorrupção

23. Conflito de interesses

24. Presentes, restaurantes e

entretenimento

25. Suborno e propinas

26. Registros contábeis e

comerciais

27. Proteção de dados

28. Notificação de conduta

imprópria

Compacto Global das

Nações Unidas**

Declaração Universal de

Direitos Humanos

Proteção, Respeito e

Remediação: um Marco

para Empresas e Direitos

Humanos

Normas Internacionais do

Trabalho da OIT

Código de Práticas em

Segurança e Saúde da OIT

Diretrizes da OCDE para

Empresas Multinacionais

Declaração do Rio sobre

Ambiente e

Desenvolvimento

Convenção das Nações

Unidas contra a Corrupção

ISO 14001

SA 8000

OHSAS 18001

**Para uma discussão detalhada do combate à corrupção na cadeia de suprimentos, inclusive a linguagem padronizada

para um código de conduta, queira consultar a publicação do Compacto Global “Fighting Corruption in the Supply Chain: A

Guide for Customers and Suppliers”.[Combate à Corrupção na Cadeia de suprimentos: Um Guia de Clientes e

Fornecedores”].

_________________________________________________________________________________

Exemplo: A Levi Strauss & Co. foi a primeira empresa multinacional a estabelecer as Diretrizes

Globais de Fornecimento, que delineiam o compromisso da empresa com práticas comerciais

responsáveis em todos os locais onde atua. As diretrizes incluem duas partes: (1) Diretrizes de

Avaliação do País, que ajudam na avaliação de potenciais questões com associadas à condução dos

negócios em países específicos, e (2) Termos e Condições que ajudam a identificar os parceiros

comerciais que seguem as normas do local de trabalho e práticas comerciais condizentes com os

valores da empresa.

A Coalizão para a Cidadania da Indústria Eletrônica(EICC), uma associação da indústria de mais de

40 das empresas líderes em tecnologia de informação e de comunicações, estabeleceu um código de

conduta conjunto que prevê uma expressão uníssona para as expectativas de clientes, simplifica a

supervisão das condições da cadeia de suprimentos tanto para fornecedores como para clientes e

permite o enfoque tanto nas condições sociais como nas ambientais em constante mudança. Cada

empresa afiliada à EICC comprometeu-se a adotar o código de conduta e a introduzi-lo em sua

cadeia de suprimentos.

O Programa Global de Conformidade Social é uma plataforma global entre indústrias que busca a

harmonização dos códigos e abordagens da sustentabilidade das cadeias de suprimentos.

Utilizando o Código

Com o objetivo de atingir as metas de sua empresa de sustentabilidade da cadeia de suprimentos, o

código deve ser utilizado como alicerce para determinar as expectativas internas e externas, assim

como uma estrutura de ação e envolvimento com fornecedores e outros públicos de interesse.

Um novo código precisa ser estabelecido por meio ser compartilhado por toda a sua empresa para

despertar a conscientização para as normas que descreve. Os profissionais de gestão de suprimentos

precisarão adquirir familiaridade com os elementos do código a fim de transmiti-lo aos fornecedores

novos e existentes e a explicar como sua empresa pretende trabalhar com fornecedores para

assegurar a conformidade e aperfeiçoamento contínuo. Os possíveis mecanismos incluem websites

internos, treinamentos recorrentes, em particular para a nova equipe e comunicações regulares da

alta gerência para reforçar a importância do código. Por outro lado, dependendo do porte e da

complexidade da estrutura de sua empresa, pode ser útil estabelecer políticas e procedimentos para

explicar como o código deve ser implementado pela equipe.

As empresas sempre empreendem uma variedade de abordagens para informar os códigos a

fornecedores, inclusive:

Uma comunicação especial única. Esta abordagem é sempre mais efetiva quando a comunicação

vem de um nível executivo sênior em sua empresa, tal como um Diretor Presidente ou Diretor de

Suprimentos.

Inclusão do código nos primeiros pontos de contato com fornecedores. As empresas estão

incluindo o código logo no início das novas relações com fornecedores, introduzindo-o em seus

websites e incluindo-o em Solicitações de Propostas/Cotações. Isto ajuda a aumentar a

conscientização entre os potenciais fornecedores sobre a importância que a sustentabilidade terá

em suas relações com a empresa.

Integração do código em contratos de fornecedores. Muitas empresas também integram o código a

seus contratos de fornecedores ou em pedidos de compra, solicitando-lhes que assumam o

compromisso em contratos de cumprir as expectativas estabelecidas no código.

Revisão do código em reuniões comerciais programadas regularmente. A associação da introdução

do código a um processo de negócios estabelecido e à apresentação das informações por pessoal de

gerenciamento de suprimentos demonstrará a força da conexão entre os negócios e o desempenho

da sustentabilidade. Também pode ser útil fazer com que os representantes da cadeia de

suprimentos participem dessas reuniões, caso haja interações entre essas pessoas e os fornecedores

no futuro como parte do processo de envolvimento e avaliação.

_________________________________________________________________________________

Exemplo: A Telenor, um prestador global de serviços de telecomunicações da Noruega, implementa

seu código de conduta por meio de acordos sobre conduta comercial responsável com fornecedores.

Esses acordos exigem que os fornecedores não apenas se comprometam com o código, porém

também permitem o monitoramento e sanções por não cumprimento. A Telenor também exige que

os fornecedores transmitam em cascata as exigências do código de conduta da empresa a seus

fornecedores, reservando-se o direito de monitorar qualquer nível na cadeia de suprimentos.

4. Determinação do Escopo

O passo seguinte na concepção de um programa sustentável de cadeia de suprimentos consiste em

determinar o escopo do programa. Com frequência, as empresas que estão apenas em sua fase de

iniciação em sustentabilidade da cadeia de suprimentos buscam, ou sentem a pressão para fazê-lo,

envolver toda a sua cadeia de suprimentos. Dado o porte e o alcance das cadeias de suprimentos da

maioria das empresas, contudo, e os recursos que serão exigidos para um envolvimento efetivo, isto

geralmente é pouco realista.

Muitas empresas, portanto, optaram por concentrar seu programa em “fornecedores-chave” ou

“fornecedores mais estratégicos”, que normalmente são aqueles dos quais a empresa obtém seus

fornecimentos diretamente, que tem um dispêndio significativo com a produção e/ou uma

percepção de que a produção é crítica.

Além disso, pode haver “pontos quentes” específicos em sua cadeia de suprimentos, até mesmo

diversas etapas removidas de suas operações que poderiam exigir atenção imediata por conta do

alto nível de risco. Por exemplo, empresas de eletrônicos estão começando a se concentrar em

minérios extraídos de regiões afetadas por conflito social, onde as violações de direitos humanos são

comuns.

O objetivo de se determinar o escopo do programa consiste em identificar quais entre seus

fornecedores deveriam ser envolvidos e em que medida, observando que os limites do programa

tendem a mudar ao longo do tempo, à medida que as empresas se tornam mais refinadas e capazes

de administrar a sustentabilidade da cadeia de suprimentos com mais eficácia.

_________________________________________________________________________________

Exemplo: A Ford Motor Company priorizou as medidas em relação a trabalho forçado na produção

de ferro gusa, o qual é utilizado na siderurgia, mesmo que ele exclua seis ou sete níveis.

_________________________________________________________________________________

Exemplo: No desenvolvimento de um programa de cadeia de suprimentos responsável, a Telenor

formalmente deixou de excluir qualquer nível da cadeia de suprimentos desde o início. Além disso, a

Telenor também definiu “fornecedores” de forma a incluir qualquer tipo de parceiro contratual,

exceto clientes. A definição prática do escopo neste nível operacional é realizada por meio da

avaliação de risco da cadeia de suprimentos e do enfoque prioritário nas iniciativas práticas.

A IMPORTÂNCIA DE OLHAR ALÉM DAS RELAÇÕES DIRETAS COM

FORNECEDORES

Fornecedores de subníveis são definidos como as empresas que fornecem a seus fornecedores

– são todos eles empresas que não fornecem à sua organização diretamente, porém que

fornecem insumos para seus produtos e serviços.

Por exemplo, no setor de tecnologia de informação, as mineradoras são fornecedores de

subníveis, pois fornecem o metal que é utilizado em componentes eletrônicos. De forma

correspondente, no setor de serviços financeiros, alguns fabricantes de hardware de

computador são fornecedores de subníveis, já que fornecem os servidores que outras

empresas de tecnologia de informação utilizam para operar centros de dados.

Muitas empresas hesitam em decidir se e como incluir fornecedores de subníveis no âmbito do

programa de sua cadeia de suprimentos por conta da falta de interação direta e da percepção

de falta de influência.

Entretanto, muitas empresas e indústrias encontram fornecedores de subníveis que têm os

desafios mais significativos ao endereçar questões de sustentabilidade. Recomendamos que as

empresas estejam atentas quanto ao lugar onde existe probabilidade de que desafios de

sustentabilidade possam surgir, por meio do mapeamento de toda a sua cadeia de

suprimentos. Você pode então avaliar a importância da questão para seus negócios e o

potencial impacto sobre a sociedade para determinar se e como incluí-la no âmbito do

programa de sustentabilidade de sua cadeia de suprimentos.

Exemplos de Eventos de Risco para a Cadeia de Suprimentos em uma Empresa de Alimentação*

Trabalho Infantil:

Alegações de trabalho infantil em fazendas no topo da cadeia de suprimentos.

Jornada de Trabalho & Salários:

Os trabalhadores nas plantas de processamento entram em greve protestando contra baixos salários

e falta de pagamento de horas extraordinárias.

Corrupção:

A direção de um fornecedor faz mau uso das receitas ou royalties para fins corruptos.

Segurança Alimentar:

As plantas de processamento falham na limpeza adequada do maquinário, de forma que substâncias

potencialmente perigosas acabam integradas na produção.

Povos Indígenas

O cultivo é realizado em terreno sagrado ou essencial para a vida e subsistência dos povos indígenas.

Poluição

As plantas de processamento deixam de tratar adequadamente os efluentes industriais e não

atendem aos regulamentos locais.

*Esta lista é apresentada a título ilustrativo somente. Não tem a pretensão de ser uma lista abrangente.

___________________________________________________________________________

Mapeamento da Cadeia de Suprimentos

Para entender o escopo apropriado para a gestão de sustentabilidade em sua cadeia de suprimentos,

você deve primeiro definir qual é a sua cadeia de suprimentos. Um mapa da cadeia de suprimentos

ajuda a rastrear as atividades essenciais de organizações e pessoas envolvidas em trazer um produto

ou serviço, desde a matéria prima até o mercado. Uma cadeia genérica de suprimentos é

exemplificada abaixo.

Naturalmente que a cadeia de fornecimento de produtos e serviços individuais pode ter uma

aparência inteiramente distinta. O mapeamento da cadeia de suprimentos, portanto, precisa ser

conduzido tomando por base uma categoria de produto ou serviço. Para as empresas da indústria de

entretenimento, tais como hospitalidade e transporte, pense em diversas etapas de seus serviços,

concentrando-se na cadeia de suprimentos de ativos essências (tais como navios, na indústria de

transporte) e produtos que sustentem seus serviços (tais como alimentos, na indústria de

hospitalidade).

Recomendamos concentrar-se nas categorias de produto ou serviços mais importantes como ponto

de partida. Isto poderia ser identificado por meio de uma revisão dos contratos de suprimentos ou

dos dados de custos dos bens vendidos de sua empresa ou outras informações essenciais similares.

Por exemplo, os principais ativos de uma agência de aluguel de veículos são sua frota de carros e os

sistemas de computadores para administrar reservas, de forma que essas duas categorias

precisariam ser mapeadas.

Para mapear sua cadeia de suprimentos:

� Identifique suas principais categorias de produtos e serviços para mapeá-las.

Considerar as maiores categorias de dispêndios em suprimentos em sua empresa e as categorias críticas para as operações comerciais.

� Para cada categoria de produtos ou serviços, rastrear o fluxo de materiais e

informações. Não pare em seus fornecedores diretos – volte para as matérias-primas e os fornecedores originais. Também não faça suposições – trabalhe para entender as relações e transações e transações conforme elas efetivamente existem. Em alguns casos, os agentes ou atacadistas podem ter papéis importantes.

� Reúna as informações sobre direitos humanos, aspectos trabalhistas, ambientais e de corrupção em cada etapa da cadeia de suprimentos. Onde existem possíveis riscos e oportunidades associados a estas questões? Pode ser bastante útil discutir com empresas congêneres, fornecedores, órgãos da indústria, organizações da sociedade civil e ativistas, assim como representantes de governos para a identificação de problemas. ETAPAS DE CADEIA DE FORNECIMENTO GENÉRICA DE UMA PERSPECTIVA DE VAREJO

Fabricação

/ Processa-

mento

Matérias-

Primas

jo

Embalagem Transporte

/ Armaze-

namento

Varejo Uso

Consumi-

dor/Fim

de Vida

“Vivemos em mundo cada vez mais consciente dos

próprios recursos e de suas limitações. Precisamos

viver com nossos meios, não tomar empréstimos do

futuro. Para construir um amanhã sustentável,

precisamos fazer nossa cadeia de fornecimento hoje.

Na verdade, estou firmemente convicto de que o

aumento da sustentabilidade na cadeia de

suprimentos reduz riscos e aumenta lucros para todas

as organizações e públicos de interesse”.

- Kris Gopalakrishnan, Diretor Presidente e Co-fundador da

Infosys

Segmentação da Cadeia de Suprimentos

Com um entendimento mais completo da cadeia de suprimentos de sua empresa, você começa a segmentar seus fornecedores para determinar como comprometer recursos para melhorar a sustentabilidade.

A segmentação permite que as empresas se concentrem nos elementos mais críticos da cadeia de suprimentos. Uma boa segmentação equilibra o reconhecimento de que algum risco sempre existirá, porém de que os riscos específicos têm de ser endereçados para evitar impactos negativos sobre seus negócios e a sociedade.

Existem inúmeros critérios diferentes a considerar na segmentação da cadeia de suprimentos, inclusive, a título de exemplificação somente:

� Risco para a Sociedade: Onde estão os maiores riscos relativos a direitos humanos, trabalho, meio ambiente e ética em sua cadeia de suprimentos?

� Risco para os Negócios: Quais são os riscos na cadeia de suprimentos de sua empresa que poderiam ter um impacto sobre a capacidade de operar e alcançar a visão estabelecida para a sustentabilidade da cadeia de suprimentos?

� Risco para o Desenvolvimento Econômico: Quais os riscos para a exclusão de pequenas e médias empresas (PMEs) ao introduzir demandas de códigos, esquemas de monitoramento e auditoria?

MAPEAMENTO DE RISCOS DE SUSTENTABILIDADE DA

CADEIA DE SUPRIMENTOS

PROBABILIDADE DE RISCO

IMPACTO/GRAVIDADE DO RISCO

Tanto os riscos para os negócios como para a sociedade podem ser influenciados por:

� Despesas: Quais os fornecedores com que sua empresa tem mais gastos, inclusive

despesas diretas e indiretas e, portanto, sobre os quais tem a maior influência?

� País: Em que países seus fornecedores operam e quais desses países são de alto risco por

conta de marcos legais e regulatórios frágeis, altos níveis de corrupção, etc.?

� Categoria: Que fornecedores, inclusive fornecedores de produtos e processos, são os

mais críticos para os negócios da sua empresa?

� Nível: Que fornecedores vendem à sua empresa diretamente e quais são os fornecedores

de subníveis?

� Natureza da transação: A transação contribui para um aumento ou redução da

transparência e responsabilidade pelas condições na cadeia de suprimentos? Por exemplo,

mão-de-obra subcontratada, corretores, agentes e intermediários podem deixar lacunas no

conhecimento, conscientização e influência.

Existem dois passos principais para o mapeamento de riscos na cadeia de fornecimento:

1. Identificação de Eventos de Risco. Eventos tais como salários inferiores em uma fábrica de sua cadeia de suprimentos podem criar um risco para seus negócios. Eventos ocorridos interna e externamente que podem não apenas ser contra a lei, mas também afetar a conquista de uma cadeia sustentável de suprimentos e dos objetivos comerciais, devem ser identificados. Os riscos incluem a continuidade dos negócios, inconformidade regulatória, riscos à reputação, aceitação de mercado e exigências de clientes. Os públicos externos de interesse também podem identificar outros riscos sociais, ambientais, econômicos e de governança que sua empresa terá de avaliar quanto ao possível impacto em seus negócios.

2. Avaliação da Probabilidade e Gravidade dos Eventos de Risco. Os eventos de risco devem ser analisados para entender sua probabilidade e impacto potencial. Isto determinará como eles podem ser administrados com base no programa de sustentabilidade da cadeia de suprimentos de sua empresa.

Muitas empresas acreditam ser útil plotar cada evento de risco em uma grade, onde os dois eixos são a probabilidade de ocorrência e a gravidade das consequências, como no mapa acima. É possível incluir dimensões e aspectos adicionais para criar uma gradação de risco. Por exemplo, a percepção de riscos dos públicos de interesse pode ser diferente, e sua empresa pode querer levar em conta esta perspectiva ao estabelecer as prioridades das ações.

Por fim, para utilizar esta análise para segmentar a cadeia de suprimentos de sua empresa com eficácia, você terá de traduzir os riscos em tipos de fornecedores. Por exemplo, uma

empresa de tecnologia da informação poderá achar que muitos dos seus riscos mais altos estão concentrados nas matérias-primas utilizadas na fabricação de seus produtos. Sua intenção seria, então, de concentrar seu programa de sustentabilidade da cadeia de suprimentos na base de seu programa de cadeia de suprimentos. Uma empresa farmacêutica, por sua vez, poderia achar que muitos de seus riscos mais altos ocorrem durante o transporte de seus produtos, quando a integridade dos medicamentos e a segurança do paciente são colocadas em risco. Esta empresa certamente envolveria seus possíveis fornecedores de logística para abordar potenciais aspectos de ética comercial, assuntos trabalhistas e preocupações comerciais sobre a continuidade dos negócios. Alguns riscos, tais como emissões de gases de efeito estufa, resíduos de embalagem e gerenciamento ambiental em logística e transporte são comuns para muitas indústrias e, dependendo da escala de atividade, poderiam exigir diferentes intervenções.

___________________________________________________________________________

Exemplos: Por meio de seu exercício de mapeamento, a CEMEX, empresa mexicana de materiais de

construção, percebeu que 80% dos gastos de sua empresa em cadeia de fornecimento

concentravam-se em somente 20% de seus fornecedores. Dado o porte significativo de sua cadeia de

suprimentos total e a capacidade realista da empresa de afetar a mudança em seus fornecedores, a

CEMEX determinou que poderia ser mais eficaz criar melhorias de sustentabilidade e realizar o valor

dos negócios concentrando-se naqueles 20%.

___________________________________________________________________________

ArcelorMittal, uma mineradora com sede em Luxemburgo, tem uma cadeia de suprimentos de SUD

50 bilhões, que abrange desde matérias primas como minério de ferro até produtos e serviços

sofisticados à jusante da cadeia. A empresa mapeou os riscos e oportunidades mais significativos

relacionados à sustentabilidade para cada categoria de riscos de cadeia de suprimentos com base em

uma pesquisa administrativa, que contou também com a contribuição de especialistas internos,

usuários e as respectivas condições de compra da categoria. A ArcelorMittal descobriu que mapear

riscos é um método tanto robusto, ainda que simples e alinhado com a abordagem essencial de

gerenciamento de riscos da empresa, e fundamental para cristalizar as prioridades-chave a serem

abordadas. A empresa escolheu uma matriz 2 x 2 (Impacto x Probabilidade) para cada categoria de

compra e realizou seminários com os participantes de grupos de trabalho internos mais amplos para

discutir os desafios, assim como as oportunidades em cada uma dessas categorias. Este processo

precisará ser repetido em base regular para assegurar que o mapa de riscos permaneça atualizado.

___________________________________________________________________________

Exemplos: A fim de endereçar os impactos sobre o meio ambiente, saúde e segurança em toda a

cadeia de suprimentos da empresa, a Mahindra & Mahindra Limited, um grupo industrial da Índia,

começou um programa para possibilitar o compartilhamento de conhecimento e das melhores

práticas com seus fornecedores. Esta ação constituiu a base para entender os atuais processos na

cadeia de fornecimentos e o nível de desafios ambientais, tais como os efeitos da irresponsabilidade

no descarte de resíduos. Os fornecedores foram então classificados em categorias, como segue:

A. Fornecedor com processo perigoso e operações de risco sem certificação SEM/OHSAS.

B. Fornecedor com processo perigoso e/ou operações de risco com certificação SEM/OHSAS.

C. Fornecedor com processo não perigoso e/ou sem operações de risco, sem qualquer certificação SEM/OHSAS

D. O fornecedor sem processo perigoso e/ou operações de risco com certificação EMS/OHSAS.

___________________________________________________________________________

Exemplos:Epson, empresa japonesa de hardware e equipamentos de tecnologia, organizou seus

fornecedores por nível de controle. Eles estão distribuídos em cinco níveis de categorias,

dependendo de seu impacto sobre as iniciativas de Responsabilidade Social Corporativa e a

capacidade de sustentar a produção.

NÍVEIS DE CONTROLE DE FORNECEDORES

Nível de Controle Diretrizes

NÍVEL 1 Baixo impacto sobre Responsabilidade Social Corporativa & compliance, sem impacto sobre a produção

NÍVEL 2 Algum impacto sobre Responsabilidade Social Corporativa & compliance, impacto indireto sobre a produção.

NÍVEL 3 Algum impacto sobre Responsabilidade Social Corporativa & compliance, impacto indireto sobre a produção.

NÍVEL 4 Algum impacto sobre Responsabilidade Social Corporativa & compliance, impacto direto sobre a produção, sem Fornecedor alternativo disponível.

NÍVEL 5 Algum impacto sobre RSC & compliance, impacto direto sobre a produção, sem Fornecedor alternativo disponível, grandes problemas para manter a produção.

5. Envolvimento com Fornecedores

Em última instância, a meta de envolvimento com os fornecedores consiste em desenvolver uma predisposição partilhada sobre assuntos de sustentabilidade, de forma a construir a titularidade dos fornecedores da sua visão de sustentabilidade, estratégia e desempenho, assim como para trabalhar mais de perto com fornecedores cujas prioridades sejam partilhadas.

Existem muitas alavancas às quais as empresas podem recorrer para melhorar a sustentabilidade na cadeia de suprimentos. Os mecanismos descritos neste capítulo concentram-se em elevar a conscientização e incentivar os fornecedores a integrar e a conduzir a sustentabilidade em seus negócios, estabelecendo expectativas, monitoramento contínuo e parceria com fornecedores para superar as barreiras ao aperfeiçoamento.

A figura abaixo mostra as ferramentas usadas pelas empresas em uma diversa gama de indústrias para envolvimento com os fornecedores na sustentabilidade da cadeia de suprimentos, sendo importante ter um processo estratégico para determinar as ferramentas de envolvimento de fornecedores a utilizar e em que medida.

FERRAMENTAS PARA ENVOLVER FORNECEDORES EM SUSTENTABILIDADE

Envolvimento

profundo

Amplo

envolvimento

___________________________________________________________________________* De Empresas pela Responsabilidade Social

Parceria Suporte à titularidade do fornecedor para abordar as causas raiz do desempenho pobre em sustentabilidade

Remediação & Construção de Capacidade

Pedir aos fornecedores que abordem aspectos de

desempenho deficiente, ofereçam treinamento,

recursos e suporte para melhorar o gerenciamento

e desempenho.

Monitoramento & Auditorias Pedir ao fornecedor que faça autoanálise de seu desempenho de

sustentabilidade

Estabelecimento de Expectativas

Transmitir suas expectativas de sustentabilidade a fornecedores; incorporar

expectativas, inclusive o código de conduta, aos contratos.

Seleção de Canais de Comunicação

O primeiro passo para melhorar a sustentabilidade na cadeia de fornecimento consiste em elevar a conscientização nas expectativas de sua empresa quanto ao desempenho em sustentabilidade. Muitas empresas usam seus códigos de conduta para fazê-lo (conforme a descrição no Capítulo 3).

Além disso, existem métodos adicionais de comunicação a considerar:

UTILIZANDO AS COMUNICAÇÕES EXISTENTES ENTRE CLIENTE E FORNECEDOR

Cada empresa tem alguns processos ou métodos em vigor para a comunicação com os fornecedores, que podem variam de abordagens bem básicas até outras bastante refinadas. Com frequência, essas comunicações são conduzidas pelos profissionais de gerenciamento de suprimentos e foco nos aspectos comerciais do relacionamento.

Você deve considerar a regularidade na incorporação das expectativas de sustentabilidade e no diálogo a essas comunicações para ajudar a construir a disposição compartilhada, reforçar as mensagens-chave e oferecer a oportunidade para a informação de retorno. Esta abordagem tem a vantagem de disponibilizar uma plataforma de diálogo, na qual o fornecedor pode, por sua vez, levantar aspectos de restrições ou tensões criadas pelas demandas de sua empresa (tal como prazos mais curtos ou muitas mudanças das especificações de pedidos). Reunir as partes certas na mesa pode ajudar na identificação de formas tanto de atender às exigências comerciais como as de sustentabilidade.

ACRESCENTANDO SUSTENTABILIDADE À AGENDA DOS FÓRUNS DE CADEIAS DE

SUPRIMENTOS

Pela participação em fóruns de fornecedores e por meio de conversas sobre expectativas de sustentabilidade em sua indústria, você pode ajudar a identificar organizações que compartilhem as questões e prioridades em sua empresa. Essas discussões, que podem incluir fornecedores, porém também congêneres, sócios, redatores de políticas e uma ampla gama de outros públicos de interesse permitem que você compartilhe os detalhes sobre as prioridades e expectativas de sua empresa, aprendendo com os outros sobre suas abordagens. Esses fóruns também podem constituir uma oportunidade importante para receber informação de retorno sobre seu programa e determinar as áreas que devem ser melhoradas, assim como construir suporte para desafios sistêmicos que exigem uma resposta compartilhada.

___________________________________________________________________________ Exemplo: Em 2006, a Fuji Xerox Co., Ltd., uma empresa japonesa de tecnologia de imagem, começou

a implantar um programa ético de suprimentos para abordar as necessidades e a resposta dos

clientes a suas preocupações relativas ao gerenciamento de aspectos administrativos, ambientais e

trabalhistas nas instalações de fabricação, a fim de reduzir ao mínimo os riscos à marca decorrentes

da não conformidade de fornecedores e para melhorar a qualidade do produto e do processo de

fabricação. A Fuji Xerox conduziu “sessões de estudo de suprimentos éticos” com executivos de seus

nove fornecedores-chave em 2006. As sessões de estudo incluíam uma reunião de cinco dias em

Shenzhen, China, com aprox. 50 participantes, inclusive os executivos dos fornecedores, os

presidentes das fábricas da área de Shenzhen e da Fuji Xerox. O grupo de estudo de fornecedores foi

crítico para o sucesso do lançamento do programa ético de suprimentos da empresa.

NO HORIZONTE Criação de Incentivos para um Desempenho Sólido de Sustentabilidade

Muitas empresas que estão estreando em sustentabilidade da cadeia de suprimentos estão

concentradas em abordar situações em que o desempenho de fornecedores em questões de

sustentabilidade é deficiente. Entretanto, frequentemente os fornecedores são mais motivados

por incentivos a um desempenho sólido que por consequências negativas.

À medida que seu programa de sustentabilidade da cadeia de suprimentos evolui, você deve

considerar o estabelecimento de parâmetros e recompensas claros para um desempenho

continuamente forte.

� Reduzir o número de auditorias conduzidas

� Estabelecer um programa de fornecedor preferencial

� Aumentar os negócios

� Oferecer reconhecimentos e prêmios

� Permitir a participação em reuniões estratégicas de compradores/fornecedores

� Compartilhar os custos para melhorias de sustentabilidade

� Oferecer assistência para a construção de capacidades

Exemplo: A Mahindra & Mahindra Limited é uma empresa que fabrica equipamentos para

veículos e agricultura. O Setor de Equipamentos Agrícolas instituiu prêmios anuais de

sustentabilidade aos fornecedores que demonstrassem avanços em sustentabilidade, conforme a

definição nas Diretrizes da Iniciativa Global de Relatórios (GRI). Até o momento, 17 fornecedores

receberam treinamento em indicadores e ferramentas GRI, tais como envolvimento de

fornecedores.

Em 2009, a Coca Cola Company, uma empresa de alimentos e bebidas com sede nos Estados Unidos,

reuniu um grupo de fornecedores globais de primeira linha em Atlanta para participar, com a

gerência sênior, de uma discussão sobre a necessidade da inclusão de sustentabilidade como

elemento crítico dos planos de crescimento. Durante a reunião, o Presidente e Diretor Geral

apresentou suas considerações sobre a evolução das cadeias de suprimentos, inclusive sobre a forma

como os custos baixos, a velocidade, eficiência e customização constituem simplesmente o preço do

ingresso para competir no mercado atual, mencionando também como a sustentabilidade será

crítica para a diferenciação de consumidores e clientes. Em vez de diretrizes ditadas de cima para

baixo, a empresa buscou o conselho estratégico de fornecedores para assegurar o sucesso mútuo de

longo prazo com a melhoria da sustentabilidade na cadeia de suprimentos. Após o encontro, a Coca-

Cola recebeu aprox. 200 propostas de fornecedores, inclusive ideias e estratégias relacionadas a

embalagens sustentáveis, logística, agricultura sustentável, ao manejo da água e à inovação na

carteira. A Coca-Cola está desenvolvendo planos de ação individuais e coletivos com os 32

fornecedores que participaram.

___________________________________________________________________________

Monitoramento e Auditorias

Um sistema de monitoramento apresenta as informações sobre o cumprimento ou não,

pelos fornecedores, dos códigos e expectativas que sua empresa introduziu. Os sistemas de

monitoramento são eficazes para estabelecer medições no ponto de partida e avaliar o

desempenho recente e corrente relativo às expectativas mínimas. Entretanto, abordagens

do monitoramento estruturadas em compliance originaram preocupações quanto aos

custos, interrupções da produção de fornecedores, dúvidas sobre a precisão das

informações coletadas e os possíveis riscos de segurança aos empregados. Você deve

considerar cuidadosamente a abordagem a utilizar e com que fornecedores, a fim de obter

informações compiladas com segurança e evitar excesso de confiança nas auditorias de

compliance.

AUTO-AVALIAÇÕES DE FORNECEDORES

Muitas empresas convidam fornecedores para autoanalisar seu desempenho de

sustentabilidade como uma etapa inicial na seleção de novos fornecedores ou como parte

de uma avaliação de riscos para a identificação dos fornecedores que podem exigir um

monitoramento mais próximo. A auto-avaliação pode oferecer informações úteis aos

clientes e também aumentar o entendimento dos fornecedores das expectativas de clientes.

Muitas empresas também acreditam que auto-avaliações representam um bom ponto de

partida para cobrir uma parte significativa da base de fornecedores em um período de

tempo relativamente curto e a custos relativamente inferiores aos de auditorias.

Auto-avaliações confiáveis, contudo, dependem de confiança, da competência dos

fornecedores em reunir informações de diferentes partes da organização e de comunicações

claras, de forma que os fornecedores entendam o que está sendo solicitado e como sua

informação será utilizada. Por exemplo, o problema de reservas em duplicidade por vezes é

devido à preocupação dos fornecedores que seu desempenho deficiente acarretará a

imediata perda dos negócios.

___________________________________________________________________________ Exemplos: A Hewlett-Packard (HP), uma grande empresa de computadores e afiliada à Coalizão da

Cidadania da Indústria Eletrônica (EICC) solicita que os fornecedores identificados como de alto risco

preencham um questionário de auto-avaliação e forneçam informações de retorno a fornecedores, e

os fornecedores criam e implantam um plano de melhorias, se necessário. Além de ajudar a HP a

avaliar o risco, as auto-avaliações têm de conter indicações que ajudem os fornecedores da HP a se

familiarizar com as expectativas da HP do que significa a conformidade com o código de conduta de

HP.

As auditorias de compliance nas avaliações no local de desempenho dos fornecedores em relação às

suas políticas e expectativas. Uma auditoria normalmente inclui diversos elementos, conforme

indicado na figura abaixo.

As auditorias também podem incluir avaliações de sistemas de gerenciamento que compilem

informações sobre a robustez dos sistemas de gerenciamento de sustentabilidade dos fornecedores.

Existem diversos protocolos de auditoria em vigor em determinadas indústrias que podem ser

aperfeiçoados. Por exemplo, o Programa de Compliance Social Global reuniu as melhores práticas de

auditoria em um conjunto de ferramentas de referência que as empresas podem adotar como

parâmetro para o próprio sistema.

As auditorias podem ser realizadas pela equipe de sua empresa ou por uma firma de auditoria de

terceiros. As perguntas referentes a quando, por que e como contratar auditores externos devem ser

direcionadas por seus objetivos de gerenciamento de risco da cadeia de suprimentos. Tanto os

auditores externos como internos oferecem vantagens distintas, não havendo nenhuma “forma

correta” padronizada. Na verdade, algumas empresas usam ambas.

Para decidir se auditores externos devem ser contratados ou se os recursos internos de auditoria

devem ser mantidos, deve-se considerar o nível e tipo de experiência necessários para avaliar o

desempenho em relação às suas políticas, tais como a experiência em meio ambiente ou saúde e

segurança, além da presença e capacidade regionais. As qualificações individuais também são

importantes e exercem influência sobre a integridade e qualidade dos resultados de auditoria. Para

empresas com exigências substanciais de auditoria, é importante considerar cuidadosamente os

custos, viabilidade e eficácia dos investimentos internos versus os externos. Deve-se considerar

ainda a percepção que os fornecedores terão das auditorias e de como serão por elas afetados,

sobre o quão críticas elas são para os negócios e a medida do controle das necessidades de sua

empresa sobre os processos e resultados.

Auditorias efetivas são realizadas por inúmeros fatores, inclusive:

• Preparação e conhecimento da fábrica, dos empregados e da comunidade antes da

visita

• Manutenção da autonomia da direção para a credibilidade com os trabalhadores

• Seleção de uma amostra aleatória de trabalhadores para entrevistar durante todas as

partes da avaliação.

• Manutenção de conversas informais com trabalhadores em ocasiões e locais em que

se sintam confortáveis e seguros

• Compilação de informações suficientes para garantir o entendimento das condições

da fábrica

• Documentação das informações e avaliação e avaliação da credibilidade dos

trabalhadores

• Validação das informações dos empregados por outras fontes

• Sempre estar ciente da necessidade de protegera confidencialidade e segurança dos

trabalhadores.

___________________________________________________________________________ Exemplos: A L’Oréal, uma francesa de cosméticos, exige que os fornecedores concordem com

auditoria por meio da assinatura de uma “Carta de Compromisso Ético”. Todos os subcontratados

são submetidos à auditoria onde quer que operem, assim como todos os fornecedores de matérias-

primas, embalagens, segurança da planta, serviços de limpeza, restaurantes das empresas

localizados em países “em risco” e todos os fornecedores de itens promocionais. Outros

fornecedores são submetidos à auditoria em modalidade caso a caso, conforme a necessidade. As

auditorias são realizadas durante um período pré-ajustado de 30 dias, sem notificação prévia quanto

à data efetiva. Os procedimentos incluem uma visita à fábrica, oficinas, escritórios e acomodação na

planta, assim como entrevistas individuais com empregados. A L’Oréal arca integralmente com todos

os custos iniciais da auditoria, e o relatório final é enviado simultaneamente à L’Oréal e ao

fornecedor.

Tour pelas Instalações:

Inspeção visual das instalações

de não conformidades evidentes.

Análise dos Registros:

Verificação dos arquivos do

empregado, cartões de ponto,

registros de saúde e segurança,

etc.

Entrevista com a Direção

Discussão dos sistemas de

gerenciamento, salários pagos,

jornada de trabalho, etc.

Entrevistas com Empregados:

Com uma amostra representativa

dos empregados relativamente

às condições de trabalho.

AUDITORIA DE

FORNECEDORES

___________________________________________________________________________ Na última década, a Nike, empresa de calçados e vestuário, conduziu experimentos com a utilização

de diversas ferramentas para incentivar as fábricas contratadas a cumprir seus códigos de conduta e

os padrões de liderança dos códigos, exigindo seu cumprimento. Um dos principais componentes do

programa de monitoramento da empresa é a Verificação de Auditoria pela Direção (MAV), que é

uma ferramenta criada para avaliar o desempenho em cinco áreas-chave: jornada de trabalho,

salários, benefícios, reclamações e conflitos trabalhistas e liberdade de associação. A auditoria

concentra-se nos sistemas e práticas de gestão do pessoal de fábrica, sendo realizado pela equipe de

compliance da Nike.

___________________________________________________________________________ A fim de assegurar a integridade da cadeia de suprimentos farmacêuticos, a Takeda, indústria

farmacêutica japonesa, implantou um processo de qualificação e monitoramento de fornecedores

que inclui uma avaliação de risco de potenciais sócios do ponto de vista de garantia de qualidade,

SSMA e segurança, assim como desempenho comercial. Este processo é aplicado aos novos

fornecedores de matérias-primas, fabricantes subcontratados e provedores de serviços de logística.

Além disso, a Takeda realiza auditorias periódicas dos fornecedores de matérias-primas, fabricantes

subcontratados, embaladores, centrais de logística e distribuidores. A combinação de

monitoramento e auditorias pela equipe da Takeda é complementada por suporte ocasional de

auditores externos. Os questionários, visitas às instalações, revisões de política, procedimentos e

registros operacionais padronizados, além de entrevistas são utilizados para aferir a conformidade

com os regulamentos e com as expectativas estabelecidas pela Takeda. A probabilidade e a

gravidade dos eventos de risco são avaliadas, acompanhando-se as medidas corretivas e preventivas.

___________________________________________________________________________

Reparação e Construção de Recursos de Fornecedores

A sustentabilidade da cadeia de suprimentos é uma visão que evolui continuamente, o que significa tratar-se de elemento crítico para uma abordagem que defina e incentive processos de constante melhoria. Esta abordagem deve incluir tanto a reparação dos casos de não conformidade como o investimento nos recursos de gerenciamento dos fornecedores.

A Reparação pode incluir uma série de atividades:

• Trabalho com fornecedores para criar um plano de ações corretivas com a finalidade de atingir a conformidade em um prazo razoável e definido com precisão.

• Incentivo às melhorias por meio de comunicações regulares com fornecedores não conformes.

• Definição de um plano de metas para aumentar gradativamente os padrões e

expectativas. • Rescisão das relações com fornecedores quando houver deficiências graves em

aspectos de “tolerância zero” que não sejam reparados a despeito de repetidas notificações. As empresas devem identificar os aspectos de “tolerância zero” e explicar sua escolha e as consequências para os fornecedores com antecedência. As empresas também devem explicar com antecedência o processo de reparação e o ponto em que a continuidade da não conformidade acarretará a rescisão.

É importante que as exigências de reparação sejam notificadas com clareza aos

fornecedores, bem como que os prazos e consequências em caso de não cumprimento

destes ou por deficiência continua no desempenho estejam bem definidos.

___________________________________________________________________________

Exemplos: A Philips, empresa eletrônica dos Países Baixos, implantou um Programa de Envolvimento de Fornecedor em Sustentabilidade, concebido sobre cinco pilares: estabelecimento das exigências; construção de entendimento e acordo; monitoramento daqueles identificados como fornecedores de risco por meio de auditorias que utilizam as listas de verificação da EICC; trabalho com fornecedores para a resolução rápida de problemas e o envolvimento dos públicos de interesse. Quando as não conformidades são encontradas no decorrer de uma auditoria, os planos de ações corretivas (CAPs) são definidos no prazo de 30 dias. A Philips trabalhará com os fornecedores para estabelecer o CAP, especificando as medidas exigidas, os marcos e as responsabilidades, além de acompanhar o andamento do plano. Os responsáveis pela Sustentabilidade de Fornecedores da Philips conduzem monitoramentos mensais e podem encaminhar a questão ao gerente de suprimentos, conforme a necessidade.

___________________________________________________________________________

A De Beers, empresa de diamantes do Reino Unido, lançou seu Programa de Garantia dos Princípios de Melhores Práticas (BPP) para abordar questões sociais, trabalhistas, comerciais, de saúde, segurança e meio ambiente em todo o fluxo da produção de diamantes. A De Beers avalia o cumprimento de fabricantes de joias e varejistas em relação aos princípios e, quando uma infração substancial é descoberta, os fabricantes devem submeter-se aos CAPs para resolver a questão. As provas são apresentadas online ou um auditor de terceiros realiza uma nova visita ao local para garantir que os CAPs foram implantados com êxito e continuam sendo seguidos. O processo CAP faz cumprir melhorias contínuas e provê uma estrutura para assegurar que soluções sustentáveis sejam implantadas na abordagem de áreas com problemas. A De Beers pode ser consultada durante o processo CAP e oferece suporte, melhores práticas e informações extraídas de sua

experiência anterior para solucionar os problemas com mais eficiência. Além disso, um comitê de fabricantes foi criado pelas próprias indústrias envolvidas para discutir e cooperar em todo o setor e em questões regionais específicas, assim como para divisar soluções sustentáveis para problemas comuns a todas elas.

___________________________________________________________________________

Proteger os Trabalhadores que Participam do Processo de Monitoramento

� Os trabalhadores que participam do processo de monitoramento devem ser protegidos contra retaliações.

� Os trabalhadores devem ter a garantia de que podem se manifestar livremente, bem como de que as informações que prestarem não serão atribuídas a eles como indivíduos.

� Os trabalhadores devem ter meios à disposição para que se comuniquem em sua língua nativa, sempre que possível.

___________________________________________________________________________

A Nestlé Índia, indústria de alimentos e bebidas, criou um departamento dedicado ao desenvolvimento de fornecedores em 2005, com o propósito de obter economias de custos pela redução da dependência de importações para superar problemas de qualidade e segurança dos alimentos, construindo uma base de fornecedores mais ampla e flexível. A empresa investe no trabalho com os fornecedores por meio de programas de treinamento e prestando assistência técnica aos fornecedores para solucionar lacunas de segurança e qualidade e melhorar os sistemas e produtos de gerenciamento de fornecedores. Como resultado dessas iniciativas de desenvolvimento de fornecedores, a Nestlé Índia garantiu fontes locais de 12 matérias-primas até então importadas, evitou 10 situações de dependência de fontes únicas de fornecimento, desenvolveu mais de 70 novos fornecedores indianos capazes de atender às especificações da Nestlé e economizou US$5 bilhões. No fim de 2009, essa iniciativa havia sido reproduzida em países como Bangladesh, Brasil, Indonésia, Irã, Malásia, Rússia e África do Sul.

OPORTUNIDADES NA CAPACITAÇÃO DE FORNECEDORES

As iniciativas de remediação têm mais êxito quando combinadas com esforços para construir recursos de gerenciamento dos fornecedores. A capacitação inclui uma série de iniciativas que compreende treinamento para que o pessoal do fornecedor estabeleça linhas de comunicação com o trabalhador e redes de recursos. Por exemplo, pela combinação de seminários práticos, treinamento e consultas na fábrica, o Programa de Melhorias de Fábrica (FIP) da Organização Internacional do Trabalho (OIT) auxilia as fábricas a aumentar a competitividade, melhorar as condições de trabalho e a fortalecer a cooperação e a comunicação entre gerentes e empregados.

___________________________________________________________________________

Exemplos: A HP concluiu um projeto piloto de treinamento dos trabalhadores com dois fornecedores, utilizando o suporte de uma ONG local de treinamento de mão-de-obra para assegurar que o Código de Conduta da EICC atingisse todos os trabalhadores, além da gerência, nas fábricas de seus fornecedores. O treinamento alcançou mais de 4.000 trabalhadores, ajudando-os a entender seus direitos trabalhistas e oferecendo-lhes um canal para reportar suas preocupações acerca de seu ambiente de trabalho. O treinamento compreendeu:

� Aumento da conscientização sobre direitos trabalhistas � Implantação de linhas de comunicação com o trabalhador e a orientação dos

empregados para gerenciá-las � Resolução de questões trabalhistas com instruções personalizadas para os comitês

de representantes dos empregados

Prestação de suporte ou oferta

de treinamento dos

trabalhadores em áreas de não

conformidades importantes.

Criação ou suporte de uma rede

de aprendizado de fornecedores

Integração de aprendizado e

capacitação no processo de

auditoria

Disponibilização de ferramentas

que os fornecedores podem

acessar e usar de forma

independente

CAPACITAÇÃO

DE

FORNECEDORES

� Habilidades de aconselhamento e técnicas para organizar programas de comunicação O plano piloto foi elogiado pelas ONGs por demonstrar como as informações de retorno dos trabalhadores ajudam a gerência sênior a entender as demandas e reivindicações dos trabalhadores. A HP adaptou o projeto-piloto a outras fábricas e continuará a implantar programas similares em 2010.

___________________________________________________________________________

A Iniciativa de Treinamento na China (CTI) da BSR propiciou aprendizado prático a gerentes das fábricas que empregam mais de um milhão de trabalhadores, tendo desenvolvido ferramentas para aperfeiçoar as habilidades dos gerentes e seu compromisso com a melhoria das condições de trabalho. A CTI atua como um recurso para compradores e fabricantes, estabelecendo uma ponte entre as expectativas dos compradores e as necessidades dos fornecedores, com as habilidades, ferramentas e recursos para abordar os desafios de responsabilidade social corporativa e sustentabilidade, além de atender às necessidades dos clientes.

“Uma cadeia de suprimentos sustentável beneficia

nossos negócios, pois atenua os riscos associados à

produção e entrega de produtos e serviços a nossos

clientes. Ela também cria oportunidades para

desenvolver laços mais estreitos com os fornecedores,

visando aos interesses de longo prazo da empresa.”

- Erik Engstrom, Presidente, Reed Elsevier

___________________________________________________________________________

Exemplos:A Levi Strauss & Co. desenvolveu diversos treinamentos para ajudar a implementar suas Condições de Contratação (TOE). As condições incluem um Guia TOE detalhado como referência para fábricas, auditores e públicos externos de interesse quanto às condições de trabalho nas fábricas. ___________________________________________________________________________ Envolvimento com Fornecedores de Subníveis

Conforme a descrição acima, as empresas por vezes acham que correm um risco considerável nos fornecedores que se encontram um ou mais elos adiante na cadeia de suprimentos. Por exemplo, empresas de alimentos e agricultura têm se deparado com desafios significativos nos últimos tempos por conta de trabalho infantil na lavoura, de quem raramente compram por via direta. A indústria eletrônica vem combatendo a mineração em zonas de conflitos, onde ocorre a extração de minérios que integram seus produtos.

O envolvimento de fornecedores de subnível envolve complicações adicionais além daquelas descritas acima, inclusive a falta de transparência na cadeia de suprimentos e a impossibilidade de alavancagem da empresa.

Para superar esses obstáculos, as empresas estão seguindo uma série de estratégias, inclusive:

• Participação em cooperações na indústria. Por meio da cooperação com outras empresas, é possível formar grupos para aumentar sua representatividade e o poder de imposição a fornecedores em subníveis. Você também pode partilhar os custos e recursos exigidos para envolver esses fornecedores.

• Envolvimento em política pública. Muitas empresas também superam sua falta de representatividade recorrendo a retificações legais e regulatórias para as questões de sustentabilidade.

• Otimização da cadeia de suprimentos. As empresas podem também tomar medidas individualmente para encurtar suas cadeias de suprimentos, agrupando pequenos fornecedores em cooperativas e reduzindo a intermediação. Isto também aumenta a receita para os fornecedores de pequeno porte.

___________________________________________________________________________

Exemplos: Adeclaração de visão da Nestlé para as cadeias de fornecimento de coco consiste em auxiliar os agricultores que cultivam coco a manter culturas rentáveis, a respeitar o meio ambiente, a ter uma boa qualidade de vida e para que seus filhos tenham acesso à educação e vejam as culturas de coco como profissão respeitável. Em muitos casos, contudo, a Nestlé está a uma distância maior do que cinco níveis na cadeia de suprimentos em relação a esses fornecedores. Para enfrentar desafios como o trabalho infantil nas culturas de coco, a Nestlé afiliou-se, com outras empresas, à Fundação Mundial do Coco e à Iniciativa Internacional do Coco para instituir um programa de certificação que envolva os governos da Costa do Marfim e Gana. Além de estabelecer os padrões e monitorá-los em relação às normas para trabalho infantil nas culturas de coco, o programa oferece treinamento para melhorar as práticas de cultura, reduzindo a cadeia de suprimentos para certificar-se de que mais do valor do coco chegue aos agricultores, e suporte ao desenvolvimento da comunidade.

NO HORIZONTE Migração do Monitoramento da Transparência de Sistemas de

Gerenciamento de Sustentabilidade e Desempenho

A meta de última instância no envolvimento de fornecedores deve ser a titularidade do fornecedor sobre a sustentabilidade, o que ocorre quando os fornecedores integram em sua missão, estratégia e processo decisório o valor, impacto e retorno sobre os investimentos de condições ocupacionais e ambientais responsáveis.

Embora o monitoramento e a remediação sejam essenciais para entender os riscos e desafios na cadeia de suprimentos de sua empresa, existem limites para o que o monitoramento pode alcançar. O monitoramento não é a ferramenta mais efetiva para a identificação de causas-raiz dos problemas, para estabelecer expectativas futuras de melhoria ou para dividir a atenção entre questões emergentes, que sempre constituem fontes de vantagem competitiva e outro componente de valor empresarial.

NO HORIZONTE Incentivo aos Fornecedores para o Envolvimento no Compacto

Global

As empresas devem incentivar seus fornecedores a se aventurar na jornada rumo à própria

sustentabilidade. Uma maneira de conseguir esse objetivo seria encorajá-los a se reunir ao

grupo e a participar ativamente do Compacto Global e das Redes Locais em todo o mundo. A

adesão ao Compacto Global é um sinal de que o fornecedor está levando a sério as questões

de sustentabilidade.

Exemplo: Desde 2005, a Schneider Electric, empresa francesa de componentes e

equipamentos elétricos, vem solicitando a seus fornecedores e subcontratados que decidam

pela adesão ao Compacto Global. O endosso ao Compacto Global é um dos critérios para

integrar o grupo dos principais fornecedores da Schneider Electric. A empresa estabeleceu

uma meta de suprir, até 2010, 60% de sua demanda total de fornecedores que apoiam o

Compacto Global. No fim de 2009, 33% das compras da empresa eram feitas de

fornecedores que haviam assinado o Compacto Global. As equipes de compra da empresa

receberam treinamento sobre os Princípios do Compacto Global para envolver melhor seus

fornecedores nessas questões. Além disso, monitora de perto os fornecedores que correm

risco de descadastramento do Compacto Global por omissão na Comunicação dos

Progressos realizados.

Tanto as empresas como os fornecedores devem desempenhar papéis iguais na viabilização da titularidade de fornecedores.

Em especial, as empresas devem:

� Partilhar informações relevantes para os negócios com os fornecedores � Construir relações de longo prazo � Criar incentivos para a sustentabilidade � Esperar melhorias dos sistemas de gerenciamento da sustentabilidade � Incentivar e reconhecer a transparência � Estar sensibilizado à forma como as práticas comerciais podem exercer um impacto

sobre a capacidade dos fornecedores de responder às expectativas de sustentabilidade

De forma similar, os fornecedores devem:

� Demonstrar compromisso executivo pessoal � Incorporar a sustentabilidade em planejamento estratégico e avaliação � Demonstrar melhorias contínuas � Esperar melhorias dos sistemas de gerenciamento da sustentabilidade � Informar de modo proativo os desafios de Responsabilidade Social Corporativa e o

progresso para as empresas.

As empresas líderes em sustentabilidade na cadeia de suprimentos estão tentando construir a titularidade dos fornecedores por meio do desenvolvimento de sistemas de gerenciamento de sustentabilidade. Algumas empresas já começaram a incorporar a avaliação de sistemas de gerenciamento de sustentabilidade a seus protocolos de auditoria para elevar a conscientização; outras estão oferecendo treinamento e consultoria a fornecedores em concepção de sistemas de gerenciamento de sustentabilidade. Algumas empresas também já instituíram escalas de melhorias que enfatizam uma abordagem de aperfeiçoamento continuado do desenvolvimento de sistemas de gerenciamento de sustentabilidade, com incentivos crescentes e redução das necessidades de auditoria.

___________________________________________________________________________

Exemplos:A Mahindra & Mahindra Limitedtrabalha com fornecedores selecionados para

melhorar suas capacidades de gerenciamento em diversas áreas. O Setor de Equipamentos

Agrícolas da empresa estabeleceu o Programa Cinturão Amarelo da Mahindra de

Treinamento de Parceiros Comerciais. O programa de treinamento inclui dois dias de

treinamento, um teste para aferir se os objetivos de aprendizado foram atingidos e um

projeto de acompanhamento para aplicar o conteúdo aprendido selecionado pelo fornecedor

e aprovado pela Mahindra.

___________________________________________________________________________

A Alcatel-Lucent, empresa de telecomunicações francesa, desenvolveu uma abordagem de avaliação que poderia ser amplamente utilizada e que promoveria uma análise crítica do

desempenho dos sistemas de gerenciamento da Responsabilidade Social Corporativa de um

fornecedor. A intenção era de avançar além dos métodos tradicionais de auditoria e

desenvolver uma abordagem mais positiva. Em 2008, a empresa firmou uma parceria com a

EcoVadis para desenvolver uma plataforma de colaboração para permitir uma avaliação

mais profunda dos sistemas de gerenciamento da Responsabilidade Social Corporativa dos

fornecedores. As avaliações baseiam-se em instrumentos internacionais, inclusive no

Compacto Global das Nações Unidas, nos Indicadores da Iniciativa Global de Apresentação

de Relatórios e na minuta das diretrizes ISO26000, além de abranger indicadores 21 CSR

para 150 categorias de produtos. A gradação dos fornecedores combina diversos índices,

inclusive: (i) informações divulgadas pelos próprios fornecedores; (ii) auditorias de

documentos e (iii) uma “supervisão de 360o” compreendendo diversos públicos de interesse.

Foram conduzidas 300 avaliações de fornecedores em 2009, e mais da metade delas deu

origem a ações adicionais, tais como planos de melhorias ou auditorias em plantas. As

avaliações levaram a discussões proveitosas com fornecedores sobre a forma pela qual a

sustentabilidade deveria ser considerada e as ações propostas para sanar os pontos fracos.

___________________________________________________________________________

6. Determinação de Papéis e Responsabilidades

As estratégias de sustentabilidade da cadeia de fornecimentos precisam ser integradas e coordenadas de perto por estratégias comerciais que afetam as cadeias de suprimentos.

Alinhamento Interno

Um dos desafios mais persistentes da sustentabilidade da cadeia de suprimentos reside na tensão não resolvida em muitas empresas entre os objetivos comerciais dos profissionais da direção e seus objetivos de sustentabilidade e compromisso com o Compacto Global. Esta tensão manifesta-se por diferentes objetivos para a sustentabilidade e para a equipe de gestão de suprimentos.

Uma falha no alinhamento interno pode influenciar adversamente o desempenho da sustentabilidade das cadeias de suprimentos dos fornecedores. Por exemplo, mudanças de quantidades de última hora podem criar pressões de prazos significativas, que corroem as condições de trabalho caso os fornecedores se vejam forçados a aumentar os planos de horas extraordinárias para atender a cronogramas de urgência.

A implantação bem sucedida de programas de sustentabilidade da cadeia de fornecimento exige três níveis de responsabilidade interna, conforme ilustra a figura abaixo.

Liderança Executiva

Compromisso, Supervisão e Suporte

Profissionais de Gestão de

Suprimentos

Implantação

Gerentes Comerciais

Coordenação Interdepartamental

Governança e Supervisão: Liderança Executiva e Conselho de Administração

O compromisso, supervisão e suporte da Diretoria e do Conselho são cruciais para estabelecer o tom correto e a direção para a sustentabilidade da cadeia de suprimentos. Os executivos devem articular com clareza a visão da empresa e a abordagem da sustentabilidade da cadeia de suprimentos com sistemas de mensuração e marcos concretos. A comunicação por escrito e verbal dos executivos ajudará a alinhar as prioridades dos gerentes comerciais e dos profissionais de gestão de suprimentos com esses marcos, enfatizando a importância da sustentabilidade como forma de conduzir negócios. A Diretoria e o Conselho devem também analisar regularmente o progresso em relação às metas de sustentabilidade da cadeia de suprimentos. A supervisão por níveis hierárquicos superiores ajudará a manter todas as pessoas na empresa responsáveis por sua atuação. Os executivos também devem oferecer atualizações regulares sobre as prioridades de sustentabilidade, êxitos e desafios da empresa. Os executivos também podem dar suporte às comunicações dos profissionais de gestão de suprimentos com os fornecedores, conforme a necessidade. Os executivos nas organizações dos fornecedores apreciarão a interação entre colegas e o envolvimento de seus executivos ajudará a demonstrar a seriedade com que a sustentabilidade da cadeia de suprimentos é tratada em sua empresa. Conforme discutido no Capítulo 3, os executivos podem ajudar na disseminação do Código de Conduta. Também podem participar de reuniões de fornecedores como incentivo para um desempenho sólido (ver o Capítulo 5).

___________________________________________________________________________

Exemplo: O sistema de governança da Responsabilidade Social e Ambiental da Cadeia de Suprimentos da HP esclarece os relatórios e a responsabilidade em todas as funções e departamentos relevantes da HP. Todos os negócios da HP patrocinam e suportam o Programa da Cadeia de Suprimentos por meio da Diretoria da Cadeia de Suprimentos, que se reúne todos os meses, reportando-se diretamente ao Conselho Executivo da HP.

Conselho Executivo da HP (Inclui o Presidente e os chefes de cada unidade de negócios da HP)

Diretoria da Cadeia de Suprimentos

(VPs Seniores de Cadeia de Suprimentos de cada unidade de negócios da HP)

Programa CSR da Cadeia de Suprimentos

(patrocinado pela Diretoria da Cadeia de

Suprimentos)

Empresas Fornecedoras

Relações com Fornecedores Gerentes

Conselho de Suprimentos (Líderes de Suprimentos de cada

Unidade de negócios da HP)

Conselho Consultivo dos

Públicos de Interesse

Suporte aos negócios e à

implantação

• Ligações das Unidades de

Negócios SER

• Conselho de Suprimentos

• Gerentes de Relações com

Fornecedores

Membros da equipe de auditoria de:

• Serviços de Suprimentos

Globais

• Meio Ambiente, Saúde e

Segurança

Coordenação Interdepartamental entre Gerentes Comerciais

As exigências da concorrência de diferentes departamentos internos pode ter um impacto negativo sobre a cadeia de sustentabilidade. Para dar suporte aos objetivos de sustentabilidade e permitir que os fornecedores atinjam as expectativas, o alinhamento entre os diversos departamentos e necessário. Além dos profissionais de gestão de suprimentos, desenho de produto, desenvolvimento de negócios, logística marketing e vendas podem todos exercer influência sobre a sustentabilidade da cadeia de suprimentos. As empresas devem considerar como reunir representantes interdepartamentais, conforme ilustra a figura abaixo, para ter uma visão mais clara dos impactos e onde eles surgem no processo de tomada de decisão da empresa. É importante que os papéis e responsabilidades individuais na organização sejam especificados, de modo que as pessoas possam assumir suas responsabilidades pela implementação e satisfação da visão e dos marcos estabelecidos pelos executivos. Esses objetivos devem ser abordados com base em incentivos e consequências.

O pessoal da cadeia de suprimentos sustentável também deve oferecer contribuições para os processos de planejamento estratégico em toda a empresa. Para incorporar a sustentabilidade ao processo de tomada de decisões, a especialização em sustentabilidade deve permear cada equipe com um impacto sobre a cadeia de suprimentos ou pelo menos estar disponível para essas equipes.

___________________________________________________________________________

Exemplo: O Grupo Los Grobo, empresa de agronegócios com operações em toda a América do Sul, criou um comitê de cadeia de suprimentos liderado pelo Presidente e coordenado pelo gerente de suprimentos & fornecimentos externos. Outros participantes incluem representantes nomeados de cada uma das áreas da empresa que tem relações estratégicas com fornecedores (fornecimento externo para serviços de produção de commodities, logística, insumos agrícolas, etc.). Este comitê é responsável pela determinação e fixação dos objetivos e metas em toda a concepção de um plano estratégico. Os objetos são verificados e, se necessário, estabelecidos a cada ano. Uma das últimas ferramentas a serem incorporadas no planejamento estratégico foi o uso da “plataforma de desenvolvimento de fornecedores” ONUDI. Este comitê interage com mais de 5.000 pequenas e médias empresas.

___________________________________________________________________________

Implantação por Profissionais de Gestão de Suprimentos

Dependendo da estrutura de sua empresa, o grupo de pessoas com contato mais direto com fornecedores, mencionado em todo este guia como profissionais de gestão de suprimentos, terá a responsabilidade mais importante de transmitir as expectativas de sustentabilidade aos fornecedores e de fazê-los responder pela satisfação das expectativas de sua empresa.

Profissionais da cadeia de suprimentos têm três alavancas essenciais para mover a estrutura de sustentabilidade da cadeia de suprimentos:

1. Seleção de novos fornecedores com capacidades e práticas relativamente elevadas

2. Envolvimento dos fornecedores existentes para estabelecer e aumentar as expectativas e assegurar melhorias contínuas de desempenho

3. Integração de considerações de sustentabilidade às decisões, tais como compras consolidadas e a descontinuação de produtos ou linhas de serviços.

ESCOLHA DE FORNECEDORES

Durante o processo de auditoria legal da escolha de fornecedores, as empresas podem incluir critérios de gerenciamento e desempenho social e ambiental em paralelo aos critérios comerciais. Isto permitirá que os profissionais de gestão de suprimentos examinem o quadro global ao avaliar os fornecedores e, em alguns casos, evitar trabalhar com fornecedores que tragam mais risco de sustentabilidade para a empresa. Uma prática padronizada consiste em analisar as respostas de um questionário de auto-avaliação de fornecedor (descrito em mais detalhes no Capítulo 5), que pede informações básicas sobre práticas e políticas e que ode ser utilizado em uma avaliação de risco para estabelecer prioridades no acompanhamento de fornecedores.

ENVOLVIMENTO DOS FORNECEDORES EXISTENTES EM MELHORIAS CONTÍNUAS

Os fornecedores existentes também precisam atender às expectativas de sustentabilidade de sua empresa. Dependendo da atual estágio dos sistemas de gestão de sustentabilidade em qualquer fornecedor, pode ser necessário fazer investimentos em pessoas e sistemas que levarão tempo para ser revertidos em melhorias de desempenho. Os profissionais de gestão de suprimentos devem adotar melhorias contínuas em seu tratamento da sustentabilidade com os fornecedores existentes com base em:

� Transparência mútua. As empresas devem esperar que os fornecedores compartilhem informações de forma franca e honesta em relação a seu desempenho em sustentabilidade. Em contrapartida, as empresas devem descrever com clareza as

expectativas e prestar orientação com antecedência aos fornecedores sobre as mudanças em políticas ou práticas.

� Prazos realistas. As empresas devem considerar cuidadosamente quais suas exigências mínimas, tais como, por exemplo, conformidade legal, e o que constitui um prazo realista para as melhorias que se estendem além das exigências mínimas.

� Melhorias contínuas. As empresas podem trabalhar com fornecedores rumo à excelência da gestão de sustentabilidade, devendo definir o que é excelência nesse contexto.

� Parcerias. As empresas devem comprometer-se a abrir canais de comunicação com os fornecedores entre os responsáveis pelas decisões de ambas as partes. Os clientes podem trabalhar em parceria com fornecedores para definir com nitidez os papéis e responsabilidades, assim como para criar e atingir metas mutuamente aceitáveis.

___________________________________________________________________________

Exemplo: A Timberland, empresa norte-americana de calçados, mudou a forma com trabalha com seus fornecedores, passando de uma abordagem com base em compliance para uma abordagem mais colaborativa, voltada aos empregados. Em vez de deixar uma lista de violações para solução pelos responsáveis pelas fábricas e então verificar se foram implantadas melhorias, a empresa agora trabalha em cooperação mais próxima com a gerência das fábricas e seus trabalhadores para entender a causa raiz dos problemas do local de trabalho das fábricas. A nova abordagem coloca os próprios trabalhadores no centro do processo. A contingente de pessoal e seus representantes são agora convidados a abrir e encerrar reuniões de avaliações de fornecedores em grupos, como parte do processo de avaliação. Além disso, os comitês de código de conduta dos trabalhadores são criados, treinados e continuamente envolvidos na defesa do código de conduta.

Relevância da Sustentabilidade para Profissionais de Gestão de Suprimentos

“As decisões de gestão de suprimentos têm um impacto direto sobre os resultados das empresas e sobre a sustentabilidade. Portanto, os profissionais de gestão de sustentabilidade têm a responsabilidade de levantar a questão do desenvolvimento de um programa de sustentabilidade com os públicos de interesse afetados dentro da organização, inclusive o estabelecimento de uma estratégia de sustentabilidade e de várias iniciativas da empresa contidas em toda a cadeia de fornecimento, além de uma política formalizada por escrito entre a organização e suas empresas fornecedoras.”

- Instituto para Gestão de Suprimentos.

INTEGRAÇÃO DE CONSIDERAÇÕES DE SUSTENTABILIDADE

As empresas podem tomar muitas medidas de apoio aos profissionais de gestão de suprimentos no processo de integração da sustentabilidade e na superação das tensões pressentidas entre os indutores de sustentabilidade e dos negócios. Muitas empresas começam por prestar assessoria em questões de sustentabilidade, tais como os impactos sobre os direitos humanos e meio ambiente, de forma tal que esclarece as conexões com outros fatores de negócios, tais como o risco, a qualidade, os custos, etc.

As empresas também estão realizando experiências com sistemas de classificação por pontos, que apresentam as informações sobre o desempenho em sustentabilidade com seu desempenho comercial, a fim de dar suporte a um processo integrado de tomada de decisões. Empresas líderes também estão colocando o pessoal de sustentabilidade em suprimentos para prevenir mensagens conflitantes para os fornecedores.

___________________________________________________________________________

Exemplo: Na Starbucks, os compradores são treinados em questões de sustentabilidade da cadeia de suprimentos e em como abordá-las, tendo acesso a todos os relatórios de avaliação de sustentabilidade realizados para a Starbucks. A equipe de Suprimentos Éticos da Starbucks, especialistas em cadeia sustentável de suprimentos, interage regularmente com os compradores em relação às avaliações de fornecedores e aspectos de remediação. O treinamento, o acesso às informações e as comunicações são todos coordenados para munir os compradores das ferramentas de que necessitam para incorporar a sustentabilidade de suprimentos às suas decisões de compras.

___________________________________________________________________________

O Grupo Volkswageninstituiu um programa de “Sustentabilidade nas Relações com os Fornecedores” com quatro elementos essenciais: exigências padronizadas, detecção precoce de riscos, integração aos procedimentos de suprimentos e monitoramento e desenvolvimento de fornecedores. Por meio do programa, toda a equipe de suprimentos foi informada e sensibilizada quanto às possíveis deficiências de fornecedores, bem como de seus potenciais para melhorias. Além disso, os fornecedores recebem treinamento e assistência direta para satisfazer às exigências. Os fornecedores podem entrar em contato com um endereço de e-mail ou preencher um questionário de auto-avaliação, quando então uma “Equipe Pontual de Especialistas”, composta de participantes dos setores de proteção ambiental, recursos humanos, saúde e segurança, compras e qualidade assegurada prestará a assistência necessária. As informações também são disponibilizadas aos fornecedores em uma etapa padronizada no processo de suprimentos.

NO HORIZONTEOtimização da Base de Fornecedores

A otimização da cadeia de suprimentos é uma ferramenta fundamental de gestão de

negócios utilizada para atender a uma série de objetivos, inclusive a eliminação de resíduos,

duplicidade e ineficiência em processos de suprimentos e logística. Uma fronteira não

mapeada de suprimentos sustentáveis está em estabelecer considerações para fazer parte

do processo de tomada de decisões, de forma que, após passar por uma iniciativa de

consolidação, a base de fornecedores de uma empresa tenha um desempenho melhor em

questões sociais e ambientais.

“Na Restaurantes Toks, temos o compromisso não

somente de entregar produtos e serviços que atendam

às expectativas dos clientes, mas que as superem e

contribuam para o desenvolvimento de uma cadeia de

suprimentos sustentável em prol de nossos negócios,

de nossa sociedade e nosso planeta. Partilhar o sucesso

é uma obrigação no processo de garantir a

sustentabilidade e o crescimento de longo prazo.”

- Federico Bernaldo de Quiros, Presidente, Restaurantes Toks

7. Colaboração da Indústria e Parcerias entre Múltiplos Públicos de

Interesse

A colaboração da indústria e as parcerias entre múltiplos públicos de interesse são

ferramentas importantes para avanços nos objetivos de sustentabilidade da cadeia de

suprimentos, em particular para questões que são muito desafiadoras e complexas para o

tratamento individual. Além disso, a cooperação pode aumentar o impacto e a eficiência

global das iniciativas de sustentabilidade da cadeia de suprimentos de sua empresa por meio

da extensão de seu alcance, agrupamento de recursos, redução de duplicidade e prevenção

de mensagens conflitantes.

O Contexto da Colaboração da Indústria

Muitas empresas líderes têm considerado a cooperação como um elemento importante para abordar as causas-raiz dos problemas de sustentabilidade. Além disso, esforços de cooperação representam uma forma para as empresas de menor porte, com menor disponibilidade de recursos, de tomar medidas e contribuir ainda mais com a sustentabilidade da cadeia de suprimentos. Surgiram dois tipos essenciais de cooperação na indústria:

1. Compartilhamento de Melhores Práticas. Essas cooperações da indústria, que podem se concentrar em um único setor ou penetrar todos os setores, concentra-se no compartilhamento de conhecimento sobre abordagens e ferramentas que as empresas encontram para ter êxito em seus programas individuais de sustentabilidade de cadeia de suprimentos. Esses grupos frequentemente também criam ferramentas em conjunto, as quais refletem a direção de seus programas, embora os participantes deste tipo de cooperação, em geral, não sejam obrigados a utilizar as ferramentas ou a satisfazer a quaisquer requisitos para a participação.

2. Normas Conjuntas e Implantação. Essas cooperações normalmente se concentram em um setor e têm a finalidade de criar consistência entre as expectativas das empresas e os programas de sustentabilidade da cadeia de suprimentos. Conforme descrito rapidamente no Capítulo 5, as abordagens do monitoramento de fornecedores amparadas em compliance são frequentemente caracterizadas por inconsistências, duplicidade e ineficiência entre as empresas. Para os fornecedores que trabalham com múltiplos clientes, cada um com o próprio código e abordagem

de monitoramento e remediação, os programas de sustentabilidade não alinhados podem criar um ônus significativo e desviar recursos de compliance e iniciativas de melhorias contínuas.

Por esta razão, muitos grupos se reuniram para criar códigos de conduta compartilhados, os quais as empresas participantes podem ou não ter a obrigação de adotar, trabalhando juntos para envolver os fornecedores no código partilhado por meio de avaliações e auditorias conjuntas. Muitos desses grupos também realizam capacitação conjunta de fornecedores.

___________________________________________________________________________

Exemplo: Por meio do Grupo de Sustentabilidade da Água, uma parceria de empresas com o compromisso de administrar o uso da água e a descarga de efluentes em cadeias de suprimentos têxteis globais, a Gap Inc. instituiu um Programa de Água Limpa para monitorar os efluentes de lavanderias industriais de denim e exigir que elas respeitassem as Diretrizes para Qualidade Sustentável da Água. Este projeto permitiu que a Gap incentivasse suas congêneres na indústria a adotar procedimentos similares de tratamento de efluentes em suas cadeias de suprimentos.

Oportunidades e Riscos na Cooperação de Indústrias

A cooperação na indústria pode criar eficiências consideráveis para os fornecedores e as

empresas, porém também apresenta alguns riscos. Você deve considerar, tanto à medida

que determinar se quer cooperar com outras empresas e em que aspectos do seu programa

isto seria interessante.

OPORTUNIDADES

Além dos benefícios que a cooperação da indústria pode criar para os fornecedores conforme visto acima, as oportunidades para as empresas são significativas:

� Representatividade com Fornecedores. A parceria com congêneres em sustentabilidade de cadeias de suprimentos pode impulsionar a representatividade de sua empresa com os fornecedores diretos e com fornecedores de subníveis. Por meio da cooperação com colegas, suas expectativas e abordagens de envolvimento não apenas se alinham, porém sua voz com os fornecedores diretos e fornecedores de subníveis será muito mais alta.

� Credibilidade com os Públicos de Interesse. A participação em iniciativas de cooperação da indústria pode demonstrar a conscientização de sua empresa para os desafios em sustentabilidade das cadeias de suprimentos e também ajudar a promover sua credibilidade com os públicos externos interessados. As cooperações na indústria também oferecem uma oportunidade para discutir questões controversas com públicos externos interessados, com os quais sua empresa possa não ficar à vontade para abordar individualmente.

� Compartilhamento de recursos. Os processos delineados neste Guia exigem, todos eles, investimentos em recursos e, especialmente para empresas de menor porte ou empresas com compromissos recentes, o tempo e os recursos financeiros necessários para implantar um programa sólido de sustentabilidade de cadeia de suprimentos podem representar barreiras consideráveis. A cooperação com a indústria pode auxiliar as empresas a combinar seus recursos e dividir suas despesas ao estabelecer expectativas e envolver os fornecedores.

RISCOS

Existem alguns riscos na cooperação da indústria que devem ser levados em conta:

� Compromisso interno. A cooperação da indústria pode ser desafiadora para algumas empresas e ameaçar sua capacidade de angariar o compromisso interno com a sustentabilidade da cadeia de suprimentos, em especial se possíveis parceiros na cooperação da indústria forem vistos como concorrentes ou se encontrarem em

estágios nitidamente distintos de sustentabilidade a cadeia de suprimentos. Para assegurar o apoio, você deve ter um entendimento claro das empresas com as quais se aliará e quais são as expectativas dessas empresas.

� Exaustão de recursos. Embora as cooperações na indústria tenham potencial para criar eficiências de custos e tempo para os participantes, também exigem investimentos e podem nem sempre entregar resultados. Por exemplo, iniciar uma ação partilhada com parceiros e convencionar as expectativas e processos de envolvimento comuns pode consumir muito tempo, e esses esforços podem exigir um período longo para a maturação e criação de um impacto substancial.

� Não disposição para a mudança de rumo. Para as iniciativas de cooperação mais estabelecidas, existe a possibilidade de que outros participantes da cooperação não estejam dispostos a mudar suas abordagens para alinhá-la às de sua empresa.

___________________________________________________________________________

Exemplo: A De Beers, empresa de diamantes sediada em Luxemburgo, trabalha com outras empresas do setor para enfrentar uma série de desafios históricos que incluem os “diamantes de sangue”, a falta de transparência comercial e as condições deficientes de trabalho nas fábricas dos principais centros de corte e lapidação, tais como Surat, na Índia.

Embora o Regime de Certificação da Kimberly e Sistema de Garantias do Conselho Mundial de Diamantes tenham sido lançados em 2003 para tratar da questão dos diamantes de áreas de conflitos, não havia nenhum padrão para aferir as práticas éticas integralmente em todo o fluxo da produção de diamante na abordagem dos problemas sociais, trabalhistas, de saúde e segurança e ambientais.

A De Beers divisou uma oportunidade de realçar sua posição de liderança na indústria de diamantes e estabelecer um marco para as melhores práticas, não somente no setor da mineração de diamantes, mas também em toda a cadeia de corte, polimento e fabricação de joias. Com esse propósito, a De Beers lançou o Programa de Garantia dos Princípios das Melhores Práticas (BPP) em 2005, introduzindo a obrigatoriedade de conformidade com a norma como condição contratual para fornecimento aos clientes da De Beers, assim como uma exigência para todas as operações do Grupo De Beers.

LISTA PARCIAL DE COOPERAÇÕES DA INDÚSTRIA

Progresso AIM

PROGRESSO AIM é um fórum de empresas de bens de consumo formado para possibilitar e promover práticas responsáveis de suprimentos e sistemas de produção sustentáveis. Trata-se de uma iniciativa global amparada e patrocinada pela Association des Industries de Marque (AIM) na Europa e a Grocery Manufacturers Association (GMA) na América do Norte. Seus principais objetivos incluem o desenvolvimento de um fórum para o intercâmbio de opiniões relativas às praticas responsáveis de suprimentos e de métodos compartilhados de avaliação para reduzir as auditorias em duplicidade.

Grupo de Trabalho de Vestuário, Tecelagens e Diversos

Um grupo de trabalho da indústria de vestuário e de empresas do varejo em geral que colaboram na abordagem de questões de sustentabilidade à montante da cadeia de suprimentos em nível do fornecedor de tecelagens e diversos. O grupo concentra-se na implantação de seu código de conduta conjunto por meio de avaliações e treinamentos de fornecedores.

Iniciativa de Compliance Social e Comercial (BSCI)

A BSCI é uma plataforma de empresas varejistas, de marcas, importação e comércio dedicada à melhoria das condições de trabalho em suas cadeias de suprimentos em todo o mundo. A organização criou um código de conduta e implanta o Código BSCI em toda uma combinação de atividades cooperativas de monitoramento externo e qualificação.

Além do Grupo de Trabalho de Monitoramento

O Grupo de Trabalho Além do Monitoramento da BSR é uma iniciativa de cooperação entre as empresas líderes de muitas indústrias que adotam uma visão de sustentabilidade da cadeia de suprimentos conduzida por alinhamento interno, titularidade do fornecedor, empoderamento de empregados e envolvimento em políticas públicas. Em conjunto, essas empresas exploram abordagens de próxima geração da cadeia de suprimentos para melhorar os programas de suas empresas individuais e fazer o setor progredir.

Coalizão para a Cidadania na Indústria Eletrônica (EICC)

A EICC promove um código de conduta da indústria e recursos de implantação compartilhada para cadeias de suprimentos globais de eletrônicos para melhorar as condições de trabalho e ambientais. A EICC conduz auditorias conjuntas, oferece ferramentas para auditoria de conformidade com o código e ajuda as empresas a relatar seu progresso, inclusive firmas contratadas que desenham, fabricam ou oferecem bens eletrônicos e, como tal, abrangem a grande maioria da cadeia de suprimentos de eletrônicos.

Iniciativa de Negociação Ética

A ETI é uma aliança de empresas, organizações sindicais e ONGs comprometidas com o trabalho conjunto para identificar e promover boas práticas na implantação do código de trabalho, inclusive o monitoramento e a verificação do cumprimento com as disposições do código.

Iniciativa Global de e-Sustentabilidade (GeSi)

A GeSI reúne empresas líderes em Tecnologia da Informação e Comunicações – inclusive provedores de serviços de telecomunicações e fabricantes, assim como associações de indústrias – e ONGs comprometidas com os objetivos de sustentabilidade em toda a tecnologia de inovação.

Programa Global de Compliance Social (GSCP)

O GSCP é um programa conduzido por empresas para empresas cuja visão consiste em harmonizar as iniciativas existentes a fim de criar uma abordagem compartilhada, global e sustentável para a melhoria contínua das condições de trabalho e meio ambiente em todas as categorias e setores da cadeia de suprimentos global. O GSCP proporciona uma plataforma para a promoção de intercâmbio de conhecimento e melhores práticas, a fim de construir a comparabilidade e transparência existente entre sistemas.

Associação para Práticas de Trabalho Justas

A FLA é uma iniciativa de cooperação de seus afiliados para melhorar as condições de trabalho em fábricas em todo o mundo. As empresas participantes comprometem-se com o código FLA, e o grupo criou um processo prático de monitoramento, remediação e verificação para cumprir essas normas.

ICTI-Care

ICTI CARE é o programa de manufatura ética da indústria de brinquedos, que visa a garantir ambientes de trabalho humanos na indústria de brinquedos em todo o mundo. Para atingir essas metas, o grupo oferece educação, treinamento e um programa unificado de monitoramento das fábricas de brinquedos.

Responsabilidade Social Internacional (SAI)

A SAI é uma organização multi-industrial, multinacional e com diversos públicos de interesses que congrega empresas, força de trabalho e ONGs, cuja missão consiste em promover os direitos humanos de trabalhadores em todo o mundo. Para tanto, a organização recorre a treinamento, capacitação e à norma SA8000 de local de trabalho, que tem por base as convenções da OIT e das Nações Unidas.

Parcerias de Múltiplos Públicos de Interesse

Além da cooperação com as congêneres do setor, muitas empresas estão reconhecendo o valor de se trabalhar com uma diversidade maior de públicos de interesse. O Capítulo 2 descreveu uma série de grupos de partes interessadas que poderiam contribuir com subsídios para sua estratégia de sustentabilidade de cadeia de suprimentos, inclusive governos nacionais e locais, organizações de trabalhadores e empregados, organizações não governamentais, organizações ativistas e de difusão de interesses, especialistas acadêmicos e especialistas na matéria, além de grupos da comunidade.

Nos últimos anos, um número cada vez maior de públicos de interesse tem demonstrado a disposição de se associar a empresas. Muitos desses grupos formados por públicos de interesse são especializados em questões de sustentabilidade e podem ser parceiros valiosos, além de dividir suas visões e oferecer assessoria, trabalhando de perto no enfrentamento dos desafios da sustentabilidade da cadeia de suprimentos. Eles podem ajudar no entendimento do contexto para os desafios de sustentabilidade, auxiliar a desenhar respostas efetivas e em ações locais, tais como a formação de parcerias. Além disso, elas podem trazer recursos e legitimidade para as iniciativas de sustentabilidade das cadeias de suprimentos.

As empresas também podem trabalhar com autoridades locais para prestar suporte às iniciativas locais e melhorar a capacidade de abordar as causas-raiz dos desafios de sustentabilidade com que se deparam as empresas em cadeias de suprimentos.

___________________________________________________________________________

Exemplos: Muitas empresas criaram eficiências de custos, empreendendo esforços para reduzir acidentes e doenças ocupacionais, melhorando o estado geral de saúde dos trabalhadores em suas cadeias de suprimentos. A Levi Strauss & Co., empresa da indústria de vestuário dos Estados Unidos da América, introduziu inúmeros direitos e responsabilidades de trabalhadores e programas de treinamento em educação sanitária nas fábricas de fornecedores, trabalhando em parceria com organizações da sociedade civil para melhorar o bem-estar dos trabalhadores, garantir que seus direitos sejam respeitados e obter economias por meio de aumento de produtividade e redução do absenteísmo. A empresa enfatiza a capacitação dessas organizações da sociedade civil para prestar uma gama mais ampla de serviços a trabalhadores e fábricas.

___________________________________________________________________________

Trabalho Melhor é uma parceria única entre a Organização Internacional do Trabalho e a Corporação Financeira Internacional dedicada a mitigar a pobreza e a oferecer uma estrutura justa para a globalização nos países em desenvolvimento, por meio de um processo abrangente de avaliação, remediação e ferramentas de treinamento interno em fábrica. As empresas têm acesso a um processo simplificado e mais eficaz em termos de custos para obter informações sobre conformidade de fornecedores e acompanhar as iniciativas para sanar problemas. Os Fóruns de Compradores do Trabalho Melhor são realizados tanto internacional como nacionalmente. Esses fóruns propiciam aos compradores uma oportunidade de oferecer informações de retorno para os planos e ferramentas de expansão da iniciativa Trabalho Melhor, bem como para a dedicação ao diálogo construtivo com públicos de interesse relevantes, inclusive governos nacionais, sindicatos e associações de fabricantes. Existem fóruns ativos em países como o Camboja, Jordânia e Vietnã, com desenvolvimentos na Indonésia, Marrocos, Nicarágua, Haiti e Lesoto.

___________________________________________________________________________

Trabalho Melhor é uma parceria única entre a Organização Internacional do Trabalho e a Corporação Financeira Internacional dedicada a mitigar a pobreza e a oferecer uma estrutura justa para a globalização nos países em desenvolvimento, por meio de um processo abrangente de avaliação, remediação e ferramentas de treinamento interno em fábrica. As empresas têm acesso a um processo simplificado e mais eficaz em termos de custos para obter informações sobre conformidade de fornecedores e acompanhar as iniciativas para sanar problemas. Os Fóruns de Compradores do Trabalho Melhor são realizados tanto internacional como nacionalmente. Esses fóruns propiciam aos compradores uma oportunidade de oferecer informações de retorno para os planos e ferramentas de expansão da iniciativa Trabalho Melhor, bem como para a dedicação ao diálogo construtivo com públicos de interesse relevantes, inclusive governos nacionais, sindicatos e associações de fabricantes. Existem fóruns ativos em países como o Camboja, Jordânia e Vietnã, com desenvolvimentos na Indonésia, Marrocos, Nicarágua, Haiti e Lesoto.

REDES LOCAIS DO COMPACTO GLOBAL

Mais de 80 redes Locais do Compacto Global oferecem suporte em terra para as signatárias do Compacto Global em todo o mundo. As redes dedicam-se a uma série de atividades para tanto, inclusive a identificação de prioridades locais referentes a práticas comerciais responsáveis, conscientização sobre desafios e oportunidades locais em sustentabilidade, organização de eventos de aprendizado e diálogos, mobilização de iniciativas coletivas e facilitação de parcerias entre empresas e os públicos de interesse locais para contribuir com objetivos mais amplos de desenvolvimento sustentável. As redes também oferecem assistência a empresas na preparação de seus relatórios anuais de Comunicação de Progresso.

Para promover a sustentabilidade das cadeias de suprimentos, as empresas podem trabalhar por meio das Redes Locais em territórios nos quais existam números consideráveis de fornecedores. As empresas podem, por exemplo, incentivar os fornecedores a aderir ao Compacto Global e a participar ativamente de eventos da Rede Local para melhorar o próprio desempenho de sustentabilidade. As empresas também podem suportar as Redes Locais pelo compartilhamento de conhecimento e especialização, propiciando apoio financeiro às atividades das Redes Locais.

Muitas Redes Locais dedicam-se a atividades para promover a sustentabilidade das cadeias de suprimentos, inclusive:

A Rede do Compacto Global na Espanhavem trabalhando intensamente na implantação dos dez princípios na cadeia de sustentabilidade. A Rede organizou um fórum de aprendizado no qual as empresas de diferentes setores podem realizar o intercâmbio de boas práticas da cadeia de suprimentos. Também publica o guia “Gestão Responsável da Cadeia de Suprimentos”, que enfoca o gerenciamento de riscos e a construção de relações de longo prazo com fornecedores para melhorar as práticas comerciais.

www.pactomundial.org/recursos/doc/Publicaciones/ASEPAM/23526_3133132--0192520.pdf

A Rede do Compacto Global no Japão formou um Grupo de Trabalho em Gestão de Cadeia de Suprimentos, no qual mais de uma dúzia de empresas japonesas de diferentes setores participam. A Rede analisou aspectos relacionados a fornecimentos éticos de empresas japonesas, ressaltando as boas práticas. Entre as questões está a forma como as empresas podem se dedicar mais efetivamente ao envolvimento dos fornecedores e concretizar o potencial de ganhos mútuos da gestão da cadeia de suprimentos – para compradores, fornecedores e sociedades.

“Na Telenor, temos o compromisso de tornar a

responsabilidade corporativa parte integrante da

forma como realizamos negócios – e entendemos que

nosso impacto na sociedade também se estende a

fornecedores e parceiros comerciais. A gestão de nossa

cadeia de suprimentos rumo a uma conduta comercial

responsável é, portanto, aspecto inegociável na

Telenor. Não somente demonstraremos excelentes

condições de trabalho e gestão ambiental em todas as

nossas empresas, mas também exigiremos que nossos

fornecedores cumpram as normas estabelecidas em

nossos Princípios de Conduta dos Fornecedores.

Trabalharemos para atingir nossas metas, conduzindo

melhorias contínuas por meio do envolvimento

sistemático de nossos fornecedores.

- Jon Fredrik Baksaas, Presidente e Diretor Geral da Telenor

8. Estabelecimento e Acompanhamento de Metas e Comunicação do

Desempenho

Embora seja importante estabelecer regras claras para as principais funções na empresa, é

igualmente importante estabelecer um conjunto de metas de desempenho. Objetivos explícitos para

a sustentabilidade da cadeia de suprimentos conferirão orientação às pessoas em suas funções e

também ajudarão sua empresa a avaliar o impacto e o êxito de seu programa.

O Processo de Estabelecimento de Metas

O estabelecimento de metas deve ser um processo de cooperação que envolve as lideranças de cada

departamento com responsabilidade pela consecução de objetivos. Também é importante assegurar

que os objetivos de cadeia sustentável de suprimentos estejam alinhados com as necessidades da

empresa. Reveja a estratégia e os objetivos de sua empresa e identifique os lugares onde os

objetivos da cadeia de suprimentos que você definiu suportam os objetivos globais de negócios.

Cada objetivo da cadeia de suprimentos deve suportar pelo menos um objetivo comercial, e a

liderança executiva de sua empresa deve endossar essas metas.

O desempenho em relação às metas precisará ser acompanhado ano a ano como parte de um

objetivo comercial mensurável. Ainda que isto pareça óbvio, exige que as empresas enfrentem o

processo, por vezes desafiador, de definir quais são as metas realistas e como e quando essa meta

deve ser atingida. A definição e o acompanhamento do progresso rumo às metas demonstra o valor

do trabalho que é feito para atingir a meta.

Embora as metas sejam normalmente desenhadas em um nível superior para toda a empresa, esses

objetivos precisam ser traduzidos em alvos passíveis de consecução por meio de ações para todos os

gerentes em todos os departamentos de forma integrada e coerente. Por exemplo, uma meta

quanto ao número de fornecedores que participa de treinamentos em sustentabilidade pode ser

traduzida em um alvo para profissionais individuais de gestão de fornecimentos em cada grupo de

suprimentos que administre relações com fornecedores. De forma correspondente, mais alvos para

os níveis micro passíveis de serem transmitidos em cascata oferecem uma visão do desempenho

global em relação às metas.

Metas para Impacto

Com base na visão de sustentabilidade da cadeia de suprimentos, os objetivos para o impacto sobre

os negócios devem ser razoavelmente diretos. Esses objetivos podem incluir a satisfação das

expectativas de clientes e outros públicos de interesse, reduzindo custos e promovendo a expansão

em novos mercados. Também é importante estabelecer objetivos para os impactos sobre a

sociedade e o meio ambiente das iniciativas de sustentabilidade de sua cadeia de suprimentos. Ainda

que muitos públicos tenham somente interesse em entender os processos pelos quais as empresas

cumprem seus compromissos de sustentabilidade de cadeias de suprimentos, muitos deles estão

mais preocupados com o valor criado. As empresas podem, em alguns casos, considerar a

determinação de objetivos relacionados ao estabelecimento de sistemas próprios de gestão de

sustentabilidade por parte dos fornecedores, os efeitos sobre o meio ambiente, tais como emissões

de gases estufa e os resíduos e seus efeitos sobre os trabalhadores e as comunidades. Estes podem

incluir índices de lesão ou doença ocupacionais, os salários totais pagos, treinamento e habilidades

desenvolvidas e o impacto sobre as comunidades e desenvolvimento local, tais como o número de

postos de trabalho criados, a receita gerada e a infraestrutura desenvolvida.

___________________________________________________________________________C, com 6.500 postos de trabalho e atendimento de mais de 21 milhões de consumidores a cada ano.

Em um esforço para integrar as comunidades rurais carentes em sua cadeia de suprimentos, a

empresa iniciou um projeto, trabalhando com um grupo de produção de geleia de morangos

formado e gerenciado por 13 mulheres em Santa Rosa de Lima, região central do México. Em 2005, a

receita per capita de Santa Rosa de Lima era inferior a US$60 por mês, e a população era composta

por um número desproporcional de mulheres, em razão dos altos índices de imigração ilegal de

homes para os Estados Unidos. A Restaurantes Toks incorporou a geleia de morangos fornecida pela

Empresa Santa Rosa de Lima em seus cardápios, integrando com êxito a comunidade na cadeia de

suprimentos da empresa. Antes de começar a vender à Restaurantes Toks, a Empresa Santa Rosa de

Lima propiciava uma receita de US$1.000 a todas as famílias na comunidade. A Empresa Santa Rosa

de Lima agora vende mais de US$461,000 em geleia de morangos à Restaurantes Toks a cada ano,

aumentando drasticamente a receita per capita da comunidade. Além disso, a Restaurantes Toks

está trabalhando com a empresa para aumentar a capacidade de produção, permitindo-lhe ingressar

em outros mercados.

Em razão do impacto demonstrável deste modelo de proteção e promoção de direitos humanos e

econômicos, a Restaurantes Toks repetiu a abordagem com 10 outros grupos de produção de

alimentos e artesanato da comunidade.

___________________________________________________________________________

Exemplos: No início do ano 2000, a Natura, empresa de cosméticos brasileira, começou a implantar

uma estratégia de utilizar matérias-primas extraídas de vegetação nativa brasileira como uma

plataforma para seus produtos. Essa estratégia apoiava a meta da empresa de criar e cultivar um

modelo de negócios que acrescentasse valor às redes sociais existentes e contribuísse com a

subsistência sustentável derivada da extração racional de produtos florestais não compostos de

madeira. A empresa estabeleceu relações com três comunidades carentes que foram contratadas,

em 2003, para produzir priprioca, um ingrediente que confere a fragrância aos cosméticos da Natura.

A fim de garantir que os insumos da flora brasileira fossem extraídos de acordo com padrões sociais

e ambientais rigorosos, a Natura desenvolveu o Programa de Certificação de Ingrediente Ativo. O

processo de certificação tem três fases: identificação de áreas de possíveis fornecedores, divisando

uma estratégia e inspeções de certificação. Cerca de 15 ingredientes foram certificados por meio

desse programa em 2006. Além da certificação dos produtos de atividade extrativista, o programa

também incentivou a formalização de associações e cooperativas nas comunidades de fornecedores,

possibilitando o acesso a oportunidades comerciais. 2

___________________________________________________________________________

Metas para Desempenho de Fornecedores

Conforme discutido no Capítulo 5, existem muitos mecanismos que você pode utilizar para

acompanhar o desempenho de fornecedores individuais e fomentar a titularidade de fornecedores.

Entretanto, é importante que as empresas estabeleçam objetivos para o desempenho global de

fornecedores que possam ser revisados em datas posteriores com a contribuição dos fornecedores.

As metas para os fornecedores devem ser formuladas com subsídios de gestão interdepartamental,

especialmente os suprimentos, para garantir o compromisso amplo e as metas realistas. Eles devem

estabelecer objetivos para o desempenho global de fornecedores em relação às expectativas

estabelecidas por sua empresa. Por exemplo, as empresas frequentemente estabelecem metas para

o número de fornecedores que concluem planos de ação corretiva após uma auditoria (ver o

Capítulo 5). As empresas devem fixar metas de desempenho em áreas específicas, tais como direitos

humanos, trabalho, meio ambiente, ética e sistemas de gestão de fornecedores.

Metas para Desempenho de Fornecedores

O capítulo anterior descreveu um dos obstáculos mais persistentes que as empresas enfrentam para

atender os objetivos de desempenho de fornecedores, ou seja, a tensão não solucionada entre os

objetivos comerciais dos profissionais de gestão de fornecedores e seu desejo de garantir condições

de trabalho e práticas ambientalmente corretas. Para dar suporte à crescente atenção dos

profissionais de gestão de suprimentos em questões de sustentabilidade, as empresas devem

consultar os líderes de gestão de suprimentos e outros departamentos para fixar objetivos para a

implantação interna da sustentabilidade da cadeia de suprimentos.

As metas para o desempenho interno devem oferecer a orientação sobre as expectativas de como a

sustentabilidade será integrada às decisões de gestão de suprimentos. Por exemplo, algumas

empresas estabelecem metas relacionadas à colocação de um percentual específico de suas

despesas (ou volume) com os fornecedores de maior desempenho, ao passo que outras enfatizam o

estabelecimento de metas que tornem a sustentabilidade um fator-chave, paralelamente a outros

critérios comerciais e técnicos, a ser utilizado na tomada de decisões sobre suprimentos. Outra meta

seria o percentual de profissionais de suprimentos que recebem treinamento em questões de

sustentabilidade.

2Ekos da Natura: Desenvolvimento Sustentável da Produção de Essências para Perfumes no Brasil, Estudo de Caso de Mercados Inclusivos

em Crescimento.

___________________________________________________________________________

Exemplo: Em 2009, o Grupo Montepaschi, instituição financeira líder na Itália, lançou seu programa de Cadeia de Suprimentos Sustentável como componente-chave de sua estratégia de Responsabilidade Civil Corporativa global. Um dos objetivos essenciais consiste em imprimir os princípios da política nos processos padronizados de suprimentos. Objetivos específicos incluem: Preferência dos fornecedores que demonstrarem melhor gestão de impactos ambientais, sociais e econômicos em seus processos de produção e fornecimento.

� A utilização de indicadores de sustentabilidade como fatores-chave de seleção e avaliação para fornecimentos de bens e serviços.

� O afastamento de fornecedores cujas práticas não estejam alinhadas com os regulamentos de direitos humanos, trabalho, meio ambiente ou outros de ordem geral

� A adoção de uma estratégia justa e aberta de comunicação com os fornecedores � O monitoramento regular do desempenho de fornecedores no contexto da política

do grupo e os relatórios de andamento e ações para os públicos de interesse.

Processos e Práticas de Medição

A fim de avaliar o desempenho em relação às metas de sustentabilidade da cadeia de suprimentos de sua empresa, você terá de compilar e acompanhar dados de desempenho ao longo do tempo. Muitos desses dados e os processos e práticas que os envolvem também são críticos para a implantação de aspectos do programa de sustentabilidade da cadeia de suprimentos de sua empresa já abordados neste guia.

QUE DADOS COMPILAR

As empresas precisam compilar dados tanto do desempenho de fornecedores como de profissionais da cadeia de suprimentos. O sistema de mensuração precisa ser concebido para permitir a avaliação direta do progresso da empresa em suas metas. Muitos desses dados possivelmente serão redundantes com os dados que os profissionais de gestão de suprimentos coletarão como parte de sua avaliação de fornecedores, bem como com aqueles de outras divisões, tais como Meio Ambiente, Saúde e Segurança também podem captar. Você deve começar pela análise do alcance e da qualidade dos sistemas de mensuração e dados existentes. Como uma etapa seguinte, você provavelmente precisará despender algum tempo padronizando os sistemas de mensuração, de forma que, se diferentes partes da empresa compilarem informações sobre os mesmos tópicos, elas sejam capturadas de modo uniforme.

COMO COMPILAR OS DADOS

A coleta de dados pode representar um desafio, tendo em vista o grande número de fornecedores que sua empresa pode estar avaliando e o número de fontes das quais os dados podem se originar. Além disso, existem muitos exemplos de fornecedores que mantém registros em duplicidade, incitam os trabalhadores a prestar informações falsas em entrevistas de empregados realizadas durante auditorias e inspeções de suborno, encontrando outras formas de mascarar a real situação de sua empresa. Essas práticas revestem os métodos para garantir a integridade dos dados de importância crítica para o processo de decisão.

Além disso, a transparência das informações sobre fornecedores em todas as fronteiras funcionais e organizacionais frequentemente é limitado, e as empresas sempre têm de se debater em meio às deficiências de comunicação e entendimento entre as empresas e seus fornecedores sobre as informações que precisam trocar. Muitas empresas estão explorando plataformas de tecnologia de informação que garantirão a compilação e gerenciamento abrangente de dados. Os gerentes comerciais interdepartamentais podem ajudar no alinhamento dos sistemas e processos internos. A cooperação com fornecedores também pode ser útil, uma vez que contribuirão com subsídios de dados e podem ficar mais inclinados a se envolver em seu programa se acreditarem que desempenharam um papel na concepção do programa.

Existem inúmeras plataformas de compartilhamento de dados que podem ajudar a coletar e a administrar as informações de fornecedores sobre o desempenho em sustentabilidade. Entre elas, encontram-se: Sedex, EcoVadis, e-Tasc e a Fair Factories Clearinghouse. Existem também muitas empresas de tecnologia de informação que igualmente prestam esse tipo de recursos.

“BASES DE DADOS DE FORNECEDORES

Fair Factories Clearinghouse (FCC): lançada pela empresa norte-americana de

calçados e vestuário, a Reebok International Ltd., a Federação Nacional de Varejo,

o Conselho de Varejo do Canadá e a World Monitors para criar uma base de dados

global e compartilhar dados de auditoria e compliance de fábricas. A FCC,

organização sem fins lucrativos, oferece às suas afiliadas um sistema de gestão de

auditoria online e uma plataforma de compartilhamento para possibilitar

transações comerciais éticas, bem informadas e efetivas em termos de custos,

assim como locais de trabalho melhorados em todo o mundo.

Suppliers Ethical Data Exchange (Sedex): Diversas empresas de alimentos do

Reino Unido, inclusive a Marks & Spencer plc, a Safeway plc e a Tesco plc, se

aliaram à firma de consultoria em práticas comerciais éticas para criar uma base

de dados online para que as empresas consolidem e partilhem suas informações

de auditoria de rede de suprimentos. As bases de dados na internet catalogam

informações de auditoria, tais como jornada de trabalho, remuneração, condições

de trabalho, liberdade de associação e trabalho infantil.

EcoVadis:A Ecovadis opera uma plataforma de cooperação online que permite que

as empresas acessem as classificações de Responsabilidade Social Corporativa de

fornecedores, que abrangem 21 indicadores e 150 categorias de dispêndios. Vinte

e cinco empresas “Global 500” estão utilizando a EcoVadis para avaliar e

desenvolver sistemas de gestão de milhares de fornecedores em 80 país.

INICIATIVA GLOBAL DE DIVULGAÇÃO DE INFORMAÇÕES (GRI)

A GRI é o marco de divulgação de informações de sustentabilidade mais amplamente utilizado em todo o mundo. O GRI estabelece princípios e indicadores que as organizações podem usar para mensurar e relatar seu desempenho econômico, ambiental e social. O GRI também é a linguagem recomendada para que as empresas do Compacto Global transmitam a seus públicos de interesse o seu progresso na implantação dos princípios do Compacto Global.

A GRI formou um Grupo de Trabalho com diversos públicos de interesse para desenvolver as recomendações sobre a forma de intensificar as Diretrizes GRI de Relatórios de Sustentabilidade para melhorar a qualidade das informações sobre desempenho divulgadas em relação às cadeias de suprimentos.

Para mais informações, consulte www.globalreporting.org/CurrentPriorities/SupplyChain.

___________________________________________________________________________

COMO UTILIZAR OS DADOS

Por fim, você precisará planejar como os dados serão utilizados. Uma vez que os dados são coletados ao longo do tempo, a liderança executiva de sua empresa deve receber atualizações regulares sobre o progresso. Principalmente os profissionais de gestão de suprimentos utilizarão muitos dos dados sobre desempenho de fornecedores no processo de tomada de decisões, conforme descrito no Capítulo 3.

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

Exemplos: A Johnson Controls Inc., empresa norte-americana de instrumentos, estabeleceu um sistema de avaliação de sustentabilidade de fornecedores para avaliar e classificar os fornecedores com base em seu atendimento das expectativas expressas na política de ética da empresa. Os fornecedores utilizam uma auto-avaliação com base na internet para transmitir sua situação em programas ambientais, de direitos humanos, sociais e de governança. O questionário, que é inteiramente eletrônico e fica em um website público, de forma que todos os fornecedores possam acessá-lo com facilidade, contém questões relativas a direitos humanos, condições de trabalho, segurança de empregados e gestão de energia. Uma vez que a gestão da eficiência energética e as emissões de gás estufa constitui uma parte crítica do negócio Johnson Controls, o questionário pergunta se o fornecedor está divulgando publicamente suas emissões de gás estufa, solicitando especificamente que, se o fornecedor está repassando as informações ao Projeto de Divulgação de Carbono. Uma vez que um fornecedor preencha o questionário, os respectivos gerentes de suprimentos receberão os resultados e determinarão da classificação dos fornecedores, conforme o caso, trabalhando com os fornecedores para garantir que estejam cumprindo as expectativas.

___________________________________________________________________________

Exemplo: A Timberland, uma empresa norte-americana do ramo calçadista, criou um “Índice Verde”, um sistema de classificação ambiental que mede e comunica os aspectos críticos do desempenho ambiental em um formato simples para informar tanto o projeto de produtos e as escolhas de fornecedores. O sistema de classificação do Índice Verde conduz o alinhamento de projeto e desenvolvimento de produtos com a estratégia ambiental corporativa da Timberland. A empresa tem o objetivo de reduzir os impactos em três áreas amplas: clima, uso químico e consumo de recursos. Pelo fornecimento de medidas ambientais nessas áreas, as equipes de criação de produtos podem escolher processos que exijam produtos químicos menos nocivos e aumentem o uso de materiais com menos utilização de carbono, assim como o uso de materiais reciclados, orgânicos e renováveis. A aplicação da classificação do Índice Verde e do rótulo em toda alinha de calçados da Timberland (100% da linha será classificada até o fim de 2011) é parte da forma como a empresa estabelece metas para a melhoria do desempenho ambiental de seus produtos.

___________________________________________________________________________

Comunicação do Progresso e Relatórios

A divulgação de relatórios públicos pode ser uma ferramenta para estimular e incentivar a sustentabilidade e a transparência nas cadeias de suprimentos. Ela também demonstra que a gestão dos impactos ambientais e sociais, bem como a garantia de boa governança na cadeia de suprimentos tanto aos públicos de interesse internos como externos.

Os signatários do Compacto Global têm a obrigação de reportar publicamente aos públicos de interesse, em base anual, sobre o andamento na implementação dos dez princípios. Esta comunicação anual, ou a Comunicação sobre o Progresso (COP) é uma demonstração importante do compromisso da empresa com o Compacto Global e seus princípios.

Além do COP, os relatórios de sustentabilidade são a forma mais comum para as empresas comunicarem seu progresso às partes interessadas. Embora a prática ainda esteja em desenvolvimento para incluir relatórios únicos, os relatórios online e os relatórios integrados financeiros e de sustentabilidade, os objetivos consistem em mensurar e divulgar o desempenho organizacional em relação à meta de desenvolvimento sustentável. Os relatórios de sustentabilidade são uma primeira etapa lógica após a implantação da abordagem de sustentabilidade da cadeia de suprimentos e, como o processo requer que as empresas considerem seu progresso em relação às metas e a transparência em relação aos públicos de interesse internos e externos, ajudarão muito a aperfeiçoá-la continuamente.

Relatórios podem ser utilizados para as seguintes finalidades, entre outras:

� Fonte de melhores práticas que podem inspirar outros e oferecer um parâmetro para a análise de desempenho de sustentabilidade.

� A auto-avaliação e melhoria contínua no processo de implantação dos princípios, inclusive na cadeia de suprimentos.

� A parametrização e avaliação do desempenho de sustentabilidade em relação às leis, normas, códigos, padrões de desempenho e iniciativas voluntárias;

� A demonstração de como organizar as influências e ser influenciado pelas expectativas de desenvolvimento sustentável; e

� A comparação do desempenho em uma organização entre diferentes organizações ao longo do tempo.

Reconhecimentos

Uma série de públicos de interesse foi consultada ao longo do desenvolvimento deste guia,

inclusive os signatários do Compacto Global, os pontos focais da Rede Local do Compacto

Global, as Agências das Nações Unidas, especialistas em diversas questões, a sociedade civil

e os membros do Grupo de Trabalho Além do Monitoramento, da BSR. Também queremos

agradecer às seguintes pessoas por doar seu tempo à revisão e aos comentários das minutas

deste guia:

Sr. Thomas Berkmark, Presidente, Bergmark Sustainaibility AB (ex-Diretor de

Sustentabilidade, IKEA); Sr. K. Dilipraj, Gerente de RSC, BYD Company Limited; Sr. Ricky HO,

Diretor & Gerente Geral, CTPS; Sr. Pierre-François Thaler, Diretor Executivo, EcoVadis;

Ethical Trading Initiative Norway; Sra. Tábata Villares e Sra. Julia Zuanella Fernandes, Pontos

Focais da Rede, Instituto Ethos e Rede do Compacto Global no Brasil; Membros da Rede do

Compacto Global no Japão; Dr. Lin Lah Tan, Ponto Focal da Rede do Compacto Global na

Malásia; Sra. Valentine Papeians de Morchoven, Analista e Responsável por Recursos

Humanos e Normas Trabalhistas, Rede do Compacto Global da Espanha; Sra. Iulila

Petryshyn, Assistente, Escritório do Compacto Global; Sr. Sune Skadegaard Thoresen,

Sócio/Diretor, RSC Global, Sr. Bastian Buck, Coordenador de Desenvolvimento Técnico,

Global Reporting Initiative (GRI); Sra. Eija Salo, Diretora, HRD, Direitos Humanos &

Administração Globais, LITEONMOBILE/PERLOS, Sr. Mark Snyderman, Líder Sênior de

Conhecimento, LRD e membro do Grupo de Trabalho do Compacto Global das Nações

Unidas dos Dez Princípios; Sra. Lene Wendland, Consultora em Negócios e Direitos

Humanos, Escritório do Alto Comissariado de Direitos Humanos (OHCHR); Sra. Marlam Ram,

Diretora Superintendente, TNQ Books and Journals Pvt. Ltd.; Sra. Susan Côté-Freeman,

Gerente de Programa, Programas de Setores Privados, Transparência Internacional; Sr.

Casper Sonesson, Diretor Suplente, Divisão de Setor Privado, Programa de Desenvolvimento

das Nações Unidas (UNDP); Sra. Garette Clark, Diretora de Programa, Programa de Meio

Ambiente das Nações Unidas (UNEP); Sra. Natasha Weisert, Diretora de Desenvolvimento

Industrial, Organização de Desenvolvimento Industrial das Nações Unidas (UNIDO).

CRÉDITOS DE FOTOS:

Pág. 6 © World Bank/Lianqin Wang

Pág. 20 © Hard Rain Picture Library/Andi Wijaya, UNEP

Pág. 24 © World Bank/Ray Witlin

Pág. 31 © World Bank/Jim Pickerell

Pág. 32 © istockphoto

Pág. 42 © UN Photo/Eskinder Debebe

Pág. 50 © World Bank/Ray Witlin

Pág. 55 © istockphoto

Pág. 58 © istockphoto

Pág. 63 © Hard Rain Picture Library/Mark Edwards

Os Dez Princípios do Compacto Global das Nações Unidas

DIREITOS HUMANOS

Princípio 1: As empresas devem prestar suporte e respeitar a proteção de direitos humanos proclamados internacionalmente, e

Princípio 2: assegurar que elas não sejam cúmplices de abusos de direitos humanos.

TRABALHO

Princípio 3: As empresas devem defender a liberdade de associação e o efetivo reconhecimento do direito a negociações coletivas;

Princípio 4: A eliminação de todas as formas de trabalho forçado e compulsório.

Princípio 5: A efetiva erradicação do trabalho infantil;

Princípio 6: A eliminação de práticas discriminatórias com respeito a emprego e ocupação

MEIO AMBIENTE

Princípio 7: As empresas devem apoiar uma abordagem conservadora dos desafios ambientais

Princípio 8: empreender iniciativas para promover maior responsabilidade ambiental; e

Princípio 9: incentivar o desenvolvimento e a difusão de tecnologias ambientalmente inofensivas. ANTICORRUPÇÃO

Princípio 10: As empresas devem trabalhar contra a corrupção em todas as suas formas, inclusive extorsão e suborno.