Tcc Gestão da Administração Pública GAP_2011

UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINAEXÉRCITO BRASILEIRO

FUNDAÇÃO TROMPOWSKY CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO

EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

TRABALHO DE CONCLUSÃO DO CURSO

“NOVOS DESAFIOS DE GESTÃO DE PESSOAS NOS NEGÓCIOS

DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: MUDANÇA DA GESTÃO

PATRIMONIALISTA PARA A GERENCIAL”

MILTON ROBERTO DE ALMEIDA

SÃO PAULO - SP2011

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TRABALHO DE CONCLUSÃO DO CURSO





SÃO PAULO - SP2011

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Trabalho de Conclusão de Curso,

submetido como requisito parcial, para a

obtenção do grau especialista em Gestão da

Administração Pública – UNISUL/EB/FT

Orientador: Prof. Dr. Silvestre Prado de Souza Neto

SÃO PAULO - SP2010

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Trabalho de Conclusão do Curso submetido como requisito parcial, para a obtenção do grau de Especialista em Gestão em Administração Pública.

TRABALHO DE CONCLUSÃO DO CURSO APROVADO EM_____/_____ /______

Professor Dr. Silvestre Prado de Souza Neto - UFRRJOrientador

Professor Doutorando Edival Dan – UFRRJMembro

Professora Mestre Yara Figueiredo Dan - UFRRJMembro

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SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ........................................................................................ pág. 06

2. CAPÍTULO 1 ............................................................................................. pág. 10

Gestão patrimonialista e seus problemas para a administração pública

3. CAPÍTULO 2 ............................................................................................. pág. 19

Estratégias para erradicação do patrimonialismo

4. CAPÍTULO 3 ............................................................................................ pág. 25

A nova administração pública: fim do patrimonialismo?

5. CONCLUSÃO .......................................................................................... pág. 34

6. REFERÊNCIAS ......................................................................................... pág. 36

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RESUMO

ALMEIDA, Milton Roberto de. Novos desafios de gestão de pessoas nos negócios da

administração pública: mudança da gestão patrimonialista para a gerencial. Universidade do

Sul de Santa Catarina. 37p.

Estudo bibliográfico que analisa a forma de transformar a administração patrimonialista,

praticada em grande número de instituições públicas, em administração gerencial,

focada na qualidade dos serviços aos cidadãos. Serão exploradas aqui as atuais

demandas sociais sobre o serviço público, a evolução dos métodos de Administração e a

necessidade de capacitação dos gestores públicos para atender a essas demandas. Este

estudo tem por objetivo mostrar a importância da adoção da forma de gestão pública

gerencial e a eliminação da forma de administração pública patrimonialista. Constata-se,

ao final do estudo, que para fazer frente às tendências mundiais de transformação e

desenvolvimento da Administração Pública e às exigências da sociedade por

administrações públicas mais eficientes e participativas, são necessárias a capacitação e

desenvolvimento dos gestores públicos para o abandono da forma de gestão

patrimonialista e adoção da forma gerencial de gestão pública.

Palavras-chave: administração pública, recursos humanos, desenvolvimento, liderança,

treinamento, qualidade, produtividade, capacitação profissional, patrimonialismo.

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INTRODUÇÃO

O tema deste trabalho “Novos desafios de gestão de pessoas nos negócios da

administração pública: mudança da gestão patrimonialista para a gerencial” é

importante porque aborda um dos mais sérios problemas da moderna administração

pública, nacional ou mundial: a gestão patrimonialista. O patrimonialismo, visto como

um comportamento onde o gestor público vê como de sua propriedade os recursos

públicos e os utiliza em benefício próprio, produz consequências funestas para a

sociedade de uma nação, estado ou município. O estudo da gestão patrimonialista e das

suas ferramentas, entre as quais se destacam o nepotismo, a corrupção, o desvio de

recursos públicos ou o uso indevido da máquina pública, é tão importante que tem

ocupado lugar de destaque entre os riscos corporativos, motivo que levou à escolha

deste tema neste trabalho. Conforme Pereira (1996), “a administração patrimonialista,

que definiu as monarquias absolutas, na qual o patrimônio público e o privado eram

confundidos. Nesse tipo de administração o Estado era entendido como propriedade do

rei. O nepotismo e o empreguismo, senão a corrupção, eram a norma. Esse tipo de

administração revelar-se-á incompatível com o capitalismo industrial e as democracias

parlamentares, que surgem no século XIX”.

A escolha do assunto deve-se à experiência de seu autor em organização pública

onde a forma patrimonialista de gestão é praticada em larga escala, gerando

consequências negativas tanto para a população como para a própria instituição. A

observação diária de comportamentos patrimonialistas, onde chefes, gerentes e diretores

de uma organização comandam a empresa como se fossem “donos” das pessoas e dos

recursos e como se não tivessem que prestar contas de suas ações despertou meu

interesse por este estudo, julgando necessário difundir a existência desse tipo de gestão

pública ainda praticada, esclarecer os funcionários públicos sobre as formas de reagir a

ela e fornecer subsídios para o desenvolvimento de empresas públicas com gestão mais

profissional.

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Tendo em vistas estas questões, o presente trabalho de conclusão do curso, tem

como objetivo geral mostrar a importância da adoção da forma de gestão pública

gerencial e a eliminação da forma de administração pública patrimonial,

fundamentando-se nas seguintes questões norteadoras: Que mal o comportamento

patrimonialista traz para a administração pública? Como mudar a forma de agir de

muitos gestores públicos, mudando-a de patrimonialista para gerencial?

Para o alcance desse objetivo geral foram estabelecidos três objetivos

específicos. O primeiro é a conceituação do patrimonialismo, suas causas e

consequências para as organizações públicas. O segundo é apresentar algumas

estratégias para transformação da gestão pública patrimonialista em gestão pública

gerencial. E, o terceiro objetivo é apresentar os conceitos e características das novas

formas de gestão pública, voltada para a qualidade na prestação de serviços públicos,

transparência de ações e comunicação com a sociedade.

Com base nas questões da pesquisa e nos objetivos do trabalho de conclusão do

curso, supõe-se que estarei fornecendo conceitos e informações para que gestores

públicos, ou mesmo de empresas privadas, atentem para os riscos corporativos que a

forma de gestão patrimonialista acarreta às instituições públicas, de todas as áreas. Ter

uma visão ampla do problema, dos riscos que gera e das ferramentas para a sua solução

é um conhecimento essencial para tomadas de decisões voltadas para o

desenvolvimento e sustentabilidade das instituições.

Na metodologia utilizada, fundamentada em pesquisas em fontes diversas como

a Internet, livros e jornais, procurou-se uma abordagem descritiva da gestão

patrimonialista, das suas causas e estratégias de solução.

A maior dificuldade observada para o desenvolvimento deste trabalho foi

encontrar estudos tratando da gestão patrimonialista nas modernas instituições públicas.

Embora sua prática seja reconhecida como existente em todas elas, mesmo naquelas

consideradas como tendo uma moderna forma de gestão pública, raros os autores que

diagnosticam a gestão patrimonialista como fonte de problemas. Tenho observado que

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os comportamentos patrimonialistas de muitos gestores públicos são diagnosticados

como “estilos de liderança”, “erros administrativos”, “falta de experiência”, etc. Quando

juntamos as diversas ações de um gestor público e analisamos o conjunto, de forma

sistêmica, podemos observar que se trata de comportamento patrimonialista. Creio que

este assunto não é abordado de forma direta porque implica em denunciar quem está

sendo beneficiado por sua existência e submeter os envolvidos à legislação em vigor.

O trabalho final de curso está estruturado em três capítulos. No capítulo um

serão enfocados os conceitos básicos da forma de gestão patrimonialista e seus efeitos

sobre uma organização pública. No capítulo dois apresentarei algumas estratégias para

eliminação do patrimonialismo através de mudanças e inovações na estrutura, ambientes

e processos administrativos da organização pública. Finalmente, no capítulo três, falarei

da nova administração pública e dos impactos das modernas mídias de comunicação

sobre a gestão pública, fortalecendo a transparência dos serviços públicos perante a

sociedade e criando canais abertos de relacionamento.

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CAPITULO 1

GESTÃO PATRIMONIALISTA E SEUS PROBLEMAS PARA A

ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

No dia 11 de março de 2011, o nordeste do Japão foi atingido por um terremoto

de magnitude 8,9 na escala Richter, com epicentro no Oceano Pacífico, a 382 km de

Tóquio. O deslocamento das placas tectônicas, no fundo do oceano, gerou um

maremoto (tsunami) com ondas de cerca de 10 metros de altura, as quais atingiram a

costa japonesa com uma velocidade aproximada de 800 quilômetros por hora, atingindo

indústrias, portos, residências, aeroportos e usinas nucleares. Esse maremoto, ao atingir

uma usina nuclear, provocou a interrupção da energia elétrica que faziam funcionar o

sistema de resfriamento dos reatores atômicos, causando explosões e vazamento de

radiação na atmosfera.

Administrar essas crises sobrepostas de terremoto, maremoto e contaminação

radioativa exigiu um eficaz gerenciamento público de recursos materiais e humanos. A

forma de administração é de vital importância para o atingimento dos resultados finais

desejados.

Os resultados do uso da forma gerencial, pelo Japão, puderam ser observados

pelos resultados mostrados diariamente pela imprensa. O governo japonês já estava

preparado para reagir a quaisquer desastres, fossem eles quais fossem. Já havia

doutrinas ou políticas de ação previamente definidas e difundidas para a população e

todas as instituições públicas, civis e militares. Já se sabia de antemão para onde

encaminhar desabrigados, feridos e mortos. Os esforços de resgate de pessoas e

recuperação das áreas atingidas foram eficientemente coordenados por lideranças

previamente definidas e preparadas. Houve também a adequada alocação e emprego de

materiais, equipamentos e infraestrutura. Um exemplo dessa eficiência de administração

pública foi a reconstrução, em apenas seis dias, de um grande trecho de rodovia

totalmente destruído pelo terremoto.

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Se um evento dessa magnitude ocorresse no Brasil, com os diversos tipos de

administração pública (patrimonialista, burocrática e gerencial) utilizadas em nossas

instituições públicas, quais seriam os resultados?

Talvez a resposta não esteja tão longe: no início do ano de 2011 ocorreram

inundações e inúmeros deslizamentos de terra nas cidades de Nova Friburgo e

Petrópolis. Foi possível observar ações heroicas de grupos de pessoas ou indivíduos

tentando resgatar as vítimas, mas também notamos a ausência de coordenação e

liderança geral (que só começou a acontecer semanas depois), a falta de políticas de

ação e de recursos.

A eficiência de cada governo ou instituição pública está intimamente ligada à

forma de administração praticada. No caso das falhas verificadas na resposta à crise da

Região Serrana do Rio de Janeiro, pudemos observar um despreparo muito grande para

o enfrentamento de crises urbanas. Não havia planos preventivos ou, se existiam, eram

de conhecimento de poucas pessoas; políticas ou doutrinas de ação eram desconhecidas

da população e das autoridades e não haviam recursos adequados para atendimento das

diversas emergências e resgates que ocorriam em vários locais.

A administração pública, no Brasil, experimentou basicamente três formas de

gestão, cada uma delas adequada ao momento histórico vivido e às evoluções políticas,

econômicas, sociais e tecnológicas: patrimonialista, burocrática e gerencial.

A forma patrimonialista é do tempo do Brasil colonial, predominando desde o

momento da colonização no século XVI até os anos iniciais do século XX, como

descreve Froes (2007): “A estrutura política e administrativa adotada na colonização do

território brasileiro seguiu os moldes portugueses, valorizando o patrimonialismo. Isso

significa a prática de distribuição de cargos, baseada na troca de favores e na hierarquia

da nobreza da corte portuguesa, sem considerar e reconhecer as necessidades locais e as

características do vasto e variado território geográfico, em proporções continentais”.

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O patrimonialismo começou a perder força com o início da chamada Era

Industrial, a qual causou grandes mudanças sociais e econômicas, como a migração das

pessoas que deixavam o trabalho no campo para ganhar seu sustento nas indústrias que

surgiam nas cidades. As novas indústrias que se desenvolviam com os avanços

tecnológicos da época também passaram a exigir uma forma de administração diferente

daquela fundamentada no patrimonialismo, que tem grande ligação com o patriarcado.

O salto da sociedade agrícola para a industrial provocou o surgimento de novas

teorias da Administração, gerando mudanças nas formas de pensar e agir dos

administradores. Em 1903 surge a Administração Científica ou Taylorismo; em 1916, a

Teoria Clássica da Administração, com Fayol; em 1932 é apresentada a Teoria das

Relações Humanas, por Elton Mayo e, em 1940, Max Weber apresenta a Teoria da

Burocracia. Todos esses estudos visavam aprimorar o desempenho e lucratividade das

empresas privadas e mudaram comportamentos dos administradores e da sociedade.

Essas mudanças exerceram pressões sobre as empresas públicas, as quais também

tiveram que adaptar seus sistemas de gestão às exigências de cada época. Como as

instituições mais bem estruturadas e organizadas eram as militares e religiosas, com

estrutura hierárquica bem definida e controle centralizado, esse modelo passou a ser

copiado tanto pelas empresas privadas como públicas.

No Brasil, a forma burocrática de gestão pública surgiu, segundo palavras do

professor Cesar Froes (Froes, 2007, p. 27), com a Revolução de 1930: “O Estado

burocrático surgiu com a Revolução de 1930, fruto de um pacto popular nacional, com o

apoio da burguesia industrial e a nova classe média tecnoburocrática, constituída de

administradores de nível médio e de profissionais liberais de vários tipos. A burocracia

estamental, aristocrática e patrimonialista de antes dava lugar à burocracia moderna

voltada para a produção. O marco da reforma burocrática foi a criação do Conselho

Federal do Serviço Público Civil (1936) e do Departamento Administrativo do Serviço

Público – DASP (1938)”.

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A forma gerencial de administração pública veio a substituir, de forma gradativa,

a forma burocrática, obsoleta hoje para atender às demandas da sociedade volátil,

incerta e complexa da atualidade.

O estado gerencial começou a surgir em 1938, com a criação da primeira autarquia no Brasil. Era o início da implantação do modelo de administração indireta, que se baseava na descentralização dos serviços públicos. [...] Mas, somente com a reforma administrativa de 1967, consubstanciada no Decreto-Lei 200, começava o processo de substituição do Estado burocrático e de suas formas burocráticas rígidas, com as distorções patrimonialistas e populistas, por uma administração para o desenvolvimento, base inicial do novo Estado gerencial. (FROES, 2007, p. 28)

Em 1995, medidas governamentais foram tomadas para assegurar a implantação

de uma moderna forma de administração que assegurasse o desenvolvimento e

segurança do Brasil diante da nova realidade da competição globalizada. Fernando

Henrique Cardoso assumiu a Presidência, dando início à reforma gerencial do Estado,

com a criação do Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado. Ainda

neste ano, foram elaborados o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado e a

emenda constitucional da reforma administrativa. Os objetivos a serem alcançados eram

claros, segundo escreveu Froes (2007, p. 31): "atacar a administração pública

burocrática, defender as carreiras de Estado e fortalecer a capacidade gerencial do

Estado."

Embora observemos uma sucessão de formas de gestão da administração

pública, é importante ressaltar que o surgimento de uma nova forma não significa o fim

brusco da anterior. Os métodos antigos nem sempre são eliminados totalmente pelos

novos; seu desaparecimento pode ser gradativo.

No caso do patrimonialismo, que ainda hoje é um mal existente em diversas

organizações públicas, este não desapareceu com o surgimento da administração

burocrática. Pode, inclusive, ter ganhado mais força por encontrar um ambiente

extremamente rígido em termos de hierarquia, liderança e decisões, o que favorecia as

ações patrimonialistas sem questionamento. Nenhum servidor público questionaria

comportamentos de seus superiores sem sofrer as consequências de seus atos.

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Ainda hoje, na era da administração pública gerencial, o fantasma do

patrimonialismo ainda manifesta-se através de práticas de nepotismo e uso da coisa

pública para benefício pessoal. Tenho testemunhado, na empresa pública onde atuo e

em algumas outras, situações que demonstram claramente os efeitos negativos do

patrimonialismo sobre o desempenho. E tem sido uma grande luta combater as

irregularidades devido ao corporativismo existente entre os indivíduos que se

beneficiam da situação, principalmente quando estes ocupam cargos gerenciais ou de

direção. Nessas organizações, muito pouco ou nada acontece em termos de resultados

reais porque a maioria dos cargos de decisão é ocupada por “amigos do rei”, nomeados

não por competência técnica, mas por favorecimento pessoal ou interesses políticos.

Essa situação é abordada no Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado,

mencionando que a “coisa pública não é diferenciada da coisa do rei”:

“No patrimonialismo, o aparelho do Estado funciona como uma extensão do poder do soberano, e os seus auxiliares, servidores, possuem status de nobreza real. Os cargos são considerados prebendas. A res publica não é diferenciada da res principis. Em consequência, a corrupção e o nepotismo são inerentes a esse tipo de administração. No momento em que o capitalismo e a democracia se tornam dominantes, o mercado e a sociedade civil passam a se distinguir do Estado. Neste novo momento histórico, a administração patrimonialista torna-se uma excrescência inaceitável”. (BRASIL, 1995)

A forma patrimonialista de gestão pública acarreta graves problemas para a

estrutura, ambiente e processos administrativos de uma instituição pública. Com um

enfoque em seus ganhos pessoais, os gestores patrimonialistas costumam manter rígidas

estruturas hierárquicas para centralizar a autoridade e controle de seus subordinados.

Uma das características do patrimonialismo é luta para obter cargos de confiança dentro

das instituições públicas, como exemplificado pelo artigo publicado na Internet:

Tucanos temem nomeações políticas na CaixaOs deputados Rogério Marinho (RN) e Jorginho Mello (SC) alertaram nessa sexta-feira, 25, para os perigos do aparelhamento promovido pelo governo na Caixa Econômica Federal (CEF). Quinta-feira, 24, foram anunciadas mudanças no comando do banco que devem privilegiar aliados do Planalto. O jornal "Folha de S. Paulo" noticiou que "a entrada do PMDB na diretoria da Caixa preocupa executivos do setor bancário e até servidores de carreira do governo federal, que temem um loteamento político maior na área econômica do governo e um atraso na expansão do crédito imobiliário brasileiro." (JORNAL.NET, 2011)

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No patrimonialismo o processo de liderança tende ao autoritarismo. A delegação

de autoridade é muito limitada ou quase nula mas a distribuição e cobrança de

responsabilidades é grande pois é necessário que se tenha pessoas a quem culpar por

eventuais fracassos nos projetos. A falta de um processo de planejamento realístico e

profissional, com foco no mercado, é muito comum, agindo o gestor segundo as

pressões que sofre ou emergências que ocorrem. O ambiente da empresa é, geralmente,

de insatisfação, desmotivação e estresse, provocando baixa produtividade dos

funcionários e mau atendimento aos usuários dos serviços públicos.

O patrimonialismo gera uma falta de visão mercadológica e baixa capacidade de

solução de problemas empresariais devido a seu foco ser em ganhos pessoais e não em

resultados de negócios para a empresa pública. A orientação para o mercado, para a

excelência do atendimento aos cidadãos é, em boa parte, um estado de espírito. Se a

empresa tem pessoas apegadas a hábitos ultrapassados ou sem ética ou métodos de

trabalho que criam obstáculos às mudanças e inovações, não ocorrerão melhorias e

desenvolvimento.

A estrutura piramidal baseada na hierarquia rígida, com cargos formais e

comandos impostos, cumpriu seu papel numa época onde isso era eficiente, ou seja, na

primeira metade do século XX. Hoje o cenário é outro, tanto para empresas públicas

como privadas. De mudanças lentas passamos para mais rápidas. O mercado tornou-se

globalizado e inovador. A demanda por serviços públicos mais eficientes passou a ter

maior exigência por parte da população, a qual está aprendendo a reivindicar seus

direitos e sabendo pressionar politicamente com o uso de novas mídias de comunicação.

Os dirigentes patrimonialistas, em sua grande maioria, ainda tentam, de forma

desesperada, reagir à pressão que estão recebendo. Muitos estão, por exemplo, tentando

adaptar-se às novas mídias sociais que democratizaram as informações e tornaram mais

transparentes as relações do serviço público com os cidadãos, mas suas mentes rígidas e

dominadoras não permitem que mudem suas ideologias e comportamentos.

É um comportamento já arraigado nos funcionários e inserido, sutilmente, na

estrutura de comando da instituição. É interessante notar como, apesar da utilização das

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mais modernas ferramentas de gestão empresarial como, por exemplo, programas de

qualidade total, o comportamento patrimonialista consegue adaptar-se e sobreviver em

novas estruturas, ambientes e processos organizacionais. Adotando um discurso de

modernidade, gerentes e funcionários conseguem manter um comportamento

patrimonialista e defendem suas posições ideológicas com toda a força, desqualificando

e ameaçando, com punições disciplinares ou até demissão, quem ousar questioná-los. O

texto abaixo bem descreve essa situação:

Para isso, não basta promover reformas de estrutura e de funcionamento seguindo parâmetros e modelagens desenvolvidos na administração do setor privado: é preciso mudar a mentalidade dos administradores públicos, para que não mais se considerem os senhores da coisa pública, olimpicamente distanciados dos administradores, como se não tivessem outra obrigação que a de meramente desempenhar as rotinas burocráticas para terem cumprido seu dever funcional, mas também é preciso, sobretudo e concomitantemente, mudar a mentalidade do público usuário, para que este se convença de que pode e deve exigir prestação de serviços públicos tão bons, eficientes e módicos como os que têm se acostumado a exigir dos prestadores privados no regime de competitividade da economia de mercado. (NETO, 1998)

Fui admitido no serviço público, através de concurso, há quase quatro anos atrás.

Desde então tenho testemunhado, continuamente, atos de prevaricação, negligencia,

nepotismo e condescendência criminosa. Atos esses praticados por funcionários que, na

maioria das vezes, desconhecem que estão praticando crimes contra a administração

pública. Convivem há vários anos num ambiente onde o comportamento patrimonialista

das chefias determina as regras de trabalho e acreditam que é assim que as coisas devem

ser.

Embora a empresa tenha implantado programas internos de qualidade, ministre

cursos de aperfeiçoamento e mantenha um núcleo de gestão do conhecimento para o

desenvolvimento profissional e organizacional, nada mudou com relação ao

comportamento patrimonialista das chefias (nas quais incluem-se gerentes e diretores).

Reforça este testemunho o seguinte texto:

O Brasil que empacou é o estatal e das nomeações políticasAntonio Machado. O orçamento apertado para 2004, tão estreito que até destina para o social proporcionalmente menos do que está projetado ser gasto este ano, e o escândalo do Inca, o Instituto Nacional do Câncer, veneranda e competente instituição que foi a pique em apenas oito meses de

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administração nas mãos ineptas de aliados petistas sem qualquer preparo para o ofício, são parentes em primeiro grau de um mesmo drama que há anos só faz piorar: o crescente despreparo da máquina pública para atender as novas demandas da sociedade, agravado pelo loteamento político dos cargos de direção das repartições federais, em meio ao colapso do financiamento via impostos e inflação das despesas do Estado. (IG, 2003)

O comportamento patrimonialista é visto como algo tão comum e normal na

administração pública brasileira que até causa espanto quando algum político declara

que aceitará uma função pública para “sacrificar-se” e “servir”, conforme ocorreu com o

jornalista Ricardo Setti (2010):

Ministro Paulo Bernardo usa de franqueza elogiável.Ouvido por jornalistas sobre seu futuro no governo, Bernardo disse que gostaria, sim, de continuar. Se chamado, disse, “aceito, pois quero colaborar”. No mar de hipocrisia que se vive nossa vida pública, em que ninguém oficialmente reivindica nada, mas sempre está disposto ao “sacrifício” de “servir”, em que as nomeações políticas para cargos na máquina do estado encontram todo tipo de justificativas estapafúrdias — menos a verdadeira, que é a distribuição de benesses e a aquisição de poder –, é um alívio ver um ministro de um governo que finda dizer, honestamente, que gostaria de integrar a equipe do governo que vai começar.

Felizmente também encontramos exemplos da luta contra o patrimonialismo,

normalmente com pouca divulgação pelos meios de comunicação, como este vindo de

Manaus:

Deputado Luiz Castro diz que vai mapear as nomeações políticasManaus - O deputado Luiz Castro (PPS), informou, ontem, que está fazendo uma “varredura” no Diário Oficial do Estado (DOE) para levantar a contratação de funcionários por “arranjo político”. Castro disse que já identificou a exoneração de cinco servidores do Instituto de Proteção Ambiental do Amazonas (Ipaam) com salários entre R$ 8 e R$ 4 mil, que recebiam sem trabalhar. Segundo o deputado, a “moeda de troca” para nomeação de parentes de políticos ou cabos eleitorais ligados a prefeitos do interior em cargos comissionados durante a administração do ex-governador Eduardo Braga foi a construção de alianças para cooptação de votos. Castro acusou Braga de nomear líderes políticos do Interior para cargos na Secretaria de Estado de Infraestrutura (Seinf) e Instituto de Desenvolvimento Agropecuário e Florestal Sustentável do Amazonas (Idam). (D24AM.COM)

Também nos Correios, tradicional e conceituada instituição, são apontadas

nomeações políticas, numa manifestação de gestão pública bem patrimonialista:

Maria Inês Dolci: É preciso acabar com nomeações políticas em empresas públicas

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A instituição dos Correios é um triste exemplo do que ocorre em países nos quais o Estado se agiganta e assume poder descomunal. É o que diz Maria Inês Dolci, coordenadora institucional da Pro Teste, colunista da Folha e blogueira da Folha.com.No podcast a seguir, a advogada questiona a existência de alguma razão para que o governo federal tenha o direito de indicar os presidentes de empresas públicas. Segundo Dolci, os cargos são utilizados como barganha política e o resultado são escândalos, uso inadequado de verbas, concessão de vantagens para aliados, entre outros."Chega disso. Não será uma tarefa fácil, talvez seja impossível, mas teremos que mudar as leis que dão aos governantes o direito de nomear, indiscriminadamente, os ocupantes dos principais cargos executivos públicos da nação. Tomara que os Correios voltem a ser motivo de orgulho, e não de vergonha, para todos os brasileiros", comenta a colunista. (FOLHA.COM, 2010)

Exemplos não faltam para apontar ações patrimonialistas em todos os lugares do

Brasil, uma prova evidente de que a forma de gestão patrimonialista continua com

grande força, arraigada na cultura brasileira, arraigada nas mentes de governantes e

governados, que a aceitam como algo normal, apesar dos prejuízos que causa ao

desenvolvimento e segurança do país, dos estados e municípios.

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CAPÍTULO 2

ESTRATÉGIAS PARA ERRADICAÇÃO DO PATRIMONIALISMO

Embora a forma de gestão patrimonialista esteja instituída e incorporada na

cultura brasileira por centenas de anos, da época colonial até os dias de hoje, há

maneiras de, senão eliminá-la, reduzir seus efeitos sensivelmente com o emprego de

modernas metodologias tecnológicas e gestão que estão surgindo. Os diversos males

resultantes de comportamentos patrimonialistas, estudados por diversos pesquisadores,

já podem ser combatidos.

Alyrio (2007) diz que “a corrupção está relacionada com o uso do poder público

para a obtenção de ganhos privados. Envolve propinas, negociatas, subornos,

desonestidade, comportamentos arbitrários etc”. São essas ações e comportamentos que

caracterizam a existência, ainda, da gestão patrimonialista dentro das instituições

públicas, impedindo a implantação de programas de qualidade e excelência de gestão.

Opinião também compartilhada por Nóbrega (1996), que escreveu: “As empresas

deixam de mudar por causa da influência de pessoas importantes dentro delas, mesmo

quando o discurso oficial é outro. Esquizofrenia empresarial existe. [...] Esquizofrenia

empresarial é a alta administração estimular, da boca para fora, a participação, mas

bloqueá-la sempre que, por alguma razão, considerar que as coisas foram longe demais.

Participação sim, mas só a participação permitida. O gostinho de poder vicia. É o vicio

de estar no controle e deixar claro quem manda.”

É muito comum encontrarmos inúmeras pessoas ocupando, sem a prestação de

concurso, cargos em empresas públicas, sob a denominação de “assessores” nomeados

por políticos e outras autoridades. A Prefeitura da Cidade de São Paulo, através de seu

site na Internet, permite o acesso à relação de nomes de assessores em diversas

empresas ligadas à administração municipal. Dentre aqueles que conheço pessoalmente,

a maioria trabalha muito, às vezes mais que funcionários concursados. Mas são casos

excepcionais, não representativos da situação geral.

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A grande agravante dessa situação é que a maioria dos nomeados por

apadrinhamento político não tem as necessárias competências para ocupar as funções

em que são colocados. E não podem ser incomodados enquanto quem os colocou lá,

seus padrinhos políticos, estiver no poder. Dessa forma, ficam dificultadas as reformas

que devem ocorrer na empresa pública para torna-la adaptada às atuais necessidades da

população.

Diante disso, escreveu Matus (1996), “a conclusão inevitável é então a seguinte:

não haverá reformas organizacionais efetivas se não se reformarem primeiro os

reformadores. A cúpula impõe um teto à qualidade da reforma.”

Essa opinião sobre a resistência às mudanças oferecida pelos gestores

patrimonialistas é reforçada também pelos textos de Drucker (1992): “O que distingue o

líder do mau líder são as suas metas. O fato das concessões que ele faz, diante das

restrições da realidade – as quais podem envolver problemas políticos, econômicos,

financeiros ou de pessoal -, serem ou não compatíveis com a sua missão e suas metas é

que irá determinar se ele é ou não um líder eficaz. E o fato dele se apegar a alguns

padrões básicos (exemplificando-os em sua própria conduta) ou se, para ele, “padrões”

serem aquilo com o que ele pode se safar, determina se o líder tem seguidores ou

somente oportunistas hipócritas.”

Tornar uma empresa mais adequada ao seu mercado de atuação e prestadora dos

serviços exigidos por seus clientes significa reconfigurar comportamentos, processos,

estruturas, ambientes e métodos de trabalho. A esse respeito Dias (2007) escreveu: “As

normas de competição dos velhos paradigmas que ditavam sucesso no desenvolvimento

gerencial e organizacional são substituídas por outras, como organizações de qualidade

total, organizações de aprendizagem e organizações de classe mundial”.

As empresas, públicas ou privadas, que obtiveram sucesso em suas áreas de

atuação o conseguiram, basicamente por três motivos: planejaram cuidadosamente suas

atividades, contaram com profissionais qualificados nas posições de comando e

utilizaram métodos eficazes para o controle do desempenho.

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“Assim, a empresa inovadora tem determinadas características que podem ser agrupadas em duas categorias principais de competências: competências estratégicas: visão de longo prazo, capacidade de identificar e, até, antecipar tendências de mercado, disponibilidade e capacidade de coligir, processar e assimilar informações tecnológicas e econômicas; competências organizacionais: disposição para o risco e capacidade de gerenciá-lo, cooperação interna entre os vários departamentos operacionais e cooperação externa com consultorias, pesquisas de público, clientes e fornecedores, envolvimento de toda a empresa no processo de mudança e investimento em recursos humanos”. (OSLO, 2010)

Seguindo essa linha de raciocínio, Dias (2007) comenta que “a racionalidade

econômica embasa atualmente o planejamento empresarial. As organizações que

seguem esta lógica, também denominadas empresas informacionais, geram uma forte

pressão interna por mudança. Neste contexto, é significativa a figura do gerente pró-

ativo, que consegue antecipar e administrar o impacto das mudanças ambientais sobre

as pessoas e sobre a estrutura organizacional, reinterpretando continuamente a realidade

que o cerca e difundindo valores e significados na organização”.

Suprir a empresa com gerenciamento profissional é, portanto, o primeiro passo

para o sucesso. O planejamento de novos rumos para a organização exige o uso de

pessoas capacitadas e comprometidas com os resultados. As empresas públicas que

tiverem gestores patrimonialistas, que pensam exclusivamente em seus interesses e nos

de seus padrinhos políticos, não conseguirão realizar as atividades necessárias para

adaptar-se às exigências do mercado como, por exemplo, preparar as cidades para

receber a Copa do Mundo de Futebol de 2014.

Segundo a OECD - Organização para Cooperação Econômica e

Desenvolvimento - Departamento Estatístico da Comunidade Européia, (Oslo, 2010), “a

pesquisa sobre inovações identificou vários fatores humanos, sociais e culturais que são

cruciais para uma operação eficaz da inovação no nível das empresas. Esses fatores

giram, principalmente, em torno do aprendizado. Eles referem-se à facilidade de

comunicações dentro da organização, às interações informais, à cooperação e aos canais

de transmissão de informações e habilidades entre as organizações e dentro de cada uma

individualmente, e a fatores sociais e culturais que influem de modo geral na eficácia da

21

operação desses canais e atividade”. E nada disso pode ser realizado sem gerenciamento

com conhecimentos e valores adequados, a partir do topo da organização.

Dias (2007) escreveu: “Concluímos que o primeiro passo para a implantação da

qualidade na organização depende muito do comprometimento da alta administração,

ajudando os líderes, de modo a assegurar competência e o aumento da capacidade para a

mudança”. Raciocínio esse compartilhado por Matus (1996), que estabelece algumas

condições essenciais para que a reforma institucional seja bem sucedida, destacando-se:

A instituição reformada deve ter uma cabeça estável durante o período critico da

reforma (dezoito meses).

A cúpula da instituição deve encabeçar a reforma; a modernização não pode ser

delegada ao segundo nível, pois exige muito em termos de exemplo e

autoridade.

A cúpula da instituição deve ser treinada, antes de todos, nas técnicas de alta

direção; se a cúpula não for bem treinada, não poderá dirigir a reforma nem

resistir às pressões e intrigas dos que serão prejudicados ou postos de lado pelo

processo de reforma.

O segundo passo para o sucesso, que só poderá ser realizado se a empresa

possuir gestores capacitados, é o planejamento estratégico enfocando a missão

organizacional, valores culturais e estratégias funcionais. Eis o que diz o Manual de

Oslo a respeito da necessidade de um processo de planejamento que considere a

complexidade do ambiente estratégico e das interações das forças políticas, sociais,

econômicas ambientais:

A visão da inovação em nível mais alto, ou sistêmica, enfatiza a importância da transferência e difusão de idéias, habilidades, conhecimentos, informações e sinais de vários tipos. Os canais e redes através dos quais essas informações circulam estão inseridos em um contexto social, político e cultural. Eles são fortemente guiados e restringidos pela estrutura institucional. (OSLO, 2010)

Matus (1996) relatou que “nas circunstâncias de baixa responsabilidade, o

planejamento é supérfluo, o governante é governado pelas circunstâncias e a qualidade

da gestão pública é necessariamente medíocre. Não importam a inteligência e a vontade

22

do governante. Se ele não compreender as regras do jogo, tente ele governar de acordo

com elas, ou tente modernizar o aparelho organizacional, não terá sucesso. Em ambos

os casos fracassará por causa da baixa capacidade de governo. Infelizmente, na América

Latina combinam-se inteligência rápida e boa qualidade profissional, com baixa

capacidade pessoal e institucional de governo”. Ou seja, sem planejamento correto e

adequado uma organização ou estado caminham sem rumo, dificilmente atingindo os

objetivos adequados a seu desenvolvimento.

O terceiro fator para o sucesso, que complementa os anteriores, é representado

pelo uso de sistemas de informações, sistemáticos e organizados, que permitam uma

melhor avaliação da conjuntura, elaboração de cenários prospectivos mais realistas,

mobilização de recursos para realização de projetos e outras atividades. É criar uma

estrutura voltada para a capacidade de aprendizagem, encorajando os indivíduos a

compartilhar idéias através de fronteiras e benchmarking, construindo diálogo na

organização quando da tomada de decisão. [...] “a empresa deve envolver seus

funcionários em um processo de aprendizagem, trabalhando o ambiente, de maneira a

desenvolver a criatividade”. (DIAS, 2007).

Observa-se, geralmente, que o planejamento nas instituições públicas está

ajustado apenas ao período de governo, numa visão de curto prazo, mudando sempre

que há mudanças na gestão política. Dentro desse cenário, o objetivo dos gestores

públicos é apresentar resultados imediatistas, sem preocupações em construir a empresa

do futuro através de inovações administrativas e tecnológicas.

Ao realizar inovações, as empresas têm que modificar, de algum modo, o estoque de ativos tangíveis e intangíveis que possuem. Em parte, os ativos intangíveis podem ser vistos como capacidades e competências que são acumuladas através de processos de aprendizado. Como a inovação é multifacetada, um elemento-chave para ela é a organização, e esta é uma área que vem recebendo considerável atenção nos últimos anos. A organização é essencialmente um processo para reunião, gerência, uso de informações e para implantação de decisões baseadas em tais informações. Tais processos têm uma dimensão fortemente intangível, mas tomados juntos eles compõem a capacidade de aprendizado de uma empresa e, assim sendo, constituem um elemento central da capacidade de inovação. (OSLO, 2010)

23

Gerenciamento competente, planejamento estratégico eficiente e sistemas de

informações formam um conjunto inseparável. Um elemento não funciona sem o outro.

O planejamento não pode ser eficaz se não for executado por gerentes competentes;

gerentes não conseguem tomar decisões corretas se não contarem com o apoio de um

eficaz sistema de informações.

O desafio da implantação de programas de qualidade e produtividade consiste

em fazermos profundas modificações nos padrões culturais, que passam a ser, não

apenas do domínio da cúpula administrativa, mas também conhecidos por todos os

níveis da organização, gerando uma corresponsabilidade pelos objetivos e estratégias, e

também nas relações de poder.

Modificar modelos de gestão, que levem da forma patrimonialista à gerencial,

exige criar envolvimento e comprometimento dos funcionários, de todas as áreas e

níveis hierárquicos, com o processo de transformação da organização pública é

essencial para o atingimento de resultados positivos. Programas de qualidade e

produtividade são necessários para colocar as instituições dentro dos padrões mundiais

de qualidade e para criar novas metas de desenvolvimento profissional dos funcionários

e outras pessoas que prestam serviços à instituição.

Exige a atual situação que os dirigentes públicos tenham a capacidade de utilizar

diversas ferramentas administrativas para aumentar a eficácia e produtividade da

empresa. A gestão pública baseada na adivinhação, na tentativa e erro, no

patrimonialismo, precisa ser substituída por uma postura gerencial mais científica. Daí a

necessidade de treinamento contínuo e sistemático, defendida por vários estudiosos da

área.

Por isso é essencial que exista um programa de educação e treinamento, com o reconhecimento de ações de melhorias e a valorização dos empregados, elevando o grau de motivação dos funcionários. (DIAS, 2007)

Um estrategista chinês afirmou, há dois mil anos, que “preparar-se de antemão

para todas as contingências é a maior das virtudes”. Preparar-se significa adquirir os

conhecimentos necessários para fazer algo que, no tema aqui abordado, significa treinar

24

adequadamente os gestores públicos para que pratiquem uma moderna administração,

eficiente, dentro dos limites da lei e prestadora de serviços de qualidade para a

população.

25

CAPÍTULO 3

A NOVA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: FIM DO

PATRIMONIALISMO?

A gestão patrimonialista, como verificado nas pesquisas efetuadas, necessita,

para sobreviver, de um sistema organizacional e informacional fechado, burocrático,

onde as ações das pessoas possam ser controladas e a troca de informações entre o

interior e exterior do sistema, monitoradas e censuradas. Sem uma organização,

ambiente e processos com essas características os gestores patrimonialistas têm

dificuldades para manter seu poder fundamentado no autoritarismo e falta de

comprometimento com o bem comum.

Um sistema de administração pode ser modificado quando ocorre alguma

mudança, seja de caráter político, econômico, social ou tecnológico, que provoque uma

abertura, ou seja, uma maior comunicação e relacionamento entre os componentes

internos do sistema (governantes, gestores e funcionários) e externos (governados,

cidadãos, clientes, fornecedores), novas percepções e conhecimentos são desenvolvidos,

os quais levam a renovações ou revoluções nos relacionamentos. Pressões para

mudanças, de origem interna, manifestam-se na forma de inovações e melhoria de

processos, dentro de um ritmo mais planejado e harmonioso. Já as mudanças,

pressionadas por forças externas, manifestam-se na forma de crises e não acontecem

tranquilamente devido às ações de resistência de quem encontra-se em posições de

favorecimento.

Recentemente tivemos oportunidade de assistir, em tempo real, as manifestações

populares, ocorridas em países como Egito, Tunísia, Líbia, Síria e outros do Oriente

Médio, exigindo a renúncia e substituição de governantes que estão há muitos anos no

poder, governando de forma patrimonialista, com autoritarismo e falta de liberdade e

desenvolvimento para as populações.

26

Os sistemas fechados de governo mantidos por esses países passaram a ser

questionados e rejeitos pela população no momento em que esta adquiriu um novo

estágio de percepção e conhecimento da situação em que vivia, devido às informações

recebidas através das novas e poderosas ferramentas de comunicação e relacionamento

globalizado: a Internet e as mídias sociais.

Os governantes patrimonialistas bem que tentaram impedir que os cidadãos

tivessem acesso a informações externas ou que transmitissem para fora do país, para o

mundo todo, notícias sobre os acontecimentos internos através do bloqueio da internet,

telefonia ou televisão. Esforços inúteis porque alguém sempre encontrava uma forma

para manter as comunicações fluindo para o exterior do sistema.

Com o desenvolvimento tecnológico, econômico e social dos últimos anos

passamos a viver num mundo globalizado onde conversamos com pessoas e fazemos

negócios com empresas de qualquer lugar do mundo. As novas mídias sociais tornaram

possível o intercâmbio de informações e idéias em tempo real, mudando a forma de agir

de pessoas e instituições, privadas ou públicas. Hoje as pessoas podem elogiar ou

criticar, num contato direto, as empresas, obrigando seus dirigentes a serem, no mínimo,

reativos à satisfação das necessidades dos consumidores. Se assim não agirem, correm o

risco de ver a insatisfação dos clientes levada a conhecimento público, com sérios

prejuízos para o lucro (no caso das empresas privadas) ou para o prestígio político (no

caso das empresas públicas).

No caso das empresas públicas, quando estas passam a utilizar as mídias sociais

para interagir com a população, há um ganho de qualidade tanto nos serviços prestados

como na forma de gestão. O cidadão passa a falar direta e abertamente com o governo e

o governo responde, com rapidez e transparência ao cidadão, criando uma melhor

relação de confiança e atendimento. A administração pública torna-se aberta ao público,

exibindo suas qualidades e defeitos, sendo elogiada por umas e responsabilizada por

outros. Essa transparência nas ações e relações não agrada a gestores patrimonialistas

que gostam da rigidez hierárquica para a prática do autoritarismo e de métodos nem

sempre éticos e honestos de administração que acobertam atos de prevaricação,

27

imperícia, imprudência, descaso com o patrimônio público e com os interesses da

sociedade.

Conceitos de administração pública gerencial já estão bem inseridos em

instituições públicas de todas as esferas (federal, estadual e municipal) mas ainda

prevalecem as gestões burocráticas e patrimonialistas, ressaltando que esta última é a

mais perniciosa. Ainda há dificuldades para implantação e realização de programas de

qualidade organizacional e excelência gerencial, pois muitos gestores públicos temem

mudanças. Nóbrega (1996) escreveu: “O medo é nosso velho conhecido no mundo

empresarial. Nosso eterno pavor de não podermos controlar nos leva a todo tipo de

racionalização para não termos de enfrentar a regularidade inquestionável de que não

podemos mais estar no controle como Taylor nos recomendou”.

O salto da velha para a nova administração pública envolve um trabalho

sistemático e contínuo de mudança de conhecimentos e comportamentos, obtidos

através das informações e novas técnicas de liderança adquiridas através de programas

adequados de treinamento. A empresa pública e seus gestores devem ser preparados

para antever demandas do mercado e reagir adequadamente a elas, reconfigurando

estruturas, ambientes e processos de trabalho.

Há quinze anos, Nóbrega (1996) escreveu: “Com Sloan nasceu um conceito de

management que temos hoje: uma aguda percepção de que tinha de haver uma estrutura

organizada dentro da empresa para que ela pudesse ter sucesso no mercado lá fora’,

reforçando os conceitos estabelecidos no Plano Diretor de Reforma do Estado, também

da mesma época, que diz:

A administração pública gerencial vê o cidadão como contribuinte de impostos e como cliente dos seus serviços. Os resultados da ação do Estado são considerados bons não porque os processos administrativos estão sob controle e são seguros, como quer a administração pública burocrática, mas porque as necessidades do cidadão-cliente estão sendo atendidas. (BRASIL, 1995)

No âmbito das empresas públicas, diferentemente das empresas privadas, as

reformas só iniciam-se após determinações do alto escalão de governo. Por exemplo, na

28

esfera federal, muitas mudanças começaram a acontecer depois da publicação do Plano

Diretor da Reforma do Estado, em 1995, permitindo que, nas esferas estadual e

municipal, os governantes pudessem também dar inicio a mudanças na forma de gestão

pública das instituições sob suas responsabilidades. Essa forma de realizar a mudança,

iniciando-se na mudança de mentalidade do alto escalão é bem definida por Peter

Drucker:

[...] resultados eram atingidos não por se fazer alguma coisa diferente, mas por se fazer, sistematicamente, algo que todos sabiam que devia ser feito, tinham nos manuais de política e pregavam – mas somente as poucas exceções estavam praticando.Portanto, o passo seguinte é a alta direção certificar-se de que o comportamento eficaz, originado pela própria cultura da organização, seja de fato praticado. Isso significa, acima de tudo, que a direção deve perguntar, sistemática e repetidamente: “O que nós da direção e esta empresa como um todo fazemos, para ajuda-los a produzir os resultados que todos concordamos serem necessários?”. E também: “ O que fazemos, que os impede de se concentrar nesses resultados necessários?” As pessoas que tiveram sucesso, em levar organizações velhas e defensivas a seguir as novas práticas necessárias, fazem essas perguntas em todas as reuniões com seus associados – e agem imediatamente a respeito daquilo que ouvem em resposta. (DRUCKER, 1992)

Hoje, em 2011, as empresas públicas estão sendo pressionadas a atuar com

maior eficácia e comunicar-se com mais agilidade com os cidadãos, principalmente

utilizando a Internet e as mídias eletrônicas de compartilhamento de informações.

Observamos um maior comprometimento da alta administração pública com os

processos de modernização das instituições.

O governo federal tem dado um grande exemplo nesse sentido ao tornar fácil o

relacionamento das pessoas com os diversos órgãos federais, no sentido de obter

informações ou documentos. No Brasil de poucos anos atrás levavam-se meses, por

exemplo, para alguém conseguir obter documentação e colocar em funcionamento uma

empresa. Hoje se consegue registrar uma empresa, dependendo de suas atividades, em

poucos minutos através do site Portal do Empreendedor

(www.portaldoempreendedor.gov.br) ou da Receita Federal

(www.receita.fazenda.gov.br). Este último também permite que qualquer cidadão ou

empresa saiba rapidamente sobre sua situação perante o fisco nacional, obtenha

certidões, guias para recolhimento de impostos e muito mais.

29

http://www.portaldoempreendedor.gov.br/

http://www.portaldoempreendedor.gov.br/

Outro exemplo, desta vez na esfera pública estadual, é o estabelecimento da

Política de Gestão do Conhecimento e Inovação em Gestão, através do Decreto-lei

53.963, de 21/01/2009, do Estado de São Paulo, que:

Institui, no âmbito da Administração Pública Estadual, a Política de Gestão do Conhecimento e Inovação e dá providências correlatas.

JOSÉ SERRA, Governador do Estado de São Paulo, no uso de suas atribuições legais,

Decreta:

Do Objeto e Âmbito de Aplicação

Artigo 1º - Fica instituída, no âmbito da Administração Pública Estadual, a Política de Gestão do Conhecimento e Inovação, tendo como objetivos:

I - a melhoria da eficiência, eficácia, efetividade e qualidade da formulação e implantação de políticas públicas e serviços ao cidadão e à sociedade;

II - a promoção da transparência na gestão pública por meio do provimento de informações governamentais ao cidadão, possibilitando a crescente capacidade para participar e influenciar nas decisões político-administrativas que lhe digam respeito;

III - o incentivo à criação de cultura voltada para a importância da inovação e da geração e compartilhamento de conhecimento e informação na gestão pública, entre os dirigentes governamentais;

IV - o desenvolvimento de cultura colaborativa e inovadora intra e intergovernamental, com a geração e compartilhamento de conhecimento e informações entre áreas governamentais e entre governo e sociedade;

V - a promoção de oportunidades de aprendizado contínuo aos servidores;

VI - a promoção da adoção e capacitação dos servidores na adoção de ferramentas de informática e uso da Internet para fins da Gestão do Conhecimento e Inovação;

VII - a divulgação dos resultados e benefícios da implantação da Política de Gestão do Conhecimento e Inovação.

Um ano depois, como uma forma de operacionalizar as determinações do

Decreto-Lei 53.963, o governo do estado de São Paulo cria o Portal do Governo Aberto,

no Estado de São Paulo, através do Decreto-Lei 55.559, de 12 de janeiro de 2010:

Decreto-lei 55.559, de 12/01/2010 – Governo Aberto.Institui o Portal do Governo Aberto SP, dispõe sobre o livre acesso a dados e informações não sigilosos da Administração Pública Estadual e dá providências correlatas.Art. 1º - Fica instituído o portal denominado Governo Aberto SP, que tem como objetivo disponibilizar para a sociedade, via Internet, cópias de bases de dados e de informações não sigilosas e de acesso irrestrito dos órgãos e entidades da Administração Pública Estadual.

30

O resultado foi a criação da Rede Paulista de Inovação em Governo, a rede

iGovSP, “um ambiente onde os funcionários do Governo de São Paulo podem

compartilhar experiências inovadoras, voltadas para a melhoria da gestão pública e

aprimoramento dos serviços prestados à população”.(iGOVSP)

A rede hoje é composta pelo site iGovSP e por vários outros blogs e formas de

divulgação de informações que fortalecem a transparência na gestão pública. Como

principais exemplos, obtidos no site do iGovSP, temos:

Blog iGovBrasil contendo o relato de experiências inovadoras que estão mudando a face do setor público no Brasil e no exterior;

Blog iGovSP com o relato de algumas das inovações que estão sendo realizadas pelos servidores públicos do Governo do Estado de São Paulo;

Blog iGovSaber é um espaço dedicado a divulgação de textos, apresentações, vídeos, recomendações bibliográficas, etc. sobre gestão do conhecimento e inovação no serviço público nacional e internacional; Canal IPTV USP com vídeos das palestras realizadas na Emplasa;

Blog Inova Metrô que surgiu da disciplina Gestão da Cultura de Mudança Organizacional do MBA Excelência Gerencial do Metrô, promovido pela FIA, como um trabalho final da disciplina. Os alunos criaram um blog com a finalidade de promover relatos informais sobre algum tema livre de escolha, e que estivesse associado à história do metrô. Atualmente, o blog é parte integrante da Universidade Corporativa do Metrô com uma variedade de informações, como dicas para monografias, artigos e relatos sobre inovação.

QVida GOV - A Coordenadoria de Recursos Humanos da SES/SP, em parceria com as Secretarias de Gestão e Educação, instituiu a rede QVida GOV com o objetivo de estimular a interação de profissionais e fortalecer o trabalho em rede daqueles que atuam no setor público com Qualidade de Vida no Trabalho - QVT, além de possibilitar a garantia de um espaço de debate sobre a importância da instituição das redes sociais como estratégia de potencialização da comunicação horizontal e transferência de conhecimento de ações das ações em QVT do setor público.

Linha de Frente - o projeto Linha de Frente é um registro do trabalho de servidores paulistas que se dedicam à prestação de serviços para a população do Estado. São vídeos com depoimentos pessoais sobre a história e o dia-a-dia desses funcionários. Uma homenagem da Secretaria de Gestão Pública a todos os servidores paulistas.

Blog do Comandante - pertence ao Comandante Geral Cel PM Álvaro Batista Camilo e foi criado com a finalidade compartilhar opiniões e informações relacionadas à Polícia Militar do Estado de São Paulo.

CIPA nas Unidades Prisionais do Estado de São Paulo - Espaço destinado à promoção das ações de qualidade de vida e saúde dos servidores do Sistema Prisional do Estado de São Paulo.

31

E um destaque especial vai para o InovaDay, evento promovido para estimular a

participação e intercâmbio de conhecimentos entre os administradores públicos que

participam:

O InovaDay é um encontro mensal de quem pensa governo e sociedade de forma criativa, daqueles que buscam com aqueles que compartilham soluções para um governo inovador. Esses encontros servem para fortalecer a cultura de inovação, dentro do Programa de Gestão do Conhecimento e Inovação, iniciativa criada pelo Decreto 53.963.

Com a utilização dessas novas ferramentas de comunicação e troca de

informações o governo pode interagir com maior eficácia e velocidade junto a seus

públicos internos e externos, tornando transparentes suas decisões e ações e permitindo

questionamentos sobre as mesmas. Esse não é o tipo de ambiente organizacional

desejável por pessoas adeptas da gestão patrimonialista que preferem manter suas

atividades prejudiciais ao bem comum ocultas. Os exemplos apresentados referem-se

apenas ao Estado de São Paulo para não tornar o trabalho excessivamente longo.

Inúmeros outros exemplos podem ser encontrados em outros estados e instituições

públicas brasileiras.

Gradativamente podemos observar que, com a aplicação dos modernos conceitos

de administração de empresas, mudança de cultura, métodos de treinamento, controles

organizacionais mais eficazes, fundamentos de qualidade total e mídias sociais, a forma

de gestão patrimonialista vai perdendo forças nas instituições públicas. Talvez não

possa ser totalmente erradicada, mas as novas formas de gestão pública, baseadas no

gerenciamento profissional, dificultarão sua existência. Porém é necessário um grande

comprometimento dos gestores para a implantação dessas inovações e o cuidado para

que elas não sofram retrocessos, conforme alerta de Carlos Matus:

Quando as regras de responsabilidade são sistemáticas e exigentes, um sistema organizacional tradicional é pressionado para trabalhar com qualidade, sejam quais forem suas formas, e adquire muitas das práticas de um sistema moderno. Por outro lado, quando as regras são de baixa responsabilidade, um sistema reformado, ou supostamente modernizado, não sofre a tensão da exigência da qualidade e assim degrada-se até retornar ao nível das práticas tradicionais de trabalho. (MATUS, 1996)

32

O desenvolvimento das ferramentas de mídia social está provocando mudanças

bastante radicais nos comportamentos patrimonialistas de muitos dirigentes públicos,

obrigando-os a interagir mais com a sociedade para quem trabalham e com os

funcionários de suas empresas. Li (2011) diz que: no passado, líderes corporativos

podiam se dar ao luxo de permanecer confortavelmente instalados em seus escritórios

executivos, tornando-se mais acessíveis apenas quando sentissem necessidade de fazê-

lo. Atualmente, devido ao fato de vazamentos de informações terem se tornado eventos

comuns, erros e falhas empresariais são disponibilizados na internet apenas alguns

segundos depois de ocorridos. Isso traz a todos os envolvidos – funcionários, clientes e

parceiros de negócios – o sentimento de direito de opinar e até demonstrar

descontentamento quando suas ideias não são implementadas.

Os recursos de mídias sociais não são suficientes para eliminar totalmente a

forma patrimonialista de gestão. Mas são ferramentas que geram a transparência dos

atos públicos, levando seus autores a agirem com mais ética e respeito com os clientes

externos e internos das instituições públicas. Li (2011) escreveu: “A mídia social não

apenas forneceu novos poderes a seus clientes, como também brindou seus funcionários

com novas maneiras de colaborarem uns com os outros – o que é algo positivo – e com

novas oportunidades de demonstrar publicamente seu descontentamento com o trabalho

– o que não é algo assim tão positivo [...] Conforme seus clientes e funcionários se

tornem mais competentes no uso de tecnologias sociais e outras ferramentas

emergentes, eles irão pressioná-lo para que você se torne mais aberto e desista do

controle irrestrito. [...] Eles agora se sentem fortalecidos devido a uma cultura de

compartilhamento que lhes permite disseminar seus pensamentos por toda parte. Graças

à tecnologia, esses indivíduos estão se tornando mais comprometidos uns com os outros

e com aquelas organizações que abraçam os relacionamentos de um modo mais

profundo e significativo.”

A mudança nos sistemas de gestão pública, fortalecidos por novas metodologias

e ferramentas administrativas e de comunicações, dependerá muito das ações dos

administradores que agem com ética e têm visão inovadora. O que as nova gestão da

administração pública nos impõe é uma moderna maneira de fazer as coisas, utilizando

33

recursos que criem interatividade entre governantes e governados, gerentes e

funcionários, facilitando a troca de informações e agilizando a tomada de decisões para

o atendimento das necessidades públicas. Como diz Nóbrega (1996), “o que a nova

lógica nos impõe é um processo orgânico, articulado nos vários níveis da empresa –

com a objetividade de chegar a algo que só pode ser atingido coletivamente”.

A importância da liderança, como fator crítico de sucesso para a transformação e

desenvolvimento de uma organização também é muito bem comentada por Alyrio

(2007), afirmando que a liderança vista como um processo, geralmente é associada à

determinação da direção na qual a organização deve caminhar, à criação de uma visão

de futuro, à capacidade de persuadir funcionários e outras pessoas importantes a aceitar

idéias novas e implementá-las, assim como criar estratégias, fazer com que as pessoas

estejam dispostas a seguir, motivar e inspirar para que a visão se torne realidade, apesar

de todos os obstáculos. Também é associada à transferência de poder para as pessoas,

para que estas façam com que as coisas aconteçam.

34

CONCLUSÃO

Fundamentado nas pesquisas efetuadas e experiência profissional, posso dizer

que ou Brasil se livra das formas patrimonialistas de gestão ou suas instituições

públicas, de todas as esferas de governo, estarão condenadas a agir sempre de forma

desordenada e ineficaz, principalmente diante de situações críticas, que exijam a tomada

de decisões eficazes. Desenvolvimento e segurança dependem de planejamento e ações,

sistemáticas e organizadas, executadas por pessoas competentes, comprometidas com a

qualidade do trabalho que fazem e, principalmente, com o bem comum.

Nada é mais perigoso para uma organização, município, estado ou nação que

pessoas sem as devidas competências profissionais e pessoais, adeptas de uma forma de

gestão patrimonialista, ocupando posições de chefia. Líderes com poucas habilidades e

conhecimentos, desmotivadores, desrespeitosos, negligentes, condescendentes para com

as falhas, não comprometidos com os objetivos e resultados levam as instituições ao

fracasso ou, no mínimo, dificultam o atingimento dos objetivos.

Seria condição ideal aquela em que pessoas adeptas da gestão patrimonialista

pudessem ser imediatamente substituídas, pois suas decisões e ações são sempre

voltadas para benefícios pessoais e não para o bem comum. Mas a simples substituição

não solucionaria o problema pois os gestores patrimonialistas afastados logo seriam

substituídos por outros, frutos do próprio sistema. É preciso, então, mudar o sistema

para evitar a sobrevivência do patrimonialismo. Como também afirmado por Neto

(1998): [...] não basta promover reformas de estrutura e de funcionamento seguindo

parâmetros e modelagens desenvolvidos na administração do setor privado: é preciso

mudar a mentalidade dos administradores públicos, para que não mais se considerem os

senhores da coisa pública, olimpicamente distanciados dos administradores, como se

não tivessem outra obrigação que a de meramente desempenhar as rotinas burocráticas

para terem cumprido seu dever funcional, mas também é preciso, sobretudo e

concomitantemente, mudar a mentalidade do público usuário, para que este se convença

de que pode e deve exigir prestação de serviços públicos tão bons, eficientes e módicos

como os que têm se acostumado a exigir dos prestadores privados no regime de

competitividade da economia de mercado.

35

Mudanças organizacionais abrangem pessoas e processos, começando pela alta

administração por ser esta quem decide e comanda o sistema. Nóbrega (1996) também a

afirma que os líderes hoje têm como primeira tarefa a construção de uma arquitetura

interna de relacionamentos que gere a possibilidade de a inteligência emergir dentro da

empresa. Opinião também encontrada no Manual de Oslo (2010): a capacidade

tecnológica de uma empresa está, em parte, inserida em sua força de trabalho.

Empregados capacitados são considerados um recurso-chave de uma empresa

inovadora. Sem trabalhadores capacitados a empresa não conseguirá dominar novas

tecnologias e, muito menos, inovar.

Liderança aberta e ampla comunicação são as principais estratégias para

combater o patrimonialismo nas instituições públicas. A primeira fortalece o

compartilhamento e democratização das decisões; a segunda cria a transparência nas

relações entre fornecedores e clientes, entre governantes e governados. Ambas

colaborando para a melhoria do bem comum e para o desenvolvimento do Brasil.

36

REFERÊNCIAS

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IG. O Brasil que empacou é o estatal e das nomeações políticas. Artigo, 02/09/2003. IG.COM, 2003. http://cidadebiz.ig.com.br/conteudo_detalhes.asp?id=27364

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DRUCKER, Peter Ferdinand. Administrando para o futuro : os anos 90 e a virada do século / Peter F. Drucker; tradução de Nivaldo Montigelli Jr. – São Paulo: Pioneira, 1992.

D24AM.COM. Deputado Luís Castro diz que vai mapear as nomeações políticas. Artigo publicado em 09/02/2011. – Manaus. D24AM.COM, 2011. Acessada em 25/03/2011 no site: http://www.d24am.com/noticias/politica/deputado-luiz-castro-diz-que-vai-mapear-as-nomeaces-politicas/16893

FOLHA.COM. Maria Inês Dolci: É preciso acabar com nomeações políticas em empresas públicas. Artigo/Podcast, 27/09/2010 / Maria Inês Dolci. – São Paulo. Folha.Com, 2010. Acessada em 15/03/2011 no site http://www1.folha.uol.com.br/multimidia/podcasts/805399-maria-ines-dolci-e-preciso-acabar-com-nomeacoes-politicas-em-empresas-publicas.shtml

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LI, Charlene. Liderança aberta: como as mídias sociais transformam o modo de liderarmos / Charlene LI; [tradução: Irati Antônio]. – São Paulo: Évora, 2011.

MATUS, Carlos. Adeus, senhor presidente: governantes governados / Carlos Matus; tradução de Luís Felipe Rodriguez del Riego. – São Paulo: FUNDAP, 1996. – (Ciências e Técnicas de Governo).

NETO. Diogo de Figueiredo Moreira. Rev. Direito, Rio de Janeiro, v.2, n. 4, jul./dez. 1998

37

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