TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO APÓS A

REFORMA TRABALHISTA

José Roberto Sodero Victório

Advogado

Pós-doutor em Bioética, Saúde, Direitos Humanos e Meio Ambiente do Trabalho pela Universidade de Salerno – Itália

Doutor em Ciências Jurídicas e Sociais pela UMSA – Argentina

Mestre em Ciências Ambientais pela UNITAU – Brasil

Pós-graduado em Direito Empresarial pela Unitau – Brasil

Especialista em Direito e Processo do Trabalho – Direito e Processo Previdenciário – Direito Administrativo

Diretor de Relações Institucionais do Instituto Erga Omnes

Coordenador e Professor de Pós-graduação

Professor dos Cursos e das Faculdades: Êxito, Damásio de Jesus, LFG, CPJUR, IAPE, IBDP, Escola Superior da Magistratura do Rio Grande do Sul, Faculdade de Direito de Franca, Escola Superior da Advocacia OAB/SP, AATSP, UNISAL, etc.

Parecerista e Autor de vários livros e artigos científicos

• A Lei 13.467, de 13 de julho de 2013, também denominada de Reforma Trabalhista, altera, dentre outras leis, a Consolidação das Leis do Trabalho – CLT, provocando profundas modificações nas relações de trabalho no País.

• O texto aprovado sem vetos modifica mais de 100 dispositivos da CLT e provoca impactos em mais de 70 grandes temas afetos ao Direito do Trabalho e Direito Processual do Trabalho.

Como negociar após a reforma

trabalhista?

• Se você nunca enfrentou um impasse ou um conflito difícil na vida, saiba que está entre uns poucos sortudos. Mas se é como a maioria das pessoas, já encontrou negociações que pareciam impossíveis e sofreu para responder algumas perguntas difíceis: como resolver uma situação em que ninguém parece disposto a voltar atrás?

• É possível negociar com eficácia quando não se tem dinheiro nem poder?

• Se as suas tentativas de negociar em boa-fé estão dando errado, o que fazer?

• Como lidar com pessoas que agem de forma agressiva ou antiética ou que simplesmente não estão dispostas a negociar?

• Como resolver conflitos prolongados ou que estão piorando?

• Durante os últimos anos, trabalhei com dezenas de diretores sindicais, empresários, executivos, gerentes. Prestei consultorias em dezenas de negociações de alto nível, negócios atravancados, conflitos prolongados. Uma pergunta sempre surge, em todos esses ambientes, é como aprender a negociar de forma mais eficaz quando a situação parece perdida?

•• Tenho a crença que até os problemas de negociação mais difíceis têm

soluções em potencial. Minha idéia aqui é contar algumas histórias de negociação, as quais revelam uma série de insigths e princípios, que vocês podem utilizar independentemente de você estar negociando com um empregador ou marido, um parceiro estratégico ou um filho, um cliente em potencial ou um grupo terrorista. Não tenho dúvidas que vocês encontrarão outras algumas aplicações relevantes. Espero ao final que nossa conversa os ajudem a resolver conflitos, superar impasses e produzir resultados melhores em todas as suas negociações, das simples às complexas, das banais às aparentemente impossíveis.

• Lição de pacificação: O Tratado de Kadesh foi um dos primeiros tratados de paz da história, negociado entre os impérios egípcio e hitita, há mais de 3 mil anos, durante o século XIII a.C. (faraó Ramsés II e o rei Hatusil III). Grande dificuldade da negociação: ninguém querida dar o primeiro passo. O primeiro lado a pedir paz pode parecer fraco em vez de sábio ou magnânimo, um sinal que líder algum pode se comunicar. Ainda assim, os dois chegaram a um acordo. Apesar de estar escrito a milhares de anos o tratado traz marcas de acordos mais recentes, incluindo disposições proclamando o fim do conflito, a repatriação de refugiados, uma troca de prisioneiros e um pacto de auxílio mútuo caso um dos lados fosse atacado por terceiros. Foi redigido em 2 idiomas: hieróglifos (a tradução egípcia) e acadiano (a tradução hitita). Essas traduções eram quase idênticas. Tinha, no entanto, uma única diferença importante: a tradução egípcia afirma que os hititas foram os primeiros a oferecer condições para a paz, enquanto a versão hitita afirma exatamente o contrário. Isso nunca muda em uma negociação: a necessidade de todos os lados de declararem a vitória!!! Isso é tão antigo como a história!!!

• O Tratado de Kadesh também revela um insightfundamental sobre negociações e pacificação, uma idéia que serve de alicerce para a nossa palestra: mesmo conflitos e impasses aparentemente impossíveis poder ser resolvidos se abandonarmos a premissa que nossas únicas fontes de alavancagem são o dinheiro ou a força.

•• Quando não se tem o poder necessário para impor

uma solução, é preciso adotar uma abordagem diferente e usar outras fontes de alavancagem.

• Maneiras de negociar: Algumas negociações são fáceis. Outras são mais difíceis. E também há aquelas situações que parecem absolutamente impossíveis, aquelas em que você não tem muito poder e suas opções são limitadas. São momentos em que o conflito está se ampliando, o impasse está piorando e ninguém está disposto a voltar atrás. Essas são as situações em que as pessoas se comportam de maneira que parecem irracionais ou, pior ainda, claramente hostis. Como todos que já lidaram com impasses e conflitos sabem muito bem, algumas das situações mais difíceis de resolver são aquelas nas quais as suas tentativas de negociar de boa-fé fracassaram e nas quais você não tem os recursos ou o poder necessário para produzir uma barganha de sucesso. O motivo para se perder a esperança e começar a achar que a situação é impossível, e que parece que você já deu o melhor de si para resolver o conteúdo da disputa e parece que o dinheiro e as forças estão simplesmente esgotados. Mas, e se você tiver outros mecanismos ao seu dispor?

• Gostaria de enfocar aqui três mecanismos cruciais que os negociadores costumam ignorar, subestimar ou desperdiçar, especialmente quando estão acostumados a pensar no poder em termos de dinheiro ou força: 1- O poder do enquadramento; 2-O poder do processo; 3- O poder da empatia.

• Repensando a “negociação”: O que é a negociação? Há um pensamento muito estreito sobre o que é negociação, o que ela envolve e quando ela é relevante. Normalmente quando as pessoas ouvem a palavra “negociação” as pessoas pensam apenas em barganhar ou debater, ou então imaginam um bando de engravatados discutindo as disposições de um contrato. Eles acham que negociar é algo que se faz de vez em quando. Ou pior, que é um desafio enorme ou uma tarefa desagradável, a ser evitado sempre que possível. A negociação não depende de uma única moeda de troca. A negociação, seja qual for o contexto ou questões envolvidas, trata fundamentalmente sobre interação humana. Não importa se o entendimento é firmado entre indivíduos ou organizações, grupos sindicais patronais ou de empregados. A negociação gira sempre e fundamentalmente em torno da interação humana. Às vezes essas interações são fáceis. Em outras, são mais difíceis. E temos ainda as que parecem impossíveis. O que chamo de conflitos difíceis são aqueles nos quais as pessoas esbarram em obstáculos consideráveis para chegarem a um acordo, como falta de confiança, rancor, complexidade ou um longo histórico de hostilidades.

• O poder do enquadramento: propostas objetivamente idênticas se tornam mais ou menos atraentes se simplesmente alteramos o modo como são apresentadas. Imaginemos que ao negociarmos um aumento ou reajuste salarial para o qual queremos que o índice seja o INPC, sugerirmos um mix de índices (INPC, IPCA-E, IGP-M), mas com o limite mínimo sendo o INPC, dispondo tecnicamente sobre as variações desses índices em um período pretérito. O “enquadramento” da negociação é uma lente psicológica, um aparato que afeta os sentidos e influencia o modo como as pessoas vêem umas às outras, ou questões em jogo e as opções a seu dispor. Quase não há limites para o número e os tipos de enquadramentos que podem surgir em cada negociação. Os negociadores podem analisar um acordo, por exemplo, de uma perspectiva financeira ou estratégica, do ponto de vista de curto ou longo prazo. Não existem enquadramentos “certos” ou “errados”, mas qual deles se torna dominante, tem conseqüências importantes para o modo como as partes se comportam e o que elas estão dispostas a aceitar. Por exemplo, às vezes uma questão menor, com a qual nenhum dos lados se importa de verdade, é injetada com tanta importância política ou simbólica que nenhuma das partes está disposta ou é capaz de ceder. É de se observar que os negociadores não estão dispostos a fazer concessões a supostos adversários, mas estão mais abertos quando vêem a missão como um esforço colaborativo para a solução de problemas. Prestar atenção à lente através da qual as partes enxergam suas opções, e não apenas ao conteúdo do que está sendo negociado, pode ajudar a romper impasses que antes pareciam impossíveis.

• A importância de ajudar o outro lado voltar atrás: os problemas que os negociadores enfrentam nas fases iniciais podem ser muito diferentes daqueles encontrados à medida que as conversas avançam. Vocês verão muitos negociadores logo de cara dizerem que não tem como atender a nenhum dos pedidos. Há uma angústia nesses casos, capaz de levar você a abandonar a mesa de negociações. É por isso que é uma boa idéia mostrar ao outro lado logo no começo os limites do que você pode negociar e as áreas nas quais você tem mais ou menos flexibilidade. Os negociadores muitas vezes não conseguem fazer isso por acreditarem falsamente que o outro lado está bem-informado o suficiente sobre os parâmetros da negociação ou porque teme que discutir limitações ou restrições possa levantar dúvidas sobre seu valor como parceiro. Também pode haver falta de confiança, o que falta de confiança, o que faz com que um lado tenha dificuldade em acreditar que o outro realmente esteja sofrendo limitações ou tenha mesmo tão pouco espaço de manobra. A questão é como fazer que o outro lado admita que estava pedindo ou negando mais do que razoável, volte atrás e aceite o que é possível mesmo. O problema fica pior ainda quando o outro lado precisará voltar atrás publicamente, pois ele se comprometeu com posições mais agressivas perante terceiros. É mais fácil eles entenderem que foram longe demais e que suas posições são impossíveis, mas muito mais difícil fazer com que reconheçam esse fato e dêem uma guinada.

• Preste atenção na percepção sobre o acordo: Não é apenas o que você propõe que importa, mas como propõe. Muitas vezes, os negociadores pressupõem erroneamente que acertar o conteúdo do acordo – ou seja, se sua proposta for valiosa o suficiente para o outro lado – então não é preciso se preocupar com as aparências, o que chamamos de percepção sobe o acordo. A questão às vezes não está no valor sobre a mesa, mas sim o modo como a proposta está enquadrada. O papel da percepção é especialmente relevante quando há um público. Este pode ser composto de trabalhadores, eleitores, concorrentes, futuros parceiros de negociação, um chefe, a mídia, colegas ou até amigos e parentes. Normalmente estamos cientes do nosso próprio público, mas não damos atenção suficiente ao dos outros. Na verdade, o público deles merece tanta reflexão quanto o nosso, especialmente se estamos pedindo que voltem atrás ou façam concessões significativas. Achar que o público deles é “problema deles” ignora um princípio fundamental das negociações mais difíceis: não existe isso de problema deles; o que parece ser um problema dos outros, se não for resolvido, acaba virando problema seu.

•• “Pense sobre como o outro lado vai vender o acordo e enquadre a

proposta com o público dele em mente”.•• “Faça com que seja mais fácil para o outro lado pedir ajuda.

Desenvolva a reputação de recompensar a transparência e não explorar seus momentos de fraqueza”.

• Evite negociações focadas em uma só questão: Temos um problema comum nas negociações: empacar em uma questão polêmica. Por menos intuitivo que pareça, as negociações muitas vezes são mais fáceis quando se está brigando por mais de um motivo. Quando só há uma questão na mesa e não é fácil enxergar como ambos os lados vão ganhar o que querem (ou tanto quanto prometeram para os seus públicos), o resultado é um problema de soma zero no qual pelos menos um dos dois vai sentir que perdeu ou parece que perdeu. Nessas situações, pode ser útil considerar que você pode colocar outras questões em jogo, assim ambos os lados podem voltar para casa com algo. Quando meu filho quer um brinquedo com o qual um amiguinho está brincando, muitas vezes meu conselho é trazer outro brinquedo para facilitar uma troca. Uma briga pelo único brinquedo não costuma acabar bem.

•• “Negocie múltiplas questões ao mesmo tempo para ajudar

a identificar trocas inteligentes e reduzir o risco de que as concessões não sejam recíprocas”.

•• ‘Não deixe uma questão ganhar demasiada importância.

Eduque seus públicos sobre como medir o sucesso e limite a atenção dada a cada questão individual”.

• Desmascare os interesses ocultos: O que parece um único problema polêmico às vezes é composto de múltiplos interesses ocultos. Nessas situações, você pode ser capaz de superar o impasse quando desmascara os interesses ocultos. Pense que os trabalhadores estão discutindo um aumento de salário com o empregador que claramente não está disposto a concedê-lo. O motivo principal pode ser que o empregador não acredita que os trabalhadores merecem um aumento tão grande. Nesse caso, uma opção seria que os dois “se encontrassem no meio do caminho” e encontrassem uma quantia que ambos conseguem aceitas. Se os dois não conseguirem identificar esse valor, pode ser necessário dar um fim à relação de trabalho. Mas se o empregador acha que as exigências dos trabalhadores é justa e o único motivo para rejeitar o pedido inicial é que seu orçamento daquele ano é limitado? Nesse caso, em vez de se encontrar no meio do caminho, uma saída inteligente seria dividir a questão em “salário este ano” e “salário ano que vem”. Em outras palavras, pode ser possível que ambos os lados atendam seus interesses ocultos, mas isso só vai acontecer quando pararem de discutir “o que querem” e começarem a conversar sobre “por que querem”. Mesmo quando têm posições contrárias sobre uma questão, vocês podem ter interesses compatíveis. Quanto antes parar de discutir posições e passar a explorar interesses ocultos, mais rápido você determina se as necessidades de ambos os lados são compatíveis.

• Firme no conteúdo, flexível na estrutura: os negociadores eficazes são firmes quando preciso e flexíveis quando possível. Após avaliar o que cada lado traz à mesa de negociação e após considerar o que seria justo exigir, seja tão firme quanto necessário sobre o que sua categoria merece. Mas a firmeza sobre o conteúdo não deve ultrapassar os limites e se transformar em teimosia sobre como suas exigências serão atendidas. Quanto menos exigente você for quanto à estrutura exata do acordo, maior a probabilidade de encontrar um acordo que funcione para todos. Essa flexibilidade dá mais opções ao outro lado e aumenta a probabilidade de ele encontrar algum jeito de atender as suas necessidades. Na minha experiência, uma mensagem útil que pode ser comunicada à outra parte durante toda a negociação, tanto em palavras quanto em gestos, é a seguinte: eu sei onde preciso chegar, mas sou flexível sobre como vamos chegar lá.

• Comece com a sua primeira versão do acordo: quando você negocia um acordo ou uma convenção coletiva de trabalho, quem define o padrão? Onde ele fica? Em geral nas mãos da parte que redige a versão inicial do documento ou a parte cujo texto padronizado você está usando. Há uma vantagem muita clara em ser a parte que apresenta a versão inicial ou cujo documento padrão será usado como modelo de negociação. Na minha experiência, muitos itens contidos no texto padronizado, até mesmo disposições importantes, com um impacto significativo no valor da negociação, muitas vezes não são questionados ou, por não pertencerem ao documento padrão, não são negociados com a mesma agressividade que seriam caso tivessem sido propostos oralmente pelo outro lado. A tendência natural é pensar que “se está no texto padrão deve ter um motivo. Quem sabe é o normal. Provavelmente é alguma coisa que a maioria das pessoas está disposta a aceitar”.

• Não peça desculpas pela sua oferta: em todo e qualquer tipo de negociação, se você elaborou sua proposta com cuidado e a considera apropriada, não peça desculpas por ela. No instante que adota esta atitude de vergonha, você dá ao outro lado licença para barganhar. Isso não significa que você não pode negociar a sua oferta ou explicá-la, mas quando pede desculpas pela sua oferta, você está criando um enquadramento que diz que sua proposta é inadequada e que até você não acha que representa um ponto de partida razoável.

• O poder do processo: tenha uma estratégia de processo. Enquanto a maioria das pessoas costuma se preparar para discutir o conteúdo, entendo que é preciso moldar o processo de negociação, algo que acaba por determinar se, quando e como as conversas sobre o conteúdo vão ocorrer. Outro elemento do processo crucial é a regra do sigilo, instituída para proteger o debate da interferência do público; se informações importantes sobre negociações ativas em andamento fossem vazadas no início, alguns representantes teriam dificuldade para continuar o trabalho. O conteúdo da negociação trata sobre o que as partes querem fazer. O processo trata sobre como chegarão onde querem a partir de onde estão hoje. Listo apenas alguns dos elementos do processo que vocês devem considerar e tentar moldar:

• Quanto tempo as negociações vão durar?

• Quem estará envolvido e em qual função?

• O que está em pauta e em qual ordem as questão serão discutidas?

• Quem vai redigir a proposta inicial?

• As negociações serão públicas ou privadas?

• Quando e como o progresso será apresentado para quem está por fora das negociações?

• Dada a presença de múltiplas partes ou questões, a negociação será centrada ou ramificada?

• Todas as partes estarão na mesma sala ao mesmo tempo?

• As negociações serão presenciais ou mediadas por tecnologia?

• Quantas reuniões serão marcadas?• Quantos grandes impasses ou outros problemas

serão gerenciados?• Haverá observadores ou mediadores externos?• Haverá prazos? Eles serão fixos e vinculantes?• Quais marcos podem ajudar a criar um impulso e

manter o processo voltado para a direção certa?• Se as negociações terminarem sem um acordo ser

fechado, quando e como as partes podem reengajar?• Quem são as partes que precisam ratificar o acordo e

quanto apoio é suficiente para a aprovação?

• Proteja a sua credibilidade, pois às vezes ela será sua única fonte de alavancagem: Na minha experiência existe uma maneira de sinalizar o seu compromisso com o processo que está presente em todas as negociações: sempre cumpra sua palavra, mesmo quando for caro. Os melhores negociadores e diplomatas levam muito a sério as promessas e compromissos que fizeram junto ao outro lado, seja, elas grandes ou pequenas. Não é apenas a coisa certa a se fazer; é também um instrumento muito poderoso nas negociações. Especialmente em conflitos difíceis e prolongados, nos quais a negociação em si pode ser considerada arriscada ou inútil, muitas vezes a única fonte de alavancagem que você tem para trazer o outro lado para a mesa de negociações é a sua credibilidade. E depois que vocês estão à mesa, a desconfiança quase sempre é o maior obstáculo às trocas e intercâmbios necessários para o progresso, pois muitas das concessões que ambos os lados se comprometem em fazer não podem ser realizadas imediatamente. Se não estabeleceu uma reputação de credibilidade, você não está preparado para negociar nessas situações.

• O poder da empatia: o erro que muita gente comete é achar que a empatia é o que usamos quando queremos ser simpáticos, ou então que ela é um instrumento dos mais fracos. A idéia reflete uma falha grave e perigosa de entendimento. Para os negociadores, o motivo para demonstrar empatia com o inimigo não é que essa seria uma abordagem “simpática” ou “liberal” ou “esclarecida” para lidar com pessoas más. Precisamos de empatia porque ela aumenta nossa probabilidade de atingir nossos objetivos. A empatia expande o conjunto de ações ao seu dispor para resolver o conflito e chegar a um acordo. A empatia é mais necessária com aqueles que parecem menos merecê-la. Quanto mais intolerável for o seu comportamento, maior o benefício potencial de entendê-lo. A empatia não garante o sucesso, mas a falta de empatia quase sempre garante o fracasso.

• Cuidado para não acabar em uma sinuca de bico: Não dê ultimatos se não planeja cumpri-los. Mesmo se planeja, procure outras maneiras de exercer sua influência sem sacrificar a flexibilidade estratégica.

• Ignore ultimatos: Avaliar objetivamente todas as explicações possíveis para o comportamento hostil do outro lado e ter a paciência para trabalhar o corpo como um todo não é fácil, e fica especialmente difícil quando o outro lado está lançando ameaças e ultimatos junto com ações e exigências agressivas. De vez em quando, em negociações grandes e pequenas, encontramos um ultimato: afirmações como “Nós nunca vamos....”, “Não podemos jamais....”, “Vocês precisam.....” ou “Isso é impossível.....”. Minha regra pessoal para lidar com ultimatos, na grande maioria das situações, é bastante simples. Independentemente do tipo de negociação e de quem fez o ultimato, minha resposta mais provável é ignorá-lo. Não peço ao outro lado para esclarecer o que quis dizer. Não peço para que repita o que disse. Também não é provável que eu responda ou reaja ao ultimato em si. Em vez disso, me comporto como se a frase nunca tivesse sido dita. O motivo é o seguinte: um dia depois, uma semana depois, ou talvez meses ou anos depois, o outro lado pode perceber que aquilo que disseram que nunca poderiam fazer é algo que precisam fazer, ou aquilo que nunca iriam querer fazer de verdade é de seu interesse. Quando esse dia chega, a última coisa que quero é que eles lembrem de terem dito que nunca o fariam, ou que se preocupem que eu vou lembrá-los de terem dito!! Para o outro lado, é muito mais fácil mudar de idéia e evitar cumprir o ultimato se eu nunca dei nenhuma importância ou atenção a ele. Não quero acabar na posição de forçar o outro lado a escolher entre defender seu ultimato e fazer o que é melhor para si (e para mim). É possível que o ultimato seja real? Claro!! Não seria perigoso ignorá-lo? Não muito, se o ultimato for real, ele vai ser repetido várias e várias vezes, em inúmeros contextos e nas mais diversas formas. Aí eu posso avaliar melhor.

• Expresse os ultimatos de um jeito diferente: A estratégia de “ignorar ultimatos” tem uma outra variação que pode ser bastante útil. Às vezes, antes de ignorar o ultimato, eu faço um pequeno esforço para re-expressar o ultimato de modo a não ser mais um ultimato. Por exemplo, se alguém diz “X é impossível para nós”, minha resposta seria mais ou menos assim: “Eu entendo como, dada a situação que temos hoje, isso seria difícil para você...”. Dessa maneira, transforma uma afirmação totalmente rígida em uma frase ligeiramente mais flexível. Agora o outro lado tem pelo menos duas saídas caso decida que X seria uma opção inteligente. Ao reconhecer que eles estão limitados “dada a situação que temos hoje” (não para sempre) e que adotar essa medida seria “difícil” (não impossível) para eles abrimos a opção de fazer X em uma data futura ou sob condições ligeiramente diferentes.

• Não existem grandes táticas, apenas grandes princípios: É comum me perguntarem se determinada estratégia ou tática é boa. Essas indagações normalmente assumem a seguinte forma: Seria uma boa idéia fazer ______ em uma negociação? O problema é que pouquíssimas estratégias podem ser aplicadas universalmente. Talvez nenhuma. É raro que eu consiga responder uma dessas perguntas sem saber sobre a situação, sem incluir ressalvas ou sem especular sobre condições limítrofes. A melhor estratégia ou tática é necessariamente uma função da análise realizada. O segredo é focar nos princípios. Nós conversamos sobre isso hoje: controlar o enquadramento, ser consciente nas percepções, ajudar o outro lado a preservar o seu orgulho, ter uma estratégia no processo, negociar o processo antes do conteúdo, permanecer na mesa, demonstrar empatia, buscar maior entendimento, etc... Veja antes de negociar quais os princípios que você pode utilizar naquela negociação em específico.

• Conclusão: sempre digo aos meus filhos que todo problema quer ser resolvido. Isso é especialmente verdade nas negociações. Você pode não resolvê-lo hoje, ele pode nem ser resolvível hoje, mas você vai resolvê-lo mais cedo se lembrar que todos os problemas de negociação são, fundamentalmente, problemas de interação humana. Assim, os seres humanos têm a capacidade de resolvê-los. Minha esperança é que os princípios apresentados aqui os ajudem a ter mais sucesso com isso no futuro!!