TECNICAS DE NGOCIAÇÃO I

Unidade I

TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO

Profa. Leila Dutra Rodrigues

Introdução

A negociação está presente de forma intensa na vida de todos nós. Se você analisar, desde criança você negocia.

E se observar bem, as crianças são os melhores negociadores, pois elas não temem o não, por saberem que, na maioria das vezes, ele significa apenas um “quem sabe depois” – o que faz com que elas persistam em seu objetivo.

Introdução

Muitas pessoas pensam que, para saber negociar, é preciso nascer negociador, ter o dom.

Mas enganam-se.

Claro que algumas pessoas nascem comClaro que algumas pessoas nascem com mais facilidade para determinadas ações do que outras, mas todos nós nascemos sem saber falar, ler e escrever, e aprendemos com o tempo.

Isso também pode e deve acontecer comIsso também pode e deve acontecer com a capacidade de negociar.

Negociação

A negociação é apaixonante porque ela ronda o perigo, nos aproxima e nos afasta da guerra, satisfaz, envolve, vicia.

Conforme recomenda Tzu (2006, p. 24), “não inicies nenhuma empreitada que não possas levar a cabo”. Ele alerta para o fato de que a paixão pode trair e impedir que os riscos possam ser avaliados em tempo, aplicando o status de atividade à negociação para que não seja conduzida por amadoresconduzida por amadores.

Por essa razão, Técnicas de negociação tornou-se uma disciplina tão comum em diversos cursos.

1.1 Conceitos

Kotler (2000, p. 34) estabelece um conceito para a troca.

Cinco condições para negociação:

1. Que existam pelo menos duas partes.

2 Que todas as partes possuam algo que2. Que todas as partes possuam algo que possa ter valor para as outras partes.

3. Que todas as partes tenham capacidade de comunicação e de entrega.

4. Que todas as partes estejam livres para aceitar ou recusar a oferta de troca.

5. Que todas as partes acreditem ser adequado participar da negociação

Conceitos para negociação segundo Martinelli e Almeida (1998, p. 18)

negociação é um processo de comunicação bilateral, com o objetivo de se chegar a uma decisão conjunta;

negociação é o uso da informação e do poder, com o fim de influenciar o comportamento dentro de uma rede da tensão;

negociação é o processo de comunicação, com o propósito de atingir um acordo agradável sobre diferentes ideias e necessidades;

Conceitos para negociação segundo Martinelli e Almeida (1998, p. 18)

negociação importa em acordo e, assim, pressupõe a existência de afinidades, uma base comum de interesse que aproxime e leve as pessoas a conversarem;

negociação é o processo pelo qual as partes se movem de suas posições iniciais divergentes até um ponto no qual o acordo pode ser obtido;

negociação é um negócio que pode afetar profundamente qualquer tipo de relacionamento humano e produzir benefícios duradouros para todos os participantes.

Para Langdon (2009, p. 14):

A “negociação é o movimento de duas partes, uma em direção à outra”.

Os conceitos nos remetem a posições que não são mantidas, a poderes que transitam, a forças que se alternam, a surpresas, mudanças e emoções.

E quando entramos no campo das emoções os desafios tornam-se ainda maiores, pois ao negociarmos temos que lidar com outras emoções, geralmente opostas: as de nosso oponente.

Goleman (1995, p. 109) aponta:

“A empatia alimenta-se do autoconhecimento”.

Segundo o autor, “quanto mais conscientes estivermos acerca de nossas próprias emoções, mais facilmente poderemos entender o sentimento alheio”.

Vemos que o primeiro passo é, portanto, conhecer o que se passa em nosso coração antes de um embate.

Lidar com emoções de oponentes e emLidar com emoções de oponentes e em condições críticas é ainda mais difícil, embora seja indispensável.

Para Martinelli e Ghisi (2006), negociação vem a ser:

Um processo que transforma as entradas em saídas positivas.

Descrevem as entradas como: diferenças individuais, valores pessoais envolvidos, interesses comuns, relacionamento humano, participação no processo, uso da informação e do poder, barganha e flexibilidade.

Outra maneira de entender a expressão “saídas positivas” é chamá-la de resultado “ganha-ganha”.

A arte da guerra, um clássico de Sun Tzu (China, 1772)

Uma das principais referências em negociações é a afirmação de que “é melhor ganhar a guerra sem desembainhar a espada”. Quando uma negociação fracassa, ainda que se obtenha a vitória por vezes ela “guardaobtenha a vitória, por vezes ela “guarda um sabor amargo de derrota, mesmo para os próprios vencedores”.

Por isso, é importante sabermos que “a primeira batalha que devemos travar é contra nós mesmos” (TZU 2006 p 8)contra nós mesmos” (TZU, 2006, p. 8).

Interatividade

Em uma negociação devemos ver o outro lado como:

a) um oponente.

b) um aliado.

c) um inimigoc) um inimigo.

d) um concorrente.

e) um sócio.

Técnicas de negociação

Persuadir é levar o outro a acreditar. Por isso, é um ato retórico, ou seja, o sujeito-enunciador deve construir os argumentos para persuadir “o outro”.

De acordo com Tzu (2006, p. 20):“se quisermos que a glória e o sucesso acompanhem nossas armas, jamais devemos perder de vista os seguintes fatores: a doutrina, o tempo, o espaço, a disciplina e o comando”. Vejamos um a um:


A doutrina diz respeito ao uso de método, à forma, à música, ao ritmo, à escolha das armas, ao uso da experiência. Em negociações, há estratégias, táticas e exercícios.

O tempo trata do momento exato de enfrentar uma situação. Há pessoas que não conseguem controlar a emoção e acabam tentando resolver um problema em um momento inoportuno. É óbvio que o resultado não será satisfatórioque o resultado não será satisfatório, e quase sempre a situação acaba piorando.


O espaço favorece a melhor perspectiva e pode minar totalmente a perspectiva de bons resultados em uma negociação.

De acordo com Tzu (2006, p. 56), “uma das tarefas essenciais que deves realizar antes do combate é escolher criteriosamente o terreno do campo de batalha. Para isso, é preciso agir rápido. Não permitas que o inimigo tome a dianteira”.

A disciplina é aliada, pois mantém a fidelidade à estratégia e impede a improvisação desajeitada que pode colocar tudo a perder.


No comando dos exércitos há sete males cruciais:

I. Executar cegamente ordens tomadas na Corte, segundo o arbítrio do príncipe, sem se ater às circunstâncias.

II. Tornar os oficiais confusos, despachando emissários que ignoram os assuntos militares.

III. Misturar regras próprias à ordem civil e à ordem militar.ordem militar.

IV. Confundir o rigor necessário ao governo do Estado e a flexibilidade que o comando das tropas requer.


V. Dividir a responsabilidade.

VI. Disseminar a suspeita, que engendra a desordem. Um exército confuso conduz à vitória do inimigo.

VII. Aguardar ordens em todas asVII. Aguardar ordens em todas as circunstâncias. Isso equivale a esperar autorização de um superior para apagar o fogo: antes que a ordem chegue, as cinzas já estarão frias.

(TZU, 2006, p. 39).( , , p )


Policiais militares são treinados para negociar com sequestradores que mantêm reféns sob ameaça, vivendo momentos de extrema tensão e cuidados. Há sempre um policial no comando Quando uma pessoacomando. Quando uma pessoa destreinada se insere na negociação, o maior risco é alguma não adesão aos comandos do líder.

Ela pode colocar tudo a perder ao ultrapassar algum limite ficar na miraultrapassar algum limite, ficar na mira do marginal, movimentar-se bruscamente, fazer alguma ameaça, entre outras coisas.

Técnica

Ao tratar de assuntos que envolvem seu futuro, um bem valioso ou sua carreira profissional, uma pessoa se arruma melhor, sai de casa com antecedência, pensa naquilo que será dito, define alguma meta e sonha com algumalguma meta e sonha com algum desfecho feliz.

Tudo isso porque reconhece a importância do resultado.

Técnica

É notório que algumas pessoas, em momentos como esse, ajam de forma segura, porque se sustentam em técnicas.

A técnica é um caminho reconhecido por especialistas como sendo aquele que aumenta a probabilidade do êxito.

Não se trata da garantia, mas sim do aumento da probabilidade.

Assim, mesmo sem o uso de técnicas,Assim, mesmo sem o uso de técnicas, uma pessoa pode se sair muito bem em uma negociação, seja por sorte, por intuição, por seu interesse genuíno.

Em negociações, a principal técnica é agir sistematicamente em cinco etapas:

I. Preparar-se: definir a negociação, visar o sucesso, usar agentes com eficácia e desenvolver habilidades relacionadas.

II. Planejar a negociação: concordar em negociar, negociar de maneira positiva, reunir informações, seguir o processo de negociação, definir objetivos próprios, conhecer os objetivos do oponente, pensar nas concessões, planejar a estratégia.

III. Organizar a reunião: organizar a agenda, ensaiar a negociação, comunicar-se com eficácia, explorar o ambiente, concordar com as questões.

Em negociações, a principal técnica é agir sistematicamente em cinco etapas:

IV. Conduzir a negociação: fazer e receber propostas, usar pacotes de questões, negociar com a equipe, fazer concessões, identificar artifícios.

V. Administrar a conclusão: melhorar a posição já obtida, enfraquecer a posição do oponente, concluir a negociação, executar o acordo.

Em cada uma dessas etapas há um conjunto de dicas e sugestões que podem melhorar o desempenho daquele que negocia.

Interatividade

Em negociações, a principal técnica é agir:

a) De acordo com a situação.

b) Conforme a numerologia.

c) Sistematicamente.

d) Desordenadamente.

e) Friamente.

O perfil do negociador

“Nomear um general é da alçada do soberano; decidir uma batalha cabe ao general. Um príncipe esclarecido deve escolher o homem que convém, revesti-lo de responsabilidades e aguardar os resultados”aguardar os resultados”

(TZU, 2006, p. 40).


Geralmente, o negociador é uma pessoa que age livremente, recebendo carta branca daqueles que representa, pois ter autonomia é indispensável para negociar.

Quando o objeto da negociação é qualquer bem ou posição cujo valor mal se mensura, ninguém sequer negocia.

Dessa forma, quando é necessário negociar, há interesses relevantes em jogo, e nessas circunstâncias não é qualquer pessoa que pode ser destacada para a representação.


Em tribunais do trabalho chama-se “preposto” aquele que representa o(s) proprietário(s) da empresa, e ele deverá aceitar ou recusar propostas e modificar valores e condições em genuínos e frequentes casos de negociaçãofrequentes casos de negociação.

Cada um revela talento para negociações distintas:

negociar com sindicalistas ou com um grupo organizado de funcionários o fim de uma greve;

negociar com fornecedores estrangeiros o fornecimento de um produto com sua respectiva tecnologia;

negociar com a fiscalização um prazo maior para a adequação de uma questão qualquer;

negociar com investidores um aportenegociar com investidores um aporte financeiro;

negociar com empresas concorrentes alguma padronização que possa favorecer a todos.

Habilidades para bons negociadores:

1. Preparação,

2. Planejamento,

3. Conhecimento do assunto,

4. Capacidade de pensar com clareza,

5. Capacidade de pensar rápido,

6. Verbalização fácil,

7. Ouvido atento,

8. Julgamento e compreensão geral,

9 I t id d9. Integridade,

10.Capacidade de persuasão

11.Paciência.

São quatro tipos que se baseiam na desenvoltura e nos estímulos para o desempenho:

Introvertido movido por estímulos internos:

suas posições, sempre discretas, ele não se arrisca: joga mais para não perder do que para ganhar.

Introvertido movido por estímulos externos:Introvertido movido por estímulos externos:

tende a responder mais aos estímulos externos e com isso modificar-se a si mesmo também. Não se solta muito facilmente, mas pode atender a apelos.


Extrovertido movido por estímulos internos:

Responde preferencialmente aos estímulos internos e o faz agindo sobre o ambiente no qual está inserido. Extrovertidos costumam conduzir as negociações, especialmente quando os oponentes são introvertidos.


Extrovertido movido por estímulos externos:

tende a ser afetado pelos estímulos externos de maneira mais intensa, agindo de forma a modificar o ambiente no qual se encontra.

esse é o mais expansivo de todos, pois é solto, extrovertido, comunicativo e ainda reage a estímulos que lhe são propostos.

Gottschalk (apud Martinelli, 2002) apresenta outra classificação:

Estilo “dá e apoia”, orientação receptiva:

Esse estilo tem como premissa básica uma expectativa de altos padrões de desempenho nas situações do trabalho, tanto para a pessoa como para as demais que estão à sua volta. Um tipo de chefia basicamente cooperativa, na qual os subordinados se sentem participantes das decisões.


Estilo “toma e controla”, orientação exploradora:

A orientação básica desse estilo é caracterizada pelos objetivos e metas a serem alcançadas. A pessoa “toma e controla” move-se, em geral, mais rapidamente do que a média das pessoas, buscando aproveitar sempre todas as oportunidades que surgem no ambiente de maneira a chegarambiente, de maneira a chegar aos objetivos pretendidos.


Estilo “mantém e conserva”, orientação acumuladora:

A pessoa desse estilo tem um ritmo mais lento, preocupa-se excessivamente com a qualidade do trabalho a ser executado, não dando tanta importância à quantidade que é realizada. Trata-se de um profissional que preza em excesso os critérios de justiça objetiva.


Estilo “adapta e negocia”, orientação para trocas:

Esse estilo tem como característica principal a facilidade em colocar-se no lugar do outro, o que possibilita a compreensão das razões do seu opositor. O “adapta e negocia” normalmente adota os referencias do grupo social como fator que norteia seu comportamento.

Yung (apud Martinelli, 2002) aponta quatro estilos:

Estilo restritivo: o controle combina-se com a desconsideração para formar a suposição de que os negociadores só chegam a um acordo se forem forçados. Não são cooperativos.

Estilo ardiloso: a desconsideração combina-se com a deferência para formar a suposição de que os negociadores devem ser evitados ou mantidos à distância, pois representam uma fonte de aborrecimentos As pessoas não podemaborrecimentos. As pessoas não podem ser influenciadas pelas ações dos outros.

Yung (apud Martinelli, 2002) aponta quatro estilos:

Estilo amigável: a deferência e a confiança combinadas formam a suposição de que os negociadores são, em regra geral, cooperativos e até simpáticos, sendo influenciados pelo bom espírito esportivobom espírito esportivo.

Estilo confrontador: a confiança e o controle se combinam para formar a suposição de que os negociadores procuram a equidade. Sua opinião é que as pessoas irão colaborar ao invés de obstruirpessoas irão colaborar ao invés de obstruir.

Interatividade

Quanto ao perfil do negociador, podemos entender que ele deve:

a) Ser autoritário.

b) Ser paciente.

c) Ser rebeldec) Ser rebelde.

d) Ser alfabetizado.

e) Ser arrogante.

Capacidade de negociação:

Um bom negociador resolve conflitos de forma cooperativa, comunica-se naturalmente, prepara-se de forma consistente, usa habilmente sua percepção para entender os oponentes, negocia por princípios sabe ouvirnegocia por princípios, sabe ouvir, concentra-se, cria opções de ganhos mútuos, gera confiança, é flexível, criativo, é claro, transparente, cumpre o que é acordado, investiga a satisfação pós-acordo, é ético e acredita nospós acordo, é ético e acredita nos negócios em que se envolve.

Capacidade de negociação

Uma negociação costuma ser decidida nos pequenos detalhes, uma vez que os elementos à disposição para as barganhas podem ser numerosos e o risco de insatisfação ronda a mesa por todo o período de uma reuniãotodo o período de uma reunião.

Tzu (2006, p. 80) afirma: “não desprezes nenhuma pequena vantagem que puderes obter de forma segura e sem nenhuma perda. Essas pequenas vantagens, quando negligenciadas geramquando negligenciadas, geram prejuízos irreparáveis”.


Para Tzu (2006, p. 46):

“um exército vitorioso ganha antes de ter deflagrado a batalha; um exército fadado à derrota combate na esperança de ganhar”.

Há uma força extra que toma conta deHá uma força extra que toma conta de quem já perdeu tudo ou daquele que não tem qualquer esperança senão a luta.

Por isso, é necessário que o negociador que aceitou sua missão possa se revestir de toda a capacidade que puder angariar.de toda a capacidade que puder angariar.


Segundo Tzu (2006, p. 54): “pela palavra força não se deve entender dominação, mas sim a faculdade que permite que se transforme em ato tudo aquilo que se propõe”.

Dessa forma, ter em mãos a força para negociar impõe a tentação de conduzir os acordos levando toda a vantagem que se puder conquistar, mas eis o grande desafio nessas circunstâncias: promover também satisfação à parte contrária dando lhe asatisfação à parte contrária, dando-lhe a oportunidade de ganhar qualquer avanço que atenda aos seus anseios.

Erros ao negociar

não preparar e não efetuar simulação das negociações, sobretudo aquelas de maior vulto. O tempo da improvisação está acabando;

negociar como se estivesse dialogando com o próprio espelho, ou seja, dificuldade de ver a situação com os olhos do outro negociador;

acreditar que se está sempre na pior situação, seja em termos de poder, tempo e informação. Não procurar testar essas premissas, de forma a fazer com que haja congruência entre nossas suposições e a realidade;

Erros ao negociar

confundir a versão, com os fatos. É preciso muito cuidado para não cair na armadilha de “o que importa é a versão e não os fatos”. Certifique-se e teste suas informações;

falta de consciência do possível, manifestada pelo estabelecimento de objetivos estratosféricos ou muito aquém dos efetivamente alcançáveis e dos tipos de riscos assumidos;

não dispor de procedimentos para tratar com a tensão e o estresse, elementos sempre presentes em qualquer negociação;

Erros ao negociar

confundir a pessoa do outro negociador com suas posições ou ideias. Separe as pessoas dos problemas;

deixar-se envolver por táticas sujas –aquelas aplicadas com a intenção de ferir o outro negociador, psicológica ou mesmo fisicamente, ou iludi-lo;

planejar e efetuar uma negociação sem buscar identificar os objetivos mínimos (necessários) do outro negociador. O outro sempre tem objetivos desejáveis e os minimamente aceitáveis;

Erros ao negociar

utilizar de forma inadequada os recursos disponíveis. O negociador hábil tem pelo menos duas características:

não faz acordos que venha a se arrepender e

utiliza, da melhor maneira possível, os recursos que dispõe, sejam eles referentes a poder, tempo, ou informação;

não identificar quais são asnão identificar quais são as expectativas e os interesses comuns, complementares e opostos, o que acaba criando polarização e conflitos entre as partes;

Erros ao negociar

descuidar-se de formular alternativas de ganho comum;

não verificar quais os possíveis temores do outro negociador;

não identificar as intenções do outro;não identificar as intenções do outro;

não atentar para o estilo e interesses do outro;

desconhecer os sinais verbais e não verbais ou processá-los de forma inadequada;forma inadequada;

não levar em conta o tempo de aceitação do outro;

Erros ao negociar

descuidar-se do clima da negociação;

formular inadequadamente seus objetivos máximos (desejáveis) e mínimos necessários;

esquecer-se de que quem concedeesquecer se de que quem concede mal concede o dobro;

não diagnosticar corretamente as causas dos impasses e, com isso, acirrar os impasses ou fazer concessões inadequadas;concessões inadequadas;

repetir constantemente as mesmas táticas, por falta de repertório;

Erros ao negociar

fazer a apresentação da proposta sem antes ter percorrido uma adequada fase de exploração ou sondagem;

negociar em equipe sem definir previamente papéis e códigos de comunicação;

esquecer que a negociação só termina quando o acordo foi cumprido, e não quando o acordo foi firmado;

não procurar aprender alguma coisa denão procurar aprender alguma coisa de cada negociação efetuada;

Interatividade

A arte de negociar é:

a) Uma imposição;

b) Uma troca;

c) Um jogo;

d) Uma manobra;

e) Uma venda;

ATÉ A PRÓXIMA!

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