A VOLTA PARA CASA:

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ESTRATGIAS EMPRESARIAIS E O TELETRABALHO

Um enfoque na realidade brasileira

Ficha Catalogrfica

@ by PONTAL EDITORA E DISTRIBUIDORA LTDA

Capa: ngelo Nogueira Pessanha

Composio: Grfica e Editora Regional Ltda

Catalogao na Fonte do Departamento Nacional do Livro

Tachizawa, TakeshyEstratgias empresariais e o teletrabalho / Takeshy Tachizawa lvaro Mello. Rio de Janeiro: Pontal. 2003. 200p.; 21 cm

ISBN: 85-224-1604-4

Administrao de empresas 2. Planejamento gerencial. 3. Tomada de decises 4. Expanso empresarial 5. Capacitao de executivos

97-0549

CDD-658.402

Takeshy Tachizawa

Alvaro Mello

ESTRATGIAS EMPRESARIAIS E O TELETRABALHO

Um enfoque na realidade brasileiraESTRATGIAS EMPRESARIAIS E O TELETRABALHO

Um enfoque na realidade brasileira

Este livro apresenta situaes prticas e instrumentos gerenciais relacionados educao corporativa no contexto das organizaes, com uma abordagem focada na realidade brasileira. Trata, ainda, da implementao de tecnologias da informao no mbito das instituies de ensino superior - IES, com especial nfase aos estabelecimentos no-universitrios de ensino privado. Estas inovadoras tecnologias de gesto, na forma como so mostradas nesta obra, ganham importncia em funo da expanso do nmero de organizaes e de instituies educacionais que adotam inovadoras prticas de ensino e de educao corporativa para alavancar suas estratgia corporativas.

NOTA SOBRE OS AUTORES

Takeshy Tachizawa Doutor em Administrao pela FGV - Fundao Getlio Vargas, Mestre em Administrao pela FEA USP, Especializao em Gesto de Negcios Internacionais pela University of Califrnia (Irvine), Mestre em Controladoria e Contabilidade pela FEA USP e Administrador pela mesma Instituio. Empresrio e autor de livros em Administrao: Gesto Ambiental e Responsabilidade Social Corporativa; Gesto de Negcios: vises e dimenses empresariais da organizao; Organizao Flexvel: qualidade na gesto por processos; Estratgia Empresarial: tendncias e desafios; Gesto Ambiental: enfoque estratgico aplicado ao desenvolvimento sustentvel; Como Fazer Monografia na Prtica; Gesto de Instituies de Ensino; Gesto com Pessoas: uma abordagem aplicada s estratgias de negcios; Criao de Novos Negcios: gesto de micro e pequenas empresas;Metodologia da Pesquisa aplicada Administrao: a Internet como instrumento de pesquisa; e Organizaes No Governamentais e Terceiro Setor: criao de ONGs e estratgias de atuao.

E-mail: usptakes@uol.com.brAlvaro Mello Mestre em Administrao pela FGV - Fundao Getlio Vargas, diretor da Brasil Entrepreneur - Clnica de Negcios, especialista na implantao de Programas de Teletrabalho, Homebased Business e na Formao de Empreendedores. Professor pioneiro no ensino do Empreendedorismo, na EAESP-FGV. autor do livro A Volta para Casa - Desmistificando o Teletrabalho e co-autor dos livros O Empreendedor, Diagnstico Organizacional e Negcios que deram certo. Colaborador das editoras Makron Books e Qualitymark na reviso tcnica de livros de autores estrangeiros editados no pas, particularmente nas reas do Empreendedorismo, Teletrabalho e Homebased Business. Tem o ttulo de Certified Trainer em Empreendedorismo concedido pelo MSI Management Systems International e pela ONU, assim como instrutor credenciado em Programas de Gesto Estratgica, pelo ESADE - Escuela Superior de Administracion y Direccion de Empresas (Barcelona - Espanha). instrutor credenciado da ABF Associao Brasileira de Franchising. autor de vrios artigos publicados nos principais jornais e revistas de negcios, tais como O Estado de So Paulo, Folha de So Paulo, Pequenas Empresas Grandes Negcios, Exame, Gazeta Mercantil etc., sobre temas de sua especialidade. Participou e apresentou trabalhos cientficos em fruns, conferncias e seminrios no Brasil e exterior (Estados Unidos e Europa) sobre Empreendedorismo, Alternativas para o Trabalho e Teletrabalho, tais como Telecommute 97 (USA), Telework 98 (Portugal). Conselheiro no Conselho Regional de Administrao do Estado de So Paulo. membro fundador do CEPECentro de Estudos de Sade Pblica da Faculdade de Sade Pblica da USP. membro da Cmara Jnior Brasil Japo e Consultor Associado do CEBELACentro Brasileiro de Estudos Latino Americanos. membro fundador da SOBRATTSociedade Brasileira de Teletrabalho e Teleatividades. E-mail: lvaro@teletrabalho.infoAPLICAO

Livro-texto para as disciplinas Teletrabalho, Planejamento Estratgico, Estratgias Empresariais, Teoria Geral da Administrao, Mudanas Organizacionais, Administrao de Recursos Humanos, Gesto de Pessoas, Informtica Aplicada, Administrao de Sistemas, Empreendedorismo e Gesto de Micro e Pequenas Empresas, dos cursos de Administrao, Engenharia, Economia, Direito, Cincias Contbeis e afins.

Leitura relevante para empresrios, executivos e profissionais no exerccio de funes gerenciais.A todas as pessoas que conosco convivem, e que por isso esto inseparavelmente presentes neste livro.

Sumrio

Prefcio, 09

Apresentao, 11

Parte I Teletrabalho: o trabalho em qualquer lugar e a qualquer hora, 14

Viso Geral, 15

1. 1. Caractersticas do teletrabalho, 22

2. 2. O teletrabalho veio para ficar, 37

3. 3. O teletrabalho sob a perspectiva do executivo, 44

4. 4. O passo a passo do teletrabalho, 51

5. 5. Embasamento conceitual para um modelo de diagnstico organizacional, 59

Parte II Implementao de Projetos de Teletrabalho, 64

Viso geral, 65

6. Diagnstico organizacional para implementao do teletrabalho, 67

7. Ambiente tecnolgico nas organizaes, 72

8. Tecnologias da informao e o teletrabalho, 76

8.1. O uso da Internet nas organizaes, 76

8.2. Correio eletrnico e comunicao, 78

8.3. Anlise dos sistemas em uma organizao, 82

9. Implementao de Indicadores, 84

9.1. Tipos de indicadores, 87

9.2. Referenciais do mercado, 94

9.3. Exemplos de indicadores, 98

Parte III Estratgias de Teletrabalho em Diferentes Tipos de Organizaes, 101

Viso geral, 102

10. Empresas do ramo industrial, 104

10.1. Indstria altamente concentrada, 104

10.2. Indstria semi-concentrada, 112

10.3. Bens de consumo no-durveis, 117

10.4. Bens de consumo durveis, 123

11. Empresas comerciais, 130

11.1. Empresas comerciais varejistas, 130

11.2. Outras empresas do setor comercial, 135

12. Organizaes prestadoras de servios, 136

12.1. Instituies de servios financeiros, 136

12.2. Empresas de servios especializados, 142

12.3. Instituies do setor educacional, 153

12.4. Setor de servios pblicos, 159

13. Organizaes de outros ramos de negcios, 164

13.1. Organizaes No Governamentais, 164

13.2. Cooperativas, 166

13.2. Hospitais, 168

13.3. Outros tipos de organizaes, 172Posfcio, 174

APENDICE: Termos bsicos relativos ao teletrabalho, 179Bibliografia GeraL, 187

Sites teis para pesquisas, 187PrefcioAs alteraes ambientais so uma realidade e as organizaes para sobreviverem neste ambiente turbulento, esto buscando alternativas viveis para os seus negcios, estruturas organizacionais e formas de trabalho. Vive-se numa poca da globalizao e de significativa liberalizao dos mercados. Dentro deste ambiente de mutaes, existem pessoas que perceberam a relevncia das inovaes nas organizaes, como o caso do teletrabalho.

A partir desta perspectiva, surge o processo de teletrabalho, como uma alternativa moderna de gesto empresarial, sob o enfoque das alternativas de trabalho flexvel para tornar as empresas mais competitivas e dinmicas, diferentes daquelas outras que ainda esto acostumadas estabilidade e rotina do trabalho tradicional.

Neste sentido, ao considerar que as principais questes relativas ao teletrabalho ainda no foram devidamente esclarecidas no contexto brasileiro, apresenta-se uma obra pioneira, atravs de matrias que abordam os aspectos tcnicos e as solues para problemas concretos com respeito ao teletrabalho, proporcionando assim aos leitores melhores condies para avaliar e responder questes do tipo:

- como definir o teletrabalho ?

- como avaliar o impacto do teletrabalho na organizao ? E na vida das pessoas ?

- quais os critrios estratgicos a serem adotados no processo de teletrabalho ?

- como gerenciar o clima organizacional da organizao face ao processo do teletrabalho ?

- quais colaboradores que podero se tornar teletrabalhadores ?

- quais cautelas a organizao deve ter com o teletrabalho ?

- qual o futuro desta tendncia ? Deve-se incrementar as teleativididades ?

- quais os motivos que justificam o seu xito no mundo corporativo ?Longe de ser considerado como um modismo o teletrabalho uma realidade no Brasil onde, segundo a Gazeta Mercantil (2003), organizaes de diferentes setores de atividades, o praticam, de maneira formalizada ou no, onde destacam-se empresas como: Siemens; W/Brasil (SP); ACSB (SP); AT & T (SP); Dupont (SP); Fundao Inepar (PR); Price Waterhouse(SP); Laboratrio Buckmann (RJ); Kodak (SP); Proudfoot Brasil (SP); Trevisan Consultores (SP); Andersen Consulting (S.P); Philip Crosby (SP); Icone Propaganda (RJ); Cisco System (SP); Bianchessi & Cia. Auditores (SP); ALMAP/BBDO(SP); Anixter(SP); IBM (SP); Natura (SP); Richardson Electronics (SP); Cebela (RJ); Shell (RJ); SSA (SP); Movicarga (SP); Grupo (RJ) dentre outras.

Com o interesse que comea a ser despertado pelo assunto teletrabalho, premente a necessidade de mais literatura sobre a matria. Este livro uma ao concreta para colaborar nesta tarefa de esclarecer e expandir as teleatividades, pelos profissionais e empreendedores brasileiros.

Os autores

Apresentao

Dedicamos esta obra aos empresrios e executivos no exerccio de funes gerenciais de organizaes privadas e governamentais e, especificamente, queles envolvidos com as teleatividades. Aos gestores, tcnicos e administradores em geral que necessitam orientao prtica no desenvolvimento das atividades de teletrabalho. Este livro pode ser lido em qualquer ordem, dada a sua estruturao em mdulos, e face ao eventual interesse, diferenciado para cada leitor, bem como dada a existncia de estgios diferenciados de conhecimento dos assuntos abordados na obra. Sugere-se, entretanto, que em condies normais, se observe a ordem original do livro, que segue uma seqncia lgica de encadeamento das idias abordadas.

A Parte I, composta pelos captulos 1, 2, 3, 4 e 5 estabelece reflexes sobre o Teletrabalho: o trabalho em qualquer lugar e a qualquer hora.

No Captulo 1, Caractersticas do teletrabalho, procurou-se desenvolver uma anlise do atual estgio de aplicao das teleatividades no mbito das organizaes. Apresenta, ainda, as vantagens e desvantagens do exerccio das teleatividades no contexto domstico.

No Captulo 2 O teletrabalho veio para ficar descreve-se o uso das teleatividades no dia-a-dia das pessoas.

O Captulo 3, O teletrabalho sob a perspectiva do executivo estabelece as linhas de ao e diretrizes, o papel do executivo e demais elementos do processo decisrio no novo ambiente empresarial.

No Captulo 4, O passo a passo do teletrabalho, as estratgias para a implementao das teleatividades no mundo corporativo.

O Captulo 5, Embasamento conceitual para um modelo de diagnstico organizacional discorre sobre a fundamentao terica da proposta de modelo de diagnstico das possibilidades de implementao de teleatividades no contexto organizacional.

Na Parte II, composta pelos captulos 6, 7, 8 e 9, enfocada a implementao de projetos de teletrabalho no mbito das organizaes.

O Captulo 6, Diagnstico de uma organizao para fins de implementao do teletrabalho, define os fundamentos bsicos para o desenvolvimento de um diagnstico como fase preparatria implementao das teleatividades no contexto organizacional.

No Captulo 7, Ambiente tecnolgico nas organizaes, desenvolvem-se os elementos relacionados ao ambiente tecnolgico atualmente presente nas organizaes.O Captulo 8, Tecnologias da informao e o teletrabalho, desenvolvem-se as possibilidades de uso das tecnologias da informao para fins de implementao das teleatividades no mbito das organizaes brasileiras.

No Captulo 9, Indicadores de desempenho aplicados ao teletrabalho, descreve os diferentes tipos de indicadores, os principais elementos para sua implementao e alternativas de comparao com o mercado na forma de referenciais de excelncia (benchmarking).

A Parte III, composta pelos captulo 10, 11 e 12, estabelece um Enfoque do teletrabalho em diferentes tipos de organizaes

No Captulo 10, Uma forma de classificao das organizaes, procura-se definir uma tipologia de organizaes para fins de implementao do teletrabalho.

O Captulo 11, Estratgias de teletrabalho nas organizaes, apresenta estratgias diferenciadas em funo do tipo de organizao .

No Captulo 12, Aplicao do teletrabalho em outras organizaes, estabelece-se uma proposta de implementao das teleatividades em outros tipos de organizaes.

O Posfcio, procura sintetizar os principais aspectos que foram desenvolvidos ao longo da obra.

Os exemplos e estudos de casos apresentados neste livro, na forma de organizaes reais ou fictcias, meramente para efeito didtico e ilustrativo, foram inspirados em trabalhos de consultoria realizados em diferentes organizaes. Foram elaborados considerando, portanto, dados obtidos de vrias fontes e, principalmente, acesso via Internet a sites especializados e especficos de organizaes que implementaram projetos de educao corporativa e ensino a distncia.

Consultou-se para esse efeito, ainda, relatrios de administrao de companhias abertas, assim como reportagens publicadas em jornais e revistas especializadas, com destaque para Gazeta Mercantil, revista Exame.

Parte I __________________________________________________________

A. TELETRABALHO: o trabalho em qualquer lugar e a qualquer horaVISO GERAL.

1. Caractersticas do teletrabalho.

2. O teletrabalho veio para ficar

3. O teletrabalho sob a perspectiva do Executivo

4. O passo a passo do teletrabalho

5. Embasamento conceitual para um modelo de diagnstico organizacionalTeletrabalho o exerccio de atividade peridica pelo colaborador fora da organizao, em casa ou em outra rea intermediria de trabalho.Viso Geral

O que que Siemens, Natura, Kodak, Semco, Dupont, IBM, Cisco, Movicarga tm em comum? Servios de classe Mundial? ISO 9000, ISO 14000? Uma linha de servios competitivos? Excelente atendimento ao cliente? Tecnologia avanada? No necessariamente nenhuma dessas razes, mas sim o fato de serem ambas empresas que implantaram, com sucesso, o processo de teletrabalho, utilizando recursos tecnolgicos nas reas das telecomunicaes e informtica.

Vale salientar que o uso das telecomunicaes no teletrabalho no considerado algo totalmente inovador, pois h indcios do seu surgimento nos Estados Unidos em 1857, na companhia Estrada de Ferro Penn. Nesta poca, a empresa usava o seu sistema privado de telgrafo para gerenciar o pessoal que estava distante do escritrio central, ao ser delegado aos funcionrios o controle no uso de equipamento e na mo de obra. Em outras palavras, a organizao seguia o fio do telgrafo e a empresa acabou por transformar-se num complexo de operaes descentralizadas.

Logo, o que realmente novidade nesta rea da organizao do trabalho, tanto no setor pblico quanto no privado, e, independente do tamanho da empresa, so as redes de telecomunicaes, de custo razovel e com alta performance organizacional, que se tornaram parceiras constantes e fundamentais na gesto das organizaes bem sucedidas.

A partir do sistema de informao e de comunicao ocupando a distncia fsica entre os colaboradores de uma mesma organizao e entre funcionrios e clientes, verifica-se a necessidade de se identificar novas fronteiras do que se entende por local de trabalho. De fato, a rea fsica onde tradicionalmente se trabalha no mais uma entidade tangvel com fronteiras bem definidas, baseadas em regras e observao visual do processo de trabalho.

Nesta linha de raciocnio tem-se, dentro desta viso ampla e integrada, os processos gerenciais, convivendo com o trabalho remoto, eletronicamente gerenciado.

Conseqentemente, a organizao no deve ter mais expectativas neste processo de mudanas gerenciais, ao dispor de colaboradores que chegam ao local de trabalho na hora marcada e ocupando suas funes pr-estabelecidas em suas mesas cativas ou salas prprias.

Face a esta inovadora abordagem do teletrabalho, necessrio entender que na moderna empresa, a estrutura organizacional, a estratgia, a cultura, os papis e os processos esto interligados entre si, exigindo um novo alinhamento, equilbrio e harmonia organizacional. Portanto, as questes centrais das organizaes esto mudando e tm como fatores crticos para a implementao do teletrabalho, o relacionamento entre a chefia e o colaborador bem como a infra-estrutura tecnolgica em termos de comunicaes e tecnologias da informao, dentre outros aspectos que sero abordados ao longo desta obra.

Logo, saber quando e em que funo adotar o teletrabalho to importante quanto saber onde no adot-lo, pois j existe uma tecnologia de informao consistente e verstil para apoiar o trabalho fora do escritrio, mas ainda no existe a viso administrativa necessria para gerenci-lo.

Portanto, no devemos nos esquecer que o teletrabalho consubstancia o ato de exercer atividades que podem ser realizadas em um domiclio ou local intermedirio, visando a competitividade e flexibilidade nos negcios. Dessa forma, apontam-se como aspectos favorveis desse processo, alm de concentrao de esforos (focalizao): maior capacidade de adaptao s mudanas ambientais; estmulo para as organizaes analisarem a sua implantao com vistas a melhorar a produtividade e reduzir os custos com espao e o absentesmo; alavanca a tecnologia e os investimentos em pessoal, e assim, obtendo uma fora de trabalho mais eficiente e confivel. Dentre os setores que nos Estados Unidos esto adotando este sistema, destacam-se as seguintes reas: telecomunicaes, informtica, seguros, consultorias de empresas, auditorias, servios pblicos, propaganda, publicidade, universidades, gs natural etc.

Vale salientar que a utilizao do teletrabalho nas empresas independe do seu tamanho pois, encontramos sua aplicao em organizaes com 20 ou com 20.000 empregados. Tendo em vista que o propsito do teletrabalho , em primeiro lugar, oferecer uma melhor resposta s empresas para enfrentar as presses do mercado e, em segundo, constituir um elemento-chave para o desenvolvimento estratgico das organizaes, sua implantao deve levar em conta a seguinte precauo: evitar apenas visar reduo de custos, com corte de pessoal. Assim, ao se adotar o teletrabalho dentro dos padres aconselhados, ele se torna um instrumento que beneficia a empresa, o empregado e a sociedade concomitantemente.

Vale salientar que particularmente na rea de recursos humanos, como em outras reas do conhecimento administrativo, o teletrabalho ainda um conceito de certa forma novo e pouco conhecido no Brasil, j tendo causado confuso terminolgica e alguns mal entendidos e, conseqentemente, m implantao nas organizaes. Para obter a compreenso correta do termo telecommuting e para evitar estes rudos na comunicao no seu entendimento, apresentamos a seguir algumas palavras chave, em ingls, utilizadas no contexto do ensino e na prtica do comportamento organizacional no que diz respeito as alternativas para o trabalho.

fundamental ressaltar que nos principais idiomas europeus (alemo, espanhol, italiano, francs), incluindo o portugus, no h nenhum termo equivalente para a palavra inglesa commuting (ida e volta de casa ao trabalho), de onde se derivou a palavra telecommuting. Da a razo de utilizarmos tambm a expresso telecommuting, no original em ingls, cujo termo correspondente portugus mais prximo o teletrabalho.

As alteraes ambientais so uma realidade e, para sobreviverem neste ambiente turbulento, as organizaes esto buscando alternativas viveis para os seus negcios, estruturas organizacionais e formas de trabalho.

Vive-se num sculo onde impera a globalizao, a liberalizao dos mercados e outras alteraes ambientais que, para sobreviverem neste ambiente turbulento, exigem das organizaes alternativas viveis para os seus negcios, estruturas organizacionais e formas de trabalho.

Dentro deste ambiente de mutaes, existem profissionais que perceberam a relevncia das inovaes nas organizaes, como o caso do teletrabalho. A partir desta perspectiva, surge o processo de teletrabalho, como uma alternativa moderna de gesto empresarial, sob o enfoque das alternativas de trabalho flexvel para tornar as empresas mais competitivas e dinmicas, diferentes daquelas outras que ainda esto perigosamente acostumadas estabilidade e rotina do trabalho tradicional.

Contudo, h alguns princpios essenciais para que o teletrabalho funcione. Nenhum deles particularmente difcil ou revolucionrio; so simplesmente boas prticas gerenciais tais como: seleo cuidadosa do pessoal que trabalha distncia, estruturao de ambientes e tecnologia de trabalho apropriados, alm de suporte adequado de telecomunicaes, estabelecimento de um conjunto de procedimentos de avaliao que privilegiem o desempenho, treinamento do pessoal que trabalha distncia assim como seus colegas de trabalho e, verificao freqente do andamento do trabalho.

Vale salientar que esta modalidade de trabalho, para muitos funcionrios, pode ser um conceito novo, mas no um estilo de trabalho sem precedentes. Vrios funcionrios de grandes organizaes pblicas e privadas j trabalham remotamente em instalaes da empresa ou em regionais: gerentes de obras, vendedores, engenheiros de campo que trabalham fora do escritrio, com graus variados de contatos com seus supervisores.

O propsito desta Parte I, enfim, de orientar os profissionais, particularmente, os que tem potencial empreendedor, para o teletrabalho como uma alternativa de carreira e de trabalho, abrangendo desde pequenos grupos em projetos experimentais at empresas com a maioria dos seus colaboradores em casa.

Para fins de adoo dos recursos do teletrabalho como forma de incrementar a produtividade da organizao, deve-se levar em conta a natureza da mo-de-obra para, posteriormente, analisar as questes especficas e subjetivas envolvendo cada colaborador em particular. Aspectos pessoais, portento, somente devem ser analisados aps diagnstico tcnico da aplicabilidade do processo de teletrabalho no mbito da organizao.

Fig. I 01: Anlise de Viabilidade das teleatividades em potencial

Conforme ilustra a Figura I 01 inicialmente feito um diagnstico da organizao como um todo para analisar suas particularidades em termos de crenas e valores, porte, estratgias de gesto com pessoas, estgio de maturidade organizacional, grau de informatizao e, principalmente, de suas caractersticas e estratgias genricas pertinentes ao tipo ao seu ramo de atividades (setor econmico no qual est inserido a organizao). Ou seja, a implementao de teleatividades, como descrito nos captulos anteriores deve ser diferenciada em funo do tipo de organizao.

Dessa maneira, dada as caractersticas de uma empresa industrial que compra matrias primas, as transforma no processo produtivo, estoca e comercializa junto aos clientes, as teleatividades pouco se aplicam ao pessoal de cho-de-fbrica. Ou seja, o trabalho a distncia tem uma aplicabilidade maior junto aos colaboradores das atividades-meio que exercem tarefas de suportes s atividades-fim inerentes cadeia produtiva da organizao.

Por outro lado tem-se as empresas comerciais cujo escopo intermediar a produo das empresas manufatureiras/industriais colocando seus bens produzidos junto aos clientes finais. uma atividade essencialmente de comprar produtos, estocar e vende-los. Nesse tipo de organizao o corpo de vendedores externos tem alta aplicabilidade do teletrabalho com atividade, por exemplo, de extrair pedidos e envia-los on-line atravs de notebook/palmtops evitando deslocamentos fsicos at a sede da empresa gerando, com isso, uma alta produtividade em suas atividades comerciais.

Em contra partida, as empresas prestadoras de servios, cujo principal ativo (capital humano representado pelos seus colaboradores)entra e sai da organizao diariamente, tende a naturalmente ser a atividade mais propcia ao teletrabalho. O fato dos colaboradores deste tipo de organizao (empresas de consultoria, engenharia consultiva, agncias de publicidade e propaganda e afins) exercerem atividades intelectuais, criativas e demais trabalhos especializadas torna-os candidatos naturais a exercerem atividades profissionais distncia inteiramente livres de superviso direta de seus superiores hierrquicos.

Este enfoque de diagnstico da organizao em funo do setor econmico ser retomado e detalhado nas Parte I e II.Uma vez definido o tipo de organizao e suas caractersticas bsicas e estratgias genricas, deve ser analisa as teleatividades em potencial que seriam aquelas tarefas que naturalmente seriam candidatas de serem implementadas no processo de teletrabalho. Esta anlise deve levar em conta, portanto:

- a natureza da mo-de-obra em funo do tipo de organizao que estivermos tratando;

- e, independentemente do tipo de organizao, deve ser levado em conta se a tarefa pertence s atividades-fim diretamente relacionadas misso da organizao (cadeia produtiva) ou se inerente s atividades-meio (tarefas de suporte s atividades-fim).

Quanto natureza da mo-de-obra, que depende do tipo de organizao, deve ser considerado de forma diferenciada quando pessoal especializado (analistas de sistemas, programadores, arquitetos, e profissionais especializados) ou pessoal no-especializado (cho-de-fbrica que exercem atividades operacionais tais como eletricista, mecnico, almoxarife).

Neste ltimo grupo de pessoas dificilmente seria possvel implementar as teleatividades dado que este pessoal necessita estar fisicamente alocado ao processo produtivo da organizao (linha de montagem e cadeia de agregao de valores/logstica). Esta abordagem, que prioriza aquelas teleatividades de nvel estratgico, ser desenvolvida em detalhes nos captulos subseqentes.

Nesta Parte I, portanto, so desenvolvidas as caractersticas do teletrabalho e outras questes subjetivas e pessoais presentes nas teleatividades em termos de local de trabalho domstico, perfil pessoal do colaborador candidato ao teletrabalho e outros aspectos tangveis e intangveis.

Captulo 1Caractersticas do teletrabalho

-----------------------------------------------------------------O que que Natura e a Siemens tm em comum? Servios de classe Mundial? ISO 9000, ISO 14000? Uma linha de servios competitivos? Excelente atendimento ao cliente? Tecnologia avanada? No necessariamente nenhuma dessas razes, mas sim o fato de serem empresas que implantaram, com sucesso, o processo de teletrabalho, utilizando recursos tecnolgicos nas reas das telecomunicaes e informtica.

Vale salientar que o uso das telecomunicaes no teletrabalho no considerado algo totalmente inovador, pois, segundo Joel Kugelmass, h indicadores do seu surgimento nos Estados Unidos em 1857, na companhia Estrada de Ferro Penn. Nesta poca, a empresa usava o seu sistema privado de telgrafo para gerenciar o pessoal que estava distante do escritrio central, ao ser delegado aos funcionrios o controle no uso de equipamento e na mo de obra. Em outras palavras, a organizao seguia o fio do telgrafo e a empresa acabou por transformar-se num complexo de operaes descentralizadas.

Logo, o que realmente novidade nesta rea da organizao do trabalho, tanto no setor pblico quanto no privado, e, independente do tamanho da empresa, so as redes de telecomunicaes, de custo razovel e com alta performance organizacional, que se tornaram parceiras constantes e fundamentais na gesto das organizaes bem sucedidas.

A partir dos sistemas de informaes e de comunicaes ocupando a distncia fsica entre os empregados de uma mesma organizao e entre os empregados e os clientes, verifica-se a necessidade de se identificar as novas fronteiras do que se entende por local de trabalho.

De fato, a rea fsica onde se tradicionalmente trabalha no mais uma entidade tangvel e com fronteiras bem definidas, baseadas em regras e observao visual do processo de trabalho.

Nesta linha de raciocnio temos agora, dentro desta viso ampla e integrada, os processos gerenciais, convivendo com o trabalho remoto, eletronicamente gerenciado. Conseqentemente, a empresa no deve ter mais expectativas, neste processo de mudanas gerenciais, de dispor de funcionrios que chegam ao local de trabalho na hora marcada e ocupam suas funes pr-estabelecidas nas suas mesas cativas ou salas prprias.

Face a esta inovadora abordagem do teletrabalho, necessrio entender que na moderna empresa, a estrutura organizacional, a estratgia, a cultura, os papis e os processos esto interligados entre si, exigindo um novo alinhamento, equilbrio e harmonia organizacional. Portanto, as questes centrais das organizaes esto mudando e tm como fatores crticos para o sucesso do teletrabalho, o gerente, o supervisor e o empregado.

Logo, saber quando e em que funo adotar o teletrabalho to importante quanto saber onde no adotar o teletrabalho, pois j existe uma tecnologia de informao consistente e verstil para apoiar o trabalho fora do escritrio, mas ainda no existe a viso administrativa necessria para gerenci-lo.

Portanto, no devemos nos esquecer que o teletrabalho consubstancia o ato de exercer atividades que podem ser realizadas em um domiclio ou local intermedirio, visando a competitividade e flexibilidade nos negcios. Dessa forma, apontam-se como aspectos favorveis desse processo, alm de concentrao de esforos (focalizao): maior capacidade de adaptao s mudanas ambientais; estmulo para as organizaes analisarem a sua implantao para melhorar a produtividade e reduzir os custos com espao e o absentesmo; alavanca a tecnologia e os investimentos em pessoal, e assim, obtendo uma fora de trabalho mais eficiente e confivel. Dentre os setores que nos Estados Unidos esto adotando este sistema, destacam-se as seguintes reas: telecomunicaes, informtica, seguros, consultorias de empresas, auditorias, servios pblicos, propaganda, publicidade, universidades, gs natural etc.

No Brasil, sobressaem-se na adoo deste recurso organizacional, empresas tais como: Kodak, Dupont, IBM, Cisco, Movicarga, Proudfoot Brasil, Siemens, Semco, etc. Vale salientar que a utilizao do teletrabalho nas empresas independe do seu tamanho pois, encontramos sua aplicao em organizaes com 20 ou com 20.000 colaboradores.

Tendo em vista que o propsito do teletrabalho , em primeiro lugar, oferecer uma melhor resposta s empresas para enfrentar as presses do mercado e, em segundo, constituir um elemento-chave para o desenvolvimento estratgico das organizaes, sua implantao deve levar em conta a seguinte precauo: evitar apenas visar reduo de custos, com corte de pessoal. Assim, ao se adotar o teletrabalho dentro dos padres aconselhados, ele se torna um instrumento que beneficia a empresa, o empregado e a sociedade concomitantemente.

Destaca-se que, particularmente, na rea de recursos humanos, como em outras reas do conhecimento administrativo, o teletrabalho ainda um conceito de certa forma novo e pouco conhecido no Brasil, j tendo causado confuso terminolgica e alguns mal entendidos e, conseqentemente, m implantao nas organizaes.

Para obter a compreenso correta do termo telecommuting e para evitar estes rudos na comunicao no seu entendimento, apresentamos a seguir algumas palavras chave, em ingls, utilizadas no contexto do ensino e na prtica do comportamento organizacional no que diz respeito as alternativas para o trabalho.

fundamental ressaltar que nos principais idiomas europeus (alemo, espanhol, italiano, francs), incluindo o portugus, no h nenhum termo equivalente para a palavra inglsa commuting (ida e volta de casa ao trabalho), de onde se derivou a palavra telecommuting. Da a razo de utilizarmos a expresso telecommuting, no original em ingls, cujo termo correspondente portugus mais prximo o teletrabalho.

Numa era onde o emprego desapareceu, a atividade profissional domiciliar se firma como uma tendncia, no somente nos pases do primeiro mundo, mas tambm no mbito das naes emergentes.

Existe um ditado popular que diz o corao est em casa, e para milhares de americanos, onde os negcios e trabalho esto. Desta forma, o crescimento do Escritrio em Casa (Home Office) demonstra que, longe de ser um modismo como alternativa de trabalho flexvel, tornou-se um modo de vida, que no Brasil, j envolve organizaes pblicas e privadas de destaque no mbito empresarial.

Neste sculo XXI, assiste-se a um momento propcio para a legitimao do home office, onde as tecnologias de comunicaes existentes j permitem explorar quase todo o tipo de trabalho, a partir de casa, fazendo surgir nas empresas transformaes que trazem novas oportunidades de negcios e de trabalho.

Nestes termos, as novas possibilidades do home office um conceito considerado novo e se apresenta como uma alternativa criativa para transformar e incentivar o mercado de trabalho, ao se buscar uma combinao confortvel de estilo de vida e realidade econmica no pas.

Assim, trabalhar tambm em casa como colaborador, na realidade no significa uma atividade caseira amadora, pois necessrio disciplina, metas claras e realizveis e um bom planejamento de aes, e principalmente de vida.

Nos estudos j realizados nessa rea, detectou-se que as condies mais favorveis que mais se sobressaem com respeito ao teletrabalho, so as seguintes:

- pode-se recrutar colaboradores a partir de uma rea geogrfica maior;

- ocorre menos turn over de funcionrios talentosos que por alguma razo necessitam mudar de local fsico ou geogrfico;

- o absentesmo em virtude de doenas, trfego ou tempo ruim reduzido;

- os custos do escritrio central podem diminuir, e, concomitantemente poder haver aumento de produtividade e de eficcia;

- o ambiente de trabalho torna-se mais flexvel;

- os funcionrios no precisam ir ao escritrio todos os dias, e assim ganham tempo produtivo e tm menos stress provocados pelos congestionamentos no trnsito, pelas relaes conflitantes no trabalho etc.;

- h mais tempo com a famlia e dedicao ao lazer e aos hobbies.

No tocante s ameaas e partindo do pressuposto que o exerccio do trabalho em casa no se compatibiliza, necessariamente, a todos os empregados, destacam-se as seguintes:

- viso preconceituosa dos parentes e amigos;

- tdio em virtude do isolamento social;

- distrao com os membros familiares e invaso do espao profissional;

- gerenciamento falho do tempo em virtude da desateno e desorganizao de horrios de trabalho;

- frias, feriados e fins de semana podem se tornar dias de trabalho, pois muitos empregados no sabem quando parar de trabalhar.

Vale ressaltar, no entanto, que quando se opta pelo escritrio em casa (home office), algumas cautelas devem ser levadas em conta, tais como:

- evitar o isolamento/solido no exerccio das atividades profissionais;

- no procrastinar as decises e aes;

participar em uma rede de trabalhos e de contatos (groupware);

- participar em encontros informais com os outros profissionais da rea e da profisso;

- ter uma agenda de atividades sociais( lazer ou trabalho);

ser voluntrio em algum projeto na comunidade, no bairro ou no prdio residencial, ao intensificar seus contatos com amigos e parentes.

A seguir, a ttulo de exemplo, apresenta-se o caso da Kodak no Brasil, que h algum tempo j tem empregados trabalhando em casa, com o programa de implantao de teletrabalho, e resultados obtidos conforme descrito a seguir.

Quanto a infraestrutura de equipamentos instalados na casa do empregado cuidou-se da instalao de:

- linha telefnica exclusiva na casa do representante de vendas.

computador PC, com os programas DOS, Lotus 123 e Word Perfect.

- PCs foram substitudos aos poucos por notebooks com placa modem, que podem ser levados nas visitas ou viagens; (novos programas: Windows, Excel e Word);

- e-mail;

- sistema de gerenciamento, via computador, para pesquisa de situao de crdito posio de estoque etc.;

- Secretria Eletrnica,Bip/Pager ou dispositivo equivalente.

Quanto as vantagens dos colaboradores:

- o colaborador planeja as visitas a partir de sua casa, no precisando perder tempo indo at o escritrio;

- servios burocrticos podem ser feitos via computador;

- adiantamento em dinheiro tambm podem ser solicitados via computador e depois o valor creditado na conta do funcionrio;

- a agenda do dia, incluindo a lista de clientes a serem contatados pode ser verificada pelo terminal do computador;

- na visita ao cliente, o representante de vendas pode faturar o pedido naquele mesmo instante, verificando a situao de crdito e a posio do estoque para os produtos requisitados;

- o colaborador continua em permanente contato com a chefia e os colegas via e-mail, bip/pager ou telefone;

- o funcionrio vai empresa quando necessrio, para participar de reunies, receber orientao sobre estratgia de trabalho, assistir a cursos e palestras, receber bilhetes areos, acompanhar clientes.

Quanto aos controles realizados pela empresa:

- cada representante deve atingir uma determinada cota de venda no ms/trimestre;

- todo funcionrio nesse esquema faz, no incio de ano, um plano de ao, revisado trimestralmente junto a chefia.;

- o plano especifica ao, mtodos, envolvimento com outras reas etc.;

- empregado recebe prmios se ultrapassar a cota.

Escritrios Virtuais - Centros de Negcios

Face s novas demandas que esto surgindo no mercado de trabalho e de negcios e, visando satisfazer essas necessidades, j existem nas principais cidades do pas, os Escritrios Virtuais, tambm conhecidos como Centros de Negcios que prestam os seguintes servios para os profissionais que trabalham em casa, sejam teletrabalhadores ou empreendedores homebased:

- locao temporria de salas para escritrio, reunies, cursos, palestras e atividades congneres;

- endereo comercial e aluguel de caixas postais (particulares ou para empresa);

- servios de secretariado e digitao, fax e cpias xerogrficas, encadernao, consultoria em gesto empresarial e planejamento tributrio, assessoria contbil, fiscal e trabalhista, preparao de imposto de renda (pessoa fsica e jurdica).

Nos Estados Unidos, atuam em torno de 3500 destes centros de negcios, que movimentam em torno de US$ 2 bilhes por ano.

No Brasil, destacam-se os Centros de Negcios filiados a ANCN Associao Nacional de Centros de Negcios, o grupo HQ e a franquia Postnet, com 8 franqueados.

Tambm, por conta desta tendncia, j existem no nosso pas redes de lojas de informtica e de material de escritrio, que atendem a pequenos usurios, no mercado SOHO (Small Office Home Office) e estima-se que em 5 anos, este segmento responder por 40% do mercado nacional de informtica.

Estas so consideraes que indicam sem dvida, que est havendo uma transformao radical no conceito de trabalho/escritrio como estrutura fsica para o exerccio de atividades profissionais exercidas por pessoas de diferentes atividades em virtude, principalmente, da evoluo da informtica e das telecomunicaes e que esto diretamente relacionados evoluo do Escritrio em Casa e do Teletrabalho no Brasil.

A seguir so feitas algumas sugestes para tornar o home office de um Teletrabalhador mais eficaz:

- o ideal a instalao em casa, especialmente quando h possibilidade de entrada independente, o que permite maior privacidade no trabalho e que seja reservado s para home office;

- a instalao em apartamento tambm usual, mas pode haver algum tipo de embarao na recepo de clientes, por exemplo, j que os condomnios costumam ter normas rgidas de segurana e muitos deles no permitem atividades comerciais no local;

- se o imvel for uma casa, recomendado o reaproveitamento de reas disponveis e com espao razovel, como edcula, garagem, rea de servio ou terrao;

- dar preferncia por local com luminosidade indireta, evitando-se reflexos na tela do microcomputador;

- o mobilirio deve ser funcional, confortvel e adequado para pequenos escritrios;

- pode haver o reaproveitamento de mveis da casa, como poltrona, cadeira, estante, mesa, prancheta etc.;

- os equipamentos necessrios so microcomputador com placa de fax-modem, impressora, duas ou trs linhas telefnicas fixas, telefone celular, secretria eletrnica, pager, etc.;

- o teletrabalhador deve ter objetivos claros sobre o trabalho a ser executado, para que o Home Office no se transforme em local de execuo apenas de bicos;

- necessrio ter iniciativa, oferecer servio de qualidade e ter disciplina para evitar a interferncia da famlia ou moradores do imvel na atividade profissional;

- a despesa do escritrio tambm deve ser separada da domstica, por meio de uma contabilidade parte, que deve incluir gastos com material de escritrio, contas telefnicas, energia eltrica e assinatura e mensalidade devida ao provedor de acesso Internet, entre outros.

No tocante aos teletrabalhadores, suas atitudes e comportamentos ideais devero envolver os seguintes aspectos:

- ter mais de trs anos na funo que executa na empresa;

- ser disciplinado, responsvel e bem relacionado com seu chefe, colegas e os integrantes de outros departamentos na empresa;

- participar em reunies da empresa;

- obedecer os prazos (projetos, compromissos);

- checar diariamente as correspondncias e o e-mail;

- estabelecer uma rotina diria;

- deixar claro para a famlia que no deve ser interrompido enquanto trabalha;

- no trabalhar demais, folgar nos finais de semana e feriados e tirar frias;

- propor encontros sociais com os colegas de trabalho e com os amigos do bairro.

Muito embora a estatstica oficial brasileira estime ao redor de 2 milhes de PCs em funcionamento no pas, pode-se chegar aos 4 milhes se includos os equipamentos ilegais e contrabandeados. Hoje no Brasil, so mais de 1,66 milhes de usurios de e-mail, 2,57 milhes de usurios da Internet, movimentando R$400 milhes s com servios de acesso Web.

Estas so constataes refletem diretamente no mercado SOHO (Small Office Home Office) e est se tornando uma nova modalidade de gesto empreendedora no pas, haja vista que 79% dos acessos Internet feito de casa.

Nos Estados Unidos, o SOHO movimenta em torno de US$ 427 bilhes, por 14 milhes de americanos que trabalham em casa full time e por outros 13,1 milhes que trabalham part time em casa. No tocante aos teletrabalhadores existentes estima-se que hoje sejam em torno de 11 milhes em 300 das 500 maiores companhias neste pas.

No Brasil, estima-se que este segmento seja responsvel por 15% das vendas de equipamentos de informtica e estima-se que em 5 anos, responder por 40% do mercado nacional.

O arquiteto William J. Mitchell do Massachusetts Institute of Tecnology (MIT), Cambridge (Estados Unidos) em seu ltimo livro City of Bits, afirma que a residncia j adquire um novo sentido, tendo a sala de estar um computador para trabalho, diverso e educao.

Assim, uma nova realidade mundial chega ao nosso pas, e cada dia que passa, aumenta o nmero de pessoas que comeam a ter a sua base profissional, com relao direta de emprego (teletrabalhador) ou no (home office), na prpria residncia ou em pequenos escritrios (small office).

A este respeito, recente pesquisa realizada pela Link Resources nos Estados Unidos, indicou que de cada seis norte-americanos, um exerce suas atividades profissionais em casa. Este universo, que vem crescendo 12% ao ano, desde 1992, 31% trabalham por conta prpria, mas em tempo parcial, podendo utilizar o restante do tempo com a famlia, estudar, divertir-se entre outras coisas, exceto trabalhar; 17% trabalham como teletrabalhadores, ou seja, esto empregados, mas exercem suas atividades profissionais tendo a residncia como base profissional interligando-se com suas empresas via telefone, pager, modem e/ou computador, e, 22% tem um emprego tradicional e fora do horrio funcional, trabalham por conta prpria na prpria residncia.

No Brasil, de acordo com IBGE, um em cada quatro brasileiros trabalha por conta prpria e segundo um estudo da Fundao SEADE (Sistema Estadual de Anlise de Dados do Governo do Estado de So Paulo) e do DIEESE, uma pessoa em cada 20 que trabalham na Grande So Paulo usa a prpria residncia para o negcio prprio ou como empregado.

De acordo com o Wall Street Journal cada vez mais mulheres norte-americanas esto deixando empregos bem remunerados para trabalhar por conta prpria, tocando negcios com renda menor, mas com mais tempo para a famlia, principalmente para os filhos. Desta forma, executivas com altssima qualificao esto trocando os empregos nas grandes empresas para comearem seus prprios negcios, principalmente, pelo fato de sentirem que isso lhes d um maior controle sobre suas vidas, pois tm a residncia ou pequenos escritrios prximos ao lar e contam com o apoio de bases virtuais, as empresas de prestao de servio e os centros de negcios. Sabe-se que ao redor de um tero das empresas de pequeno porte nos Estados Unidos so de empreendedoras que nos ltimos 9 anos tiveram um crescimento de 43%, enquanto o nmero total de pequenos negcios cresceu 26%, includos os empreendedores masculinos.

Parte destas empresas capitaneadas por mulheres se utilizam de incentivos governamentais, inclusive a lei de minorias, cuja legislao inclui as mulheres. J no nosso pas, as mulheres (quase a metade da fora de trabalho) foram as primeiras a lucrar com um negcio em casa e de acordo com os dados do SEADE, 6% das empreendedoras atuam no prprio lar como autnomas e exploram principalmente atividades domsticas atuando em negcios relacionados com a arte plstica, alimentao, costura, tric e atividades assemelhadas. Ainda de acordo com recente pesquisa do SEADE (1998), houve um crescimento de 35% no nmero de autnomos na ltima dcada, o que j corresponde a 20,5% da populao ocupada na Grande So Paulo. Esta tendncia observada nos Estados Unidos comea a materializar-se no Brasil com executivas e profissionais liberais, trocando a condio de trabalhar na sede de uma empresa, pelo trabalho em casa ou em pequenos escritrios prximos ao lar, seja como teletrabalhadores ou como donas do prprio negcio, em busca de maior independncia e melhor qualidade de vida, semelhante ao que j vinha ocorrendo com os profissionais masculinos.

Conciliar casa e trabalho exige um elevado grau de organizao e reavaliao do significado pessoal para o tempo. Significa tambm saber planejar o seu negcio ou trabalho em casa e monitorar continuamente o seu grau de produtividade pessoal, ou seja, a capacidade profissional de realizar bons servios para o mercado, sem haver a necessidade de ser empregado ou, no caso de empregado, exercer adequadamente suas atividades em quaisquer locais, sendo consideradas as caractersticas de empreendedor ou intraempreendedor. O equacionamento deste sistema gravita em torno da busca de qualidade de vida, a administrao de tempo e eficcia empresarial.

As pessoas esto constatando a duras penas que o tempo um dos bens mais preciosos e um tesouro a ser preservado com unhas e dentes. O tempo que dedicamos a ns mesmos, aos nossos relacionamentos, sociedade, acaba dependendo do tempo consagrado ao trabalho e este ser uma atividade prazeirosa ou desagradvel, dependendo do significado pessoal que cada um de ns atribui ao tempo alocado ao trabalho.

Logo, na medida em que este mercado SOHO for evoluindo, por exemplo, atravs do acesso s vdeo-conferncias ou o videofone e as pessoas poderem se ver umas as outras enquanto conversam atravs do PC, as condies de trabalho sero otimizadas dentro da filosofia do escritrio virtual.

Neste sentido sobressai-se o caso da Compaq nos EUA que, desenvolve experincias de teletrabalho na qual seus empregados, cujas funes no exigiriam a presena diria no recinto do trabalho, poderiam ficar compartilhando o tempo existente entre visitas a clientes, fornecedores ou com a famlia.

De acordo com o renomado consultor norte-americano em teletrabalho Gil Gordon na sua publicao Telecommuting Review, nos prximos dez anos, toda empresa americana ter pelo menos um pequeno grupo trabalhando em casa, ainda que apenas um ou dois dias na semana.

Estes dados indicam, sem dvidas, que est havendo uma transformao radical no conceito de escritrio como estrutura fsica para o exerccio de atividades profissionais exercidas por pessoas de diferentes atividades, em virtude principalmente da evoluo da informtica e das telecomunicaes.

A empresa de consultoria Brasil Entrepreneur, face a estas consideraes, e visando contribuir para aperfeioar os profissionais desta categoria, para obter o mximo desempenho trabalhando em casa, e evitando as armadilhas de confundir comportamentos familiar e profissional, est desenvolvendo uma srie de atividades com parceiros, sendo umas delas workshops sobre prticas do teletrabalho, ao abordar os seguintes temas:

- teletrabalho: uma tendncia crescente no mercado de trabalho e de negcios;

- a mudana de paradigma: novas possibilidades de trabalho tambm em casa;

- vantagens e desvantagens do trabalho em casa;

- os ajustes necessrios na vida profissional e familiar no trabalho em casa;

- teletrabalhador X intraempreendedor : o dilema na gesto do trabalho em casa;

- o planejamento do trabalho em casa;

- o escritrio virtual e a prestao de servios em casa: equipamentos eletrnicos e de informtica necessrios, mobilirio, instalaes fsicas;

- as oportunidades de negcios e atividades profissionais adequados ao teletrabalho ;

- o teletrabalho passo a passo;

- as armadilhas do teletrabalho;

- o teletrabalho: mitos e concepes erradas;

- space planning e o teletrabalho;

- facility management e sua relao com o teletrabalho;

- a nova organizao no trabalho: cenrios contratual e legal;

- a integrao de deficientes no mercado de trabalho atravs do teletrabalho.

A seguir, a ttulo de contribuio para um melhor desempenho do trabalho distncia, so apresentadas as 12 regras do teletrabalhador:

(1) - forte automotivao : o teletrabalhador mais sensvel as distraes e disperso. Por outro lado, o isolamento pode afet-lo psicologicamente. Logo, necessrio automotivao;

(2) - autodisciplina : como o ambiente do teletrabalho no est sujeito ao controle fsico e visual do ambiente tradicional do escritrio, a autodisciplina fundamental;

(3) - competncias e preparao : o teletrabalhador tem de ter as competncias para a atividade em causa e, alm disso, tem de aprender a funcionar neste sistema;

(4) - flexibilidade e esprito de inovao : quem tenha dificuldades em se adaptar a novas situaes, no bom candidato ao teletrabalho;

(5) - formas de socializao : o teletrabalho coloca restries socializao. Solues mistas de tempo parcial em casa e no escritrio, a utilizao de Escritrios Virtuais, ou o incentivo aos encontros entre teletrabalhadores e clientes, so aconselhveis;

(6) - regime de voluntariado : nunca deve ser feita a seleo de teletrabalhadores por escolha administrativa; todos os candidatos devem ser voluntrios e escolhidos segundo critrios objetivos;

(7) - ambiente familiar : a famlia tem de ser considerada na anlise. Mas o Teletrabalho no deve ser mero recurso para resolver problemas domsticos;

(8) - combate aos exageros : o ambiente de isolamento pode gerar a dependncia em relao gula, alcoolismo e drogas. H que levar estes perigos em considerao;

(9) - ambiente adequado : tem de haver um espao claramente demarcado no lar para o teletrabalho. A separao em relao s atividades familiares crucial;

(10) - formao : treine os candidatos ao teletrabalho, os seus gerentes nas empresas e suas famlias;

(11) - sistema experimental : comece com uma equipe de voluntrios, crie um sistema experimental e ensaie alternativas mistas. Os testes funcionalidade do sistema devem ter, pelo menos, a durao de um ano;

(12) - regra nmero um : o teletrabalho no nem um prmio, nem sequer uma punio. apenas uma forma diferente de trabalhar.

Captulo 2O Teletrabalho veio para Ficar

-----------------------------------------------------------------Nos dias atuais, as empresas para se tornarem competitivas, tm que se concentrar no essencial, pois dentro de uma perspectiva moderna acabou-se a poca da organizao, seja pblica ou privada, que faz tudo.

No tocante a modernidade nas gestes das organizaes, s recentemente as empresas brasileiras comearam a despertar para o teletrabalho como instrumento para obter competitividade no mundo globalizado. Na realidade, esta j uma tendncia mundial, que preocupa algumas empresas nacionais e estrangeiras como o caso da Natura no Brasil, que em um dado momento chegou a manter mais de cem vendedores, representantes tcnicos de vendas e especialistas de produtos, trabalhando em casa.

Ao adotar o teletrabalho, a funo profissional exercida a partir da residncia do funcionrio, que assim, pode reduzir custos, aumentar a produtividade, obter mais satisfao pessoal e, conseqentemente, economizar espao interno do escritrio da empresa.

Contudo, a adoo do teletrabalho no nosso pas, encontra algumas barreiras, em virtude basicamente da cultura da exigncia da presena fsica no local de trabalho, como tambm, do hbito do funcionrio de ser tratado de forma paternalista e ter dificuldades para administrar o seu tempo.

Por outro lado constata-se que algumas organizaes que esto adotando o teletrabalho, treinam seu pessoal, e, em alguns casos transferem tecnologias e instalam nas residncias os equipamentos bsicos, tais como, PC, celular, pagers etc., onde o teletrabalhador tem que ter desempenho em qualidade igual ou melhor, como se o trabalho fosse realizado nos escritrios da empresa.

importante frisar, que no faz muito tempo, a auto-suficincia nas organizaes era considerada uma meta suprema, at que na medida em que, forada pela competio muitas delas reduziram suas estruturas, atravs dos downsizings e das reengenharias, buscando se especializar no seu negcio e visando atender melhor o cliente.

No entanto, vale a pena alertar para o fato de que algumas empresas imaginam estar aplicando o teletrabalho em sua gesto, quando na verdade esto apenas usando artifcios para reduzir custos, ou simplesmente, contratando servios, de onde podero surgir questes legais e trabalhistas, que comprometero o real significado do Teletrabalho. Por exemplo, pode ocorrer se mal administrado, o caso em que o funcionrio que trabalha em casa, move uma ao na Justia, demonstrando que trabalhava at a meia noite, e sem horas extras e ter grandes possibilidades de ganhar a causa com seu empregador.

Quando se observa os congestionamentos dirios de trnsito em So Paulo, imediatamente se indaga se um dia isso vai acabar. Os pessimistas por um lado, acham que ser inevitvel limitar a entrada de automveis na cidade ao adotar definitivamente o rodzio de carros, ou outra medida restritiva circulao dos veculos. A este respeito, de acordo com recente estudo do IPEA, So Paulo tem um prejuzo anual de R$346 milhes em virtude dos congestionamentos. Contudo, os mais otimistas dizem que o problema em um futuro no muito distante poder ser eliminado pela silenciosa revoluo da informtica e das telecomunicaes.

A este respeito, no Instituto para o Futuro, sediado na Califrnia (Estados Unidos), h algum tempo existe um grupo de cientistas sociais dedicados a avaliar o impacto que o computador est provocando nas relaes sociais e no trabalho. Uma das concluses que esta instituio chegou nos seus estudos foi que, particularmente nos Estados Unidos, homens e mulheres vivero socialmente ainda mais isolados, conversando por fax, telefone ou trocando mensagens pela Internet (e-mail).

Porm, o que que tudo isso tem a ver, por exemplo, com o catico trnsito das principais cidades brasileiras? simples. Deixando a filosofia de lado, os analistas identificam que o acesso informtica est levando um nmero cada vez maior de pessoas a passar mais tempo em casa, para trabalhar, se divertir, fazer exerccios fsicos, fazer refeies, tratar da sade etc. Por exemplo, o executivo paulistano profissional, que hoje sai de casa para trabalhar e viaja em mdia uma hora e meia a duas de automvel para chegar Av. Paulista, pode ser um animal em via de extino. Por pior que isso contribua para a determinao da qualidade das relaes sociais, estima-se que o trnsito em So Paulo tenha muito breve possibilidades de melhorar, em comparao com o que hoje.

Nos Estados Unidos, como j foi comentado em captulo anterior, existe o termo commuter, nome dado aos profissionais que se deslocam de casa para o trabalho todo dia na rotina de 9 s 5, que so os horrios de entrada e sada na maioria das empresas neste pas. A expresso teletrabalho derivado do termo commuter, uma palavra recente, que define os funcionrios que vo para o trabalho sem sair de casa, usando os recursos tecnolgicos disponveis, tais como PC, celular, pagers etc.

Desta forma, usando computador domstico, modem, pagers, e uma linha telefnica, j se pode comunicar com as empresas distncia e cumprir em casa ou em local virtual, a maioria das tarefas rotineiras, como ler e preparar relatrios, conversar com clientes por telefone e assim por diante, indo ao escritrio da empresa somente para reunies importantes, ou ento para manter contatos sociais com os colegas de trabalho.

Por esta razo, sabe-se que j h colaboradores selecionados em empresas brasileiras que podem pelos menos realizar parte de suas tarefas num escritrio domstico e que incluem profissionais que se beneficiam do teletrabalho tais como engenheiros e analistas de sistemas, jornalistas, vendedores, projetistas, arquitetos etc.

Por outro lado, as grandes empresas j oferecem a seus funcionrios a opo de trabalhar tambm em casa, e dentre elas destacam-se as empresas tais como a ITT, Nortel, Boeing. Mas, esta proposta revolucionria ainda enfrenta resistncias dos chefes que no querem perder o controle de seus funcionrios, o que dificulta assim a sua implantao, particularmente em empresas nacionais, pelo fato de no estarem habituadas ao controle remoto de seu pessoal.

Portanto, o que se busca, na realidade, e que no simples, repensar o papel do escritrio (work place), ao torn-lo cada vez mais um centro para administrar os funcionrios localizados fora da empresa, s vezes a centenas de quilmetros de distncia, em outras cidades, estados e at continentes. A este respeito, o escritrio muda o seu papel tradicional, ao se transformar num eventual centro de convenincia e de reunies peridicas dos funcionrios geograficamente distantes. Como afirmou Kugelmass, os apertos de mos, cada vez menos freqentes, ainda so interdigitais, mas os dgitos, com freqncia cada vez maior, so eletrnicos.

Esta a realidade atual: os constantes avanos das telecomunicaes no nosso pas, e a correspondente economia de escala, tornam o teletrabalho uma necessidade para a empresa que planeja continuar competitiva e lucrativa. Desta forma, diante da perplexidade que ora se vive, com a crescente turbulncia social, econmica e poltica, surge o teletrabalho como um dos meios para conquistar a eficincia sendo, portanto, uma das solues para as empresas brasileiras conviveram com a globalizao da economia e da concorrncia.

Ademais, percebe-se que as pessoas de uma maneira geral tendem a aceitar a necessidade de ficar em casa. Neste sentido, em recente pesquisa realizada com 18 teletrabalhadores por Robert Burenn, do Departamento de Sociologia da Universidade de Victoria, no Canad, mostrou que eles no querem mudar de rotina, apesar da imensa maioria trabalhar bem mais em casa do que na poca dos tempos no escritrio. Assim, ficou demonstrado neste estudo que 80% dos pesquisados preferem o teletrabalho antiga rotina e que 67% gostariam de trabalhar assim pelo resto de suas vidas

As Regras da Confiana

A este respeito, renomado especialista Charles Handy (Age of Unreason) denominou Regras de Confiana, alguns pressupostos bsicos para administrar os funcionrios que no se vem. Segundo ele, caso se queira usufruir das eficincias e dos benefcios do Teletrabalho, tem-se que redescobrir como comandar organizaes baseados mais em confiana do que em controles, porque a tecnologia por si s no suficiente.

Assim, de acordo com Handy, so sete os princpios fundamentais que se deve ter em mente ao falar de confiana, quando, particularmente, se est administrando os teletrabalhadores, conforme explicitado a seguir.

1. Confiar no acreditar cegamente.

imprudente confiar em pessoas que no se conhece bem, que no se observou em ao durante um certo tempo. Na prtica, difcil conhecer profundamente as pessoas da organizao quando se tem mais do que cinquenta pessoas. Cada uma dessas cinquenta pessoas, por sua vez, conhece outras cinquenta e assim por diante. Grandes organizaes no so, portanto, incompatveis com o princpio da confiana, que deve ser construdo sobre relacionamentos constantes e grupos menores.

2. Confiana requer limites.

A confiana ilimitada , na prtica, irrealizvel. Por confiana, as organizaes entendem segurana: acreditar na competncia de algum e no seu compromisso com um objetivo. Uma vez definido o objetivo, o indivduo ou a equipe pode desenvolver seu trabalho por conta prpria. O controle vem depois, quando os resultados forem obtidos. No se trata, porm, de permissividade. A liberdade com limites funciona melhor quando a unidade de trabalho auto-suficiente e possui a capacidade de resolver seus prprios problemas.

3. Confiana demanda aprendizado.

Uma arquitetura organizacional baseada numa relativa dependncia e grupos de relacionamento constante empurra a organizao na direo de uma espcie de estrutura federativa que est se tornando cada vez mais comum. Uma condio necessria a capacidade de mudar. Os grupos constantes precisam ser sempre flexveis o bastante para mudar quantas vezes for necessrio. Eles tambm precisam estar em dia com as mudanas, sempre explorando novas opes e novas tecnologias. Eles precisam criar uma verdadeira cultura de aprendizado. A escolha das pessoas para esses grupos , portanto, crucial. Cada indivduo tem de ser capaz de se auto-renovar.

4. Confiana firmeza.

Quando se comprova que a confiana foi depositada na pessoa errada no porque as pessoas sejam mentirosas, mas porque elas no correspondem s expectativas ou porque no se pode contar com elas para o que se precisa , ento aquela pessoa tem de ir embora. Quando no se pode confiar, preciso novamente criar um checador, com todos os sistemas de controle que isso implica. A confiana incompatvel com qualquer promessa de emprego para toda a vida. porque a confiana to importante, mas tambm to arriscada, que as organizaes tendem a restringir seus assuntos estratgicos a um pequeno grupo de pessoas.

5. Confiana exige obrigaes.

Unidades auto-suficientes responsveis por obter resultados especficos so o alicerce necessrio de uma organizao baseada na confiana, mas grupos com muito tempo de convivncia podem criar seus prprios problemas aqueles das organizaes dentro da organizao. Para o trabalho como um todo, os objetivos das pequenas unidades tm de ser compatveis com os objetivos do todo. As declaraes de princpios e misses so uma tentativa de promover essa integrao, assim como as campanhas em prol da qualidade total ou excelncia.

6. Confiana requer relacionamento.

Compartilhar objetivos ainda requer contato pessoal para torn-los reais. Segundo John Naisbitt, a alta tecnologia tem de ser contrabalanada com altos relacionamentos para erguer organizaes altamente confiveis. Paradoxalmente, quanto mais virtual se torna uma organizao, maior a necessidade do grupo de se conhecer pessoalmente. Os encontros servem mais para as pessoas se conhecerem do que para despachos. As reunies, entretanto, so diferentes. Nelas se fala mais em processos de que em tarefas. As videoconferncias so mais destinadas s tarefas, mas elas so mais fceis e produtivas se os indivduos conhecem uns aos outros como pessoas, no apenas como imagens numa tela.

7. Confiana requer lderes.

As unidades assentadas em organizaes baseadas em confiana demandam uma multiplicidade de lderes no lugar de sistemas de controle. Certa vez, numa conferncia, foi feita uma comparao com uma equipe de remadores num rio durante uma competio. Oito homens remavam de costas o mais rapidamente possvel, sem conversar uns com os outros e dirigidos por algum que no remava, era o lder porque era o nico que podia ser visto por toda a equipe. Em terra, o lder o capito, que escala o time e o mantm unido. Nos treinos, o tcnico que, indubitavelmente, o mais influente nesse trabalho. Esse exemplo mostra que a liderana no pode ser inteiramente exercida por uma nica pessoa, no importa o quanto ela possa ser boa.

Captulo 3O teletrabalho sob a perspectiva do Executivo

-----------------------------------------------------------------O lar onde se dorme, alimenta-se, assiste-se televiso, estuda-se, relaxa-se - e onde tambm cada vez mais se est trabalhando, ou seja, exercendo o teletrabalho. Trata-se da alternativa de trabalho flexvel, quanto ao local, onde os empregados passam a exercer suas atividades profissionais, antes realizadas nos escritrios ou at mesmo no cho de fbrica, e, em locais diversos tais como suas residncias ou em locais intermedirios entre suas casas e a empresa (escritrios virtuais). O teletrabalho, uma forma de trabalho que oferece benefcios importantes s empresas, como tambm flexibilidade do indivduo para um convvio da famlia, responsabilidade no trabalho, alm de reduzir o stress e as despesas provenientes das constantes idas e vindas ao escritrio.

O mundo dos negcios est saindo rapidamente da Era Industrial e entrando na Era de Informao, que assim, requer novos estilos de liderana, tais como o uso do teletrabalho. Por outro lado, existem gerentes que questionam e demonstram preocupao a respeito desta nova forma de trabalho, mesmo j tendo provas de que o teletrabalho um estilo bem sucedido de executar atividades ou tarefas pelos colaboradores.

Contudo, importante que os gerentes entendam o que teletrabalho, e como funciona, para que eles possam decidir, baseado em informaes confiveis, se esta forma de trabalho flexvel funcionaria com sucesso nas suas organizaes.

Dentre as vantagens do teletrabalho para o gerente, a mais importante simplesmente que se consegue resultados melhores, ou seja, aumento da eficincia, e da eficcia na produo que convergem para o bem estar do colaborador e o crescimento da empresa.

Desta forma os funcionrios que adotam o teletrabalho, esto descobrindo que eles sofrem menos interrupes no ambiente de trabalho e, como conseqncia, conseguem desenvolver mais atividades em um nico dia. Assim, eles esto se sentindo mais satisfeitos com seu trabalho e com suas empresas.

Com isso, a disposio melhora, porque os teletrabalhadores tm mais controle sobre seu trabalho e sua vida privada.

Neste sentido, o fato de ser teletrabalhador fora a pessoa a ser melhor gerente, pois:

a) - pode-se ser mais inteligente com respeito a maneira como se trabalha, ao se orientar mais para os resultados da equipe;

b) - estimula-se a enfocar quais so exatamente as expectativas para cada subordinado, e como medir estas expectativas;

c) - avalia-se os empregados no que eles produzem, e no em quantas vezes eles so vistos;

Logo, o teletrabalho ajuda os colaboradores a alcanarem metas organizacionais mais importantes tais como economizar dinheiro, espao etc., no recrutamento e na manuteno de pessoal de excelente nvel por ser possvel lhes oferecer melhores opes de trabalho. importante considerar que apesar de ser sutil, o teletrabalho ajuda as pessoas a serem bons vizinhos na comunidade, por contribuir na reduo da poluio do ar e no congestionamento de trnsito. Neste sentido, nos Estados Unidos, em algumas cidades, as empresas so obrigadas a reduzir as idas e vindas ao trabalho (commuting), e o teletrabalho uma das maneiras mais objetivas e prticas de reduzi-las.

Tambm, em relao ao sucesso profissional preciso se assegurar que a rea funcional alcance certos objetivos, e o teletrabalho uma tima ferramenta para isto.

Os gerentes podem assim, ter os mesmos benefcios pessoais que seus subordinados, pois, ao se praticar o teletrabalho, se consegue focar na melhor atividade, e assim produzir mais.

Quando se avalia um programa de teletrabalho bem sucedido, se constata que os gerentes foram lderes ao apoiar esta nova tendncia. Contudo, as pesquisas revelam que muitos gerentes tm dvidas sobre o teletrabalho. Com a ajuda de exemplos bem sucedidos, examina-se a seguir, as seis preocupaes mais freqentes relativas ao teletrabalho e suas consideraes pertinentes.

PREOCUPAO N. 1: No se sabe se o Teletrabalhador est de fato trabalhando.

A questo mais importante saber escolher as pessoas adequadas, estabelecer as metas corretas, e examinar os produtos/servios que so produzidos. No se deve se importar se a pessoa est em casa escutando pagode, ou vendo TV, desde que ela faa o trabalho que lhe foi determinado.

Na realidade h necessidade de se selecionar empregados que esto, pessoalmente motivados, so responsveis e bem organizados. Por isto, deve-se treina-los e dar-lhes metas claras, confiando que eles faro o trabalho do modo programado, pois bons empregados produzem, no importa onde ou quando.

O fato das pessoas estarem no escritrio, no implica que elas estejam trabalhando pois h muitas distraes que interrompem o trabalho.

Portanto, a principal questo do teletrabalho sempre ser com respeito aos resultados. Muitos gerentes se enganam achando que o empregado est digitando , quando na verdade ele est cochilando na sua mesa, embora oua-se o clicar do teclado do computador. Isto no gerenciar. O verdadeiro gerente privilegia os resultados e, portanto, precisa-se ser muito mais orientados para resultados.

PREOCUPAO N. 2: O contato com o empregado

Algumas pessoas trabalham "full time", mas comumente nas empresas que adotam o teletrabalho onde um empregado trabalha distncia um ou dois dias por semana, deve ser sempre o gerente que decide a freqncia de seu trabalho.

Caso no se concorde que eles trabalhem todos os dias a distncia, eles podem trabalhar um ou dois dias por ms e, conforme for, o nmero de dias que eles trabalhem em casa pode ser aumentado.

Por outro lado h empresas onde o teletrabalho em tempo integral e outros em certas ocasies, especialmente, quando h necessidade de se concluir um trabalho mais importante. Se h necessidade de se ver as pessoas, pode-se convid-las a virem ao escritrio, isto sem considerar que j existe tecnologia avanada, como, por exemplo, os pequenos aparelhos de vdeo coloridos, do tamanho de um baralho de cartas que permitem as pessoas se verem nos laptops.

Logo, importante salientar que j existem tecnologias novas que ajudam a trabalhar melhor a longa distncia, na realizao de tarefas profissionais.

PREOCUPAO N. 3: Sobrecarga para os que ficam no escritrio.

Em virtude da ausncia dos teletrabalhadores nos escritrios, imagina-se que pode ocorrer uma sobrecarga de trabalho para os colegas que ficam, podendo causar desta maneira um certo impacto negativo na sua implantao.

por isto que as atividades profissionais dos teletrabalhadores precisam ser bem planejadas para que tudo no caia nos ombros dos seus colegas que permanecem na empresa.

Neste sentido, j existem empresas onde grupos de empregados que trabalham em casa, esto usando o e-mail e o voice-mail para se comunicarem com a matriz. Alm disso, constata-se que estes teletrabalhadores conseguem fazer mais contatos com os clientes, enquanto que a equipe do escritrio se empenha mais nas questes administrativas afim de dar apoio aos teletrabalhadores havendo desta maneira, bastante entrosamento entre eles.

Contudo, importante tambm que os teletrabalhadores e os colegas que ficam na empresa sintam que a distribuio de responsabilidades justa, porque isto que faz o sistema funcionar.

bsico que haja o planejamento e a comunicao entre esses grupos, sendo necessrio reunir os grupos para estabelecer o nvel de responsabilidades de cada um, afim de que cada indivduo se sinta satisfeito com seu papel, e sabendo o que esperar dos outros dentro do grupo. Desta maneira o trabalho flui melhor, e sem surpresas ou conflitos desnecessrios.

O que fica claro neste aspecto que os princpios do bom gerenciamento so aplicveis tanto aos que so teletrabalhadores quanto aos que no so teletrabalhadores. Em suma, para um bom gerenciamento importante que a comunicao e o relacionamento entre ambos grupos de funcionrios seja sempre aberta e transparente.

PREOCUPAO N. 4: Teletrabalhadores do trabalho extra e so inconvenientes aos gerentes

Desde que as necessidades e expectativas estejam bem estabelecidas h comunicao de maneira diferente quando o teletrabalho adotado. No h mais comunicao cara a cara; em vez disto, depende-se mais do telefone, e-mail, phone-mail e do fax.

Logo, a mudana mais significativa como se comunicar com os teletrabalhadores nos dias em que eles esto trabalhando em casa, ou em outro lugar alternativo.

Por isto j se percebe que mudaram significativamente o planejamento e a organizao das reunies. Anteriormente haviam muitas reunies espontneas e, freqentemente os seus participantes apareciam no ltimo momento. Agora, h dias certos em que o pessoal sabe quais so para reunio, sabendo de antemo quando vai ser, se preparando de fato, e conseguindo tomar as decises durante sua realizao agora que h um dia agendado para tal fim.

PREOCUPAO N. 5: Todo mundo vai querer adotar o Teletrabalho

Sabe-se que as pessoas procuram manter a vida privada separada do trabalho. Mais importante, que a maioria das pessoas no tem funes que se adequam em programas de teletrabalho, como o caso de alguns tcnicos na rea de produo que obviamente no podem adot-lo. H outras pessoas que fazem trabalho de apoio, atendem o telefone, e respondem a questes feitas pelo pblico. Por outro lado, h algumas pessoas que, na realidade, no tm perfil de teletrabalhador, e outros, tem um ambiente em casa que no permite exercer a sua funo profissional adequadamente. Portanto, o teletrabalho certamente no serve para todo mundo.

Logo, o gerente precisa usar de competncia ao selecionar um bom teletrabalhador, pois sabe-se que existem pessoas mais eficientes quando trabalham com outros colegas, sendo portanto o trabalho no escritrio da empresa o melhor local para elas trabalharem. Por outro lado, h pessoas que desperdiam energias quando trabalham no escritrio da empresa. Estas devem trabalhar em casa, pois existem os aspectos relacionados com suas personalidades favorveis em um Programa de Teletrabalho.Quando as pessoas que querem praticar o teletrabalho, mas no o podem por alguma outra razo, deve-se oferecer-lhes opes. Quanto mais alternativas oferecidas, mais satisfeitas elas ficam e melhor clima organizacional obtido. Por exemplo, podem ser oferecidas outras opes flexveis de trabalho tais como, a semana comprimida, tempo parcial, etc.

PREOCUPAO N. 6: O Teletrabalho custa caro

Em algumas empresas por exemplo, o custo de espao comparado com o espao que no se precisa mais alugar compensa o custo de implantar o teletrabalho. Mas, h tambm outras estratgias de reduo de custos que podem ser usadas, tais como; dividir o uso de computadores laptop e utilizar mveis usados. Logo, como se pode constatar, h muitas maneiras de minimizar os custos de implantao do teletrabalho.

A ttulo de exemplo, existe o caso de uma empresa onde h uma central de atendimento (call center) que precisa de oito horas por dia, para atender seus clientes. Sabe-se tambm que os teletrabalhadores que trabalham nestas centrai precisam de softwares e hardwares especiais que so muito caros. Mas, constatou-se que o grupo desta empresa mais produtivo - oito teletrabalhadores fazem o servio de dez empregados no escritrio. Em 18 meses a empresa, por meio do teletrabalho, recuperou o custo do equipamento, e depois disto comeou a ter lucro.

Logo, a qualidade e a quantidade de trabalho aumentam, na medida em que se mantm os empregados mais competentes e, que, normalmente so mais difceis de se recrutar. Nos Estados Unidos, a rea de RH j constata que 50% das pessoas que procuram emprego, ou que se est admitindo, perguntam se nas empresas existem opes de trabalho flexvel, como o Teletrabalho. Portanto, esta forma de trabalho flexvel um investimento que trar grandes retornos para as empresas, pois, importante manter melhores profissionais, em virtude do custo de empregar e treinar este pessoal ser alto e difcil encontr-los j preparados e treinados.

Recrutar e selecionar bons profissionais , hoje em dia, de fato muito difcil, e uma vez que eles esto na empresa, fundamental mant-los.

Alm do mais, perde-se menos tempo com entrevistas e treinamento para prepar-los adequadamente, liberando os gerentes para se dedicarem ao seu trabalho. Logo, o teletrabalho um investimento e no uma despesa.

Captulo 4O passo a passo do teletrabalho

-----------------------------------------------------------------O teletrabalho uma forma de trabalhar comprovada por particularmente todo tipo de empresas. Este captulo se destina a auxiliar os teletrabalhadores e seus gerentes a obterem xito, seja trabalhando em casa, em um local virtual ou outro local fora do escritrio convencional.

Antes de iniciar sua implantao, precisa-se de regras bsicas para ser adotado. A este respeito, as organizaes que implantaram este programa j desenvolveram normas e orientaes que abrangem vrios temas tais como, a elegibilidade dos candidatos, o relacionamento do teletrabalhador com pessoal e vizinhos, gerenciamento de riscos, a compra de equipamentos, a assistncia tcnica, a confidencialidade das informaes da empresa etc.

Assim, sero tratados a seguir os seguintes aspectos quanto a implantao do teletrabalho:

- tarefas de planejamento ;

- equipamento;

- trabalhando no escritrio de casa;

- comunicao.

Tarefas de Planejamento

Identificao de Tarefas

A primeira atividade no estabelecimento deste programa identificar as tarefas que se pode fazer enquanto se pratica o teletrabalho, pois sabe-se que o exerccio de atividades profissionais fora do escritrio funciona melhor para certas funes.

a) Agenda de Trabalho

O prximo passo escolher os dias que se vai trabalhar a distncia. Assim procedendo, facilita-se a vida dos envolvidos ao adotarem o teletrabalho nos mesmos dias todas as semanas. Se no se tem certeza quantos dias se precisa, deve-se comear com um dia. Uma vez determinado os dias de teletrabalho, precisa-se programar os horrios e planos de trabalho. Uma das vantagens do teletrabalho que se pode ser mais flexvel na elaborao do esquema de trabalho. Planeja-se o dia para maximizar o perodo de maior produtividade, levando em conta ao mesmo tempo as necessidades pessoais do funcionrio.

b) Flexibilidade

Para o Teletrabalhador, o ideal ter flexibilidade, ou seja, estar ao mesmo tempo disponvel para atender seus clientes, colegas e gerentes. Se se vai poder fazer algumas escolhas, pode-se trabalhar no mesmo horrio do escritrio, ou ento comear mais cedo ou mais tarde, podendo tambm escolher outra hora de sua convenincia. Neste caso, fica-se disponvel para ligaes telefnicas 4 horas ao dia, e se trabalha o resto em horrio flexvel. Ter uma rotina de trabalho no dia de Teletrabalho ajuda enfocar e aproveitar o tempo melhor.

c) Programao

Lembre-se que se precisa antecipar e levar para casa os materiais e recursos que sero necessrios para o dia de teletrabalho. Preparar uma lista para levar na tarde anterior, uma maneira fcil de assegurar que se tem tudo que se precisa. A segunda lista, para fazer vai ajudar reservar tarefas para os dias de teletrabalho; da sabe-se de antemo qual o trabalho que ser efetuado. Com o decorrer de sua utilizao, descobre-se que a habilidade de organizar o trabalho no seu dia de teletrabalho evolui a medida que se habitua com a rotina.

Equipamentos Necessrios

Um telefone imprescindvel. Precisar ou no de um computador depender do trabalho que se fizer, pois revises, pesquisas, leitura, planejamento, dar telefonemas, no requerem computadores. Certos equipamentos e servios tornam o teletrabalho mais fcil. voice mail, e electronic mail, por exemplo, permitem a pessoa ficar em contato com o escritrio sem interromper seus colegas, ou a si mesmo. Uma secretria eletrnica, bip, pagers, so tambm teis. Neste aspecto, geralmente os clientes no sabem que o Teletrabalhador est em casa.

Porm, importante conhecer a poltica da empresa sobre a utilizao dos equipamentos. Ela deve fornecer informaes importantes tais como, qual o equipamento que ela fornece ou no, quem fornece assistncia tcnica, quem paga as despesas de consertos, e os procedimentos de segurana de informaes. Existem ainda as empresas que podem alugar ou fornecer os equipamentos aos Teletrabalhadores.

Se se utiliza computador, a segurana das informaes um fator crtico. Deve-se, por isso, manter cpias de segurana contra panes de eletricidade ou mesmo falhas do hardware. Deve-se salvar freqentemente o trabalho num disquete, a cada hora, conforme os casos. Para se proteger contra o vrus de computador, no se deve usar programas sem antes submet-los a um antivrus e sempre passar o scandisc no comeo e no fim do dia de teletrabalho.

Uma secretria eletrnica ou voice mail residencial, tambm til. Se se tem s uma linha de telefone para uso do servio e particular, deve-se gravar duas mensagens, e altern-las conforme o uso.

Hbitos de Trabalho em Casa

importante reunir e comunicar a famlia para que ela possa ser informada sobre estas novas condies de trabalho. quando devem ser estabelecidas regras e possveis mudanas na organizao familiar. Em geral no bom ter crianas pequenas ou idosos que requerem muita ateno em casa, enquanto se est trabalhando na residncia. Se no se tem algum em tempo integral para ajudar, corre-se o risco de acabar se envolvendo com o atendimento a estas pessoas e afetando o trabalho. Se se tem crianas em idade escolar, deve-se trabalhar durante o perodo em que elas esto na escola, ou ento quando h um segundo adulto na casa, que passa auxiliar nesta tarefa, pois o Teletrabalho no substitui as creches.

necessrio ser incisivo com pessoas que podero interromper o trabalho em casa, tal como a famlia, os amigos, e os vizinhos, pois se est trabalhando, s que no na empresa. Ento, parar ou ser interrompido uma vez ou outra at que faz bem; o exagero destas situaes que podem prejudicar a eficincia do trabalho. Neste sentido, deve-se ter disciplina para estabelecer o comeo e fim da jornada de trabalho ao fazer uma atividade especfica, como se realmente estivesse no escritrio convencional da empresa.

Portanto, no se deve trabalhar sem limite tal como no escritrio, pois h um momento para comear e outro para parar; por isto, deve-se interromper o trabalho de vez em quando, pois corpo e mente precisam de descansos curtos, com por exemplo, dar uma volta a p ou de bicicleta ou trabalhar no jardim.

Quanto ao local de trabalho, fundamental para o funcionrio que pratica o teletrabalho que ele seja planejado tanto em termos de segurana, como de conforto. A esse respeito sugere-se o seguinte:

- o ideal ter um espao separado do resto da casa, de preferncia uma sala separada;

- verificar se a cadeira e mesa so adequadas para se trabalhar com conforto. A altura normal da mesa 73,37 cm., e caso se trabalhe com computador, a altura 65,78 cm. A cadeira deve ser confortvel e ajustvel;

- a iluminao deve ser boa. Deve-se ter cuidado com o excesso de luz, pois ela pode causar vista cansada e dores de cabea;

- fazer o possvel para manter o barulho ao mnimo; as crianas que choram, o aparelho de aspirador, os cachorros latindo, do uma impresso negativa de profissionalismo, e so uma distrao irritante;

- prestar ateno aos fios e cabos que se pode tropear. Conectar o computador ou fax a um filtro de linha, e manter o equipamento longe da luz direta e calefao.

Comunicao Eficiente

Um dos fatores de sucesso na prtica do teletrabalho o processo de comunicao no exerccio das atividades profissionais, especialmente entre o Teletrabalhador e os colegas, de forma espontnea, pois quando se trabalha fora do escritrio no se vai ter tanto desta comunicao. No comeo, os colegas at compensam a ausncia do Teletrabalhador, ligando para ele com alguma frequncia. Mas, eventualmente, eles juntam os recados e ligam menos vezes para discutir os assuntos pendentes. Acumular recados e transmiti-los de uma s vez tambm uma das vantagens do teletrabalho, visto que assim haver menos interrupes durante o horrio de trabalho.

A maioria dos Teletrabalhadores constatam que h menos comunicao cara a cara porque, elas podem ser substitudas em muitas ocasies pelo telefone e por comunicaes escritas. Naturalmente, quando o caso de primeiros contatos, negociaes, ou para estudar informaes visuais que no podem ser compartilhadas remotamente, as reunies na empresa so necessrias. Contudo, descobre-se que o nmero de reunies diminui, mas as que houverem sero mais bem preparadas e mais proveitosas.

Deve ser lembrado que, com uma boa comunicao tanto o pessoal na empresa como os funcionrios que trabalham em casa se sentem melhor, pois necessrio manter os canais abertos. Neste sentido, um importante aspecto desta comunicao no teletrabalho fazer com que todo mundo conhea a agenda horria do Teletrabalhador.

Por outro lado, se o Teletrabalhador no informa aos clientes que est em casa, possivelmente, eles nunca sabero que ele est trabalhando fora do escritrio da empresa.

Portanto, de uma maneira geral, devem ser informadas s pessoas os dias e as datas de teletrabalho, quando se recebe telefonemas, e, quando se trabalha no escritrio. Ao serem fornecidos os horrios por escrito, fica mais fcil para todos envolvidos no programa lembrarem os dias da semana que os Teletrabalhadores esto em casa.

Porm, aconselha-se que todos os funcionrios relacionados direta ou indiretamente com o teletrabalho devem ser avisados pessoalmente para depois transmitir esta informao por escrito por meio de um bilhete, correio eletrnico, ou um aviso nas suas mesas de trabalho.

Algumas recomendaes na comunicao de teletrabalho so descritas a seguir.

Antes de comear o teletrabalho, o chefe deve discutir o assunto com os colegas. uma boa oportunidade para se expressar a preocupao sobre o resultado do teletrabalho com respeito aos colegas, e igualmente para que eles manifestem seus anseios e tirem suas dvidas. Por exemplo, eles podem pensar que vo precisar fazer parte do trabalho. A discusso em equipe e a comunicao aberta permitiro que todos demonstrem as suas preocupaes e tirem suas dvidas.

Haver ocasies em que se precisa de ajuda do escritrio para, por exemplo, conseguir um nmero de telefone de um cliente, uma informao etc. Neste sentido, deve-se pedir a uma colega para ser seu intermedirio no escritrio enquanto se est ausente nunca se esquecendo de avaliar se o que se pede razovel ou no.

Sabe-se, contudo que normalmente os Teletrabalhadores que trabalham em casa no mesmo dia tornam-se bons parceiros.

Logo, partindo desta consideraes, devem ser adotados os seguintes procedimentos:

- planejar reunies regulares para discutir os relatrios de atividades, para que se saiba o que vai ser feito e o que j foi feito;

- promover reunies pessoais que podem ser substitudas por conferencias telefnicas;

- no substituir as comunicaes escritas, pois d menos trabalho para os colegas, e fica mais fcil de acompanhar o assunto em pauta;

- manter contato com o escritrio e vice-versa. Lembre-se, possivelmente se precisa estar em contato com o escritrio com a mesma freqncia de antes, s que de maneiras diferentes;

- coletar os recados nos horrios previstos, facilita o trabalho de colegas, verificando o e-mail e voice mail;

- dar retorno s ligaes telefnicas em horrios pr-determinados, informando o horrio em que as chamadas devem ser feitas. O retorno de chamadas recomendado somente quando