Tema 1 Estratégias na Organização...

CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico

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Tema 1 – Estratégias na Organização

Projeto Pós-graduação

Curso MBA em Engenharia da Produção

Disciplina Gestão da Produção

Tema Estratégias na Organização

Professor John Jackson Buettgen

Introdução

Olá! Você está prestes a iniciar o estudo do tema “Estratégias na

Organização”. Porém, antes de iniciar a leitura do conteúdo, acompanhe o

vídeo de apresentação do professor John, em que ele apresenta os conteúdos

a serem abordados, bem como seus objetivos. Bons estudos!

Vídeo disponível no material on-line.

Problematização

A empresa Sweet Live Cakes faz aproximadamente 20.000 bolos por

ano em dois tamanhos diferentes, ambos baseados na mesma receita. As

vendas chegam ao seu pico na época do Natal, quando a demanda é

aproximadamente 50% mais alta que no período mais calmo do inverno.

Para aproveitar o período de ociosidade, a Sweet Live Cakes elaborou

uma estratégia baseada em duas novas linhas de produto:

A primeira, chamada de Bolo do cliente, consiste em bolos de diferentes

tamanhos, os quais podem conter mensagens personalizadas solicitadas pelos

clientes. O consumidor envia o texto com a mensagem para a loja que, na

sequência, a envia por e-mail para a fábrica. A demanda prevista é de

aproximadamente 1.000 bolos por ano, principalmente em datas festivas, como

o Dia dos Namorados e o Dia das Mães.

A segunda, chamada de Bolo Individual ou Cup Cake, consiste em uma

nova linha de bolos pequenos, direcionados para o consumo individual. A


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demanda prevista para este tipo de bolo é de 4.000 por ano. Em comparação

aos demais produtos existentes, sua distribuição ocorre de uma forma mais

uniforme ao longo do ano.

Aparentemente, a estratégia de lançar duas novas linhas é bem

interessante, porém não está surtindo o efeito esperado. A cúpula

organizacional acaba identificando problemas graves em relação às

estratégias, e resolve reunir seus gestores para que, juntos, identifiquem a

causa. Depois de discutir os detalhes, os gestores conseguem identificar quatro

possibilidades:

Primeira: As estratégias operacionais e funcionais estão fora da

realidade da empresa. Foi necessário muito investimento, mas a qualificação

dos colaboradores para o novo mix de produtos deixou a desejar.

Segunda: As estratégias que, aparentemente estavam alinhadas com a

realidade da empresa, não alcançaram os resultados esperados. Muitos

colaboradores não entenderam a entrada dos cup cakes no mix de produtos.

Terceira: Foram identificados problemas sérios com a motivação dos

colaboradores e com o processo de comunicação interna, pois algumas

pessoas não desempenham o trabalho ou simplesmente não sabem o que a

empresa espera delas.

Quarta: Há disputas de poder na organização, o que atrapalha muito a

cooperação entre as diferentes áreas.

Como você pode constatar, a situação da organização está bastante

complicada. E, para tentar resolver o problema, a cúpula da empresa resolveu

indicar o melhor executivo de operações da empresa, ou seja, VOCÊ!

E agora, qual solução seria a mais acertada para solucionar os

problemas da empresa?

Analise as opções a seguir e pense em qual delas seria a solução mais

viável para a empresa alcançar resultados efetivos e estrategicamente

alinhados.

Opção1: Você procura ajuda externa e contrata uma empresa de


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consultoria para refazer as estratégias corporativas.

Opção 2: Você cria uma força tarefa interna para promover o

alinhamento entre as estratégias corporativas, funcionais, operacionais e

individuais (micro estratégias).

Opção 3: Você elabora um programa de treinamento sobre as

estratégias que já estavam definidas.

E agora, qual das opções é a mais correta?

Antes de responder essa questão, vamos dar continuidade aos nossos

estudos, pois tenho certeza que tudo que você aprenderá o ajudará a escolher

a melhor alternativa!


Estratégia na organização

Pois bem! Quero dar continuidade aos nossos estudos fazendo uma

pergunta:

Por que a globalização impacta nas organizações?

A resposta está diretamente relacionada ao fornecimento de novas

referências e padrões de consumo. Imagine a seguinte situação: você mora em

um país de fronteiras fechadas, em que só é possível consumir aquilo que é

produzido no mercado interno. Nessa situação hipotética, você, enquanto

consumidor, munido das modernas ferramentas de tecnologia da informação e

comunicação, saberia da existência de produtos diferentes daqueles a que está

fadado a consumir. Num processo de abertura desse país, a entrada de

produtos importados abriria uma possibilidade de consumo desses novos

produtos, o que colocaria a indústria nacional em estado de alerta. Diante

dessa realidade, as organizações só teriam duas alternativas: sucumbir ao

concorrente ou se ajustar ao interesse do consumidor, o que inevitavelmente,

necessita de decisões por parte dos gestores de produção.

Outro aspecto que também demanda um olhar do gestor de produção

para a estratégia é a necessidade de respostas adequadas, precisas e


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rápidas ao mercado. O elevado nível de competitividade faz com que as

organizações precisem ser pontuais na aplicação e eficientes no uso dos

recursos que têm a sua disposição. A obtenção desse nível de competitividade

passa pela rapidez com que a organização percebe e se ajusta a esta nova

realidade. Fazer algo bom, mas depois que o concorrente já o fez, pode fazer

com que a organização perca o timming do negócio.

Devido à alta concorrência, a dinâmica dos interesses do mercado é um

aspecto relevante a ser observado, pois os consumidores são bombardeados

diariamente com todo tipo de informação, desde novos produtos que são

lançados, até novas aplicações para produtos antigos.

Portanto, cabe às organizações desenvolverem a sua flexibilidade,

ajustando-se assim a estes interesses do mercado.

As organizações também precisam ficar atentas às mudanças

comportamentais e sociais, pois a nossa sociedade está em constante

transformação. Portanto, se as pessoas mudam, as organizações também

devem mudar.

Agora que você já sabe um pouco mais a respeito da Estratégia

Organizacional, vamos discutir sobre a sua decomposição. Analise a imagem a

seguir e veja que a Estratégia Organizacional é decomposta em Estratégias

Funcionais, Operacionais e, posteriormente, em Micro Estratégias.


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Figura 1: Decomposição do planejamento nas organizações

Fonte: o autor, baseado em Serra; Torres; Torres (2004) e Slack et al (2008)

No vídeo a seguir, o professor Jonh irá explicar mais detalhadamente

como funciona a decomposição do planejamento, além de discutir sobre as

definições das responsabilidades de cada nível organizacional em relação ao

planejamento.


Estratégia Corporativa

Você sabe qual é o conceito de Estratégia?

Sabe qual é a diferença entre Estratégia e Planejamento Estratégico?

Sanar estas questões é muito importante, pois é comum as pessoas

confundirem esses conceitos.

Para Serra, Torres e Torres (2004) a diferença entre eles seria:

Estratégia empresarial: é o conjunto dos meios que a

organização utiliza para alcançar seus objetivos. Tal processo

envolve as decisões que definem os produtos e os serviços para

Planejamento Organizacional ou Corporativa

Planejamento Tático ou Funcional (Produção)

Planejamento Operacional (Qualidade)

Planejamento Operacional (Estoques)

Planejamento Tático ou Funcional (Marketing, etc.)

Planejamento Operacional (Fabricação)

Planejamento Operacional (Preços e Produtos)

Planejamento Operacional (Publicidade e Propaganda)

Planejamento Operacional (Vendas)


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determinados clientes e mercados e a posição da empresa em

relação aos seus concorrentes.

Planejamento estratégico: é o processo pelo qual se procura

determinar como a organização deve atuar em relação ao ambiente,

definindo-se os objetivos e as estratégias para alcança-los.

O autor Oliveira (2012), afirma que:

Planejamento Estratégico corresponde ao estabelecimento de

um conjunto de providências a serem tomadas para a

situação em que o futuro tende a ser diferente do passado.

Entretanto, a empresa deve ter condições e meios de agir

sobre as variáveis e fatores, de modo que possa exercer

alguma influência sobre este futuro. (OLIVEIRA, 2012, p.4)

O mesmo autor complementa que o processo de planejar envolve um

modo de pensar, e um modo salutar de pensar envolve questionar: o que,

quando, quanto, para quem, por que, por quem e onde. Perguntas básicas,

cujas respostas podem mudar o destino das organizações.

O resultado do processo de planejamento, normalmente, é concretizado

em um documento denominado Plano Estratégico. Contudo, segundo algumas

interpretações, o próprio ato de refletir sobre a organização, seus processos e

seu futuro é muito mais rico do que o documento propriamente dito.

Para saber mais sobre a importância do processo de planejamento,

acompanhe o vídeo a seguir!

Vídeo disponível no material on-line!

Considerando o que foi apresentado, a gestão das operações se encaixa

como função responsável pela organização de todo o inter-relacionamento dos

diversos recursos necessários à consecução dos objetivos organizacionais. Por

isso a necessidade do conhecimento total e envolvimento pleno com a

Estratégia Organizacional.

Surge, como consequência natural, a pergunta:


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Como a Gestão de Operações pode interferir na estratégia corporativa?

Para compreendermos melhor, façamos uma análise do processo de

transformação, que é a grande atividade da área de Produção.

Figura 2: Modelo do processo de transformação e a participação da produção

Fonte: Baseado em Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 9) e Maranhão e Macieira (2004, p. 18)

Analisando a imagem é possível percebermos que ao processar os

recursos transformados, a Produção gera produtos, os quais irão gerar uma

percepção por parte dos consumidores. Essas percepções, sejam positivas ou

negativas, devem ser assimiladas pela organização, inclusive pela área de

Produção, e devem ser incorporadas aos objetivos estratégicos. Desta forma,

alguns problemas podem ser eliminados e pontos positivos fortalecidos.

Assimilar as percepções do mercado e incorporá-las aos produtos

é a grande contribuição da Produção para a Estratégia Corporativa.

Para que você possa se aprofundar mais sobre a importância da

estratégia, acesse o vídeo sugerido a seguir. Intitulado “A Gestão Estratégica

por Waldez Ludwig”, ele mostra o olhar de Waldez sobre a importância da

estratégia como ferramenta de gestão eficaz. O objetivo da palestra é

direcionado para o setor público, mas todos os conceitos apresentados são

oriundos das empresas privadas, logo os exemplos também têm origem nesse

RECURSOS

TRANSFORMADOS

Materiais

Informações

ConsumidoresOperações e

processos

transformam as

entradas

INSUMOS

Objetivos estratégicos

da organização

PRODUTOS CONSUMIDORES

Ouvindo o cliente

AMBIENTE COMPETITIVO

MERCADO

RECURSOS

TRANSFORMADORES

Instalações

Pessoas

Ouvindo os processos


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setor.

http://www.youtube.com/watch?v=YwbOn4dNSCU

A capacidade de contribuição

As organizações precisam evoluir e aprender constantemente, tanto em

sua totalidade quanto em cada uma das suas funções organizacionais

(Marketing, finanças, recursos humanos, produção etc.). Cada uma delas deve

contribuir de forma significativa para a estratégia corporativa.

Neste cenário, quais seriam os papéis a serem exercidos pela função

produção?

Para Slack, Chambers e Johnston (2009), a produção teria três papéis

básicos na organização:

Implementadora (ou executora): A Produção deve fazer a

estratégia acontecer, transformando decisões estratégicas em

realidade.

Apoiadora (ou seguidora): A Produção deve apoiar a estratégia,

desenvolvendo objetivos apropriados para a utilização dos recursos

que administra.

Impulsionadora (ou líder): A Produção deve fornecer os meios

para a obtenção de vantagem competitiva.

Como Implementadora, cabe à Produção colocar em prática as

decisões, pois elas são abstratas, não tendo nenhum sentido real se não forem

praticadas.

Do que serviria a decisão de lançar um produto para atender a um

determinado nicho de mercado se a Produção não o projetasse, produzisse e

disponibilizasse para distribuição ao mercado? Podemos inferir, portanto, que

por mais extraordinária que fosse uma estratégia, nenhum resultado

igualmente extraordinário seria obtido se a Produção fosse inepta para colocá-

la em prática.

Como Apoiadora, a Produção tem a responsabilidade de criar as

http://www.youtube.com/watch?v=YwbOn4dNSCU


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condições para que a estratégia seja colocada em prática. Em outras palavras,

é a produção se adaptando à estratégia, não a estratégia se ajustando às

condições da produção.

Imagine a seguinte cena:

Diretor: - Vamos lançar uma linha de camisetas bem coloridas, para

atender aos jovens da região nordeste.

Gerente de Produção: - Impossível Sr. Diretor. A nossa máquina de

estampar só consegue reproduzir quatro cores.

Percebe-se que apoio, definitivamente, não é a base da resposta

deste gerente de produção. Mas será que a resposta não poderia

ser:

Gerente de Produção: - Sr. Diretor. A nossa máquina de estampar

consegue reproduzir, no máximo, quatro cores. Precisaríamos de um

tempo para que pudéssemos comprar uma máquina com a

capacidade desejada. Acredito que seriam necessários dois meses

para estarmos prontos para este tipo de lançamento.

Como Impulsionadora, a Produção oferece o diferencial que permite

criar as condições para a perenidade do sucesso da empresa. Nesta situação,

ela acaba oferecendo até mais do que se esperava dela, dando à empresa a

possibilidade de escolhas. Encaixam-se neste contexto, principalmente, os

saltos tecnológicos, as melhorias de processos e as reduções de custos.

Mas qual seria a participação da Produção nos resultados globais e

a sua real capacidade de influência na estratégia das organizações?

Para Hayes e Wheelwright (1984, apud SLACK et al, 2008, p.63), tudo

seria uma questão de capacitação da própria produção. Pois, quanto maior a

capacidade de resposta da produção às demandas do mercado, maior o

impacto de suas ações na estratégia corporativa.

Analise a seguir os quatro estágios propostos por Hayes e Wheelwright:

Estágio um: Indica uma Produção que mais atrapalha do que

ajuda na conquista dos objetivos estratégicos. Passiva, puramente


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reativa, mostra-se incapaz de contribuir positivamente, além de

assumir uma postura critica e não colaborativa com a estratégia.

Estágio dois: A Produção já tenta se comparar aos concorrentes.

Ainda não tem uma capacidade criativa, mas já consegue identificar

as melhores práticas da concorrência e adequá-las ao seu próprio

uso.

Estágio três: Neste estágio a Produção já está entre as melhores

do mercado. Ainda não é a melhor, mas pode se tornar assimilando

claramente os objetivos estratégicos de sua organização.

Estágio quatro: Neste estágio a Produção já tem a capacidade

de oferecer diferenciais competitivos importantes para a

organização, deixando de ser mera executora e se tornando

participante efetiva da definição das estratégias globais.

A figura a seguir ilustra esta teoria:

Figura 3: Modelo dos quatro estágios de Hayes e Wheelwright

Fonte: Hayes e Wheelwright (1984 apud SLACK et al, 2008, p. 63)

Estágio 4

Fornecer uma

vantagem competitiva

Estágio 3

Vincular estratégia com

as operações

Estágio 2

Adotar as melhores

práticas

Estágio 1

Corrigir os piores

problemas

Internamente

neutros

Externamente

neutro

Internamente

encorajador

Externamente

encorajador

Preparando a

organização

Tão bom quanto

os concorrentes

Claramente

melhorar na

indústria

Redefinir as

expectativas da

indústria

Aumentando as capacidades das operações

Au

me

nta

nd

o o

im

pa

cto

estr

até

gic

o


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Objetivos de desempenho

O próximo passo é a definição dos objetivos de desempenho estratégico

da organização, os quais devem estar associados ao planejamento estratégico

a aos interesses do público-alvo. Pois é através deles que a empresa transmite

ao mercado como quer ser reconhecida.

Dentre os inúmeros objetivos de desempenho existentes, podemos

destacar os seguintes:

Qualidade: Produzir bens/serviços com desempenho de

qualidade mais alto do que a concorrência. (Exemplo: Ferrari).

Velocidade: Ser mais ágil do que a concorrência no atendimento

dos clientes (exemplo: Sedex, McDonald’s, empresas de disque-

pizza).

Confiabilidade: Ter confiabilidade na entrega dos bens/serviços

melhor do que a concorrência, ou seja, cumprir as promessas

(Brastemp, correios, bombeiros etc.).

Flexibilidade: Ser capaz de reagir de forma rápida a eventos

repentinos e inesperados (Defesa Civil, empresas de serviços

customizados, empresas que atendem necessidades específicas do

cliente).

Custo: Produzir bens/serviços a um custo mais baixo do que a

concorrência (lojas de R$1,99, Casas Bahia etc.).

Ético-social: Produzir bens/serviços respeitando a ética nos

negócios e a sociedade em geral (O Boticário).

As empresas buscam atuar com base em seus objetivos de

desempenho, porém sempre irão se destacar apenas por alguns (o ideal seria

pelo menos dois, o que impediria a perda de foco), os quais serão investidos

mais recursos. São esses que irão definir a “marca” das empresas no mercado

a qual atuam.

Com os objetivos claros, as decisões tomadas em qualquer nível da


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organização serão coerentes e tenderão ao acerto, pois passam a obter a

vantagem do esforço sinérgico. Todos os esforços vão para a mesma direção,

evitando desperdício de recursos de qualquer ordem.

No vídeo a seguir, o professor John irá discutir sobre os objetivos de

desempenho como traços de personalidade organizacional. Não deixe de

conferir!


Planejamento Tático ou Funcional

Os processos executados pela área de Produção são os aspectos

operacionais da estratégia organizacional. Logo, os interesses organizacionais

precisam refletir sobre a forma de como é planejada a atividade de Produção.

Surge, assim, o Planejamento Tático ou Funcional.

Obviamente, a escolha da forma de atuação da operação em seus

processos internos se baseia na estratégia organizacional, mas suas próprias

competências e interesses também servem de fonte de inspiração.

Skinner (1969 apud CORRÊA; CORRÊA, 2006, p. 55) aponta alguns

motivos que levariam a função Produção a gerir estrategicamente a operação.

Vejamos algumas destas razões:

As operações envolvem uma grande quantidade de situações e a

maior parte dos investimentos em capital das organizações. Esse

volume de investimentos nos faz concluir que facilmente os

resultados operacionais e financeiros da organização têm grande

dependência do sucesso da gestão e organização da produção;

A maioria das decisões das operações inclui recursos físicos, cuja

natureza implica em inércia decisória. Em outras palavras, decorre

um tempo entre a tomada de decisão e a percepção de seu efeito.

Essas decisões, uma vez que tomam efeito, são praticamente

irreversíveis, seja pela dificuldade em fazê-lo, seja por uma questão


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do alto custo para desfazê-las. Isso implica em responsabilidade na

tomada de decisões.

As decisões estratégicas impactam diretamente sobre a forma como

a empresa será capaz de competir no mercado.

Pensando nos elementos propostos por Skinner, fica óbvio

que a estratégia da função Produção tem um grande impacto na

organização. Sendo assim, deve se conectar diretamente à

estratégia corporativa.

Mas como isso acontece?

Para entendermos a estratégia da função Produção, vamos recorrer ao

modelo proposto por Slack, Chambers e Johnston (2009).

Nesse modelo, os autores sugerem que elaborar a estratégia da

Produção é uma ação que sofre diferentes influências e interpretações, que

podem variar entre si conforme a ótica em que se faça a análise. De forma

isolada nenhuma delas dá uma ideia do que deveria ser a estratégia de

Produção, mas juntas demonstram as influências sobre sua elaboração.

Perspectiva da Estratégia de Operação

Perspectiva bottom-up

O que a experiência da

operação sugere que

seja feito

Perspectiva do mercado

O que o

posicionamento

estratégico definido

requer da operação

Perspectiva da operação

O que é possível obter

dos recursos da

operação

Perspectiva top-down

O que a organização

espera da operação

ESTRATÉGIAS DA

OPERAÇÃO


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Fonte: Baseado em Slack, Chambers e Johnston (2009; p. 62)

A premissa é de que conhecendo suas influências, a operação possa

determinar o melhor caminho para assumir os seus papéis de apoiadora e

implementadora, contribuindo efetivamente para os resultados corporativos.

Assim, essas quatro perspectivas poderiam ser assim definidas:

1- A estratégia da produção é um reflexo “de cima para baixo” (top

down) do que o grupo ou negócio todo deseja fazer.

2- A estratégia da produção é uma atividade “de baixo para cima”

(bottom-up), em que as melhorias da produção cumulativamente

constroem a estratégia.

3- A estratégia da produção envolve traduzir os requisitos do mercado

em decisões da produção.

4- A estratégia da produção envolve explorar as capacidades dos

recursos da produção em mercados eleitos.

O planejamento funcional é uma oportunidade para a Produção

demonstrar o seu papel na organização. Acompanhe o vídeo a seguir!


Planejamento Operacional

Independentemente do tamanho da empresa e ramo a qual ela se

dedica, algo é comum a todas: a necessidade de planejar. Isso implica em

tomar um grande número de decisões que compõem o planejamento ou

derivam dele. Veja algumas dessas decisões:

Quanto se deve fabricar de cada linha de produtos nos próximos

dias, semanas ou meses;

Tipos de produtos e/ou serviços a oferecer daqui a dois, três ou dez

anos;

Evolução da tecnologia nos próximos anos;

Necessidade de investimentos futuros;

Adoção de novos processos e tecnologias;


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Ampliação e/ou construção de novas instalações;

Contratações futuras de pessoal e treinamento;

Necessidades de matérias-primas.

Perceba que muitas das decisões apresentadas têm uma conexão direta

com as ações do dia a dia da área de produção da empresa. Tais elementos

refletirão na forma como a empresa vai agir para colocar em prática as

orientações/tendências/definições do Planejamento Funcional e do

Planejamento Corporativo. Veja que estamos falando de um “efeito cascata”.

Uma boa programação de produção pode assegurar o atendimento das

necessidades dos clientes, apoiando o objetivo de desempenho de “rapidez”,

que poderia ter sido uma das decisões do planejamento corporativo.

Contudo, nada disso teria qualquer efeito se as pessoas da organização

não colocassem em prática, de forma assertiva, as decisões dos diversos

níveis de planejamento.

Para que você possa refletir melhor a respeito do planejamento

operacional no dia a dia da produção, acompanhe o vídeo a seguir.


Micro Estratégia

Para Whittington (2002, p. 119):

“a organização funcional fracassa quando o tamanho e a

diversidade do negócio produzem uma complexidade operacional

superior à capacidade de compreensão da alta gerência”.

Tentando esclarecer as questões interpretativas da estratégia, Roleau

(2006) cita alguns conceitos importantes e que podem ser considerados

complementares, como o discurso e a ação. Esses conceitos são assim

definidos:

Sensemaking: é a interpretação e compreensão que os gerentes

fazem da estratégia com base nas informações que recebem.


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Sensegiving: é o processo de influência no resultado através da

comunicação clara de seus anseios aos membros da equipe, de

forma a ganhar o seu apoio.

Importante: Sensemaking significa “criação de sentido”, ou seja,

geração de significados que possam ser valiosos para os indivíduos e,

consequentemente, para as organizações.

O artigo sugerido a seguir, intitulado: “Decisões estratégicas e

informação: sensemaking organizacional como abordagem alternativa”,

esclarece o conceito sobre o sensemaking demostrando como a subjetividade

da interpretação humana tem impacto nas decisões que tomamos.

http://www.portaldeperiodicos.unisul.br/index.php/EeN/article/view/55/55

As pessoas têm interesses, valores e percepções diferentes, portanto,

podem acontecer interpretações incorretas em relação às estratégias da

empresa por parte dos níveis hierárquicos. Esse erro será repassado para

todos que estiverem envolvidos na sequência do processo, conforme podemos

observar na figura a seguir:

Sensemaking como forma de dar sentido à estratégia

Fonte: o autor, baseado em Balogun e Johnson (2005)

Alta Gerência

Média

Gerência

Base da

Organização

ESTRATÉGIA DEFINIDA

xyz

ESTRATÉGIA

rst

ESTRATÉGIA

rst

RESULTADOS

INESPERADOS

=

Alta Gerência

Média

Gerência

Base da

Organização

ESTRATÉGIA DEFINIDA

xyz

ESTRATÉGIA

xyz

ESTRATÉGIA

xyz

RESULTADOS

PLANEJADOS

=

AM

BIE

NT

E C

OM

SE

NS

EM

AK

ING

AM

BIE

NT

E S

EM

SE

NS

EM

AK

ING ESTRATÉGIA

xyzESTRATÉGIA

xyz

Entendimento do

ocupantes do cargo

Entendimento do

ocupantes do cargo

http://www.portaldeperiodicos.unisul.br/index.php/EeN/article/view/55/55


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Perceba que uma estratégia qualquer (xyz, no exemplo), se não for bem

entendida por todos, pode ser executada de forma inadequada, gerando um

resultado totalmente diferente do esperado (no caso, rst).

As facetas da micro estratégia. Vídeo disponível no material on-line!

Comunicação

Uma interpretação adequada, de forma que faça sentido para todos,

gera um nível de comprometimento maior por parte das pessoas envolvidas,

aumentando consideravelmente a possibilidade de acerto.

Mas qual é o papel da comunicação no processo de compreensão da

estratégia?

Para saber a resposta, acesse o vídeo disponível no material on-line!

Ao analisar a contribuição das pessoas, Chiavenato (2004) afirma que a

maneira como elas trabalham nas organizações depende basicamente de

como seu trabalho foi planejado, modelado e organizado.

A expectativa que se tem em relação à atuação das pessoas, tem suas

regras definidas nas políticas da empresa, nas normas e nas descrições do

cargo. Portanto, se todas as conexões entre esses documentos e os níveis

superiores de planejamento forem respeitadas, o seu simples cumprimento

assegura a contribuição efetiva de cada profissional com a estratégia

corporativa.

Revendo a Problematização

Muito bem! Acredito que você já teve tempo suficiente para refletir sobre

o caso apresentado no início dos estudos deste tema. Caso queira assistir ao

vídeo de problematização novamente antes de responder, acesse o vídeo

disponível no material on-line!

Analise as opções a seguir e pense em qual delas seria a solução mais

viável para a empresa alcançar resultados efetivos e estrategicamente

alinhados.


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Opção1: Você procura ajuda externa e contrata uma empresa de

consultoria para refazer as estratégias corporativas.

Opção 2: Você cria uma força tarefa interna para promover o

alinhamento entre as estratégias corporativas, funcionais, operacionais e

individuais (micro estratégias).

Opção 3: Você elabora um programa de treinamento sobre as

estratégias que já estavam definidas.

Feedback

Opção 1: Essa alternativa até poderia ser uma solução, porém neste

caso ela seria a sua última opção. Precisamos partir do princípio de que

ninguém conhece melhor a organização do que aqueles que a vivenciam. Se a

organização já está com problemas com os resultados que não alcança, não

seria interessante perder ainda mais tempo para contextualizar os consultores

externos. Além disso, os profissionais da própria empresa poderiam se sentir

desprestigiados e considerar a contratação da consultoria como uma ação

intervencionista.

Opção 2: Essa é uma excelente alternativa! Lembre-se que ao longo do

tema você viu que há uma conexão entre os diferentes níveis de planejamento,

criando um efeito cascata nas estratégias. Se essa conexão for rompida, as

ações estratégicas dos níveis inferiores estarão totalmente desconectadas

daquelas que eram as intencionalidades da cúpula organizacional. Podem até

conseguir resultados, mas totalmente diferentes daqueles que eram esperados.

Ao montar uma força tarefa e alinhar as estratégias dos diversos níveis, você

estaria promovendo um efeito sinérgico altamente positivo para a empresa,

pois todos esses níveis estariam buscando os mesmos resultados, mesmo com

ações diferentes.

Opção 3: Essa não é a melhor alternativa, pois, provavelmente, não

surtiria o efeito esperado. Lembre-se que o caso informou que nem todas as


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estratégias estão alinhadas com a estratégia corporativa, portanto, treinar as

estratégias corretas ajudaria, mas treinar aquelas que não estão alinhadas só

aumentaria o problema.

Síntese

Durante os nossos estudos a respeito das Estratégias na Organização,

pudemos verificar que os diversos níveis de planejamento têm uma inter-

relação profunda, gerando o “efeito cascata”. Desta forma, aprendemos que os

interesses organizacionais expressos no Planejamento Corporativo chegam à

base operacional, onde cada profissional contribui de acordo com as suas

competências e responsabilidade claramente definidas.

Assim, concluímos que grande parte do sucesso das estratégias está

associada ao fato de que sejam executadas de forma adequada por parte de

quem às elabora e de quem as executa.

A você, especialista em Engenharia de Produção, cabe a tarefa de

identificar as conexões entre os planejamentos e assegurar que todos estejam

alinhados, aumentando as chances de se obter os resultados que a

organização busca.



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Referências

BALOGUN, J.; JOHNSON, G. From Intended Strategies to Unintended

Outcomes: the Impact of Change Recipient Sensemaking. Organization

Studies, v. 26 n. 11, p. 1573-1601, 2005.

CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. 2a ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de Produção e Operações:

manufatura e serviços. 2a ed. São Paulo: Atlas, 2006. 690 p.

MARANHÃO, M.; MACIEIRA, M. E. B. O processo nosso de cada dia:

modelagem de processos de trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004. 250

p.

MOREIRA, D. A. Administração da Produção e Operações. 2a ed. São

Paulo: Cengage Learning, 2008. 624 p.


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Atividades

1- O Planejamento Corporativo ou Organizacional é uma ação pensada em

longo prazo, assim como as decisões que envolvem investimentos e

ampliações da estrutura, por exemplo. Considerando que essas decisões de

alto nível estão muito distantes dos profissionais da base operacional, como

eles poderiam contribuir para a consecução dessas estratégias corporativas?

a) A obrigação de garantir a contribuição estratégica dos colaboradores é dos

supervisores, cuja ação rigorosa é suficiente.

b) Cada colaborador tem um conjunto de atividades definidas para ele (nas

descrições de cargo, nas normas, nos manuais dos colaboradores etc.). Se

esses documentos estiverem corretos, a simples execução das suas atividades

de rotina já garante a contribuição estratégica.

c) Eles não precisam se preocupar com isso, afinal é responsabilidade da

direção da empresa.

d) Eles precisam buscar alternativas melhores do que as estratégias definidas,

mostrando que sabem o que estão fazendo.

2- Os objetivos de desempenho poderiam ser comparados à “bandeiras”

acenadas pela organização, indicando como ela gostaria de ser reconhecida

pelo mercado. Esses objetivos de desempenho são: qualidade, velocidade,

confiabilidade, flexibilidade, custo e ética-social. Analise as opções a seguir e

indique qual delas seria a mais adequada para as organizações.

a) Devem buscar todos os objetivos, com o máximo de empenho possível.

b) Devem tentar alcançar aquele que exigir menos recursos, afinal é necessário

reduzir custos.

c) Devem focar nos mesmos objetivos seguidos pelos concorrentes. Se é bom

para eles, deve ser bom para todos que estiverem no mercado.

d) Focar em um ou dois objetivos, preferencialmente que estejam diretamente


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conectados à estratégia organizacional.

3- A Produção elabora o planejamento funcional e toma o planejamento

corporativo como referência, mas o faz ciente de que sofre diferentes

influências e interpretações, que podem variar entre si conforme a ótica em que

se faça a análise. Essas perspectivas são: bottom-up, top-down, mercado e

operação. Na prática, das alternativas a seguir, qual apresenta a opção mais

relevante para aplicação dessa análise?

a) Mostrar os limites da Produção para a cúpula, de forma que não exijam mais

do que ela é capaz de produzir.

b) Dar à produção a capacidade de interpretar as influências que sofre, de

modo a elaborar um planejamento funcional ajustado às suas possibilidades e

aos interesses estratégicos organizacionais.

c) Identificar os pontos fracos da Produção, atuando como ferramenta de

melhoria de processos.

d) Assegurar que nada foi esquecido na hora de planejar, portanto, é apenas

uma ferramenta de orientação para processo de planejamento.

4- Como foi discutido ao longo do tema, todas as decisões tomadas na

organização devem levar a ações que estejam conectadas aos interesses

organizacionais expressos no Planejamento Organizacional, como um efeito

cascata. A partir desse contexto, o Planejamento Operacional leva a que tipo

de ações dentro da organização?

a) Elaboração da previsão de demanda, a elaboração do planejamento

agregado e do plano mestre de produção, do modelo de gestão da cadeia de

suprimentos, entre outros.

b) É o planejamento realizado pela própria operação, para o atingimento de

seus próprios interesses.

c) Aquelas empreitadas pela cúpula organizacional, que determinam como a

operação deve funcionar.


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d) Com a execução das atividades dos operadores de máquinas, que precisam

fazer aquilo que é estratégico para a organização.

5- Micro estratégia é um olhar para as ações individuais ou grupos muito

pequenos. Essas ações têm uma grande influência do Sensemaking, que nada

mais é do que a interpretação e compreensão que os gerentes fazem da

estratégia com base nas informações que recebem. Das opções a seguir, qual

é a mais relevante para tentar explicar as causas desse fenômeno?

a) Tem relação direta com o fato de haver uma estrutura organizacional

exagerada.

b) Os interesses escusos das pessoas envolvidas.

c) Falhas nos documentos que promovem a circulação de informação.

d) Interesses e valores pessoais, percepções, disputas de poder e outras

subjetividades intrínsecas aos próprios indivíduos.


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Gabarito comentado

Questão 1

Alternativa correta letra b: Pois os documentos organizacionais são

hierarquizados, em um efeito cascata. Assim, as descrições de cargo estão

alinhadas com a estratégia organizacional e o seu cumprimento garante a

contribuição deste colaborador.

Questão 2

Alternativa correta letra d: Pois as empresas buscam atuar sobre os seis

objetivos de desempenho, mas sempre irão se destacar em apenas alguns (o

ideal seriam dois, o que inibiria a perda de foco), nos quais a empresa investirá

mais recursos. São esses que irão definir a “marca” da empresa no mercado

em que atua.

Questão 3

Alternativa correta letra b: Pois, ao conhecer as suas influências, a operação

pode planejar melhor suas ações, assumindo o seu papel de apoiadora e

implementadora estratégica.

Questão 4

Alternativa correta letra a: Pois as ações diárias da organização são

diretamente determinadas pela previsão de venda, planejamento agregado,

plano mestre de produção e pelo modelo de cadeia de suprimentos, todos

influenciados pelo Planejamento Funcional e Corporativo.

Questão 5

Alternativa correta letra d: Pois as pessoas têm interesses, valores pessoais e

percepções diferentes, além da política organizacional com suas disputas de

poder. Enfim, são inúmeras as causas para este fenômeno.

Tema 1 Estratégias na Organização...

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